Accord UES GROUPE AFNOR relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels GEPP/SWP
Entre L’Union Economique et Sociale (UES) Groupe AFNOR (77572481800205) situé 11 rue François de Pressensé 93210 SAINT-DENIS
Représentée par
Et Les organisations syndicales ci-dessous désignées
L’organisation syndicale CFDT, représentée par , en sa qualité de délégué syndical central de l’UES Groupe AFNOR ;
L’organisation syndicale CGT, représentée par , en sa qualité de déléguée syndicale centrale de l’UES Groupe AFNOR ;
L’organisation syndicale CFE-CGC, représentée par , en sa qualité de délégué syndical central de l’UES Groupe AFNOR ;
Il a été convenu ce qui suit :
Préambule
A un moment particulier où des facteurs exogènes comme l’impact sur la subvention pour la mission d’intérêt General de l’association AFNOR, et les facteurs endogènes comme l’évolution des emplois avec la mise en œuvre de la nouvelle convention collective de la métallurgie au 1er janvier 2024, et la transformation numérique impactent le Groupe AFNOR, un accord collectif permettant de synthétiser toutes les actions faites et à venir en matière de gestion des emplois et de parcours professionnels devenait indispensable. Anticiper la transformation des métiers a lieu depuis des années pour identifier les compétences dont le groupe aura besoin mais désormais il faut également donner aux salariés une visibilité de la politique menée afin de leur permettre d’être acteur de leur parcours professionnel. Depuis 2018, cette démarche d’anticipation de la transformation des métiers est faite au travers de la norme NF EN ISO 30 409 : Human resource management -- Workforce planning Gestion prévisionnelle de la main d’œuvre.
Par rapport aux enjeux stratégiques des quatre prochaines années, cet accord vise à : • Capitaliser sur l’expérience acquise au niveau du Groupe dans la gestion stratégique prévisionnelle de la main d’œuvre (strategic Workforce Planning), en communiquant davantage sur la création d’une réponse aux mobilités et à la gestion des carrières afin de construire des parcours professionnel tant en interne qu’à l’externe.
Cette démarche SWP qui est une GEPP innovante s’inscrit dans une politique RH plus large incluant le cycle de vie des salariés allant du recrutement, au développement des compétences avec la formation, de l’inclusion et la diversité avec l’alternance, le handicap et les seniors, et de la mobilité interne et externes afin de permettre au groupe de maintenir et développer ses compétences pour qu’elles s’adaptent aux évolutions à venir.
TOC \o "1-4" \h \z \u
Préambule PAGEREF _Toc195020524 \h 1
Article 1. Le développement de la marque employeur et des relations écoles PAGEREF _Toc195020525 \h 6
1.1. Les relations écoles et universités PAGEREF _Toc195020526 \h 6 1.2. Le développement de la communication externe : faire connaitre les valeurs et métiers du Groupe PAGEREF _Toc195020527 \h 7
Article 2. Le recrutement PAGEREF _Toc195020528 \h 7
2.1. Politique de recrutement PAGEREF _Toc195020529 \h 7 2.2. Les perspectives de recours aux formes particulières d'emploi PAGEREF _Toc195020530 \h 8
Article 3. L'intégration du collaborateur PAGEREF _Toc195020531 \h 8
3.1. Les modalités d'accueil des nouveaux embauchés PAGEREF _Toc195020532 \h 8 3.2. Intégration du collaborateur PAGEREF _Toc195020533 \h 9
Article 4. Accompagner les salariés pour construire leurs parcours professionnels PAGEREF _Toc195020534 \h 10
4.1. L’entretien Professionnel (entretien de développement individuel) PAGEREF _Toc195020535 \h 10 4.2. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) PAGEREF _Toc195020536 \h 10
Article 5 – Gestion des emplois et des parcours professionnels / Strategic workforce planning PAGEREF _Toc195020537 \h 10
5.1. Rappel de la définition et du contenu d’une fiche emploi PAGEREF _Toc195020538 \h 11 5.2. Objectif final de l’accord GEPP/SWP : réaliser la cartographie des emplois et décider des actions à réaliser PAGEREF _Toc195020539 \h 12 5.3. Modalités de réalisation de la cartographie des emplois du groupe avec la méthode du Strategic workforce planning PAGEREF _Toc195020540 \h 13 5.4. Information du CSE sur la stratégie annuelle de la Gestion des emplois et des parcours professionnels / Strategic workforce planning PAGEREF _Toc195020541 \h 13
Article 6 – Les perspectives de carrière : Mobilité professionnelle interne au sein du Groupe PAGEREF _Toc195020542 \h 14
6.1 L’accompagnement du salarié pour construire son parcours professionnel PAGEREF _Toc195020543 \h 15 6.2. Les quatre mobilités existantes PAGEREF _Toc195020544 \h 15 6.2.1 La mobilité horizontale PAGEREF _Toc195020545 \h 16 6.3.2. Les deux mobilités verticales PAGEREF _Toc195020546 \h 16 6.2.3. La mobilité accompagnée (MOBA) pour les personnes ayant un emploi « fragilisé » avec le pass mobilité PAGEREF _Toc195020547 \h 17 6.2.4. La mobilité intégration (MOBI) PAGEREF _Toc195020548 \h 19
Article 7- Orientation stratégique du développement des compétences – Formation PAGEREF _Toc195020549 \h 20
7.1. Modalités d'élaboration du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc195020550 \h 20 7.2. Modalités de mise en place d'un plan de développement des compétences PAGEREF _Toc195020551 \h 21 7.3. Dispositifs existants mis à disposition des collaborateurs pour développer leurs compétences PAGEREF _Toc195020552 \h 21
Article 8 - Recours à différentes formes de travail PAGEREF _Toc195020553 \h 22
Article 9 - Parcours de reconversion à l’initiative des salariés dans le cadre d’une mobilité externe PAGEREF _Toc195020554 \h 23
9.1 Principes généraux du congé de mobilité pour les emplois « fragilisés » PAGEREF _Toc195020555 \h 24 9.2 Les bénéficiaires PAGEREF _Toc195020556 \h 25
10.1. Stagiaires et alternants PAGEREF _Toc195020568 \h 28 10.2. Salariés seniors PAGEREF _Toc195020569 \h 29 10.3. Salariés en situation de handicap (RQTH) PAGEREF _Toc195020570 \h 29
Article 11 - Information des entreprises sous-traitantes des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences PAGEREF _Toc195020571 \h 30
Article 12. Préparer son départ à la retraite PAGEREF _Toc195020572 \h 30
12.1. Comprendre, anticiper et agir pour sa retraite PAGEREF _Toc195020573 \h 30 12.2. Entretien de fin de carrière PAGEREF _Toc195020574 \h 30
Article 13. Aménager la transition vers la retraite PAGEREF _Toc195020575 \h 31
13.1. Transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps PAGEREF _Toc195020576 \h 31 13.1.1. Cas général de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps PAGEREF _Toc195020577 \h 31 13.1.2. Cas particulier de la transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps pour les personnes étant en retraite progressive PAGEREF _Toc195020578 \h 33 13.2. Utilisation du compte épargne temps avant le départ à la retraite PAGEREF _Toc195020579 \h 33 13.3. Possibilité de cumuler un temps partiel en fin de carrière avec un dispositif de cotisation retraite à temps plein avec des durées différentes selon les situations PAGEREF _Toc195020580 \h 34 13.3.1 Cas particulier de cumul avec le dispositif légal de retraite progressive PAGEREF _Toc195020581 \h 34 13.3.2. Cas particulier des personnes ayant un emploi fragilisé PAGEREF _Toc195020582 \h 34 13.3.3. Cas particulier des personnes ayant le statut de RQTH PAGEREF _Toc195020583 \h 34 13.4. Eléments pratiques durant les absences en amont du départ à la retraite : du Compte Epargne Temps, à l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite PAGEREF _Toc195020584 \h 34 13.4.1. Non acquisition de congés (CP / CP conventionnel) et RTT durant les absences liées à l’utilisation des dispositifs de départ à la retraite anticipé à temps plein financé par le Compte Epargne Temps ou l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite PAGEREF _Toc195020585 \h 35 13.4.2.Particularité des arrêts de travail et évènements liés à la prévoyance PAGEREF _Toc195020586 \h 35 13.4.3. Le calcul de la durée de la dispense d’activité liée à l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite PAGEREF _Toc195020587 \h 35
Article 14 Valorisation du parcours des représentants du personnel PAGEREF _Toc195020588 \h 36
14.1 La prise de mandat électif ou désignatif PAGEREF _Toc195020589 \h 36 14.1.1. Information et formation du responsable hiérarchique PAGEREF _Toc195020590 \h 36 14.1.2. L'entretien de début de mandat PAGEREF _Toc195020591 \h 36 14.2 Le déroulement du mandat électif ou désignatif PAGEREF _Toc195020592 \h 37 14.2.1. Maintien du lien avec le collectif de travail PAGEREF _Toc195020593 \h 37 14.2.2. Accès à la formation professionnelle PAGEREF _Toc195020594 \h 37 14.2.3. L'entretien professionnel PAGEREF _Toc195020595 \h 37 14.2.4. Garantie de non-discrimination et évolution salariale PAGEREF _Toc195020596 \h 38 14.2.5. Evolution des rémunérations pour les salariés dont le nombre d'heures de délégation sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail PAGEREF _Toc195020597 \h 38 14.3. La fin du mandat PAGEREF _Toc195020598 \h 38 14.3.1. L'entretien de fin de mandat PAGEREF _Toc195020599 \h 38
Article 15 – Dispositions finales PAGEREF _Toc195020600 \h 39
15.1 - Durée et entrée en vigueur de l’accord PAGEREF _Toc195020601 \h 39
15.2 - Clause de Rendez-vous et modalité de suivi de l'application de l'accord PAGEREF _Toc195020602 \h 39
15.3 - Révision PAGEREF _Toc195020603 \h 39
Article 1. Le développement de la marque employeur et des relations écoles
De nombreuses initiatives continueront d'être déployées afin de positionner le Groupe AFNOR comme un employeur de référence sur le marché de l'emploi, particulièrement auprès des talents que le Groupe ambitionne d'attirer au cours des trois prochaines années. Ces actions s'articuleront autour de plusieurs axes stratégiques. La stratégie Marque Employeur et Relations Écoles vise à positionner le Groupe AFNOR comme un employeur de choix en offrant une expérience candidat engageante et cohérente. Elle accompagne les talents à chaque étape : de la découverte initiale du Groupe, à l'exploration de ses métiers et valeurs, au processus de recrutement, jusqu'à leur intégration. Cette démarche globale renforce l'attractivité du Groupe tout en construisant une relation durable de confiance et d'engagement avec les talents actuels et futurs.
1.1. Les relations écoles et universités
L'enjeu des relations avec les établissements scolaires d’enseignement supérieur et universitaires réside dans la double ambition d'augmenter la visibilité du Groupe AFNOR de manière générale (enjeu de notoriété) tout en ciblant stratégiquement précisément les profils correspondant aux besoins spécifiques en recrutement (enjeu d'attractivité ciblée). Ainsi, la Direction des Ressources Humaines déploie une stratégie adaptée, visant à structurer ses initiatives en matière de relations écoles en fonction des niveaux de formation, des parcours académiques, et des spécialités répondant aux besoins métiers de l'entreprise. Ces actions concernent les formations allant du baccalauréat général, professionnel et technologique, aux BTS, licences, master, ingénieur, doctorat. Elles sont pilotées de manière centralisée par l'équipe en charge du développement des ressources humaines, avec un accent particulier sur les partenariats stratégiques établis avec des établissements spécialisés. Ces partenariats proposent de préparer les compétences clés nécessaires pour répondre aux défis de demain. Les objectifs principaux incluent :
La promotion du Groupe AFNOR auprès des étudiants ciblés pour attirer les meilleurs talents ;
La sensibilisation aux métiers et aux activités portées par le Groupe ;
L'intégration d'étudiants via des dispositifs variés tels que l'alternance, les stages, les conventions CIFRE et les doctorats.
Cette démarche s'appuie sur une présence omnicanale, à la fois physique et numérique. Sur le terrain, le Groupe participe à des forums dans les écoles et universités. En ligne, il mobilise des leviers numériques adaptés : réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn pour les profils Bac+3 à Bac+5 et sites spécialisés visant les étudiants. Pour les formations et interventions au sein des structures scolaires, la proximité revêt une importance capitale. Ainsi, nos collaborateurs ont la possibilité d'établir des relations de qualité et de contribuer activement à l'animation et au développement de l'enseignement local pendant leur temps de travail, lorsque ces activités ne sont pas rémunérées. En cas de rémunération, ces interventions peuvent être réalisées en dehors des horaires de travail habituels. Les actions menées par l'équipe s'orienteront prioritairement vers les disciplines correspondantes aux besoins identifiés en matière de recrutement, et les collaborateurs pourront bénéficier du soutien d'un membre de l’équipe recrutement.
1.2. Le développement de la communication externe : faire connaitre les valeurs et métiers du Groupe
Pour consolider la position du Groupe AFNOR en tant qu'employeur de choix, il est essentiel de faire découvrir ses valeurs et ses métiers au-delà des relations écoles. Attirer l'intérêt des talents passe par des campagnes de communication variées, incluant des reportages photos, vidéos, articles, et publications sur les réseaux sociaux et les pages entreprises. Les collaborateurs jouent un rôle central dans cette stratégie : en tant qu'ambassadeurs, ils partagent leur quotidien, leurs motivations, et leur parcours au sein du Groupe, permettant ainsi aux candidats de se projeter et de mieux comprendre la culture AFNOR. Cette démarche doit se prolonger tout au long du parcours candidat, en particulier lors de la phase de recrutement où offrir une expérience irréprochable est déterminante. Une attention particulière est également portée à l'intégration des talents, y compris des stagiaires et alternants. L'objectif est de leur garantir une expérience enrichissante et engageante, notamment grâce à des dispositifs tels que des enquêtes d'intégration, l'animation de la communauté des stagiaires et alternants et la visibilité sur des plateformes. En valorisant ces expériences positives, le Groupe AFNOR ambitionne de transformer ces talents en ambassadeurs, renforçant ainsi sa notoriété et son attractivité.
Article 2. Le recrutement
2.1. Politique de recrutement
Le Groupe AFNOR s'engage à effectuer les recrutements nécessaires pour répondre à ses besoins en compétences, en s'appuyant sur une politique structurée autour de quatre principes fondamentaux :
la recherche des talents en vue de recruter les meilleurs candidats ayant démontré à la fois leur potentiel, leur motivation et leur capacité à intégrer le Groupe et à adhérer à sa culture ;
le respect du principe d'égalité de traitement dans le processus de recrutement et d'intégration ;
l'engagement de ne tenir compte que des seules compétences et diplômes nécessaires pour la tenue du poste lors du recrutement des candidats ;
la prise en compte des objectifs du groupe en matière de diversité.
Les recrutements concerneront l'ensemble des catégories de collaborateurs (cadres et non-cadres).
2.2. Les perspectives de recours aux formes particulières d'emploi
La gestion des emplois et des parcours professionnels comprend un encadrement spécifique pour les formes particulières d'emploi, telles que les contrats à durée déterminée (CDD) et l'intérim.
Contrats à durée déterminée (CDD) et intérim.
L'utilisation des CDD et de l’intérim s'inscrit dans des cas spécifiques :
Recrutement de collaborateurs en alternance ;
Remplacements temporaires liés à des absences (arrêts maladie, congés..) ;
Gestion des surcroîts temporaires d'activité.
Par ailleurs, si le Groupe réaffirme que le recours au travail temporaire est une composante à part entière de sa politique d'emploi et de gestion des ressources humaines, il n'en demeure pas moins que celui-ci doit impérativement s'inscrire dans une stratégie d'emploi mobilisant l'ensemble des leviers de nature à garantir sa légitimité, son efficience et son efficacité. Le recours au travail temporaire ne peut en effet être envisagé que dans le cadre et les limites posées par les textes réglementaires en vigueur dans ce domaine et doit par ailleurs permettre aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité, que ce soit en interne ou en externe. Le Groupe AFNOR accorde une priorité absolue à la transformation des contrats précaires en contrats à durée indéterminée (CDI) dès qu'un besoin durable est identifié et validé. Cette démarche vise à renforcer la stabilité des équipes et à favoriser un engagement à long terme des collaborateurs.
Article 3. L'intégration du collaborateur
L'intégration constitue une étape déterminante dans le parcours d'un collaborateur, qu'il s'agisse de son premier emploi ou d'une prise de poste après plusieurs expériences professionnelles. La réussite de cette phase est cruciale pour assurer la rétention et l'engagement des talents recrutés. À cette fin, le Groupe AFNOR s'engage à offrir un accompagnement structuré et de qualité à tous ses nouveaux collaborateurs, qu'ils soient en CDI, en CDD ou en alternance.
3.1. Les modalités d'accueil des nouveaux embauchés
Un environnement accueillant et facilitateur est un prérequis indispensable à une bonne intégration du salarié au sein de son environnement. Cela permet au nouvel arrivant de se sentir soutenu pour développer ses compétences, de faciliter l'adaptation au poste de travail, l'intégration au sein des équipes de travail et de l'entreprise en général. Pour ce faire, le Groupe met à la disposition de ses nouveaux collaborateurs, le matériel, les outils et toutes les informations nécessaires à un bon accueil.
Le groupe AFNOR souhaite maintenir un niveau d'excellence sur le programme d'accueil mis en place.
Il est rappelé que celui-ci s'organise selon les modalités suivantes :
Remise des outils de travail (ordinateur, badge...) dès l'arrivée du collaborateur.
Une journée d'intégration (de l'intranet, du groupe et de son histoire, des produits etc.) avec une partie en présentiel (visite de site, règles d'hygiène et sécurité, échange)
Un plan d’intégration lancé le 1er jour par les assistante.es RH avec la présentation des outils RH, des dispositifs de complémentaire santé, prévoyance, plan d'épargne groupe, un accueil du support DSI qui les accueille et leur explique toute la partie relative aux droits informatique et à la sécurité informatique puis un plan spécifique suivi par les assistantes du département co-piloté par le manager et le tuteur-tutrice référent.
Selon les métiers, un programme de formation digitale et/ou présentiel est initié.
3.2. Intégration du collaborateur
Le rôle du manager
Le manager, avec le soutien des Ressources Humaines, joue un rôle clé dans l'intégration, l'engagement et la responsabilisation des nouveaux collaborateurs. Il veille à créer un environnement propice au bien-être et à la confiance.
Pour cela, le manager :
Planifier un parcours d’intégration : Organisation de rencontres avec les membres de l'équipe et les interlocuteurs clés.
Conduit des entretiens réguliers : avec son nouveau collaborateur quelques semaines après l'arrivée de ce dernier au sein de l'équipe afin d'échanger sur ses attentes respectives et fixer avec lui les objectifs attendus sur l'année ainsi que les actions de formation, tutorat ou tout autre accompagnement dont le collaborateur aurait besoin.
Assurer un entretien de fin de période d'essai (sur demande) :
Le manager dresse un bilan de la période d'essai, rassure le collaborateur sur sa prise de poste et propose des axes d'amélioration.
Le collaborateur partage un rapport d'étonnement, enrichissant ainsi le retour d'expérience.
Cette intégration se poursuit dans la durée, sous la supervision conjointe du manager et d'un référent/tuteur-tutrice, pour garantir une insertion complète et réussie au sein du Groupe.
Le rôle du référent (tuteur/tutrice)
Un référent, idéalement occupant un emploi similaire, est désigné pour accompagner le nouveau collaborateur dans sa découverte de l'entreprise. Ce tuteur joue un rôle d'interlocuteur privilégié pour :
Répondre aux questions pratiques sur le fonctionnement du Groupe et l'utilisation des outils
Orienter le collaborateur dans la construction de son réseau interne
Organiser des échanges constants et rencontres régulières dans le cadre du plan d'intégration
Pour les alternants et stagiaires, le tuteur désigné dans le contrat d'apprentissage assume ces missions.
Article 4. Accompagner les salariés pour construire leurs parcours professionnels
La Direction souhaite favoriser la dynamique professionnelle de chaque collaborateur en mettant à sa disposition les outils et dispositifs utiles pour construire un parcours professionnel permettant d’aligner à la fois les aspirations d’évolution professionnelle et les besoins du Groupe Afnor. Pour y parvenir, les parties s’accordent sur la nécessité de rendre davantage visible les possibilités d’évolution professionnelle offertes auprès de l’ensemble des salariés du Groupe, sans oublier de mettre en avant les parcours professionnels réussis. Dans ce cadre, les équipes de la DRH veillent au suivi.
4.1. L’entretien Professionnel (entretien de développement individuel)
Prévu tous les deux ans, l’entretien professionnel est un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager ou avec un membre de l’équipe de la DRH. Cet entretien diffère de l’entretien annuel, même s’il est parfois réalisé à la suite de ce dernier. Cet entretien est l’occasion d’échanger à la fois sur ce que le collaborateur apprécie ou non dans son activité, et d’aborder ses projets professionnels, à court, moyen ou long terme, ainsi que les moyens ou dispositifs pouvant être mobilisés pour accompagner cette évolution professionnelle.
4.2. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Les parties rappellent que le conseil en évolution professionnelle est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet à toute personne active d’être accompagnée par un conseiller dans ses projets professionnels et est effectué par des conseillers d’organismes agréés.
Article 5 – Gestion des emplois et des parcours professionnels / Strategic workforce planning
Le groupe Afnor s’appuie sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et les dispositifs décrits dans la « Norme ISO EN NF 30409 - Management des ressources humaines – Gestion prévisionnelle de la main d’œuvre – Human Resource management- Workforce Planning ».
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est une démarche visant à anticiper l’évolution des emplois et des compétences pour assurer l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les parcours des collaborateurs, tout en sécurisant leur employabilité face aux mutations organisationnelles.
Le Strategic Workforce Planning (SWP) est un processus stratégique qui prévoit les besoins futurs en ressources humaines en fonction des priorités de l’entreprise, en anticipant les évolutions du marché et des technologies pour optimiser les effectifs et assurer la compétitivité à long terme.
La GEPP accompagne l’évolution des compétences à court et moyen terme, tandis que le SWP planifie les effectifs à long terme en fonction des objectifs stratégiques.
L’association de ces deux démarches permet d’accompagner la stratégie et les priorités des directions pour les trois à cinq années à venir sur la stratégie des emplois, des Ressources et des Compétences internes et externes.
Dans le cadre de son déploiement, elle requiert de la part de la fonction RH, une appropriation et une compréhension des enjeux stratégiques, économiques et sociaux du groupe ainsi que l’engagement et l’action coordonnée de ses différents acteurs clés (direction, fonction RH, managers et salariés).
Cet accord décrit la méthodologie globale utilisée pour faire correspondre les compétences disponibles au sein du groupe avec les besoins en compétences identifiées à court et moyen terme dans le cadre d’une stratégie des emplois, des Ressources et des Compétences. Les parties marquent leur volonté d’intégrer la GEPP dans le quotidien des managers, de la fonction RH et de tous les collaborateurs du groupe.
La Gestion Prévisionnelle Stratégique de la main d’œuvre est mise en œuvre au sein du Groupe Afnor depuis 2016.
5.1. Rappel de la définition et du contenu d’une fiche emploi
Chaque emploi réparti dans une filière est décrit selon la méthode retenue par la convention collective de la métallurgie en 7 rubriques :
Finalité de la fonction
Activités significatives
Activités complémentaires :
non obligatoires
Responsabilités :
rôle et responsabilité dans l’emploi
Relations de travail :
relations internes et externes
Formations
: formation initiale et niveau scolaire
Passerelles de métiers possibles : favoriser la mobilité interne en permettant à chaque salarié d’identifier les emplois se rapprochant au plus près de leurs compétences et d’être acteur de leur évolution.
Chaque emploi bénéficie des compétences décrites dans un référentiel de compétences commun pour le groupe :
compétences groupe, comportementales, emplois et postes pour certaines activités du groupe. Chaque compétence est décrite sur une échelle de maturité croissante allant de 1 à 4.
Les compétences groupe et comportementales possèdent une définition pour chaque niveau. Les niveaux des compétences emploi sont progressifs : notion, application, maîtrise et expertise. La description des emplois, le référentiel des compétences sont à disposition des salariés et consultables sur une plateforme dédiée. Chaque compétence est évaluée
lors des entretiens individuels d’évaluation et permet au salarié de comparer ses acquis par rapport aux compétences requises via la plateforme dédiée. L’entretien individuel d’évaluation mené par le manager permet d’évaluer l’atteinte des objectifs, la tenue dans l’emploi, le niveau de compétences acquis en comparaison du niveau requis, de questionner le collaborateur sur l’organisation du travail, de fixer les objectifs pour l’année à venir, de sélectionner les formations et de donner son avis général. L’entretien individuel d’évaluation sera annuel pour les directions le nécessitant en raison des exigences liées à l’activité et à minima tous les deux ans pour les autres directions.
5.2. Objectif final de l’accord GEPP/SWP : réaliser la cartographie des emplois et décider des actions à réaliser
Avant de regarder la manière dont la
cartographie des emplois est élaborée lors de l’exercice annuel, il faut bien noter la signification et les actions RH qui devront être enclenchées derrière chaque appellation. Chaque emploi est réparti dans l’une de ces 4 tendances :
Emplois Stables
Emplois stables : Emplois clés pour les activités du groupe, mais dont les compétences doivent être entretenues malgré une légère évolution
Tendance globale : pas de risque de pénurie, métiers essentiels au groupe
Action RH : renforcement de compétences, plan de formation
Emplois fragilisés
Emplois fragilisés : emplois appelés à disparaître sur le court terme
Tendance globale : métiers en décroissance, réorientation des collaborateurs
Action RH : redéploiement, transfert
Emplois croissants
Emplois clés : emplois de demain, indispensables pour le développement du groupe.
Tendance globale : métiers émergents et croissants (compétences rares détenues par un petit groupe de personnes)
Action RH : recrutement, rétention de talents, plan de succession
Emplois en transition
Emplois en pleine transformation : risque de disparition s'il n'y a pas de changements majeurs. Métiers dont le cœur de compétences se transforme substantiellement.
Tendance globale : métiers sensibles, grand besoin de formation
Actions RH : plan de formation, externalisation
5.3. Modalités de réalisation de la cartographie des emplois du groupe avec la méthode du Strategic workforce planning
Des entretiens prospectifs sont réalisés annuellement par la DRH avec les directeurs et responsables de département. Les données sont consolidées par direction et au niveau du groupe par la DRH. Les priorités d’actions validées pour déploiement sont communiquées par direction à l’ensemble des managers (responsables de département et de pôle) pour les mettre en œuvre.
Pour obtenir la cartographie des emplois du groupe, une cartographie par direction est réalisée et suivie de celle du groupe après la réalisation du diagnostic annuel fait en 5
étapes :
Étape 1 : Déterminer les principaux enjeux pour la direction à partir de son plan d’action stratégique.
Étape 2 :
Identifier les compétences et les ressources prioritaires, futures et obsolètes pour accomplir le plan stratégique.
Étape 3 : Identifier les ressources disponibles en interne et en externe.
Étape 4 :
Analyser l’écart entre les besoins et l’organisation actuelle.
Étape 5 :
définir les actions à mettre en œuvre : sur la base du recueil des besoins exprimés en terme quantitatif et qualitatif, d’identifier et organiser :
Les formations à mettre en place pour permettre une montée en compétences des collaborateurs
Les compétences critiques et expertises à conserver en interne et nécessitant un transfert de compétences adapté (organisation, moyen humain, planning, budget). Cette démarche concerne principalement les emplois croissants
Les filières d’évolution professionnelle pour permettre éventuellement des mobilités internes ou externes accompagnées de cursus de formation. Cette démarche vise essentiellement les emplois fragilisés et en transition
Les recrutements
Les actions d’accompagnement des emplois fragilisés et en transition
5.4. Information du CSE sur la stratégie annuelle de la Gestion des emplois et des parcours professionnels / Strategic workforce planning
Cette information aura lieu dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi.
La direction des ressources humaines communiquera dans ce cadre :
La liste des emplois concernés par direction
Le nombre de salariés concernés par direction
Un bilan des mesures / actions RH prises sur l’année N-1
Les actions RH envisagées pour l’année à venir
En outre au sein de chaque direction concernée, les équipes impactées ainsi que leur encadrement seront informés des actions et mesures mises en place dans le cadre de la GEPP.
Article 6 – Les perspectives de carrière : Mobilité professionnelle interne au sein du Groupe
Dans le cadre de la politique de Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), une démarche structurée de mobilité interne est mise en place pour répondre aux enjeux de transformation des métiers et aux besoins stratégiques de l’entreprise. Les objectifs de cette démarche de mobilité interne sont les suivants :
Identifier les ressources internes et maximiser les mobilités pour réduire les délais de recrutement.
Maintenir et développer les compétences des collaborateurs au sein de l’entreprise pour accompagner les évolutions des métiers.
Cette initiative vise à :
Répondre aux difficultés croissantes de recrutement dues à la pénurie de candidats sur le marché de l’emploi.
Limiter le turnover en valorisant les compétences internes et en offrant des perspectives de carrière attractives.
Préserver l’employabilité des collaborateurs et leur proposer des parcours professionnels.
Promouvoir les métiers du groupe pour renforcer l’attractivité et la marque employeur.
La réussite de cette démarche mobilité repose sur l’implication des acteurs suivants :
Les collaborateurs, qui sont au centre de cette dynamique et contribuent activement à leur trajectoire professionnelle en se positionnant sur les offres et/ou en exprimant leurs souhaits. Pour maintenir une stabilité de l’activité et permettre au salarié d’appréhender toutes les dimensions du poste, la mobilité interne est ouverte aux salariés ayant une expérience minimum de 3 ans sur le même emploi.
Les managers et les Directions, chargés d’identifier les besoins et de soutenir les collaborateurs dans leurs transitions.
Les Ressources Humaines, responsables de la coordination des mobilités, de la communication et du suivi des dispositifs. Remontée des souhaits d’évolution dans le cadre des entretiens professionnels.
Pour accompagner cette démarche, plusieurs leviers sont déployés :
Actions de communication et d’échanges de bonnes pratiques :
Ateliers collaboratifs/journées découverte des métiers ;
L’accompagnement de parcours professionnels : période probatoire, formations certifiantes/diplômantes ;
La visibilité des emplois et des passerelles emploi sur une plateforme dédiée ;
Des campagnes métiers ciblées pour sensibiliser aux opportunités internes principalement sur les postes croissants et stables définis lors du mapping stratégique annuel (Strategic Workforce Planning).
Lorsque la mobilité est actée, les formations et le plan d’intégration seront pris en charge par la Direction accueillante.
6.1 L’accompagnement du salarié pour construire son parcours professionnel
La direction accompagne la dynamique professionnelle de chaque collaborateur en mettant à sa disposition les outils et dispositifs nécessaires à la construction de son parcours professionnel, de ses perspectives de carrière et plan de carrière. Les collaborateurs peuvent consulter l’ensemble des emplois du groupe, les passerelles possibles entre les emplois et l’ensemble des offres d’emploi.
Des actions de communication (agora, témoignages de collaborateurs, vidéos …) continueront d’être menées par les ressources humaines avec l’appui des équipes communication.
L’entretien professionnel constitue un moment d’échanges privilégiés entre le salarié et la manager
pour l’accompagner dans ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi.
Le manager doit proposer obligatoirement tous les 2 ans à chaque salarié de son équipe (CDI, CDD, contrat d’alternant) un entretien professionnel. L'entretien professionnel doit être systématiquement proposé au salarié quand il reprend son activité après une période d'interruption due à un des cas suivants : Congé de maternité, Congé parental d'éducation à temps plein ou partiel, Congé d'adoption, Congé de proche aidant, Congé sabbatique, Période de mobilité volontaire sécurisée, Période d'activité à temps partiel après un congé de maternité ou d'adoption, Arrêt maladie de plus de 6 mois, Mandat syndical. Tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié doit être réalisé. Cette durée s'apprécie en tenant compte de l'ancienneté du salarié dans l'entreprise. Cet état des lieux permet de vérifier que le salarié a effectivement bénéficié des entretiens professionnels prévus au cours des 6 dernières années, et de s’assurer qu’il ait suivi au moins une formation durant cette période. Les collaborateurs ont la possibilité d’exprimer leur souhait de mobilité interne lors
des entretiens professionnels et de solliciter la Direction des ressources humaines pour un entretien de mobilité. La Direction des ressources humaines recense les demandes de mobilité pour approfondir les aspirations et évaluer les possibilités de repositionnement.
Pour toutes les demandes de souhait d’évolution au sein de la même direction, le projet devra être discuté avec le manager qui apportera une réponse. Pour des demandes dans une autre direction le collaborateur sera reçu par la DRH qui l’accompagnera dans sa démarche. Le Groupe AFNOR offre des perspectives de carrière diversifiées à travers quatre types de mobilités ouvrant ainsi des opportunités de développement professionnel pour ses collaborateurs. Ces modalités de mobilité englobent les différentes possibilités d'évolution, de changement d'emploi ou de périmètre d'activité, permettant une adéquation optimale entre les aspirations de développement individuel et les perspectives du groupe. Ces opportunités se déclinent sous quatre formes distinctes de mobilité.
6.2. Les quatre mobilités existantes
Qu’il s’agisse de mobilité à la suite d’un processus de recrutement classique ou d’une promotion interne, chaque année sera suivie les quatre mobilités suivantes afin de montrer la dynamique des perspectives de carrière et de communiquer au-delà de la simple mobilité entre entités juridiques figurant dans le bilan social.
6.2.1 La mobilité horizontale
La personne salariée change de pôle, de département, de direction ou d’entité juridique et occupe un emploi identique ou non, sans changement de groupe et de classe d’emploi. Cela concerne les non cadres et cadres.
Plutôt que de parler de nouvelles responsabilités, la personne salariée peut obtenir un changement de son champ d’attribution, par exemple ; de domaines, de dossiers ou de l’extension de son périmètre d’intervention ainsi qu’une plus grande diversité de projets. Cette mobilité implique un changement de dossier d’activité, d'équipe de travail sans nécessairement aller de pair avec une augmentation.
Avantages possibles :
Diversification des compétences
Élargissement du réseau professionnel
Maintien de la motivation
Gagner en responsabilités
Changer de pôle, de département, de direction, d’entité juridique
Implications :
Adaptation à un nouvel environnement de travail : Un changement de pôle, de département, de direction, d’entité juridique : La personne salariée occupe un emploi dont le groupe et classe d’emploi est équivalente mais dans un domaine/dossier/périmètre différent.
Pas de changement de statut, groupe et classe d’emploi et pas nécessairement de changement de salaire. Il s’agit d’une mobilité fonctionnelle. Elle permet au salarié de diversifier ses compétences et d'élargir sa compréhension des activités de l'entreprise.
Exemple d’une personne non cadre :
1er cas : La personne salariée occupant un emploi de chargé.e de clientèle à ACE en D8 se positionnant sur un emploi de chargé.e de clientèle à l'UAE en D8.
2ème cas : La personne salariée occupant l'emploi de chargé.e de clientèle en D8 au TPE qui se positionne sur un emploi de chargé.e de clientèle D8 au PME (domaines/dossiers différents).
3ème cas : La personne salariée occupant un emploi d’assistant.e commercial.e en D8 au sein d’ADEV qui se positionne sur un emploi de chargé.e de clientèle en D8 au sein de ACE
Exemple d’une personne cadre :
Un.e ingénieur.e commercial.e en F.12 au sein de l'UAE en occupant un emploi d'Ingenieur.e commercial.e en F12 au sein de l'ACE est considéré.e comme une mobilité horizontale
6.3.2. Les deux mobilités verticales
La mobilité verticale correspond à un changement d’emploi et/ou groupe et/ou classe d’emploi dans l’entreprise qui entraîne une évolution du groupe et/ou classe d’emploi dans les 2 sens.
MOBVC (mobilité verticale progression et/ou groupe et/ou classe d’emploi)
MOBVD (mobilité verticale diminution et/ou groupe et/ou classe d’emploi)
Si l'évolution se traduit par une progression dans le groupe et/ou classe d’emploi, cela induit une évolution des activités, de nouvelles responsabilités et un niveau de contribution plus important et peut être accompagnée d’une augmentation de salaire.
Si l'évolution se traduit par un groupe et/ou classe moindre de l’emploi, cela induit une évolution des activités, des responsabilités différents et un niveau de contribution moins important et peut être accompagnée d’une variation de la rémunération correspondant au niveau de rémunération du nouvel emploi occupé. Elle peut concerner un changement de pôle, département, direction, entité juridique. Cela concerne des non cadres et des cadres. A noter que la mobilité verticale croissante est une promotion (promotion interne ou recrutement sur un poste ouvert au sein d’un autre pôle/département/direction/entité juridique)
Avantages :
Une progression du groupe et/ou classe d’emploi du nouvel emploi et du niveau de responsabilité ou d'activité ou à l’inverse en cas de diminution du groupe et/ou classe du nouvel emploi
Généralement accompagnée d'une promotion et d'une augmentation salariale ou l’inverse en cas de diminution du groupe et/ou classe du nouvel emploi
Implications :
Changement d’emploi
Nécessité d'adaptation à de nouvelles missions
EXEMPLES : Progression de la cotation du groupe et/ou classe d’emploi :
La personne salariée occupant un emploi de chef.fe de projet conseil en G13 et qui évolue sur un emploi de responsable de pole marchés en G14
La personne salariée occupant un emploi d’assistant.e en D7 au sein ADEV et qui se positionne sur un poste de chargé.e de clientèle en D8 au sein de ACE
Diminution de la cotation du groupe et/ou classe d’emploi :
La personne salariée occupant un emploi de responsable de département qui passe responsable de projet /consultant.e formateur/auditeur.trice/ expert.e
6.2.3. La mobilité accompagnée (MOBA) pour les personnes ayant un emploi « fragilisé » avec le pass mobilité
Dans le cadre de l’accord et de la charte de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et SWP, la mobilité accompagnée est une mobilité temporaire visant à accompagner les personnes salariées CDI occupant
un « emploi fragilisé » vers d’autres emplois du groupe.
Cette forme de mobilité présente les caractéristiques suivantes :
Elle peut être à temps plein ou à temps partiel.
Sa durée est d'un an, avec possibilité de renouvellement.
Elle peut s'effectuer au sein d'une même direction ou entre les différentes entités juridiques du Groupe Afnor.
Elle peut concerner un emploi d'une cotation similaire ou différente à l'emploi d'origine.
Les personnes qui seront en mobilité tout ou partie de leur temps de travail auront le maintien de leurs dispositions contractuelles (salaire, statut, rattachement hiérarchique…).
Le ou les managers où elles seront affectées exerceront une simple autorité fonctionnelle sauf si la mise à disposition est à temps plein alors les personnes seront sous la responsabilité hiérarchique des managers qui les accueillent.
Cette mobilité temporaire ne peut être considérée comme une mobilité verticale ou horizontale car elle ne modifie pas de façon permanente le statut ou l'emploi des salariés concernés.
Dans le cadre de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, un travail approfondi est engagé pour identifier les emplois qualifiés de « fragilisés » et en « transition ». Ces emplois pourront évoluer vers des emplois reconnus comme « stables » ou en « croissance », en conformité avec les besoins stratégiques de l’entreprise définis dans le cadre du Strategic Workforce Planning.
Pour accompagner les collaborateurs occupant ces emplois, un dispositif spécifique, dénommé Pass Mobilité, sera déployé. Ce dispositif a pour objectif de structurer le processus de mobilité interne en s’appuyant sur les principes suivants : •Une communication claire et transparente auprès des collaborateurs concernés ; •Un accompagnement individualisé permettant de répondre aux aspirations des collaborateurs tout en tenant compte des besoins de l’entreprise ; •Un suivi rigoureux et méthodique des actions mises en œuvre, afin d’assurer le succès des transitions professionnelles. Ce dispositif constitue une réponse proactive aux enjeux d’évolution des métiers et s’inscrit pleinement dans la stratégie de l’entreprise visant à préserver l’employabilité des collaborateurs tout en répondant aux priorités opérationnelles et stratégiques des différentes Directions.
•
Modalités de mise en œuvre du Pass mobilité :
1- Identification des collaborateurs concernés : Les directions et managers identifieront les collaborateurs occupant des emplois fragilisés ou en transition, prioritaires pour une mobilité. Ces informations seront communiquées à la Direction des ressources humaines par un manager identifié comme « référent.e manager mobilité » et qui a pour rôle de centraliser les données avant transmission à la direction des ressources humaine qui identifiera également dans les entretiens professionnels les souhaits d’évolution des personnes concernées.
2- Information des collaborateurs
Les collaborateurs concernés seront informés individuellement par leur manager de leur situation et des perspectives de mobilité envisagées. Cet échange permettra également de répondre à leurs interrogations et de les inscrire dans le Pass mobilité.
3- Entretien avec la Direction des ressources humaines
Chaque collaborateur identifié sera reçu par la Direction des ressources humaines pour un entretien visant à : •Recontextualiser les enjeux de la mobilité envisagée (temporaire ou définitive). •Identifier les souhaits et préférences parmi les emplois ou missions ouverts. •En cas d’accord, organiser une rencontre tripartite avec le manager de proximité accueillant pour clarifier les modalités de transition. •En cas de refus, cette position sera transmise à son manager qui pourra échanger avec le collaborateur sur les raisons de son refus. La Direction s’engage à ce qu’un éventuel refus n’ait pas d’impact sur le maintien du collaborateur dans son poste. Une autre proposition d’adhésion au Pass mobilité pourra avoir lieu l’exercice suivant si les conditions en sont remplies.
4-Formalisation et suivi de la mobilité
Une confirmation écrite et un avenant en cas de changement d’entité juridique ou une lettre d’information au sein de la même direction sera adressée au collaborateur qui pourra inclure une période probatoire. En cas de mobilité mettant en œuvre une mise à disposition temporaire au sein d’une autre société du groupe, il sera établi : -une convention de mise à disposition entre les 2 sociétés renouvelables selon les besoins de l’entreprise -un avenant temporaire au contrat de travail du salarié
5-Intégration et suivi dans la nouvelle direction
Pour garantir une transition réussie, une rencontre en amont est réalisée avec le Directeur.trice de la nouvelle structure. Tous les collaborateurs bénéficient d’un plan d’intégration. Lorsque la mobilité est actée, les formations liées au plan d’intégration seront prises en charge par la Direction d’origine. Un point d’étape sera réalisé par la Direction des ressources humaines, le manager accueillant et la personne sur une période comprise entre un mois et 3 mois après la prise de poste, afin d’évaluer le déroulement de la mission, l’intégration du collaborateur et d’ajuster les actions si nécessaire.
6-Bilan de la mobilité
À l’issue d’une période de 12 mois pour une mobilité temporaire et définitive, un questionnaire de satisfaction sera envoyé aux collaborateurs concernés, afin d’évaluer leur expérience et d’améliorer le dispositif.
6.2.4. La mobilité intégration (MOBI)
La politique de mobilité intégration du Groupe Afnor encadre la transition des stagiaires, apprentis, salariés en CDD, intérimaires et prestataires vers un contrat à durée indéterminée (CDI). Elle prend en considération la spécificité de ces parcours marqués par le passage d’un statut temporaire à un statut permanent (CDD vers CDI, prestation vers CDI, stage/alternance vers CDI). Dans ce cadre, la personne concernée peut être amenée à occuper un emploi identique à celui précédemment exercé (notamment pour les prestataires) ou à évoluer vers un emploi différent au sein des diverses entités du Groupe (pôle, département, direction, entité juridique).
Cette transition peut s'accompagner d'une mobilité horizontale ou verticale, qu'elle soit ascendante ou descendante.
Si les personnes le souhaitent, elles peuvent en-dehors d’une candidature sur un poste ouvert en interne, être reçues par une personne de la DRH.
Article 7- Orientation stratégique du développement des compétences – Formation
Orientations à trois ans de la formation professionnelle et objectifs du plan de développement des compétences
L’acquisition et le renforcement des compétences nécessaires à l’adaptation de l’activité du groupe aux enjeux business passent par la formation professionnelle, qui se trouve au cœur de l’accompagnement de la démarche de GEPP.
Le plan de développement des compétences a pour objectif principal de permettre aux salariés de développer leurs compétences, de maintenir leur employabilité, leur capacité à occuper leur emploi et de s'adapter aux évolutions économiques, juridiques, technologiques, environnementales et organisationnelles. Le plan de développement des compétences permet de s’adapter aux évolutions du marché et d'améliorer la performance des salariés.
7.1. Modalités d'élaboration du plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est élaboré en cohérence et adopté en fonction de la stratégie et des projets de développement des axes définis lors des diagnostics annuels du SWP réalisés auprès des directions. Ces actions de formation peuvent être réalisées annuellement ou sur plusieurs années. Ce plan regroupe l’ensemble des mesures prises pour améliorer les compétences des salariés, comme les actions de formation (présentiel, à distance, en ligne), bilans de compétence ou validation des acquis de l’expérience (VAE) qu'elles soient obligatoires ou nécessaires pour atteindre un objectif professionnel.
On distingue deux types de formations :
Les actions de formation obligatoires : il s’agit des formations nécessaires à l’exercice des missions au sein de l'entreprise. Elles peuvent être définies par une convention internationale ou des dispositions légales et réglementaires. C’est par exemple le cas des formations à la sécurité. Elles constituent du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération par l’employeur
Les actions de formation non obligatoires : elles ont pour but de faire gagner le salarié en compétences afin qu’il puisse évoluer professionnellement par la suite. Elles constituent aussi du temps de travail effectif et donnent lieu au maintien de la rémunération
Le plan de développement des compétences concerne
tous les salariés, quel que soit leur type de contrat (CDD, CDI, alternance), leur ancienneté, ou leur durée d'emploi au sein de l'entreprise. Il ne peut pas être établi sur des critères discriminants (âge, situation familiale, etc.).
L'employeur est libre de déterminer les actions de formation à proposer en fonction des besoins de l'entreprise et des compétences des salariés.
Le salarié est tenu de respecter les obligations de formation définies par l’entreprise le concernant et ne peut refuser d’effectuer les formations sauf dans des cas strictement délimités à savoir : - la réalisation d’un bilan des compétences, - une formation se déroulant en tout ou partie en dehors du temps de travail
7.2. Modalités de mise en place d'un plan de développement des compétences
La mise en place d'un plan de développement des compétences repose
sur plusieurs étapes :
Le recueil des besoins de formation collectés via une plateforme et le calcul du budget à prévoir
Information et Consultation des représentants du personnel
CEF (Commission Emploi Formation) qui est chargée de préparer les délibérations du CSE (Comité Social et Economique) relatives aux orientations stratégiques et à la politique sociale, d’étudier les moyens permettant de favoriser l’expression des salariés en matière de formation et de participer à leur information dans ce domaine, ainsi que d’étudier les problèmes spécifiques concernant l’emploi et le travail des jeunes et des travailleurs handicapés.
CSE sur les orientations de la formation professionnelle et le bilan des actions du plan de développement des compétences qui rendra son avis sur le projet, le bilan de formation qui lui est présenté. Durant cet échange, un procès-verbal est rédigé pour consigner les discussions ainsi que les votes émis par les élus du CSE.
Information des salariés du plan de développement des compétences qui va être mis en œuvre par le manager et la plateforme dédiée.
Le plan pourra évoluer selon les besoins de l'entreprise et les nouvelles contraintes émergentes le cas échéant durant l’année.
7.3. Dispositifs existants mis à disposition des collaborateurs pour développer leurs compétences
De nombreux dispositifs sont également mis à disposition des collaborateurs pour développer leurs compétences :
Une accessibilité en libre accès à des formations en ligne pour s’auto former via une plateforme LMS qui permet d’accéder à des contenus personnalisés qui peuvent donner lieu à des attestations pour certains. Il est possible de les suivre sur le temps de travail avec l’accord de son manager dans des conditions pré-définis.
Les parcours de formation qualifiante / diplômante
La conjugaison des besoins de l’entreprise et des souhaits d’évolution du salarié peut conduire la direction à prendre en charge tout en partie le coût et le temps de formation certifiante ou diplômante. Le restant à charge pourra être demandé au salarié notamment via le CPF et sur son temps personnel.
Le compte personnel de formation (CPF) permet à chaque collaborateur de cumuler des droits à la formation au fil de sa carrière. Un montant disponible acquis sur le CPF peut être utilisé pour suivre des formations qualifiantes, certifiantes ou d'acquisition de compétences. Le CPF est ouvert à tous les collaborateurs en CDI, CDD, contrats d’apprentissage et de professionnalisation. Chaque collaborateur peut consulter son CPF en ligne, choisir une formation éligible et demander à l'organisme de formation de financer la formation avec ses heures CPF. Le CPF permet une plus grande autonomie dans le choix des formations et favorise le développement des compétences individuelles.
Les actions de formation via le CPF sont réalisées hors temps de travail à l’exception des cours d’anglais réalisés via l’organisme de formation retenu par l’entreprise.
La validation des acquis de l'expérience (VAE) permet au collaborateur de faire valider les compétences accumulées grâce à son expérience professionnelle, même en l'absence de diplôme. La VAE peut mener à l'obtention d'un diplôme, d'un titre ou d'une certification. Elle est ouverte à toute personne ayant au moins trois ans d'expérience en rapport avec la certification visée.
Le candidat à la VAE doit constituer un dossier et passer devant un jury qui évalue ses compétences. Si le jury valide la demande, le candidat obtient la certification visée. La VAE permet de valoriser l'expérience professionnelle et d'accéder à de nouvelles opportunités d'emploi.
Le projet de transition professionnelle (PTP) permet aux collaborateurs de quitter son poste de travail pour suivre une formation en vue de changer de métier ou de secteur d'activité. Il est ouvert aux salariés en CDI ayant au moins 24 mois d'ancienneté. Le PTP est une opportunité pour les salariés de se reconvertir professionnellement tout en bénéficiant du financement de leur formation. Il offre une alternative à la démission en cas de projet de transition professionnelle.
La reconversion ou promotion par alternance (Pro-A) vise à favoriser l'accès à des formations qualifiantes en alternance pour les collaborateurs. Il s'agit d'un dispositif spécifique instauré pour permettre aux salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) de bénéficier de formations en alternance. Ces formations doivent permettre au collaborateur de changer de métier, de profession ou bien de bénéficier d'une promotion. Pour bénéficier de ce dispositif, le collaborateur doit avoir un niveau de qualification inférieur à celui de la licence (Bac+3).
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences permet à un collaborateur de faire le point et d'analyser l’ensemble de ses compétences mais aussi de ses motivations afin de mettre en place un projet professionnel ou un projet de formation en vue d’une reconversion professionnelle. Ce bilan est généralement effectué sous la conduite d'un consultant en orientation. Il permet de mieux cerner ses compétences et ses besoins de formation.
Les dispositifs VAE, Bilan de compétences et Conseil en évolution professionnelle sont abordés lors des entretiens professionnels.
Article 8 - Recours à différentes formes de travail
Dans le cadre de la mise en œuvre des principes de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) et du SWP, et afin de garantir une gestion optimale des missions confiées à des prestataires extérieurs, le présent accord établit les règles et procédures applicables à leur intégration au sein de la structure. Ces dispositions visent à assurer une cohérence dans la gestion des ressources humaines, tout en favorisant une synergie entre les équipes internes et les prestataires externes.
Validation des missions longues des prestataires
Toute mission à temps plein confiée à un prestataire pour une durée supérieure à quatre mois (ou 6 mois) devra faire l’objet d’un entretien avec un.e chargé.e de recrutement. Cet entretien a pour objet de valider l’adéquation du profil du prestataire aux besoins exprimés par le service demandeur et de s’assurer de sa capacité à comprendre les exigences opérationnelles de la structure. Pour pouvoir assurer l’organisation des entretiens, les chargé.es de recrutement devront être informés en amont du besoin identifié par le gestionnaire des contrats des profils mis à disposition (département achat)
Mise en place d’un dispositif d’accueil
Un dispositif d’accueil dédié au prestataire sera mis en place.
Intégration du prestataire en contrat salarié
Dans l’hypothèse où la Direction souhaiterait, pour des raisons stratégiques ou opérationnelles, intégrer un prestataire dans la structure, il pourra lui proposer un contrat à durée déterminée (CDD) ou un contrat à durée indéterminée (CDI). Les étapes du processus du recrutement et les règles légales applicables en fonction du type de contrat devront être respectées.
Remontée des données des prestataires
Afin d’assurer une visibilité exhaustive sur les ressources externes mobilisées, un état consolidé de l’ensemble des prestataires disponibles dans l’organisation devra être transmis à la Direction des Ressources Humaines de manière mensuelle. Ce rapport devra inclure : •Les noms des prestataires. •leur rôle, Leur mission, sa durée et son périmètre. •Le pôle/ département concerné •Les éventuelles évolutions prévues (prolongation, réorientation, ou fin de mission)
Suivi et harmonisation
La Direction des Ressources Humaines et les directions d’accueil sont responsables de garantir une harmonisation des pratiques concernant les prestataires, en veillant à : •Préserver une distinction claire entre les statuts de prestataires et de salariés. •Favoriser une collaboration optimale entre équipes internes et externes. •S’assurer que toute décision liée aux prestataires s’inscrive dans les objectifs stratégiques définis par l’entreprise.
Ces dispositions permettent de concilier les besoins opérationnels liés au recours à des prestataires externes avec une gestion stratégique des emplois et des compétences. Elles assurent également une coordination fluide entre les différentes entités de l’organisation, tout en garantissant que chaque acteur, interne ou externe, bénéficie des conditions nécessaires à l’exercice optimal de ses missions.
Article 9 - Parcours de reconversion à l’initiative des salariés dans le cadre d’une mobilité externe
Pour répondre aux enjeux d’évolution des métiers ainsi qu’aux besoins stratégiques de l’entreprise, un dispositif structuré de mobilité externe sera proposé.
Ce dispositif a pour vocation d’accompagner les collaborateurs vers des opportunités professionnelles en dehors de l’entreprise, tout en valorisant leurs compétences et en préservant leur employabilité.
Ce dispositif s’adresse exclusivement aux collaborateurs occupant des emplois identifiés comme «fragilisés», pour lesquels une solution interne ne pourrait être proposée dans un délai compatible avec les objectifs de transition professionnelle/mobilité de transformation ou sur demande du collaborateur avec l’accord du manager et de la DRH.
Ce dispositif permet d’accompagner les collaborateurs concernés dans une transition professionnelle positive. Il repose sur une logique de soutien mutuel en s’inscrivant dans une démarche de bienveillance et de responsabilité sociale. L’entreprise s’engage à maintenir une relation de confiance avec les collaborateurs concernés, en facilitant leur départ dans des conditions sereines et respectueuses. Ce dispositif, pensé dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise, permet d’assurer une transition harmonieuse et de préserver la valorisation des parcours professionnels au-delà du Groupe AFNOR.
Identification des collaborateurs concernés
Les emplois identifiés comme « fragilisés » seront répertoriés dans le cadre d’un mapping réalisé par les directions. Ce mapping pourra évoluer au cours de la période d’application du présent accord. Les collaborateurs occupant ces emplois seront informés individuellement par leur manager.
Mise en place d’un accompagnement personnalisé
Chaque collaborateur souhaitant s’engager dans une démarche de mobilité externe devra contacter le référent mobilité externe de la Direction des ressources humaines. Le collaborateur pourra bénéficier selon les besoins et avec l’accord de la Direction des ressources humaines :
D’un bilan de compétences réalisé par un cabinet spécialisé ou via les ressources internes de l’entreprise.
D’un accès à des outils d’accompagnement :
Ateliers de préparation au marché de l’emploi (CV, lettre de motivation, préparation aux entretiens) réalisé par un cabinet d’outplacement ou via les ressources internes.
Accès à un listing de cabinets (intérim/recrutement).
Mobilisation du CPF (Compte Personnel de Formation) pour financer des formations adaptées à leur transition et adaptation du temps de travail.
9.1 Principes généraux du congé de mobilité pour les emplois « fragilisés »
Dans le cadre de la politique de Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), pour anticiper l'impact des mutations économiques sur la gestion des salariés, un congé de mobilité peut être proposé par l’entreprise aux collaborateurs d’emplois « fragilisés ». Le congé de mobilité permet au collaborateur qui le souhaite et qui remplit les conditions pour en bénéficier, de préparer une reconversion professionnelle.
Ce congé favorise le retour à un emploi stable pour le collaborateur par des mesures d'accompagnement, des actions de formation et des périodes de travail en CDI ou en CDD en-dehors de l'entreprise. Dans le cadre de l’accompagnement des salariés occupant des emplois fragilisés, une possibilité est offerte de recourir à des solutions de reconversion professionnelle au travers des dispositifs dédiés à la mobilité volontaire externe en bénéficiant d’un congé de mobilité dans les conditions prévues aux articles L.1237-18 et suivants du Code du travail.
Le congé de mobilité a vocation à permettre aux salariés de s’inscrire volontairement dans une démarche de mobilité externe et de bénéficier, avant la rupture du contrat de travail, d’actions d’accompagnement, de formation ou de périodes de travail, dans le cadre d’un projet professionnel externe.
Pendant la durée du congé de mobilité, le salarié n’est plus présent physiquement dans l’entreprise et est dispensé d’activité professionnelle. Il doit se consacrer exclusivement à la réalisation de son projet durant son temps de dispense d’activité.
Il est rappelé que l’adhésion par le salarié au congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail d’un commun accord des parties, à l’issue du congé de mobilité, sous réserve de l’application des règles propres aux salariés bénéficiant d’une protection contre la rupture de leur contrat de travail, sur le fondement des dispositions des articles L. 1237-18 et suivants du Code du travail.
Le contrat de travail du salarié qui accepte le congé de mobilité est rompu d'un commun accord à la date de fin de ce congé.
Le congé de mobilité est un dispositif destiné aux salariés volontaires souhaitant donner une nouvelle orientation à leur parcours professionnel en accomplissant un projet en dehors du Groupe. Cette mobilité externe repose sur le seul volontariat du salarié éligible selon les conditions et modalités définies ci-après.
9.2 Les bénéficiaires
Le dispositif de congé de mobilité est basé sur le volontariat. Pour en bénéficier, le salarié doit répondre aux conditions cumulatives suivantes :
9.2.1. Condition d’éligibilité personnelle
- occuper un emploi « fragilisé » tel que décrit à l’Article 5 – Gestion prévisionnelle des emplois du présent accord ; - être salarié de droit privé titulaire d’un CDI ; - avoir une ancienneté dans l’UES Groupe Afnor d’au moins 10 ans ; - ne pas être en cours de préavis.
9.2.2. Condition d’éligibilité du projet
Les projets éligibles doivent avoir une durée comprise entre 4 mois et 10 mois au maximum et concernent :
La création / reprise d’entreprise
La formation longue diplômante ou certifiante (+100 heures de formation)
Le repositionnement externe
9.3 - Modalités de mise en œuvre
9.3.1. Entrée dans le dispositif
Le salarié souhaitant bénéficier du congé de mobilité doit avoir un projet professionnel qui lui permet de quitter l’entreprise.
Le projet doit être identifié, qualifié et correspondre à une des situations ci-après : - recherche d’un nouvel emploi salarié en CDI ou CDD/contrat de travail en externe ; - réorientation/reconversion professionnelle avec des actions de formation diplômante, qualifiante, certifiante ou supérieure à 100h (recours possible à une VAE ou au CPF) ; - création ou reprise d’une entreprise.
La demande de congé de mobilité est transmise par écrit à la directrice des ressources humaines en précisant la nature du projet et la date souhaitée du départ en congé de mobilité. Une commission de validation analyse la demande transmise, en tenant compte des conditions d’éligibilité et du projet. Cette commission est composée de deux personnes de la direction concernée plus deux personnes de la direction des ressources humaines.
En cas de validation de la candidature, un formulaire d’adhésion au congé de mobilité est remis en main propre au salarié volontaire en 2 exemplaires, décrivant : - la durée du congé de mobilité ; - la date de prise d’effet ;- les modalités d’application ; - les engagements respectifs dans le cadre du congé de mobilité.
Le salarié dispose d’un délai de 8 jours calendaires pour en retourner un exemplaire paraphé, daté et signé, par Lettre Recommandée avec Accusé de Réception ou remise en main propre contre décharge. A défaut de réponse dans le délai de 8 jours, le salarié est réputé avoir renoncé au congé de mobilité. La signature du formulaire entraine l’adhésion du salarié au congé de mobilité. Une fois signé, il est fixé à une durée maximum de 10 mois.
Le salarié adhérant au congé de mobilité est dispensé d’activité à compter de la prise d’effet du dispositif. Il doit se consacrer exclusivement à la réalisation de son projet et s’engage expressément à - mener personnellement une démarche active de recherche d’emploi ; - suivre les actions de formation sollicitées et/ou initiées ; - suivre les démarches et parcours de formation de reconversion professionnelle salariale ; - adresser l’ensemble des justificatifs lui permettant de bénéficier du congé de mobilité; - ne pas s’inscrire comme demandeur d’emploi auprès de france travail pendant la durée du congé de mobilité.
Chaque salarié peut se faire accompagner de membres de l’équipe de la Direction des ressources humaines de la phase de construction à la mise en œuvre de leur projet.
9.3.2. Suspension du dispositif
Lorsque le salarié exerce des périodes d’activité professionnelle rémunérée à l’extérieur du Groupe dans des activités et entreprises non concurrentielles, y compris au sein d’entreprises sous-traitantes, il prévient sans délai la personne de la DRH référente au moins 15 jours calendaires avant le début du contrat de travail. Son congé de mobilité est suspendu et l’allocation mensuelle n’est plus versée.
Pendant la période de suspension, il adresse tous les mois une copie de ses bulletins de paie.
A défaut, l’entreprise est autorisée à rompre de manière anticipée le congé de mobilité du salarié.
Lorsque la relation de travail donne lieu à la conclusion d’un CDI, le congé de mobilité est suspendu pendant la seule période correspondant à la période d’essai de ce contrat, sans pour autant remettre en cause la date d’échéance du congé de mobilité. A défaut de période d’essai, ou lorsque celle-ci est arrivée à échéance et est concluante, le congé de mobilité est définitivement rompu de manière anticipée à cette date-là.
Lorsque la relation de travail donne lieu à la conclusion d’un CDD, le congé de mobilité du salarié est suspendu, et reprend, à l’issue de ce contrat, pour la période qui reste à courir. En tout état de cause, la conclusion d’un CDD ne remet pas en cause la date d’échéance du congé de mobilité.
9.3.3. Sortie du dispositif
Le congé de mobilité prend fin dans l’une des situations suivantes :
au terme de la durée du congé initialement prévue dans le formulaire d’adhésion ;
en cas d’embauche définitive en CDI et en tout état de cause à l’issue de la période d’essai transformée ;
en cas de renonciation expresse du salarié avant le terme du congé ;
en cas de non-respect par le salarié de ses engagements tels que définis au point 9.3.
La sortie du dispositif met fin au contrat de travail.
La direction des ressources humaines peut, quant à elle, rompre de façon anticipée le congé de mobilité en cas de non-respect par le salarié de ses obligations et engagements tels que définis ci-avant au point 9.3.1 - Entrée dans le dispositif. La personne salariée est alors informée par Lettre Recommandée avec Accusé de Réception. Cette lettre précise la date effective de fin du congé de mobilité, actant par voie de conséquence de la rupture du contrat de travail du salarié.
9.4 - Modalités d’accompagnement financier
9.4.1. Allocation mensuelle
Le salarié en congé de mobilité perçoit une allocation mensuelle brute égale à 65% de la rémunération brute moyenne perçue au cours des 12 mois précédents l’entrée en congé de mobilité.
Pour les salariés en suspension de contrat de travail non rémunérée tels que le congé parental, la compensation financière du congé de mobilité est calculée sur leur rémunération moyenne brute des 12 derniers mois précédents le mois de la suspension de leur contrat de travail.
Cette allocation n’est pas due pendant les périodes de suspension du congé de mobilité. Le congé de mobilité est suspendu pendant le congé de maternité. Une salariée en état de grossesse peut suspendre son congé de mobilité, s'il n'est pas terminé, afin de bénéficier d'un congé de maternité. À l'issue du congé de maternité, la salariée peut reprendre son congé de mobilité pour la durée restant à courir. Cette règle s'applique également dans le cas d'un congé d'adoption ou d'un congé de paternité. Dans tous ces cas, le salarié peut suspendre son congé de mobilité pour bénéficier de ces congés spécifiques, puis reprendre le congé de mobilité pour la durée restante à l'issue de ces périodes.
En l’état actuel de la législation, l’allocation versée pendant le congé de mobilité est :
soumise aux prélèvements sociaux en vigueur ;
exonérée de cotisations de sécurité sociale dans la limite des 12 premiers mois, mais reste assujettie à la CSG/CRDS due sur les revenus de remplacement ;
soumise à l’impôt sur le revenu.
L’affiliation aux régimes d’assurance maladie et de retraite complémentaire obligatoires, de prévoyance et de mutuelle est maintenue sur la base de l’allocation versée. La période des congés de mobilité est par ailleurs assimilée à une période de travail pour la détermination des droits à pension de retraite du régime de base de l’assurance vieillesse (ne crée pas de CP, RTT, CPS, JAE, CSC, ….).
9.4.3. Indemnités de rupture
L’adhésion au congé de mobilité emportant rupture du contrat de travail, le salarié perçoit à l’issue du terme du congé de mobilité les indemnités suivantes :
une indemnité équivalente à l’indemnité légale de licenciement.
L’ancienneté est calculée à la date d’entrée dans le dispositif du congé de mobilité. En cas de rupture anticipée, l’indemnité de rupture reste identique.
9.4.4. Suivi post-mobilité
Une enquête de satisfaction pourra être réalisée pour évaluer l’efficacité du dispositif et améliorer les pratiques futures.
Dans le cadre de notre politique d'inclusion et d'accompagnement des parcours professionnels, cet accord de GEPP affirme l’engagement de l’entreprise en faveur de la prise en compte des besoins spécifiques de certains publics prioritaires.
Ces publics incluent les salariés en situation de handicap (RQTH), les stagiaires et alternants, ainsi que les salariés seniors (55 ans). L’objectif est d’assurer leur intégration, leur épanouissement professionnel et leur maintien dans l’emploi, tout en valorisant leurs compétences et leurs expériences.
L’ensemble de ces mesures traduisent l’engagement de l’entreprise à promouvoir l’inclusion, la diversité et l’équité dans le cadre de sa stratégie de gestion des compétences. Elles font l’objet d’un suivi régulier et d’un dialogue avec les partenaires sociaux afin d’assurer leur pertinence et leur efficacité.
10.1. Stagiaires et alternants
L’intégration et l’accompagnement des stagiaires et alternants, constituent une priorité pour l’entreprise.
Dès leur arrivée, un parcours d’intégration est mis en place pour leur permettre de mieux appréhender l’environnement de travail. Ce parcours est renforcé par des dispositifs de tutorat (parrain/marraine), confiés à des salariés expérimentés, qui accompagnent ces jeunes dans leur prise de poste et leur montée en compétences.
L’entreprise valorise également le développement des compétences des jeunes à travers des formations délivrées dans le cadre du parcours d’intégration. Ces parcours sont conçus pour leur permettre d’acquérir des savoirs pratiques et des compétences directement applicables dans leur emploi.
À l’issue de leur stage ou alternance, une attention particulière est portée à la reconnaissance de leur expérience professionnelle.
L’entreprise s’engage également à examiner prioritairement leurs candidatures lorsqu’un poste correspondant à leur profil est ouvert.
10.2. Salariés seniors
Consciente des défis rencontrés par les salariés seniors, définis comme ayant plus de 55 ans, le Groupe AFNOR adopte une politique proactive pour favoriser leur maintien dans l’emploi, leur développement professionnel et la transmission de leur expertise.
Des aménagements spécifiques des conditions de travail peuvent être proposés, tels que des horaires ajustés, le recours au temps partiel ou des opportunités de télétravail.
Plusieurs dispositifs peuvent être proposés : cessation temporaire d’activité, retraite progressive aidée, conversion de l’indemnité de départ en retraite en temps, mécénat de compétence, utilisation du CET.
La valorisation des seniors passe aussi par la reconnaissance de leur savoir-faire. Ceux-ci sont encouragés à jouer un rôle de mentor auprès des jeunes générations et à partager leur expérience dans des missions de tutorat ou de référents métiers.
Par ailleurs, l’entreprise accompagne les salariés seniors dans la gestion de leur parcours professionnel, notamment par l’accès à des formations visant à maintenir ou à développer leur employabilité.
En prévision de leur transition vers la retraite, une formation spécifique « Départ à la retraite » est proposé afin d’accompagner les salariés sur les droits et les démarches administratives.
10.3. Salariés en situation de handicap (RQTH)
L’entreprise accorde une attention particulière aux collaborateurs reconnus travailleurs handicapés afin de leur garantir des conditions de travail adaptées et un accompagnement optimal tout au long de leur carrière.
Chaque emploi occupé par un salarié RQTH fait l’objet d’une analyse spécifique pour identifier les adaptations nécessaires, qu’il s’agisse d’ergonomie, d’équipements ou d’outils adaptés.
Un référent handicap et l’infirmière accompagnent ces salariés, facilitent les démarches administratives et assurent un suivi personnalisé.
En matière de formation, les collaborateurs en situation de handicap bénéficient de dispositifs adaptés à leurs capacités et leurs projets professionnels.
L’entreprise met également en œuvre des aménagements horaires ou organisationnels, tels que le télétravail ou des horaires flexibles, pour répondre aux contraintes liées à leur état de santé.
En parallèle, des actions de sensibilisation sont organisées auprès des équipes afin de renforcer une culture d’inclusion et de mieux comprendre les enjeux du handicap au travail.
Article 11 - Information des entreprises sous-traitantes des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences
Les parties conviennent qu’il est nécessaire d’intégrer dans la démarche GEPP-SWP ses partenaires extérieurs sous-traitants qui mettent notamment à la disposition du Groupe AFNOR des salariés, afin qu’ils puissent également anticiper, à leurs niveaux, les éventuels impacts en termes d’emplois et de compétences.
Cette information est nécessairement intégrée dans un processus adapté répondant à des contraintes de confidentialité liées au caractère sensible des informations relatives aux orientations stratégiques du Groupe AFNOR.
L’information dans le cadre de la GEPP-SWP sera transmise aux entreprises sous-traitantes éventuellement impactées qu’après une information-consultation du CSE de l’UES Groupe AFNOR sur les orientations stratégiques et leurs éventuels impacts, avec le même niveau d’exigence du respect de la confidentialité.
Cette démarche s’inscrit également dans un processus de Responsabilité Sociétale d’Entreprise que le Groupe AFNOR souhaite réaffirmer. Elle pourra aussi être engagées dans le cadre d’une décision de désengagement voulu par le Groupe après d’un fournisseur majeur.
Article 12. Préparer son départ à la retraite
Afin de permettre le départ à la retraite de chaque collaborateur dans les meilleures conditions, il convient que tout soit anticipé au mieux pour assurer la continuité d’activité en facilitant l’accès du collaborateur aux informations permettant d’organiser sa retraite.
12.1. Comprendre, anticiper et agir pour sa retraite
Afin de permettre à chacun de mieux préparer son départ à la retraite, Afnor dispose d’une formation dédiée à la préparation à la retraite qui est proposée à tous sans omettre l’aide de l’équipe RH et de l’assistante sociale. Les salariés qui le souhaitent pourront bénéficier d’une formation (intitulée « Senior - réussir sa retraite ») afin de les aider à préparer leur retraite, ainsi qu’une formation des gestes qui sauvent.
12.2. Entretien de fin de carrière
L’entretien professionnel sera l’occasion, dès 59 ans et en tout état de cause à partir de 3 ans avant l’âge de départ à la retraite ou la date de départ à la retraite souhaitée par le collaborateur, de commencer à échanger sur ces aspirations, les dispositifs d’informations disponibles dans le groupe et les potentielles expertises acquises et la manière dont pourra s’organiser leur transmission.
Le collaborateur pourra également solliciter un entretien avec une personne de l’équipe de la Direction des Ressources Humaines désignée dans le livret réalisé sur le départ à la retraite.
Article 13. Aménager la transition vers la retraite
Les Parties au présent accord souhaitent proposer aux salariés des solutions adaptées permettant : 1. La possibilité de transformer l’indemnité de départ à la retraite en temps ; 2. La possibilité d’utiliser le compte épargne temps avant le départ à la retraite ; 3. Promouvoir le temps partiel en fin de carrière avec un dispositif de cotisation à temps plein avec des variations selon les situations :
Avec ou sans le dispositif légal de retraite progressive ;
En fonction du type d’emploi tenus, emploi fragilisé ;
En fonction du statut de RQTH.
13.1. Transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps
Une possibilité d’aménagement de la fin de carrière est désormais offerte aux salariés souhaitant anticiper l’arrêt de leur activité professionnelle en offrant la possibilité de convertir l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en mois de dispense d’activité. Ancienneté du salarié Nombre de mois > ou = 2 ans et < 5 ans 0.5 > ou = 5 ans et < 10 ans 1 > ou = 10 ans et < 20 ans 2 > ou = 20 ans et < 30 ans 3 > ou = 30 ans et < 35 ans 4 > ou = 35 ans et < 40 ans 5 > ou = 40 ans 6
13.1.1. Cas général de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps
Les salariés bénéficient de la possibilité de convertir le montant de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en mois de dispense d’activité. Le nombre de mois de dispense d’activité dépend de l’ancienneté du salarié, cette dernière déterminant le montant de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite. La durée de la dispense d’activité sera égale au nombre de mois acquis au titre de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite.
Le salarié demeure inscrit aux effectifs pendant la totalité de la durée de la dispense d’activité. La dispense d’activité devra s’achever au jour de la liquidation des droits à la retraite.
Les salariés qui ne désireraient pas user de cette option percevront l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite au moment de leur départ -. Ainsi, à défaut d’avoir expressément opter pour la conversion de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps, le collaborateur sera réputé souhaiter la percevoir en numéraire.
L’ensemble des salariés liquidant leur retraite sont éligibles au présent dispositif. Les salariés peuvent fractionner ce droit à condition de prendre à minima par mois entier, par exemple 2 mois de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en dispense d’activité et le reste en versement dans le solde de tout compte.
Modalités de calcul et de versement Conformément aux dispositions conventionnelles, l’ancienneté acquise pour le calcul des droits s’apprécie à la date de liquidation des droits à la retraite. L’indemnité conventionnelle de départ à la retraite sera calculée conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur et versées aux échéances habituelles de paie pendant la durée de la dispense d’activité et le solde sera versé le jour de la liquidation des droits à la retraite dans le solde de tout compte.
Régime social et fiscal Conformément aux dispositions légales en vigueur, l’indemnité versée en mois de dispense d’activité est soumise au même régime social et fiscal que le salaire. La dispense d’activité n’est pas assimilée à du temps de travail effectif pour le calcul des congés payés et des JRTT et autres congés conventionnels et accord d’entreprise (exemple JAE) et n’ouvre pas droit sur ces congés.
L’indemnité conventionnelle de départ à la retraite sera calculée conformément aux dispositions conventionnelles en vigueur, en fonction de l’ancienneté du salarié, en nombre de mois du salaire de référence ; les modalités de calcul y incluent le 13e mois, les primes, la valorisation de l’indemnité sera donc supérieure au montant du salaire de base du salarié. Pour chaque mois de dispense sera versé au salarié le montant de son salaire de base mensuel. A l’issue de la fin de la période de dispense du salarié et dans le bulletin de solde de tout compte, sera versé le solde de l’indemnité de départ à la retraite (différence entre le salaire de base versé pendant la période de dispense et l’indemnité calculée).
En revanche cela prolonge la durée de «salariat» dans l’entreprise avec toutes les conséquences, la personne reste bénéficiaire du dispositif d’intéressement et de la mutuelle. Etant donné que la personne reste salariée de l’entreprise, elle continue à bénéficier de l’intégralité des dispositions de protection sociale complémentaire et plus particulièrement des règles applicables en cas de décès et/ou d’invalidité ou encore du bénéfice des frais de santé. Seuls les arrêts de travail n’ont pas lieu d’être du fait de la dispense d’activité.
Procédure Les salariés qui souhaitent solliciter la conversion de leur indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps devront adresser leur demande à la personne de la direction des ressources humaines mis en réfèrent dans le guide de départ à la retraite. Une évaluation de l’indemnité conventionnelle sera faite. Ensuite, il appartiendra à la personne en même temps qu’elle donne sa lettre de départ à la retraite et à minima 6 mois avant le début de la période de dispense d’activité de faire sa demande.
Les salariés occupant des emplois dits fragilisés peuvent demander l’utilisation du dispositif un mois avant la dispense d’activité.
Pour les salariés du secteur privé, l'âge d'ouverture des droits à la retraite tient à l’année de naissance voire au nombre de trimestres cotisés.
A titre indicatif au jour de la signature du présent accord, les données sont les suivantes :
Année de naissance
Nombre de trimestres cotisés
Âge légal
de départ
1955 – 1957 166 62 ans 1958 – 1960 167 62 ans 1er janvier au 31 août 1961 168 62 ans 1er septembre au 31 décembre 1961 169 62 ans et 3 mois 1962 169 62 ans et 6 mois 1963 170 62 ans et 9 mois 1964 171 63 ans 1965 172 63 ans et 3 mois 1966 172 63 ans et 6 mois 1967 172 63 ans et 9 mois 1968 172 64 ans
Elles sont susceptibles d’évoluer en fonction des réformes législatives.
Il existe pour certaines personnes le droit de bénéficier d'une retraite anticipée sous conditions légales :
Carrière longue
Situation de handicap ou en incapacité permanente d'au moins 50 %
Qualité de parent de trois enfants ou d'un enfant atteint d'une infirmité
Situation d'infirmité ou de maladie incurable.
13.1.2. Cas particulier de la transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps pour les personnes étant en retraite progressive
La retraite progressive est prévue par le Code de la Sécurité Sociale permettant aux seuls salariés répondant à des conditions d’âge, de durée d’assurance et de temps de travail, de demander la liquidation d’une partie de sa pension de retraite, tout en poursuivant une activité professionnelle à temps partiel. Sous réserve de l’acceptation de leur demande, le dispositif de retraite progressive peut s’articuler avec l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite (ICDR) prise en temps. En effet, le salarié peut, à l’issue de sa retraite progressive, prendre son indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps à condition d’en avoir fait la demande dans les mêmes règles que celles mentionnées à l’article précèdent.
13.2. Utilisation du compte épargne temps avant le départ à la retraite
Il existe la possibilité d’utiliser son CET avant le départ à la retraite pour aménager sa fin de carrière qu’il s’agisse de passer à temps partiel ou de cesser complètement son activité.
Les personnes salariées souhaitant bénéficier de ce dispositif devront transmettre une demande écrite 6 mois avant leur entrée dans le dispositif, confirmant leur souhait de faire valoir un droit à la retraite à la date prévisionnelle des droits à taux plein ou de leur âge légal pour percevoir une retraite avec le récapitulatif de leurs droits à la retraite (au minimum 6 mois avant la date envisagée du début du dispositif), ainsi que les dates prévisionnelles de leur entrée dans le dispositif (soit au minimum 6 mois avant la date envisagée de début de ce dispositif) sauf dérogation liée à l’emploi ou l’accord du manager en fonction de l’emploi tenu.
13.3. Possibilité de cumuler un temps partiel en fin de carrière avec un dispositif de cotisation retraite à temps plein avec des durées différentes selon les situations
Il s’agit de promouvoir le temps partiel en fin de carrière avec un dispositif de cotisation retraite à temps plein avec des variations selon les situations :
Avec ou sans le dispositif légal de retraite progressive ;
En fonction du type d’emploi tenus, emploi fragilisé ou emploi en transition ;
En fonction du statut de RQTH ou pas
Principes généraux
Seuls sont éligibles les salariés ayant au minimum 5 ans d’ancienneté dans le Groupe à leur date d’entrée dans le dispositif. Les personnes doivent formuler la demande un an avant de pouvoir bénéficier d’une retraite à taux plein ou d’atteindre l’âge légal de départ à la retraite à l’issu du dispositif. Il faut également avoir occupé un emploi à temps plein durant les 4 ans précédant la demande (ou 2 ans pour les personnes salariées bénéficiant d’une reconnaissance de travailleur handicapé fournie à l’entreprise).
La personne doit remettre à la DRH sa lettre de départ à la retraite en main propre ou par LRAR et y joindre son relevé de carrière permettant de s’assurer que la personne percevra à son départ une retraite. Le bénéfice de cotisations retraite à temps plein tout en effectuant un temps partiel a une
durée définie d’un an qui peut augmenter en fonction de l’emploi mais avec des critères définis ou de situation de handicap.
13.3.1 Cas particulier de cumul avec le dispositif légal de retraite progressive Pour les personnes salariées en retraite progressive, elles pourront bénéficier également un an du dispositif avec les mêmes modalités leur dernière année de retraite progressive. La seule possibilité pour elles seraient de prévoir en amont le cumul du dispositif de la transformation de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite en temps.
13.3.2. Cas particulier des personnes ayant un emploi fragilisé Ce dispositif s’applique uniquement pour le passage en temps partiel définitif avant départ à la retraite en 2025. Pour une personne dont l’emploi est dit fragilisé, qui remet sa lettre de départ à la retraite envisagée a minima à l’âge minimum légal de sa classe d’âge pourra au maximum bénéficier pendant deux ans de cotisation retraite à temps plein à condition de diminuer son temps de travail de 40 ou 50%.
13.3.3. Cas particulier des personnes ayant le statut de RQTH Les personnes ayant le statut de RQTH bénéficient de cotisations retraite à temps plein tout en effectuant un temps partiel pour une durée maximale d’un an et demi. Il faut que la personne ait occupé un emploi à temps plein durant les 2 ans précédant la demande et ayant fournie à l’entreprise au moins 2 ans avant la reconnaissance de qualité de travailleur handicapé.
13.4. Eléments pratiques durant les absences en amont du départ à la retraite : du Compte Epargne Temps, à l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite
13.4.1. Non acquisition de congés (CP / CP conventionnel) et RTT durant les absences liées à l’utilisation des dispositifs de départ à la retraite anticipé à temps plein financé par le Compte Epargne Temps ou l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite
MOTIF DE L'ABSENCE ACQUISITION CP/ congés conventionnels et congés issus de l’accord d’entreprise ACQUISITION RTT Arrêt de travail Droit à la prévoyance Décès Utilisation en temps de l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite Non Non
Non
Oui Utilisation du CET RTT en temps Non Non Non Oui Utilisation CET CPS / CP conventionnel en temps/ CSC et CET numéraire Non Non Non Oui
Ces situations n’ouvrent pas de droit lié à de la présence effective.
13.4.2.Particularité des arrêts de travail et évènements liés à la prévoyance Les évènements intervenant lors de ces absences liées à l’utilisation des dispositifs de départ à la retraite anticipé à temps plein financé par le Compte Epargne Temps ou l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite.
La gestion est la même que pour les Congés Payés, à savoir que c’est la première absence qui primera sur l’arrêt de travail. Cela ne prolongera pas le terme défini de départ des effectifs de la personne. La date validée de départ reste inchangée quel que soit le type d’absence. Etant donné que la personne reste salariée de l’entreprise, elle continue à bénéficier de l’intégralité des dispositions de protection sociale complémentaire et plus particulièrement des règles applicables en cas de décès et/ou d’invalidité ou encore du bénéfice des frais de santé. Il ne peut y avoir d’arrêt de travail envoyés à la DRH et pris en charge par la sécurité sociale et la prévoyance car la personne est en dispense d’activité.
13.4.3. Le calcul de la durée de la dispense d’activité liée à l’indemnité conventionnelle de départ à la retraite
Le montant de l’indemnité de départ à la retraite est calculé tel que décrit à l’article 13.1.1, « régime social et fiscal ».
A l’issue de la fin de l’absence du salarié et dans le bulletin de solde de tout compte, sera versé le solde de l’indemnité de départ à la retraite (différence entre le salaire de base versé pendant l’absence et l’indemnité calculée).
Cette absence ainsi que le solde de l’indemnité de départ à la retraite sont cotisables et imposables dans leur intégralité.
Article 14 Valorisation du parcours des représentants du personnel
Dans le cadre de l’accord du 16 avril 2024 relatif à la valorisation du parcours syndical des représentants du personnel et des délégués et représentants syndicaux, il a été décidé de reconnaître et de tenir compte des compétences développées dans l'exercice des mandats afin d'accompagner les salariés concernés dans leur évolution à condition que les personnes l’aient exercé pleinement.
Afin de permettre aux représentants du personnel d’exercer leurs mandats, leurs managers sont sensibilisés à l'accueil de titulaires d'un mandat électif ou désignatif pour une conciliation réussie entre l'exercice du mandat et de l'activité professionnelle.
L'intérêt général demeure le bien commun pour lequel s'engage les représentants du personnel et les délégués et représentants militants syndicaux.
Cette démarche vise à accompagner les titulaires de mandats tout au long de leur parcours, au moment de la prise de mandat, pendant le mandat, et à la fin du mandat.
Le terme « représentant du personnel » désigne les salariés élus titulaires d'un ou plusieurs mandats internes à l'entreprise (qu'ils soient élus titulaires ou suppléants) ainsi que les salariés désignés porteurs de mandats syndicaux au niveau de l'entreprise ou du groupe. Tout en sachant que la démarche sera différente entre les détenteurs de mandats comme titulaires ou suppléants.
14.1 La prise de mandat électif ou désignatif
14.1.1. Information et formation du responsable hiérarchique
Le responsable hiérarchique accueillant pour la première fois dans son équipe un salarié titulaire d'un mandat syndical ou électif est sensibilisé par la direction des ressources humaines de l'intérêt collectif de l'exercice d'un mandat. Pour ce nouvel accord, les managers nouveaux et anciens ont l’opportunité de suivre cette sensibilisation.
Le manager bénéficie d'une formation aux enjeux du dialogue social au sein de l'entreprise et les opportunités qui en découlent ainsi qu'au rôle et au fonctionnement des instances représentatives du personnel de 2 heures en présentiel. En tout état de cause, une synthèse lui est remise avec les attributions de chaque instance, les heures de délégation et les modalités d'utilisation.
Cette information doit permettre au responsable hiérarchique de s'organiser et faire fonctionner son service de façon satisfaisante. En cas d'évolution significative des mandats, une réunion d'information peut être réalisée au sein de l'équipe, du salarié titulaire de mandat avec son accord afin d'informer l'équipe du contenu des nouveaux mandats.
14.1.2. L'entretien de début de mandat
Dans un délai de 4 mois suivant la prise du mandat, la direction des ressources humaines informe, tout élu titulaire ou suppléant, tout délégué syndical ou tout détenteur d'un mandat syndical connu de l'employeur, de la possibilité de bénéficier, à sa demande, d'un entretien individuel de prise de mandat. Exceptionnellement pour cette première année d’accord, le délai est porté jusqu’en avril 2025.
Cet entretien individuel est organisé selon les modalités prévues en entreprise, au plus tard dans un délai de 2 mois suivant la demande du salarié. La demande intervient dans un délai de 4 mois maximum suivant l'élection ou la désignation du salarié.
L'entretien réalisé par une personne de la DRH vise exclusivement le mandat du salarié, il porte sur les modalités pratiques d'exercice du mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi et ne se substitue à aucun autre entretien, notamment aux entretiens professionnels.
En cas de nécessité, un entretien peut également être prévu lorsque le responsable hiérarchique du salarié change en cours de mandat.
14.2 Le déroulement du mandat électif ou désignatif
14.2.1. Maintien du lien avec le collectif de travail
Le responsable hiérarchique, avec le soutien de sa direction et de la direction des ressources humaines, est encouragé à contribuer à lever les éventuelles incompréhensions des salariés de l'équipe ou les à priori susceptibles d'exister.
Enfin le responsable hiérarchique est invité à tenir compte, dans l'organisation du travail, dans l'évaluation ou le suivi de l'activité d'équipe, des absences dues à l'exercice de ses mandats qui peuvent entraîner des répercussions sur le service.
14.2.2. Accès à la formation professionnelle
Les parties au présent accord rappellent l’importance de poursuivre le développement de l’employabilité de tous les salariés, avec un point de mesure de ceux exerçant un mandat dans le groupe. L’objectif étant de continuer à développer leurs compétences professionnelles en accédant aux dispositifs de formation professionnelle en vigueur dans l'entreprise dans les mêmes conditions que les autres salariés.
14.2.3. L'entretien professionnel
Le salarié titulaire d'un mandat syndical ou électif bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Un état des lieux des formations effectués par le salarié sur la période est réalisé.
Le salarié peut demander à réaliser l’entretien professionnel soit avec son supérieur hiérarchique, soit avec une personne de la direction des ressources humaines. Il se déroule selon les mêmes modalités que pour les autres salariés, mais en tenant compte du temps passé par ceux-ci à l'exercice du ou des mandats.
Le salarié peut évoquer ses éventuelles difficultés dans l'exercice de son mandat ainsi que la bonne conciliation entre ses activités syndicales et/ou de représentation du personnel et son activité professionnelle. Il peut également aborder l’ensemble des rubriques de l’entretien professionnel comme ses souhaits d'évolution professionnelle, etc.
L'entretien professionnel peut être l'occasion d'anticiper les conditions de retour à l'exercice d'une fonction professionnelle à temps plein en identifiant les actions à mettre en œuvre pour préparer cette reprise.
14.2.4. Garantie de non-discrimination et évolution salariale
L'exercice d'un mandat représentatif et/ou syndical ne doit ni favoriser ni constituer un obstacle au déroulement de la carrière ou pénaliser la rémunération du salarié. Sa direction et la direction des ressources humaines veillent à ce que le déroulement de carrière du salarié titulaire de mandat soit celle qu'elle aurait été s'il n'avait pas occupé de fonctions représentatives.
L'évolution du salaire dépend, comme pour l'ensemble des salariés de l'entreprise, de l'évaluation de leurs compétences professionnelles et de leurs performances, réalisée au travers du dispositif d'évaluation en vigueur dans l'entreprise. L'employeur garantit que les possibilités d'évolution de rémunération et de classement respectent les principes d'équité, de transparence et de non-discrimination.
14.2.5. Evolution des rémunérations pour les salariés dont le nombre d'heures de délégation sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail
Application de l'article L. 2141-5-1 du code du travail déterminant des garanties d'évolution des salariés mentionnés aux 1° à 7° de l'article L. 2411-1 et aux articles L. 2142-1-1 et L. 2411-2 au moins aussi favorables que celles mentionnées au présent article, ces salariés, lorsque le nombre d'heures de délégation dont ils disposent sur l'année dépasse 30 % de la durée de travail fixée dans leur contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, bénéficient d'une évolution de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, au moins égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable ou, à défaut de tels salariés, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues dans l'entreprise.
Un décompte annuel du temps passé du 1er janvier au 31 décembre sera transmis aux managers concernés ainsi qu'au salarié concerné.
14.3. La fin du mandat
14.3.1. L'entretien de fin de mandat
Dans le cas où les salariés arrêtent volontairement leurs mandats ou ne sont pas réélus, alors les salariés bénéficient d'un entretien spécifique pour faire le point sur leurs perspectives d'évolution professionnelle des salariés. Des différences peuvent exister en fonction des mandats, de la durée de l’engagement et de son intensité.
Au cours de cet entretien, un bilan de la situation professionnelle du salarié est effectué, intégrant un recensement des compétences objectives acquises au cours du mandat. Le bilan s'appuie notamment sur les entretiens professionnels déjà réalisés. Les modalités de valorisation de l'expérience acquise sont également précisées.
Cet entretien a lieu avec une personne de la direction des ressources humaines. L'entretien doit rester centré sur les compétences acquises lors de l'exercice du ou des mandats, en dehors de toute appréciation sur les positions défendues au titre de l'appartenance syndicale. Les résultats de ce bilan doivent permettre d'anticiper l'avenir du salarié concerné au sein de l'entreprise et servir de base à l'entretien de fin de mandat du salarié. Les parties au présent accord rappellent qu'en tout état de cause l'engagement syndical ne doit pas être un frein à la reconnaissance des compétences du salarié et à l'accès à une qualification professionnelle.
Article 15 – Dispositions finales
15.1 - Durée et entrée en vigueur de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il entrera en vigueur le 1er janvier 2025 et cessera, par conséquent, de s’appliquer le 31 décembre 2028.
15.2 - Clause de Rendez-vous et modalité de suivi de l'application de l'accord
En vue du suivi de l’application du présent accord, les parties conviennent de se revoir tous les 2 ans à compter de la date de son entrée en vigueur.
15.3 - Révision
Le présent accord pourra être révisé, à tout moment, pendant sa période d’application par accord entre les parties.
Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.
La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision.
L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision.
Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les conditions prévues par les dispositions législatives et réglementaires en vigueur.
15.4 – Formalités
Conformément à l’article L. 2231-5 du code du Travail, le présent accord sera notifié à chacune des organisations représentatives.
Conformément aux articles D. 2231-2, D. 2231-4 et L. 2231-5-1 du Code du travail, le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail et du greffe du Conseil de Prud’hommes de Bobigny (15).
Fait à SAINT-DENIS , le 14 avril 2025
Représentant l’UES AFNOR Délégué syndical central CFDT
