GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Entre les soussignés :
La société Astemo France SAS, société par actions simplifiées, inscrite au RCS de Bobigny sous le numéro 529 268 393, dont le siège social est situé 126 rue de Stalingrad, à Drancy (93700), représentée par M., en sa qualité de Directrice Ressources Humaines, dûment habilitée
Le syndicat Force Ouvrière Métaux, représenté par M.,
Le syndicat CFE-CGC, représenté par M.,
Le syndicat CGT, représenté par M.,
Ci-après « les Organisations Syndicales Représentatives » ou « les OSR »
D'autre part,
Ci-après ensemble « les Parties »
Il a été convenu ce qui suit :
PREAMBULE
Le 9 février 2018, la Société et les Organisations Syndicales Représentatives (OSR) ont conclu un accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) et à la mixité des métiers, pour une durée initiale de trois ans. Depuis 2021, cet accord est reconduit tacitement, illustrant l’engagement partagé en faveur d’une gestion proactive des compétences et des parcours professionnels.
Aujourd’hui, le secteur automobile traverse une transformation profonde et sans précédent dans l’industrie :
L’électrification des groupes motopropulseurs, transformant les chaînes de valeur traditionnelles.
L’intégration croissante des systèmes intelligents et connectés, redéfinissant les produits et les usages.
Une accélération technologique, portée par la digitalisation et l’automatisation.
Des exigences environnementales renforcées, imposant des standards plus stricts.
L’évolution des attentes sociétales et générationnelles, qui modifient les rapports au travail et à la mobilité.
Ces transformations bouleversent les métiers, les compétences et les modèles organisationnels. Elles exigent une adaptation rapide et concertée pour préserver la compétitivité et l’attractivité de notre entreprise.
Dans ce contexte, la Société et les Organisations Syndicales Représentatives ont convenu de réactiver le dispositif GEPP par la signature d’un accord de méthode le 24 février 2025, visant à amender l’accord existant thème par thème, afin de l’aligner aux enjeux actuels et futurs de l’entreprise.
Des réunions de concertation se sont tenues du 19 mai 2025 au 23 janvier 2026, permettant aux parties de construire un nouvel accord, en cohérence avec les transformations du secteur, les orientations stratégiques de la Société Astemo France SAS, et les attentes des salarié.e.s de l’entreprise.
Les transformations du secteur automobile : le marché automobile européen connaît un ralentissement durable marqué par :
Une baisse des ventes de véhicules, y compris électriques, malgré des investissements massifs.
Des prévisions de production revues à la baisse par les constructeurs.
Une concurrence accrue des acteurs chinois, qui accélèrent leur implantation en Europe.
Face à ces défis, Astemo France déploie une stratégie ambitieuse visant à compenser les baisses de volumes par des négociations tarifaires, une diversification et une localisation renforcée ; à développer une proximité avec les usines clients, pour répondre à leurs attentes de manière efficace ; à mettre en œuvre le modèle opérationnel (OPM 2.0) fondé sur la régionalisation et la redéfinition des rôles des équipes locales.
Pour accompagner cette transformation, Astemo France s’inscrit dans une dynamique de :
Performance industrielle et innovation technologique.
Montée en compétences et attractivité des talents.
Préservation des savoirs et transmission intergénérationnelle.
Le site de Drancy, centre de recherche et développement stratégique de la Brakes Business Unit, porte des projets « Smart » qui façonneront l’avenir de l’entreprise. Malgré un niveau d’investissement en R&D élevé, il doit renforcer son excellence opérationnelle, maîtriser les coûts et délais, et fidéliser ses collaborateurs/trices.
L’usine d’Angers, quant à elle, vise à devenir un acteur clé du « simultaneous engineering » et à réussir l’industrialisation du Smart Brake pour l’Europe et au-delà. Elle doit maintenir sa compétitivité, poursuivre son plan de transformation et répondre aux enjeux humains et de sécurité.
Au sein de ces deux sites français, les compétences et les métiers évoluent. A Drancy, les métiers traditionnels « mécaniques » coexistent avec des métiers « software » depuis 8 ans environ et des métiers « système / hardware » depuis 4 ans environ, portés par la montée en puissance du « Smart ». A Angers, l’automatisation et la digitalisation imposent le développement de compétences spécifiques, notamment en digitalisation. Par ailleurs, l’industrialisation du « Smart Brake », un frein différent des précédents avec plus de composants électroniques, impose des lignes de production plus complexes et donc la nécessité de développer la compréhension globale des systèmes.
Ainsi, la politique de GEPP doit permettre de :
Anticiper les évolutions des métiers et des compétences.
Accompagner les salarié.e.s dans leur développement professionnel.
Renforcer l’attractivité, la diversité et l’équilibre intergénérationnel.
Préserver les savoirs tout en stimulant l’agilité et l’innovation.
Astemo France dispose de nombreux atouts comme sa connaissance du marché, son expertise technique et l’engagement des équipes. Mais elle doit aussi relever des défis importants en termes de mixité des équipes, départs en retraite à venir, adaptation aux nouvelles technologies, et attractivité pour les jeunes talents.
La GEPP constitue ainsi une opportunité majeure pour transformer les défis sectoriels en leviers de croissance durable. En s’appuyant sur ses forces et en levant les freins internes, Astemo France peut construire une trajectoire RH ambitieuse, alignée à sa stratégie industrielle et portée par une mobilisation collective.
La finalité de cet accord est de fédérer l’ensemble des acteurs/trices autour d’une transformation proactive, fondée sur une gestion dynamique des compétences, une communication transparente et une vision partagée de l’avenir.
Le présent accord se substitue à l’ensemble des usages, engagements, et accords ayant le même objet, en vigueur au sein de l’entreprise au jour de la signature du présent accord.
SOMMAIRE:
PREAMBULE
ARTICLE 1 – Champ d’application
ARTICLE 2 – Finalité et acteurs de la GEPP
ARTICLE 3 – Adapter les compétences et les savoirs
3.1. La définition, les typologies et la cartographie des emplois
3.2. Les passerelles métiers
3.3. La formation professionnelle
ARTICLE 4 – Fidéliser les salarié.e.s
4.1. Les entretiens des salarié.e.s
4.2. L’identification du potentiel et des talents
4.3. La mobilité
ARTICLE 5 – Préparer l’avenir et s’engager auprès de populations spécifiques
5.1. Le déroulement de carrière des salarié.e.s exerçant des fonctions syndicales
5.2. Insertion des jeunes dans l’emploi
5.3. Une volonté de réduire l’emploi précaire
5.4. Information des sociétés sous-traitantes
ARTICLE 6 — Durée et entrée en vigueur
ARTICLE 7 – Révision de l’accord
ARTICLE 8 — Renouvellement de l’accord
ARTICLE 9 — Rendez-vous et suivi de l’application de l’accord
ARTICLE 10 — Publicité et dépôt
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ARTICLE 1 — Champ d’application
Les dispositions du présent accord s’appliquent à l’ensemble des salarié.e.s de la Société Astemo France SAS.
ARTICLE 2 — Finalité et acteurs de la GEPP
L’entreprise se développe sur un marché en évolution constante où les mutations technologiques et organisationnelles entrainent des adaptations permanentes, parfois très rapides, en termes de métiers et de compétences requises.
La mise en œuvre d’une démarche de GEPP est l’un des éléments permettant à la Société de s’adapter à son environnement et aux salarié.e.s de faire progresser leur carrière et d’accroitre leur employabilité. Son objectif est d’anticiper les changements et d’associer les partenaires sociaux, notamment à l’analyse des évolutions technologiques et organisationnelles sur la structure et le contenu des emplois.
Cette démarche doit permettre d’engager le plus en amont possible des actions qui permettront d’anticiper les adaptations organisationnelles, structurelles et économiques, en vue d’
adapter les compétences et les savoirs (article 3), de fidéliser les salarié.e.s et donc maintenir leurs compétences au sein de l’organisation (article 4) et de préparer l’avenir (article 5).
La finalité de la GEPP est donc de déterminer les effets prévisibles de la stratégie de la société sur les emplois et les compétences des salarié.e.s en identifiant les métiers, les compétences dont l’entreprise aura besoin à l’avenir, et ses effets sur les parcours professionnels des collaborateurs/trices.
Dans cette optique, la réussite de la démarche de GEPP est portée par la
Direction de l’entreprise et repose sur l’implication de différents acteurs clés :
Le/la
salarié.e est acteur/trice de son développement en définissant les orientations à donner à sa carrière et ses souhaits d’évolution professionnelle. Il/Elle est au cœur de la démarche.
Le/la
responsable hiérarchique est promoteur/trice de la démarche en identifiant les besoins en développement de ses collaborateurs/trices en adéquation avec la stratégie qu’il/elle déploie. Il/elle définit, avec les Ressources Humaines, les actions associées aux évolutions métier. Il/elle accompagne également le développement des membres de ses équipes.
Le service des
Ressources Humaines est pilote de la démarche en conseillant, conjointement avec les responsables hiérarchiques, les salarié.e.s dans la définition de leurs projets professionnels et en accompagnant leurs mises en œuvre en adéquation avec les besoins de l’entreprise. Dans son rôle de « Business Partner, l’équipe RH veille également à traduire les orientations stratégiques et les transformations de l’entreprise en orientations RH.
Les
partenaires sociaux sont sponsors de la démarche en contribuant à la conception de la démarche GEPP et en suivant sa mise en œuvre. Ils/Elles supportent la recherche de solutions pérennes destinées à renforcer l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et les souhaits de développement des salarié.e.s.
ARTICLE 3 — Adapter les compétences et les savoirs
L’un des premiers objectifs d’une démarche de GEPP est d’adapter les compétences et les savoirs aux évolutions de l’environnement de l’entreprise. Pour cela, il est d’abord primordial d’identifier les emplois et leurs caractéristiques, afin de pouvoir, ensuite, mettre en œuvre la formation.
3.1. La définition, les typologies et la cartographie des emplois
La démarche de GEPP s’appuie sur un référentiel des emplois de l’entreprise qui a pour vocation à cartographier les emplois présents au sein de l’entreprise.
Chaque salarié.e.s dispose aujourd’hui d’une fiche descriptive d’emploi décrivant l’ensemble des missions et des responsabilités attribuées à l’emploi qu’il/elle occupe. La convention collective de la métallurgie met en place un système de classification des emplois visant à les évaluer selon six critères (complexité de l’activité, connaissances, autonomie, contribution, encadrement et communication). Cette évaluation de l’emploi permet l’obtention d’une classification composée d’une lettre allant de A à I (groupe d’emploi) et d’un chiffre allant de 1 à 18 (classe d’emploi). Cette classification des emplois permet la reconnaissance du contenu de l’emploi. Elle est équitable, objective et transparente et rend lisible les parcours professionnels et les évolutions de carrières.
Par ailleurs, au regard de l’activité de la société,
cinq (5) typologies d’emplois sont identifiées :
Les emplois en évolution : ce sont les emplois pour lesquels les salarié.e.s ont un besoin de formation de courte durée afin de s’adapter à l’évolution de leur poste. Cette catégorie représente la partie la plus importante de l’effectif.
Les emplois en tension* : il s’agit d’emplois pour lesquels la société rencontre des difficultés de recrutement et/ou sur lesquels le/la salarié.e a besoin de temps important pour être formé.e. Le départ de collaborateurs/trices positionné.e.s sur cet emploi poserait un problème pour la bonne marche des activités.
Les emplois stratégiques* : il s’agit d’emplois « cœur » de notre activité ou essentiels au déploiement de notre stratégie. Le départ de personnes positionnées sur cet emploi poserait un problème pour la bonne marche des activités.
Les emplois menacés : ce sont les emplois qui risquent de disparaitre de l’entreprise ou pour lesquels une réduction significative du nombre de postes est à envisager.
Les emplois en émergence : il s’agit des emplois qui sont nouveaux dans l’entreprise ou sur le marché de l’emploi.
* Un emploi peut être à la fois en tension et stratégique.
Les OSR et la Direction conviennent également d’identifier les emplois dits « pénibles », l’objectif étant de prioriser les salarié.e.s occupant ces emplois dans les démarches d’évolution de carrière afin de leur permettre d’occuper un emploi qui aurait moins de contraintes de pénibilité. Il est important de rappeler que la pénibilité au travail désigne l'ensemble des conditions de travail susceptibles de laisser des traces durables, identifiables et irréversibles sur la santé physique ou mentale des salarié.e.s. Elle englobe des facteurs qui augmentent les risques d'accidents, de maladies professionnelles ou de fatigue excessive. La pénibilité, au sens de la loi, concerne, au jour de la signature de l’accord, certains emplois du site de production d’Angers (notamment exposés au travail de nuit et au travail répétitif). Le site de Drancy n’est pas légalement concerné mais dispose d’emplois à contraintes physiques qu’il est pertinent d’intégrer à cette réflexion.
Les emplois à contraintes physiques peuvent aussi bien concerner le site de Drancy que le site d’Angers. Il s’agit de postes dans lesquels les salarié.e.s sont exposé.e.s à des facteurs de risques professionnels liés à des contraintes physiques marquées susceptibles d’avoir des effets durables ou irréversibles sur sa santé. Aussi, ces emplois seront identifiés par les équipes HSE et RH et font l’objet d’un suivi en CSSCT. Par ailleurs, les managers/euses seront mobilisés pour accompagner les salarié.e.s occupant des emplois soumis à des contraintes physiques. À ce titre, ils pourront échanger avec eux sur les perspectives envisageables, répondre à leurs questions et leur présenter l’ensemble des options d’évolution ou d’aménagement disponibles au sein de l’entreprise.
L’ensemble des emplois est cartographié dans une cartographie des emplois de l’organisation, permettant de positionner chaque emploi en fonction de sa famille et de sa classification. La cartographie permet ainsi l’identification de passerelles métiers verticales (au sein d’une même famille) et horizontales (d’une famille à une autre).
La cartographie des emplois est disponible pour tou.te.s les collaborateurs/trices sur les espaces de communication virtuels de chacun des sites. Il s’agit d’un outil qui évolue à mesure que la structure de l’organisation et des emplois évolue. Une mise à jour annuelle sera réalisée au début de chaque année civile. Des mises à jour plus fréquentes pourront être réalisées au besoin, en cas de changements organisationnels importants en cours d’année, par exemple.
3.2. Les passerelles métiers
En se basant sur la cartographie des emplois, la Société souhaite formaliser des passerelles métiers :
Les passerelles métiers dites « classiques » visent à identifier les évolutions naturelles d’un emploi à un autre, au sein d’une même famille d’emploi (par exemple : un Opérateur de Production évoluant vers un poste de Conducteur de Ligne) ou entre deux familles d’emplois différentes (par exemple : un Responsable de Projet – PMO – évoluant vers un poste de Responsable de vente client – CLO).
Des passerelles métiers seront également identifiées, dans la mesure du possible, pour les emplois menacés, afin de prioriser l’évolution des compétences des salarié.e.s occupant ces emplois vers d’autres emplois non menacés, et pour les emplois en émergence, afin d’anticiper et préparer le recrutement (interne et/ou externe) sur ce type d’emplois.
Toutes les autres passerelles seront étudiées au cas par cas et la démarche sera individualisée en tenant compte des souhaits d’évolution des salarié.e.s et des possibilités offertes par l’entreprise.
Dans la lignée de la réflexion autour des passerelles métiers, il est convenu de définir un référentiel de compétences managériales permettant d’identifier clairement les attendus à chaque niveau de management et les possibilités de développement d’un niveau à l’autre. L’entreprise s’engage également à systématiser la formation managériale, afin de garantir non seulement la maîtrise des compétences managériales essentielles, mais aussi de stimuler en continu le développement du leadership et des compétences managériales.
Par ailleurs, la notion d'expertise constitue un enjeu stratégique majeur pour l’entreprise. À ce jour, aucun modèle de reconnaissance de l’expertise n’est formalisé au sein de l’organisation.Conscients de l’importance de structurer ce sujet, la Direction et les OSR conviennent de l’ambition de définir, progressivement et de manière concertée, un cadre de référence permettant d’identifier les expertises clés, en cohérence avec le référentiel de compétences de la métallurgie et les besoins spécifiques de l’entreprise. La Direction s’engage ainsi à initier un travail approfondi visant à concevoir un modèle d’expertise robuste, pertinent pour l’organisation et adapté à ses évolutions futures. Ce travail nécessitera du temps, afin de garantir un dispositif solide, partagé et réellement opérationnel. Il sera mené avec l’équipe encadrante et intégrera les dimensions de reconnaissance, d’animation et de développement du réseau d’Experts. L’objectif est également de construire une matrice de reconnaissance de l’expertise en France, susceptible d’être promue auprès des autres régions et du siège. L’ambition est de structurer un modèle avant la fin de l’année 2026, celui-ci sera présenté aux OSR, et fera l’objet d’un suivi annuel au sein des Instances dédiées (CSE ou Commission Formation) à partir de 2027, afin d’en mesurer la mise en œuvre, l’efficacité et les pistes d’amélioration.
L’ensemble des outils est partagé avec les Représentant.e.s du Personnel, ainsi qu’avec l’ensemble des collaborateurs/trices, sur les plateformes informatisées de partage habituelles, étant entendu qu’il s’agit d’outils pouvant évoluer en fonction de notre environnement et des politiques et programmes internes au Groupe Astemo.
3.3. La formation professionnelle
L’articulation entre les typologies d’emplois, les passerelles métiers et la formation professionnelle est un gage de cohérence entre les dispositifs de formation et les prévisions en matière d’emploi et de compétences. La Société s’engage ainsi à mettre en œuvre une approche structurée de l’articulation entre la GEPP et la formation professionnelle, tenant compte des souhaits d’évolution des salarié.e.s identifiés dans les entretiens de parcours professionnels.
3.3.1. Les orientations à trois ans de la formation professionnelle
L’anticipation des évolutions prévisibles liées aux orientations stratégiques et industrielles de la Société doit permettre de réaliser les adaptations nécessaires et de sécuriser les parcours professionnels de ses salarié.e.s, notamment des emplois identifiés comme menacés et émergents.
La formation occupe une place prépondérante dans l’organisation de la Société et constitue un levier capital pour développer la performance et le professionnalisme des équipes et accompagner les évolutions des emplois en corrélation avec les besoins du marché et les développements technologiques.
Pour rester compétitifs dans une industrie du freinage en pleine mutation, nos orientations stratégiques doivent conjuguer vision nationale (et/ou plus globale) et réponses ciblées aux enjeux de nos deux sites. L’agilité et l’anticipation sont les clés de notre performance durable.
Les orientations stratégiques s’orientent sur les grandes thématiques suivantes. Elles donnent lieu à une mise à jour annuelle lors de la présentation du plan de formation aux Instances du Personnel.
Renforcement de la sécurité / santé au travail et de la démarche écologique.
Développement des compétences managériales et d’un leadership « One Astemo » et du Lean Management.
Développement des compétences pour accompagner les évolutions individuelles à la suite de mobilité, et notamment accompagner le projet d’Engineering Hub.
Renforcement des compétences techniques, principalement en électrification, digitalisation, sécurité, mécatronique et environnement ; et des compétences permettant de garantir le maintien, l’adaptation et l’amélioration continue de nos outils de production.
Déploiement des outils et démarches qualité.
Déploiement nouvelles technologies (dont l’utilisation de l’intelligence artificielle) et transformation digitale.
Renforcement des connaissances en langue anglaise.
Connaissances économiques de base.
L’élaboration chaque année du plan de formation est l’occasion d’analyser et de formaliser les actions qui seront mises en œuvre dans l’entreprise afin d’assurer le niveau de compétences nécessaires au regard des besoins effectifs et le développement de l’employabilité des salarié.e.s.
3.3.2. Les outils et dispositifs de la formation professionnelle tout au long de la carrière
Le processus d’élaboration du plan de formation annuel externe
Pour la construction du plan de formation annuel, les éléments analysés sont :
Les besoins de l’entreprise en lien avec les orientations du marché (cartographie des emplois et les typologies d’emplois).
Le niveau de compétence des salarié.e.s (notamment via l’évaluation de la performance).
Les souhaits d’évolution professionnelle des salarié.e.s au regard des transformations de l’entreprise (entretien de parcours professionnel) et de leur plan de développement individuels.
Le plan annuel de formation intégrera des actions de formation permettant d’accompagner les évolutions des emplois en fonction de leur typologie.
Trois catégories d’actions de formation seront mises en œuvre dans le cadre du plan de formation :
Des actions permettant l’adaptation au poste de travail et à son évolution.
Des actions de formation destinées à développer les compétences des salarié.e.s afin de faciliter les évolutions ou les changements d’emplois.
Des actions de formation stratégiques permettant à l’entreprise d’anticiper les orientations du marché.
Le plan de formation est élaboré à partir des besoins remontés par les salarié.e.s et/ou leurs responsables hiérarchiques, ces besoins pouvant être détaillés (intitulé de la formation, organisme, coût...) ou non. L’élaboration du plan de formation, outre son aspect formel, doit avant tout être une opportunité d’échange entre les acteurs de la GEPP : le/la salarié.e, son/sa responsable hiérarchique, le Département RH, et les partenaires sociaux, dans un souci de qualité et d’efficacité des formations mises en œuvre.
Les autres dispositifs de formation externes
La Direction souhaite affirmer sa croyance en une formation accessible et pertinente : en tant qu’employeur, nous construisons un cadre clair et cohérent, articulant les dispositifs mobilisables à titre privé avec nos ambitions collectives. Ainsi, l’entreprise entend favoriser la mobilisation des dispositifs de formation suivants.
VAE
(Validation des Acquis de l’Expérience) La VAE permet de reconnaître les compétences acquises par l’expérience, et peut être mobilisée pour accompagner une mobilité interne en valorisant les responsabilités déjà exercées, sans repasser par une formation classique. La VAE peut également accompagner une évolution au statut « cadre », sans être un prérequis obligatoire.
CPF
(Compte Personnel de Formation) Le CPF peut être mobilisé pour développer des compétences transverses comme la bureautique ou les langues ou pour contribuer au développement personnel, avec un accompagnement de l’employeur (abondement) et une réalisation sur temps de travail, afin de soutenir la mobilité interne ou l’employabilité. Les modalités du CPF (abondement et sur le temps de travail) sont définies par la politique interne à chaque site.
La période de reconversion
La période de reconversion permet aux salarié.e.s en poste d’évoluer vers un nouveau métier ou d’obtenir une qualification certifiante adaptée à son projet professionnel (interne ou externe). Ce type d’action peut, par exemple, accompagner le développement de l’Engineering Hub.
PTP
(Projet de Transition Professionnelle) Le projet de transition professionnelle permet aux salarié.e.s souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet.
Bilan de compétences
Le bilan de compétences permet au/à la salarié.e de faire le point sur ses aptitudes, motivations et aspirations, afin de construire un projet de mobilité réaliste et cohérent, en lien avec les besoins de l’entreprise.
CEP
(Conseil en Evolution Professionnelle) Le CEP est un accompagnement gratuit et personnalisé, proposé en dehors de l’entreprise, pour aider les salarié.e.s à construire un projet professionnel, identifier les bons dispositifs (VAE, CPF, etc.) et renforcer leur parcours de mobilité.
Ces dispositifs, bien que mobilisables à l’initiative du/de la salarié.e, peuvent être activement soutenus par l’entreprise pour sécuriser les parcours, encourager la mobilité interne et répondre aux enjeux de transformation des métiers. Ils constituent un levier complémentaire à notre politique de formation, à articuler avec la GEPP.
L’offre de formation interne Astemo
Au-delà de la formation « externe », mobilisant des acteurs et prestataires externes à l’entreprise, Astemo développe son offre de formation interne à plusieurs niveaux.
D’abord, le Groupe Astemo met à disposition un certain nombre d’outils, notamment d’outils de formation en ligne sur des thématiques communes à l’ensemble des collaborateurs/trices du Groupe.
Ensuite, Astemo en Europe développe des programmes de formation, notamment en Management afin de s’assurer du développement d’un socle commun de compétences.
Enfin, Astemo en France développe ses propres formations internes dont l’objectif est de transmettre les compétences techniques et l’expertise de façon collective.
Ces formations internes, dites « Campus », nécessitent le développement d’un pool de formateurs/trices internes. Ces derniers/ères, sont reconnu.e.s pour leur maîtrise d’une compétence précise. Ils bénéficient d’une formation de formateur/trice leur permettant d’acquérir la méthodologie de transmission du savoir-faire au même titre qu’un.e formateur/trice professionnel.le. Ils/elles élaborent un programme de formation, acquièrent les outils pédagogiques, évaluent leur formation avec leurs stagiaires et en font évoluer le contenu et le format.
5. Cycle de formation du Groupe Astemo : constitution d’un socle de compétences communes souhaité par le groupe Astemo sur différents sujets et pour des populations identifiées. Par exemple, le Groupe identifie différentes formations pour l’accompagnement de la fonction managériale.
4. Campus France : formations sur-mesure créées par les formateurs/trices internes de l’entreprise dont l’objectif est la transmission collective de nouvelles compétences.
3. Forum France : temps d’échanges et de partage sur une thématique dont l’objectif est d’informer, de partager, d’apprendre et/ou de s’approprier des process.
2. Astemo University et Udemy Business
Astemo University : des programmes obligatoires en lien avec la conformité, l’éthique, la qualité et la sécurité, afin de garantir un socle commun à l’ensemble des salarié.e.s et des formations de développement globales : management, interculturalité, projets transverses.
Udemy Business : plateforme digitale complémentaire de formation en ligne.
1. On the job training (intégration) : en lien avec nos exigences qualité, assurer une montée en compétence rapide et sécurisée des nouveaux/elles arrivant.e.s à travers un parcours d’intégration structuré, combinant formation théorique et apprentissage pratique au poste.
Par ailleurs, lorsque la nécessité de transmission de savoir est identifiée, le/la salarié.e dont la date de départ est connue ou détenteurs/trices de compétences critiques est reçu en entretien par son/sa manager/euse et/ou son/sa RH Business Partner. Un plan de transmission des savoirs et des compétences est alors élaboré ensemble et en adéquation avec la charge de travail. Le déploiement du plan de transmission des savoirs et des compétences fait l’objet d’un suivi par le/la responsable hiérarchique.
ARTICLE 4 — Fidéliser les salarié.e.s
Les parties signataires sont convaincues de la nécessité d’un dialogue régulier entre le/la salarié.e et son/sa supérieur.e hiérarchique et le Département RH sur ses perspectives d’évolution, en fonction de ses aspirations et des besoins de la société.
4.1. Les entretiens des salarié.e.s
Pour évaluer leur performance et leurs compétences, s’exprimer sur leur souhait de mobilité professionnelle, anticiper leurs besoins de formation et évoluer, les salarié.e.s bénéficient de deux types d’entretiens :
L’entretien annuel de performance, appelé à la date de rédaction de l’accord le GPM, ou revue des performances des salariés directs : cet entretien vise principalement à évaluer l’atteinte des objectifs fixés. Il permet ainsi de faire le bilan de l’année écoulé en termes d’objectifs quantitatifs atteints et de fixer les objectifs pour la période à venir. L’évaluation des performances doit être transparente, non discriminatoire, et objective.
L’entretien de parcours professionnel au sens de l’article L.6315-1 du Code du Travail : cet entretien est centré sur le développement de carrière et l’évolution professionnelle. Il permet aussi d’identifier les besoins en formation du/de la salarié.e.s. L'entretien de parcours professionnel est également systématiquement proposé au/à la salarié.e quand il/elle reprend son activité après une période d'interruption longue (par exemple après un congé maternité, un congé parental d’éducation, un congé sabbatique, un arrêt maladie de plus de 6 mois...).
Ces deux entretiens sont complémentaires. Ils participent à la fidélisation et au développement des collaborateurs/trices et renforcent le dialogue et la performance collective. Si l’entretien de parcours professionnel, au sens du Code du Travail, n’est pas réalisé chaque année, un échange, a minima, sur la formation et la progression de carrière a lieu chaque année pendant le cycle d’entretien annuel.
Les échanges intervenus lors de ces entretiens sont formalisés par un compte-rendu écrit et informatisé (au sein du système d’information RH de l’entreprise ou, à défaut, au sein d’un autre système informatisé).
Au cours de la campagne annuelle d’évaluation, l’annexe forfait jour (ou entretien QVT – Qualité de Vie au Travail) est également réalisé, pour les salarié.e.s ciblés sur chacun des sites de Drancy et d’Angers. Il permet un temps d’échange sur la charge de travail, l’organisation du travail et du repos et, de façon plus large, sur la qualité de vie au travail.
Ainsi, l’objectif prioritaire des entretiens annuels dans le cadre de la GEPP est de mieux connaitre les salarié.e.s de l’entreprise et de les fidéliser à travers des plans de développement. Ils doivent également permettre l’identification du potentiel et des plans de succession.
4.2. L’identification du potentiel et des talents
Le groupe Astemo prévoit une évaluation annuelle des potentiels (via le système d’information RH de l’entreprise). Ce processus permet d’aligner les objectifs de l’entreprise et le potentiel de développement des collaborateurs/trices en mettant en œuvre des actions de développement personnalisées (formation, passage dans différents services, accompagnement, mobilité).
Pour Astemo, le potentiel est évalué en fonction du comportement et des performances au poste actuel selon 4 facteurs.
L’aspiration, c’est-à-dire la volonté d’évoluer.
L’agilité, au sens de la volonté de s’adapter et la capacité d’apprentissage.
La vision stratégique, anticiper et agir proactivement.
La collaboration et l’influence, et ainsi respecter les différences et mettre en commun les forces de chacun.
L’identification du potentiel est primordiale dans la définition de parcours de développement. Il permet aussi de réfléchir aux plans de succession, une stratégie proactive visant à identifier, développer et préparer des salarié.e.s à assumer des postes présentant des enjeux et/ou responsabilités plus importants à l’avenir.
Le plan de succession a plusieurs avantages :
Assurer la continuité des opérations, surtout en cas de départ soudain ou planifié d’un.e dirigeant.e ou d’un.e salarié.e.
Réduire les risques en limitant l’impact d’un départ imprévu.
Valoriser les talents internes (motivation, fidélisation, engagement).
Renforcer la culture d’entreprise (transmission des savoirs et des valeurs).
Gagner en efficacité de recrutement et limiter les coûts.
Gérer la diversité en intégrant des profils variés dans les parcours de succession.
Le processus d’évaluation et de détection du potentiel doit également permettre d’identifier les Experts.
4.3. La mobilité
La GEPP offre une véritable opportunité de développer la mobilité interne au sein de l’entreprise qu’elle soit fonctionnelle ou géographique, tout en accompagnant la sécurisation des parcours professionnels. Avec des projets en cours de développement tels que l’Engineering Hub ou les équipes de travail multifonctionnelles, le support à la mobilité prend tout son sens. Il s’inscrit aussi dans une volonté de répondre aux attentes du marché, notamment des nouvelles générations, qui évoluent.
La notion de mobilité interne recouvre :
Les changements de fonction ;
Les changements de catégories socio professionnelles ou de grades ;
Les mobilités inter-familles d’emploi ;
Les mobilités géographiques internes à la société au niveau national ;
Les mobilités géographiques intra Groupe au niveau international.
La mobilité ne peut fonctionner que si le/la salarié.e est volontaire et acteur/trice de sa carrière, accompagné par son/sa responsable hiérarchique et le Département RH. Cet accompagnement passe par plusieurs modalités : l’accès aux offres d’emplois, la priorité données aux collaborateurs/trices de l’entreprise dans les processus de recrutement, et la politique de mobilité France.
4.3.1. L’accès aux offres d’emplois
La mobilité interne suppose que les salarié.e.s soient suffisamment informé.e.s des dispositifs et des opportunités existantes.
Via son profil Astemo Workday, chaque salarié.e a accès au « Job Board » du Groupe (désormais nommé Astemo Career Connect) regroupant l’ensemble des postes ouverts. Il peut consulter les offres de l’ensemble des sites et affiner sa recherche par site, fonction ou type de contrat.
Le/la salarié.e peut créer des alertes correspondant à ses critères afin d’être informé.e des nouvelles opportunités.
Pour candidater à une offre du Groupe, il est possible de transmettre un CV et/ou une lettre de motivation ou de postuler via son profil Astemo Workday.
Si besoin, le/la salarié.e peut contacter le RH du site concerné afin d’obtenir des informations complémentaires.
Lors de la candidature, le/la salarié.e a également la possibilité d’indiquer que sa démarche est confidentielle. Cette option permet d’avertir le RH recevant la candidature que celle-ci n’a pas nécessairement été partagée avec le site actuel ou avec le/la manager/euse du/de la collaborateur/trice, afin d’assurer une gestion discrète et respectueuse de sa situation. L’engagement du process de mobilité interne ne pourra, en revanche, être lancé qu’après avoir informé son/sa responsable hiérarchique et son/sa RH Business Partner de sa démarche.
Si le profil ne correspond pas au poste visé, le RH local peut intégrer le/la candidate à son vivier pour un contact ultérieur, et effectuer des recherches via des mots-clés sur les profils disponibles.
4.3.2. La priorité donnée aux salarié.e.s de l’entreprise
La volonté de l’entreprise est de favoriser les salarié.e.s de l’entreprise lors de l’ouverture des postes. Les Départements RH s’engagent alors à avoir une démarche proactive dans la recherche de candidat.e.s internes dont les compétences et aspirations pourront correspondre aux postes à pourvoir.
Par ailleurs, une priorité est accordée aux candidat.e.s internes durant une période de deux semaines. Ainsi, toute candidature interne, sous réserve de l’adéquation des compétences et du profil du poste à pourvoir, sera traitée prioritairement par rapport à une candidature externe.
4.3.3. La politique de mobilité France
Tout.e salarié.e qui souhaite s’inscrire dans un parcours de mobilité à l’international pourra bénéficier de la politique de mobilité prévue au sein du Groupe Astemo. De son côté, Astemo France définit une politique de mobilité permettant l’accompagnement de collaborateurs/trices au sein des sites français à travers plusieurs dispositifs.
La prime de mobilité
Dans le cadre d’une mobilité réciproquement acceptée, le/la salarié.e bénéficie d’une prime brute de mobilité égale à 2/12ème de son salaire annuel brut de base (hors bonus et primes de toute sorte). Cette prime est versée le premier mois de son activité au sein du site d’accueil et est soumise à la règlementation sociale et fiscale en vigueur.
La prise en charge du déménagement
Les coûts de déménagement sont à la charge du site d’accueil dans les limites suivantes :
54 m3 pour un.e collaborateur/trice célibataire
90 m3 pour un.e collaborateur/trice avec conjoint.e ou un.e collaborateur/trice seul.e avec enfant(s)
120 m3 pour un.e collaborateur/trice avec conjoint.e et enfant(s)
Le/la collaborateur/trice doit fournir trois devis différents, le choix de la société retenue sera validé par le Département RH du site d’accueil avec un plafond de 5 000€ TTC.
La demande de prise en charge est effectuée, après validation par le Département RH du site d’accueil, par note de frais.
Le/la salarié.e pourra bénéficier d’un jour de congé exceptionnel dans le cadre de son déménagement pour la recherche d’un nouveau logement sur le site d’accueil.
Logement provisoire et trajets
Si le/la salarié.e doit se loger provisoirement dans l’attente de l’installation dans un logement définitif, le site d’accueil prend en charge les frais d’hébergement (coût du logement provisoire) dans la limite de trois (3) mois, sur présentation de justificatifs et dans le respect de la politique de remboursement de frais en vigueur dans l’entreprise. Cette prise en charge s’élève à un maximum de 1 500€ TTC par mois.
Pendant cette période, le/la salarié.e et sa famille bénéficient également de la prise en charge des trajets aller-retour entre son domicile et son logement provisoire sur la base d’un aller-retour par mois en 2nde classe (train ou avion) avec un maximum de 750€. Ces frais seront remboursés sur présentation de justificatifs (note de frais).
Recherche et achat du logement définitif
La société d’arrivée prend en charge, dans la limite maximale de 10 000€ TTC, les frais d’agence d’aide à la recherche du logement ainsi que les frais administratifs, ou notariaux afférents à la recherche, l’acquisition ou la location du logement.
La demande de prise en charge est effectuée, après validation du Département RH du site d’accueil, par note de frais.
Cette opération doit être réalisée au plus tard 6 mois après la date de prise d’effet de la mobilité.
Accompagnement de la famille au sein du nouveau lieu d’habitation
Le/la conjoint.e du/de la collaborateur/trice pourra bénéficier d’un accompagnent à la recherche d’emploi auprès d’un partenaire identifié par l’entreprise et dans la limite de 2 000€, dans un délai de 6 mois après la date de prise d’effet de la mobilité.
Récupération des frais de mobilité
Si, avant la fin d’un délai de 3 ans suivant sa mutation, le/la salarié.e quitte le Groupe de sa propre initiative, la société se réserve le droit de réclamer, pour chaque mois manquant sur les 3 années, 1/36ème des frais pris en charge au titre de la prime de mobilité, du déménagement, et de la recherche et l’achat du logement.
ARTICLE 5 – Préparer l’avenir et s’engager auprès de populations spécifiques
5.1. Le déroulement de carrière des salarié.e.s exerçant des fonctions syndicales
Les salarié.e.s exerçant des fonctions syndicales consacrent une partie plus ou moins importante de leur temps professionnel à leurs activités pour le compte des salarié.e.s de l’entreprise. Cet engagement ne doit pas être au détriment de leur carrière professionnelle. L’entreprise rappelle les engagements pris au travers de l’accord relatif aux moyens, évolution de carrière et mandat des IRP, signé le 21 juin 2018 avec les partenaires sociaux et qui contient des dispositions permettant d’assurer à ces derniers/ères le déroulement de leur carrière au sein de l’entreprise.
La société s’engage à réunir les partenaires sociaux en 2026 dans l’objectif d’actualiser les dispositions de l’accord susvisé.
5.2. Insertion des jeunes dans l’emploi
La Société attache une importante particulière à aider les jeunes actifs/ves à s’insérer dans le monde professionnel et à devenir des acteurs reconnus pour leurs compétences et leur formation. Par ailleurs, elle est persuadée que les seniors représentent un atout par la technicité qu’ils ont pu acquérir tout au long de leur carrière professionnelle et qu’ils sont en mesure de favoriser l’insertion des jeunes.
5.2.1. L’alternance
L’insertion professionnelle des jeunes constitue un axe important de la politique d’emploi mise en œuvre par la société, qui mène une politique active de promotion de l’alternance avec entre 30 et 40 jeunes accueillis chaque année sur nos sites français. Afin d’assurer le meilleur accueil pour les jeunes en alternance, leur nombre ne pourra pas excéder 15% des salarié.e.s de l’établissement.
Les tuteurs/trices bénéficient d’une formation au tutorat et sont en relation directe avec les écoles de leurs alternants pour faire des points réguliers tout au long du contrat d’alternance. Afin d’accroitre la qualité de l’accompagnement par le/la tuteur/trice, le nombre d’apprenti.e. par tuteur/trice sera limité à un (1) alternant et le rôle de tuteur/trice devra faire l’objet d’un échange avec le/la manager/euse lors de l’entretien annuel.
5.2.2. Le stage
Le recours aux stages se fait soit par opportunité, soit par un recrutement proactif suite à un besoin identifié par un.e manager/euse et approuvé par l’équipe dirigeante.
Lorsqu’une demande de stage est adressée aux RH, celui-ci en étudie la faisabilité avec le département concerné. De même toute candidature spontanée ou par cooptation est traitée avec bienveillance afin de favoriser, dans la mesure du possible, une réponse positive.
Afin d’accueillir les stagiaires dans les meilleures conditions, le nombre de stagiaire par tuteur/trice est limité à un (1).
5.3. Une volonté de réduire l’emploi précaire
La Société entend porter une attention particulière à la diminution des emplois précaires soit en son sein, soit au sein des entreprises partenaires avec lesquelles elle travaille.
Au sein de la Société, le recours au CDD est très limité. Ainsi, au 31.12.2025, la société ne comptait qu’un (1) CDD en France (hors contrat d’alternance).
Lorsqu’elle devra faire appel à des sociétés de travail temporaire ou sous-traitantes, la société veillera à favoriser celles qui privilégient les emplois en CDI. En particulier, la société travaille actuellement avec une agence d’intérim intégrée pour la gestion des intérimaires en production (usine d’Angers) et promeut l’embauche de CDI-Intérimaires.
Dans le cadre du recrutement externe, la société favorisera l’embauche d’intérimaires et/ou de prestataires de services ayant déjà une connaissance de l’entreprise. Ainsi, sur le site de Drancy, 10% des postes à pourvoir en 2024, l’ont été par des prestataires de service.
5.4. Information des sociétés sous-traitantes
La société sera attentive à l’information des entreprises sous-traitantes quand les orientations stratégiques qu’elle aura définies seront susceptibles d’avoir un effet sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.
La société définira ainsi les conditions selon lesquelles elle sera conduite à communiquer des informations auprès des entreprises sous-traitantes, lorsque ses orientations stratégiques auront des effets sur les métiers, l’emploi et les compétences de ces dernières.
S’il advenait que la société identifie une évolution de ses activités qui entraine, de manière prévisionnelle mais inéluctable, des conséquences sur les métiers, les emplois et les compétences d’une entreprise sous-traitante, elle en informera la Direction de celle-ci.
Le Comité Social et Economique Central serait également informé de cette situation.
ARTICLE 6 — Durée et entrée en vigueur
Le présent accord entrera en application une fois que les formalités de dépôt et de publicité auront été réalisées. Il annule et remplace toutes les dispositions antérieures contraires, que ces dispositions résultent d’un usage, d’un engagement unilatéral de l’employeur ou de tout autre type d’accord.
Le présent accord est conclu pour une durée de trois (3) ans. Il entrera en vigueur le 1er mars 2026 et cessera de produire ces effets à l’échéance de son terme.
ARTICLE 7 – Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé à tout moment pendant la période d’application, par le biais d’un avenant. Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du code du Travail.
La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. À la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord.
L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans un délai de 6 mois à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision.
Les conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232-12 du code du Travail
ARTICLE 8 — Renouvellement de l’accord
Les parties conviennent de se revoir dans un délai de six (6) mois avant l’expiration du présent accord, en vue de discuter de son éventuel renouvellement.
ARTICLE 9 — Rendez-vous et suivi de l’application de l’accord
En vue du suivi de l’application du présent accord, les parties conviennent d’échanger sur les thèmes de négociation du présent accord une fois par an, au moment de la négociation annuelle obligatoire (NAO), et notamment à travers le bilan social annuel.
ARTICLE 10 — Publicité et dépôt
Conformément à l’article L. 2231-5 du code du Travail, le texte du présent accord est établi en nombre suffisant d’exemplaires pour être notifié à chacune des organisations représentatives.
Le présent accord est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail à l’adresse : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr, dans un délai de 15 jours à compter de sa date limite de conclusion.
Un exemplaire est également déposé au Secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes de Bobigny.
Il fera par ailleurs l’objet d’une communication à l’ensemble des collaborateurs.
