Accord relatif à la promotion de la Qualité de Vie au Travail
Entre les sociétés de l’UES AXA INVESTMENT MANAGERS, composée de :
-AXA INVESTMENT MANAGERS PARIS -AXA INVESTMENT MANAGERS -AXA IM IF -AXA REIM France -AXA REIM SA -AXA REIM SGP
représentées par ………, Responsable des Relations Sociales, d’une part, et les organisations syndicales signataires, d’autre part,
Il est convenu des dispositions suivantes :
Préambule
Le bien-être et la qualité de vie au travail constituent des ressources essentielles pour la performance économique et sociale de l’entreprise. Dans le cadre de la démarche initiée par les partenaires sociaux au sein de l’accord du 1er juillet 2011 relatif à la prévention du stress au travail au sein de l’UES AXA IM visant à donner aux acteurs de l’entreprise les moyens destinés à détecter, prévenir, éviter et faire face aux situations de stress au travail, les partenaires sociaux veulent à présent s’inscrire dans une démarche plus globale d’amélioration durable de la qualité de vie au travail. A cet effet, les parties signataires s’inscrivent dans la continuité de l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 « vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » dont l’objectif est notamment d’augmenter la prise de conscience et la compréhension des enjeux de la qualité de vie travail en terme d’amélioration de la qualité de l’emploi, du bien-être au travail et de la compétitivité de l’entreprise par l’ensemble de ses acteurs. Cette thématique en lien avec la santé et la sécurité au travail trouve une résonnance particulière avec la volonté de l’entreprise d’améliorer les conditions de travail de ses collaborateurs. L’entreprise souhaite également décliner les principes directeurs énoncés par l’accord RSG du 20 décembre 2017 concernant la promotion de la qualité de vie au travail, la prévention du stress ainsi que le droit à la déconnexion. La direction d’AXA IM réaffirme sa volonté d’améliorer les conditions de travail de ses collaborateurs, de prévenir, traiter et réduire les risques professionnels et psychosociaux en renforçant la prévention de ces risques. Les institutions représentatives du personnel, tout comme les collaborateurs, sont également parties prenantes de la politique de promotion de la qualité de vie au travail par leur implication et leur force de proposition. Les parties signataires rappellent que la performance de l’entreprise repose à la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle attention portée aux collaborateurs en tant que personnes et ainsi, elles ont conscience du lien étroit existant entre bien-être au travail et performance des collaborateurs. Ainsi, la promotion de la qualité de vie au travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques d’AXA IM en tant qu’entreprise socialement responsable. La direction ainsi que les partenaires sociaux réaffirment leur volonté d’être porteur de valeurs éthiques et propices à l’épanouissement personnel et souhaitent maintenir et développer un niveau élevé de qualité de vie au travail et renforcer la politique de prévention des risques psychosociaux. L’ambition de l’entreprise au travers du présent accord est ainsi d’améliorer de façon durable la qualité de vie au travail en définissant un cadre lisible des actions menées et des engagements qui permettront d’améliorer durablement le cadre de travail de l’ensemble des collaborateurs. Eu égard au contexte évolutif et concurrentiel caractérisant l’activité d’AXA IM, l’entreprise sera amenée à faire évoluer son organisation pour continuer à être un acteur performant sur son marché. Les projets de transformation constituent, en fonction de leur importance, des facteurs potentiels de risques psychosociaux que l’entreprise se doit de prévenir et d’accompagner dans les meilleures conditions. Les parties rappellent à cet effet l’importance de l’implication au niveau le plus haut des organes décisionnels sur la problématique des risques psychosociaux ainsi que l’association des institutions représentatives du personnel à la mise en œuvre des mesures de prévention adaptées. Dans cette perspective, les parties signataires affirment leur volonté de :
Se doter d’une compréhension et d’un vocabulaire commun
Définir les rôles et responsabilités de chacun des acteurs
Inscrire durablement les principes de prévention et d’amélioration des conditions de vie au travail dans l’action de l’entreprise au quotidien.
Dans ce cadre les organisations syndicales se sont rencontrées les 20 juillet 2015, 10 octobre 2016, 7 novembre, 8 décembre 2016 et 15 janvier 2018. Suite à ces discussions, la direction et les organisations syndicales signataires ont convenu ce qui suit :
I- Champ d’application de l’accord
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’Unité Economique et Sociale (UES) AXA Investment Managers.
II- Des définitions communes et partagées
Un des facteurs de succès de la mise en place d’une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail repose notamment sur le partage de concepts et de définitions communes. Aussi, les parties signataires se sont mises d’accord pour retenir les définitions suivantes :
A) Les risques psychosociaux :
Les risques psychosociaux s’entendent comme des risques d’atteinte à la santé physique, mentale et sociale d’un individu, qui dépendent des contraintes auxquelles celui-ci est exposé au travail, des ressources dont il dispose et du soutien dont il bénéficie pour y faire face. Ces risques peuvent avoir, selon les cas, des conséquences diverses : mal-être, souffrance au travail, tensions psychiques, anxiété, surmenage, dépression, épuisement professionnel, addictions, troubles cardiovasculaires,…. Il est généralement admis que les risques psychosociaux peuvent être provoqués par différents facteurs d’origine professionnelle ou extra-professionnelle.
B) Le stress :
L’accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 a défini le stress de la manière suivante : « Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face. L’individu est capable de gérer la pression à court terme mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses. En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité au travail et peut causer des problèmes de santé. Le stress d’origine extérieure au milieu du travail peut entraîner des changements de comportement et une réduction de l’efficacité au travail. Toute manifestation de stress au travail ne doit pas être considérée comme stress lié au travail. Le stress lié au travail peut être provoqué par différents facteurs tels que le contenu et l’organisation du travail, l’environnement de travail, une mauvaise communication, etc. »
C) Le harcèlement au travail :
Il est défini par l’accord national interprofessionnel du 26 mars 2010 de la façon suivante : « Le harcèlement survient lorsqu’un ou plusieurs salariés font l’objet d’abus, de menaces et/ou d’humiliations répétés et délibérés dans des circonstances liées au travail, soit sur les lieux de travail, soit dans des situations liées au travail.» Conformément aux exigences de ce texte, le règlement intérieur de l’entreprise prévoit les sanctions applicables aux auteurs d’agissements de harcèlement au travail.
D) Comportements inadaptés
Les comportements inadaptés ne sont pas tolérés dans l’entreprise et sont susceptibles de faire l’objet de sanction en application de l’échelle prévue au sein du règlement intérieur de l’UES Axa IM.
E) La qualité de vie au travail :
L’accord national interprofessionnel sur la qualité de vie au travail du 19 juin 2014 donne une définition de la qualité de vie au travail : "elle peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail, perçu collectivement et individuellement, qui englobe l'ambiance, la culture de l'entreprise, l'intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d'implication, le degré d'autonomie et de responsabilisation, l'égalité, un droit à l'erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué".
F) Le bien-être au travail :
Selon le bureau international du travail, « le bien-être au travail réunit l’ensemble des conditions de vie au travail, de la qualité et la sécurité de l’environnement physique en passant par la façon dont les travailleurs perçoivent leur activité, leur environnement de travail, l’ambiance de travail et l’organisation du travail.
III – Une implication de l’ensemble des acteurs
La mise en place d’une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail repose sur l’implication ainsi que la participation de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, chacun apportant des compétences complémentaires en la matière.
A) Les dirigeants :
La volonté d’améliorer la qualité de vie au travail fait partie intégrante de la stratégie de l’entreprise et constitue une préoccupation importante pour la direction de l’entreprise reconnaissant ainsi les collaborateurs comme le facteur clé de performance d’AXA IM. Les dirigeants ont également pour mission de sensibiliser leurs équipes pour une meilleure prévention et appréhension des risques.
B) L’ensemble de la ligne managériale :
Vecteur et relais essentiel de l’application des politiques de l’entreprise, le manager veille au développement de bonnes relations de travail. Il est à l’écoute de ses équipes, attentif à l’organisation et au contenu du travail. Le manager veille également au respect d’un bon équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle de ses collaborateurs en relayant les bonnes pratiques définies par l’entreprise. Les parties conviennent de l’importance du rôle du manager de proximité en tant que garant des bonnes relations humaines dans l’entreprise. L’action du manager doit permettre de donner du sens au travail, de clarifier les rôles de chacun et de ne pas laisser le salarié seul face à ses difficultés. L’action du manager de proximité en matière de détection des éventuels signaux de mal-être est primordiale, ce qui en fait un acteur clé de la politique de prévention de l’entreprise en matière de risques psychosociaux.
C) L’ensemble des collaborateurs :
Chacun des collaborateurs participe, quel que soit son positionnement dans l’entreprise, à la qualité de vie au travail tant pour lui-même que pour le collectif de travail en adoptant une attitude bienveillante et constructive dans les relations avec ses collègues et avec son management. Il a la faculté de remonter les situations individuelles ou collectives à risque dont il a connaissance auprès des acteurs de son choix (management, fonction Ressources Humaines, représentants du personnel, personnel de santé au travail notamment).
D) les professionnels de la prévention en matière de santé au travail :
Ils sont des acteurs clés de la démarche de développement de la qualité de vie au travail. Le médecin du travail est l’interlocuteur privilégié pour conseiller les salariés rencontrant des difficultés dans leur travail. Le médecin du travail relaie auprès de la direction, et dans le strict respect du secret médical, les problèmes détectés afin de trouver des solutions adéquates. Le médecin du travail est force de proposition auprès de l’employeur en matière de prévention des risques. Les infirmières de santé au travail ont un rôle de soignante, d’accueil et d’écoute. Elles constituent le premier point de contact des collaborateurs pour les problématiques en lien avec la santé au travail. Elles jouent un rôle d’alerte et d’orientation auprès des autres acteurs. Elles sont également des référents en matière de prévention des Risques psychosociaux auprès desquels les collaborateurs peuvent s’adresser pour être écouté et orienté. Au carrefour des enjeux vie privée/vie professionnelle, l’assistante sociale est un interlocuteur pour les collaborateurs ainsi que pour les acteurs de la démarche de prévention des risques en entreprise. Elle écoute, informe, conseille et oriente le salarié en prenant en compte son environnement professionnel et personnel. Dans le cadre du service d’accompagnement personnalisé disponible 7j/7 et 24h/24, des professionnels de l’écoute et de l’accompagnement aident les collaborateurs à surmonter leurs difficultés passagères en les conseillant par le biais de contacts téléphonique et/ou de rendez-vous en face à face.
E) La fonction « Ressources Humaines » :
Elle accompagne les managers dans le suivi des collaborateurs au quotidien. La DRH veille au respect des rôles de chaque acteur et se positionne comme support auprès des collaborateurs de l’entreprise qui peuvent librement la contacter. Elle assure également un rôle de vigilance sur les conditions de travail et recense les situations à risques à l’aide de l’ensemble des acteurs et des représentants du personnel. En outre, la DRH prend les mesures de protection adaptées en fonction des situations identifiées afin de garantir la santé et la sécurité des collaborateurs dans l’entreprise.
F) Les instances représentatives du personnel (IRP):
La promotion de la qualité de vie au travail passe nécessairement par la prévention des risques professionnels qui est notamment assuré par les IRP dont la mission est notamment de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et à la sécurité des salariés, à l’amélioration des conditions de travail et de veiller à l’observation des prescriptions légales et règlementaires prises en la matière. Les IRP participent activement à la politique de prévention des risques et contribue à l’amélioration de la qualité de vie au travail via l’information et la sensibilisation des salariés. Elles jouent un rôle fondamental en matière de remontée d’information et d’alerte. L’ensemble des instances représentatives du personnel de l’entreprise, dans le cadre de leurs compétences respectives, sont forces de proposition et contribuent activement à la mise en œuvre de la démarche de qualité de vie au travail.
IV – Les dimensions de la qualité de vie au travail
La qualité de vie au travail peut se concevoir au travers de différentes dimensions que les collaborateurs ainsi que les managers doivent prendre en considération dans la mesure où elles contribuent au bien-être de l’ensemble des collaborateurs. Le présent chapitre à vocation à préciser les principaux axes permettant de promouvoir et d’améliorer la qualité de vie au travail.
A- Veiller à la qualité des relations de travail
La motivation au travail dépend en grande partie de la qualité des relations entretenues avec ses collègues et avec son management. Ces bonnes relations favorisent l’implication dans le travail et le bien être des collaborateurs qui travaillent alors dans un climat de confiance.
1.Veiller au collectif de travail
Cette notion fait référence à un groupe de salariés travaillant de façon collective en vue de l’atteinte d’un résultat donné.
L’existence de ce collectif dépend :
du manager qui se positionne en tant que facilitateur en favoriser les échanges, la coopération, la collaboration, les relations d’aide entre collaborateurs ainsi que la convivialité,
d’une dynamique de groupe créant de la valeur ajoutée à la somme des compétences individuelles,
de l’implication individuelle des salariés dans une démarche collective.
Cette dynamique dépend principalement du sentiment d’appartenance et de confiance partagée ainsi que d’une bonne coopération. Cette dynamique n’est pas simplement la résultante de l’addition des motivations individuelles. Conformément aux valeurs de l’entreprise les parties réaffirment l’importance de l’esprit d’équipe. A cet effet, il est rappelé que la proximité, l’écoute et le dialogue sont des éléments fondamentaux dans la relation de travail.
2 La reconnaissance d’une « tolérance à l’erreur »
La reconnaissance d’une « tolérance à l’erreur » dans le cadre professionnel est considérée, par les partenaires sociaux signataires de l’ANI du 19 juin 2014 sur la qualité de vie au travail comme une des composantes du bien-être au travail. Cette reconnaissance vise à inciter les managers et les collaborateurs à travailler dans une relation de confiance dans la mesure où « l’erreur » dans le monde du travail peut être une source de stress et de tension. Reconnaitre cette « tolérance » peut permettre à certain collaborateur de prendre des risques, d’expérimenter de nouvelles façons de travailler, d'innover… L’idée sous-jacente de cette « tolérance » réside dans le fait qu’une erreur n’est jamais commise sciemment. L’échec, lui, doit être analysé comme une suite d’erreurs qui auraient dû faire l’objet d’un retour d’expérience afin d’en tirer les leçons. Dans cette optique, la personne qui commet une erreur en reste bien responsable mais sans être coupable pour autant. La personne doit être mise en mesure de comprendre son erreur de manière à ne pas la reproduire.
3 Veiller à l’engagement des collaborateurs et au climat social
Les résultats des enquêtes du Groupe AXA sont destinés à évaluer le climat social et à mesurer l’engagement des collaborateurs. Les commentaires recueillis dans le cadre de ces enquêtes permettent notamment à l’entreprise d'identifier ses principaux atouts et d'élaborer des plans d'action en vue d'améliorer en permanence la situation au regard des différentes dimensions couvertes par cette enquête.
Par ailleurs, des enquêtes trimestrielles sur des dimensions clés pour l’entreprise où le groupe permettent également de nourrir la réflexion d’AXA IM eu égard à sa stratégie, sa manière de prendre des décisions et sa culture.
Ces enquêtes participent ainsi à l’identification et la prévention des risques psychosociaux et constitue un des outils de mesure de la qualité de vie et du bien-être au travail de l’ensemble des collaborateurs d’AXA IM.
4. Favoriser la conciliation vie privée et vie professionnelle des salariés aidants ou en situation de handicap
4.1 Jours supplémentaires pour les collaborateurs « aidants familiaux »
AXA IM souhaite faciliter le quotidien familial et social de ses collaborateurs en activité en situation d’aidant familial. L’aidant est la personne qui vient en aide, à titre non professionnel, en partie ou totalement, à une personne dépendante de son entourage pour les activités de la vie quotidienne.
La personne aidée peut être un enfant, un parent ou un conjoint faisant face à une maladie d’une particulière gravité ou une situation de handicap rendant nécessaire une présence soutenue ou des soins contraignants.
Afin d’accompagner ces collaborateurs, l’entreprise décide d’attribuer 3 jours de congés par an (pouvant être pris par demi-journée) aux collaborateurs « aidants » afin de leur permettre de se rendre plus facilement disponibles pour s’occuper de leurs proche. Ces jours supplémentaires seront attribués sous réserve de la production d’un justificatif/certificat médical attestant de la situation de la personne aidée et de la nécessité d’une présence soutenue ou de soins contraignants.
4.2 Démarche en vue de la reconnaissance (ou du renouvellement) de la qualité de travailleur handicapé
L’entreprise et les organisations syndicales signataires estiment nécessaire d’informer les collaborateurs confrontés à une situation de handicap au cours de leur carrière sur la démarche de reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH). Cette démarche s’effectue à titre individuel, volontaire et confidentiel.
Pour aider le collaborateur dans ses démarches de RQTH ou lors du renouvellement de sa demande, il est attribué aux collaborateurs qui réalisent ces démarches pour la première fois ainsi qu’à ceux désirant renouveler leur demande de RQTH, 3 jours de congés supplémentaires (pouvant être pris par demi-journée) au cours de l’année où sont réalisées les démarches administratives en lien avec la commission des droits et de l'autonomie des personnes handicapées (CDAPH) ainsi que les démarches médicales en lien avec ce statut.
B. Prévenir et gérer les situations de stress avec l’observatoire médical du stress
1.L’observatoire médical du stress
L’accord du 1er juillet 2011 relatif à la prévention du stress au travail a mis en place un observatoire médical du stress dans le cadre des visites médicales. Cet observatoire vise à fournir à AXA IM un cadre permettant d’identifier les populations en « sur-stress » et de prévenir les causes en élaborant les plans d’actions adaptés aux situations. Cette mesure s’effectue par un examen en deux temps comportant : - un questionnaire informatisé rempli par le salarié lors de sa visite d’information et de prévention (sur la base du volontariat et de manière anonyme et confidentiel) comprenant l’évaluation de 3 dimensions : le stress, l’anxiété et la dépression, - un entretien médical pour confirmer le pré-diagnostic (le salarié en parle ou au médecin du travail) dans le respect du secret médical. Sur une base périodique annuelle, cet observatoire produit des résultats consolidés et anonymisés qui sont transmis à la direction et partagés avec le CHSCT. Ces résultats constituent une base de travail permettant aux départements/équipes les plus impactées de travailler, en lien avec la direction des ressources humaines, sur des axes d’amélioration. Des actions correctrices et/ou des plans d’actions sont ensuite construits en lien avec des spécialistes des risques psychosociaux selon la méthodologie décrite ci-après : - identification et hiérarchisation des facteurs de stress , -qualification des facteurs et identification des causes, - proposition de pistes d’actions opérationnelles. Les plans d’actions font ensuite l’objet d’une restitution aux équipes concernées ainsi qu’au CHSCT. Des points de suivis sont également réalisés sur la durée afin de monitorer l’état d’avancement de la mise en œuvre des actions ainsi que l’évolution des populations concernées. Le contenu du questionnaire de l’OMSAD sera enrichi d’une dimension relative au « bien-être au travail » afin de pouvoir élargir le champ d’analyse en lien avec la qualité de vie au travail. Il sera mis à la disposition du médecin du travail une interface lui permettant d’accéder à tout moment aux résultats des questionnaires complétés par les collaborateurs, sans attendre les restitutions annuelle. Ainsi, le médecin du travail bénéficiera d’un outil supplémentaire de prévention lui permettant de monitorer de façon active les facteurs de risques susceptibles d’entrainer du sur stress pour les collaborateurs. En sus de l’observatoire médical du stress, de l’anxiété et de la dépression, l’entreprise souhaite réaliser des enquêtes selon une périodicité annuelle afin de pouvoir apprécier l’évolution du niveau global de « bien-être au travail » des collaborateurs. Ces enquêtes porteront un nom autour duquel la communication sera organisée afin que les collaborateurs puissent l’identifier facilement (exemple : Enquête annuelle sur la qualité de vie au travail). Les résultats de ces enquêtes ainsi que les plans d’actions seront partagés avec le CHSCT afin de renforcer la qualité de vie des collaborateurs au sein de l’entreprise.
2. Les Référents RPS (risques psychosociaux)
Depuis 2011, l’entreprise a mis en œuvre un « référent stress » au sein de la direction des ressources humaines. Celui-ci reçoit, les collaborateurs qui estiment être en situation de stress et prend les mesures appropriées après discussion avec le Médecin du travail.
Ce « référent stress » est un contact supplémentaire pour les collaborateurs. Les parties au présent accord conviennent par conséquent de maintenir cet acteur tout en élargissant son champ d’intervention aux risques psychosociaux dans leur ensemble. Si la situation détectée par le référent est considérée comme sérieuse une orientation et une prise en charge en vue d’un soutien psychologique par un organisme externe sera alors envisagée.
En sus de ce référent Stress, les deux infirmières de santé au travail qui ont été formées à la prévention des risques psychosociaux sont également des points de contact pour les collaborateurs. En effet, les infirmières de santé au travail ont un rôle de soignante, d’accueil et d’écoute. Elles constituent le premier point de contact des collaborateurs pour les problématiques en lien avec la santé au travail. Elles jouent un rôle d’alerte et d’orientation auprès des autres acteurs. Elles sont également des référents en matière de prévention des Risques psychosociaux auprès desquels les collaborateurs peuvent s’adresser pour être écouté et orienté. En outre, un membre élu du CHSCT sera, sur la base du volontariat, désigné pour la durée de son mandat (renouvelable une fois) lors d’une réunion du CHSCT à la majorité des membres présents en tant que « relais RPS » dans l’entreprise. Un crédit d’heure de 5 heures par mois est attribué au « relais RPS » afin de réaliser sa mission.
Sa mission sera d’écouter et de comprendre la problématique du collaborateur et de l’orienter vers la ou les personne(s) les plus appropriées eues égard à son état de santé et ses difficultés (médecin du travail, assistante sociale, accompagnement et soutien psychologique mis en œuvre par l’entreprise….)
Le « relais RPS » ne se substitue en aucun cas à un professionnel de santé et ne saurait émettre un avis médical sur la situation du collaborateur. Il sera également tenu à une obligation de confidentialité, pré requis nécessaire pour instaurer un climat de confiance avec le collaborateur. Les membres du CHSCT bénéficieront d’une formation sur l’écoute active ainsi que sur les risques psychosociaux. Les noms ainsi que les coordonnées des référents stress, référents RPS et relais RPS seront mis en ligne sur l’intranet de l’entreprise.
3. La formation des managers et des collaborateurs
3.1 Formation des managers au management du stress
Le manager est une cible potentielle pour les risques psychosociaux puisqu’il est l’interface entre son équipe et son propre encadrement, mais c’est également un détecteur et un préventeur des risques psychosociaux pour les membres de son équipe. Les managers seront formés à la compréhension, à la détection et à la prévention de ces risques pour être en capacité de soutenir leurs collaborateurs en cas d’incidents ou de difficultés sur le lieu de travail. A cet effet, des modules de formation sur le thème de la gestion du stress seront disponibles sur le Learning Lab et couvriront notamment les thématiques suivantes :
-la compréhension de ce qu'est le stress et ce qui peut déclencher du stress, -le rôle et la responsabilité des managers dans la gestion du stress, -les clés pour identifier efficacement les signaux de stress au sein de leurs équipes,
L’objectif est de créer un environnement qui minimise le stress potentiel. Des formations visant à aider les managers à mieux communiquer avec leurs équipes seront également disponibles ( techniques de feed-back visant à améliorer la communication et faciliter les échanges, module de formation relatif à la compréhension et la gestion des émotions …). Par ailleurs, pour les managers promus ou recrutés dans le cadre d’une fonction intégrant l’animation d’une équipe, une formation managériale pourra être proposée afin d’accompagner le nouveau manager dans la prise de ses fonctions. Cette formation est l’occasion d’acquérir les fondamentaux du rôle de manager et de former les nouveaux managers à la gestion des situations spécifiques ou délicates.
3.2 Formation de l’ensemble des collaborateurs à la gestion du stress
Des actions de sensibilisation sont annuellement mise en œuvre par l’entreprise sur la thématique de la « gestion du stress » notamment via les sessions de mindfulness proposées aux collaborateurs permettant d’accroître à la fois leur bien-être et leur performance en abordant leurs activités avec un esprit plus serein et plus concentré.
Formation spécifique des acteurs RH
Les acteurs de la DRH bénéficient périodiquement de formation sur la prévention des risques psychosociaux afin de disposer d’une vision globale sur les principaux risques et être en mesure de repérer les facteurs de risques présents dans l’entreprise et ainsi actionner les leviers adéquats pour prévenir toutes situations susceptibles d’être dommageables à la santé des collaborateurs.
Formation des représentants du personnel
Tous les membres du CHSCT bénéficieront périodiquement d’une formation à la prévention des risques psychosociaux.
C . L’environnement de travail
Les parties sont convaincues de l’importance de travailler dans un environnement de travail de bonne qualité. A cet effet, elles ont décidé de travailler ensemble, en lien avec le CHSCT, sur un projet de principes sur la qualité de vie au travail recensant les bonnes pratiques que l’entreprise souhaiterait véhiculées globalement auprès des managers et de l’ensemble des collaborateurs. Ces discussions vont permettent de servir de base de travail dans le cadre d’une réflexion plus globale concernant le déploiement d’une politique à l’échelle mondiale permettant ainsi à l’ensemble des managers et des collaborateurs de disposer d’un référentiel commun en matière de bien-être et de qualité de vie au travail. Les grands principes de la qualité de vie au travail pour AXA IM s’articulent autour des dimensions suivantes:
Attitude dans les relations de travail
Le Respect, la considération et l’attention portée aux autres sont primordiaux pour préserver le bien-être de chacun et des relations de travail efficaces.
Etre à l’écoute de chacun des membres de son équipe pour pouvoir détecter des signes de mal-être et agir si besoin Valoriser le travail d’équipe et la coopération Porter la même attention aux différents interlocuteurs indépendamment de leur niveau hiérarchique Proscrire toutes formes de dérives pouvant porter atteinte aux personnes Etre attentif aux autres afin de détecter les signes de mal-être et agir si besoin
Exemplarité des managers
Chaque manager est garant de l’équilibre de vie de son équipe. Par son exemplarité et ses qualités d’organisation, il doit s’inscrire en modèle auprès de ses collaborateurs et collègues :
Il/elle doit incarner, par ses comportements et ses actions, les valeurs de l’entreprise : esprit d’équipe, professionnalisme, innovation Il/elle doit veiller à son équilibre de vie ainsi qu’à celui de ses collaborateurs afin de disposer d’un climat de travail efficace et serein Veiller à la reconnaissance du travail accompli, savoir encourager les collaborateurs Préserver sa vie personnelle et ne pas abuser des possibilités offertes par les nouvelles technologies de l’information et de la communication Valoriser l’équilibre de vie et le bien-être au travail porteurs de qualité et d’efficacité durables Prendre en compte les particularités de chacun tout en veillant à la cohésion du groupe
Respect de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Respecter l’équilibre vie privée/vie professionnelle de ses collègues/collaborateurs :
Préserver des horaires de travail raisonnables
Développer une relation de confiance ainsi que l’autonomie des collaborateurs permettant ainsi la promotion du travail « agile »
Accorder des moments de pause dans la journée
Respecter le droit à la déconnexion des collaborateurs pendant leur congé et ne pas les solliciter en dehors des plages prévues par l’entreprise (en soirée, le week-ends, les vacances et jours fériés), sauf en cas de circonstances exceptionnelles
Anticiper des délais réalistes pour les différents projets, en définissant clairement les priorités et en ne cédant pas au « tout urgent »
Prendre ses jours de congés dans l’année et veiller à la prise de congé des collaborateurs ( au moins 2 semaines consécutives par an)
Créer un climat dans lequel les collaborateurs peuvent échanger avec leur manager sur leurs problèmes d’équilibre des temps de vie
Faire un point spécifique sur la charge de travail et l’équilibre avec la vie personnelle pendant l’entretien annuel
Optimisation des réunions et bon usage des emails
Une meilleure gestion des mails et des réunions est gage d’une meilleure gestion du temps professionnel et personnel et d’une plus grande efficacité.
Appliquer des règles d’organisation et de participation aux réunions :
Planifier les réunions au moment où la majorité des participants concernés peuvent être présent et pendant les heures permettant de respecter le meilleur équilibre entre travail et vie privée (en dehors des situations d'urgence ou des activités spécifiques) soit en 9h00 et 18h00
Promouvoir l’usage des audio et visioconférences
Ne pas considérer toutes les réunions comme obligatoire : déléguer en respectant les délégations données et reçues
Privilégier les réunions courtes
Respecter les fondements d’une réunion efficace : objectif clair, ordre du jour prédéfini, participants réellement concernés, concentration (aucun emails ou appels téléphoniques pendant la réunion), respecter de l’heure et du temps prévus, rédaction rapide et systématique d’un relevé de décisions
Pratiquer un usage raisonné du mail :
Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie : gérer les priorités, se fixer des plages pour répondre
Limiter l’envoi de mails après 20h00 ou le week-end (sauf relation avec l’étranger le nécessitant)
Configurer l’envoi différé des mails le soir et le week end
Mettre un message automatique d’absence et faire un renvoi vers la personne en charge pendant la période d’absence
L’envoi d’un mail tardif ne nécessite pas une réponse de la part du collaborateur en dehors des horaires et périodes recommandées
Rester courtois, écrire de façon intelligible et ne mettre en copie que les personnes directement concernées
Favoriser, lorsque cela est plus adapté, la rencontre direct ou l’échange téléphonique
Etre capable de se déconnecter et de ne pas regarder ses mails durant la soirée, le weekend et les vacances
Une sensibilisation des managers sera effectuée sur ces bonnes pratiques afin que celles-ci soient appliquées par les managers en raison de leur devoir d’exemplarité et relayer auprès de leurs équipes.
D. L’Accompagnement des collaborateurs au retour d’une longue absence
Les parties signataires sont convaincues de l’importance de créer des conditions favorables lors du retour au travail des collaborateurs après une absence prolongée dans la mesure où cela facilite le retour à une activité professionnelle, que leur absence soit liée à des évènements de santé (maladie de plus de 3 mois) ou à des évènements d’ordre familial ou personnel ( congé maternité, parental, adoption, sabbatique….). Quelle que soit la raison de l’arrêt, la réussite du retour est intimement liée à l'implication de toutes les parties prenantes ainsi qu’à l’anticipation du retour du collaborateur. L’accompagnement des collaborateurs dans les différentes étapes de la reprise a notamment vocation à :
réduire les risques de perte des repères au travail face aux évolutions de l’organisation ayant eu lieu pendant la période d’absence,
accompagner les collaborateurs dans la mise en œuvre de leur nouveau rythme, la mise en place d’une nouvelle organisation, la possibilité de bénéficier d’une certaine souplesse de l’organisation au moment du retour en entreprise.
A cet effet, les parties signataires du présent accord souhaitent qu’une procédure d’accompagnement au retour de longue absence soit formalisée au sein de l’entreprise.
1 Accompagnement en cas de retour suite à une longue maladie
Dans le cadre d’une absence pour longue maladie (plus de 3 mois), et afin d’informer le collaborateur concernant l’impact de cette dernière, l’administration du personnel envoie au collaborateur une plaquette d’information reprenant les règles d’indemnisation de son arrêt. Afin d’anticiper le retour du collaborateur dans l’entreprise, un document reprenant l’ensemble des « contacts clés » sera également communiqué au collaborateur l’invitant à contacter l’administration du personnel, dans la mesure du possible 15 jours à l’avance, afin de préparer au mieux son retour. L’administration du personnel informe le manager et le HRBP de la date de retour du collaborateur en lui communiquant une « liste de tâches » visant à accompagner le manager dans les différentes actions à mettre en œuvre : installation du poste de travail, accès informatiques, badge…. Dès lors que le manager dispose de la date de retour du collaborateur, il en informe son équipe et désigne, si besoin, un « collègue référent » pour accueillir le collaborateur le jour « J » afin de faire un point sur les évolutions intervenues durant son absence (nouveaux arrivants /départ(s) au sein de l’équipe, évolution de l’organisation, projets en cours…). Par ailleurs, un entretien professionnel devra être réalisé au retour du collaborateur en cas d’arrêt maladie de plus de 6 mois afin de faire un point avec son manager sur ses perspectives d’évolution professionnelle et ses éventuels besoins de formation.
2 Accompagnement en cas de retour de longue absence autre que la maladie
Afin d’anticiper au mieux le retour des collaborateurs suite à une longue absence pour motif personnel ou familial (absence de plus de 6 mois : congé maternité, congé parental, congé sabbatique…), l’administration du personnel informe les collaborateurs, au moment de leur départ en congé, des « contacts clés » à leur disposition en cas de question. Le collaborateur est également invité à contacter l’administration du personnel, dans la mesure du possible 15 jours avant son retour dans l’entreprise afin d’enclencher le processus de préparation de son retour en lien avec le manager. Une « liste de tâches » est alors envoyée au manager afin que ce dernier anticipe la logistique du retour en préparant l’environnement de travail de son collaborateur afin que ce dernier puisse reprendre son activité dans de bonnes conditions. Le retour dans l’entreprise après une absence particulièrement longue nécessite une forte implication du manager en termes d’accueil. Ce dernier doit se rendre disponible ou, à titre exceptionnel, anticiper son absence en désignant un membre de son équipe en charge d’accueillir le collaborateur le jour de son retour. Une information sur l’activité du service, la composition de l’équipe, l’actualité de l’entreprise est donnée au collaborateur afin que ce dernier dispose d’une vision claire sur son département/service avant de reprendre son activité. Par ailleurs, un entretien professionnel devra être réalisé au retour du collaborateur afin de faire un point avec son manager sur ses perspectives d’évolution professionnelle et ses éventuels besoins de formation.
V – Droit et devoirs réciproques de déconnexion
A compter du 1er janvier 2017 et en vertu de la loi du 8 août 2016, chaque entreprise doit ouvrir une négociation en vue de définir les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques en vue d’assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que la vie personnelle et familiale. En effet, les outils numériques exigent de nouvelles protections pour garantir l’effectivité du droit en matière de temps de travail, de repos et de santé des salariés. A ce titre, les parties à l’accord qui se déclarent conscientes de l’importance des transformations culturelles et technologiques introduites par le digital, estiment nécessaires que des dispositifs de régulation des usages digitaux permettant d’aménager collectivement et pour chaque salarié, quel que soit son statut, un droit effectif à la déconnexion. L’objectif est de garantir un bon usage des outils de communication digitaux, prenant en compte les spécificités des activités et des métiers conformément aux dispositions législatives et réglementaires.
A. Sensibilisation et information des collaborateurs
Afin d’informer de la manière la plus large possible sur les bénéfices liés à un usage raisonné des outils numériques, l’entreprise mettra en place des actions de sensibilisation et d’information des collaborateurs.
Ces actions pourront viser une ou plusieurs populations de l’entreprise, telles que les managers, les collaborateurs, les acteurs de la santé au travail, etc.
Ces actions porteront notamment sur :
les grands principes relatifs à la qualité de vie au travail et plus particulièrement s’agissant des bonnes pratiques relatives à l’usage raisonné des emails de la part de l’ensemble des collaborateurs,
l’exemplarité des managers qui se doivent d’être les premiers vecteurs d’un usage raisonné des outils numériques,
l’incitation des collaborateurs à être attentifs à leur propre utilisation des technologies pour favoriser le bon fonctionnement des équipes dans une logique de coopération.
B. Rappel des règles de bonne conduite numérique
L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée est fondamental pour le bien-être des salariés et la qualité de vie au travail. L’accès à l’information, qui peut potentiellement s’exercer en continu, présente à la fois des opportunités et des inconvénients. Mieux gérer et maîtriser les technologies d’information et de communication (mail, SMS notamment) est gage d’une meilleure gestion de l’ambiance de travail, de la conciliation du temps professionnel et personnel et d’une plus grande efficacité.
C’est pourquoi les parties à l’accord :
soulignent la nécessité d’encourager une culture du numérique respectueuse de la vie privée de tous les salariés et intégrant leurs contraintes personnelles, en promouvant des bonnes pratiques à adopter au plus haut niveau de l’entreprise notamment via les grands principes relatifs à la qualité de vie au travail
estiment utile de rappeler les règles de bon usage des modes de communication (mails, SMS, etc.) qui s’appliquent quel que soit l’outil (poste fixe, ordinateur portable, tablette, smartphone), pour ménager le temps de vie privée en évitant une éventuelle addiction.
Tenue d’entretiens annuels individuels permettant d’aborder le droit et le devoir de déconnexion
Les parties signataires du présent accord précisent que le manager et le collaborateur aborderont systématiquement lors d’un entretien les aspects liés à l’usage des outils numériques ainsi que les droits et devoirs réciproques de déconnexion incluant la charge de travail, et étudieront, le cas échéant, les actions nécessaires.
Le manager s’assurera notamment que la charge de travail est en adéquation avec le temps de travail, la prise régulière des congés ainsi que le temps consacré par les collaborateurs à la formation professionnelle. A cet effet, il est précisé que les collaborateurs qui bénéficient de sessions de formation à distance doivent pouvoir adapter leur organisation afin de suivre, dans les meilleures conditions, leurs actions de formation pendant leur temps de travail.
Les managers seront particulièrement attentifs à la variation de la charge de travail des membres de leur équipe pouvant notamment être induite par l’évolution des activités.
Cet entretien sera également l’occasion, notamment pour les salariés cadres au forfait, comme le prévoit l’accord-cadre du 1er février 2000 sur l’organisation, l’aménagement et la réduction du temps de travail d’aborder dans le cadre d’un dialogue objectif avec le manager, en lien avec l’usage des outils numériques, les conditions d’exercice des missions, notamment au regard de l’ensemble des questions relatives au temps de travail, à la charge de travail et à l’équilibre de vie tel que mentionné à l’article L3121-64 du Code du travail, à l’organisation du travail, à l’amplitude des journées de travail et de mettre en place, le cas échéant, les actions correspondantes nécessaires.
VI - La prise en compte de l’évolution des organisations
Les enjeux de compétitivité et de performance auxquels AXA IM est confronté, renforcé dans notre secteur par un contexte réglementaire prégnant et des évolutions technologiques rapides, rendent nécessaire l’évolution des organisations. Conformément aux enjeux stratégiques de l’entreprise, cette dernière doit être en mesure de s’adapter rapidement pour répondre aux besoins et aux attentes de ses clients. L’évolution des organisations doit être perçue comme un signe d’agilité au service de l’intérêt général et de la pérennité de l’entreprise. Dans ce contexte, les parties réaffirment l’importance de la communication auprès des collaborateurs lors des situations de changement importants telles que des réorganisations, des changements de métiers, des déménagements…, ces changements pouvant être source d’inquiétudes. Par conséquent, il convient de réduire au maximum les risques d’incertitude pour les salariés et de sécuriser le processus de changement dans les différents temps de sa mise en œuvre. Plusieurs étapes peuvent être identifiées dans les processus d’évolution des organisations selon les besoins et les projets :
En amont de la décision, un travail d’identification des impacts organisationnels envisagés est réalisé par les départements concernés en lien avec la direction des ressources humaines. A cet effet, une étude d’impact est réalisée conjointement afin d’anticiper les besoins.
En fonction de l’importance du projet et de ses impacts, une consultation des instances de représentation du personnel est réalisée.
Une fois la décision prise, les managers communiquent auprès de l’ensemble des acteurs concernés sur les raisons de la réorganisation, les évolutions induites, la place de chacun dans la nouvelle organisation, le rétro planning de mise en œuvre. A cet effet, une formation sera mise en œuvre pour permettre aux acteurs de communiquer dans les meilleures conditions auprès de leurs équipes et être en mesure d’accompagner au mieux le changement.
Après la mise en œuvre de la nouvelle organisation, l’entreprise réalise un suivi notamment auprès des instances représentatives du personnel et procède, si nécessaire, aux ajustements nécessaires.
En cas de réorganisation importante concernant un grand nombre de personnes, un accompagnement en matière de « conduite du changement » sera mis en œuvre par une société extérieure si cela est nécessaire. Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs et les managers, une formation à la « conduite du changement » sera dispensée aux HRBP en raison de leur rôle pivot dans la préparation, le déploiement et le suivi des différentes phases des projets d’évolution de l’entreprise.
VII- Les modes d’intervention au soutien de l’amélioration de la qualité de vie au travail
Mesures de prévention collective
1. Document unique de prévention des risques professionnels (DUERP)
Le DUERP recense l’ensemble des risques pour la santé et la sécurité du personnel de l’entreprise et notamment les risques psychosociaux par unité de travail. Ce document constitue la base de travail pour la construction du plan annuel de prévention des risques professionnelles et des conditions de travail permettant la mise en œuvre des actions de préventions primaires, secondaires et tertiaires. Afin de disposer d’un diagnostic fiable ainsi que d’un plan de prévention optimum l’entreprise a fait appel à un cabinet indépendant, agréé par le ministère du travail (expert auprès du CHSCT), afin de l’accompagner dans la dimension « identification/prévention des risques psychosociaux ». L’analyse des facteurs de risques psychosociaux est réalisée au moyen : - de la restitution annuelle réalisée dans le cadre de l’observatoire médicale du stress et complété éventuellement par les autres études pouvant être réalisée de façon ponctuelle par l’entreprise ( ex : étude menée par capital santé en 2015, plan d’actions…). -des résultats de l’enquête annuelle SCOPE mesurant l’engagement de l’ensemble des collaborateurs d’AXA IM.
Définition des axes de prévention : primaires, secondaires et tertiaires
Le niveau de prévention primaire a pour objectif l’analyse des facteurs de risques présents dans le milieu du travail, pour agir directement sur les facteurs afin de réduire leurs impacts. Il s’agit d’agir directement sur les facteurs de risques et donc d’intervenir sur les causes des risques psychosociaux. Les parties reconnaissent l’importance d’agir sur les causes et pas seulement sur les conséquences. L’entreprise agit sur cet axe de prévention notamment via la présence des référents stress/RPS, renforcé par les « relais stress » prévus par le présent accord. Le niveau de prévention secondaire cherche, dans une situation de risque déjà établie, à donner aux salariés les moyens de faire face efficacement au stress et aux différents risques psychosociaux. Ainsi, les actions menées permettent aux salariés de développer des moyens et des compétences pour mieux appréhender et faire face à ces situations. La prévention au niveau secondaire passe notamment par les actions suivantes :
La sensibilisation des salariés sur les thèmes de qualité de vie au travail et de prévention des risques psychosociaux,
La communication aux salariés des dispositifs de prévention des risques psychosociaux existants ainsi que des dispositions conventionnelles permettant de concilier vie privée et vie professionnelle,
Une communication permanente sur le dispositif de soutien psychologique.
Le niveau de prévention tertiaire cherche à apporter de l’aide aux salariés en souffrance psychologique ( ex : service d’assistance et d’accompagnement psychologique). Ces salariés sont ou ont été exposés à des risques psychosociaux et voient leur santé dégradée du fait de cette exposition. Cette dégradation peut être plus ou moins grave, mais l’entreprise se préoccupe dans tous les cas de répondre au mieux aux besoins de ces salariés, à travers l’écoute, le suivi thérapeutique et/ou l’aide au retour à l’activité professionnelle. Il s’agit donc de prendre en charge le risque avéré.
2.Sensibilisation à l’amélioration de la qualité de vie au travail
Les parties signataires souhaitent que des actions de sensibilisation soient mises en œuvre en lien avec la médecine du travail sur divers sujets liés au bien-être au travail (technique de relaxation, respect du cycle de sommeil, nutrition, gérer son énergie, gestes et postures, ergonomie, maitrise de soi et prise de recul, prévention des addictions…).
3. Organisation d’évènements en lien avec le « bien-être au travail »
L’entreprise souhaite organiser des actions en lien avec le bien-être au travail en faisant notamment intervenir des spécialistes de la relaxation et du bien-être au travail ( bonnes pratiques, massages, techniques de relaxation, sophrologie …).
Mesures de prévention individuelle
Accompagnement des collaborateurs – Domaines d’intervention RH
2. Pérennisation du service de soutien et d’accompagnement des collaborateurs
Certains collaborateurs peuvent avoir besoin d’être écoutés ou épaulés par des professionnels de différentes spécialités. Ces difficultés peuvent avoir des conséquences sur l’entourage professionnel et/ou personnel du collaborateur. Afin de pouvoir surmonter ces difficultés, l’entreprise a mis en place depuis 2011 un service d’accompagnement personnalisé prévoyant une assistance téléphonique ainsi que la possibilité de bénéficier de 5 entretiens par an avec des professionnels expérimentés dans divers domaines : coach, psychologues, tabacologues, spécialistes du stress et du sommeil….etc. L’entreprise marque sa volonté de renforcer la dimension de soutien psychologique aux collaborateurs. A cet effet, il est proposé de mettre à la disposition des collaborateurs rencontrant des difficultés personnelles et/ou professionnelles un nouveau service d’accompagnement assuré par un psychologue du travail. Ce professionnel de santé
est tenu au secret professionnel et au respect de la confidentialité. Des entretiens en face à face sont également proposés dans la limite de 10 entretiens par an et par personne avec un psychologue dédié aux collaborateurs de l’UES Axa IM.
Ce dispositif sera testé sur une période de 6 mois afin de pouvoir apprécier son efficacité en terme de prévention des risques psychosociaux.
Ce service permet notamment un accompagnement sur les problématiques suivantes :
3. Accompagnement social
Les parties soulignent l’importance de l’accompagnement des collaborateurs en cas de difficultés sociales et rappellent la possibilité de faire appel à l’assistante sociale. Cette dernière dispose de la faculté d’accompagner les collaborateurs sur un large spectre d’actions ( cf annexe 1).
C. La prévention et la gestion des situations de harcèlement au travail
Conformément à l’accord national interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail, les parties signataires réaffirment que le respect de la dignité des personnes est un principe fondamental, y compris sur le lieu de travail. Aussi, les parties signataires condamnent fermement le harcèlement et la violence au travail sous toutes leurs formes, soulignant leurs conséquences graves pour les personnes. Des actions visant à prévenir, identifier, gérer et éliminer le harcèlement et la violence au travail qui sont deux aspects spécifiques des risques psychosociaux doivent être mises en place dans l’entreprise. Dans le cas où ces types de phénomènes seraient identifiés, le règlement intérieur contient une procédure d’identification et d’enquête destinée à identifier et traiter les actes de harcèlement et de violence au travail. Une communication au minimum annuelle sera effectuée auprès de l’ensemble des collaborateurs sur l’existence de cette procédure notamment via l’intranet.
VIII– Suivi de l’accord
Une commission de suivi du présent accord, à laquelle participent les parties signataires de l’accord, sera mise en place et se réunira une fois par an.
Cette commission sera commune avec celle relative au suivi de l’accord sur la prévention du stress au sein de l’UES AXA IM. En sus des représentants désignés dans le cadre de la commission de suivi relative à la prévention du stress, la commission de suivi relative à la qualité de vie au travail sera composée d’un représentant par syndicat signataire.
IX – Durée – Formalités de dépôt de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prendra effet à compter de sa signature. Il pourra être révisé dans les conditions légales. Il pourra être dénoncé à tout moment par les parties, sous réserve du respect d’un prévis de 3 mois et d’une notification concomitante de l’ensemble des signataires par la partie à l’origine de la dénonciation.
X – Publicité
Le présent accord est établi en 5 exemplaires. Il fera l’objet, dans le respect des articles L.2231-5 et 6 du code du travail, d’un dépôt : •à la DIRECCTE des Hauts de Seine, •auprès du Secrétariat Greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre.
Fait à La Défense, le 15 janvier 2018
Pour l'UES AXA INVESTMENT MANAGERS …………………….
Pour la CFDT
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Pour la CFE/CGC
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Pour l’UGICT CGT
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Annexe 1 : Présentation du champ d’intervention de l’assistante sociale
Logement :
=> Aide à la constitution de dossiers (Fonds solidarité logement, auprès des services CAF…) => Soutien à l’hébergement d’urgence (Aide dans les démarches de recherche, transmission de coordonnées, rédaction d’enquêtes auprès des foyers…) => Négociations des impayés et accompagnement après expulsion (Auprès des bailleurs et services contentieux) => Travail en partenariat avec les services Action logement, ADIL, ANAH … => Informations (Action logement, accession à la propriété, Prévention des expulsions…)
Travail
=> Accompagnement en cas de Mutations / Mobilité (Préparation et aide à l’organisation de la nouvelle vie en lien avec les services RH…) => Retraite : Préparation du départ de l’entreprise, information sur la législation et les dispositifs… => Incidences de la vie privée sur le contexte professionnel (Hospitalisation, longue maladie d’un proche…)
Budget
=> Analyse du budget : Aide à la gestion des ressources et des charges, anticipation des échéances… => Négociation avec les différents créanciers : Bailleurs, Trésor Public, organismes de crédits… => Accompagnement dans les démarches : Report d’échéances, rachat de crédits, dégrèvements, annulation de frais bancaire… => Travail en partenariat avec des Associations de consommateurs, des organismes caritatifs… => Appui aux personnes en difficulté : Saisine de la Commission de surendettement de la Banque de France, demande de mesure de protection au Juge des Tutelles
Santé
=> Information sur les législations et régularisation de dossiers : Sécurité Sociale, régimes particuliers, associations et établissements spécialisés… => Information lors du retour ou du maintien à domicile : Maladies invalidantes, accidents… => Soutien et accompagnement : Pathologies lourdes et/ou chroniques, conduites addictives, reprise après arrêt prolongé… => Demandes d’aides financières exceptionnelles : Associations, mutuelles… => Travail en partenariat : Service paye, organisme prévoyance, médecin du travail, services sociaux hospitaliers…
