ACCORD COLLECTIF D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
Entre les soussignés
La société BBGR dont le siège social est situé 22, rue de Montmorency 75003 PARIS, immatriculée au RCS de PARIS sous le numéro 302 607 957 et représentée par XXX en sa qualité de Président de BBGR,
Ci-après dénommée « la Société »
d'une part,
Les Organisations Syndicales de salariés représentatives soussignées, représentées par les Délégués Syndicaux,
Ci-après dénommées « les Organisations Syndicales »
Article 1 - Acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc152615276 \h 4
Article 1.1 - Le salarié PAGEREF _Toc152615277 \h 4 Article 1.2 - La Direction PAGEREF _Toc152615278 \h 4 Article 1.3 - Le manager PAGEREF _Toc152615279 \h 4 Article 1.4 - Les Représentants du Personnel PAGEREF _Toc152615280 \h 4 Article 1.5 - Les équipes Ressources Humaines PAGEREF _Toc152615281 \h 4
Article 2 - Partager les orientations stratégiques de l’entreprise avec les salariés et leurs représentants PAGEREF _Toc152615282 \h 5
Article 2.1 - Les orientations stratégiques de l’entreprise au cœur du dialogue social avec les représentants du personnel PAGEREF _Toc152615283 \h 5 Article 2.2 - Informer les managers et les salariés sur la stratégie de l’entreprise PAGEREF _Toc152615284 \h 5
Article 3 – Anticiper les évolutions des métiers et des compétences à travers la Commission GEPP PAGEREF _Toc152615285 \h 6
Article 3.1 - Mise en place et rôle de la Commission GEPP PAGEREF _Toc152615286 \h 6 Article 3.2 - Composition de la Commission GEPP PAGEREF _Toc152615287 \h 6 Article 3.3 - Préparation de la Commission GEPP PAGEREF _Toc152615288 \h 7 Article 3.4 - Réunions de la Commission GEPP PAGEREF _Toc152615289 \h 7
Article 4 - Accompagner les collaborateurs occupant un métier sensible, évolutif ou en tension PAGEREF _Toc152615290 \h 8
Article 4.1 - Accompagnement des collaborateurs occupant un métier sensible PAGEREF _Toc152615291 \h 8 Article 4.2 – Accompagnement des collaborateurs occupant un métier évolutif PAGEREF _Toc152615292 \h 11 Article 4.3 – Accompagnement spécifique aux métiers identifiés en tension PAGEREF _Toc152615293 \h 12 Article 4.4 – Dispositif de suivi renforcé de la GEPP PAGEREF _Toc152615294 \h 12
Article 5 – Les grandes étapes du développement de carrière PAGEREF _Toc152615295 \h 13
Article 5.1 – Le cycle d’évaluation de la performance / entretien annuel PAGEREF _Toc152615296 \h 13 Article 5.2 – L’entretien professionnel PAGEREF _Toc152615297 \h 14 Article 5.3 – Le bilan des 6 ans PAGEREF _Toc152615298 \h 15 Article 5.4 – L’entretien de carrière PAGEREF _Toc152615299 \h 16 Article 5.5 – La fiche descriptive d’emploi PAGEREF _Toc152615300 \h 16
Article 6 – Les outils au service du développement des compétences des collaborateurs PAGEREF _Toc152615301 \h 17
Article 6.1 – Dispositions relatives à la formation et au développement des compétences en lien avec les besoins de l’entreprise PAGEREF _Toc152615302 \h 17 Article 6.2 – Dispositions relatives à la formation et au développement à titre personnel PAGEREF _Toc152615303 \h 19 Article 6.3 – Le développement des compétences à travers une démarche de « co-investissement » PAGEREF _Toc152615304 \h 21
Article 7 – Le développement des compétences à travers la mobilité professionnelle PAGEREF _Toc152615305 \h 22
Article 7.1 – Accompagner la mobilité interne PAGEREF _Toc152615306 \h 23 Article 7.2 – Accompagner la mobilité externe : la période de mobilité volontaire sécurisée PAGEREF _Toc152615307 \h 25
Article 8 - Accompagner le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions PAGEREF _Toc152615308 \h 27
Article 8.1 - L’accompagnement du collaborateur au titre de l’exercice de son mandat PAGEREF _Toc152615309 \h 27 Article 8.2 - Utilisation du crédit d’heures de délégation PAGEREF _Toc152615310 \h 28 Article 8.3 – Etude annuelle des rémunérations des salariés exerçant un mandat PAGEREF _Toc152615311 \h 28
Article 9 – Dispositions relatives à l’application de l’accord PAGEREF _Toc152615312 \h 29
L’entreprise BBGR est confrontée à un marché en constante mutation, qui nécessite d’adapter et de faire évoluer son organisation et son modèle économique.
Depuis plusieurs années, BBGR a connu des évolutions importantes concernant tant ses effectifs (diminution des effectifs, vieillissement de la population…), que des besoins en compétences tant techniques (compétences commerciales, techniques, industrielles et supply chain…) que comportementales et de ses modes de travail.
En capitalisant sur ses actifs, et en continuant à se soucier de la compétitivité de ses sites industriels (qualité, maitrise des coûts, respect des délais, flexibilité), BBGR doit prendre en compte les évolutions de son environnement, notamment réglementaires, et par conséquent les nouveaux enjeux stratégiques notamment issus du Groupe EssilorLuxottica.
BBGR évolue dans un nouveau Groupe EssilorLuxottica en pleine construction et transformation, dont les enjeux sont nombreux. Ce nouveau Groupe élargit d’abord davantage les opportunités de mobilité professionnelle pour les collaborateurs de BBGR. L’un des enjeux forts est également d’adapter ses métiers et ses compétences, en cohérence avec les nouvelles organisations de la région « Wholesale » en France à laquelle est rattachée BBGR.
La Gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GEPP) consiste à anticiper, en fonction de la stratégie de l’entreprise, les évolutions des métiers tant sur le plan quantitatif que qualitatif, afin de mettre en place les actions répondant aux enjeux stratégiques.
Il s’agit d’un intérêt partagé par l’entreprise et les collaborateurs. Pour l’entreprise, la GEPP est un outil indispensable pour maintenir sa compétitivité et contribuer à son développement. Pour les collaborateurs, acteurs de leur développement professionnel, la GEPP permet de prendre conscience des possibilités d’évolutions et de déterminer les actions à mettre en place pour le développement de leurs compétences.
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail, visant la mise en place d’un accord relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels, ainsi que dans la continuité des différents dispositifs mis en œuvre au sein de BBGR depuis 2009.
Les orientations stratégiques de l'entreprise sont au cœur de la démarche de GEPP. C’est pourquoi les parties ont souhaité, dans le cadre du présent accord, déterminer les conditions et moyens qui permettront sur le long terme de mieux associer les salariés et leurs représentants à la vision stratégique et aux projets d’avenir de l’entreprise.
Dans la continuité des objectifs et axes développés dans l’accord applicable pour les années 2020 à 2022, renouvelé pour l’année 2023, les parties se sont entendues pour faire évoluer leur accord pour les années 2024 à 2026 en tenant compte notamment des nouveaux enjeux liés à la construction d’un nouveau Groupe, tout en préservant les spécificités de BBGR.
IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :
Article 1 - Acteurs de la GEPP
Article 1.1 - Le salarié
Le salarié doit pouvoir participer à son développement professionnel. Il partage ses souhaits en matière d’évolution de carrière avec son manager et son responsable Ressources Humaines et doit pouvoir construire son parcours professionnel avec l’aide de ces derniers.
Il doit pouvoir s’informer régulièrement sur les opportunités d’évolution professionnelle et doit pouvoir préparer ses rendez-vous de carrière (entretien annuel, entretien professionnel…).
Article 1.2 - La Direction
La Direction élabore la stratégie de l’entreprise et assure qu’elle soit partagée et comprise par l’ensemble des managers et collaborateurs.
Elle anticipe les impacts des orientations stratégiques sur l’évolution des compétences et prend les décisions finales, en impliquant les Représentants du Personnel.
Article 1.3 - Le manager
Le manager a un rôle prépondérant en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels. Il développe de nouvelles compétences au sein de son équipe pour accompagner chacun de ses collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise.
BBGR encourage et accompagne les managers dans leur rôle de « développeur des compétences ».
Article 1.4 - Les Représentants du Personnel
Les Représentants du Personnel sont impliqués en amont dans la démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels à travers l’information et la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise ainsi que les orientations de la formation professionnelle.
Ils sont également parties prenantes dans l’analyse prospective des évolutions des métiers et des compétences, à travers la participation à la Commission GEPP.
Dans le cadre des compétences qui leurs sont propres, ils ont également pour rôle de formuler, au niveau local, des propositions et de suivre les actions mises en œuvre en matière de formation, en particulier dans le cadre de la Commission Formation.
Article 1.5 - Les équipes Ressources Humaines
Au quotidien, les équipes Ressources Humaines sont les interlocuteurs privilégiés des salariés et des managers en matière de gestion de carrière et d’évolution professionnelle.
Elles fournissent aux managers et aux collaborateurs toutes les informations utiles et indispensables à une bonne compréhension des métiers et des compétences attendues afin d’aider à la construction du parcours professionnel de chacun.
Elles apportent également leur expertise pour anticiper les besoins en compétences et accompagnent les managers et les salariés dans la mise en œuvre des changements d’organisation.
Article 2 - Partager les orientations stratégiques de l’entreprise avec les salariés et leurs représentants Article 2.1 - Les orientations stratégiques de l’entreprise au cœur du dialogue social avec les représentants du personnel
La stratégie de l’entreprise a des conséquences directes sur l’emploi, les effectifs et les compétences au sein de l’entreprise. A ce titre, le Comité Social et Economique Central est informé et consulté une fois par an, au mois de décembre ou de janvier, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur leurs conséquences sur l'activité, l'emploi, l'évolution des métiers et des compétences, l'organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l'intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
Le Comité Social et Economique Central émet un avis sur les orientations stratégiques de l'entreprise et peut proposer des orientations alternatives.
Cette consultation s’appuie sur les informations transmises par l’entreprise notamment via la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE).
BBGR s’engage à informer, le cas échéant, les entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques ayant un effet sur leurs métiers, leurs emplois et leurs compétences.
Avec le Comité Social et Economique Central, sont également abordées les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée.
Pour rappel, le Comité Social et Economique Central est également informé et consulté annuellement sur la situation économique et financière de l’entreprise, ce qui contribue à sa compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise, ainsi que sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi.
Article 2.2 - Informer les managers et les salariés sur la stratégie de l’entreprise
Un des enjeux majeurs de la gestion des emplois et des parcours professionnels est de mobiliser l’ensemble des parties prenantes autour de la réalisation du projet d’entreprise.
Les managers, compte tenu de leur rôle, sont informés en amont sur les enjeux stratégiques de l’entreprise, à travers des rendez-vous de communication (conférences téléphoniques spécifiques, réunions du management, réunions d’équipes…).
Les collaborateurs sont tous acteurs de la réalisation de la stratégie d’entreprise. A ce titre, il est capital que la stratégie soit partagée et comprise par tous. Pour ce faire, des informations sont régulièrement transmises par communication interne (Sociabble, Infonews, mails, affichage…) ou à l’occasion de grands rendez-vous (Réunions annuelles des collaborateurs de chaque site…).
Le manager a un rôle clef dans la transmission des informations essentielles auprès de ses collaborateurs. Des rendez-vous d’échanges sont menés par lui (réunions d’équipes, briefing..) au cours desquels ces éléments sont partagés.
Article 3 – Anticiper les évolutions des métiers et des compétences à travers la Commission GEPP
Afin d’anticiper au mieux les impacts de la stratégie sur les besoins de l’entreprise et de préparer les évolutions futures, BBGR s’appuie sur des outils de pilotages RH actualisés et pertinents, sur l’implication des managers ainsi que sur le travail collaboratif mené avec la Commission GEPP.
Article 3.1 - Mise en place et rôle de la Commission GEPP
Afin d’anticiper au mieux les évolutions des emplois et des compétences, en collaboration avec les Représentants du Personnel, les parties conviennent de maintenir la mise en place d’une Commission GEPP.
Cette Commission rapporte au Comité Social et Economique Central dont elle est une émanation. Ce dernier demeure l’instance privilégiée de réflexion et d’échange sur les orientations stratégiques de BBGR.
La Commission GEPP est une instance prospective d’échanges sur l’évolution de l’emploi et des compétences. Elle formule un avis sur la liste des emplois identifiés selon la typologie décrite ci-après ainsi que sur les plans d’actions envisagés. Elle peut également formuler des propositions (actions de communication…).
Dans le cadre du présent accord, les parties conviennent de désormais également confier à la Commission GEPP un rôle de suivi des orientations stratégiques de formation de BBGR.
Il est précisé que la Commission ne se substitue pas aux prérogatives du Comité Social et Economique Central et des CSE locaux concernant tout projet lié aux volumes et à la structure des effectifs ni concernant le suivi des plans de formation et de développement confiés aux Commissions Formation locales. Article 3.2 - Composition de la Commission GEPP
Cette Commission est composée de :
1 représentant de la Direction qui en assure la présidence,
les Responsables Ressources Humaines de chaque périmètre BBGR (Provins, Sézanne, Hors-Usine),
6 membres du Comité Social et Economique Central, désignés par lui et représentant, dans la mesure du possible, 2 membres de chaque périmètre BBGR (Sézanne, Provins, Hors-Usine).
Ses membres sont tenus au devoir de stricte réserve sur les informations qualifiées de confidentielles qui leur seraient délivrées.
Lors de la réunion de la Commission, des responsables opérationnels peuvent être conviés pour échanger sur un sujet les concernant et ayant un impact significatif sur les emplois et les compétences. Article 3.3 - Préparation de la Commission GEPP
A travers des outils RH
Afin de mener à bien une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, l’entreprise doit disposer d’outils d’analyse pertinents. Ceux-ci permettent de réaliser le diagnostic des métiers et des effectifs (par âge, classification, ancienneté, type de contrat…), de donner de la lisibilité à l’organisation mais également d’identifier les compétences à évaluer en lien avec les objectifs de l’entreprise.
Une cartographie des métiers, organisée par grande famille d’emplois, est régulièrement mise à jour et mise à disposition afin de présenter de façon synthétique l’ensemble des emplois existants au sein de l’entreprise.
A travers le rôle des managers
Les managers ont pour rôle de décliner de manière opérationnelle la stratégie de l’entreprise. Ils sont également en charge d’accompagner le développement professionnel de leurs équipes.
A ce titre, ceux-ci sont impliqués le plus en amont possible dans l'analyse des évolutions des métiers, des compétences et des leviers d’action à mettre en place et sont au besoin sollicités dans le cadre des travaux préparatoires de la Commission GEPP.
Article 3.4 - Réunions de la Commission GEPP
La Commission GEPP se réunit en séance régulière une fois par an sur convocation de son Président, au cours du premier semestre.
Le temps passé en Commission est considéré comme du temps de travail effectif et rémunéré comme tel.
Au moins 15 jours avant cette réunion, la Direction adresse aux membres de la Commission :
La cartographie des métiers à jour
La situation des effectifs et les perspectives de départs en retraite par familles de métiers
L’identification des typologies de métiers suivants, pour chaque famille :
Métier « stable » : métier dont les missions, les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement à court terme
Métier « émergent » : opportunités de postes à pourvoir en lien avec l’apparition d’un besoin en compétences (quantitatif et/ou qualitatif)
Métier en « tension » : opportunités de postes à pourvoir / postes nécessitant une longue période de formation et/ou pour lesquels il est difficile de recruter
Métier « évolutif » : métier dont les perspectives probables vont entraîner une évolution importante du périmètre de compétence
Métier « sensible » : métier dont les perspectives probables vont entraîner une forte évolution structurelle et définitive à la baisse des effectifs sans que les éventuels départs naturels envisagés ne conduisent à une telle baisse. Les évolutions mineures et ajustements conjoncturels liés à l’activité n’entrent pas dans cette catégorie.
Les projets de plans d’actions envisagés (formation/recrutement/mobilité…) concernant les métiers identifiés selon la typologie précitée.
Le suivi des orientations stratégiques de formation.
Le suivi d’indicateurs liés aux mesures du présent accord.
Au cours de cette réunion, la Commission est invitée à partager son avis et ses idées sur les perspectives d’évolution à envisager pour les salariés occupant un métier sensible. Ces préconisations visent à pouvoir orienter ou compléter la réflexion et les projections de la Direction à ce sujet, au regard de la connaissance qu’ont les membres de la Commission du terrain.
A l’issue des travaux de la Commission, un compte-rendu est établi. Celui-ci précise l’avis de la Commission sur la typologie d’emplois et sur les plans d’action envisagés. Sont également retranscrits les propositions d’actions et observations et/ou points de vigilance identifiés par la Commission.
Article 4 - Accompagner les collaborateurs occupant un métier sensible, évolutif ou en tension
Article 4.1 - Accompagnement des collaborateurs occupant un métier sensible
L’entreprise s’engage à mettre en œuvre, pour les salariés occupant un métier « sensible » et identifiés par la Direction, un accompagnement spécifique et renforcé afin de favoriser leur repositionnement en interne ou en externe, le cas échéant.
Chaque collaborateur doit pouvoir être en capacité de connaître les enjeux à court et moyen termes du métier auquel il appartient afin de développer son employabilité et doit pouvoir être pleinement acteur de sa carrière.
L’évolution des métiers et des compétences fera l’objet d’une communication spécifique à destination des salariés. Les modalités de diffusion pourront être discutées lors de la réunion de la Commission GEPP.
Article 4.1.1 - Accompagnement des collaborateurs vers un repositionnement
Lorsqu’un métier est identifié comme sensible, l’entreprise met tout en œuvre afin de favoriser le repositionnement des collaborateurs concernés.
Sauf exception, un plan d’accompagnement à la mobilité interne est mis en place pour les salariés concernés, avec pour objectifs de répondre, dans la mesure des possibilités de l’entreprise, aux souhaits des collaborateurs, d’apporter un soutien individualisé aux collaborateurs mais également de permettre à ces derniers de s’intégrer au mieux dans leur nouvel environnement de travail.
Les Responsables Ressources Humaines et le management jouent un rôle déterminant dans le cadre de cette démarche.
Les managers communiquent clairement auprès des collaborateurs concernés sur les projets de changements afin que les collaborateurs puissent anticiper, orienter et construire leur nouvelle orientation professionnelle avec les services Ressources Humaines. Ils soutiennent chaque collaborateur dans le cadre de leur parcours d’accompagnement.
De leur côté, les Responsables Ressources Humaines accompagnent le collaborateur à chaque étape. Ils ont un rôle d’expertise, d’écoute, de conseil et d’orientation des salariés.
Les étapes et outils de l’accompagnement individuel du salarié en métier sensible
Le plan d’accompagnement du salarié occupant un métier sensible est composé des trois phases suivantes :
Informer le salarié sur sa situation (qualification du métier sensible) ;
Accompagner le salarié dans la définition
de son projet professionnel ;
Mettre en œuvre son projet avec l’activation des dispositifs et outils adéquats ainsi que le suivi individualisé du salarié.
Certains outils visent à aider le salarié à définir son projet professionnel, comme par exemple :
Accompagnement du changement par un prestataire externe
Organisation d’un « Vis ma Vie »
Entretien avec le RRH d’un autre périmètre
Dispositif “acteur de son développement professionnel” proposé par le Groupe EssilorLuxottica avec un consultant externe
Bilan de compétences
D’autres visent à mettre en œuvre ce projet, une fois défini, tel que les dispositifs suivants :
Formation spécifique
Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Utilisation du Compte Personnel de Formation (CPF)
Coaching
Push mail personnalisé des offres d’emplois
Aide à l’élaboration du CV et à l’entretien d’embauche
Par ailleurs, lorsque, de manière exceptionnelle, la Direction identifie en cours d’année des salariés répondant aux conditions de mise en place du présent accompagnement, celle-ci convoque de manière exceptionnelle la Commission GEPP et en informe le Comité Social et Economique Central ainsi que le ou les Comité(s) d’établissement concerné(s) lors de la réunion qui suit.
Article 4.1.2 – Processus de communication clair et systématique sur les postes ouverts
Afin de donner une meilleure visibilité aux postes ouverts au recrutement (postes internes BBGR et internes Groupe EssilorLuxottica) et favoriser l’accès à cette information auprès des salariés occupant des métiers sensibles, il est décidé de communiquer selon deux modalités :
« Push » mail par le Responsable Ressources Humaines des annonces pertinentes aux salariés en métiers sensibles, dès leur parution, avec un ciblage des offres par rapport au profil du salarié et à ses attentes (définis avec le salarié lors des entretiens de définition du projet professionnel) ;
Affichage systématique des offres d’emploi sur les sites.
Article 4.1.3 – Accompagnement financier au repositionnement des salariés occupant un métier sensible
Les parties souhaitent reconnaître l’effort des salariés visés à l’article 4.1 qui acceptent volontairement un repositionnement professionnel au sein d’un autre métier, par l’octroi d’une prime d’un montant de 1500 euros bruts.
Lorsque la mobilité s’effectue sur un autre site de BBGR ou du Groupe EssilorLuxottica et que le salarié répond aux conditions fixées dans la note relative à la mobilité géographique, le salarié bénéficie, comme tout autre salarié dans cette situation, de l’ensemble des aides prévues par cette dernière. Ces aides s’ajoutent à la prime de 1500 euros bruts précitée.
Lorsque la mobilité s’effectue sur un autre site de BBGR ou du Groupe EssilorLuxottica et que le salarié ne répond pas aux conditions de la note précitée (absence de déménagement, lieux de travail éloignés de moins de 70 km, par exemple….), les parties conviennent de compenser la contrainte que représente le changement de site par une prime complémentaire d’un montant de 3000 euros bruts. Celle-ci est versée en complément de la prime de 1500 euros bruts précitée.
A titre exceptionnel, afin de prendre en compte la situation particulière d’une mobilité de Sézanne vers Provins et inversement, il est convenu que lorsqu’un collaborateur déménage, la condition de distance entre les deux sites précités ne s’applique pas. Par conséquent, les salariés concernés se verront appliquer les dispositions de la note relative à la mobilité géographique s’ils remplissent les autres conditions (déménagement et changement de région géographique). Il est toutefois précisé que, compte tenu de la proximité entre Sézanne et Provins, les aides liées aux frais d'hébergement, de repas et aux « voyages de détente » ne s'appliqueront pas, sauf situation particulière qui devra faire l'objet d'une validation avec le service Ressources Humaines et le manager.
Situations de mobilité
Prime mobilité « métier sensible » *
Prime complémentaire*
Sortie d’un métier sensible 1500 € bruts Non applicable Sortie d’un métier sensible
+ changement de site sans déménagement **
3000 € bruts Sortie d’un métier sensible
+ changement de site (entre Provins / Sézanne) avec déménagement ***
Dispositif d’aide à la mobilité géographique*** Sortie d’un métier sensible
+ changement de site avec déménagement + conditions d’application de la note sur les modalités d’aide à la mobilité géographique remplies
Dispositif d’aide à la mobilité géographique
* Seuls sont éligibles à ces primes les salariés identifiés par la Direction comme répondant aux conditions pour bénéficier de l’accompagnement spécifique prévu à l’article 4.1.1 et qui acceptent une mobilité définitive vers un métier non sensible au sein de l’entreprise ou du Groupe. ** Hors champ d’application de la note sur les modalités d’aide à la mobilité géographique *** Application exceptionnelle de la note sur les modalités d’aide à la mobilité géographique, hors aides liées aux frais d’hébergement, de repas et voyages « de détente », sauf situation particulière qui devra faire l'objet d'une validation avec le service Ressources Humaines et le manager
Les parties conviennent que compte tenu de la proximité géographique des entités Pongelot et La Voulzie, celles-ci correspondent à un seul et même site au regard de l’application des présentes dispositions.
Les parties rappellent que les primes précitées s’appliquent en cas de mobilité volontaire du collaborateur, en dehors de toute procédure liée à un motif économique.
Article 4.1.4 – Accompagnement et suivi faisant suite au repositionnement interne
Suivi et Bilan
Le collaborateur en métier sensible qui intègre un nouveau poste en interne fait l’objet d’un suivi spécifique. Trois rendez-vous sont organisés à 1, 3 et 6 mois suivant l’entrée en poste, entre le collaborateur, le Responsable Ressources Humaines et le manager.
Ce suivi permet de s’assurer :
du bon déroulement de l’intégration du collaborateur,
de la bonne assimilation des formations suivies, le cas échéant,
de la bonne maîtrise des activités.
Période d’adaptation
Le salarié en métier sensible ayant fait l’objet d’une mobilité interne peut bénéficier d’une période d’adaptation à son nouveau poste, dans les conditions prévues par l’article 7.3.1 du présent accord relatif à la mobilité interne.
La prime de mobilité (1500 € brut) et la prime compensant la contrainte liée au changement de site (3000 € brut) sont versées après signature de l’avenant formalisant la modification du contrat de travail en lien avec la mobilité, au terme de la période d’adaptation.
Article 4.2 – Accompagnement des collaborateurs occupant un métier évolutif
L’entreprise s’engage à mettre en œuvre pour les salariés occupant un métier dit « évolutif » identifié par la Direction un accompagnement collectif et, en cas de besoin, individualisé, afin de favoriser leur adaptation dans les meilleures conditions.
Le plan d’accompagnement des salariés occupant un métier évolutif est composé des trois axes suivants :
Informer les salariés sur leur situation (qualification du métier évolutif et sur le type d’évolution à venir) ;
Accompagner collectivement les salariés avec la mise en place d’un plan d’action adapté ;
Mettre en œuvre un accompagnement individuel renforcé pour les salariés en difficulté (le cas échéant).
Les plans d’accompagnement mis en place dans ce cadre, qu’ils soient collectifs ou individuels, font l’objet d’un suivi détaillé en Commission GEPP. Ils font en tout état de cause l’objet d’un échangé dédié en amont avec le manager concerné qui est partie prenante dans le dispositif de GEPP.
Afin d’accompagner au mieux les collaborateurs occupant un métier évolutif et qui rencontreraient des difficultés d’adaptation à leur métier, différents dispositifs et outils peuvent être déployés, en accord avec le RRH, comme par exemple :
Formation complémentaire spécifique
Utilisation du Compte Personnel de Formation (CPF)
Coaching
Accompagnement managérial renforcé
Tutorat interne/parrainage
Article 4.3 – Accompagnement spécifique aux métiers identifiés en tension
En interne, BBGR identifie les métiers « en tension » et partage ces informations aux salariés. Les métiers « en tension » sont mis en avant par les équipes RH lors des entretiens de carrière afin d’en renforcer l’attractivité.
Lorsque les fonctions s’y prêtent, BBGR encourage le recours à l’apprentissage autour des métiers identifiés en tension.
En externe, BBGR développe sa marque employeur en s’appuyant sur le positionnement du Groupe EssilorLuxottica ainsi que ses actions pour développer l’image du Groupe, notamment à travers la publication de supports de communication, la présence sur des plateformes de recrutement attractives et l’accroissement de partenariats avec des écoles et universités.
Article 4.4 – Dispositif de suivi renforcé de la GEPP
Afin de donner une meilleure visibilité aux partenaires sociaux sur l’avancée des actions mises en œuvre pour les métiers sensible, évolutifs et en tension, les parties au présent accord décident de mettre en place un dispositif de suivi renforcé.
Au niveau central, la Commission GEPP se verra communiquer les indicateurs de suivi liés à l’accompagnement des métiers sensibles, évolutifs et/ou en tension. Ces indicateurs pourront être adaptés selon les projets, comme par exemples :
Pour les métiers sensibles :
Nombre de réunions d’information collectives réalisées dans les délais impartis (par rapport au nombre de réunions nécessaires pour toucher les salariés concernés)
Nombre de premiers entretiens individuels réalisés dans les délais (par rapport au nombre de salariés occupant un métier sensible)
Nombre d’entretiens individuels réalisés (en moyenne par salariés)
Nombre de projets d’évolution professionnels définis
Nombre et types de dispositifs activés
Nombre de mobilités (internes ou externes) activées
Pour les métiers évolutifs :
Nombre de réunions d’information collectives réalisées dans les délais impartis (par rapport au nombre de réunions nécessaires pour toucher les salariés concernés)
Nombre et types d’actions collectives mises en œuvre
Nombre de collaborateurs devant bénéficier d’un accompagnement renforcé
Pour les métiers en tension :
Suivi détaillé des recrutements sur les postes identifiés en tension
Suivi des recrutements d’apprentis
Nombre de participations à des actions externes (participation à des salons…,)
Au niveau local, un suivi régulier propre à chaque projet impactant la qualification de certains métiers sera réalisé au sein de chaque CSE d’établissement concerné, intégrant au besoin les indicateurs mentionnés ci-dessus.
Article 5 – Les grandes étapes du développement de carrière
Les parties signataires du présent accord conviennent de la nécessité de renforcer la compréhension et la visibilité des salariés sur l’ensemble des process et outils contribuant à mettre en œuvre un dispositif efficace de gestion des emplois et des parcours professionnels.
Chacun des acteurs de l’entreprise, collaborateur, manager, RH a un rôle spécifique dans l’utilisation et la mise en œuvre de ces dispositifs, très souvent intégrés les uns aux autres afin de garantir une réflexion complète et structurée.
Le cycle managérial annuel regroupe les différents rendez-vous et entretiens qui vont accompagner le salarié dans son développement et son orientation professionnelle.
Article 5.1 – Le cycle d’évaluation de la performance / entretien annuel
Objectif
Le processus d’évaluation de la performance a pour objectif d’encadrer un ou plusieurs moments d’échange privilégié entre le salarié et son manager sur l’année écoulée et l’année à venir, en abordant notamment les thèmes suivants :
rôle, missions, responsabilités et conditions de travail du salarié,
évaluation des résultats obtenus, atteinte des objectifs de l’année passée et niveau de performance globale,
détermination des objectifs attendus pour l’année à venir et des moyens associés pour y parvenir,
évaluation des compétences et détermination du plan de développement individuel du collaborateur,
échange sur les souhaits de mobilité et d’évolution professionnelle, en fonction des besoins et des opportunités au sein de l’entreprise à court et moyen terme,
bilan de l’entretien comportant un échange sur les éléments de la rémunération au regard de la performance.
Plus largement, c’est aussi l’opportunité pour le salarié et son manager d’aborder la stratégie, les enjeux, les décisions managériales, etc.
Le contenu des échanges, quel que soit le support retenu (digital ou papier) devra être formalisé et signé par les parties prenantes qui attestent ainsi de la tenue effective de l’entretien.
Calendrier
Les échanges associés à ce processus d’évaluation de la performance sont réalisés sur un rythme annuel dans le respect du calendrier communiqué aux managers.
Concernant les collaborateurs qui réalisent leurs entretiens sur format papier, c’est un rendez-vous annuel qui est privilégié, au cours duquel l’ensemble des thématiques visées ci-dessus sera abordé.
Cet entretien annuel est une étape importante qui doit faire l’objet d’une préparation en amont par le manager et par le collaborateur. La date de l’entretien doit être fixée dans un délai de prévenance raisonnable, idéalement d’au moins 15 jours à l’avance. Un créneau suffisant d’au moins 30 minutes doit être retenu dans les agendas.
La Direction s’engage à accompagner les managers, en particulier les chefs d’équipe en production, dans l’organisation et le déroulement de ces entretiens afin de leur donner tous les moyens pour que ces derniers puissent être réalisés dans de bonnes conditions, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.
Concernant les collaborateurs qui réalisent leurs entretiens sur la plateforme dédiée du Groupe, le calendrier de réalisation des échanges entre salariés et managers est organisé autour de plusieurs formulaires/temps :
un formulaire d’évaluation de la performance, faisant l’objet d’une évaluation globale de la performance et de l’atteinte des objectifs professionnels fixés
un formulaire de fixation des objectifs, formalisée dans le cadre d’un formulaire dédié
une campagne d’échanges réguliers (« feedback continu ») tout au long de l’année, incitant à la rencontre régulière avec son collaborateur pour faire un point sur sa performance.
Les modalités précises de réalisation de ce calendrier sont partagées auprès des managers concernés et la Direction s’engage à les accompagner pour partager les bonnes pratiques permettant le bon déroulement du processus.
De plus, le processus d’évaluation de la performance sera jalonné d’un temps dédié à des discussions entre managers et RH permettant notamment de consolider la connaissance que l’entreprise a des possibilités d’évolution professionnelle de ses salariés, et d’échanger autour de leur trajectoire d’évolution, ceci afin de préparer les plans de succession et plans de développement. Au-delà de la performance, cette discussion collégiale peut notamment porter sur les compétences mises en œuvre par les salariés dans leur emploi, leurs capacités d'adaptation et d'évolution, les besoins en matière de développement…
Cette étape concerne plus particulièrement les profils cadres et pourra être restituée aux collaborateurs lors de la campagne d’échanges réguliers (« feedback continu »). Article 5.2 – L’entretien professionnel
L'entretien professionnel est un moment d’échange entre le manager et le collaborateur. Il vise à répondre conjointement aux besoins de l’entreprise (stratégie, plan de formation, identification des talents) et du salarié (évolution dans son emploi actuel dans l’entreprise, formations, projets) pour leur évolution respective. Il s’adresse à l’ensemble des salariés.
L’entretien professionnel permet au collaborateur d’échanger avec son responsable hiérarchique sur :
pour le collaborateur :
pour le manager/DRH :
de réaliser son bilan de parcours professionnel depuis le dernier entretien (actions de développement, rémunération, progression professionnelle….),
d’aborder sa charge de travail et la conciliation vie professionnelle / vie personnelle,
de s’informer sur la stratégie de l’entreprise et son impact sur l’évolution des métiers,
de s’informer sur les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise,
d’identifier et faire part de ses souhaits d’évolution au sein de l’entreprise ou hors de l’entreprise,
de faire le point sur les formations qui lui ont permis d’acquérir ou de renforcer ses compétences
de communiquer auprès de son collaborateur sur la stratégie de l’entreprise et de secteur d’activité,
d’examiner les conditions de mise en œuvre du projet professionnel du collaborateur,
de mettre en place des actions de développement pour son collaborateur,
d’identifier les compétences dont il dispose en interne
La fiche descriptive d’emploi visée à l’article 7.1.6 du présent accord peut faire l’objet d’une discussion lors de l’entretien professionnel afin de s’assurer de sa cohérence par rapport à l’emploi exercé. En cas de modification importante du contenu de l’emploi, l’actualisation de la fiche descriptive d’emploi et/ou de la fiche de poste devra faire l’objet d’une étude avec le RRH.
Le manager assure un rôle de développeur des compétences du salarié et le prépare à être acteur de son évolution professionnelle.
Cet entretien vient compléter le cycle d’évaluation de la performance / entretien annuel.
L’entretien professionnel se déroule tous les deux ans avec un bilan réalisé tous les six ans.
Il est systématiquement proposé aux salariés ayant eu une longue période d’absence.
Article 5.3 – Le bilan des 6 ans
Tous les 6 ans, la réalisation du bilan professionnel est l'occasion de dresser un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du collaborateur. Il s’adresse à l’ensemble des salariés.
Ce bilan professionnel, réalisé avec le manager ou le RH, prend la forme d'une synthèse des 6 dernières années passées dans l'entreprise reprenant :
les entretiens professionnels réalisés,
les formations suivies,
les certifications obtenues,
les augmentations de salaires,
le cas échéant : les changements de classification professionnelle.
Article 5.4 – L’entretien de carrière
A différentes étapes de la vie professionnelle, le salarié peut solliciter un entretien de carrière avec son Responsable Ressources Humaines afin de l’aider à réfléchir à son projet professionnel en :
analysant son parcours professionnel,
échangeant sur les possibilités d’évolution de carrière, de mobilité en lien avec les besoins de l’entreprise en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels,
réfléchissant à l’évolution de son plan de développement individuel à moyen terme
Cet entretien peut également être à tout moment sollicité à l’initiative des Responsables Ressources Humaines ou du manager.
Article 5.5 – La fiche descriptive d’emploi La Nouvelle Convention Collective de la Métallurgie institutionnalise l’obligation d’élaborer une fiche descriptive d’emploi. L’objectif de cette fiche est de permettre la cotation de l’emploi selon les critères du référentiel d’analyse des emplois de la Métallurgie.
La fiche descriptive d’emploi détermine les activités significatives de l’emploi et le périmètre de responsabilité attendu par le manager en fonction des besoins de l’entreprise et des moyens mis à disposition. Elle peut être réalisée en collaboration entre le manager et le salarié concerné et/ou réalisée directement par le manager. Quelle que soit la modalité de réalisation de la fiche descriptive d’emploi, celle-ci devra être systématiquement soumise au RRH afin que la cohérence et le contenu de celle-ci soient validés et qu’elle puisse faire l’objet d’une cotation. Elle est communiquée au salarié concerné. Elle peut être rédigée lors de la création d’un emploi ou en cas d’évolution des activités significatives et/ou du périmètre d’activité à la demande du salarié et/ou du manager avec validation du RRH.
La fiche descriptive d’emploi est composée des éléments suivants :
Intitulé de l’emploi
Famille d’emploi
Finalité de l’emploi / Missions principales
Description des activités significatives
Responsabilités exercées (hiérarchique/projet/animation/autres) et latitude d’action
Relations de travail (interne/externe)
Connaissances professionnelles spécifiques
Chaque salarié de l’entreprise est rattaché à un emploi faisant l’objet d’une fiche descriptive d’emploi. Un même emploi peut en revanche regrouper plusieurs postes, lesquels peuvent continuer à faire l’objet d’une fiche de poste, notamment pour répondre à des obligations liées à des certifications/audits.
Article 6 – Les outils au service du développement des compétences des collaborateurs
BBGR souhaite poursuivre et renforcer sa politique de développement des compétences, avec l’objectif d’adapter et de développer les compétences des salariés pour accompagner l’évolution de leur emploi et leurs projets d’évolution professionnelle validés. Ces enjeux doivent être portés en renforçant nos pratiques et en développant de nouveaux outils au profit des salariés, dans le but de rendre chaque salarié acteur de son évolution.
Une politique de développement des compétences efficace implique la mobilisation d’outils pertinents et adaptés.
Selon l’approche du « 70/20/10 », 70% de l’apprentissage des collaborateurs est basé sur la mise en situation professionnelle, 20% est fondé sur les interactions avec l’entourage professionnel et 10% provient d’un mécanisme d’apprentissage formel (formation en présentiel, notamment).
Si la formation professionnelle est un levier essentiel au service du développement des compétences, BBGR accorde un rôle clef aux autres modes de développement des compétences en entreprise.
Les développements suivants précisent les dispositifs et programmes existants pour répondre à ces enjeux, selon que ces dispositions relatives à la formation et au développement des compétences soient :
en lien direct avec les besoins de l’entreprise
ou correspondant davantage à un besoin individuel et personnel.
Article 6.1 – Dispositions relatives à la formation et au développement des compétences en lien avec les besoins de l’entreprise
Article 6.1.1 – Le plan de développement
Le plan de développement individuel permet d’établir les priorités de développement du collaborateur, de fixer les objectifs à atteindre et de sélectionner les ressources disponibles les plus adaptées pour y parvenir. Ce plan de développement est structuré idéalement selon l’approche 70/20/10 précitée.
Chaque collaborateur définit avec son manager, à l’occasion de son entretien individuel, son plan de développement professionnel.
Article 6.1.2 – Le développement des compétences à travers les dispositifs de formation professionnelle
La formation professionnelle est un levier d’accompagnement de l’évolution des métiers permettant à chaque salarié de préserver et d’accroître son employabilité.
Le plan de formation, fondé sur les orientations de la formation professionnelle BBGR
Les orientations de la formation professionnelle BBGR
En cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise présentées lors du Comité Social et Economique Central, les orientations de la formation professionnelle sont actualisées chaque année en fonction des perspectives économiques et de l’évolution de l’emploi, des investissements et des technologies dans l’entreprise. Le Comité Social et Economique Central est consulté conjointement sur les orientations stratégiques de l’entreprise et les orientations de la formation professionnelle qui en découlent.
A titre d’information, hors formations obligatoires liées à la sécurité, les principaux enjeux de l’évolution des compétences chez BBGR sont actuellement répartis suivant 3 grands domaines :
Parcours de formation métiers
Accompagnement du changement / Digitalisation
Transition écologique
Les parties conviennent que ces enjeux soient partagés clairement aux salariés et aux managers pour orienter la remontée des besoins.
Le plan de développement des compétences (plan de formation)
Le plan de développement des compétences est établi en cohérence avec les besoins de l’entreprise, tels que définis dans le cadre des orientations de la formation professionnelle.
Le plan de développement distingue les actions de formation qui conditionnent l'exercice d'une activité ou d'une fonction en application d'une convention internationale ou de dispositions légales ou règlementaires, et les autres actions de formation.
Il est élaboré au niveau de chaque établissement sur la base des besoins recensés par les managers recueillis par les Responsables Ressources Humaines lors des différents rendez-vous entre managers et collaborateurs selon le processus actuel suivant :
Le projet de plan de développement des compétences est soumis, à titre préparatoire, aux Commissions formation en local puis fait l’objet d’une consultation de chaque CSE d’Etablissement.
Est également soumis aux Commissions Formation un bilan du plan de formation de l’année N-1, reprenant un certain nombre d’indicateurs (dépenses, nombre de salariés, nombre d’heures de formation…).
Les parties au présent accord s’entendent pour que soit établi un calendrier synthétisant les grands rendez-vous annuels, figurant en annexe de l’accord.
Article 6.2 – Dispositions relatives à la formation et au développement à titre personnel
Si le besoin de développement concerne un projet personnel, chaque collaborateur a la possibilité de se rapprocher d’un Conseiller en Evolution Professionnelle (CEP) qui l’accompagnera dans sa démarche et dans l’identification de son mode de financement (ex : Compte Personnel de Formation (CPF), CPF de transition (ex FONGECIF), VAE, Bilan de compétences…).
Afin de faciliter la compréhension de ces dispositifs, de leur utilisation et de leur accessibilité, les parties au présent accord conviennent que des informations plus spécifiques sur ces dispositifs seront mises à disposition des salariés.
Article 6.2.1 – Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités, qui sont référencés au niveau national par l’entité « France compétences ».
Article 6.2.2 – Le compte personnel de formation (CPF)
Le compte personnel de formation, mis en place le 1er janvier 2015 en substitution du Droit individuel à la formation (DIF), a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.
Le CPF est alimenté en euros à la fin de chaque année.
Pour les collaborateurs travaillant au minimum à mi-temps, l'alimentation du CPF se fait à hauteur de 500€ par année de travail avec un plafond de 5000€.
Afin de contribuer pleinement à l’objectif de sécurisation des parcours professionnels, ces heures demeurent acquises en cas de changement de situation professionnelle ou de perte d’emploi.
Le CPF peut être utilisé pour :
suivre une formation visant un diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat de qualification professionnelle (CQP) ou bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
préparer une certification ou habilitation enregistrée dans un nouveau « répertoire spécifique des certifications et habilitations » (RSCH), qui remplace l’inventaire de la CNCP ;
réaliser un bilan de compétences, une action de validation des acquis de l’expérience (VAE), une préparation aux permis B et poids lourd, une action d’accompagnement et de conseil destinée aux créateurs ou repreneurs d’entreprises ou une action liée à l’exercice de missions de bénévolat ou de volontariat.
L’utilisation du CPF relève de la seule initiative de son titulaire. Chaque salarié peut consulter et gérer son CPF sur le site de la Caisse des dépôts et consignations (https://www.moncompteformation.gouv.fr).
Afin de promouvoir l’utilisation du CPF, les parties conviennent des trois mesures suivantes :
Bien informer les salariés sur le dispositif du CPF et ses modalités d’utilisation, au travers divers supports de communication interne (affichage et digital),
Favoriser le développement des populations à bas niveau de diplôme (inférieur au bac) en privilégiant l’utilisation du CPF sur le temps de travail :
Autorisation systématique du CPF sur le temps de travail lorsque le contenu de la formation correspond aux grandes orientations de la formation de l’entreprise et qu’il est réaliste au regard du profil du salarié ;
Etude du projet de développement du salarié et autorisation du CPF sur le temps de travail lorsque le projet professionnel du salarié est abouti.
Favoriser l’utilisation du CPF sur le temps de travail pour les salariés occupant un métier sensible dans le cadre de la mise en œuvre de leur projet professionnel.
Le calendrier de mise en œuvre de ces CPF sur le temps de travail sera adapté en fonction des impératifs organisationnels de l'entreprise. Article 6.2.3 – Le Projet de Transition Professionnelle (PTP)
Le PTP permet au salarié de suivre une formation de longue durée, certifiante, destinée à changer de métier ou de profession. Il fait l'objet d'un congé spécifique lorsqu'il se déroule en tout ou partie sur le temps de travail. Avant d'entrer dans le PTP, le salarié bénéficie obligatoirement d'un positionnement préalable qui permet d'identifier ses acquis professionnels et la durée de son parcours de formation.
Le PTP est une modalité particulière de mobilisation du CPF (seules des formations certifiantes éligibles au CPF peuvent être financées dans ce cadre).
Le salarié souhaitant faire un PTP doit justifier d’une activité salariée d’au moins 24 mois, consécutives ou non, dont 12 mois dans l’entreprise.
Le PTP est subordonné à l’accomplissement, par le salarié, des démarches suivantes :
lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de plus de 6 mois : le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 120 jours avant le début de l’action de formation ;
lorsque la formation souhaitée comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, ou que celle-ci se déroule à temps partiel, le salarié doit adresser une demande écrite à l’employeur au plus tard 60 jours avant le début de l’action de formation.
L’employeur doit répondre au salarié dans les 30 jours suivant la réception de la demande de congé. En l’absence de réponse de l’employeur, l’autorisation de congé est acquise de plein droit. Article 6.2.4 – La validation des acquis de l’expérience (VAE) La validation des acquis de l'expérience est une mesure qui permet à tout salarié, quel que soit son âge ou son niveau d'études, de faire valider ses connaissances acquises pendant ses différentes expériences afin d’obtenir une certification professionnelle. Un an d’expérience continu ou non en rapport avec le contenu de la certification visée sont nécessaires. Les connaissances ainsi validées sont dispensées d’examen.
Pour bénéficier d’une VAE, le salarié transmet à l’autorité certificatrice un dossier décrivant son expérience.
Ensuite, selon la certification, le salarié est mis en situation professionnelle devant un jury qui prendra une décision de validation totale, partielle ou d’un refus de validation.
L’ensemble de la démarche dure entre 8 et 12 mois (de la définition du projet jusqu’aux épreuves de validation devant le jury).
La certification obtenue par la VAE a la même valeur que celle obtenue par la voie de la formation.
Article 6.2.5 – Le bilan de compétences
Tout salarié peut, dans le cas d’une démarche individuelle, demander à bénéficier d’un bilan de compétences dont l’objet est d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur.
Ce bilan est réalisé à la demande ou avec l’accord du salarié, s’il est proposé par l’entreprise. Il est effectué en dehors de l’entreprise sous la conduite d’un organisme prestataire habilité. A titre exceptionnel, et après en avoir évalué l’opportunité, l’entreprise peut être amenée à financer le bilan de compétences, en particulier lorsqu’il est proposé par cette dernière.
Article 6.3 – Le développement des compétences à travers une démarche de « co-investissement »
La démarche de GEPP entend également accompagner les salariés dans leur parcours professionnel avec une vision de développement des compétences à moyen terme, au-delà de leur développement dans leur emploi actuel.
En effet, il existe deux catégories de projet de développement :
le besoin en formation exprimé par l’entreprise directement lié à l’emploi dans le cadre du plan développement des compétences qui répond à une logique de développement d’une année sur l’autre ;
un projet de développement des compétences, dans le cadre d’une responsabilité partagée, qui permet de concilier les propres souhaits du salarié avec les attentes de l’entreprise. Cette démarche ne devra, en aucun cas, se substituer aux formations mises en place dans l’entreprise dans le cadre du plan de développement des compétences.
C’est dans ce cadre que les parties conviennent de la mise en place d’un dispositif innovant pour accompagner les salariés dans la préparation de leur évolution professionnelle via le « Pass développement professionnel ».
Le « Pass Développement Professionnel » permet à chaque salarié de réaliser une action de développement professionnel de courte durée, éligible au compte personnel de formation (CPF) dès lors qu’il en identifie le besoin. Ce besoin a pu être partagé avec le manager et/ou le RH dans le cadre d’échanges sur les perspectives d’évolution mais comme il répond à un objectif de développement à long terme, il ne nécessite pas d’être validé par le manager.
Ce type de formation de courte durée répond à une logique de co-investissement entre le salarié et BBGR, constitue une opportunité pour le salarié d’aller au-delà des besoins strictement identifiés par son manager et ainsi de préparer son évolution professionnelle future.
Modalités du « Pass Développement Professionnel » :
un jour de formation pris sur le temps de travail et au-delà de cette journée sur le temps personnel ;
possibilité de mobiliser le Pass une fois par an maximum ;
à choisir parmi la liste des formations éligibles au CPF fixée par BBGR ;
les couts pédagogiques de la formation doivent être intégralement financés par le CPF du salarié.
Critères d’éligibilité :
Salarié en CDI
Ancienneté supérieure à 3 ans
Process de demande et de mise en œuvre du « Pass Développement Professionnel » :
le salarié renseigne un formulaire de demande « Pass Développement Professionnel » (formulaire en annexe) et l’adresse à son responsable RH ;
le Responsable RH valide la formation choisie après vérification des critères d’éligibilité sous un délai d’un mois maximum; la réponse sera formalisée par écrit au salarié et partagée avec son responsable hiérarchique pour en prévoir l’organisation logistique ;
le manager valide les modalités d’organisation de la formation (sur temps de travail et/ou sur temps personnel).
Article 7 – Le développement des compétences à travers la mobilité professionnelle
La mobilité professionnelle fait partie intégrante de l’accompagnement des Emplois et des Parcours Professionnels et constitue un axe majeur du développement de carrière. Elle permet aux collaborateurs de développer leurs compétences au travers de nouvelles expériences et d’exprimer leur potentiel.
Les parties réaffirment que la mobilité interne au sein de l’entreprise et du Groupe, en plein développement ces dernières années, est une priorité. Toutefois, ils conviennent que la mobilité externe peut constituer une opportunité de développement professionnel pour certains collaborateurs compte tenu de l’évolution de l’entreprise et de leurs aspirations personnelles.
A ce titre, il est à noter que l’évolution des activités au sein de l’entreprise, du fait notamment d’opérations de changement d’organisation ou de transformations importantes peut conduire les collaborateurs à s’inscrire dans une démarche de changement, en envisageant une mobilité professionnelle. BBGR s’engage à mettre en œuvre les mesures d’accompagnement à la mobilité nécessaires pour favoriser le repositionnement des collaborateurs concernés.
Article 7.1 – Accompagner la mobilité interne
BBGR s’inscrit dans une dynamique de mobilité interne. Elle encourage les initiatives des collaborateurs qui envisagent de prendre de nouvelles responsabilités au sein du site d’appartenance, de l’entreprise ou du Groupe EssilorLuxottica, que cela s’accompagne ou non d’un changement de localisation.
La mobilité interne peut se traduire de différentes façons :
elle peut être transversale ;
elle peut être fonctionnelle (emploi/service/entité) et/ou géographique (la mobilité géographique n'est qu'un aspect de la mobilité interne) ;
elle peut être associée ou non à une promotion hiérarchique.
Article 7.1.1. – Acteurs de la mobilité
La dynamique de mobilité n’est possible qu’avec la coordination des différents acteurs pour maintenir et développer les compétences et faciliter les évolutions professionnelles.
Ces acteurs sont les suivants :
Le collaborateur : il est acteur de sa propre évolution, exprime son souhait d’évolution à son manager lors des entretiens dédiés, postule aux annonces internes et sollicite les équipes RH pour accompagner ses réflexions et s’entretenir sur les opportunités envisageables.
Le manager : il développe de nouvelles compétences pour accompagner chacun de ses collaborateurs à s’inscrire dans une dynamique cohérente avec les objectifs de l’entreprise. Grâce à la connaissance qu’il a des évolutions possibles des métiers, il a pour mission d’accompagner l’évolution des collaborateurs qu’il encadre en valorisant pleinement leurs potentiels professionnels. A ce titre, il accompagne, guide et soutient ses collaborateurs dans leurs souhaits de mobilité interne.
Le Responsable Ressources Humaines/ la Direction des Ressources Humaines : ils ont un rôle de conseil vis-à-vis des salariés et des managers. Ils élaborent les outils et la politique destinée à favoriser et développer la mobilité. Pour les postes dont le processus de recrutement n’est pas pris en charge par le CER, le RRH a alors en charge la totalité du processus de recrutement.
Le Centre d'Expertise Recrutement (CER) : Le CER est en charge du processus de recrutement pour certains postes (phase de recherche interne et externe) en lien avec le référent RH et le manager.
Article 7.1.2 – Annonces internes
Les postes disponibles au sein du Groupe EssilorLuxottica sont proposés en priorité aux collaborateurs du Groupe. La recherche en interne se fait au sein de la société d’origine ainsi que dans les autres sociétés du Groupe.
Chaque collaborateur a accès à l’ensemble de la liste des offres d’emploi en France et à l’étranger, à travers la plateforme du Groupe et/ou via les communications faites localement sur les sites. Cet outil permet au collaborateur de postuler directement au poste qui correspond à son projet professionnel. Sur les sites au sein desquels tous les collaborateurs ne disposent pas d’un ordinateur personnel, les annonces internes font également l’objet d’un affichage papier. En tout état de cause, les équipes RH s’engagent à s’assurer de la bonne communication des offres pertinentes sur chaque périmètre, selon le canal de communication le plus adapté.
Article 7.1.3 – Process
Lorsque le profil du candidat ne correspond pas au poste, une réponse négative lui est apportée en face à face par le Responsable Ressources Humaines en charge du périmètre dans lequel le poste à pourvoir se situe (BBGR ou Groupe). Si le candidat se situe sur un site distant, le retour du Responsable Ressources Humaines pourra être fait par téléphone.
Le candidat dont le profil correspond au poste est reçu en entretien par le responsable Ressources Humaines concerné.
Si, à l’issue de l’entretien et des éventuels entretiens complémentaires, sa candidature n’est pas retenue, un retour est fait au candidat par le Responsable Ressources Humaines, en face à face ou par téléphone selon les modalités précisées ci-dessus.
Article 7.1.4 – Accompagnement du collaborateur en mobilité Avant sa prise de fonction, le salarié fait le point avec son nouveau manager et les équipes Ressources Humaines pour envisager un éventuel accompagnement afin d’appréhender son nouveau poste (formation, parcours d’intégration…).
En fonction de la situation du salarié, des aides financières et pratiques sont également prévues pour favoriser la mobilité du salarié, notamment lorsque celle-ci implique un déménagement du salarié. Celles-ci sont détaillées dans la note interne mise à disposition de l’ensemble des collaborateurs sur l’intranet.
Article 7.1.5 – Période d’adaptation
En cas de mobilité interne, une période d’adaptation au poste peut être prévue dans le cadre de l’avenant au contrat de travail.
Un entretien entre le manager et le salarié est recommandé à mi-parcours de la période d’adaptation, pour s’assurer du bon déroulement de l’intégration du collaborateur.
Dans le cas où la mobilité ne serait pas concluante, le salarié sera réintégré dans son emploi initial ou dans un emploi équivalent (sur son site d’origine).
Il est précisé qu’au terme de la période d’adaptation, celle-ci peut faire l’objet d’une prolongation d’un commun accord.
D’un commun accord entre le salarié et l’entreprise, la période d’adaptation peut être réduite.
Article 7.1.6 – Préparer et être acteur de son projet
Un projet de mobilité interne suppose une réflexion personnelle et une implication du salarié qui est l’acteur principal de sa carrière avec l’appui de son manager et des équipes RH.
Définir son projet
Pour cela, il doit préparer son projet en commençant par mettre à jour son CV et/ou son profil dans les outils digitaux mis sa disposition, puis se renseigner sur les différents métiers présents au sein de l’organisation qui pourraient correspondre à ses propres souhaits d’évolution.
Tester son projet
Le salarié doit ensuite communiquer sur son projet de mobilité, que ce soit pour obtenir des conseils qui vont l’aider à faire avancer sa réflexion, ou pour mieux appréhender la réalité des emplois et des organisations si son projet est abouti. Plusieurs interlocuteurs et moments dédiés sont activables :
en entretien annuel et/ou en entretien professionnel avec son manager,
en entretien de carrière avec le RH de proximité,
en entretien prospectif avec d’autres salariés de l’organisation.
Mettre en œuvre son projet
Le salarié qui souhaite activer sa démarche de mobilité interne doit également être attentif à la diffusion des annonces internes pour postuler aux opportunités correspondants à ses souhaits. Le salarié a la possibilité de configurer des alertes automatiques dans les outils mis à sa disposition lorsqu’une nouvelle offre correspondant à son projet est diffusée. Il est important d’avoir conscience que cette démarche répond également à des principes de réalité :
une démarche de mobilité peut prendre du temps avant d’aboutir,
une mobilité est dépendante des opportunités d’emplois et des besoins de l’entreprise,
un projet individuel doit rencontrer le projet de l’entreprise : il peut exister un décalage entre mes souhaits et les besoins de l’entreprise.
Les parties conviennent, dans le cadre du déploiement du présent accord, de communiquer spécialement sur la thématique « être acteur de sa mobilité professionnelles » auprès des collaborateurs.
Article 7.2 – Accompagner la mobilité externe : la période de mobilité volontaire sécurisée Afin d’accompagner les collaborateurs volontaires dans leurs recherches de nouvelles opportunités d’emploi, BBGR souhaite faciliter le recours aux périodes de mobilité volontaires sécurisées.
En vertu des dispositions légales applicables (articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail), la période de mobilité volontaire sécurisée est une période de suspension du contrat de travail permettant au collaborateur qui en bénéficie d’exercer une activité dans une autre entreprise (dans le respect de son obligation de loyauté) avec la sécurité d’un retour possible au sein de l’entreprise si la mobilité n’est pas concluante.
Article 7.2.1 – Bénéficiaires Tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut solliciter une période de mobilité externe sécurisée auprès de son Responsable Ressources Humaines.
La demande des salariés identifiés dans le cadre de la Commission GEPP comme appartenant à un métier « sensible » sera étudiée en priorité.
Article 7.2.2 – Modalités d’accès La demande du salarié de bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée est formulée par écrit, adressé au service Ressources Humaines par courrier recommandé avec accusé de réception, au minimum deux mois avant la date de départ souhaité.
Le salarié devra préciser dans sa demande la nature de son projet, ainsi que la période de suspension du contrat souhaitée, afin de permettre au service Ressources Humaines d’étudier la demande, en lien avec le manager.
La période de mobilité externe est subordonnée à l’accord du service Ressources Humaines. En cas d’accord, un avenant au contrat de travail est conclu afin de déterminer les modalités d’exécution de la mobilité volontaire sécurisée.
Article 7.2.3 – Durée et renouvellement de la période de mobilité externe sécurisée La durée de la période de mobilité externe est limitée à 12 mois, renouvellement inclus.
Le salarié qui souhaite renouveler la période de mobilité externe sécurisée doit transmettre sa demande par courrier recommandé avec accusé de réception dans un délai minimum d’un mois avant l’expiration du terme de la période de mobilité.
Article 7.2.4 – Statut du salarié Lors de la période de mobilité volontaire sécurisée, le contrat de travail du salarié est suspendu. En conséquence, il ne donne pas lieu à rémunération de la part de l’entreprise.
Article 7.2.5 – Issue de la période de mobilité volontaire sécurisée La période de mobilité volontaire sécurisée prend fin à la date convenue dans l’avenant au contrat de travail.
Dans le cas où le salarié choisit de ne pas réintégrer l’entreprise en cours ou au terme de la période de mobilité, son contrat est rompu. Conformément aux dispositions légales, cette rupture constitue une démission. Celle-ci n’est pas soumise aux délais de préavis conventionnels mais aux délais de prévenance fixés au sein de l’avenant au contrat de travail. Ce délai ne pourra être inférieur à 15 jours calendaires avant la date de rupture envisagée (en cours ou au terme de la période de mobilité volontaire sécurisée).
A contrario, le salarié qui souhaite réintégrer l’entreprise BBGR retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes. Il bénéficie alors d’un entretien professionnel.
Article 8 - Accompagner le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions
BBGR reconnaît toute l’importance du dialogue social dans l’entreprise et la nécessité de bénéficier d’un dialogue de qualité.
L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de son entreprise. Les expériences acquises dans ce cadre sont prises en compte dans son évolution de carrière professionnelle.
Les parties réaffirment que l’exercice d’un mandat électif ou désignatif dans l’entreprise ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle présente ou future du salarié, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.
Ainsi les salariés représentants du personnel bénéficient des mêmes droits concernant l’accès à la mobilité ou l’accès à la formation professionnelle. L’évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminé comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation professionnelle.
Article 8.1 - L’accompagnement du collaborateur au titre de l’exercice de son mandat
Assumer un mandat syndical ou représentatif est une mission importante qui nécessite, de la part du management et des équipes Ressources Humaines, un accompagnement et des rendez-vous réguliers d’échanges sur les perspectives professionnelles du collaborateur.
Article 8.1.1 - Entretien de « prise de mandat »
Afin d’identifier, dès l’entrée dans le ou les mandats, les questions spécifiques susceptibles de se poser, tant dans l’exercice du ou des mandats que pour l’organisation du travail, et de rechercher, sans préjudice des prérogatives découlant de l’exercice du mandat, des réponses adaptées, en particulier en veillant à ajuster la charge de travail et les objectifs professionnels, un entretien de « prise de mandat » peut être organisé dans les quatre mois suivant la prise du ou des mandats.
Lorsqu’il a lieu, cet entretien est organisé avec le manager, accompagné du Responsable Ressources Humaines.
Les parties conviennent que l’organisation de cet entretien est systématique lorsque le salarié accède à un mandat pour la première fois. Son organisation demeure facultative en cas de renouvellement, à la demande du représentant du personnel élu ou du bénéficiaire d’un mandat syndical.
Cet entretien peut également avoir lieu, à la demande du salarié, à l’occasion d’un changement de manager.
Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel prévu à l’article L. 6315-1 du code du travail. Il ne s’agit pas non plus d’un entretien d’évaluation du collaborateur.
Article 8.1.2 - Entretien de carrière Un entretien de carrière au cours ou en fin de mandat peut être proposé à tout représentant du personnel qui souhaite échanger sur sa carrière.
Cet entretien a pour objectif de faire un bilan et d’échanger sur les perspectives concernant la carrière professionnelle du salarié représentant du personnel.
Article 8.1.3 - Entretien professionnel à l’issue du mandat des salariés exerçant un mandat
Un entretien professionnel est proposé systématiquement au représentant élu du personnel et au bénéficiaire d’un mandat syndical dont le mandat arrive ou est arrivé à terme.
A cette occasion, le manager et le salarié font le point sur l’évolution salariale au cours du mandat, ainsi que sur les nouvelles compétences acquises dans l’exercice du mandat. Ils examinent les moyens de les valoriser dans le cadre de la poursuite de l’activité professionnelle de l’intéressé et de l'évolution de sa carrière. Ils examinent également l’opportunité de mettre en œuvre une action de formation professionnelle, de bilan de compétences ou de validation des acquis de l’expérience.
Cet entretien professionnel est réalisé, si possible avant le terme du mandat et au plus tard dans un délai maximum de quatre mois à compter de ce terme.
Article 8.2 - Utilisation du crédit d’heures de délégation
Comme la loi le prévoit et conformément à l’accord d’entreprise applicable au sein de BBGR, l’entreprise accorde aux Représentants du Personnel titulaires et aux salariés disposant d’un mandat syndical visés par la loi un crédit d’heures de délégation pour leur permettre d’exercer librement leurs fonctions. Le temps passé en réunions avec l’employeur, ainsi que les temps de déplacement nécessaires pour participer à ces réunions ne sont pas imputés sur le crédit d’heures.
Pour des raisons tenant à la fois à la sécurité des personnes et à une bonne organisation du travail, les salariés mandatés doivent informer au préalable leur manager lorsqu’ils prévoient de s’absenter de leur poste.
Le manager est informé de la prise des heures de délégation via un mail de son collaborateur, dans un délai de prévenance de 48h. Cette information préalable n’implique nullement de la part de BBGR, un contrôle de l’utilisation des crédits d’heures. Cette utilisation s’exerce dans le cadre d’un rapport de confiance mutuelle.
A l’occasion de l’entretien de prise de mandat, ces règles sont rappelées aux salariés mandatés et aux managers concernés.
Article 8.3 – Etude annuelle des rémunérations des salariés exerçant un mandat
Afin de s’assurer de la cohérence des évolutions salariales des représentants du personnel et bénéficiaires d’un mandat syndical par rapport aux autres salariés de l’entreprise, une étude annuelle sur les rémunérations des salariés mandatés est menée et présentée lors de la Commission GEPP.
Cette étude prend en compte le positionnement des salariés concernés au sein des métiers et selon l’ancienneté.
Article 9 – Dispositions relatives à l’application de l’accord
Article 9.1 – Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société BBGR.
Article 9.2 – Prise d’effet et durée
Le présent accord entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2024.
Il est conclu pour une durée déterminée de trois ans. A l’issue de cette période, il cessera de plein droit de produire effet.
Article 9.3 – Révision
Le présent accord pourra, à tout moment pendant la période d’application, être révisé par accord collectif conclu sous la forme d’un avenant.
Les organisations syndicales de salariés habilitées à engager la procédure de révision sont déterminées conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 du Code du travail.
La demande d’engagement de la procédure de révision est formulée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre contre décharge à l’employeur et à chaque organisation habilitée à négocier l’avenant de révision. A la demande de révision sont jointes les modifications que son auteur souhaite apporter au présent accord.
L’invitation à négocier l’avenant de révision est adressée par l’employeur aux organisations syndicales représentatives dans le mois courant à compter de la notification la plus tardive des demandes d’engagement de la procédure de révision.
Les conditions de validité de l’avenant de révision obéissent aux conditions posées par l’article L. 2232-12 du Code du travail.
Article 9.4 – Publicité et dépôt
Le présent accord est notifié à l’ensemble des Organisations Syndicales représentatives.
Le présent accord est déposé à la diligence de l’employeur, en deux exemplaires, dont une version sur support électronique et une version papier signée par les parties, auprès de la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DREETS) ainsi qu’au secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.
Fait à PARIS, en 5 exemplaires, le 5 décembre 2023
Pour BBGRPour les Organisations Syndicales :
Les Délégués Syndicaux :
XXXXXX
PrésidentCFDT
XXX
CGT-FO
XXX
CFE-CGC
ANNEXE 1 – CALENDRIER SOCIAL
ANNEXE 2 – FORMULAIRE DE DEMANDE – PASS DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
Pass Développement Professionnel
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(Le premier jour de la formation sera pris sur le temps de travail, les jours suivants sur du temps personnel – pour les salariés de plus de 50 ans, un deuxième jour de formation sera pris sur le temps de travail )
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