ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Entre les soussignées :
La société
BRANGEON ENVIRONNEMENT, au capital de 670 000 €, immatriculée au registre du commerce et des sociétés d’ANGERS sous le numéro 432 105 914 dont le siège social est situé 7 ROUTE DE MONTJEAN – LA POMMERAYE - 49620 MAUGES SUR LOIRE représentée par M. Victor BRANGEON, agissant en qualité de Directeur des opérations
D’une part,
Et, L’organisation syndicale
CFDT, représentée par Monsieur Hervé PALIERNE en sa qualité de délégué syndical.
D’autre part,
Il a été convenu et arrêté ce qui suit :
PREAMBULE
Conformément aux dispositions des articles L.2242-1 et suivants du Code du Travail, et à l’accord de méthode relatif aux négociations obligatoires signé le 5 mars 2021, une négociation portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) et sur la mixité des métiers s’est engagée au sein de l’entreprise Brangeon Environnement.
La GEPP a pour but d’anticiper les évolutions prévisibles de l’emploi et des compétences dans l’intérêt commun des salariés et de l’entreprise. Ces évolutions sont notamment liées à la stratégie de l’Entreprise, l’environnement dans lequel elle évolue et les conséquences que cela induit sur les métiers, les emplois et les compétences.
La négociation sur la GEPP et la mixité des métiers s’est engagée sur le fondement des orientations stratégiques de l’entreprise.
Au terme de quatre réunions de négociation qui se sont tenues les 13 juillet, 21 septembre, 15 novembre 2023 et 8 février 2024, les parties ont convenu des dispositions suivantes.
La démarche GEPP engagée au sein de l’entreprise se veut au plus proche de la réalité du terrain et remplit les objectifs suivants :
Fidéliser les collaborateurs ;
Faire évoluer les compétences des salariés et développer leur employabilité ;
Anticiper les départs en retraite ;
Créer un vivier de candidats pour accompagner la croissance de l’entreprise.
OBJET DE L’ACCORD
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions articles L.2242-13 et suivants du Code du travail, et de l’accord de méthode relatif aux négociations obligatoires signé le 5 mars 2021.
Il a pour objet de définir des actions concrètes sur les thématiques choisies par les parties, sur la base du diagnostic préalable établi, et à assurer leur suivi, aux moyens d’indicateurs chiffrés pertinents et adaptés à l’environnement de l’entreprise.
DIAGNOSTIC PREALABLE
L’accord s’appuie sur un diagnostic préalable des données sociales dans l’entreprise. Celui-ci est réalisé, notamment, grâce à l’analyse des données chiffrées concernant les effectifs par métier, les moyennes d’âges par métier, l’ancienneté moyenne par métier, la pyramide des âges, et enfin la répartition des effectifs par sexe et par métier et/ou par catégorie socio-professionnelle.
La pyramide des âges met en évidence que les effectifs les plus âgés sont nombreux avec plus de 24 % des effectifs ayant atteint l’âge de 55 ans. L’entreprise va devoir se préparer à anticiper une vague de départs en retraite et le recrutement de nouveaux salariés en son sein. Elle risque d’être confrontée au départ groupé des compétences et donc à la nécessité de prévoir la transmission des compétences et des formations rapides à destination des nouveaux embauchés.
L’entreprise est aujourd’hui organisée autour de trois activités : la collecte des ordures ménagères, l’exploitation des déchèteries et quais de transfert, et le tri.
Au regard de la répartition des effectifs par métier, il est constaté que 35 % de la population de l’entreprise occupe un poste d’Agent d’accueil déchèterie et que 31 % de la population occupe un poste de Conducteur matériel de collecte. La moyenne d’âge sur ces deux métiers est de 46 ans.
S’agissant d’un premier accord de GEPP, les parties entendent se consacrer dans un premier temps sur les métiers occupés majoritairement par les salariés dans l’entreprise dits « métiers phares ». Il s’agit des métiers suivants :
Conducteur matériel de collecte : il est en charge de collecter les déchets ménagers et assimilés dans une zone géographique déterminée, conformément aux consignes de l’exploitation, dans le respect du matériel, du code de la route et des consignes et procédures de sécurité définies.
Agent d’accueil déchèterie : il assure l’accueil et l’orientation des usagers sur la déchèterie et est le garant de la propreté du site et du tri des déchets conformément au cahier des charges.
Les parties souhaitent également porter une attention particulière aux métiers de référent qui se caractérisent par des compétences particulières faisant défaut et par une rareté sur le marché du travail. Il s’agit des métiers suivants :
Conducteur référent : interface entre le Chef d’exploitation, le formateur et les conducteurs/équipiers, il se charge du bon respect des consignes liées au personnel et du bon suivi du matériel.
Agent référent déchèterie : interface entre le Chef d’exploitation, le formateur et les agents d’accueil déchèterie, il se charge du bon respect des consignes liées au tri, à la sécurité et au personnel.
Il est rappelé que la réussite de la démarche GEPP est subordonnée à l’implication et l’engagement de tous les acteurs de l’entreprise, quels qu’ils soient.
Fort de ce constat, les parties à l’accord ont décidé de porter une attention particulière aux quatre thèmes suivants :
Le recrutement et l’intégration des salariés ;
La gestion des talents et le développement des compétences ;
La transmission des savoirs et des compétences ;
L’accompagnement à la mobilité professionnelle.
ARTICLE 1 – CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’entreprise et des détachés de la fonction publique.
ARTICLE 2 - MESURES EN FAVEUR DU RECRUTEMENT ET DE L’INTEGRATION DES SALARIES
2.1. PROFESSIONALISER LE PARCOURS D’INTEGRATION
2.1.1. Objectifs de la mesure
Afin de favoriser la connaissance de l’entreprise, de ses valeurs, des interlocuteurs et outils de travail principaux, les parties s’accordent à considérer que le nouveau collaborateur doit être accueilli dans le cadre d’un parcours d’intégration adapté.
Ce parcours d’intégration constitue la première impression du salarié et contribue à favoriser son engagement au sein de l’entreprise. Il permet ainsi de fidéliser les salariés, limiter les départs en cours de période d’essai et dans les deux premières années d’activité, délivrer les formations essentielles à la bonne tenue du poste de travail, et transmettre la culture d’entreprise.
2.1.2. Actions
Mise en place d’un parcours d’intégration pour chaque métier phare de l’entreprise
Actualisation de la checklist d’intégration et déploiement.
2.1.3. Indicateurs de suivi
100 % des nouveaux embauchés exerçant un métier phare dans l’entreprise ayant suivi le parcours d’intégration adapté à leur métier dans les trois ans suivant leur arrivée.
Communication de la checklist d’intégration auprès des managers de l’Entreprise.
2.2. REMETTRE UNE FICHE DE POSTE
2.2.1. Objectifs de la mesure
Les parties s’accordent à penser que la rédaction et la mise à jour régulière des fiches de poste permet de bien identifier les missions professionnelles et clarifier les exigences du poste de travail. Elle permet également d’améliorer la performance et la satisfaction au travail.
2.2.2. Actions
Remise d’une fiche de fonction au salarié lors de la signature du contrat de travail, en annexe de celui-ci, pour toute embauche en contrat de travail à durée indéterminée ou déterminée.
Remise d’une fiche de fonction au salarié lors d’une évolution de poste, en annexe de l’avenant au contrat de travail.
2.2.3. Indicateurs de suivi
50 % des fiches de fonction signées à l’embauche ou lors de tout changement de poste à l’issue de la première année d’application de l’accord. 70 % des fiches de fonction signées à l’embauche ou lors de tout changement de poste à l’issue de la deuxième année d’application de l’accord. 100 % des fiches de fonction signées à l’embauche ou lors de tout changement de poste à l’issue de la troisième année d’application de l’accord.
2.3. METTRE EN PLACE DES OPERATIONS D’INCITATION A LA COOPTATION INTERNE
2.3.1. Objectifs de la mesure
Afin de faire face aux difficultés de recrutement en lien avec la pénurie de candidats et avoir un vivier de candidats pour accompagner la croissance du Groupe, l’entreprise entend développer la cooptation. Ce dispositif permet d’augmenter le volume des candidatures reçues sur les postes à pourvoir au sein de l’entreprise. Il a tendance à renforcer l’engagement des salariés dans l’entreprise en les impliquant dans le processus de recrutement, à faciliter l’intégration des nouveaux arrivants dans l’entreprise et à fidéliser les salariés.
Ainsi, les parties s’accordent pour mettre en place régulièrement des opérations d’incitation à la cooptation.
2.3.2. Action
Mettre en place, au minimum une fois par an, des opérations d’incitation à la cooptation pour les postes en situation de pénurie au sein de l’entreprise.
2.3.3. Indicateurs de suivi
Nombre de candidatures reçues via la cooptation. Taux de transformation des candidatures reçues en contrat de travail à durée indéterminée, contrat de travail à durée déterminée de plus de 6 mois, stages de plus de 6 mois et contrat d’alternance.
2.4. RECOURIR AUX CONTRATS DE PROFESSIONNALISATION
2.4.1. Objectifs de la mesure
Afin de faire face aux difficultés de recrutement et avoir un vivier de candidats pour accompagner la croissance du Groupe, l’entreprise cherche également à déployer des partenariats avec des écoles de formation du secteur et pérenniser sa collaboration avec le Groupement d'Employeurs pour l'Insertion et la Qualification (GEIQ). Le recours aux contrats de professionnalisation via le GEIQ permet de pré-recruter des profils et les former sur des postes en tension, puis les recruter au sein de l’entreprise à l’issue de leur contrat de professionnalisation si celui-ci a permis de confirmer l’adéquation du salarié avec le métier et la culture de l’entreprise. La mesure permet ainsi de favoriser l’insertion de nouveaux entrants, y compris par l’inclusion de publics éloignés de l’emploi conformément à la démarche RSE de l’entreprise.
2.4.2. Actions
Mettre en place des contrats de professionnalisation via le GEIQ.
Mettre en place des actions de recrutement dédiées aux contrats de professionnalisation via les job datings.
2.4.3. Indicateurs de suivi
Taux de transformation des contrats de professionnalisation conclus via le GEIQ en contrat de travail à durée indéterminée dans la société.
2.5. ANALYSER LES MOTIVATIONS DE DEPART DES COLLABORATEURS
2.5.1. Objectifs de la mesure
L’entreprise souhaite développer son analyse des motivations de départ des salariés afin de les comprendre et les limiter, dans un objectif continu de fidélisation des collaborateurs et de limitation des recrutements. Cette mesure s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue de l’accueil des collaborateurs, du fonctionnement de l’entreprise et des conditions de travail des salariés.
2.5.2. Actions
Création d’un questionnaire de départ par le service RH pour tout salarié en contrat de travail à durée indéterminée quittant l’entreprise à son initiative. Ce questionnaire aura pour objectif de recueillir des informations sur ce qui a motivé le départ du collaborateur.
Analyse des motivations de départ des salariés quittant l’entreprise via un échange téléphonique du service RH avant le départ effectif du salarié.
Restitution des principaux points remontés aux managers et directeurs afin de trouver, le cas échéant, des solutions adéquates et axes d’amélioration.
2.5.3. Indicateurs de suivi
Nombre de départs dans l’entreprise par mois. Suivi d’un tableau et de statistiques sur les motivations de sortie.
ARTICLE 3 – MESURES EN FAVEUR DE L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES AU COURS DE LA CARRIERE PROFESSIONNELLE
3.1. L’ACCOMPAGNEMENT DES MANAGERS A LA CONDUITE DES ENTRETIENS
3.1.1. Objectifs de la mesure
Les parties constatent que les entretiens annuels d’évaluation et entretiens professionnels sont souvent vécus dans l’entreprise comme un rituel obligatoire. Afin de faire de ces entretiens un outil de gestion des ressources humaines et de management, l’entreprise souhaite assurer la formation des personnels chargés de mener ces entretiens.
En effet, l’entretien individuel permet d’avoir un échange privilégié avec son manager afin de faire le point sur l’exercice de son activité et d’identifier ses souhaits de mobilité géographique et fonctionnelle, ses besoins en formation mais également de se projeter, avec l’entretien professionnel, sur un projet professionnel à plus long terme avec l’examen des perspectives d’évolutions professionnelles.
3.1.2. Actions
Rédaction d’une note de cadrage en amont du lancement de la campagne des entretiens pour apporter de la visibilité aux managers dans la définition des objectifs en lien avec la stratégie du Groupe Brangeon et de la filiale Brangeon Environnement.
Formation par le service développement RH à la conduite des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels des managers qui le souhaitent ou pour lesquels un besoin en formation a été identifié par le manager.
3.1.3. Indicateurs de suivi
100 % des entretiens annuels individuels et des entretiens professionnels réalisés à l’issue de chaque campagne annuelle. Nombre de managers de proximité ayant suivi la formation « conduite d’un entretien annuel et professionnel » par le service développement RH
3.2. L’EVOLUTION DES SALARIES VIA LA FORMATION PROFESSIONNELLE
3.2.1. Objectifs de la mesure La formation professionnelle des salariés de l’entreprise est un axe fondamental dans le cadre de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Elle permet aux ressources humaines d’anticiper et d’accompagner les évolutions des métiers. Elle permet également de maintenir et d’accroître les compétences des salariés afin d’évoluer le cas échéant au sein de la société et de maintenir leur employabilité.
Afin de répondre aux évolutions constantes de nos métiers, l’entreprise est convaincue qu’elle doit accompagner et professionnaliser la montée en compétences de ses collaborateurs, notamment par le biais de la formation interne.
3.2.2. Actions
Mettre en place des parcours de formation sur les métiers phares de l’entreprise en :
déterminant les compétences attendues sur chaque métier,
bâtissant un programme de formation sur-mesure pour chaque métier avec des modules de formation, de préférence via la formation interne,
évaluant les stagiaires formés.
3.2.3. Indicateurs de suivi Pourcentage de salariés formés sur chaque métier phare, par sexe et par catégorie socio-professionnelle.
3.3. L’ACCOMPAGNEMENT DES MANAGERS DANS LEUR PARCOURS PROFESSIONNEL
3.3.1. Objectifs de la mesure Les managers de l’entreprise jouent un rôle important dans l’animation et l’évolution des équipes placées sous leur responsabilité. Ils ont un rôle essentiel à jouer en matière d’engagement, de motivation et de fidélisation des talents. Ils contribuent à l’amélioration du climat social et la satisfaction des collaborateurs de l’entreprise.
Afin d’accompagner les managers dans la gestion de leur rôle au quotidien, renforcer leur confiance en eux et leur légitimité, les parties souhaitent favoriser leur montée en compétences pour leur permettre de s’épanouir dans leurs missions professionnelles. 3.3.2. Actions
Identifier toutes les formations considérées comme nécessaires.
Formaliser un parcours du primo manager (embauche ou nouvelles responsabilités dans le cadre d’une évolution de poste) et un parcours de manager de manager.
Rechercher des nouveaux modules de formation pour accompagner les managers dans la durée afin de répondre aux attentes du collaborateur et de l’entreprise.
3.3.3. Indicateurs de suivi
Mise en place d’un parcours primo manager (oui/non). Mise en place d‘un parcours manager de manager (oui/non). Pourcentage de managers formés par an.
3.4. L’EVOLUTION DES AGENTS D’ACCUEIL DECHETERIE VERS LE POSTE D’AGENT REFERENT
3.4.1. Objectifs de la mesure
Afin de favoriser la promotion professionnelle et pourvoir en interne le poste d’agent référent déchèterie difficile à recruter en externe, la Direction souhaite créer un parcours de montée en compétences des agents d’accueil déchèterie vers le poste d’agent référent. Cette évolution de poste se fera nécessairement par le poste d’agent d’accueil multi-sites qui implique déjà une maitrise parfaite des consignes de tri des déchets, une adaptabilité, de la pédagogie et une capacité à gérer les conflits.
3.4.2. Actions
Création d’un parcours de montée en compétences des agents d’accueil déchèterie vers le poste d’agent référent déchèterie en :
définissant des modules de formation,
recherchant des organismes de formation,
mettant en œuvre des évaluations et les analyser,
améliorant le parcours dans la durée dans une optique d’amélioration continue.
3.4.3. Indicateurs de suivi
Nombre de promotions du poste d’agent d’accueil déchèterie vers le poste d’agent multi-sites. Nombre de promotions du poste d’agent déchèterie multi-sites vers le poste d’agent référent déchèterie.
3.5. LE DEVELOPPEMENT DE LA FORMATION INTERNE
3.5.1. Objectifs de la mesure
La formation interne présente de nombreux avantages pour l’entreprise. Elle permet notamment de contribuer à l’émergence d’une culture d’appartenance dans l’entreprise. Elle valorise l’expertise interne des salariés et systématise l’idée que la connaissance se partage et circule au sein des équipes et entre elles. La formation interne permet également de répondre à des besoins spécifiques et de plus en plus complexes, de manière entièrement adaptée à l’entreprise, son contexte et sa culture.
Il s’agit, en outre, de conduire avec des moyens internes une politique RH de développement de l’employabilité et de dynamisation de l’évolution professionnelle des salariés et, dans une certaine mesure, de réduire les coûts.
3.5.2. Actions
Identifier les besoins et mettre en place les modules de formation interne adaptés.
Evaluer la qualité et l’efficacité des formations internes dans une optique d’amélioration continue via des évaluations à chaud et à froid des formations réalisées.
3.5.3. Indicateur de suivi
Pourcentage des formations réalisées en interne
ARTICLE 4 – MESURES EN FAVEUR DE LA VALORISATION DES METIERS ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPETENCES
4.1. ANTICIPATION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES ET GESTION DES ÂGES : L’ENTRETIEN DE FIN DE CARRIERE
4.1.1. Objectifs de la mesure
Afin d’anticiper les départs en retraite et d’organiser la transmission des compétences dans l’entreprise, la direction et les partenaires sociaux souhaitent mettre en place un entretien de fin de carrière. L’objectif de cet entretien sera d’identifier les compétences et savoir-faire du salarié acquises dans l’entreprise, les valoriser et chercher des solutions pour transférer et conserver ces compétences au sein de l’entreprise. Les compétences ainsi identifiées pourront permettre de mieux cibler notamment les besoins en recrutement.
4.1.2. Action
Mise en place d’un entretien de fin de carrière pour tous les salariés éligibles qui en font la demande.
4.1.3. Indicateurs de suivi
Nombre d’entretiens de fin de carrière réalisés.
4.2. ANTICIPATION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES ET GESTION DES ÂGES : LES BINÔMES DE COMPAGNONNAGE
4.2.1. Objectifs de la mesure Afin de prévenir la perte des savoir-faire et des compétences professionnelles dans l’entreprise, les parties souhaitent initier et développer le compagnonnage. Le compagnonnage est basé sur la réalisation d’activités professionnelles en présence d’un pair expérimenté qui transmet ses connaissances et savoir-faire à au nouvel arrivant, notamment par le biais de la démonstration.
Le compagnon joue indirectement un rôle dans l’intégration du salarié nouvellement embauché sur les aspects périphériques de sa fonction. Il apporte à ce dernier les informations nécessaires et utiles à la compréhension de l’organisation, et lui permet de s’approprier plus aisément les procédures de travail et consignes de sécurité. Le compagnonnage permet également de valoriser les salariés expérimentés.
Des binômes de compagnonnage entre des salariés expérimentés et des nouveaux arrivants seront mis en place, et feront l’objet d’une concertation au préalable entre le Responsable d’activité et le service RH.
4.2.2. Actions
Développer le compagnonnage dans l’entreprise en définissant les postes à doubler en vue d’un départ
Identifier des compagnons et mettre en place les binômes de compagnonnage.
Verser une prime de compagnonnage aux compagnons
4.2.3. Indicateur de suivi
Lancement du compagnonnage dans l’entreprise (oui/non).
4.3. ANTICIPATION DES EVOLUTIONS PROFESSIONNELLES ET GESTION DES ÂGES : LE RECOURS A L’ALTERNANCE
4.3.1. Objectifs de la mesure
La Direction entend continuer à promouvoir la formation en alternance qui est un moyen pour l’entreprise de former de nouveaux collaborateurs en adaptant leurs compétences à ses métiers.
Le développement de l’alternance et des stages en entreprise est un levier important pour prévenir la perte des savoir-faire et des compétences professionnelles en anticipant la transmission des compétences, assurer le recrutement de profils adaptés aux besoins de l’organisation et permettre l’employabilité des jeunes. Elle offre un vivier de candidats permettant d’accompagner la croissance de l’entreprise et/ou le renouvellement de ses effectifs.
Ainsi, l’entreprise s’engage à poursuivre les efforts de développement de l’alternance et des stages pour permettre de former, à partir de bases scolaires solides, avec pédagogie et implication, les jeunes aux métiers phares de l’entreprise.
Pour ce faire, l’entreprise entend développer diverses mesures telles que :
La participation à des forums école,
L’entretien de liens étroits avec les responsables pédagogiques,
Des visites de sites organisées auprès des étudiants pour faire connaître l’entreprise, ses technologies et ses métiers,
La réalisation de conférences ou d’animations de travaux pratiques par des collaborateurs dans les écoles.
4.3.2. Actions
Développer et favoriser le recours à l’alternance via une politique de l’alternance dite « campus » en :
ciblant les métiers ou services concernés,
mettant en place des partenariats avec les écoles, centre de formation, …
faisant adhérer les managers à cette politique.
4.3.3. Indicateurs de suivi
Pourcentage de l’effectif en équivalent temps plein en alternance dans l’entreprise.
ARTICLE 5 – MESURES EN FAVEUR DE L’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE DES SALARIES
L’entreprise a toujours eu à cœur de développer la mobilité professionnelle de ses collaborateurs et de favoriser la promotion interne.
Lorsqu’un changement de poste ou une évolution professionnelle s’accompagne d’un changement de lieu de résidence, l’entreprise souhaite proposer des mesures d’accompagnement à la mobilité géographique afin que ces changements ne soient pas un frein à la mobilité fonctionnelle des salariés.
Le service RH accompagne et conseille les managers, les responsables d’activités et les salariés tout au long du processus de mobilité.
Dans cette logique d’accompagnement, l’entreprise remboursera les frais engagés par le salarié dans le cadre de sa mobilité géographique à savoir des aides au déménagement. Il s’agit notamment :
Des dépenses relatives au déménagement proprement dit,
Des frais de transport et d’hôtel du salarié et des personnes composant sa famille,
Des frais de voyage engagés pour la recherche du nouveau domicile (limités à trois voyages-séjours, train ou avion pour le salarié et une 2e personne l’accompagnant).
Des frais de garde-meubles.
La prise en charge des frais de déménagement, à hauteur de 1 000 € au maximum par salarié, s’effectuera sur la base des dépenses réellement engagés par ce dernier, sur présentation d’au moins deux devis au préalable.
S’agissant des autres frais, le remboursement des frais engagés se fera le cas échéant après validation préalable, sur la base des dépenses réellement engagées, conformément au barème URSSAF en vigueur.
ARTICLE 6 – COMMISSION DE SUIVI DE L’ACCORD
Outre les informations et/ou consultations ponctuelles ou régulières du Comité Social et Economique mis en place dans l’entreprise pendant la durée d’application du présent accord, les membres élus du Comité Social et Economique seront étroitement associés au suivi de la mise en œuvre des mesures visées aux articles 2 à 5.
Pour ce faire, la Direction établira et remettra annuellement aux membres du Comité Social et Economique en place dans l’entreprise et au Délégué syndical un document comprenant :
Les objectifs fixés par le présent accord ;
Le niveau de leur réalisation ;
Le cas-échéant, les raisons des difficultés rencontrées dans leur mise en œuvre.
Ce document sera examiné à l’occasion d’une réunion du Comité Social et Economique mis en place dans l’entreprise.
A cette occasion, les éventuelles difficultés rencontrées et toutes suggestions pouvant être faites afin d’améliorer la situation en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels dans l’entreprise seront débattues.
Outre les réunions des représentants du personnel visées ci-dessus, les parties pourront se rencontrer pendant la durée d’application du présent accord afin de réévaluer les termes de ce dernier à la demande de chacune d’elles.
ARTICLE 7 – CHAMP, DUREE ET DATE D’APPLICATION DE L’ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans.
Sauf stipulations expresses contraires, les dispositions définies ci-dessus entrent en vigueur à compter du lendemain du dépôt de l’accord auprès de la DREETS.
Le champ d’application des différentes mesures qu’il prévoit est précisé dans les articles concernés.
ARTICLE 8 – ADHESION ET REVISION
Conformément aux articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du Travail, le présent accord pourra faire l’objet d’une révision.
La demande de révision peut intervenir à tout moment à l’initiative de l’une des parties signataires, ou à l’issue du cycle électoral actuellement en cours au sein de l’entreprise, d’une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise.
Cette demande devra être notifiée par lettre recommandée avec avis de réception aux autres signataires, ou à l’issue du cycle électoral actuellement en cours au sein de l’entreprise, aux organisations syndicales de salariés représentatives dans l’entreprise.
Tout signataire ou organisation syndicale représentative introduisant une demande de révision doit l’accompagner d’un projet sur les points à réviser.
Toute modification du présent accord donnera lieu à l’établissement d’un avenant. Ce dernier sera soumis aux mêmes formalités de publicité et de dépôt que celles donnant lieu à la signature du présent accord.
L’avenant se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie, conformément aux dispositions légales.
Une organisation syndicale non-signataire pourra adhérer à l’accord. Elle devra faire connaître sa décision par écrit aux signataires de l’accord. L’organisation syndicale adhérente accomplira les formalités de dépôt.
ARTICLE 9 – PUBLICITE ET DEPOT
L’entreprise s’engage à déposer le présent accord auprès de la DREETS compétente selon les règles prévues aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail via la plate-forme de téléprocédure du ministère du Travail.
Il sera en outre anonymisé en vue de son dépôt dans la base des données numériques des accords collectifs. Il est convenu entre les parties que l’accord sera publié dans une version pour partie occultée, conformément à l’acte d’occultation signé par les parties, afin d’assurer la confidentialité des mesures qu’il prévoit, notamment vis-à-vis de la concurrence.
Un exemplaire du présent accord sera également déposé au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes d’Angers.
La communication du présent accord à l’attention des salariés sera réalisée par voie d’affichage.
Fait à Mauges-sur-Loire, le En trois exemplaires originaux
Pour l’Entreprise BRANGEON ENVIRONNEMENT
M. Victor BRANGEON, en sa qualité de Directeur des opérations
Pour la CFDT
M. Hervé PALIERNE en sa qualité de Délégué syndical
