2.Préserver la santé au travail par la prévention, la prise en compte des situations individuelles et des moments de vie PAGEREF _Toc241154538 \h 3
2.1Evaluer les risques professionnels afin de prévenir et protéger les salariés PAGEREF _Toc241154539 \h 3 2.2Apporter de la souplesse et accompagner les situations individuelles sensibles PAGEREF _Toc241154540 \h 7 2.3Accompagner des moments de vie PAGEREF _Toc241154541 \h 9
3.Positionner le management et les relations de travail au cœur de la QVCT PAGEREF _Toc241154542 \h 12
3.1Développer un mode de management participatif et collaboratif en déployant des dispositifs d’écoute PAGEREF _Toc241154544 \h 12 3.2Favoriser un management individualisé en fonction des besoins de chacun et intégrant les différences générationnelles PAGEREF _Toc241154545 \h 13 3.3Accompagner les managers PAGEREF _Toc241154546 \h 15 3.4Promouvoir la cohésion autour de la raison d’être de l’entreprise PAGEREF _Toc241154547 \h 17 3.5Gérer le temps de travail et l’organisation des activités au sein de l’équipe PAGEREF _Toc241154548 \h 18
4.Accompagner les transformations et adapter l’organisation et l’environnement de travail PAGEREF _Toc241154549 \h 20
4.1Simplifier les process et accompagner les salariés dans l’appropriation des nouveaux usages des outils numériques PAGEREF _Toc241154551 \h 20 4.2Anticiper et accompagner les transformations et les nouveaux modes de travail PAGEREF _Toc241154552 \h 21 4.3Adapter l’environnement physique de travail PAGEREF _Toc241154553 \h 22
5.Piloter et animer la qvct PAGEREF _Toc241154554 \h 23
5.1Rôle et animation des différents acteurs PAGEREF _Toc241154556 \h 23 5.2Indicateurs liés à QVCT PAGEREF _Toc241154557 \h 24 5.3Plan de communication annuel PAGEREF _Toc241154558 \h 24
6.information aux salaries PAGEREF _Toc241154559 \h 24
7.Modalités de suivi et de mise en œuvre du présent accord PAGEREF _Toc241154560 \h 25
8.Durée de L’ACCORD et révision PAGEREF _Toc241154561 \h 25
9.Dépot et Publicité PAGEREF _Toc241154562 \h 25
Préambule
La Caisse d’Epargne Normandie (CEN) place l’expérience du collaborateur et son quotidien au cœur de ses préoccupations, avec la conviction que la qualité de vie au travail est un facteur d’attractivité, d’engagement, et de fidélisation.
Elle réaffirme sa volonté de faire vivre au quotidien la symétrie des attentions entre ses collaborateurs et ses clients.
À ce titre, la QVCT constitue une ambition sociale majeure, indissociable de la stratégie de développement durable et de la performance globale (économique et sociale) de la CEN.
Fortes des avancées issues des précédents accords portant sur des mesures d’amélioration des conditions de travail et du précédent accord QVCT, les parties ont souhaité inscrire ce nouvel accord dans une dynamique d'amélioration continue. L'enjeu est de capitaliser sur les réussites passées tout en adaptant nos dispositifs aux nouvelles réalités professionnelles et aux attentes émergentes.
La réussite de cette démarche de progrès permanent est une responsabilité collective. Elle repose sur l'engagement de tous : la ligne managériale, pivot de l'incarnation de cette politique, la fonction Ressources Humaines, les instances représentatives du personnel et les organisations syndicales, les services de santé au travail, ainsi que chaque collaborateur acteur de son propre quotidien. Le présent accord formalise cette nouvelle étape de notre démarche collectivede progrès. Il vise à pérenniser, ajuster et renforcer les dispositifs existants. Il n’a pas vocation à reprendre l’exhaustivité des dispositifs et accords déjà en vigueur au sein de la CEN, qui continuent de s’appliquer.
Champ d’application
Le présent accord est applicable à l’ensemble des collaborateurs de la Caisse d’Epargne Normandie.
Préserver la santé au travail par la prévention, la prise en compte des situations individuelles et des moments de vie
Evaluer les risques professionnels afin de prévenir et protéger les salariés
L’entreprise déploie une politique globale de prévention des risques professionnels et de promotion de la santé en faveur des salariés.
Une politique active de formation des salariés
Formation sécurité de l’ensemble des salariés
La politique de prévention des risques professionnels de l’entreprise s’appuie sur un ensemble :
D’acteurs internes (les fonctions Ressources Humaines, Sécurité, Immobilier et Logistique, les représentants du personnel…), dont les actions respectives sont complémentaires ;
D’outils (Papripact, Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels, fiche entreprise…) permettant d’évaluer et de coordonner leurs actions.
La Caisse d’Epargne Normandie déploie également des formations adaptées aux différentes populations, notamment :
Les nouveaux entrants : l’ensemble des nouveaux salariés du réseau bénéficie d’une présentation des éléments de sécurité présents dans les points de ventes ainsi que des procédures de sécurité en vigueur. Ils bénéficient également d’une présentation de la gestion de crise. Cette présentation est suivie d’une formation sur la gestion des incivilités, qu’elles soient physiques, par mail ou par téléphone, dispensée par un organisme externe. Tout nouvel embauché des fonctions supports bénéficie d’un e-learning sur la sécurité des sites centraux.
Les formations santé/sécurité : l’enjeu est de sensibiliser tous les collaborateurs aux risques professionnels et de leur indiquer les premiers gestes et réflexes à adopter en cas de situation dangereuse. Une formation E-learning est dispensée pour les collaborateurs du réseau sur la sécurité des personnes et des biens en agence.
L’entreprise met à disposition sur l’intranet un « Espace sécurité personnes et biens » où sont disponibles, entre autres, le livret d’accueil, les procédures, les numéros d’urgence, …afin de centraliser la documentation relative à la sécurité.
Une fois tous les deux ans, un chargé de sécurité procède à un audit sécurité de chaque agence et rappelle les procédures aux salariés.
Prévention des incivilités
La gestion des incivilités fait l’objet d’une attention particulière.
La CEN a mis en place plusieurs dispositifs pour prévenir ou se protéger des incivilités et de ses impacts : Un outil d’alerte au sein de l’agence (Click To Help et Moniteur Virtuel), un accès rapide pour alerter le télésurveilleur (BHU en agence, et application Secure Me si besoin), un workflow pour déclarer une incivilité, la mise en place d’un agent de sécurité si besoin, une assistance psychologique, un accompagnement sur la démarche à suivre pour porter plainte.
Tous les nouveaux salariés sont systématiquement formés à la gestion des incivilités ainsi que les collaborateurs des agences les plus soumises aux incivilités.
Enfin, la prise en charge de la gestion extinctive de la relation avec les clients particuliers en cas d’incivilité est centralisée afin de protéger l’agence.
Formation Sauveteur Secouriste du Travail SST et gestes qui sauvent
Des formations de secouristes sont par ailleurs dispensées chaque année sur la base du volontariat. Les collaborateurs affectés dans les agences 100% conseil bénéficient obligatoirement de la formation SST. En parallèle, la CEN propose des sessions de formation aux gestes qui sauvent, ouvertes à tous les salariés, afin que chacun soit capable d’intervenir face à une situation d’accident.
Une politique de protection des salariés et de prévention des risques professionnels
Evaluation des risques professionnels afin de les prévenir et de protéger les salariés
Afin d’assurer la sécurité et protéger la santé des salariés, la CEN organise l’évaluation des risques professionnels dans une démarche de prévention primaire. Elle cible les actions adaptées et les solutions à apporter face à des risques déterminés.
Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) inventorie et hiérarchise les risques identifiés et constitue ainsi un outil déterminant dans la prévention des risques professionnels. Son accessibilité à tous et sa mise à jour annuelle ou lors d’un événement ou d’une modification significative des conditions de santé et de sécurité ou des conditions de travail participe à la prévention des risques.
Ce diagnostic permet de planifier et mettre en œuvre les actions de prévention formalisées dans le Plan Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d’Amélioration des Conditions de Travail (PAPRIPACT). Ces actions sont présentées annuellement à la CSSCT lors de l’examen du bilan SSCT.
Par ailleurs, le développement de la culture de prévention s’inscrit dans un dialogue social impliquant les salariés et la CSSCT au plus proche des réalités du travail. La Direction invite les membres de la CSSCT et le secrétaire à des visites de locaux de l’entreprise avec un objectif de 10 jours de visites par an. Ces visites participent à la prévention des risques professionnels et à la protection des salariés.
Enfin, la CEN réaffirme sa volonté de créer un environnement de travail serein et des conditions de travail agréables, contribuant ainsi à la prévention des risques psychosociaux (RPS). Dans ce cadre, l’entreprise veillera à ce que les informations pertinentes sur ce sujet soient accessibles et mises en avant. En ce sens, elle mettra en œuvre des actions de sensibilisation aux RPS, qui pourront se décliner sous diverses formes, telles que des webinaires RH, des conférences, des guides, des ateliers thématiques, afin de favoriser une culture de prévention au sein de l’entreprise.
Dans le cadre de la mise à jour de son DUERP, la CEN réaffirme son engagement à protéger la santé physique et mentale des salariés et à inscrire la prévention des RPS dans une démarche structurée, concrète et durable À cette fin, l’évaluation des RPS intégrée au DUERP s’appuiera sur le référentiel issu du rapport du collège d’expertise dit « Gollac », qui identifie six grandes familles de facteurs de risques : l’intensité et le temps de travail ; les exigences émotionnelles ; l’autonomie et les marges de manœuvre ; les rapports sociaux et la reconnaissance au travail ; les conflits de valeurs ; et l’insécurité de la situation de travail. Cette approche permet d’analyser les situations de travail dans leur globalité et d’objectiver les facteurs susceptibles d’affecter la santé des salariés ou le fonctionnement des collectifs.
La démarche sera réalisée progressivement, pendant la durée de vie du présent accord. Elle pourra notamment mobiliser les données disponibles dans l’entreprise, notamment celles prévues au présent accord, les managers, les Ressources Humaines, le service de prévention et de santé au travail et les représentants du personnel. Ces indicateurs constitueront des points d’attention et d’analyse ; ils ne pourront, pris isolément, conduire à qualifier une situation de risque. L’évaluation associera, selon les sujets et dans le respect des attributions de chacun, les acteurs de la prévention, les représentants du personnel et les salariés concernés. Les résultats de cette évaluation seront formalisés dans le DUERP, avec une hiérarchisation des risques tenant notamment compte de leur gravité, de la fréquence ou de la durée d’exposition et du nombre de salariés potentiellement concernés.
Les parties conviennent que cette démarche constitue un engagement de progrès continu et un cadre de dialogue social durable. Elle doit permettre de passer d’une logique de constat à une logique d’action, en donnant de la visibilité sur les risques identifiés, les priorités retenues, les mesures mises en œuvre et les résultats observés. Elle garantit ainsi aux salariés comme à leurs représentants que la prévention des RPS sera traitée de manière documentée, concertée et opérationnelle pendant toute la durée du présent accord.
Un plan d’action contre le sexisme, le harcèlement sexuel et la lutte contre les violences intrafamiliales et conjugales
Au travers de l’accord collectif relatif à l’égalité professionnelle et à la diversité, les parties ont acté leur volonté de lutter contre les stéréotypes de genre et toute forme de sexisme au travail, quelle que soit la manière dont ils se manifestent, contre tout comportement ou situation qui pourrait être qualifié d’agissement sexiste ou de harcèlement sexuel, et toutes violences faites aux femmes.
Les parties réaffirment leur volonté de garantir, pour les femmes et les hommes, des environnements de travail sécurisants, respectueux de leur santé, de leur intégrité et de leur dignité. Ainsi, l’entreprise met en place des outils et ressources permettant d’affirmer un message de tolérance zéro face à toute dérive collective comme à tout comportement individuel manifestement inapproprié et met en œuvre toutes les mesures préventives et correctives nécessaires.
Les parties s’accordent également pour reconnaître le rôle que l’entreprise peut avoir dans le cas où un salarié serait victime de violences conjugales ou familiales. Le travail est en effet parfois le dernier lien social vers l’extérieur du foyer pour ces victimes.
Pour ce faire, la CEN permet à chaque salarié victime de bénéficier d’une autorisation d’absence rémunérée à hauteur d’une journée fractionnable en demi-journée à compter de la connaissance des faits de violence par la Direction des Ressources Humaines. Cette autorisation d’absence doit permettre à la victime d’effectuer toutes les démarches nécessaires à la protection de sa santé et de son intégrité (dépôt de plainte, rendez-vous médical, dossier d’aide financière, …).
Par ailleurs, un dispositif pourra être déployé pour soutenir les collaborateurs ou collaboratrices victimes de violences conjugales avec des mesures d’aides concrètes adaptées à leurs besoins et à la faisabilité des actions.
Les ressources et dispositifs mobilisables au sein de l’entreprise (manager, ressources humaines, assistance psychologique, référent QVT) sont un premier niveau de professionnels pouvant apporter des réponses. Les ressources humaines sont un interlocuteur privilégié de par leur fonction transverse au sein de la CEN.
Des collaborateurs de la DRH seront formés à l’écoute des victimes de violences.
Bien que la responsabilité de l’employeur soit, en premier lieu, d’assurer la sécurité et la santé des salariés sur le lieu de travail et les lieux de déplacements, l’entreprise peut avoir un rôle à jouer en travaillant collectivement à faire du lieu de travail un espace de sécurité et de libération de la parole.
Les parties signataires soulignent donc l’utilité de rappeler par le biais d’un affichage sur l’intranet de l’entreprise les numéros d’urgence en intégrant le numéro 3919 « violences femmes infos », et les coordonnées des référents dans l’entreprise, ainsi que les coordonnées des structures de conseil et associations existantes.
Enfin, l’entreprise s’engage à relayer auprès des salariés des campagnes de prévention et de lutte contre les violences conjugales en s’appuyant notamment sur les communications diffusées par le Groupe.
Une promotion et une sensibilisation dans les domaines de la santé physique et mentale, et promotion de l’activité physique
En complément de la prévention des risques professionnels et des prérogatives propres à chacun des acteurs, la CEN entend promouvoir une politique globale de prévention en matière de santé physique et mentale.
Les parties s’accordent en effet pour reconnaître les bienfaits de la pratique d’une activité physique sur la santé physique et mentale. Aussi, la CEN souhaite continuer à communiquer en ce sens afin de valoriser la pratique d’une activité physique dans l’objectif de lutter contre la sédentarité et favoriser le bien-être.
Ainsi, l’entreprise organise des sensibilisations pour informer les salariés dans le domaine de la santé sur des thématiques telles que le sommeil, l’alimentation, la lutte contre la sédentarité ou des sensibilisations aux comportements addictifs. Elle met à disposition des informations, des guides et des contacts dans ces domaines.
Les bénéfices pour la santé de la pratique régulière d’une activité physique étant avérés, la CEN met en œuvre des actions concrète tels que :
L’organisation de webinaires sur les bienfaits du sport pour la santé,
L’encouragement à la pratique physique à travers des initiatives ludiques (sensibilisations et ateliers autour de la santé physique et mentale)
L’ancrage dans le temps des initiatives prises dans le cadre des Jeux Olympiques 2024 (ambassadeurs, témoignages d’athlètes, animations physiques organisées par la CEN, incitation au mouvement en mettant à disposition des salles de réunions conçues pour faciliter les variations de postures, ...)
L’entreprise incite par ailleurs les salariés à la mobilité douce dans leurs déplacements au quotidien, et accompagne cette transition, notamment par le biais d’aides à l’achat, la location ou l’utilisation de vélos selon les dispositifs en vigueur, la promotion de l’utilisation des transports en commun ou la pratique du covoiturage, ces pratiques ayant un impact positif fort et direct sur la santé physique et mentale des salariés.
Apporter de la souplesse et accompagner les situations individuelles sensibles
L’accompagnement lors de longues absences
Afin de prévenir les risques de désinsertion professionnelle, les salariés concernés par une longue absence pour maladie ou accident de travail bénéficient des dispositifs suivants :
L’envoi par courrier d’informations sur les longues absences par les ressources humaines pour les salariés en arrêt depuis au moins 30 jours
La visite médicale obligatoire de reprise après une absence d’au moins 60 jours pour cause de maladie ou accident non professionnel
La visite médicale de pré-reprise possible après un arrêt de plus de 30 jours.
Dans tous les cas, le retour d’une longue absence comprend également :
Un entretien avec le gestionnaire RH en lien avec le manager au retour
Un suivi sera alors déterminé avec des échéances personnalisées selon les situations pouvant aller de 3 et à 6 mois suivant la reprise,
Si nécessaire, un accompagnement de remise à niveau des connaissances et de réintégration au poste de travail.
Par ailleurs, autant que possible, dès lors qu’une longue absence est prévisible, un entretien avec le gestionnaire de carrière RH sera proposé en amont de l’absence.
De manière complémentaire, la CEN porte une attention particulière aux agences avec des difficultés d’effectifs persistants afin d’étudier les solutions envisageables adaptées.
Les problèmes de santé, handicap visible ou invisible
Soucieuse de prendre en compte les problèmes de santé signalés par la médecine du travail, l’entreprise veille à mettre en place les actions nécessaires et notamment, lorsque cela est possible, à ajuster l’organisation de l’activité.
La CEN met également en œuvre une politique volontariste pour accompagner les salariés reconnus bénéficiaires de l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés qui s’illustre au travers de plusieurs mesures :
Autorisation d’absence payée dans la limite de 3 jours (fractionnables par demi-journées) pour les salariés, pour permettre la réalisation des démarches suivantes : démarches administratives de reconnaissance du handicap, suivi médical lié au handicap, rendez-vous avec un prescripteur de matériel de compensation du handicap ;
Cette mesure est étendue pour les démarches de reconnaissance du handicap du conjoint marié ou pacsé des salariés de la CEN ou des enfants des salariés de la CEN.
Absence rémunérée de 5 jours par an prévue par les statuts peut également être utilisée pour soigner personnellement un enfant, conjoint ou ascendant gravement malade accordée par demi-journées pour des consultations liées à un handicap ou à une maladie reconnue par le code de la sécurité Sociale comme comportant un traitement prolongé (par exemple dans le cas de diabète) dans la limite des droits conventionnels ;
Limite annuelle de 300€ de titres CESU portée à 600€ sans condition de ressources pour les salariés reconnus travailleurs handicapés ou pour les salariés ayant au moins un enfant à charge en situation de handicap âgé de moins de 18 ans ;
Accompagnement par le référent handicap des salariés concernés par le handicap au travers notamment des possibilités d’aménagement du poste de travail
, d’un rapprochement de domicile, ou de la mise en place du télétravail et /ou travail déplacé lorsque cela est compatible avec le métier et le fonctionnement de l’unité.
Proposition d’un entretien RH annuel.
La CEN veille à proscrire toute discrimination, notamment celle qui pourrait être liée à une situation de handicap.
La cellule d’assistance psychologique
L’entreprise met à disposition du personnel un service d’écoute active, de soutien et d’accompagnement psychologique. Ce service accessible gratuitement par téléphone 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 permet au salarié d’être accompagné dans un moment difficile de sa vie professionnelle ou personnelle, de façon anonyme et confidentielle.
Accompagner des moments de vie
Le soutien aux aidants
Définition de la qualité d’aidant
La qualité « d’aidant », correspond à la situation d’un salarié de l’entreprise dans la nécessité d’apporter une aide humaine à un proche pour l’une des raisons suivantes :
La personne aidée se trouve dans une situation de dépendance ou de perte d'autonomie d'une particulière gravité, liée à son état de santé, dans une situation invalidante ou une situation de handicap. Ceci inclut notamment un enfant à la charge du salarié atteint d'une maladie, d'un handicap ou ayant été victime d'un accident d'une particulière gravité rendant indispensable une présence soutenue et des soins contraignants.
La personne aidée est atteinte d’une pathologie pouvant mettre en cause le pronostic vital ou étant en phase avancée et terminale d’une affection grave et incurable.
Définition de la qualité de proche
Le proche aidé par le salarié peut être l’une ou l’autre des personnes suivantes :
Son conjoint, concubin ou la personne avec laquelle il a conclu un pacte civil de solidarité ;
L’un de ses ascendants (parents, grands-parents, arrière-grands-parents) ;
L’un de ses descendants (enfants, petits-enfants, arrière-petits-enfants) ;
L’un de ses collatéraux jusqu’au 4ème degré inclus, c’est-à-dire le frère, la sœur, l’oncle, la tante, le cousin, la cousine, le neveu et la nièce du salarié ;
Un ascendant, descendant ou collatéral jusqu’au 4ième degré de son conjoint, concubin ou partenaire lié par un pacte civil de solidarité ;
Une personne malade, âgée ou handicapée avec laquelle il réside ou avec laquelle il entretient des liens étroits et stables, à qui il vient en aide de manière régulière et fréquente, à titre non professionnel, pour accomplir tout ou partie des actes ou des activités de la vie quotidienne.
Dans tous les cas, le collaborateur devra justifier de sa situation d’aidant vis-à-vis de cette personne.
Information des salariés
Les parties signataires s’accordent sur l’importance d’informer et de sensibiliser les collaborateurs pour diffuser une culture de l’aidance. Ainsi un espace informatif dans l’intranet est accessible à l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Cet espace a pour objectif de reprendre l’ensemble des éléments nécessaires à l’appropriation de la notion de salarié aidant, les dispositifs légaux et spécifiques à l’entreprise ; il reprend également l’ensemble des interlocuteurs dédiés à l’accompagnement des salariés aidants au sein de l’entreprise.
Par ailleurs, un guide des salariés aidants conçus au niveau de BPCE sera diffusé. Ce guide reprend les informations utiles pour que les salariés aidants se fassent aider et qu’ils puissent trouver des solutions d'organisation adaptées à leurs diverses situations.
L’entreprise s’engage également sur des actions pouvant prendre notamment la forme de :
Prise de paroles et messages des dirigeants,
Campagnes de communication,
Guide « salarié aidant »,
Webinaires ou podcasts,
Interviews et témoignages d’aidants,
Evènements lors de la journée nationale des aidants.
Accompagnement des salariés aidants
Les personnes ayant la qualité de salarié aidant ressentant un besoin d’écoute psychologique peuvent contacter la cellule d'assistance et de soutien (cf. 2.2.3).
Autorisation d’absence : Afin de permettre aux salariés aidants de se rendre auprès de l’aidé lors de difficultés liées à l’état de santé de l’aidé ou de nécessités, l’entreprise accorde, pour chaque année civile, 2 jours d’absences autorisées rémunérées supplémentaires aux salariés aidants, fractionnables en heures. Ces absences permettent notamment à l’aidant d’accompagner son proche aidé à l’hôpital ou de rester à ses côtés en cas de soins nécessitant une présence de l’aidant auprès de l’aidé.
Le salarié aidant devra fournir un certificat médical, un justificatif d’hospitalisation/d’absence précisant que la présence de l’aidant auprès de l’aidé est nécessaire et l’adresser à la Direction des Ressources Humaines. Dans les autres situations justifiant la présence de l’aidant, le collaborateur devra fournir une attestation sur l’honneur.
Dans la mesure du possible, le salarié devra effectuer sa demande d’autorisation d’absence au plus tard 5 jours avant le jour de cette absence.
Ces jours d’absence sont rémunérés dans les mêmes conditions que les jours d’absences pour événements familiaux.
Ces jours d’absences sont assimilés entièrement à du temps de travail effectif pour la détermination des droits du salarié, liés à l’ancienneté, aux congés payés et à la rémunération. Ces jours d’absences rémunérés ne peuvent pas être demandés pour une période couverte par le congé de proche aidant.
Ils ne se cumulent pas avec des dispositifs similaires existants.
Dispositif CESU : Afin d’accompagner les salariés aidants dans leur quotidien, la CEN accorde, pendant la durée d’application du présent accord, des CESU à participation complémentaire de l’employeur majorée. Les CESU attribués aux salariés seront soumis aux mêmes conditions de plafonnement et de répartition de participation que celles appliquées aux CESU à participation de l’employeur majorée proposés aux parents ayant un enfant atteint d’un handicap.
Accord sur le don de jours de repos : Les parties rappellent les dispositions de l’accord relatif aux dons de congé applicable notamment au salarié proche aidant.
Justificatifs
Les justificatifs afférents à la reconnaissance du statut de salarié aidant sont à produire par le salarié, la liste des documents à produire ainsi que le procédé relatif à l’envoi de ceux-ci sont précisés dans l’espace dédié aux salariés aidants sur le portail intranet décrit ci-dessus. L’aidant s’engage par ailleurs à communiquer toute évolution de son statut aux Ressources Humaines dès que le changement intervient.
Le soutien à la parentalité
Les parties réitèrent leur engagement de faciliter l’articulation des temps de vie des salariés, dont les responsabilités familiales.
Conformément à l’accord relatif à l’égalité professionnelle et la diversité applicable dans l’entreprise, les parties rappellent que l’exercice de la parentalité doit pouvoir s’appliquer aux femmes comme aux hommes, et que le droit des pères participe au rééquilibrage des rôles dans la vie familiale contribuant ainsi au développement de la mixité. L’entreprise poursuit le développement des actions en ce sens.
Elle porte également une attention particulière aux situations familiales spécifiques, notamment la monoparentalité. Par exemple : priorité aux places en crèche, favoriser la mise en place de temps partiel ou le rapprochement de domicile, …
L’entreprise met à disposition de l’ensemble des salariés sur l’intranet, un guide de la parentalité reprenant l’ensemble des mesures mises en place en soutien à la parentalité, notamment celles relatives à la PMA, au congé supplémentaire de naissance ou encore aux mesures liées à l’adoption.
Un dispositif pour les salariés réservistes
La CEN souhaite encourager et permettre aux collaborateurs de concilier leur engagement professionnel avec un engagement dans une des réserves opérationnelles. Les dispositions décrites ci-dessous visent également à favoriser l’engagement sociétal des collaborateurs et assurer un socle commun de disponibilité et de rémunération sécurisant. Il est précisé que les réserves opérationnelles visées sont les réserves opérationnelles des sapeurs-pompiers volontaires, des armées (terre, air et espace), de la marine nationale, de la gendarmerie nationale et de la police nationale. Il est rappelé que la réserve opérationnelle permet de mobiliser des volontaires avec ou sans expérience. Ces volontaires signent un engagement à servir dans une des réserves opérationnelles, afin d’apporter un renfort temporaire aux professionnels. Les missions confiées aux réservistes sont très vastes et peuvent couvrir notamment des missions d’information, de sécurisation, de protection, de secours … Si le code du travail prévoit que : « tout salarié ayant souscrit un engagement à servir dans la réserve opérationnelle bénéficie d'une autorisation d'absence de dix jours par année civile au titre de ses activités dans la réserve » et que « les périodes d'activité dans la réserve opérationnelle sont considérées comme des périodes de travail effectif pour les avantages légaux et conventionnels en matière d'ancienneté, d'avancement, de congés payés et de droits aux prestations sociales », le réserviste salarié ne bénéficie d’aucun maintien de rémunération.
C’est pourquoi, la CEN s’engage à autoriser l’absence et maintenir la rémunération du collaborateur mobilisé dans le cadre d’une réserve opérationnelle, tant au niveau du salaire de base, qu’au niveau de la part variable ou de l’intéressement. Cette autorisation d’absence et le maintien de rémunération seront effectifs pour une durée maximale de 12 jours ouvrés par an. Ce maintien de rémunération est opéré sur justificatif des jours mobilisés au titre d’une des réserves opérationnelles et après déduction de l’indemnité de réserve opérationnelle.
Sauf situation d’urgence prévue par le code du travail, le délai de prévenance légal devra être respecté, en l’état actuel il s’agit d’un délai de prévenance d’un mois minimum.
Une démarche de rapprochement géographique
Les parties signataires considèrent que le temps de trajet entre le domicile et le lieu de travail est une des composantes de la QVCT. La CEN s’engage, lorsque cela est possible, à rapprocher les salariés de leur domicile. Elle portera, dans le cadre de la gestion des carrières, une attention particulière à l’affectation géographique des salariés travaillant à plus de 30 kilomètres de leur domicile afin de proposer des solutions de rapprochement lorsque cela est possible. Une attention sera également portée au lieu d’affectation des alternants au regard de leur lieu de formation.
Positionner le management et les relations de travail au cœur de la QVCT
Le manager est un acteur clé de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail à travers la qualité des relations qu’il entretient au quotidien, l’organisation du travail au sein de son équipe, l’écoute active, une posture collaborative, la reconnaissance et le feed-back, ou encore le développement de l’autonomie. La CEN s’engage donc dans l’accompagnement des managers et le développement de pratiques managériales pour favoriser la QVCT.
Développer un mode de management participatif et collaboratif en déployant des dispositifs d’écoute
Promouvoir des relations de travail basées sur le respect, l’écoute et la confiance
La coopération est au cœur de la relation de travail. Elle permet de développer le « mieux travailler ensemble » pour plus d’efficacité collective. Les managers doivent veiller à l’écoute, le respect mutuel, la bienveillance, le droit à la différence, et donner des règles de fonctionnement et de vie en collectif qui permettent à chacun de trouver sa place et de s’exprimer Chaque manager doit notamment être attentif lors de ses entretiens managériaux individuels et collectifs à :
Partager les enjeux, les informations majeures, les objectifs collectifs
Mettre en œuvre des modes de fonctionnement transversaux
Faciliter le soutien lors de difficultés. Cela passe notamment par la qualité de l’écoute.
Partager les progrès ou réussites.
Le manager, en lien avec la DRH, portera attention aux difficultés personnelles ponctuelles que peut rencontrer un membre de son équipe.
Déployer des écoutes collaborateurs
Pour être au plus près des attentes des salariés, la CEN facilite leur expression et créent les conditions d’écoute, piliers du management participatif et collaboratif. Ainsi, elle facilite la contribution des salariés à la vie quotidienne des équipes et de l’entreprise, sources de Qualité de Vie et des Conditions de Travail et d’efficience opérationnelle. La CEN met en place des dispositifs d’écoute dans une approche directe pour identifier les attentes des salariés et ajuster les démarches mises en œuvre par l’entreprise. Ces dispositifs contribuent à l’engagement et à la fidélisation des salariés. La CEN poursuivra la mise en place des outils tels que :
Baromètres sociaux (Enquêtes QVT, sondages spécifiques QVT…) afin de partager les constats
Enquêtes ciblées (auprès de certaines populations comme les nouveaux entrants ou à des moments clé du parcours professionnel
Groupes de travail sur des sujets ou projets définis
Des moments de partage seront notamment mis en place afin de permettre aux salariés de s’exprimer sur leur travail, de trouver un soutien, une aide ou collectivement des réponses adaptées aux enjeux et difficultés rencontrées et, notamment remontées dans les différentes enquêtes, en particulier sur la charge de travail (cf. article 3.5). Ces espaces contribuent à la performance opérationnelle et sociale.
Ces « espaces » d’expression et de partage poursuivront notamment les objectifs suivants :
Partager des constats remontés à travers les baromètres sociaux, par les représentants du personnel, identifier l’origine des difficultés rencontrées
Apporter des propositions de solutions
Libérer la parole
Donner du sens au travail par l’engagement de tous et en responsabilisant la hiérarchie dans le cadre d’un management bienveillant
Les participants seront fonction des sujets à traiter : par métier, par équipe, par groupe de collaborateurs partageant une préoccupation commune (exemple : nouveaux entrants). Selon les situations, l’ensemble de la population pourra participer ou bien un échantillon représentatif, composé de volontaires et/ou de personnes sollicitées au regard de leur parcours, compétences… Dans la mesure du possible, les relations hiérarchiques au sein d’un même groupe seront évitées.
L’organisation des échanges sera fonction des thèmes à traiter : dans le cadre d’une réorganisation en cas de MIH (mesure de l’impact humain), suite à chaque enquête QVT ou baromètre social…
A l’issue, les résultats de ces moments d’échange et les suites données seront partagés en CSE.
Favoriser un management individualisé en fonction des besoins de chacun et intégrant les différences générationnelles
Accompagner les nouveaux entrants
L’accompagnement des nouveaux entrants est un enjeu clé pour l’entreprise.
L’expérience candidat vise à promouvoir l’écoute, la proximité et le suivi. Pour ce faire, le processus de recrutement est communiqué en amont et chaque candidat bénéficie d’un suivi avec le chargé de recrutement jusqu’à la finalisation du processus d’embauche.
Cette expérience se poursuit avec le processus d’on-boarding qui permet au futur collaborateur de créer le lien avec l’entreprise dès son embauche et avant même son entrée dans l’entreprise. Il lui permet d’avoir accès à certaines informations de l’entreprise, de prendre connaissance de son parcours d’intégration et ainsi de mieux préparer son arrivée. Il permet aussi au manager d’être impliqué dans les étapes clés (arrivée, période d’essai, …), d’organiser l’intégration au sein de l’équipe et de construire dès l’embauche la relation avec son futur collaborateur.
Un parcours d’intégration est mis en place, combinant à la fois connaissance de l’entreprise et parcours de formation. Ce parcours prévoit une journée d’accueil au cours de laquelle les nouveaux collaborateurs bénéficient d’une présentation institutionnelle de l’entreprise ainsi qu’une présentation de sa politique RH. Ils participent également à un moment ludique qui leur permet d’être sensibilisés à l’histoire de l’entreprise, à sa raison d’être, à ses valeurs et à son modèle de développement. Enfin, un temps d’échange avec les membres du directoire est également organisé au cours de cette journée.
Le parcours de formation est adapté aux besoins de chaque nouvel entrant en fonction de son profil afin qu’il acquière les compétences nécessaires à l’exercice de son métier. Des échanges réguliers entre le manager et le collaborateur sont organisés afin de suivre la montée en compétences du nouvel entrant, sur la base du référentiel d’activité. Les collaborateurs du réseau sont également accompagnés sur le terrain par une équipe de moniteurs. Par ailleurs, le chargé de recrutement échange avec le collaborateur et le manager selon un programme relationnel défini.
Les alternants font eux aussi l’objet d’un suivi personnalisé tout au long de leur parcours. La création d’un titre de référent alternance et stages, dédié à la coordination et au suivi, marque cette volonté de construire une relation individualisée et ce, dès l’embauche. Sur le terrain, chaque alternant est accompagné par un tuteur, lui-même formé à l’accompagnement. Un suivi tripartite avec l’alternant, le tuteur et le chargé de recrutement est mis en place trimestriellement pour assurer la qualité de l’intégration et du suivi des étudiants. L’évaluation de la performance commerciale des alternants tient compte du temps nécessaire à leur montée en compétences.
Accompagner les collaborateurs expérimentés (séniors)
Les salariés âgés de plus de 50 ans occupent une place importante dans l’entreprise. Ils représentent environ un tiers des effectifs. Dans un monde du travail en constante mutation, où la durée de carrière s'allonge et où les aspirations évoluent, l’entreprise est convaincue que l’expérience et la transmission des savoirs sont des sources durables de performance et de transformation.
Recruter, faire évoluer, transmettre : autant de leviers pour valoriser les talents à chaque étape de la vie. C’est dans cette dynamique qu’est née la Charte 50 +, un acte d’engagement inter-entreprise en faveur de l’emploi des salariés de plus de 50 ans.
En signant la Charte 50+ le 16 avril 2026, l’entreprise se mobilise en faveur de 10 engagements clés autour du recrutement, de la formation, du maintien dans l’emploi, de l’accompagnement des évolutions de carrière, de la santé et du bien-être au travail, de l’aidance, du départ à la retraite ou encore de la sensibilisation aux stéréotypes liés à l’âge, condition essentielle du nouveau regard qu’il est nécessaire de porter sur les 50+ :
Clarifier et quantifier les engagements : Communiquer à l’ensemble des collaboratrices, des collaborateurs et à la ligne managériale, les engagements de cet acte. Sensibiliser à l’importance du bien vivre ensemble, à la force de l’intergénérationnel et lutter contre les stéréotypes liés à l’âge dans le respect des valeurs de l’entreprise.
Bienveillance et respect : Agir en toute bienveillance et respect avec l’ensemble des collaboratrices et des collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle, quel que soit leur âge.
Développement des compétences : Accompagner le développement des compétences et encourager les collaboratrices et les collaborateurs à s’engager sur des actions de développement de leur employabilité et à s’ouvrir à de nouvelles perspectives de carrière.
Opportunités professionnelles et recrutement à tout âge : Offrir des opportunités tout au long de la vie professionnelle, renforcer la formation continue, développer des immersions et recruter des personnes à toutes les étapes de leur carrière, pour permettre à chacun(e) de travailler dans un environnement inclusif jusqu’au départ à la retraite.
Transmission de compétences : Favoriser la transmission des savoirs et le partage d’expérience entre les générations en mettant en place des dispositifs dédiés et en favorisant toutes initiatives mettant en avant les échanges intergénérationnels.
Valorisation et rôles modèles : Valoriser les collaboratrices et les collaborateurs expérimentés, mettre en lumière des parcours inspirants et des rôles modèles pour faire évoluer la perception sur l’âgisme.
Santé et bien-être au travail : Proposer un accompagnement adapté et individualisé sur les aspects de santé et de bien-être au travail tout au long de la carrière.
Soutien aux collaborateurs aidants : Accompagner et soutenir les collaboratrices et les collaborateurs aidants.
Préparation à la retraite : Valoriser les collaboratrices et les collaborateurs expérimentés, mettre en lumière des parcours inspirants et des rôles modèles pour faire évoluer la perception sur l’âgisme.
Maintien du lien post-retraite : Après le départ, pour celles et ceux qui le souhaitent, conserver le lien notamment par les Alumnis, ou favoriser un engagement associatif.
Par ailleurs, ces collaborateurs expérimentés bénéficieront d’un entretien renforcé de fin de carrière conformément aux dispositions légales, à ce jour dans les 2 ans précédents le 60ème anniversaire du salarié. Cet entretien a pour objectif d’évoquer les sujets classiques de l’entretien de parcours professionnel mais permet également d’aborder les conditions de maintien dans l’emploi et les possibilités d’aménagement de fin de carrière.
Accompagner les managers
Programme de développement managérial
Le manager est au cœur de la relation professionnelle. Le développement de ses compétences est un enjeu clé pour lui permettre d’accompagner collectivement et individuellement ses collaborateurs, au quotidien et dans les moments clés (transformation, crise, …).
Le programme de développement managérial répond à cette ambition en apportant à chaque manager une offre de formation et de services adaptée à ses besoins.
Ainsi, chaque nouveau manager est intégré dans le programme avec un séminaire de 3 jours autour des fondamentaux et bonnes pratiques managériales collectives et individuelles de l’entreprise. Un coaching de prise de fonction peut compléter ce dispositif pour accompagner individuellement et au plus près ces nouveaux managers dans leurs premiers actes managériaux (briefs collectifs, entretiens individuels, …).
En complément, l’offre de formation évolue chaque année en fonction de l’actualité et des projets de l’entreprise afin d’apporter aux managers les outils nécessaires à une gestion efficace de ces situations : manager les performances, conduire le changement…
Au-delà de ces journées de formation au management collectif et individuel, nous apportons une offre « à la carte » sur la base des besoins recensés. Cela peut permettre aux managers de progresser plus spécifiquement sur : la prise de parole en public, la mise en place d’une communication managériale plus impactante, la gestion de situations difficiles ou conflictuelles…
Nous proposons également de nouveaux formats courts et distanciels permettant des apports pratiques aux managers dans leurs quotidien afin de compléter leur montée en compétences sur des sujets spécifiques : le management individuel, manager le mix-générationnel et la diversité…
Par ailleurs, nous accompagnons également chaque année des futurs managers dans le cadre d’un dispositif « vivier » en leur proposant un parcours de développement individualisé. Ce dispositif de sélection et d’accompagnement prépare nos futurs managers à exercer pleinement leurs futures responsabilités managériales.
Enfin, au sein de la DRH, une fonction est dédiée à l’accompagnement et au développement des managers.
Renforcement du soutien et de l’accompagnement des managers
Afin de favoriser l’ancrage des acquis et pratiques, un service d’assistance téléphonique est mis à disposition de l’ensemble des managers. Des coachs sont à leur écoute pour les soutenir et les aider dans la gestion de toute situation managériale.
Dans le cadre de l’animation de la communauté managériale, un espace Manager a été déployé sur l’intranet. Cet espace repose sur trois briques structurantes :
Le nouveau socle managérial, déployé début 2026 auprès de l’ensemble des managers lors d’ateliers. Celui-ci est décliné sur l’espace Managers à travers ses trois piliers et enrichi de « Focus » favorisant une appropriation concrète, homogène et opérationnelle du référentiel.
Des contenus d’inspiration et de veille managériale, destinés à nourrir la réflexion, à ouvrir des perspectives et à accompagner l’évolution des pratiques
Le Programme de Développement Managérial, pour donner de la visibilité sur les dispositifs d’accompagnement proposés par l’entreprise, ainsi que sur l’accès à la Hotline managériale.
L’espace intègre également un fil d’actualités permettant de relayer les incontournables managériaux du moment.
Enfin, l’espace met à disposition les outils et guides pratiques nécessaires à l’exercice des responsabilités managériales, dans une logique de développement professionnel d’efficacité :
Des fiches pratiques relatives aux principales missions et activités managériales
Des guides pratiques associés aux situations dans lesquelles le manager intervient tout au long du parcours de vie du collaborateur.
Promouvoir la cohésion autour de la raison d’être de l’entreprise
Inscrite dans ses statuts, la raison d’être de la CEN donne à chaque collaborateur le sens de sa mission : « Pionnière de l’épargne, de la pédagogie financière, et du logement social, engagée pour l’attractivité et la croissance durable de la Normandie, la Caisse d’Epargne Normandie accompagne les habitants, les entrepreneurs et les acteurs économiques dans leurs parcours de vie et leurs projets ». En déclinaison de cette raison d’être, l’expérience collaborateur et les enjeux environnementaux et sociaux font partie des engagements de la Caisse d’Epargne Normandie. Il s’agit de répondre aux attentes de notre temps, notamment en contribuant à la réduction de l’empreinte carbone et en favorisant l’inclusion et la solidarité. L’engagement de la CEN en matière de diversité est porté par l’accord relatif à l’égalité professionnelle et à la diversité. Pour permettre à chacun de s’engager et pour favoriser l’esprit d’équipe et la responsabilisation de chacun, la CEN propose aux collaborateurs qui le souhaitent de prendre part à la mise en œuvre d’actions collectives en faveur de la réduction de l’empreinte carbone, de l’inclusion, et de la solidarité sur notre territoire. Ainsi, deux thématiques sont proposées à tous :
La sensibilisation et la mise à disposition d’outils pour contribuer à la réduction de l’empreinte carbone :
L’entreprise agit pour sensibiliser les collaborateurs aux enjeux sociétaux, environnementaux et de gouvernance et aux actions possibles à la portée de chacun et de l’entreprise. Les actions déployées incluent :
Des actions de sensibilisation ;
Des guides et outils mis à disposition sur l’intranet ;
Des animations et des actions concrètes, notamment à l’occasion de journées ou semaines thématiques (exemple : mobilité douce, développement durable, …) ;
Une synthèse annuelle du bilan carbone de l’entreprise.
Des aides financières sont également mises en place dans le cadre des accords d’entreprise pour favoriser la transition énergétique et inciter à la mobilité douce.
Le télétravail mis en place dans l’entreprise contribue également à la réduction de l’empreinte carbone.
Soucieuse d’incarner sur son territoire les enjeux écologiques et engagée à réduire sa consommation énergétique, l’entreprise entend en effet contribuer à des mobilités diminuant l’impact carbone. A cette fin, la CEN engage notamment les actions suivantes :
Actions en lien avec la sobriété environnementale (partenariat avec des associations œuvrant pour le réemploi d’objets divers, démarche Numérique Responsable, avec des actions de sensibilisation à l’impact environnemental du numérique menées chaque année. A travers notamment les Digital Clean-Up Days et différents ateliers dédiés, les collaborateurs sont encouragés à adopter des usages plus sobres, à optimiser leur consommation numérique, à prolonger la durée de vie des équipements et à favoriser le réemploi et le recyclage du matériel informatique)
Privilégier les réunions ou formations à distance si cela est adapté à l’objectif,
Parc automobile majoritairement électrique,
Aider au financement de véhicules propres,
Favoriser le partage de trajets (incitation au covoiturage, création d’un canal Teams dédié aux covoiturage, …)
Incitation à l’usage du vélo (Lancement du service de location longue durée en 2025, mise en place d’une animation annuelle vélo, création de contenu sur la page intranet dédiée, création d’un canal Teams dédié au cyclistes, …)
La sensibilisation et l’engagement des collaborateurs pour des actions d’inclusion et de solidarité :
L’ambition de la CEN est d’aller vers une meilleure inclusion de tous sur notre territoire et pour ses habitants. A ce titre, l’ensemble des collaborateurs est régulièrement invité à participer à des actions solidaires, ou d’inclusion, telles que :
Des parrainages de personnes sans emploi : seniors, et/ou RQTH, et/ou, bénéficiaires du RSA et/ou au parcours de vie difficile pour leur permettre de reprendre confiance et de favoriser leur inclusion dans la vie professionnelle,
Des marrainages de collégiennes ou lycéennes de Quartiers Priorité de la Ville QPV pour leur donner envie de poursuivre leurs études et les sensibiliser aux métiers d’avenir,
Des présentations des métiers de la banque dans les écoles, ou auprès de publics éloignés de l’emploi,
Des collectes de vêtements en faveur des publics éloignés de l’emploi,
Des collectes de divers objets à destination d’entreprises d’insertion professionnelle,
La possibilité pour les collaborateurs d’aller donner leur sang sur leur temps de travail via un dispositif encadré par l’entreprise,
Des intégrations « vis ma vie » dans l’entreprise de publics en situation de handicap et en recherche d’emploi tel que l’évènement DuoDay,
L’organisation d’un marché de Noël solidaire en partenariat avec notre conciergerie solidaire Facility Serv,
etc…
Une Semaine de la Solidarité est organisée annuellement, lorsque cela est possible, pour donner la possibilité aux salariés qui le souhaitent de s’engager pour une cause et de participer pendant une journée sur une mission déterminée au sein d’une des associations référencées par l’entreprise. Enfin, un comité impact permet un partage des actions menées, une remontée des propositions des collaborateurs pour enrichir et adapter le plan d’actions de la CEN et favoriser l’’engagement de tous.
Gérer le temps de travail et l’organisation des activités au sein de l’équipe
La gestion du temps de travail et l’organisation des activités au sein des équipes relèvent de la responsabilité managériale. Le management sera attentif de façon permanente au rythme de l’activité. Ces sujets font l’objet d’échanges individuels et collectifs nécessaires au bon fonctionnement. Ces échanges peuvent permettre d’anticiper et de mieux gérer des augmentations ponctuelles d'activité, des imprévus, notamment en revoyant les priorités. Au besoin, le manager sollicite sa hiérarchie. Comme le précise l’accord de Branche, la notion de charge de travail ne renvoie pas uniquement à une quantité de travail mais aussi aux conditions dans lesquelles elle se réalise et à la manière dont elle est ressentie par le salarié. Il importe de faire de la charge de travail un objet d’échanges. Ces échanges permettront d’identifier les éléments qui concourent à la charge de travail, soit en l’accroissant, soit en la réduisant, afin de dégager des pistes d’actions contribuant à une meilleure régulation de ladite charge. Le manager prendra notamment en compte, dans l’organisation du travail des équipes, les augmentations ponctuelles d'activité, les imprévus, notamment en revoyant les priorités ou en initiant des ajustements. Au besoin, le manager pourra solliciter sa hiérarchie pour mettre en œuvre des actions de régulation. En lien avec sa ligne managériale, il pourra, si nécessaire, prendre en compte ces situations particulières dans l’évaluation des résultats. Pour pallier une absence longue au sein d’une unité, il est mis en place des solutions de remplacement adaptées en fonction de l’emploi concerné. Ainsi, lors d’absences pour congé maternité sur les emplois de Chargés de clientèle particuliers ou Gestionnaire de clientèle patrimoniale, le portefeuille concerné sera transféré à la banque digitale dans la limite des capacités de prise en charge de celle-ci. Cette solution n’est pas exclusive, le remplacement peut également être assuré par une personne ayant les compétences missionnée pour cela. Sur les emplois de manager ou de spécialiste, une mission temporaire de remplacement, sur tout ou partie des activités du salarié absent sera proposée à un autre collaborateur en capacité d’assurer celle-ci. Par le présent accord, les parties souhaitent enfin rappeler que les outils de pilotage doivent se limiter à ceux mis à disposition par l’entreprise. Les managers seront attentifs à ne pas multiplier les sollicitations via divers outils ou canaux pour une même demande.
Accompagner les transformations et adapter l’organisation et l’environnement de travail
Les parties sont conscientes de la nécessité d’adapter les organisations pour répondre aux profondes mutations sociétales, technologiques et environnementales, et aux attentes de la clientèle.
Simplifier les process et accompagner les salariés dans l’appropriation des nouveaux usages des outils numériques
Revues des process
Dans une démarche d’amélioration continue des process, les différentes fonctions de l’entreprise s’assurent de l’adéquation continue de leurs processus aux différentes évolutions. La finalité de la démarche est de simplifier, de fiabiliser et d’automatiser les process autant que possible dans un objectif d’amélioration des conditions de travail et du service à la clientèle.
Dans ce cadre, la CEN veille en priorité à :
Identifier et traiter les dysfonctionnements perçus comme des irritants qu’il s’agisse d’irritants clients ou d’irritants collaborateurs qui impactent directement ou indirectement les conditions de travail (outils mis à disposition, espaces de travail, process…).
Poursuivre le processus de simplification et de transparence des schémas délégataires afin de permettre à chacun de connaître précisément le périmètre de ses délégations (délégation risque, crédit et remises tarifaires…).
A cette occasion, chaque fois que possible, certaines activités du réseau sont centralisées pour les décharger d’activités chronophages, ou d’activités peu fréquentes et difficilement maitrisées de ce fait.
Démarche de limitation des mails
Les parties rappellent qu’il est important d’adopter une gestion efficace de sa messagerie et qu’il convient de choisir le bon canal pour communiquer. Il est parfois plus opportun d’envoyer un message instantané, d’appeler ou d’aller voir directement la personne avant de lui envoyer un mail. Un appel téléphonique est en effet souvent plus simple et plus rapide, mais surtout plus convivial.
Il est par ailleurs rappelé l’importance de cibler les bons destinataires lors de la rédaction et de l’envoi d’un mail. Les destinataires sont ceux dont on attend une action et les personnes en copie doivent l’être pour une raison précise.
Acculturation aux outils numériques
La CEN accompagne les collaborateurs dans l'évolution des usages numériques afin de favoriser une utilisation simple, efficace et responsable des outils mis à leur disposition. A ce titre, elle veille à la bonne appropriation des outils collaboratifs, bureautiques, digitaux, Data et IA grâce à des dispositifs de formation, d'accompagnement et de partage des bonnes pratiques.
En complément des ressources documentaires mises à disposition (Digibox, Hubvision, documentations projets et outils Groupe), l'entreprise organise régulièrement des formations et des actions de sensibilisation dédiées aux outils numériques et aux nouveaux usages. Les collaborateurs bénéficient ainsi d'un accompagnement lors des évolutions de l'environnement de travail, des montées de version MySys, du déploiement de nouveaux outils ou, plus généralement, lors des transformations numériques de l'entreprise.
L'entreprise développe une culture de la donnée et de l'intelligence artificielle en cohérence avec sa feuille de route Data & IA. A cette fin, elle met à disposition des collaborateurs des parcours de formation en libre-service, organise des ateliers de sensibilisation et de partage d'expérience et accompagne le développement des compétences Data au sein des métiers. Cette démarche a pour objectif de permettre à chacun de bénéficier des opportunités offertes par la Data et l'IA, dans un cadre sécurisé, éthique et responsable, contribuant à la simplification des activités du quotidien et à l'amélioration des conditions de travail.
Dans ce cadre, la CEN favorise l'accès du plus grand nombre aux outils d'intelligence artificielle, notamment à travers l'assistant MAiA, et accompagne les collaborateurs dans l'appropriation de ces nouveaux usages. L'objectif est de renforcer leur autonomie, de développer leurs capacités d'analyse et d'encourager l'innovation au plus près des besoins des métiers.
Par ailleurs, l'entreprise poursuit ses actions d'amélioration de l'expérience numérique des collaborateurs, notamment dans le cadre du programme Groupe de satisfaction des collaborateurs en agence et des démarches d'accompagnement au changement mises en œuvre lors des évolutions des outils et services numériques.
Anticiper et accompagner les transformations et les nouveaux modes de travail
Une attention particulière est portée aux effets des évolutions d’organisation sur les conditions d’exercice de l’activité des salariés et donc sur la qualité de vie et les conditions de travail.
Accompagnement des transformations
Pour accompagner les transformations, l’entreprise structure les modalités de mise en place de réorganisations impactantes en s’appuyant sur les principes ci-après :
Une anticipation des changements en s’appuyant sur les démarches MIH (Mesure des
Impacts Humains) ou TACT (Tracer et Anticiper la Conduite des Transformations) mises en place par BPCE et reprises au sein de l’entreprise ;
La mise en place de pilotes avant généralisation selon la nature du projet ;
L’association, autant que possible, des collaborateurs à la réflexion et à la mise en œuvre des projets ;
Le déploiement d’une communication porteuse de sens sur les différentes étapes du projet ;
L’accompagnement du changement pour favoriser l’appropriation de la nouvelle organisation par chaque collaborateur et sa réussite ;
Un bilan permettant de suivre la mise en œuvre concrète du projet (bilan quantitatif, qualitatif, retour d’expérience).
Nouveaux modes de travail
Les modes de travail ont largement évolué aux cours des dernières années et continueront d’évoluer dans les années à venir. Parmi les évolutions notables, le télétravail à domicile est devenu une pratique courante pour certains métiers. Il fait l’objet d’un accord spécifique au sein de la CEN.
L’entreprise a également souhaité déployer, au travers d’un accord d’entreprise, un dispositif d’horaires variables pour les salariés non-cadres et cadres intégrés des fonction supports afin de répondre au souhait de chacun de bénéficier d’une certaine latitude et autonomie dans l’organisation et la gestion de son temps de travail, en considération notamment d’aspirations et d’impératifs personnels, tout en tenant compte des contraintes indispensables au bon fonctionnement des services.
Droit à la déconnexion
La place croissante et le développement des outils numériques ont pour conséquence de faire évoluer l’organisation et les modes de travail. L’utilisation d’outils numériques s’est multipliée et généralisée. Dans ce contexte, la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle peut parfois être plus difficile à définir pour les salariés.
A ce titre, la CEN est dotée d’un accord d’entreprise relatif aux modalités d’exercice du droit à la déconnexion et à l’accompagnement dans l’utilisation des outils numériques.
Elle propose régulièrement un e-learning à l’attention des salariés pour les sensibiliser au droit à la déconnexion et prévenir les risques sur la santé liés à l’hyperconnexion et au déséquilibre vie professionnelle / vie personnelle.
Adapter l’environnement physique de travail
Adaptation des espaces agences et sites administratifs
Dans le cadre du présent accord, la CEN s’engage à prendre en compte les évolutions de l’organisation du travail et des métiers dans l’aménagement des espaces de travail. Sont notamment visées les nouvelles formes de travail incluant le télétravail et le besoin de coopération.
Par ailleurs, l’ergonomie au poste de travail, tant dans sa conception que son aménagement, prendra en compte plus particulièrement la prévention des Troubles Musculosquelettiques TMS sur la période de l’accord.
Un process transverse entre les équipes de la CEN prévoit également un suivi spécifique des aménagements de poste validés par la médecine du travail.
Afin de prendre en compte la place importante du numérique dans les relations de travail et les modes de travail, les outils numériques (matériels, applicatifs …) mis à leur disposition, les salariés sont régulièrement questionnés dans une perspective d’amélioration continue tenant compte de l’évolution des usages. Il est notamment prévu de structurer et de renforcer le partage des bonnes pratiques dans l’utilisation des outils numériques, permettant ainsi de gagner en efficacité et confort de travail et éviter les disparités dans les modes d’utilisation. Enfin, l’adaptation continue de l’environnement de travail prend en compte notamment les impératifs de sobriété énergétique, participant ainsi à la responsabilité sociétale de l’entreprise. Lors des rénovations d’agences ou des sites administratifs, l’entreprise prend en compte les évolutions de l’organisation du travail avec notamment les mesures suivantes :
Adaptation des espaces en agences :
Lorsque cela est possible, création d’un espace partagé dans les agences dans le cadre des rénovations pour permettre un travail collaboratif ;
Création d’un bureau accueil/réception avec un bureau électrique qui permet :
La gestion du flux clients le matin (bureau en position haute) ;
La réception des clients en RDV l’après-midi (bureau en position basse) ;
D’adapter la position du bureau pour les personnes à mobilité réduite ;
Gestion des flux clients :
Afin de traiter la gestion du flux clients le matin et l’après-midi, les rideaux métalliques sont supprimés et sont remplacés par des parois vitrées ;
La suppression de ces rideaux par la création d’un SAS permet également d’améliorer le confort thermique des salariés et la sécurité.
Adaptation des espaces sur les sites administratifs
Création d’open-space en intégrant un traitement acoustique pour faciliter le travail collaboratif ;
Création d’espaces pour permettre aux salariés de s’isoler pour réaliser ou participer à des réunions physiques ou à distance.
Rôle de la CSSCT
Les représentants du personnel veillent également à la bonne adaptation des locaux de l’entreprise à l’activité.
Notamment au travers des circuits de visites organisés par l’entreprise, les membres de la CSSCT remontent les dysfonctionnements constatés dans les locaux de l’entreprise ainsi que leurs suggestions et propositions d’améliorations. Ces remontées constituent un canal supplémentaire pour la Direction dans l’optimisation de l’aménagement des espaces.
Piloter et animer la qvct
Rôle et animation des différents acteurs
Par cet accord, la CEN souhaite rappeler que l’ensemble des acteurs de l’entreprise contribue à la mise en œuvre et au suivi des actions relatives à la QVCT :
La Direction porte et incarne cette politique sur son territoire en cohérence avec son socle culturel et son management. Elle donne les impulsions nécessaires à la réalisation des actions prévues dans cet accord.
Les Ressources Humaines conseillent et soutiennent les directions métiers, le management ainsi que les salariés. Elles promeuvent et animent la politique de Qualité de Vie et des Conditions de Travail dans l’entreprise et elles en sont les garantes. Elles assurent la communication aux salariés, et veillent au déploiement des actions.
Un référent QVCT est nommé dont les missions sont de coordonner toutes les actions QVCT mises en place au sein de l’entreprise, d’animer la démarche sur l’amélioration des conditions de travail et la QVCT, d’articuler les mesures et dispositifs mis en place en faveur des collaborateurs, un travail de concertation et de coordination sera assuré en lien avec les services de santé au travail.
La communauté QVCT BPCE : le référent QVCT participe aux échanges et web conférences ainsi qu’aux rencontres annuelles organisées par la communauté QVCT du groupe BPCE pour un partage des bonnes pratiques en matière de QVCT.
Les représentants du personnel participent à l’écoute sociale et contribuent à diffuser à l’ensemble des salariés les dispositifs du présent accord.
Ils ont un rôle essentiel dans la mise en œuvre de la démarche. Ils sont force de propositions et contribuent activement à la promotion de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail. Ils sont régulièrement informés et/ou consultés par la direction sur les sujets Qualité Vie et des Conditions de Travail, et notamment à l’occasion de la consultation annuelle relative à la politique sociale. A ce titre, un référent QVCT au sein du CSE est désigné parmi les élus titulaires pour être l’interlocuteur et le relai privilégié sur cette thématique.
L’ensemble de la ligne managériale est un acteur important de la politique Qualité de Vie et des Conditions de Travail. Elle veille à des relations de travail sereines, porte le sens, clarifie le rôle de chacun. Elle assure une écoute quotidienne individuelle et collective propice au bien-vivre au travail. Elle développe l’autonomie du salarié, encourage la prise d’initiative et le responsabilise. Le manager est également un acteur de la prévention, par la détection de situation à risque et de l’accompagnement du salarié.
Le salarié contribue à la Qualité de Vie au Travail tant pour lui-même que pour ses collègues. L’entreprise facilite les démarches participatives et de co-construction, visant le partage des pratiques, la remontée d’informations et la cohésion du collectif.
Indicateurs liés à QVCT
Afin de permettre un suivi régulier des différentes thématiques liées à la QVCT et au présent accord, il est convenu que l’entreprise mettra à la disposition de la CSSCT, en complément des données déjà fournies trimestriellement, les données suivantes :
Absentéisme maladie
Incivilités avec AT
Rupture de période d’essai à l’initiative du salarié
Nombre de salariés ayant sollicité l’assistance psychologique
Salariés aidants déclarés dans l’entreprise
Agences en sous-effectif (soit très important ou sur la durée)
Salariés âgés de plus de 50 ans en CDI en CEN
Plan de communication annuel
Information, réunion sur les dispositifs QVCT
Dans une volonté d’accompagner les collaborateurs vers une meilleure qualité de vie au travail, la CEN s’engage à proposer un programme annuel riche d’évènements, conférences et ateliers thématiques spécifiques à l’environnement de travail. L’entreprise déploie par ailleurs chaque année des actions dans le cadre de la semaine de la QVCT.
Partage des informations et actions QVCT au sein des équipes
L’expression des salariés sur la QVCT est importante et leur permet d’être acteurs des améliorations à apporter dans leurs conditions de travail.
A cette fin, l’entreprise met à disposition des contenus lié à la QVCT sur l’espace managers de l’intranet, pour permettre l’animation de chaque collectif sur ce sujet.
information aux salaries
Une information sera faite sur le présent accord à l’ensemble des salariés de l’entreprise. Le présent accord sera notamment mis en ligne sur le site intranet de l’entreprise.
Modalités de suivi et de mise en œuvre du présent accord
Une commission sera mise en place afin de suivre l’application du présent accord. Cette commission de suivi sera composée :
De 2 représentants par organisation syndicale signataire,
De représentants de la Direction.
Cette commission se réunira chaque année. En complément de la commission de suivi de l’accord, un bilan de la politique QVCT prévue au présent accord est réalisé chaque année dans le cadre de la consultation du CSE relative à la politique sociale de la CEN.
Durée de L’ACCORD et révision
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée, à compter du 1er octobre 2026 jusqu’au 30 septembre 2029. Le présent accord cessera de plein droit à l’échéance de son terme. A cette date, il ne continuera pas à produire ses effets comme un accord à durée indéterminée.
Le présent accord pourra être dénoncé, en totalité ou le cas échéant par article, par un commun accord entre la direction et l’ensemble des organisations syndicales représentatives signataires.
Il pourra aussi être révisé pendant sa période d’application en tout ou partie, à tout moment, par voie d’avenant.
Toute demande de révision devra être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires. Cette lettre devra indiquer les points concernés par la demande de révision et devra être accompagnée de propositions écrites de substitution.
Dans un délai maximum de deux mois à compter de la demande de révision, les parties devront se rencontrer afin d’examiner les conditions de conclusion d’un éventuel avenant de révision.
Pour le reste, il sera fait application des dispositions des articles L 2261-7 et suivants du code du travail.
Dépot et Publicité
Le présent accord sera, à la diligence de la Direction de la Caisse d’Epargne Normandie, déposé à la Direction régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (Dreets) de Rouen, via la plateforme de téléprocédure Téléaccords, accessible depuis le site www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr
Un exemplaire sera également déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Rouen.
Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties et sera communiqué à l’ensemble du personnel par le biais des règles en vigueur dans l’Entreprise.
Enfin, un exemplaire du présent accord sera également transmis à l’adresse numérique de la branche
Fait à Bois-Guillaume, le 25 septembre 2026
Pour la Caisse d’Epargne Normandie :
Pour les Organisations Syndicales Représentatives :
