Préambule La Caisse Primaire d’Assurance Maladie (CPAM) du Val-d’Oise s’est engagée dans une démarche favorisant la qualité de vie au travail dans le cadre de l’accord conclu le 28 juillet 2017 entre la Direction et les Organisations syndicales signataires.
Afin de poursuivre cette démarche, des rencontres participatives, en vue de construire un nouvel accord, ont été organisées entre la Direction et les Organisations syndicales en 2021. Toutefois, les réunions de négociations des 24 juin, 14 septembre et 28 septembre 2021 n’ont pas permis d’aboutir à la conclusion d’un accord remplissant les conditions légales de validité. À défaut de procédure référendaire, un procès-verbal de désaccord a été signé, précisant les différentes mesures que la direction entendait appliquer unilatéralement. Consciente des conditions d’exercice des missions des salariés, de leur métier et de l’organisation des services en constante évolution, la Direction a recherché tout particulièrement un équilibre entre :
les attentes des salariés, en tenant compte des évolutions sociétales, du nécessaire équilibre entre vie privée et professionnelle, de leur besoin légitime d’exercer leur emploi dans un cadre épanouissant propice à un développement professionnel ;
un contexte évolutif nécessitant des adaptations sur les plans organisationnel, technologique et métier ;
de nouvelles modalités d’organisation du travail qui rendent de ce fait indispensable la prise en compte des conditions de travail et de prévention en matière de santé.
Ces engagements ont ainsi été inscrits dans la décision unilatérale de l’employeur, applicable du 25 janvier 2022 au 30 novembre 2025 dans l’organisme.
Néanmoins, il a été convenu par l’accord de méthode signé le 3 février 2023 qu’une négociation ait lieu dès le premier semestre 2024, afin de parvenir à un nouvel accord.
La notion de QVT (Qualité de Vie au Travail) a évolué depuis l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 9 décembre 2020 sur la santé au travail (transposé par la loi du 2 août 2021 portant réforme de la prévention en santé au travail) qui formule un certain nombre de nouveautés, parmi lesquelles un acronyme avec lequel il convient désormais de se familiariser : la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail). Cette loi a ainsi élargi la démarche, à compter du 31 mars 2022, à la qualité des conditions de travail (notamment sur la santé et la sécurité au travail et la prévention des risques professionnels). Ainsi, dans la continuité des engagements précédemment pris entre la Direction et les Organisations syndicales, les parties signataires conviennent de l’importance de pérenniser au travers d’un nouvel accord les dispositifs de QVCT existants et d’en développer de nouveaux répondants à l’évolution des besoins des salariés.
Dans ce cadre et afin d’aider les parties dans cette démarche, les salariés ont été invités à répondre, de manière totalement anonyme, à une enquête relative à la QVCT. C’est en se fondant sur les résultats de cette enquête que les négociations se sont engagées.
Parce que la QVCT se définit comme étant un facteur de santé et de réalisation personnelle pour les salariés et est une des conditions de la performance de l'entreprise sur le plan collectif, elle doit faire l’objet d’une démarche structurante et d’un engagement collectif. Pour ce faire il est indispensable d’inscrire cette démarche dans la durée en l’intégrant dans le déploiement de la politique des ressources humaines.
Aussi, les parties signataires s’engagent à ce que la QVCT soit une dimension essentielle et fondamentale prise en compte dans les actes de gestion des salariés au quotidien. Pour cela, la Direction veillera :
à mettre en œuvre les mesures et dispositions négociées dans le cadre du présent accord ;
au volet QVCT du déploiement des projets et du fonctionnement opérationnel de l’entreprise ;
à accompagner la mise en application de l’accord en rédigeant et diffusant des communications sur les dispositifs déployés ;
à permettre et favoriser l’implication de tous les acteurs de l’entreprise.
L’amélioration de la QVCT résulte de l’engagement de l’ensemble des acteurs de l’entreprise (salariés, équipe de direction, ressources humaines, managers, instances représentatives du personnel) et de la mobilisation de tous.
Pour l’ensemble du collectif de travail, cette contribution peut s’exprimer au travers de son attitude et de ses interactions quotidiennes au sein de l’organisme. La contribution bienveillante de chacun est par ailleurs essentielle pour favoriser la cohésion sociale et renforcer les collectifs de travail.
L’équipe de direction impulse et porte le pilotage de la démarche QVCT et implique l’encadrement dans la bonne application de cette démarche. Elle assure une veille du climat social, manifeste sa volonté d’ouverture d’écoute et de bienveillance vis-à-vis de toute proposition destinée à améliorer la QVCT.
Interlocuteur privilégié des salariés, le département des ressources humaines assure un rôle pivot dans l’animation de cette démarche. Pour ce faire, il est entouré du service de prévention et de santé au travail (SPST) ainsi que du Référent Sécurité et Santé au Travail en charge des actions de protection et de prévention des risques professionnels.
Par leur positionnement, les managers sont au cœur de la démarche et jouent un rôle primordial au quotidien dans toute démarche visant à améliorer la QVCT. Ils ont pour mission de conjuguer les impératifs d’atteinte des résultats recherchés et de bien-être de leurs collaborateurs.
Enfin, la Commission Santé, Sécurité et Conditions de Travail (CSSCT) a un rôle incontournable dans la mise en œuvre de cette démarche, sa mission principale étant de contribuer à la protection de la santé physique et mentale, à la sécurité des salariés, à l’amélioration des conditions de travail et de veiller à l’observation des prescriptions légales et réglementaires prises en la matière.
Conformément à l’accord de méthode du 3 février 2023, les parties conviennent d’aborder au sein du présent accord les thèmes suivants :
la communication et le partage de sens ;
l’amélioration des espaces et environnements de travail ;
la sensibilisation, la formation et l’accompagnement des salariés;
le mieux-être au travail ;
l’adaptation du contenu et de l’organisation du travail ;
les relations sociales et le climat social.
À l’issue des négociations des 23 mai, 4 et 13 juin 2024, ainsi que du 16 octobre 2024, les parties signataires sont convenues des dispositions suivantes : Article 1 - Communication et partage de sens
Partage de sens avec le collectif de travail
Donner du sens aux actions de chaque salarié est une des conditions définies par les signataires pour que chacun se sente partie prenante de l’entreprise et identifie sa contribution dans les résultats obtenus par l’Organisme.
Organiser des moments de cohésion pour le collectif de travail
Organisation de moments de cohésion privilégiés Une assemblée générale, réunissant l’ensemble du personnel sera organisée dans la mesure du possible, de façon biennale, afin de renforcer la cohésion, l’unité de toutes les équipes de professionnels autour de valeurs fondamentales et communes de la Cpam du Val-d’Oise. Elle sera également l’occasion de partager la vision et l’ambition de notre organisme. Par alternance, un séminaire managérial sera organisé de manière biennale. La cohésion du collectif de travail sera également renforcée par l’organisation de séminaires de branches, de département et/ou de service chaque année. Par ailleurs, un budget « convivialité » sera alloué chaque année par direction en prévision de l’organisation de moments conviviaux.
Indicateurs :
Organisation d’une assemblée générale tous les deux ans Nombre d’événement(s) de cohésion organisé(s) chaque année Nombre de séminaires de branche, de département et de service chaque année
Indicateurs :
Organisation d’une assemblée générale tous les deux ans Nombre d’événement(s) de cohésion organisé(s) chaque année Nombre de séminaires de branche, de département et de service chaque année
Présenter le projet d’entreprise à l’ensemble des salariés
Partage des orientations stratégiques avec l’ensemble des salariés via des présentations axées notamment sur leur secteur d’activité
Afin de partager les orientations stratégiques avec l’ensemble des salariés de façon transverse, de favoriser le décloisonnement au sein de la Caisse, de donner du sens aux actions quotidiennes ainsi inscrites dans un projet plus vaste, le projet d’entreprise fera l’objet d’une communication régulière et globale, mais aussi adaptée à chaque service et/ou direction.
Indicateurs :
Communication sur chacune des ambitions du projet d’entreprise via 4 moments dédiés sur MyCpam Diffusion d’une vidéo et sanctuarisation au sein des réunions d’équipe d’un moment dédié pour la visionner et échanger sur le sujet Fixation en 2024 d’un objectif primable pour les managers: « S’impliquer dans la communication et le déploiement du projet d’entreprise » Évolution de la perception de l’information et de la communication lors du Baromètre Social Institutionnel (BSI)
Indicateurs :
Communication sur chacune des ambitions du projet d’entreprise via 4 moments dédiés sur MyCpam Diffusion d’une vidéo et sanctuarisation au sein des réunions d’équipe d’un moment dédié pour la visionner et échanger sur le sujet Fixation en 2024 d’un objectif primable pour les managers: « S’impliquer dans la communication et le déploiement du projet d’entreprise » Évolution de la perception de l’information et de la communication lors du Baromètre Social Institutionnel (BSI)
Développement de la communication interne
Les parties signataires entendent favoriser le décloisonnement entre services et améliorer la circulation de l’information au sein des unités de travail, afin que chaque salarié se sente impliqué dans la vie de l’entreprise.
Favoriser la communication interservices
Animation d’une communication entre les salariés et le département RH
Le département RH s’engage à répondre aux sollicitations des salariés portant sur leur situation administrative, leur projet professionnel ou leur mobilité. Les actions suivantes seront ainsi poursuivies ou engagées :
la mise à jour régulière de la rubrique intranet « les RH vous accompagnent » ;
l’outil de contact et de gestion des sollicitations administratives et juridiques ;
le maintien de rendez-vous en présentiel et l’ouverture de rendez-vous en visio pour les travailleurs à distance.
Indicateurs :
Nombre de communications RH réalisées chaque année Nombre de salariés reçus dans le cadre des permanences d’accueil GAP chaque année Nombre de salariés reçus par la GAP dans le cadre de la préparation à la retraite Nombre de salariés reçus par la GAP dans le cadre de l’accompagnement « connaître ses droits au maintien de salaire durant la maladie » Nombre de salariés reçus par la GAP dans le cadre de l’accompagnement « connaître les modalités d’un passage à temps partiel thérapeutique »
Indicateurs :
Nombre de communications RH réalisées chaque année Nombre de salariés reçus dans le cadre des permanences d’accueil GAP chaque année Nombre de salariés reçus par la GAP dans le cadre de la préparation à la retraite Nombre de salariés reçus par la GAP dans le cadre de l’accompagnement « connaître ses droits au maintien de salaire durant la maladie » Nombre de salariés reçus par la GAP dans le cadre de l’accompagnement « connaître les modalités d’un passage à temps partiel thérapeutique »
Dynamisation des échanges entre Back Office / Front Office
La dynamique de fluidification des échanges entre Back Office et Front Office sera pérennisée, et les synergies renforcées, pour gagner en efficience dans le traitement des dossiers des assurés et ainsi accroître la satisfaction client. Un partage de cultures et de bases réglementaires communes sera valorisé par différentes actions.
Indicateurs :
Nombre d’actions déployées par an entre le Back et le Front Office : réunions de partage, formations communes, études conjointes… Amélioration de la satisfaction des clients lors des enquêtes écoute clients
Indicateurs :
Nombre d’actions déployées par an entre le Back et le Front Office : réunions de partage, formations communes, études conjointes… Amélioration de la satisfaction des clients lors des enquêtes écoute clients
Visibilité sur l’organisation de l’organisme et les activités des services
Afin de donner de la visibilité sur le « qui fait quoi », l’organigramme élargi, contenant un descriptif synthétique des missions de chaque service, sera mis à jour lors de chaque réorganisation. Par ailleurs, une visibilité sur l’interconnexion des missions des différents services sera initiée en mode projet. Différents vecteurs de communication (type Genially ou vidéo) seront déployés afin de donner de la visibilité de façon ludique sur les différentes activités de la Caisse et permettant de valoriser les interactions entre chaque service autour d’un fil conducteur.
Indicateurs :
Nombre de mise(s) à jour annuelle de l’organigramme élargi Nombre de parcours virtuels mis en ligne
Indicateurs :
Nombre de mise(s) à jour annuelle de l’organigramme élargi Nombre de parcours virtuels mis en ligne
Favoriser la communication intraservices
Organisation régulière de réunions d’équipe
L‘organisation a minima d’une réunion d’équipe par mois est indispensable et inscrite dans la Charte du travail hybride pour garantir une transmission homogène de l’information dans l’unité de travail, l’ouverture d’un espace d’échanges sur l’organisation et le contenu du travail, la transmission des informations sur la vie de l’Organisme. Pour favoriser l’organisation régulière de réunions de service, outre la sensibilisation de l’ensemble des managers à la tenue des réunions, la direction s’engage à la fixation d’un objectif annuel et à communiquer sur les bonnes pratiques en matière d’organisation et d’animation de réunions : planification en amont, définition d’un ordre du jour, limitées dans le temps et organisées lorsque cela est possible sur les plages fixes, thématiques à aborder, rédaction et transmission d’un compte-rendu dans un délai de 15 jours.
Indicateurs :
Nombre de managers ayant cet objectif inscrit dans leur EAEA chaque année Taux d’atteinte de cet objectif Diffusion d’une fiche pratique sur l’organisation des réunions
Indicateurs :
Nombre de managers ayant cet objectif inscrit dans leur EAEA chaque année Taux d’atteinte de cet objectif Diffusion d’une fiche pratique sur l’organisation des réunions
Valorisation de l’expression des salariés
Parce que l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail passe par une possibilité d’expression organisée des salariés, les signataires de l’accord entendent renforcer les opportunités d’expression du personnel, tant au sein des unités de travail que plus largement dans l’entreprise et d’autant plus avec la mise en place d’une organisation hybride du travail.
Susciter l’expression des salariés
Recueil des avis des salariés
Des enquêtes thématiques via l’intranet, la participation à des groupes de travail, l’organisation de focus groupe ou encore l’animation de réunions d’expression des salariés (RES) seront orchestrées régulièrement afin de cerner les attentes des salariés et de recueillir les suggestions, relatives à la vie en entreprise.
Indicateurs :
Nombre d’enquêtes réalisées chaque année Nombre de communications des résultats aux salariés
Indicateurs :
Nombre d’enquêtes réalisées chaque année Nombre de communications des résultats aux salariés
Mesurer régulièrement la satisfaction des salariés
Réalisation d’enquêtes de climat social
Le Baromètre Social Institutionnel (BSI), par le recueil tous les trois ans du ressenti et des attentes des salariés, constitue, pour la direction, un indicateur pertinent. L’évolution de celui-ci permettra l’évaluation des actions menées et l’élaboration d’éventuelles mesures correctives.
Indicateurs :
Réalisation triennale d’une enquête de climat social (BSI) Élaboration et déploiement d’un plan d’actions destiné à améliorer la satisfaction
Indicateurs :
Réalisation triennale d’une enquête de climat social (BSI) Élaboration et déploiement d’un plan d’actions destiné à améliorer la satisfaction
Mise à disposition des managers d’un baromètre de bien-être au travail
L’Organisme a déployé un baromètre digital du bien-être au travail et en entreprise (appelé « Florys ») consistant en une enquête interne anonyme à l’échelle d’une unité de travail. La fréquence de la mise en œuvre de cette enquête est semestrielle. Cette mesure et recherche d’amélioration du climat social interne s’accompagne de la fixation d’objectifs managériaux, lors des EAEA, afin d’encourager la prise en compte du facteur humain dans la recherche de performance.
Indicateurs :
Nombre d’enquêtes réalisées annuellement via l’outil Florys Présentation au CSE d’un bilan global annuel des résultats du baromètre bien-être Florys
Indicateurs :
Nombre d’enquêtes réalisées annuellement via l’outil Florys Présentation au CSE d’un bilan global annuel des résultats du baromètre bien-être Florys
Article 2 - Amélioration des espaces et environnements de travail
Article 2 - Amélioration des espaces et environnements de travail
Amélioration des espaces de travail
Les parties signataires conviennent que la bonne qualité des conditions de travail résulte notamment d’un environnement favorable garanti par des ambiances thermiques, acoustiques, lumineuses, ergonomiques, etc. En conséquence, une attention accrue sera portée au confort des espaces de travail et notamment à l’ergonomie des postes de travail, à l’aménagement d’espaces de travail satisfaisants lors de toute nouvelle implantation ou rénovation.
Identifier et analyser des situations de travail
Réalisation d’études ergonomiques
Afin d’améliorer l’ergonomie des postes de travail, les situations de travail signalées par le service de prévention et de santé au travail et les membres de la CSSCT feront l’objet d’une analyse ergonomique. Par ailleurs, lors de chaque entretien médical individuel, le service de prévention et de santé au travail sensibilise les salariés à l’ergonomie du poste de travail et peut également intervenir sur sollicitation du salarié.
Indicateurs :
Nombre d’analyses ergonomiques individuelles réalisées chaque année
Indicateurs :
Nombre d’analyses ergonomiques individuelles réalisées chaque année
Dynamiser et moderniser les espaces de travail
Des achats de mobiliers écoresponsables et ergonomiques, privilégiés
Lors de toutes nouvelles implantations ou réaménagements, sera privilégié un mobilier à la fois adapté au poste de travail et respectueux de l’environnement. Dans la mesure du possible, les choix associeront les personnels concernés.
Indicateur :
100% du mobilier renouvelé est écoresponsable et ergonomique
Indicateur :
100% du mobilier renouvelé est écoresponsable et ergonomique
Déploiement de la charte d’aménagement des espaces
Une charte d’aménagement des espaces a été présentée au Comité Social et Économique (CSE) le 23 janvier 2023. Celle-ci sera déployée, autant que possible, dans le cadre de renouvellements des espaces de travail ou de nouveaux aménagements répondants aux besoins des équipes.
Indicateur :
Nombre de nouveaux aménagements réalisés conformément à la charte
Indicateur :
Nombre de nouveaux aménagements réalisés conformément à la charte
Amélioration de l’environnement de travail
Les parties signataires s’accordent sur le fait que la mise à disposition d’espaces de partage ou encore d’espaces dédiés à l’activité physique ou culturelle contribue à l’amélioration de la qualité de vie et aux conditions de travail des salariés.
Aménager des espaces dédiés à la culture
Promotion de la bibliothèque du CSE
Une réflexion sera engagée au cours de l’accord afin de réorganiser la bibliothèque mise à disposition par le CSE et de promouvoir une fréquentation plus importante de cette dernière, pour en faire un lieu convivial et culturel, une salle de pause littéraire.
Création d’un espace dédié au sport
Intégrer un espace dédié sur le lieu de travail permet aux salariés de pratiquer une activité physique régulière sans souffrir de contraintes comme le manque de temps, de motivation ou le découragement lié à la distance... Vecteur de cohésion au sein d’un collectif de travail, la pratique sportive permet en outre de faire reculer, dans une certaine mesure, la survenue de troubles de santé tels que les troubles musculo-squelettiques, le stress, voire l’absentéisme grâce à l’amélioration de la santé des salariés. Au titre de ses attributions en matière d’activités sociales et culturelles, le CSE étudiera la possibilité de financer une partie des cours de sport proposés.
Indicateurs :
Réalisation d’une étude de faisabilité pour la bibliothèque et la salle de sport Formalisation d’un projet décrivant le dimensionnement et le fonctionnement d’un espace dédié au sport, de la bibliothèque Mise à disposition des espaces dédiés à la culture et au sport
Indicateurs :
Réalisation d’une étude de faisabilité pour la bibliothèque et la salle de sport Formalisation d’un projet décrivant le dimensionnement et le fonctionnement d’un espace dédié au sport, de la bibliothèque Mise à disposition des espaces dédiés à la culture et au sport
Poursuite de la création d’espaces de co-working
Étude de faisabilité
Indicateur :
Réalisation d’une étude de faisabilité portant sur la période de l’accord
Indicateur :
Réalisation d’une étude de faisabilité portant sur la période de l’accord Afin d’optimiser les espaces laissés vacants dans les unités de travail, du fait du déploiement du télétravail à grande échelle, et pour éviter les risques d’isolement, une étude portant sur le réaménagement de ces lieux en espaces de co-working (espaces de travail partagés) sera menée préalablement à chaque projet.
Aménagement et utilisation d’espaces de co-working
Lors de chaque aménagement d’espaces de co-working, une définition des modalités d’utilisation sera proposée.
Indicateur :
Nombre d’espaces de co-working aménagés chaque année
Indicateur :
Nombre d’espaces de co-working aménagés chaque année
Définition d’une politique partagée de mobilité
Il est considéré de façon unanime qu’une multitude de facteurs rendent parfois l’utilisation des transports stressante : durée du temps de trajet, embouteillages, recherche de places de parking, multiplication des correspondances, inconfort des trajets en transports en commun, qui influent sur la qualité de vie et des conditions de travail en entreprise. Afin d’offrir des solutions alternatives et de s’engager à respecter les objectifs en matière de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), les parties signataires s’accordent sur une politique partagée de mobilités.
Favoriser les mobilités durables
Le principe du forfait mobilités durables
La loi d’orientation des mobilités n°2019-1428 du 24 décembre 2019 et le décret n°2020-541 du 9 mai 2020 ont mis en place le forfait mobilités durables permettant à l’employeur de prendre en charge tout ou partie des frais de déplacement « résidence habituelle » - « lieu de travail » engagés par ses salariés avec des moyens de transport durables et écologiques. La Direction de la CPAM du Val-d’Oise et les délégués syndicaux souhaitent inciter l’ensemble du personnel à changer de comportement et à favoriser l’usage des moyens de transports dits « vertueux » pour les déplacements domicile - travail.
Bénéficiaires du forfait mobilités durables
Le dispositif du forfait mobilités durables bénéficie à l’ensemble du personnel de l’organisme, à savoir :
les cadres et employés, liés par un contrat de travail à la CPAM du Val-d’Oise, qu’il soit à durée déterminée ou indéterminée ;
les salariés liés à la CPAM du Val-d’Oise par un contrat d’alternance ou de professionnalisation ;
les stagiaires ;
les intérimaires, sous réserve qu’ils ne bénéficient pas d’un dispositif équivalent au sein de leur entreprise de travail temporaire.
En revanche, les volontaires en service civique sont exclus des bénéficiaires de ce dispositif.
Modes de transport éligibles au forfait mobilités durables
Les moyens de transports éligibles sont les suivants :
les vélos électriques ou mécaniques (personnel et en location) ;
la voiture dans le cadre d’un covoiturage (en tant que conducteur ou passager participant aux frais) ;
les engins de déplacement personnels motorisés (EDPM) à moteur non thermiques et en location ou en libre-service (comme les scooters et trottinettes, gyropodes, monoroue et hoverboard… ) ;
les transports en communs en dehors des frais d’abonnement soumis à une prise en charge obligatoire de l’employeur.
Les trajets réalisés avec un véhicule de la flotte de service de la caisse sont exclus du dispositif.
Trajets éligibles
Les salariés peuvent effectuer leur trajet domicile-travail en cumulant un moyen de transports en commun public pris en charge obligatoirement par l’employeur et l’utilisation d’un des moyens de transports susvisés. Dès lors qu’une partie du trajet est effectuée en transport public pris en charge obligatoirement par l’employeur, le salarié ne bénéficie du forfait mobilités durables qu’au titre du ou des seul(s) trajet(s) de rabattement vers une gare, une station de métro ou de bus ou lorsque le salarié réside hors du périmètre de transport urbain. Les parties conviennent toutefois d’une distance minimale à parcourir par trajet :
Vélo avec ou sans assistance électrique / EDPM : 1,5 km ;
Service de mobilité partagée (hors vélo et EDPM) : 5 km.
Fréquence d’utilisation
Pour bénéficier du forfait mobilités durables, le salarié doit justifier d’un usage effectif et régulier d’un des modes de transport susvisés pour réaliser ses trajets domicile-travail. Ainsi pour ouvrir droit au forfait mobilités durables, un salarié doit utiliser un des moyens de transport susvisés au moins 20 jours dans l’année.
Les modalités de gestion du forfait mobilités durables
Critères d’attribution du forfait mobilités durables
L'employeur participe aux frais engagés par le personnel se déplaçant avec des transports dits de « mobilité douce » ou « alternatifs » à la voiture individuelle pour se rendre sur son lieu de travail depuis sa résidence habituelle qui est celle fixée à l’adresse déclarée à l’employeur.
Montant du forfait mobilités durables
Le montant annuel du forfait mobilité durable est fixé à 700 euros maximum par an et par salarié, exonéré d’impôt sur le revenu et de cotisations sociales. Il est déterminé en fonction de la fréquence d’utilisation des modes de transport éligibles. Fréquence d’utilisation en nombre de jours dans l’année Montant du forfait Mobilités durables Utilisation > ou égale à 100 jours 700 € Utilisation de 76 jours à 99 jours 550 € Utilisation de 51 à 75 jours 400 € Utilisation de 35 à 50 jours 250 € Utilisation de 20 à 34 jours 100 € Ne sont pas visés par le forfait mobilités durables les frais d’abonnement aux transports publics ouvrant droit à la prise en charge obligatoire. En tout état de cause, le cumul du forfait mobilités durables et de la prise en charge obligatoire de l’abonnement aux transports publics prévu par la loi Climat du 22 août 2021 ne saurait avoir pour effet de dépasser le montant forfaitaire annuel fixé institutionnellement à 800€. Les salariés à temps partiel, employés pour un nombre d'heures égal ou supérieur à la moitié de la durée légale hebdomadaire (égal ou supérieur à 17h30) bénéficient des prises en charges dans les mêmes conditions qu'un salarié à temps complet. Les salariés à temps partiel, employés pour un nombre d'heures inférieur à la moitié de la durée du travail à temps complet (inférieur à 17h30), bénéficient d'une prise en charge calculée à due proportion du nombre d'heures travaillées par rapport à la moitié de la durée du travail à temps complet. Ce forfait mobilités durables est versé en fin d’année. Le versement pour l’année N aura lieu sur le bulletin de salaire du mois de janvier de l’année N+1 ou au moment du départ du salarié si le départ intervient en cours d’année. Afin de promouvoir l’usage d’un autre mode de transport durable, le forfait mobilité durable peut être utilisé sous une autre forme. En effet, la caisse peut participer à l’achat, chez un professionnel, d’un vélo, avec ou sans assistance électrique, ou bien d’un EDPM, neuf ou d’occasion selon les conditions suivantes :
en une seule et unique fois ;
à hauteur de 700 euros maximum par salarié.
Les salariés ayant moins de 6 mois d’ancienneté dans l’organisme, ou dont le départ de l’organisme est prévu dans les 3 mois suivant la dépense, ne sont pas éligibles au forfait mobilités durables pour l’achat d’un vélo ou d’un EDPM. Si le coût de l’achat est inférieur à 700 euros, le salarié peut prétendre à une participation complémentaire, pour ainsi atteindre le montant total de 700€, pour les éventuels frais d’extension de garantie, et/ou d’équipements permettant d’assurer la sécurité des biens et des personnes (casque, gilet réfléchissant, antivol …). Par ailleurs, le salarié ayant bénéficié d’une participation de l’employeur pour cet achat pourra prétendre à un complément au titre du forfait mobilités durables pour ses autres déplacements répondantaux critères exposés ci-dessus (après déduction de la participation à l’achat).
Justificatifs à produire pour bénéficier du forfait
Le forfait mobilités durables est versé sous réserve de son utilisation effective conformément à son objet. La prise en charge effective par l’employeur du forfait mobilités durables est subordonnée à une demande effectuée en ce sens par le salarié via un formulaire RH spécifique, transmis au début du mois de janvier de l’année N+1 (ou au moment du départ du salarié si le départ intervient en cours d’année). Le salarié devra prendre soin d’adjoindre à sa demande les justificatifs requis en fonction du moyen de transport utilisé. Lesdits justificatifs* sont les suivants :
utilisation d’un vélo personnel et utilisation d’engins de déplacement personnels : attestation sur l’honneur établissant les trajets effectivement réalisés lors du mois écoulé mentionnant notamment les dates des trajets réalisés à vélo pour permettre un suivi régulier et le paiement en janvier de l’année N+1 du forfait correspondant au nombre de jours d’utilisation ;
utilisation du covoiturage : attestation sur l’honneur établissant une utilisation effective de ce moyen de transport à compléter trimestriellement par le conducteur et le ou les passagers précisant notamment la date des trajets covoiturés pour permettre un suivi régulier et le paiement en janvier de l’année N+1 du forfait correspondant au nombre de jours d’utilisation ;
dans le cas d’un covoiturage avec une ou des personnes non salariées de l’organisme, le salarié doit systématiquement utiliser une plateforme de réservation. Dans ce cas un justificatif d’utilisation ou de paiement est joint à la déclaration sur l’honneur pour les jours covoiturés** ;
utilisation des transports en commun hors abonnement : le titre de transport composté (ou, à défaut, une attestation sur l’honneur établissant l’utilisation effective du titre de transport) ainsi que le justificatif d’achat.
Par ailleurs, dans le cadre de l’achat d’un vélo ou d’un EDPM, d’équipements de sécurité, et/ou de frais d’extension de garantie, le salarié doit transmettre :
dans un délai de trois mois après l’achat, la facture d’achat acquittée* et, le cas échéant, le certificat d’immatriculation y afférent ;
une déclaration sur l’honneur attestant son engagement à respecter le seuil d’utilisation minimal fixé à 20 jours/ an durant l’année qui suit l’achat ;
mensuellement, une déclaration sur l’honneur établissant une utilisation effective de ce moyen de transport et précisant notamment la ou les dates des trajets réalisés à vélo ainsi que la distance aller/retour parcourue pour chacun d’eux au cours du mois concerné ;
éventuellement, au titre de la participation complémentaire, la facture acquittées relative aux frais d’extension de garantie ou aux équipements de sécurité*.
Concernant les intérimaires, ils devront transmettre à leur entreprise de travail temporaire, en plus des justificatifs exposés précédemment, une attestation de non prise en charge du forfait mobilité par leur entreprise, afin de pouvoir prétendre au dispositif. Toute déclaration frauduleuse sera sanctionnée selon les dispositions prévues au Règlement Intérieur en vigueur à la CPAM du Val-d’Oise.
Indicateurs :
Présentation du dispositif aux salariés Taux de bénéficiaires du dispositif
Indicateurs :
Présentation du dispositif aux salariés Taux de bénéficiaires du dispositif
* Les attestations/déclarations sur l’honneur devront être établies sur un imprimé type qui sera mis à disposition par l’employeur **Les justificatifs devront être conservés durant trois ans
Faciliter l’accessibilité aux parcs de stationnement et contribuer à l’éco-responsabilité
Mise à disposition des bornes de recharge électrique pour véhicules personnels
L’Organisme met à disposition du personnel un service de recharge des véhicules personnels des collaborateurs au sein du parking des Marjoberts. Une extension de ces installations est prévue pour les parkings du Galien, de l’Écureuil, et des Ateliers généraux. Le coût de la consommation énergétique induite par le recours aux bornes électriques pourra être refacturé au salarié ou pris en charge par la caisse en fonction de la réglementation applicable.
Indicateur :
Nombre de salariés utilisant à titre personnel les bornes de recharge électrique
Indicateur :
Nombre de salariés utilisant à titre personnel les bornes de recharge électrique
Mise à disposition des bornes de recharge électrique pour vélo, trottinette et EDPM
L’Organisme met à disposition du personnel un service de casiers de recharge de batteries pour les vélos, trottinettes électriques et EDPM au sein des parkings des Marjoberts et du Galien dans un premier temps. Ce dispositif sera déployé progressivement sur les autres sites sur la durée du présent accord, après une étude de faisabilité. Le coût de la consommation énergétique induite par le recours aux bornes électriques pourra être refacturé au salarié ou pris en charge par la caisse en fonction de la réglementation applicable.
Indicateurs :
Nombre de bornes électriques par parking Nombre de salariés utilisant à titre personnel les bornes de recharge électrique pour vélo et trottinette
Indicateurs :
Nombre de bornes électriques par parking Nombre de salariés utilisant à titre personnel les bornes de recharge électrique pour vélo et trottinette
Mise en fonctionnement de l’application « parking »
Après une phase expérimentale de deux mois, l’application « parking » a été déployée dans l’Organisme à compter du 29 janvier 2024. Cet applicatif permet la gestion de 260 places de parking, aux parkings des Marjoberts et du Galien, à J+2 afin d’optimiser l’attribution et l’utilisation des places de parking par l’ensemble des collaborateurs (aussi bien les salariés basés à Cergy que les salariés d’autres sites se rendant à Cergy). Une sensibilisation à une utilisation optimale de l’application sera effectuée auprès de l’ensemble du personnel. Elle visera à rappeler les bonnes pratiques et notamment l’importance de l’action individuelle pour signaler la disponibilité d’une place dans l’application « parking ». Un suivi annuel de l’utilisation de l’application sera présenté au CSE afin de définir d’éventuels axes de modification.
Indicateur :
Une communication annuelle sur les bonnes pratiques de l’utilisation de l’application « parking » Réalisation d’un bilan annuel relatif à l’utilisation de l’application « parking »
Indicateur :
Une communication annuelle sur les bonnes pratiques de l’utilisation de l’application « parking » Réalisation d’un bilan annuel relatif à l’utilisation de l’application « parking »
Article 3 - Sensibilisation, formation et accompagnement
3.1. Accompagnement des nouveaux salariés dans leur intégration Les premiers pas du nouvel embauché dans son environnement de travail sont déterminants pour son positionnement futur dans l’organisme, tant vis-à-vis de son appréhension de la culture et de l’organisation de l’entreprise que vis-à-vis de l’identification et de la connaissance de ses partenaires. C’est ainsi que les parties conviennent de faire vivre le processus d’intégration garant de la qualité de vie au travail tant pour le nouvel embauché que pour ses interlocuteurs.
Favoriser la connaissance du nouvel environnement de travail
Accueil des nouveaux embauchés
À la faveur de la signature des contrats de travail, un accueil des nouveaux embauchés est organisé par l’Administration du Personnel afin de souscrire aux formalités d’embauche mais aussi de présenter les règles et les protocoles en vigueur dans l’entreprise, l’espace RH de l’Intranet, les pratiques RH de l’Organisme, etc. À cette occasion, les gestionnaires du CSE ont la possibilité, s’ils le souhaitent, d’intervenir pour présenter les activités du CSE, tout en veillant à garantir une neutralité syndicale. Cet accueil est organisé pour tout nouvel embauché (CDI, CDD, Employés, Cadres, Agent de Direction) en collectif ou en individuel en fonction du nombre de prises de fonction réalisées et du type de fonction occupée.
Indicateur :
100% de salariés accueillis (nombre de salariés accueillis / nombres d’embauches réalisées)
Indicateur :
100% de salariés accueillis (nombre de salariés accueillis / nombres d’embauches réalisées)
Dispositif de formation obligatoire dédié aux nouveaux embauchés hors institution
Tout nouvel embauché hors institution bénéficie d’un parcours de formation obligatoire en «étapes » :
un dispositif de formation en e-learning composé de différents modules pour découvrir nos valeurs, et nos missions ;
une formation Interne « découvrir son environnement professionnel » propre à la caisse pour découvrir l’organisme dans le mois qui suit l’embauche ;
une formation institutionnelle Parcours d’Accueil à la Sécurité Sociale pour découvrir la Protection Sociale, son organisation, ses enjeux, ses acteurs.
Indicateur :
Taux des nouveaux embauchés formés (nombre de nouveaux embauchés en CDI hors institution formés/ nombre de nouveaux embauchés hors institution recrutés en CDI)
Indicateur :
Taux des nouveaux embauchés formés (nombre de nouveaux embauchés en CDI hors institution formés/ nombre de nouveaux embauchés hors institution recrutés en CDI)
Séminaire d’intégration
Le séminaire d’intégration vise à faciliter la découverte de l’entreprise : son rôle, ses missions, son organisation ; à appréhender les règles régissant les relations de travail, à découvrir l’accompagnement dont les salariés peuvent bénéficier tout au long de leur vie professionnelle. Il est destiné à l’ensemble des nouveaux embauchés et doit permettre à chacun de se créer un réseau de connaissance, il se tiendra deux fois dans l’année. Il pourra être proposé sous forme de Webinaire lorsque les circonstances l’exigent.
Indicateur :
Nombre de séminaire(s) effectivement réalisés dans l’année
Indicateur :
Nombre de séminaire(s) effectivement réalisés dans l’année
Des outils numériques pour une découverte plus rapide
Afin de faciliter la découverte de leur nouvel environnement de travail, des outils sont mis à disposition, sous format numérique, pour les nouveaux embauchés. Simples d’utilisation et adaptés aux nouveaux supports numériques, certains de ces outils sont mis à disposition sur l’intranet (guide de bienvenue à l’Assurance Maladie du Val-d’Oise, annuaire des sigles).
Indicateurs :
Mise à jour du guide de bienvenue à l’Assurance maladie du Val-d’Oise sous format numérique Mise à jour du parcours d’intégration virtuel permettant une première découverte du nouvel environnement de travail
Indicateurs :
Mise à jour du guide de bienvenue à l’Assurance maladie du Val-d’Oise sous format numérique Mise à jour du parcours d’intégration virtuel permettant une première découverte du nouvel environnement de travail
Favoriser la connaissance de leurs principaux interlocuteurs et partenaires ; se faire connaître
Parcours d’intégration destinés aux cadres
Les parcours d’intégration des cadres sont individualisés et destinés à faciliter la prise de contact avec les nouveaux partenaires, collègues ou collaborateurs du nouvel embauché, à découvrir qui fait quoi, en lien avec son secteur d’activité, à maîtriser son environnement professionnel, à se faire connaître.
Indicateur :
Nombre de parcours destinés aux cadres réalisés chaque année (par rapport au nombre de cadres nouvellement embauchés ou promus)
Indicateur :
Nombre de parcours destinés aux cadres réalisés chaque année (par rapport au nombre de cadres nouvellement embauchés ou promus)Dédiés aux cadres nouvellement embauchés ou promus, il est élaboré par le RH et le responsable qui ont effectué le recrutement, remis et présenté au nouvel embauché le jour de sa prise de fonction par le RH.
Bilan d’intégration
Un bilan de l’intégration est effectué pour les nouveaux embauchés. Destiné à réaliser un point d’étape sur la façon dont leur prise de fonction s’est déroulée, il permettra le cas échéant d’améliorer le processus d’intégration ou d’envisager individuellement de nouvelles actions.
Indicateur :
Nombre de bilans d’intégration réalisés chaque année
Indicateur :
Nombre de bilans d’intégration réalisés chaque année
Réalisation d’une présentation des nouveaux embauchés
Afin d’améliorer la connaissance des nouveaux salariés intégrant la Caisse du Val-d’Oise, le service communication réalise un portait vidéo d’une minute, destiné à présenter le parcours du nouvel embauché, sur l’intranet.
Indicateur :
Nombre de portraits réalisés chaque année (objectif : réalisation à 100% des cadres stratégiques ou agents de direction nouvellement embauchés)
Indicateur :
Nombre de portraits réalisés chaque année (objectif : réalisation à 100% des cadres stratégiques ou agents de direction nouvellement embauchés)
Organisation d’un petit-déjeuner/goûter des nouveaux embauchés chaque trimestre Afin de faciliter la création d’un premier réseau dans l’Organisme et de rencontrer des représentants du Comité de direction, les départements RH, communication et marketing organisent trimestriellement un petit-déjeuner des nouveaux embauchés.
Indicateurs :
Nombre de petits déjeuners/goûters organisés chaque année Lancement d’une enquête annuelle auprès de tous les nouveaux embauchés de l’année pour mesurer leur taux de satisfaction sur le dispositif d’intégration de la caisse
Indicateurs :
Nombre de petits déjeuners/goûters organisés chaque année Lancement d’une enquête annuelle auprès de tous les nouveaux embauchés de l’année pour mesurer leur taux de satisfaction sur le dispositif d’intégration de la caisse
Dynamisation de la mobilité interne et de l’évolution professionnelle des salariés
Identifier des perspectives de mobilité et d’évolution professionnelle contribue au bien-être des salariés dans l’entreprise. Pour cela, les parties s’accordent sur la nécessité de développer la formation initiale et continue des salariés d’une part, de définir les différentes modalités d’apprentissage d’autre part et enfin d’accompagner ces derniers dans leur démarche de mobilité et de développement de leurs pra- tiques professionnelles.
Investir dans la formation initiale des salariés et animer la professionnalisation du tutorat
Formation initiale des salariés
La CPAM du Val-d’Oise conçoit et met en œuvre des formations adaptées pour les salariés exerçant des emplois dont la formation ne peut être assurée que par l’Organisme ou l’Institution tels que techniciens de prestations, conseiller clientèle, téléconseillers, CAM, DAM, CIS, par exemple. Dans chaque domaine, les cursus ont pour objet de conduire à la maîtrise de tous les aspects de l’activité.
Accompagnement des tuteurs
Des actions d’accompagnement des tuteurs et de leur manager seront poursuivies sur la durée de l’accord. L’objectif poursuivi est de professionnaliser les méthodes employées au cours du tutorat qu’il se réalise dans le cadre d’une prise de poste, d’un perfectionnement ou d’un retour après une longue absence. L’accompagnement sera effectué sous différente forme : conférence, formation, échanges de pratiques, animation de la communauté, …
Indicateurs :
Nombre et nature des accompagnements conduits
Indicateurs :
Nombre et nature des accompagnements conduits
Accompagner les salariés volontaires dans leur démarche de mobilité ou de développement professionnel
Le salarié désireux d’engager une démarche de mobilité ou d’évolution professionnelle peut à sa demande être accompagné par les ressources humaines et par son manager.
Offre de services RH
Une aide à la construction de son projet professionnel peut être sollicitée par tout salarié, désireux de changer de fonction, d’évoluer, de se réorienter.
Sur demande adressée au service formation, carrières et recrutement, ou formalisée lors des Entretiens Professionnels, il sera reçu en entretien d’accompagnement de façon à le guider dans son projet ;
Les ateliers « Pour une candidature réussie » se poursuivront pour aider les salariés dans la présentation de leur parcours professionnel (élaboration d’un CV) et l’expression de leur motivation (élaboration d’une lettre de motivation) et la préparation de leur entretien ;
Des retours d’entretien sont effectués pour tout candidat désireux d’améliorer sa pratique et qui en fait la demande.
Indicateur :
Diffusion de l’offre de services sur l’intranet
Indicateur :
Diffusion de l’offre de services sur l’intranet
Offre de services management
Lors de l’Entretien Professionnel, les managers ont un rôle de conseil particulier vis-à-vis des collaborateurs qui expriment un projet professionnel. Lorsque ce projet peut être préparé au sein du service, ils accompagnent et suivent la mise en œuvre de ce projet, chaque fois que ce dernier est compatible avec les objectifs assignés au service.
Indicateur :
Nombre de groupes d’échanges animés et destinés à briefer les managers
Indicateur :
Nombre de groupes d’échanges animés et destinés à briefer les managers
Soutien des demandes de mutation auprès des organismes visés
Tout salarié, dont le comportement professionnel et les résultats attendus donnent satisfaction peut, lorsqu’il a déjà effectué les démarches inhérentes à une demande de mutation (inscription sur la bourse nationale des emplois, envoi d’une candidature spontanée dans le ou les Organisme(s) visé(s)), bénéficier d’une lettre de recommandation de la direction générale.
Indicateur :
Taux de lettres de recommandation (Nombre de lettres demandées / nombre de lettres effectuées)
Indicateur :
Taux de lettres de recommandation (Nombre de lettres demandées / nombre de lettres effectuées)
Mobilité interne : un accompagnement attentionné
Parce que certains salariés ont envie de changer d’emploi, sans réussir à franchir le pas, de nouvelle actions de communication seront testées pour donner envie et réassurer les salariés sur leur capacité. En outre, et afin de tenir compte des conditions particulières d’exercice du métier de téléconseillers, les conditions d’obtention d’une passerelle pour un autre emploi sont assouplies. Désormais, tous les téléconseillers se verront proposer une mobilité horizontale au bout de trois années de travail effectif sur la plateforme, intégrant désormais le temps d’activité réalisé en contrat à durée déterminée, y compris en intérim.
Indicateur :
Deux actions « communiquer autrement » dédiées à la mobilité interne Nombre annuel de passerelle réalisée
Indicateur :
Deux actions « communiquer autrement » dédiées à la mobilité interne Nombre annuel de passerelle réalisée
Accompagnement des managers tout au long de leur parcours professionnel
Le développement du bien-être au travail des managers a un impact sur l’amélioration de la qualité de vie au travail des collaborateurs. Aussi, les parties conviennent-elles d’un accompagnement spécifique dédié à cette population.
Garantir le suivi du parcours de formation de la prise de fonction à l’exercice et au perfectionnement des pratiques managériales
Suivi des parcours managériaux
Des parcours de formations dites « incontournables » et « à la carte » ont été définis pour les nouveaux managers et les managers en poste. Ces parcours de formation comprennent des actions de formation portant sur les thématiques de la qualité de vie et des conditions de travail, la prévention des risques psychosociaux, le droit du travail vu sous l’angle pratique et quotidien du manager et la communication managériale.
Indicateurs :
Nombre de managers en prise de poste formés Nombre de managers en poste depuis plus d’un an formés
Indicateurs :
Nombre de managers en prise de poste formés Nombre de managers en poste depuis plus d’un an formés
Favoriser l’échange de pratiques entre pairs et harmoniser les pratiques managériales
Harmonisation des pratiques managériales
Afin de favoriser l’équité de traitement des collaborateurs, les managers doivent appliquer les mêmes règles au sein de leur service. Pour favoriser cette harmonisation, des groupes d’échanges sont organisés et animés par les ressources humaines. Ces réunions permettront de reposer les fondamentaux des règles de gestion du personnel et d’échanger sur les façons de faire des uns et des autres.
Indicateur :
Nombre de groupes d’échanges réalisés annuellement
Indicateur :
Nombre de groupes d’échanges réalisés annuellement
Échange de pratiques : atelier de co-développement
Parce que les managers peuvent ressentir une forme d’isolement et souhaiter capitaliser sur les bonnes pratiques ou idées de leurs homologues, des échanges de pratiques entre pairs sont organisés dans le cadre d’Atelier de co-développement. Ces ateliers réunissent mensuellement un groupe de 8 à 10 pairs pour partager leur expérience dans un cadre structuré, afin de devenir ensemble plus efficaces professionnellement. Ces ateliers sont actuellement ouverts à l’ensemble de la ligne managériale ainsi qu’à l’ensemble des chargés de mission.
Indicateurs :
Nombre d’ateliers animés chaque année
Indicateurs :
Nombre d’ateliers animés chaque année
Article 4 - Mieux être au travail 4.1.Évolution des mesures de prévention de la santé et de la sécurité Les parties signataires réaffirment l’importance des actions destinées à assurer la santé et la sécurité des salariés et du développement des dispositifs existants, notamment par le renforcement de la collaboration avec le service de santé au travail et les managers.
Renforcer la prévention de la santé et de la sécurité
Impliquer les managers comme premiers préventeurs des risques psycho-sociaux et promoteurs de la qualité de vie et des conditions travail
Les managers sont des intervenants clefs de la qualité de vie et des conditions de travail et premiers préventeurs des risques psychosociaux. Par la qualité de leur écoute et l’attention portée aux difficultés ressenties par leurs collaborateurs, ils contribuent de façon significative au bien-être de ceux-ci. À cet égard, ils bénéficient d’un accompagnement spécifique, tel que présenté à l’article 3.3 du présent protocole d’accord.
Indicateur :
Nombre d'actions de formation / sensibilisation des managers réalisées chaque année
Indicateur :
Nombre d'actions de formation / sensibilisation des managers réalisées chaque année
Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux risques psychosociaux
Des formations ou sensibilisations visant à prévenir les risques psychosociaux seront progressivement déployées pour l’ensemble des salariés.
Indicateur :
Nombre de salariés ayant suivi une action de formation ou une sensibilisation (conférence etc.) chaque année
Indicateur :
Nombre de salariés ayant suivi une action de formation ou une sensibilisation (conférence etc.) chaque année
Anticipation, gestion et accompagnement des incivilités
Dans le cadre de la prévention des risques professionnels et notamment des RPS (risques psycho-sociaux), il convient d’anticiper les tensions potentielles dans les relations avec nos publics externes, mais également les tensions internes entre collaborateurs par de la prévention, par des signalements et des procédures de traitement adaptées à chaque situation.
Incivilités externes : suivi du plan de prévention et de lutte contre les incivilités et les agressions externes
Afin de réduire le nombre d’incivilités et d’agressions et de donner des moyens au personnel d’accueil pour y faire face, le plan de lutte contre les incivilités et les agressions sera renforcé et approfondi. Il comporte des actions de prévention primaire, secondaire et tertiaire destinées aussi bien à prévenir l’incident (aménagement et sécurisation des espaces, prévention du risque de violence des clients, …), à le gérer lorsqu’il survient (mesure d’intervention en cas de situation d’incivilités ou d’agression, formation du personnel d’accueil, …), qu’à réparer lorsqu’il est survenu (accompagnement et prise en charge du salarié, accompagnement de l’action judiciaire, suivi et analyse des incivilités, …).
Indicateurs :
Baisse du nombre d’incivilités et agressions commises Nombre de plaintes ou mains courantes déposées
Indicateurs :
Baisse du nombre d’incivilités et agressions commises Nombre de plaintes ou mains courantes déposées
Incivilités internes : évaluation et prévention des incivilités internes
Les parties conviennent d’évaluer et, le cas échéant, de prévenir les éventuelles incivilités internes pouvant être à l’origine de relations dégradées entre les collaborateurs, par de la communication ou encore la promotion de dispositifs agissant sur les postures.
Indicateurs :
Diagnostic des incivilités internes (échéance 2025) Élaboration, le cas échéant, d’un plan de prévention et de gestion des incivilités internes et son déploiement (échéance 2027)
Indicateurs :
Diagnostic des incivilités internes (échéance 2025) Élaboration, le cas échéant, d’un plan de prévention et de gestion des incivilités internes et son déploiement (échéance 2027)
Prévention de la santé physique des salariés
En lien avec le déploiement du Plan Santé Qualité de Vie et des Conditions de Travail (PSQVCT), des campagnes de sensibilisation contre les addictions (tabac, alcool…), de promotions d’habitude de vie favorables à la santé et au bien-être de la pratique d’une activité physique seront organisées de façon régulière auprès du personnel. Pour compléter ces actions :
Une réflexion sur la mise à disposition d’une application mobile dédiée à la lutte contre les Troubles Musculo-Squelettiques (TMS) sera menée. Cette application pourrait offrir aux salariés volontaires le suivi par un kinésithérapeute avec des programmes conçus par des professionnels de santé pour traiter la douleur, des téléconsultations, ainsi que des échanges directs via la messagerie de l’application ;
Une réflexion sur la création d’un partenariat avec l’école d’ostéopathie de Cergy sera menée afin de proposer l’organisation de séances à destination des salariés ;
Une réflexion sera conduite sur l’intervention de professionnels de santé et/ou des experts externes pour sensibiliser les salariés sur divers sujets de santé dans le cadre de conférences/ rencontres ;
Un accompagnement individualisé pourra être offert par l’infirmière du travail pour tout salarié désireux de s’inscrire dans une démarche d’arrêt du tabac ;
Une étude sera lancée sur l’organisation de moments dédiés à la relaxation (sophrologie, yoga, méditation…) avec un prestataire externe pouvant se dérouler dans la future salle de sport, le cas échéant ;
Sur sollicitation du manager, l’infirmière du travail interviendra lors d’une réunion d’équipe pour sensibiliser les collaborateurs à l’ergonomie ou encore aux étirements.
Indicateurs :
Déploiement d’un outil numérique au service de la prévention des TMS Formation de l’infirmière du travail à la tabacologie Nombre d’intervention de l’infirmière du travail dans des réunions d’équipe Nombre d’interventions de la part de professionnels de santé, à destination des salariés, chaque année (conférences/rencontres)
Indicateurs :
Déploiement d’un outil numérique au service de la prévention des TMS Formation de l’infirmière du travail à la tabacologie Nombre d’intervention de l’infirmière du travail dans des réunions d’équipe Nombre d’interventions de la part de professionnels de santé, à destination des salariés, chaque année (conférences/rencontres)
Promotion de l’activité physique
Les signataires encouragent la pratique du sport et les initiatives pour lutter contre la sédentarité. En complément de la création d’une salle de sport et afin que la possibilité d’accès à une activité physique puisse être offerte à l’ensemble des collaborateurs de l’Organisme, une recherche de coach sportifs sera menée si le nombre de participants est suffisant. Des actions de communication et l’organisation d’événements fédérateurs (par exemple, le challenge des pas) seront également mises en œuvre.
Indicateurs :
Nombre d’événements annuels organisés Recherche et mise en œuvre de partenariats
Indicateurs :
Nombre d’événements annuels organisés Recherche et mise en œuvre de partenariats
Garantir l’application de la politique de suivi médical
Suivi médical des emplois nécessitant un suivi renforcé
Le principe de la visite médicale biennale étant supprimé par la loi travail, la fréquence des visites doit être adaptée à la situation de chaque salarié en fonction de ses conditions de travail, de son âge, de son état de santé et des risques professionnels auxquels il est exposé. À ce titre, les emplois impliquant un suivi médical renforcé ont été définis en collaboration avec le médecin du travail.
Indicateur :
Nombre annuel de visite médicale des salariés visés par un suivi renforcé
Indicateur :
Nombre annuel de visite médicale des salariés visés par un suivi renforcé
Instauration d’une collaboration régulière avec le médecin du travail
Afin de faciliter la mise en œuvre des actions de prévention de tout risque d’altération de la santé des salariés, les ressources humaines et la médecine du travail se rencontrent de façon régulière afin d’échanger sur les modalités des actions à mettre en œuvre.
Indicateur :
Organisation d’une rencontre mensuelle entre un représentant RH et le médecin du travail
Indicateur :
Organisation d’une rencontre mensuelle entre un représentant RH et le médecin du travail
Construction d’une dynamique de reconnaissance
Les parties signataires conviennent que le mieux-être au travail passe par la perception de l’équité des allocations des mesures salariales et de la reconnaissance du travail accompli en fonction de la contribution que le salarié apporte à l’organisme. Une communication des orientations de la politique de rémunération et le déploiement d’une politique de reconnaissance non salariale dans l’entreprise contribuent à l’amélioration de cette perception.
Communiquer sur les orientations de la politique de rémunération
Définition et communication des orientations de la politique de rémunération annuelle, reconnaissant les compétences et l’implication
La politique de rémunération arrêtée annuellement précisera les critères permettant de pré- tendre à une mesure salariale, qu’il s’agisse de l’attribution de pas de compétences ou de promotions individuelles, attribuées dans le cadre ou hors vacances de postes. Elle exposera ainsi clairement la politique de l’organisme en matière de valorisation des compétences et de l’implication des salariés.
Indicateur :
Communication annuelle de la politique de rémunération à l’ensemble des salariés
Indicateur :
Communication annuelle de la politique de rémunération à l’ensemble des salariés
Déployer une politique de reconnaissance non salariale
Ancrage du feed-back dans la culture managériale
Donner et recevoir des feed-back sur son travail est capital pour que manager et collaborateur puissent avancer ensemble. Pour promouvoir ces pratiques, le département ressources humaines incite les managers à utiliser les outils mis à leur disposition et à pratiquer ces retours réguliers auprès de leurs collaborateurs.
Indicateur :
Nombre de groupes d’échange créés chaque année
Indicateur :
Nombre de groupes d’échange créés chaque année
Écoute, implication et responsabilisation du collectif
Chaque collectif de travail se réunit a minima une fois par an pour identifier les actions de nature à améliorer le fonctionnement de l’équipe et formaliser ses engagements sous la forme de son choix.
Indicateurs :
Publication par le service communication d’un fil conducteur Lancement d’un challenge à l’échelle de l’entreprise
Indicateurs :
Publication par le service communication d’un fil conducteur Lancement d’un challenge à l’échelle de l’entreprise
Conception d’un dispositif d’appel à missions ponctuelles sur la base du volontariat
Afin d’offrir aux collaborateurs désireux de diversifier leurs activités en fonction de leur expertise ou de leur appétence, un dispositif « d’appel à mission » proposera aux collaborateurs volontaires la possibilité de s’investir dans des missions ponctuelles. Ces missions peuvent avoir pour objet le remplacement d’un salarié absent, la mise en place d’un nouveau projet nécessitant une aide supplémentaire ou une entraide managériale. Ces missions seront formalisées par une lettre de mission émanant de la direction.
Indicateur :
Taux annuel de missions réalisées (nombre de missions proposées / nombre de missions réalisées)
Indicateur :
Taux annuel de missions réalisées (nombre de missions proposées / nombre de missions réalisées)
Conciliation vie professionnelle / vie personnelle
Les parties signataires conviennent de favoriser le bien-être au travail en s’inscrivant dans une démarche générale d’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, par notamment des actions destinées à favoriser une meilleure gestion des temps et à définir les modalités de gestion des circonstances particulières de la vie.
Favoriser une meilleure gestion des temps et faciliter le quotidien
Garantie d’un droit à la déconnexion
Dans le cadre de la loi, afin d'assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les signataires réaffirment qu’un droit à la déconnexion est reconnu à l’ensemble des salariés en dehors des heures habituelles de travail ou en dehors des jours travaillés. Elles définissent ainsi que l’usage de la messagerie professionnelle ou du téléphone professionnel, en dehors des horaires habituels de travail, doit conserver un caractère tout à fait exceptionnel et être réservé à un événement justifié par son importance ou urgence. En outre, les managers veilleront au quotidien à la déconnexion de leurs équipes en adoptant une utilisation exemplaire des outils numériques en privilégiant, chaque fois que cela est possible et adapté, la relation en face à face ou téléphonique, plutôt que la communication par courriel. Par ailleurs, ménager des plages de déconnexion pendant le temps de travail dans le cadre de réunion ou de formation est tout aussi nécessaire pour augmenter la concentration et par égard pour les intervenants et les participants. L’ensemble des salariés y compris ceux au forfait sont soumis au respect de la charte de l’utilisation de la messagerie de l’Assurance Maladie. Les salariés au forfait jours ne seront pas tenus d’utiliser les outils des technologies de l’information en dehors de leurs heures de travail et pendant leurs jours de repos (congés, week-end, jours fériés). Enfin, pour la bonne application du droit à la déconnexion, il est recommandé à l’ensemble des salariés d’enregistrer une réponse automatique sur sa messagerie professionnelle pour informer de toute absence.
Indicateurs :
Nombre de signalement concernant une atteinte au droit à la déconnexion Une campagne annuelle de sensibilisation à destination de l’ensemble des salariés
Indicateurs :
Nombre de signalement concernant une atteinte au droit à la déconnexion Une campagne annuelle de sensibilisation à destination de l’ensemble des salariés
Mise à disposition de berceaux en crèche interentreprises
La Cpam du Val-d’Oise met à disposition de ses salariés des places en crèches interentreprises dans le cadre d’un partenariat externe. Ce dispositif permet d’obtenir des places en crèches pérennes ou occasionnelles.
Indicateurs :
Nombre de salariés bénéficiaires d’un berceau Renouvellement du marché au cours de l’année 2025
Indicateurs :
Nombre de salariés bénéficiaires d’un berceau Renouvellement du marché au cours de l’année 2025
Mise en place d’un service de conciergerie
Afin de faciliter le quotidien des collaborateurs, dans le cadre de la conciliation vie professionnelle/vie personnelle, la CPAM du Val-d’Oise se fixe comme objectif d’identifier des services d’une conciergerie d’entreprise permettant d’accéder à des biens et des services locaux à tarifs préférentiels directement sur son lieu de travail. À titre d’exemple, des services tels que l’envoi/réception colis/courriers, la livraison de paniers bio, de repas pour la pause méridienne, de retouches vestimentaires, de pressing, de produits de boulangerie pourraient être mis en place. Lors de la mise en œuvre de ce service, la caisse favorisera le recours à des partenariats avec des structures recourant à des travailleurs handicapés de type Établissement et Service d’Aide par le Travail (ESAT).
Indicateur :
Réalisation d’une étude de faisabilité Mise à disposition des services
Indicateur :
Réalisation d’une étude de faisabilité Mise à disposition des services
Mise à disposition d’un service de restauration
Afin de compléter l’offre de restauration disponible à Cergy, une étude sera menée en vue de la mise en place d’un partenariat avec un prestataire de type « Food truck », plateaux repas, distributeur automatique... La direction veillera au respect par le prestataire d’une démarche anti-gaspillage alimentaire.
Indicateur :
Réalisation d’une étude de faisabilité Mise à disposition des services
Indicateur :
Réalisation d’une étude de faisabilité Mise à disposition des services
Accompagner les circonstances particulières de la vie
Inscription dans la démarche régionale d’accueil temporaire et solidaire
Afin de favoriser le mieux-être du collaborateur touché par une situation personnelle exceptionnelle, limitée dans le temps, les signataires s’engagent à maintenir le dispositif d’accueil tempo-solidaire – dispositif temporaire d’hébergement d’un salarié dans une autre Cpam d’Ile de France – organisé au niveau régional. La Cpam du Val-d’Oise entend faire profiter de ce dispositif ses salariés et apporter ainsi une réponse aux situations susceptibles de générer l’absence du collaborateur et des temps de transports incompatibles avec un exercice serein de l’activité. Il vise en outre à favoriser le maintien et/ou le retour à l’emploi et à limiter les risques de désinsertion professionnelle. Dans le cadre d’un accord de réciprocité inter organismes, il s’agit de proposer l’accueil temporaire du collaborateur concerné par des situations exceptionnelles telles que :
les suites d’une maladie, un état de santé ou un accident particulièrement grave du salarié (hors arrêt maladie),
l’hospitalisation d’un enfant du salarié dans une structure de soins implantée sur le périmètre d’un organisme d’Assurance Maladie autre que celui de l’organisme d’affectation,
le caractère exceptionnel des situations rencontrées pour d’autres proches (conjoint, ascendants).
Un avenant au contrat de travail formalise notamment la durée d’accueil, les missions confiées, l’adresse de l’Organisme, les horaires d’ouverture et de fermeture du site, les horaires pour la pause-déjeuner.
Indicateurs :
Taux de bénéficiaires Val-d’Oisiens du dispositif d’Accueil tempo-solidaire (nombre de bénéficiaires / nombre de demandeurs) Taux d’accueil tempo-solidaire (Nombre de bénéficiaires / Nombre de demandes issues d’autres caisses)
Indicateurs :
Taux de bénéficiaires Val-d’Oisiens du dispositif d’Accueil tempo-solidaire (nombre de bénéficiaires / nombre de demandeurs) Taux d’accueil tempo-solidaire (Nombre de bénéficiaires / Nombre de demandes issues d’autres caisses)
Suivi du dispositif de don de jours
Le dispositif du don de jour est en place à la CPAM du Val-d’Oise depuis avril 2019. Il doit permettre, à un salarié parent d’un enfant gravement malade ou proche aidant d’une personne atteinte d’une perte d’autonomie d’une particulière gravité ou présentant un handicap, ayant épuisé tous ses droits à congés, de pouvoir bénéficier de jours de repos cédés par les salariés de la caisse. Le salarié bénéficiaire est alors rémunéré pendant l’absence accordée grâce aux jours de repos cédés. Ce dispositif se concrétise par la création d’un Fonds de solidarité alimenté de jours de repos cédés par les salariés de la Caisse. En cas d’insuffisance de jours cédés au regard des demandes, des recueils ponctuels d’appel aux dons de jours de repos pourront être lancés. En cas de demandes plurielles, les jours cédés feront l’objet d’un partage équitable entre les demandeurs. Une note de direction détaille les modalités de gestion et d’utilisation du dispositif de don de jours et prévoit notamment la possibilité pour les salariés de donner des jours épargnés dans leur Compte Épargne Temps (CET). Les parties conviennent qu’aucune limite d’âge ne sera imposée pour ce qui est de l’enfant du parent salarié souhaitant bénéficier du dispositif.
Indicateur :
Nombre de jours disponibles dans le Fonds de solidarité
Indicateur :
Nombre de jours disponibles dans le Fonds de solidarité
Article 5 - Adaptation du contenu et organisation du travail
Adaptation de la charge de travail
Les parties signataires font le constat que la qualité de vie et des conditions de travail passe par une charge de travail identifiée et adaptée au temps de travail et aux objectifs fixés aux salariés. Cette juste adéquation doit faire l’objet d’une attention particulière et d’un suivi régulier par les managers.
Mieux ajuster la fixation des objectifs à la durée du travail des collaborateurs
Optimisation de la prise en compte de la durée hebdomadaire du travail des collaborateurs lors de la fixation des objectifs
Chaque manager, dans un souci de non-discrimination, doit veiller à prendre en compte la durée hebdomadaire de travail des collaborateurs lors de la fixation des objectifs et notamment au regard du temps effectif du salarié passé à son poste de travail : temps partiel, exercice d’un mandat syndical, …
Consacrer un temps d’échange à l’adaptation de la charge de travail et à la qualité de vie et des conditions de travail lors de l’entretien annuel
Formalisation de cet échange dans les « faits marquants »
Lors de l’entretien annuel, chaque manager évoquera la question de la compatibilité des objectifs avec la charge de travail réelle du collaborateur et tracera cet échange dans la rubrique des faits marquants. Les objectifs pour l’année à venir tiendront compte de l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
Indicateur :
Évolution de la perception de la charge de travail lors du Baromètre Social Institutionnel
Indicateur :
Évolution de la perception de la charge de travail lors du Baromètre Social Institutionnel
Diversification de la nature des activités
Parce que l’enrichissement ou la diversification des activités des salariés est une condition de motivation et d’intérêt au travail, les parties signataires conviennent de réunir les conditions nécessaires au développement de la polyvalence dans le back office et au développement de la variété des activités en front office.
Poursuivre et élargir la professionnalisation des salariés du back office
Incitation à la polyvalence en développant la capacité des techniciens à maîtriser l’ensemble des activités de leur processus
Afin de diversifier les activités des techniciens et à la faveur de l’évolution des organisations et des technologies, la direction s’engage à favoriser la polyvalence. En effet, l’organisation cible des prestations permettra de continuer d’accompagner le passage d’une gestion parcellaire des compétences liée à la répartition des activités par site géographique à la mobilisation de l’ensemble des compétences disponibles sur chaque processus.
Indicateur :
Nombre de salariés annuel dont le développement des compétences est effectué par processus
Indicateur :
Nombre de salariés annuel dont le développement des compétences est effectué par processus
Développer la variété des activités en front office
Instauration d’une diversité de tâches pour varier la nature des activités et des sollicitations, et pour limiter les stations debout prolongées
Outre la réponse aux sollicitations des assurés et la promotion des offres de service, certaines activités de back-office sont confiées aux conseillers clientèle et conseillers clientèle référents. Cette évolution répond à la fois à une volonté :
d’alterner les postures de travail et les activités associées,
de moduler la charge mentale à laquelle sont exposés les salariés,
d’adapter la charge de travail à la nouvelle amplitude horaire.
Des formations ou tutorats accompagnent la montée en compétences préalablement à la réalisation de ces activités. Cette diversification des activités des conseillers clientèle et conseillers clientèle référents a pour effet de permettre à ces derniers d’accéder au télétravail et par ailleurs d’améliorer le service offert aux assurés. Une réflexion sera menée afin d’étendre cette évolution d’organisation du travail aux téléconseillers de la plateforme de service.
Indicateurs :
Taux de conseillers clientèle et conseillers clientèle référents réalisant des activités de back office (nombre de Conseillers clientèle et Conseillers clientèle référents réalisant des activités de back office / nombre total de Conseillers clientèles et conseillers clientèle référents) Taux de téléconseillers réalisant des activités de back office (nombre de téléconseillers réalisant des activités de back office / nombre total de téléconseiller)
Indicateurs :
Taux de conseillers clientèle et conseillers clientèle référents réalisant des activités de back office (nombre de Conseillers clientèle et Conseillers clientèle référents réalisant des activités de back office / nombre total de Conseillers clientèles et conseillers clientèle référents) Taux de téléconseillers réalisant des activités de back office (nombre de téléconseillers réalisant des activités de back office / nombre total de téléconseiller)
Implication des collaborateurs dans l’organisation du travail et développement de la transversalité
Parce que la marge de manœuvre et la latitude conférées par une organisation à ses salariés est une source d’enrichissement pour l’entreprise et de bien-être pour les salariés, les parties signataires conviennent d’actions destinées à la fois à améliorer la participation et l’autonomie des salariés ainsi qu’à optimiser l’organisation du travail.
Déployer les démarches projet pour favoriser la transversalité
Afin de valoriser la transversalité et de décloisonner les secteurs d’activité de l’Organisme, la direction de la Cpam du Val-d’Oise s’engage à favoriser le travail en mode projet permettant de faire travailler ensemble, au sein d’un groupe projet, l’ensemble des interlocuteurs impactés par ce dernier.
Acculturation du travail en mode projet et formation dédiée
Afin d’ancrer dans la culture d’entreprise, le travail en mode projet, la direction missionnera des chefs de projet. Tout collaborateur désigné en tant que chef de projet bénéficiera a minima d’une formation spécifique à la gestion de projet. Une fois le projet cadré par le chef de projet, un groupe projet sera constitué et permettra d’aborder l’ensemble des aspects du projet : métier, logistique, RH, informatique, etc. ainsi que la dimension participation des salariés concernés.
Indicateur :
Nombre annuel de lettres de mission à l’initiative des directeurs de projet Nombre annuel de collaborateurs formés à la gestion de projet
Indicateur :
Nombre annuel de lettres de mission à l’initiative des directeurs de projet Nombre annuel de collaborateurs formés à la gestion de projet
Valorisation des expertises dans les projets de réorganisation
Mise en place d’ateliers simples d’optimisation
Afin d’alléger les procédures ou de simplifier les circuits de travail, des animateurs expérimenteront au sein des services l’organisation d’ateliers de progrès constitués des salariés qui interviennent dans la procédure ou le circuit de travail en question. Il s’agit au cours de ces ateliers de mettre en œuvre des démarches de simplification visant à supprimer les irritants ou les tâches sans plus-value. Les managers volontaires pour mettre en œuvre ces ateliers seront recensés et formés à la méthodologie.
Indicateur :
Nombre d’ateliers réalisés annuellement
Indicateur :
Nombre d’ateliers réalisés annuellement
Association des collaborateurs aux projets de réorganisation importants
Pour permettre aux collaborateurs d’être associés aux projets de réorganisation importants, les groupes de travail constitués pour mener les travaux associeront systématiquement des salariés concernés par le projet, soit dans la phase de conception du projet, soit dans la phase de mise en œuvre du projet. L’association des salariés permettre de donner de la visibilité sur les moyens, les contraintes et les possibilités associées au projet.
Indicateur :
100% des projets de réorganisation importants associent des collaborateurs concernés
Indicateur :
100% des projets de réorganisation importants associent des collaborateurs concernés
Intégration des professionnels RH dans les projets de réorganisation importants
La sensibilisation des managers à l’implication des professionnels RH dans les projets de réorganisation importants s’avère essentielle pour garantir la prise en compte du facteur humain et social. Ainsi, dans la conduite des projets, un représentant des ressources humaines sera systématiquement intégré afin qu’une analyse des impacts humains soit menée. Cette analyse sera conduite pour chaque projet d’ampleur afin de définir les accompagnements les plus adaptés au regard des impacts identifiés.
Indicateurs :
Nombre de projets de réorganisations importantes pour lesquels un professionnel RH est intégré Intégration des résultats de l’analyse des impacts humains et de l’accompagnement prévu dans les dossiers présentés aux IRP.
Indicateurs :
Nombre de projets de réorganisations importantes pour lesquels un professionnel RH est intégré Intégration des résultats de l’analyse des impacts humains et de l’accompagnement prévu dans les dossiers présentés aux IRP.
Écoute et prise en considération des remarques des partenaires sociaux
Au cours de la conduite de projet, des temps de dialogue informels peuvent être organisés avec les partenaires sociaux à leur demande. À cette occasion, les propositions des partenaires sociaux sont écoutées, prises en considération et étudiées avec attention.
Article 6 - Relations sociales et climat social 6.1.Pérennisation des dispositifs d’écoute et accompagnement des salariés Les parties signataires disposent que chaque salarié rencontrant une difficulté d’ordre professionnel ou personnel impactant sa vie au travail doit pouvoir s’orienter vers un interlocuteur adapté. Les managers pourront s’appuyer sur ce réseau d’interlocuteurs, porté à leur connaissance, pour conseiller utilement le collaborateur ressentant des difficultés.
Organiser le soutien psychologique
Promotion régulière de la cellule d’écoute nationale
La branche maladie propose aux salariés des organismes sociaux les services d’une cellule d’écoute et d’accompagnement, fondée sur les principes d’anonymat et de confidentialité et constituée de psychologues soumis au code déontologique de leur profession. L’objectif de cette cellule, mise en place en 2012, est de venir en aide aux salariés qui rencontrent des difficultés d’ordre personnel ou professionnel. Une communication régulière sur l’existence de ce dispositif et son rôle, sera effectuée auprès des salariés.
Indicateur :
Une action de communication effectuée annuellement relative à la cellule d’écoute et d’accompagnement
Indicateur :
Une action de communication effectuée annuellement relative à la cellule d’écoute et d’accompagnement
Organisation de vacations d’un psychologue du travail
Des vacations de psychologue du travail sont proposées mensuellement et mises à disposition des salariés qui en ressentent le besoin.
Indicateur :
Nombre de vacations annuelles d’un psychologue du travail
Indicateur :
Nombre de vacations annuelles d’un psychologue du travail
Organiser le soutien social et RH
Maintien de l’offre de services d’une assistante sociale
La Cpam du Val-d’Oise, consciente des difficultés d’ordre financier, administratif ou immobilier, que rencontrent certains de ses salariés, recourt aux services d’une assistante sociale sous la forme de vacations.
Indicateur :
Nombre de vacations annuelles d’une assistante sociale
Indicateur :
Nombre de vacations annuelles d’une assistante sociale
Pérennisation de la cellule d’écoute RH interne
Afin de prévenir toute situation de mal-être ou de souffrance au travail, la cellule d’écoute RH interne créée en 2017 est pérennisée. Saisissable par tout salarié témoin ou victime d’une situation de mal-être ou de souffrance au travail, elle analyse les données de la problématique soumise et préconise les solutions à mettre en œuvre.
Indicateur :
Nombre de saisines annuelles traitées
Indicateur :
Nombre de saisines annuelles traitées
Amélioration du mieux vivre ensemble
Parce que la qualité de vie de tous au travail passe par le respect et la tolérance de chacun, les parties signataires affirment leur volonté de promouvoir les règles de vie en collectivité.
Partager les règles de vie en collectivité
Diffusion d’une nouvelle version de la charte du « mieux vivre ensemble »
Afin de rappeler les règles de courtoisie, de politesse, de bienveillance, inhérentes à toute vie en collectivité, une charte du « mieux vivre ensemble » avait été formalisée et diffusée à l’ensemble du personnel. Faire évoluer cette charte pour faciliter l’appropriation des principes qu’elle porte semble opportun. Une nouvelle version de la charte sera par conséquent conceptualisée, puis diffusée auprès du personnel. Des temps d’échanges réguliers sur cette thématique seront par ailleurs organisés dans les services par les managers sur ce thème.
Indicateur :
Diffusion de la mise à jour de la charte du « mieux vivre ensemble »
Indicateur :
Diffusion de la mise à jour de la charte du « mieux vivre ensemble »
Ancrer dans nos pratiques les principes du travail en mode hybride
La mise en place du télétravail au sein de l’Organisme a conduit à mêler le travail à distance et le travail en présentiel. La charte relative au travail hybride, diffusée auprès du personnel, contient les principes à respecter pour que le travail hybride soit efficace. En effet, il implique la maîtrise des différents canaux de communication et de leur usage, une nécessaire hybridation des pratiques managériales et une attention de tous pour des relations constructives et harmonieuses. Pour ancrer ces principes dans nos pratiques, plusieurs campagnes de communication de la charte sont prévues.
Indicateur :
Campagne de rappel sur les principes inscrits au sein de la Charte sur le travail hybride
Indicateur :
Campagne de rappel sur les principes inscrits au sein de la Charte sur le travail hybride
Garantir de bonnes relations entre partenaires sociaux
Favoriser un relationnel de qualité entre partenaires sociaux
Les partenaires sociaux entendent poursuivre, privilégier et renforcer des relations sociales basées sur un dialogue responsable, prospectif et de qualité afin de contribuer au bon fonctionnement et aux bons résultats de l’Organisme. Pour ce faire, ils s’engagent à observer les règles de bienséance en réunion, les règles de politesse dans l’expression de leurs positions respectives, à respecter la parole de chacun dans l’intérêt d’un dialogue social constructif.
Privilégier une bonne organisation des réunions des partenaires sociaux
Afin de permettre à chacun d’avoir de la visibilité sur les réunions à venir, la direction s’engage à communiquer en début d’année le calendrier du dialogue social arrêtant les dates prévisionnelles des réunions du CSE, de la CSSCT, des commissions économiques et sociales, des réclamations, des commissions formation, des commissions et des réunions de négociations. Chaque participant s’engage à informer de sa participation ou de son absence en amont de la réunion ; la direction, à rechercher lorsque cela est possible une nouvelle date de réunion. Enfin, de façon à garantir un dialogue social de qualité, les parties s’engagent à étudier tout élément nécessaire à la préparation desdites réunions.
Indicateur :
Élaboration et communication annuelle du calendrier du dialogue social
Indicateur :
Élaboration et communication annuelle du calendrier du dialogue social
Pilotage de la démarche
Les parties signataires soulignent que la qualité de vie au travail implique un dialogue entre tous les acteurs de l’entreprise et des relations fondées sur l’écoute et la transparence. Elles s’accordent sur la nécessité de piloter la démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail et de suivre régulièrement la bonne application du présent accord.
Veiller à une qualité relationnelle avec les Instances Représentatives du Personnel (IRP)
Renforcement de la coopération avec la CSSCT
Dans le cadre d’une coopération et d’une volonté d’action efficaces, le coordonnateur de la CSSCT, bénéficie de fait d’un siège au sein de la Commission de suivi du présent accord.
Réalisation d’un bilan de la démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail présenté au Comité Social et économique
Dans une volonté de transparence, la direction présentera annuellement en Comité Social et Économique un bilan relatif à la qualité de vie et des conditions de travail, comprenant les actions mises en œuvre et le suivi des indicateurs présents dans l’accord.
Indicateur :
Présentation d’un bilan annuel au Comité Social et Économique
Indicateur :
Présentation d’un bilan annuel au Comité Social et Économique
Créer une commission de suivi de l’accord « qualité de vie et des conditions de travail »
Rôle
Une commission de suivi relative à la qualité de vie au travail est instituée. Elle est en charge du suivi des actions déployées dans l’entreprise en matière de qualité de vie au travail et de la préparation du bilan à présenter au CSE. Cette commission étudie les actions déployées, propose des axes de développement en matière de qualité de vie au travail et suit l’évolution des indicateurs. Afin de favoriser des échanges ouverts et libres, il est arrêté que si un membre de la commission requiert la confidentialité des propos tenus, les autres membres de la commission se tiennent à un strict devoir de réserve.
Composition
Cette commission est composée de deux représentants par organisation syndicale représentative au niveau de l’entreprise, signataire du présent accord, du coordonnateur de la CSSCT et du nombre équivalent de représentants de la Direction, en respectant tout au long de l’accord l’équilibre de la représentation.
Modalités de fonctionnement
Cette commission se réunit, deux fois dans l’année et procède au suivi du déploiement de l’accord. À l’issue de chaque réunion, le plan de déploiement de l’accord est actualisé et transmis aux participants.
Indicateurs :
Tenue d’une réunion annuelle Commission de suivi « qualité de vie et des conditions de travail »
Indicateurs :
Tenue d’une réunion annuelle Commission de suivi « qualité de vie et des conditions de travail »
Article 7 - Dispositions générales de l’accord 7.1.Durée de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée de quatre ans, sous réserve de l’obtention de l’agrément ministériel et prend effet à compter du premier jour du mois suivant la date d’agrément. Conformément à l’accord de méthode du 3 février 2023 relatif aux négociations obligatoires au sein de la CPAM du Val-d’Oise, les partenaires sociaux confirment la volonté de porter à quatre ans la périodicité des négociations relatives à la qualité de vie au travail. Il prend fin de plein droit à l’arrivée de son terme et cesse de produire ses effets à cette date.
Dénonciation / Révision
Étant à durée déterminée, cet accord ne peut pas être dénoncé par l’une ou l’autre de ses parties. L’une ou l’autre des parties signataires du présent accord peut en revanche en demander à tout moment la révision de certaines clauses. Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception ou remise en main propre à l’autre partie signataire. Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de deux mois à partir de l’envoi de cette lettre, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle de l’avenant de révision. Les dispositions initiales, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à l’agrément d’un tel avenant.
CFDT
CGT
FO
UNSA
CFDT
CGT
FO
UNSA
Fait à Cergy-Pontoise, le
La Directrice par intérim,
« Les Marjoberts » - 2 rue des Chauffours - 95 017 Cergy Cedex
Visibilité sur l’organisation de l’organisme et les activités des services
