Accord relatif aux modalités d’information et de consultation du Comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et la mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
Préambule
L’environnement dans lequel nous évoluons connait actuellement de profondes mutations marquées par :
le développement du digital qui nous amène à modifier considérablement les parcours clients et les modes de relations
une exigence croissante de nos clients
des conditions de marchés difficiles : renforcement des contraintes règlementaires, taux d’intérêt bas, contraintes de marché, apparition de nouvelles formes de concurrence, etc.
Notre projet d’entreprise « Performances client: Service, Sociale et Sociétale », s’inscrit dans cet environnement bancaire en pleine mutation. Ce projet oriente les actions de la Caisse Régionale vers la performance au service de nos clients. Ainsi, en matière de Ressources Humaines, nous devons assurer le développement professionnel des collaborateurs. Ce sont de nouveaux comportements, de nouvelles pratiques et de nouvelles compétences que nous devons développer dans toute l’entreprise pour continuer à offrir la meilleure performance à tous nos clients et rester leader. Nous avons aussi une responsabilité sociale, celle d’assurer la pérennité de nos emplois et l’employabilité des femmes et des hommes de la Caisse régionale.
Ces domaines d’actions sont ainsi pris en compte dans la mise en œuvre de notre politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Par cet accord, la caisse régionale vient mettre en place des actions visant à accompagner les emplois et les compétences par une politique de gestion des ressources humaines adaptée, conciliant la performance et le développement de l’entreprise, les attentes des clients et les aspirations professionnelles des salariés.
Dans cet accord, la Caisse régionale met en avant également tout l’intérêt d’expliciter la stratégie de l’entreprise, dans le but d’échanger avec les représentants du personnel et ainsi donner du sens aux décisions prises par la Direction.
CHAPITRE 1 Communication de la Direction sur la stratégie de l’entreprise.
Définition de la stratégie
La stratégie est constituée des principales ambitions durables de l’entreprise arrêtées au regard des diagnostics de l’environnement, du marché, de la concurrence, des attentes de la clientèle, des forces et des faiblesses de l’entreprise, de ses valeurs, des opportunités qu’elle souhaite saisir et des menaces ou contraintes qu’elle doit prendre en compte.
Objectif de la communication sur la stratégie
En communiquant sur la stratégie, l’objectif est de favoriser le partage d’informations entre les représentants du personnel et la Direction, pour qu’ensuite les décisions prises et les évolutions apportées dans la Caisse régionale soient plus claires pour les représentants du personnel et pour l’ensemble des collaborateurs.
Les modalités d’information et de consultation annuelle du Comité d’Entreprise sur les orientations stratégiques de l’entreprise
En application des dispositions légales, la Direction doit, chaque année, consulter le Comité d’Entreprise sur les orientations stratégiques de l’entreprise.
Dans ce cadre, la Caisse régionale fournit aux membres du Comité d’Entreprise les informations qui concernent les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi, l’activité, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
Pour permettre cette consultation, les éléments suivants seront portés à la connaissance du Comité d’Entreprise, en complément des éléments fournis dans la Base de données économique et sociale (BDES) :
Les orientations et ambitions du Groupe
Le calendrier indicatif du projet de Groupe permettant de définir les repères et de donner de la visibilité sur ces projets. Le but est de les articuler avec le projet de la Caisse Régionale.
Les principaux éléments de diagnostic de l’environnement de la Caisse Régionale, de son marché, de la concurrence et des attentes clients
L’analyse des forces et faiblesses de la Caisse régionale, des opportunités et des menaces qu’elle doit prendre en compte.
CHAPITRE 2. LA Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
(GPEC) constitue un outil d’anticipation visant à concilier les besoins de l’entreprise, les aspirations des salariés et la sécurisation de l’emploi.
Les parties affirment l’importance de poursuivre l’accompagnement des changements dans le cadre d’un dialogue social de qualité :
en anticipant les évolutions de la Caisse Régionale
en prévenant les éventuelles difficultés d’adaptation des salariés, en accompagnant le développement des compétences face à une clientèle de plus en plus avertie
en préparant les salariés aux métiers de demain
en s’attachant à donner de la visibilité sur les grandes tendances d’évolution des métiers en développement, en mutation ou fragilisés.
Définition de la GPEC
La GPEC consiste à concevoir et à mettre en place des politiques cohérentes de formation, de recrutement et de mobilité, visant à permettre à l’entreprise et aux salariés de s’adapter au regard des axes et ambitions stratégiques de la Caisse Régionale en termes d’effectif et de compétence. La GPEC suppose :
la responsabilité de l’entreprise dans l’anticipation de ses ambitions stratégiques et dans l’accompagnement des projets professionnels des salariés.
l’implication et la responsabilisation du salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle dont il est l’acteur clé.
Acteurs de la GPEC
L’ensemble des collaborateurs de la Caisse Régionale sont acteurs de la GPEC :
La Direction des Ressources Humaines est l’acteur garant de la GPEC. Elle doit ainsi diffuser les informations RH auprès des salariés et des managers, afin de favoriser les évolutions de carrière, les mobilités, la montée en compétence, les parcours de formation, etc. Cette communication se réalise par:
la publication des offres internes et Groupe
la communication sur la certification : objectif, mise en œuvre, modalités de fonctionnement, etc.
la communication sur les entretiens annuels : campagne des entretiens, objectifs de ces derniers.
la communication sur les différents dispositifs de formation / d’auto-formation tenus à disposition des collaborateurs, notamment par la diffusion des parcours de formation dans l’entreprise.
Les salariés de la Caisse régionale sont aussi acteurs de leur parcours professionnel et de leur adaptation aux évolutions en s’appuyant sur les outils, les formations et les informations mis à leur disposition. Le salarié est ainsi acteur de son propre développement, du maintien et de l’évolution de ses compétences professionnelles.
Les managers sont également des acteurs clés de la GPEC :
en accompagnant les collaborateurs dans leur montée en compétences
en anticipant et préparant les évolutions au travers des entretiens annuels
en communiquant les informations concernant les collaborateurs à la DRH : détection de potentiels, remontée de dysfonctionnements, souhaits d’évolution, difficultés avec nécessité de mettre en œuvre un accompagnement, besoins de formation, etc.
Enfin, les représentants du personnel sont acteurs de la GPEC par la prise en compte des informations qu’ils reçoivent, des suggestions, des alertes ou des demandes qu’ils formulent au sein des différentes instances.
Les moyens de mise en œuvre de la GPEC
Le recrutement
En matière de recrutement, la Caisse Régionale doit prendre en compte la stratégie de l’entreprise ainsi que l’ensemble des données relatives à la Gestion prévisionnelle des emplois (nombre de départs prévisionnels, mutations économiques, évolution des métiers…) afin de définir les futurs besoins de l’entreprise et ainsi cibler au mieux les recrutements à effectuer.
Recrutement de profils à potentiel, évolutifs et adaptables.
Compte tenu de l’évolution des métiers du secteur bancaire, l’entreprise priorisera les recrutements sur des profils à potentiel et polyvalents dans le but d’anticiper les futures transformations.
Ainsi, le salarié recruté devra avoir un profil adapté au poste mais également évolutif et adaptable en fonction des transformations des métiers pour pouvoir occuper un autre métier dans l’entreprise. Lors des recrutements de collaborateurs sur les sites, le service RH recherchera des profils évolutifs qui s’engageront sur le suivi d’un parcours client. A l’inverse, lors de recrutements au sein du réseau, les nouveaux collaborateurs devront avoir un parcours leur permettant d’occuper un poste sur les sites.
Poursuivre le recrutement de profils diversifiés
Viser la diversité des profils recrutés (niveau et type de diplôme, âge, sexe, expérience), constitue une richesse pour notre caisse régionale, que nous devons poursuivre.
Diversifier les modes de recrutement
La Direction des Ressources Humaines réaffirme sa volonté d’utiliser le levier de l’alternance en matière de recrutement. Elle le diversifiera toutefois avec d’autres méthodes telles que les partenariats avec les organismes locaux, la participation à des forums, la publication d’offres sur internet ou via les réseaux sociaux professionnels, la communication et la recherche de potentiels.
Mettre en place des parcours de formation favorisant l’intégration des nouveaux salariés et le transfert de savoirs.
L'Entreprise poursuivra la mise en œuvre du parcours d'entrée existant pour les nouveaux embauchés afin de leur permettre de bénéficier d’une bonne intégration dans l'entreprise. La Caisse Régionale s’engage également à ce que tout nouvel embauché en CDI se voit proposer un parrain pour une durée de 6 mois, avec lequel il pourra échanger en toute confiance.
Le parrain aura pour mission de faciliter l’intégration et la découverte de l’entreprise. Il aura vocation à répondre directement à ses interrogations ou à l’orienter vers les interlocuteurs de l’entreprise les plus à même d’y répondre.
Assurer le suivi des personnes recrutées
Durant la période d’essai, un entretien en milieu de période et un en fin de période sera effectué et formalisé par le manager. L’entretien à mi-parcours sera l’occasion pour le manager de préciser les points d’amélioration au collaborateur, et de prévoir la mise en place si besoin de formations supplémentaires.
La mobilité, un facteur de développement de l’employabilité et de montée en compétences
La mobilité, un facteur d’enrichissement professionnel à développer et à adapter en fonction des besoins de nos clients
La mobilité, qu’elle soit fonctionnelle, transversale, ou géographique, constitue l’un des moyens les plus pertinents pour préserver l’employabilité et développer les compétences sur toute une carrière. De ce fait, la caisse régionale continuera de favoriser la mobilité de l’ensemble de ses salariés, en application des trois périodes repères suivantes :
La période repère minimale (3 ans)
La période repère cible (5 ans)
La période repère maximale (7 ans)
Ces périodes sont indicatives, et permettront à chaque collaborateur d’envisager et de préparer son évolution accompagné en cela par son manager.
Des parcours accélérés demeurent possibles dans certaines situations particulières et des durées maximales plus longues que celles évoquées peuvent perdurer.
Durant la période repère minimale, une mobilité ne serait pas opportune tant dans un objectif de maîtrise de l’emploi que de relation durable et de satisfaction des clients. Cette période minimale s’achèvera lorsque le salarié aura atteint trois ans d’ancienneté dans le poste. C’est ensuite au cours de la période repère cible que les mobilités sont privilégiées et sont menées sur la base :
d’une maîtrise reconnue dans le poste occupé,
d’un projet individuel de mobilité dont le salarié est le principal acteur.
Cette période cible est comprise entre trois et sept ans d’ancienneté dans le poste.
La période maximale s’achèvera à compter de sept ans d’ancienneté dans le poste. A cette échéance, sauf exception, une mobilité pourra être recommandée.
Un parcours professionnel se construisant avec la découverte de plusieurs filières métiers, les mobilités du siège vers le réseau et du réseau vers le siège seront développées.
La Direction des ressources humaines accentuera l’application des principes suivants en matière de construction des parcours professionnels :
une évolution professionnelle se réalisera en dehors de son unité d’origine.
une expérience client sera ainsi notamment à développer pour les collaborateurs avant 10 années d’ancienneté au sein de la Caisse Régionale.
prioriser les collaborateurs ayant une expérience réussie avec les professionnels pour les postes de manager au sein du réseau
La poursuite des missions et des immersions
Dans le cadre de sa politique, le Crédit Agricole Loire Haute-Loire souhaite favoriser l’employabilité de tous les salariés. Pour cela, la Caisse Régionale accompagnera les projets d’évolution des collaborateurs sur l’ensemble des métiers. A cet effet, des missions vers les réseaux pourront être mises en place pour les salariés des sites, et des missions au sein des sites pourront aussi être mises en œuvre pour les collaborateurs des réseaux. Ces expériences pourront être de deux types :
les immersions (quelques jours)
les missions (plusieurs mois)
Ces périodes auront notamment pour objectif :
de faire face à des activités exceptionnelles et de courte durée dans certaines entités
de renforcer une entité pendant un pic d’activité ou en cas d’absence d’un collaborateur
d’améliorer les compétences des collaborateurs lorsque des difficultés ont été constatées
de découvrir d’autres métiers de la caisse régionale et de développer la polyvalence.
La formation professionnelle, outil permettant la montée en compétences
La formation est un levier fondamental dans l’accroissement des compétences des salariés et elle contribue au développement de l’entreprise. L’entreprise continuera à accorder une place importante de son plan de formation au développement et au maintien des compétences. Les ambitions de la Caisse Régionale en matière de formation pour les années à venir sont les suivantes :
Favoriser les VAE (validation des acquis de l’expérience)
Favoriser les parcours diplômants
Développer l’auto-formation : mise à disposition des collaborateurs d’un portail unique d’accès à la formation, à distance, afin que tous puissent accéder à la formation quand ils le souhaitent.
Développer des parcours de formation pour les managers
Confirmer les logiques de filières et accentuer les filières managériales
Poursuivre le tutorat
La gestion des parcours individuels
Les divers entretiens qui ont lieu tout au long de la carrière du collaborateur sont des moyens qui permettent de détecter les projets professionnels, les potentiels, ou encore des situations particulières.
Les entretiens professionnels
L’entretien professionnel et de développement des compétences
Il se déroule une fois par an. Cet entretien est un moment privilégié entre le collaborateur et le manager. C’est l’occasion de féliciter le collaborateur sur les actions menées et de mettre en avant les axes d’amélioration. Il se compose de deux parties :
une première partie consacrée à l'évaluation du collaborateur
une seconde partie consacrée à l'entretien professionnel avec les points suivants qui sont évoqués :
les compétences acquises et à développer du collaborateur
l'évolution professionnelle
une troisième partie : les souhaits et besoins d’accompagnement ou de formation qui seront exprimés directement par les collaborateurs sur l’intranet RH
Le plan de développement établi par le manager et le collaborateur est structuré autour de 3 types d'actions :
Les actions dont l'organisation est à l'initiative du manager ou du collaborateur : monitorat, autoformation, accompagnement du manager
Les actions organisées par la Direction des Ressources Humaines dans le cadre de stage présentiel ou en ligne à partir du catalogue proposé
Les actions de tutorat demandées pour un métier ou une compétence.
L’entretien de performance
Il se déroule une fois par an. Il s’agit d’un entretien au cours duquel le manager évalue le « vouloir Agir » du collaborateur. Le collaborateur s’exprime sur son « pouvoir agir » dans son métier.
Cet échange doit aussi permettre d’aborder le sujet de la rémunération.
Les nouveaux axes de progrès sont fixés pour l’année à venir.
Les entretiens au cours de l’année, qui consistent en des points d’échange.
Régulièrement au cours de l’année, le manager direct recevra son collaborateur pour un moment d’échange.
Entretiens de carrière
L’entretien de carrière constitue avec l’entretien d’appréciation l’un des éléments essentiels de la gestion individuelle des compétences.
Cet entretien est dédié au développement professionnel et à la construction des parcours professionnels. Le collaborateur est accompagné dans sa démarche par la Direction des ressources humaines qui est son interlocuteur privilégié.
L’objectif de cet entretien est de permettre au salarié de disposer d’une évaluation de ses compétences, d’identifier ses actions de développement, de clarifier son parcours professionnel et de prendre l’initiative sur son développement professionnel interne ou externe à la Caisse régionale.
A l’issue de l’entretien, des propositions d’actions et d’accompagnement, si nécessaires, seront élaborées avec le salarié (par exemple : un plan de formation, une mission de découverte professionnelle dans le réseau, une mobilité, …).
Les propositions issues de ces entretiens feront l’objet d’un compte-rendu écrit, et seront communiquées à l’intéressé dans un délai maximum d’un mois après l’entretien.
Sauf dans le cas d’un chevauchement avec les entretiens spécifiques Seniors, il appartiendra au salarié, premier acteur de son développement, d’initialiser le processus d’entretien de carrière par une demande de rendez-vous adressée à la Direction des Ressources Humaines. Afin de faciliter la démarche, chaque salarié aura la possibilité de demander un entretien de carrière lors de son entretien d’évaluation des compétences.
Entretien professionnel tous les 6 ans
En application de l’article L6315-1 du code du travail, au moins tous les six ans, un entretien professionnel réalisé par la DRH fera un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié.
La détection et la validation des potentiels
En s’appuyant sur une revue des effectifs, la Direction des ressources humaines organisera, avec les managers et une fois par an, la détection et la validation des potentiels au sein de la Caisse Régionale. La DRH proposera ainsi à ces collaborateurs un parcours professionnel adapté.
La certification des compétences
La certification a été mise en place en Mai 2014 au sein de la Caisse régionale. Elle intervient à l’issue de l’entretien professionnel et de développement des compétences. Cette certification permet de voir si le salarié maitrise les compétences nécessaires à sa fonction. Dans le cas contraire, un accompagnement est mis en œuvre afin que le collaborateur puisse être certifié dans son métier l’année suivante.
Définition des compétences
La compétence individuelle se définit comme la capacité à mettre en œuvre de façon opérationnelle et adaptée aux situations réelles des connaissances propres au métier occupé (le savoir agir). Cette mise en œuvre opérationnelle est décrite dans les pratiques professionnelles du métier. Une compétence est acquise lorsque le salarié met en œuvre la plupart des pratiques professionnelles telles que définies dans les référentiels. La compétence est différente de la performance qui est son prolongement naturel.
L’évaluation des compétences
Une évaluation des compétences est effectuée chaque année dans le cadre de l’entretien professionnel et de développement des compétences. Un collaborateur est certifiable à partir d’un an d’ancienneté sur son poste de travail. Lors de l’entretien, le manager recense les compétences certifiables et décide ou non de demander la certification métier en fonction du nombre de compétences certifiées. Le manager pourra mettre en place un entretien intermédiaire permettant de faire un point sur les compétences qui ne sont pas encore certifiables. Le collaborateur aura quelques mois pour se former, s’améliorer, et ainsi faire en sorte d’être certifié lors de l’entretien annuel. Pour les métiers du réseau de proximité et certains métiers des autres réseaux, les fiches de poste et les référentiels métier sous leurs aspects qualitatifs ont permis de recenser les pratiques professionnelles définissant les compétences. Pour les métiers du siège et certains des autres réseaux, une démarche de co-création de la part des managers et des collaborateurs a été initiée pour recenser les différents éléments nécessaires à cette démarche. Pour les managers, un processus d’évaluation est mis en place avec un organisme extérieur afin de valider la maitrise des compétences purement managériales, en lien étroit avec les éléments constitutifs du Manager Autrement.
Le processus de certification
L’évaluation des compétences est effectuée par le manager lors de l’entretien professionnel et de développement des compétences. Au préalable, les services d’agrément analysent les compétences des collaborateurs.
Sur la base de leurs indicateurs propres, ils peuvent émettre des avis défavorables qui bloqueront alors le processus pour l’exercice en cours. La demande de certification émise par le manager ne sera alors pas acceptée.
Ces services expliciteront les motivations ayant conduit à émettre un avis défavorable en direction des managers qui expliciteront à leur tour aux collaborateurs ces motifs. Pour les managers, c’est le Comité de direction qui jouera ce rôle.
Une fois le retour des services d’agrément reçus, la DRH informera les hiérarchiques avant l’entretien. Si la DRH et le hiérarchique ne sont pas d’accord, il y aura un échange. Le manager sera alors en mesure de réaliser l’entretien et de demander ou non la certification.
Les services d’agrément étant amenés à évoluer, la DRH communiquera chaque année aux collaborateurs les services d’agrément et les indicateurs retenus.
La remise en cause de la certification.
Une certification peut être remise en cause dans certains cas : les managers se réservent le droit de revoir une certification dans le cas d’un changement important de pratiques professionnelles, d’un évènement spécifique important mettant en risque la Caisse Régionale, ou si le collaborateur ne maitrise plus les compétences nécessaires à sa certification.
Dans ces situations, la décision sera clairement formalisée, notifiée et expliquée aux salariés concernés. Le salarié pourra solliciter un entretien avec la RH en cas de désaccord.
Un nouveau point sera réalisé lors du prochain entretien d’évaluation des compétences afin de vérifier que les nouvelles compétences sont alors maitrisées par le collaborateur.
Les différents accompagnements mis en place pour développer les compétences
Les accompagnements sous pilotage managérial
Chaque année, à l’issue des entretiens professionnels et de développement des compétences, un accompagnement est mis en place pour le collaborateur :
Si le collaborateur a été certifié, l’objectif sera de développer de nouvelles compétences utiles au projet professionnel du collaborateur.
Si le collaborateur n’a pas été certifié ou a été ajourné, l’objectif sera d’atteindre les compétences non acquises, à l’appui d’un plan d’accompagnement formalisé et sous suivi.
Les plans d’accompagnement des collaborateurs concernés seront mis en place par le manager.
Les accompagnements sous pilotage de la DRH.
En dehors du processus de certification, des accompagnements spécifiques seront mis en œuvre lorsque des insuffisances sont détectées, c’est-à-dire lorsque le collaborateur n’est pas au niveau de compétences attendu dans l’emploi, l’objectif étant de permettre au salarié de retrouver le niveau attendu.
Dans le cadre des dispositions de la Convention Collective nationale et notamment l’article 33 relatif à l’évolution professionnelle, des démarches d’accompagnement des évolutions de l’emploi et des compétences sont mises en place dans la Caisse régionale et concourent à la prévention des situations d’insuffisance professionnelle. Toutefois, si des situations d’insuffisance professionnelle sont constatées malgré cette démarche de prévention, il sera établi un diagnostic individuel. Si aucun plan d’accompagnement n’a été formalisé au préalable, la DRH rencontrera alors le collaborateur et le manager afin de mettre en place un plan d’action individualisé, sur une période déterminée communiquée au salarié.
L’accompagnement mis en place, qui nécessite l’implication active du salarié et du manager, sera adapté à l’emploi et aux difficultés constatées. Un processus de suivi sera mis en place et piloté par la DRH en relation étroite avec le manager.
Le contenu des plans d’accompagnement
Le plan d’accompagnement est basé sur une acceptation et un engagement moral du collaborateur pour mettre en œuvre les actions nécessaires au développement des compétences.
Son manager s’engagera à accompagner le collaborateur et pourra solliciter la DRH si besoin. Le collaborateur participera activement aux travaux prévus tant en phase préparatoire qu’au cours de la formation ou après celle-ci.
La conviction de l’entreprise est que l’acquisition de compétences passe par la mise en pratique (savoir d’expérience). Elle développera donc en priorité les moyens de formation qui permettent l’apprentissage par les situations de travail. Par ailleurs les actions de formation ont une efficacité accrue lorsque les groupes sont organisés selon les niveaux. L’entreprise respectera ce principe chaque fois que cela sera possible.
Dans une dynamique d’entreprise apprenante, les échanges de bonnes pratiques seront facilités, notamment par l’intermédiaire de Chorale RS.
Les médias de formation actuellement utilisés sont :
Formation présentielle
E-learning
Classe virtuelle
Atelier de développement de la nouvelle relation client
Mise en situation avec accompagnement du manager
Tutorat
Monitorat
Parrainage
Autoformation
Cursus de formation professionnelle et VAE
Immersion en services experts
L’entreprise déploiera par ailleurs dans son plan de formation des actions collectives de développement des compétences.
La formalisation des plans d’accompagnement
Les accompagnements qui font suite à une non certification ou à un ajournement seront formalisés. Apparaitront notamment :
Les difficultés rencontrées par le collaborateur
Les orientations prises
Les accompagnements et formations prévues
Le calendrier de mise en œuvre : durée et points d’étapes
Les résultats attendus
Le suivi des plans d’accompagnement
Ces plans de développement des compétences se dérouleront sous le suivi des managers qui devront
réaliser des entretiens réguliers de suivi du plan d’accompagnement
compléter la feuille de route
accuser réception et féliciter lors de l’acquisition de nouvelles compétences
émettre des alertes vers la DRH en cas de décalage de planning
partager avec le salarié les difficultés d’acquisition de compétences et la recherche de solutions appropriées.
La DRH réalisera le suivi des plans d’accompagnement, et notamment ceux mis en place par le manager avec son collaborateur dans le cadre des ajournements ou des non certifications depuis plus de 36 mois.
CHAPITRE 3. Suivi de l’accord – dispositions générales
Suivi de l’accord
Un suivi de cet accord sera réalisé en réunion OS une fois par an.
Entrée en vigueur et durée d’application
Le présent accord est applicable à compter du 1er Janvier 2018 pour une durée de trois ans.
Les parties signataires pourront dénoncer le présent accord à tout moment en respectant un préavis de trois mois et l’ensemble des dispositions légales en la matière. En outre, il pourra être révisé à tout moment pendant sa durée d’application, par accord écrit des signataires.
Formalités de dépôt
La Caisse Régionale procédera aux formalités de dépôt conformément aux dispositions des articles D 2231-1 et suivants du Code du Travail. Le présent accord sera notifié à chaque organisation syndicale et si, à l’issue du délai légal de 8 jours, aucune opposition valable n’est faite, l’accord sera déposé auprès de la DIRECCTE en 2 exemplaires dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique, ainsi qu’auprès du Conseil des Prud’hommes.
Fait à Saint Etienne, le 21 Décembre 2017, en 5 exemplaires originaux.
Le Directeur Général Adjoint de la Caisse Régionale Loire Haute-Loire :
