ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITE DES METIERS
Entre
L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté, dont le siège social est situé à SAINT-REMY 70160, représentée par Monsieur , Président du Conseil d’Administration
d’une part,
et
les Délégués Syndicaux mandatés par les Organisations Syndicales Représentatives du Personnel de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté
d’autre part, PREAMBULE
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-13 à 19 du Code du travail organisant la négociation triennale avec les délégués syndicaux sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers dans les entreprises de plus de 300 salariés.
C’est dans ce cadre que l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté souhaite poursuivre sa politique active de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et ainsi développer l’employabilité de ses collaborateurs pour faire face aux évolutions de ses activités et répondre aux besoins des patients, résidents et usagers, notamment à travers une volonté des parties de mettre en place et de renforcer les outils existants dans le domaine des ressources humaines.
Cette démarche consiste à anticiper l’évolution des métiers, développer l’employabilité par la mise en œuvre de parcours professionnels, gérer les compétences en interne (en quantité comme en qualité) et mieux prévoir les savoir-faire dont l’Association aura besoin pour faire face à la nécessaire continuité des soins tout en soutenant les démarches qualité de soins, d’accueil et de service. Elle consiste également à s’adapter aux variables conjoncturelles telles que l’accroissement de la contrainte budgétaire à l’hôpital, la complexification des pathologies et les difficultés de recrutement de certains professionnels. Enfin, cette démarche est nécessaire à l’anticipation du vieillissement du personnel et des départs en retraite, ainsi qu’à l’amélioration des conditions de travail pour garantir la santé et la sécurité tout au long de la carrière. Elle offrira également une meilleure visibilité à l’ensemble des collaborateurs.
La négociation en matière de GPEC s’appuie sur les orientations stratégiques du Projet Institutionnel 2017-2021 de l’Association et leurs conséquences, telles que définies à l’occasion de la consultation annuelle du Comité Social et Economique.
Objet prioritaire de cette négociation, la mise en œuvre d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) assure la cohérence entre les orientations stratégiques de l’Association et la gestion quantitative et qualitative des effectifs.
Aussi, la GPEC ne saurait être efficace sans une stratégie claire et précise qui seule permet de déterminer l’évolution des effectifs et des compétences futures.
Les signataires du présent accord conviennent que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences doit contribuer à sécuriser les parcours professionnels des collaborateurs, en priorité en interne, par le développement de l’employabilité et des compétences de chacun.
Les parties ont donc défini les objectifs du présent accord de gestion prévisionnelle des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers :
Renforcer l’information sur la stratégie et les grandes orientations de l’Association pour mieux anticiper et appréhender sa situation, ses évolutions, les politiques engagées et analyser les effets prévisibles sur l’emploi et les compétences afin de privilégier un dialogue social constructif ;
Développer l’employabilité et la professionnalisation des collaborateurs, contribuant ainsi à ce que les collaborateurs de l’Association soient acteurs de leur parcours professionnel : construire leur carrière à travers l’élaboration et le suivi de parcours professionnels individualisés, accompagner la population des collaborateurs séniors ;
Disposer des compétences requises à l’évolution de ses activités et métiers : bénéficier de formations qualifiantes pour adapter leur employabilité et leur emploi au devenir de l’Association ;
Adapter les effectifs en fonction des besoins de l’évolution de l’activité ;
Accompagner les nécessaires évolutions des organisations et mobilités inter-emploi qui en découlent ;
Garantir la santé et la sécurité au travail.
Le cycle de référence de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est fixé à trois ans. En conséquence, le présent accord sera applicable dès sa signature et pour les années 2020, 2021 et 2022.
Les signataires du présent accord conviennent que pour être efficace, cet accord requiert, outre la mobilisation de l’Association au travers de l’ensemble de la ligne hiérarchique, celle des Organisations Syndicales et des Instances Représentatives du Personnel, ainsi que l’engagement actif des collaborateurs sur leurs compétences et le développement de leur parcours professionnel.
Dans cet esprit, la Direction et les partenaires sociaux se sont rencontrés, dans le cadre des NAO pour négocier les dispositions d’un nouvel accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
A l’issue des négociations, les parties signataires sont convenues des dispositions suivantes :
CHAPITRE 1 – MODALITES DE L’INFORMATION ET DE LA CONSULTATION DU COMITE SOCIAL ET ECONOMIQUE SUR LA STRATEGIE DE L’AHBFC ET SES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI
Article 1 – Traduction de la stratégie de l’Association en besoins en ressources humaines
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences est un processus qui décline l’influence de la stratégie de l’Association en termes :
D’évolution d’effectifs ;
D’évolution des métiers et des contenus d’emplois ;
D’évolution des compétences requises ;
De gestion des mobilités et des parcours professionnels.
Pour ce faire, l’Association s’engage à apporter aux partenaires sociaux puis à l’ensemble des collaborateurs, les éclairages nécessaires sur les perspectives de l’Association à trois ans et ses conséquences en termes d’effectifs, de métiers, d’emplois et de compétences.
Les parties conviennent que cette nécessaire transparence implique une responsabilité collective de toutes les parties prenantes, et notamment sur le degré de confidentialité requis afin de protéger l’Association au regard de son environnement tant interne qu’externe.
Ainsi, la mise en œuvre effective de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences nécessite l’implication de l’ensemble des acteurs de l’Association :
Concernant la Direction et la hiérarchie à travers notamment :
L’information sur la stratégie de l’Association et ses conséquences en termes d’effectifs, d’emplois et de compétences ;
L’identification des évolutions d’organisation, d’effectifs, d’emploi et de compétences requises ;
L’évaluation des compétences disponibles et la mesure de l’écart avec la cible ;
Le développement de compétences ;
La recherche de l’adéquation entre les besoins de l’Association et les aspirations individuelles ;
Le cadrage des dispositifs d’accompagnement ;
L’accompagnement nécessaire des mobilités internes ;
Le suivi de la mise en œuvre du plan d’actions et de la réalisation des objectifs avec les instances représentatives du personnel ;
L’information des collaborateurs.
Concernant les partenaires sociaux à travers notamment :
La prise en compte de la stratégie de l’Association au regard de ses objectifs, de ses perspectives et de son environnement ;
L’information des collaborateurs ;
La contribution à la mobilisation des collaborateurs autour des enjeux ;
Le suivi de l’application de l’accord ;
Le suivi de la mise en œuvre des actions GPEC et de la réalisation des objectifs obtenus avec la Direction.
Concernant les collaborateurs à travers notamment :
L’implication et l’investissement personnel dans le développement de leurs compétences et de leur parcours professionnel.
Article 2 – Objet de l’information et de la consultation du Comité Social et Economique
Au sens du présent accord, la stratégie de l’Association relève de son Projet Institutionnel au regard de l’évolution structurelle, de son environnement économique et politique, tel qu’il peut être envisagé à partir des données prévisionnelles disponibles.
L’information sur la stratégie recouvre les principaux axes de ce Projet Institutionnel d’un point de vue économique, financier, technique, organisationnel ainsi que la structure des effectifs et les organigrammes associés.
Elle s’accompagne d’une analyse à caractère prospectif des évolutions quantitatives et qualitatives en matière d’emplois, de métiers et de compétences liées, tournée vers l’anticipation des besoins et l’accompagnement des changements éventuels.
La détermination des orientations stratégiques et la mise en œuvre des mesures qui en découlent sont la prérogative de la Direction Générale. Elles relèvent par conséquent de son pouvoir de décision et de sa responsabilité.
Toutefois, une réflexion et un échange de vues réguliers avec les membres du CSE constitue un facteur favorable à une meilleure compréhension par eux de la situation de l’institution et de l’éventuelle nécessité de son adaptation et de son évolution.
Ces échanges ont également pour objectif de faciliter, dans la mesure du possible, l’anticipation des besoins de l’Association en matière d’emplois, de métiers et de qualifications, de donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur ces besoins et de les aider ainsi plus efficacement dans l’élaboration, la conduite de leurs parcours et leurs choix de développement professionnels.
Article 3 – Processus d’information et de consultation du Comité Social et Economique
Pour faciliter les échanges de vues avec le CSE et permettre, dans la mesure du possible, d’anticiper les conséquences des évolutions de l’Association et d’adapter, si nécessaire, les ressources humaines en matière d’emplois, de métiers et de compétences, la Direction Générale présente tous les ans au Comité Social et Economique les éléments d’information sur l’état d’avancement de la mise en œuvre de son Projet Institutionnel et ses impacts prévisibles sur l’emploi.
Article 4 – Le contenu de l’information et de la consultation du Comité Social et Economique
Les éléments, par nature prospectifs, et donc susceptibles d’évolutions ou de changements, relatifs à la stratégie de l’institution portent en particulier sur :
ses modalités de financement,
son environnement économique et politique,
ses perspectives de réalisation des objectifs de l’Association inscrits dans le Projet Institutionnel (activités à travers le projet médical, politique qualité et gestion des risques, politique sociale), sur 5 ans,
les faits marquants ayant eu lieu l’année précédente, l’année en cours et envisagés sur l’année à venir,
l’évolution de la réglementation.
Au cours de la réunion d’information et de consultation du CSE, il est procédé à un examen spécifique des effets prévisibles de la stratégie de l’Association sur les emplois, et les compétences liées.
La Direction Générale précise si certains projets nécessitent la réalisation d’une étude d’impact par la Direction des Ressources Humaines.
Il est à noter qu’il peut parfois exister un lien direct ou indirect entre certains éléments de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences et certains aspects de la politique salariale de l’institution. Il en est ainsi, par exemple :
du développement des compétences qui peut entraîner une variation des qualifications et donc du salaire,
des compétences spécifiques nécessitées par les organisations qui peuvent amener à une reconnaissance, en terme de rémunération.
La négociation des rémunérations relève, quant à elle de la négociation annuelle obligatoire (NAO).
A l’issue de la réunion d’information et de consultation faisant l’objet du présent chapitre, le CSE est appelé à formuler ses propositions, avis et observations sur la stratégie de l’institution et ses effets prévisibles sur l’emploi et sur le point réalisé par la Direction Générale sur les éléments d’information y afférents.
CHAPITRE 2 – DISPOSITIFS DE GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
La GPEC est à la fois une démarche et un ensemble d’outils permettant :
d’une part à l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) d’anticiper ses besoins en termes d’emplois et de compétences afin de toujours disposer des ressources humaines qualifiées et adaptées à ses besoins et son évolution,
d’autre part aux collaborateurs de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) d’être acteurs de leur parcours professionnel en développant leurs compétences.
La GPEC est une démarche dans la mesure où elle permet de réaliser des prévisions en matière d’emplois et de compétences en tenant compte des projets de l’Association et de ses orientations stratégiques.
Cette démarche est constituée d’un ensemble de dispositifs et d’outils permettant le développement des compétences des collaborateurs afin d’assurer leur adéquation avec les emplois de demain. Elle permet également un accompagnement personnalisé des collaborateurs et doit contribuer à favoriser leur investissement et leur motivation au travail.
Article 1 – Démarche d’anticipation
Les parties conviennent qu’il est de l’intérêt commun de l’Association et du personnel de pouvoir anticiper le plus en amont possible les évolutions des emplois et des compétences afin de déterminer les actions permettant d’y répondre au mieux.
Le présent article vise donc à définir d’une part, les modalités d’analyse de l’existant (analyse des emplois) et d’autre part, les moyens permettant de déterminer les besoins futurs de l’Association en fonction des évolutions de son Projet Institutionnel.
1.1 - Analyse des emplois
a) Cartographie des emplois La Direction des Ressources Humaines poursuit le travail de description des fiches de fonction.
Les nouvelles fiches font l’objet d’une validation par la hiérarchie et in fine, par la Direction Générale. Elles sont réalisées par le service ressources humaines.
b) Développement du référentiel métier
La grille de classification des emplois de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) a été instaurée à partir du référentiel de la CCN du 31/10/51.
Un référentiel « compétences » est créé pour les nouveaux entrants grâce à l’enregistrement des diplômes de chaque nouvel embauché.
A partir de ce référentiel, une méthodologie est élaborée par la Direction des Ressources Humaines afin d’initier le travail de définition des passerelles pertinentes pour l’institution et ainsi favoriser la mobilité interne et fonctionnelle des collaborateurs.
Ce travail a pour objectif de formaliser les passerelles possibles, c’est-à-dire les parcours d’accompagnement et de formation permettant d’évoluer d’un emploi à un autre. Ceci au sein d’une même filière métiers mais également d’une filière à une autre.
Ce travail a également pour objectif d’identifier les emplois « sensibles », « clés » et « cibles » de l’AHBFC et de définir des actions d’accompagnement et de formation éventuelles des collaborateurs concernés. Les emplois dits « sensibles » sont les emplois potentiellement fragilisés par des modifications importantes du contenu ou des effectifs. Les emplois dits « clés » sont les emplois porteurs de savoirs et de savoir-faire importants pour l’Association et enfin les emplois dits « cibles » sont les emplois que l’Association souhaite adapter (nouvel emploi ou modification importante d’emplois existants).
Ce travail de développement du référentiel emploi a été initié par la Direction des Ressources Humaines au premier semestre de l’année 2017. c) Information des collaborateurs
Toutes les fiches de fonction de l’Association sont mises à disposition de l’ensemble des collaborateurs sur le réseau intranet.
L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) communique régulièrement par tout moyen à sa convenance (portail RH sur intranet, notes de services, etc.) des informations relatives au référentiel emplois et aux passerelles possibles.
L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) entend ainsi donner aux collaborateurs les éléments leur permettant, grâce à une meilleure visibilité sur les emplois et sur les passerelles possibles avec d’autres emplois, de prendre par anticipation, les initiatives favorables à leur évolution professionnelle, notamment en matière de formation.
1.2 - Détermination des besoins en fonction des évolutions et des projets de l’Association
La détermination des besoins futurs en termes d’effectifs, d’emplois et de compétences associées est réalisée par la Direction des Ressources Humaines en fonction des orientations et du Projet Institutionnel présentés par la Direction Générale. Ce travail d’anticipation est réalisé en collaboration avec les Directions et si besoin avec les opérationnels concernés.
Ce travail est réalisé en croisant les différents tableaux de bord RH. Il a pour objectif de mettre en évidence les écarts entre les ressources humaines existantes et les besoins quantitatifs et qualitatifs futurs.
a) Définition des besoins en recrutement
Les besoins en recrutement s’inscrivent dans un processus d’anticipation lié au Projet Institutionnel. Cependant, certains recrutements liés à des évènements connus par l’Association, comme les départs en retraite, des réorganisations de services et/ou d’activités peuvent être planifiés.
Les besoins sont recensés par la DRH qui les étudie et les complète si nécessaire en croisant les tableaux de bord RH. Ces besoins sont ensuite présentés à la Direction Générale pour validation. Après validation et ajustements, si nécessaire, par la Direction Générale, les besoins en recrutement sont budgétés et planifiés pour l’année et les années à venir.
Un retour de ces besoins validés est réalisé par la DRH auprès des différentes directions.
Parallèlement, des recrutements peuvent être lancés dans le cadre d’évènements imprévus. En cours d’année, tout responsable de service peut solliciter un recrutement pour assurer la continuité de son service. Les besoins exprimés sont soumis à validation de la Direction des Ressources Humaines.
b) Définition des besoins en formation Un Plan Annuel de Développement des Compétences (ex-plan de formation) est établi au niveau de l’AHBFC et tient compte des axes de la GPEC.
En septembre de chaque année, le Directeur des Ressources Humaines définit avec le Référent de formation les grandes orientations pour l’année à venir mais également sur plusieurs années en fonction des évolutions et projets connus et/ou prévisibles. Ce travail est réalisé en croisant les tableaux de bords RH et à partir des informations fournies par les opérationnels (évolutions de la législation, évolution de l’activité, des outils métiers internes, etc.).
Ces orientations sont présentées pour validation à la Direction Générale puis pour avis au Comité Social et Economique. La présentation de ces orientations est ensuite réalisée auprès de l’encadrement afin que les chefs de service puissent recenser et retenir les besoins pertinents de leurs équipes tant individuels que collectifs et en adéquation avec les orientations générales.
Ce travail de recensement est transmis au Référent formation RH qui étudie et valide les différentes demandes avec le Directeur des Ressources Humaines.
Il est important de préciser que les besoins exprimés lors de l’entretien individuel, hors période de recensement, seront étudiés pour l’élaboration du plan de développement des compétences (ex-plan de formation) de l’année N+1 sauf situation exceptionnelle et formation obligatoire pour une adéquation au poste de travail.
Après validation du budget par la Direction Générale, la Direction des Ressources Humaines réunit les membres de la Commission Formation pour leur présenter en détail les actions retenues au titre du plan de développement des compétences (ex-plan de formation) de l’année N+1.
Cette Commission Formation présente ensuite pour avis au CSE de décembre le plan de développement des compétences (ex-plan de formation) prévisionnel pour l’année N+1.
Le Référent formation rencontre ensuite l’ensemble des chefs de service pour leur communiquer les actions de formation retenues pour leurs équipes et leur faire part des éventuels refus qu’ils devront expliquer à leurs collaborateurs de façon individuelle. Le collaborateur reçoit quant à lui sa demande de formation en retour approuvée ou non.
Article 2 – Dispositifs de gestion des parcours professionnels
L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) souhaite renforcer le dispositif de gestion des parcours professionnels afin de :
réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’institution ;
proposer les outils qui permettront d’offrir des carrières diversifiées et enrichissantes aux collaborateurs ;
donner à chaque collaborateur les moyens de préparer son avenir professionnel en lien avec les besoins et les projets de l’Association.
2.1 - Recrutement et intégration
Les parties considèrent que les postes disponibles doivent être ouverts en priorité aux collaborateurs de l’Association de préférence à une solution externe. Ces postes font l’objet d’une diffusion large aux personnels de l’AHBFC avant une éventuelle publication et action de recrutement externe.
a) Procédure de recrutement
Tout recrutement validé par le Directeur des Ressources Humaines (recrutement prévu au plan et recrutement hors plan) est ouvert tout d’abord en interne. Il est diffusé sur la messagerie interne de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) et paraît sur le site intranet de l’Association. Une période est réservée au recueil et à l’étude des candidatures internes. Ensuite, les annonces sont diffusées sur Internet et le site de Pôle emploi. Selon le profil recherché et les difficultés de recrutement rencontrées, la DRH utilise d’autres vecteurs de communication comme les sites internet spécialistes de l’emploi, les cabinets de recrutement ou agences de travail temporaire, les écoles, la presse écrite, ou le sourcing.
- Gestion des candidatures internes : tous les candidats salariés de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) sont reçus en entretien à la Direction des Ressources Humaines pour les emplois hors soins et/ou par la Direction des Soins Infirmiers pour le service de soins. Les candidatures internes du personnel médical font l’objet d’un traitement par les Affaires Médicales. Selon le cas, l’équipe recrutement utilise les outils d’évaluation dont elle s’est dotée afin de compléter l’entretien de motivation. Ces informations strictement confidentielles sont conservées dans le cadre de la gestion de la mobilité interne. Une synthèse est rédigée afin de mettre en relief les éléments déterminants permettant une présélection et une présentation des candidatures retenues au responsable concerné par le recrutement. Les synthèses sont également conservées afin d’assurer un suivi des candidatures.
- Gestion des candidatures externes : seuls les candidats retenus sur curriculum vitae sont reçus à la Direction des Ressources Humaines et/ou à la Direction des Soins. Une synthèse des entretiens est rédigée et les résultats des évaluations sont conservés. Les candidatures les plus adaptées au poste à pouvoir sont retenues pour poursuivre le processus de recrutement.
Les candidats présélectionnés par la Direction des Ressources Humaines sont reçus par le ou les managers concernés par le recrutement et un membre de la DRH. A l’issue de ces entretiens, les managers retiennent le candidat de leur choix et informent la Direction des Ressources Humaines qui effectuera les formalités nécessaires au recrutement.
Toutes les personnes (internes et externes) non retenues à l’issue des entretiens reçoivent une réponse négative par écrit de l’AHBFC. Dans certains cas (candidatures internes, durée de recrutement importante, recrutement annulé ou suspendu), la DRH informe les personnes par téléphone avant l’envoi d’un courrier. En effet, la Direction des Ressources Humaines est particulièrement attachée à transmettre un retour exhaustif aux personnes concernées.
b) Procédure d’intégration dans l’Association Dans le cas d’un recrutement externe, un parcours d’intégration est défini afin de garantir un accueil pertinent et sécurisant pour le nouvel arrivant. Ce parcours est destiné à favoriser l’adaptation au poste, en garantissant les conditions propices à un apprentissage de qualité. Selon le cas, un tuteur est désigné pour accompagner le collaborateur.
D’autre part, des demi-journées d’intégration sont organisées pour les nouveaux embauchés sur le site de Saint Rémy et Bavilliers, deux fois par an.
Ces journées permettent de présenter l’Association et son organisation aux nouveaux collaborateurs. 2.2 - Suivi et développement professionnel
a) Entretiens individuels et professionnels
L’entretien individuel annuel (EIA)
Chaque collaborateur bénéficiera chaque année d’un entretien individuel avec son manager (selon organigramme spécifique mis à disposition sur intranet). La période annuelle pour la réalisation des entretiens étant fixée de janvier à avril. Il permet de réaliser un bilan professionnel de l’année écoulée et d’identifier les points forts ainsi que les moyens de progrès et d’accroissement de l’autonomie et des compétences. L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) souhaite rendre cet entretien obligatoire car outil de management par excellence, il représente un levier indispensable pour la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
L’entretien professionnel (EP)
Chaque collaborateur bénéficiera tous les deux ans, en plus d’un EIA annuel, d’un entretien professionnel avec son encadrement. Cet entretien a pour objectif d’envisager avec le collaborateur ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications, d’emploi et de formation professionnelle. Il peut permettre également de mettre en évidence les potentialités du collaborateur s’inscrivant dans le cadre du Projet Institutionnel. La philosophie de cet entretien est d’envisager ses souhaits d’évolution.
Une fois par an, la Direction des Ressources Humaines présentera un bilan quantitatif de la mise en œuvre des entretiens individuels et/ou professionnels au Comité Social et Economique. b) La mobilité interne au service de la gestion des carrières et des compétences La mobilité interne (professionnelle, fonctionnelle ou géographique) est un élément essentiel de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle offre aux collaborateurs la possibilité d’acquérir des compétences complémentaires et de construire un parcours professionnel riche et varié. Pour l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC), la mobilité interne apporte de la souplesse à la structure et favorise l’investissement et la motivation de ses collaborateurs. La gestion de la mobilité interne est réalisée à partir des outils suivants :
Entretiens individuels et professionnels : évaluation du collaborateur par son manager traduisant son potentiel d’évolution et les souhaits d’évolution exprimés par le collaborateur.
Référentiel emploi (les passerelles identifiées entre les emplois et les parcours professionnels formalisés) : cet outil offre aux collaborateurs et à l’équipe RH une meilleure lisibilité des possibilités d’évolution au sein de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC).
Entretiens de mobilité interne : réalisés à la demande des collaborateurs, par la DRH (personnels hors soins), la Direction des Soins Infirmiers (personnels soins non médicaux) ou les Affaires Médicales (personnel médical). Un tableau de suivi est tenu à jour et consulté quand un poste est ouvert. Ces entretiens sont strictement confidentiels, contrairement aux entretiens de recrutement interne. Une synthèse est rédigée et conservée à l’issue de chaque entretien. Elle est classée dans le dossier personnel du collaborateur.
A partir de toutes ces informations, la Direction des Ressources Humaines sollicitera les collaborateurs pouvant répondre aux exigences des postes en cours de recrutement.
Article 3 – La gestion des fins de carrière
L’enquête emploi 2017, diligentée par l’Observatoire prospectif des métiers et des qualifications de la branche en Bourgogne Franche-Comté, a révélé que le taux d’emploi des salariés âgés de 55 ans et plus a fortement progressé depuis la dernière enquête emploi de 2012. Ce taux d’emploi des salariés de 55 ans et plus est passé de 18% à 22%, soit une progression de 4 points en 5 ans.
Au 31 décembre 2018, le nombre de salariés âgés de 55 ans et plus était de 434 sur 1890 salariés. Le taux d’emploi des salariés âgés de 55 ans et plus de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche Comté est de 22,96%, ce qui dépasse de +0,96 points le taux d’emploi sénior de la branche et représente une évolution de +2,99 points depuis 2016 (19,97%).
3.1 – Objectifs
Une attention particulière sera portée aux collaborateurs dits « en fin de carrière » pour faciliter la poursuite de leur parcours professionnel. Ainsi, les parties conviennent de définir les objectifs suivants :
Assurer aux personnes une perspective professionnelle ;
Conserver et valoriser l’expérience acquise par le personnel de plus de 50 ans et permettre par le dialogue et le respect de chacun, un meilleur passage de relais entre les générations actives de l’Association ;
Assurer le développement des compétences et l’intérêt des missions confiées aux collaborateurs âgés de 50 ans et plus ;
Améliorer les conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité afin de favoriser le maintien dans l’emploi ;
Accompagner vers une retraite plus progressive.
3.2 – Moyens
3.2.1 – Temps partiel
Pour favoriser l’aménagement de la fin de carrière, l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) s’engage sur demande du salarié, à proposer chaque fois que possible des postes à temps partiel afin d’adapter l’activité professionnelle et de favoriser la transition vers une nouvelle étape de la vie : la retraite. Dans le cadre des dispositions légales et réglementaires applicables, les salariés âgés de 60 ans et plus ont la possibilité de liquider une partie seulement de leur pension vieillesse tout en poursuivant une activité salariée à temps partiel. L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) s’engage à accorder un temps partiel aux salariés qui le demandent, afin d’accompagner une retraite plus progressive.
3.2.2 – Travail de nuit
Compte tenu des modifications textuelles apportées au régime des retraites, il est convenu que deux ans avant son départ supposé en retraite, compte-tenu des éléments en sa possession, et après avoir fait parvenir ces éléments à la DRH, un salarié de nuit ne sera plus tenu par les 70 heures de jour à effectuer sur les deux derniers exercices précédant son départ.
3.2.3 – Formation et adaptation du poste
Le service formation proposera des actions de formation adaptées au regard de la pédagogie et du contenu de façon à prendre en compte le vieillissement.
L’AHBFC est soucieuse de prendre en compte les impacts physiologiques liés au vieillissement dans l’organisation du travail. Ces impacts sont notamment étudiés lors des réunions « aménagement de poste de travail » auxquelles participent le Directeur des Ressources Humaines, le Directeur des Soins, le Médecin du Travail, le Responsable de la Gestion des Risques et un représentant de la CSSCT.
3.2.4 – Développement du tutorat
Les salariés de 55 ans et plus ont acquis une expérience certaine. Devenir tuteur pourrait permettre aux séniors de transmettre leurs compétences et savoir-faire aux salariés ou stagiaires tuteurés dans le domaine d’activité considéré. Les candidatures des séniors aux fonctions de tuteur seront étudiées prioritairement par l’employeur.
Les salariés de 55 ans ou plus exerçant une fonction de tuteur pourront bénéficier d’une formation à l’exercice de la mission tutorale, en amont ou pendant la réalisation du stage ou du contrat de la personne tuteurée. L’objectif est de constituer des binômes, notamment au sein des unités de soins.
De même, l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) envisage de proposer davantage aux salariés âgés de plus de 55 ans de participer à des jurys d’examen au niveau des formations initiales mais aussi dans le cadre de la VAE.
Enfin, la Direction des Ressources Humaines est aussi en mesure sur demande de rendez-vous individuel, de donner des informations sur la gestion prévisionnelle de la fin de carrière, c’est-à-dire sur les possibilités de poursuite d’activité donnant droit à une surcote trimestrielle de la pension vieillesse ainsi que les règles de cumul emploi-retraite. A ce titre, la DRH adressera en fin d’année un courrier aux personnes arrivant à l’âge de départ supposé théorique à la retraite en N+1, afin de connaître leurs intentions (via le retour d’un formulaire) et d’anticiper leur départ.
Article 4 – Gestion des collaborateurs en situation de handicap
Lors des réunions « aménagement de poste de travail », le projet professionnel de la personne en situation de handicap est étudié en tenant compte de ses compétences et qualifications. Ces réunions ont pour objectif de faciliter le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.
Ainsi, grâce aux propositions du Médecin du travail et de la CSSCT, les conditions de travail font l’objet d’un aménagement, dans la mesure du possible, à travers l’adaptation des postes de travail et la prévention des risques professionnels. La mise en place d’actions de formation éventuelles peuvent également être proposées pour les personnes en situation de handicap en complément de l’aménagement des conditions de travail (ex. formation gestes et postures).
L’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) est vigilante à adapter les locaux, et acheter des mobiliers spéciaux adaptés aux contraintes de santé ou de handicap, notamment à travers les missions et actions du Technicien PRAP.
CHAPITRE 3 – LA FORMATION AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 1 – Détermination des grandes orientations de la formation professionnelle à 3 ans
L’accès à la formation professionnelle continue doit permettre à chacun d’accéder tout au long de sa carrière aux actions de formation nécessaires au bon exercice de son emploi et à la construction ainsi qu’à la sécurisation de son parcours professionnel. A ce titre, l’Association décide depuis plusieurs années de renforcer l’investissement dans ce domaine en consacrant un pourcentage de sa masse salariale, nettement supérieur au taux légal, au profit d’un budget formation lui permettant de faire bénéficier d’actions de formation au plus grand nombre.
La formation professionnelle est un levier, outil de la Gestion Prévisionnelle des Compétences.
Les orientations de la formation professionnelle dans l’Association prennent en compte l’analyse de la situation comparée des femmes et des hommes, telle qu’elle ressort des informations fournies par l’employeur au CSE.
Aux termes de l’article L. 2242-13 alinéa 3, les partenaires sociaux ont arrêté les grandes orientations de la formation professionnelle dans l’Association pour les trois prochaines années :
Améliorer la prise en charge des usagers/patients/résidents, notamment par l’adaptation à la complexification des pathologies ;
Renforcer les démarches qualité des soins à travers l’amélioration continue ;
Favoriser la circulation et le partage des informations à l’aide d’outils informatiques ;
Adapter les pratiques aux évolutions de la politique de soins et de l’organisation hospitalière ;
Accompagner la mise en œuvre des projets de l’hôpital ;
Anticiper l’évolution des emplois et des compétences en permettant l’élaboration et le suivi de parcours professionnels individualisés ;
Soutenir l’intégration vers l’autonomie et l’évolution professionnelle ;
Développer la mobilité inter-emploi ;
Encourager la transmission des savoir-faire et l’accompagnement de la population des séniors ;
Gagner en réactivité face aux besoins ponctuels et conjoncturels ;
Garantir la santé et la sécurité au travail.
Le projet de plan de développement des compétences (ex-plan de formation) devra tenir compte des grandes orientations ainsi négociées.
Article 2 – Objectifs du plan de développement des compétences (ex-plan de formation)
Le plan de développement des compétences (ex-plan de formation) est construit afin de répondre aux objectifs suivants :
Préserver et développer les compétences utiles au poste ou à une fonction, avec une priorité pour les compétences « clés » au sein de l’Association ;
Préparer et accompagner les évolutions professionnelles, mobilités et reconversions ;
Faciliter l’acquisition d’une qualification ainsi que l’élargissement du champ professionnel des collaborateurs ;
Favoriser et accompagner l’évolution du management ;
Assurer l’égalité des chances dans l’accès à la formation.
L’accès à la Formation Professionnelle Continue relève d’une action commune entre l’Association et le collaborateur, qui doit être consacrée en priorité aux :
Catégories de collaborateurs et d’emplois suivants : Filière médicale, filière soignante, filière administrative et technique.
Compétences et qualifications suivantes : Encadrement soignant, administratif et technique, Infirmiers, Aides-soignants, Aides Médico Psychologiques, Agents Hôteliers Spécialisés.
Article 3 – Accompagnement des collaborateurs corrélatif au plan de développement des compétences (ex-plan de formation)
Conformément à l’Accord relatif à la formation professionnelle tout au long de la vie, l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) communique une fois par an auprès des collaborateurs pour les informer de leurs droits en marge du plan de développement des compétences (ex-plan de formation).
Demandes à l’initiative des collaborateurs :
Les collaborateurs ont la possibilité de solliciter le Référent formation afin de présenter leur projet personnel et individuel. Après un diagnostic et une analyse de la demande, le Référent formation conseille les collaborateurs et propose le dispositif le plus adapté pour la concrétisation de leur projet (compte personnel de formation, bilan de compétences, validation des acquis de l’expérience (VAE), etc.). Le Référent formation s’assure ensuite de la faisabilité et de l’éligibilité du projet auprès des instances concernées (organismes formateurs, etc.) et le soumet pour accord à la hiérarchie concernée puis au DRH pour validation finale. L’accompagnement dans le cadre de ces différents dispositifs est assuré par le service formation tout au long de la réalisation.
Propositions par l’employeur :
Ces dispositifs peuvent être également proposés aux collaborateurs pour lesquels des actions de formations seraient pertinentes. Ces collaborateurs sont identifiés par l’encadrement et/ou la Direction des Ressources Humaines et contactés par le Référent de formation afin de construire un projet au regard de leur situation. Les outils et tableaux de bord RH viennent également en appui afin de définir des accompagnements individualisés pour les collaborateurs « en difficulté dans leur poste de travail ».
Ces actions sont complétées si nécessaire, par des accompagnements personnalisés (formations internes, parrainage assuré par des collaborateurs de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC), recherche de solutions de reclassement interne, etc.).
Article 4 – Outils et dispositifs de la formation professionnelle en appui du dispositif de GPEC
4.1 – Le Compte Personnel de Formation (CPF) Le CPF, est entré en vigueur au 1er janvier 2015. Un décret précise les nouvelles modalités d’alimentation du compte personnel de formation (CPF) applicables à compter du 1er janvier 2019.
Le compte personnel de formation du collaborateur ayant effectué sur l’année une durée de travail d’au moins un mi-temps est alimenté à hauteur de 500 euros au titre de cette année, dans la limite d’un plafond total de 5 000 euros.
Pour une durée de travail inférieure, le compte est alimenté proportionnellement au temps de travail effectué. Lorsque le calcul des droits aboutit à un montant en euros comportant des décimales, ce montant est arrondi à la deuxième décimale, au centime d’euro supérieur.
Le calcul des droits des collaborateurs est effectué par la Caisse des dépôts et consignations au moyen des données issues de la déclaration sociale nominative des employeurs.
Le CPF du collaborateur dont le niveau de qualification est inférieur au niveau V qui a effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l’ensemble de l’année est alimenté, au titre de cette année, à hauteur de 800 euros, dans la limite d’un plafond de 8 000 euros. Etant lié à la personne et non au contrat de travail, chaque personne, âgée d’au moins 16 ans (15 ans dans le cadre d’un contrat d’apprentissage) occupant un emploi ou à la recherche d’un emploi ou accompagnée dans un projet d’orientation et d’insertion professionnelle ou accueillie dans un ESAT, bénéficie d’un compte personnel de formation.
Les absences pour cause de congé maternité, paternité et d’accueil de l’enfant, d’adoption, de proche aidant, de présence parentale (pour le congé à temps partiel, alimentation au prorata du temps travaillé), de congé parental d’éducation, de maladie professionnelle ou d’accident du travail sont prises en compte entièrement pour le calcul des droits.
La mobilisation du CPF relève de l’initiative du collaborateur. Le compte ne peut ni être débité sans l’accord exprès de son titulaire, ni diminué du fait d’un changement d’employeur ou de situation.
Le collaborateur peut mobiliser son CPF hors temps de travail sans autorisation de l’employeur (aucune allocation ne sera due par l’employeur).
Les formations éligibles au CPF (depuis le 1er janvier 2019) sont :
Les actions de formation sanctionnées par :
les certifications professionnelles enregistrées au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP)
les attestations de validation de blocs de compétences
les certifications et habilitations enregistrées au répertoire spécifique (dont CléA)
Les actions de validation des acquis de l’expérience (VAE)
Les bilans de compétences
La préparation de l’épreuve théorique du code de la route et de l’épreuve pratique de permis des véhicules du groupe léger (B) et du groupe lourd (C1, C, D1, D, C1E, CE, D1E, DE)
Les actions de formation, accompagnement, conseil dispensées aux créateurs/repreneurs d’entreprises
Les actions de formation destinées à permettre aux bénévoles, volontaires en service civique, pompiers, d’acquérir les compétences nécessaires à l’exercice de leurs missions (seuls les droits acquis au titre du compte d’engagement citoyen peuvent financer ces actions)
4.2 – La validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
L’Association favorisera l’initiative des collaborateurs qui s’engageront dans la validation de leurs acquis professionnels en vue de l’acquisition totale ou partielle d’un diplôme, d’un titre professionnel ou d’un certificat de qualification répertorié (article L.6421-1 et 2 du code du travail).
Dès lors qu’elle est financée par l’employeur dans le cadre du plan de formation, la VAE est réalisée en application d’une convention conclue entre le salarié, l’employeur et l’organisme (ou chacun des organismes) qui intervient en vue de la VAE du candidat.
La demande d’autorisation d’absence au titre du congé pour validation des acquis de l’expérience doit être transmise par le salarié à l’employeur au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation des acquis de l’expérience (article R. 6422-3 et s.). Dans les 30 jours suivant la demande d’autorisation d’absence, l’employeur fait connaitre par écrit à l’intéressé son accord ou les raisons de service motivant le report de l’autorisation d’absence. Ce report ne peut excéder six mois à compter de la demande.
4.2 – Les formations qualifiantes
Des formations qualifiantes sont mises en œuvre par l’Association afin d’accompagner les collaborateurs en contrat indéterminé dans le développement de leurs compétences et faciliter le déroulement de leur parcours professionnel, en adéquation avec les besoins et projets de développement de l’association.
Ces formations qualifiantes s’effectuent sur une longue durée, notamment au sein de la filière soignante, pendant laquelle le collaborateur continue de bénéficier du maintien de son salaire. A l’issue de la formation et après obtention de son diplôme, le collaborateur bénéficie ainsi d’une valorisation de sa qualification.
4.3 – L’historique formation
Chaque collaborateur peut bénéficier, à sa demande d’un état des formations suivies lors de son parcours professionnel au sein de l’Association. Ces éléments permettent de valoriser les formations et compétences acquises durant son emploi afin de favoriser sa mobilité ou encore la Validation des Acquis de l’Expérience.
4.4 – Le bilan de compétences
Tout collaborateur respectant les conditions légales peut, dans le cadre d’une démarche individuelle, effectuer un bilan de compétences.
Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles du collaborateur, ainsi que son aptitude et sa motivation, afin de définir un projet professionnel ou de formation voire d’envisager une reconversion. Il peut ainsi constituer la première étape de la construction d’un projet professionnel concerté avec l’Association.
4.5 – Le Congé Individuel de Formation (CIF)
Le CIF est un droit qui permet à tout collaborateur, au cours de sa vie professionnelle, de suivre à son initiative et à titre individuel, des actions de formation qui ne s’inscrivent pas dans les objectifs du plan de formation, mais qui visent à :
Se reconvertir pour changer d’activité ;
Acquérir une nouvelle qualification ;
Perfectionner et élargir ses compétences.
CHAPITRE 4 – PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS CONTRATS, AU TEMPS PARTIEL, AUX STAGES
Les parties entendent rappeler que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences suppose également de prévoir un cadre en termes de qualité et de durabilité de l’emploi, notamment pour ce qui concerne le travail à temps partiel, le recours à l’intérim, aux CDD et aux stagiaires.
Article 1 – Perspectives de recours aux contrats à durée déterminée et au travail temporaire
Le recours aux contrats à durée déterminée et aux contrats de travail temporaire sur les trois prochaines années auront pour objet de permettre de faire face :
Au remplacement de collaborateurs absents ;
A des surcroits d’activité liés à la nécessaire continuité des soins afin de maintenir un effectif suffisant pour garantir la qualité des services aux patients, résidents et usagers, ainsi que pour garantir la santé et la sécurité des collaborateurs ;
A des surcroits d’activité liés à la mise en place de missions temporaires à effectuer dans des délais impartis.
Article 2 – Perspectives de recours au temps partiel
En l’état actuel, l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté n’envisage qu’à titre exceptionnel de recourir à des contrats de travail à temps partiel. Dans cette hypothèse, une priorité est donnée, dans la mesure du possible, aux personnels ayant formulé une demande de passage à temps partiel afin de concilier vie personnelle et professionnelle, pierre angulaire de la Qualité de Vie au Travail qui est l’objectif prioritaire de l’Association en termes de ressources humaines.
Article 3 – Perspectives de recours aux stages, contrats de professionnalisation et d’apprentissage
Afin de contribuer au renouvellement des effectifs, sont accueillis chaque année un nombre de stagiaires, de contrats de professionnalisation et de contrats d’apprentissage en fonction des besoins et des perspectives d’évolution des activités et des services. La Direction Générale accorde une importance particulière à l’intégration et à la formation de ces personnes dans l’objectif de constituer un vivier de candidats formés sur lequel l’Association s’appuiera en cas de recrutement. La priorité étant donnée aux métiers qui nécessitent un parcours de recrutement long et parfois difficile (expérience ou compétence spécifiques exigées, pénurie de candidats sur le marché du travail, etc.).
Pour les contrats de professionnalisation et d’apprentissage, il est précisé que l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC) s’oriente vers un engagement à long terme en associant, quand cela s’avère pertinent, les stages et les contrats de professionnalisation/d’apprentissage en créant un réel partenariat avec les écoles qui forment aux métiers de l’Association. Le tutorat renforce ce dispositif pour garantir son efficacité. Chaque alternant est accompagné par deux tuteurs, un tuteur « scolarité » qui assure le rôle hiérarchique et qui entretient un lien avec l’école et un tuteur « métier » qui assure le suivi du travail au quotidien.
L’objectif étant de proposer un contrat de travail à la fin du cursus d’alternance au sein de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté (AHBFC).
Article 4 – Moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires
A chaque besoin exprimé, l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté s’engage à explorer toutes les pistes d’optimisation interne avant de se tourner vers une ressource temporaire externe, à déployer des formations internes sur certains métiers afin de développer la polyvalence des collaborateurs, à limiter le recours systématique aux intérimaires et aux contrats à durée déterminée et à privilégier le recrutement en CDI.
CHAPITRE 5 – CONDITIONS DANS LESQUELLES LES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SONT INFORMEES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE L’ASSOCIATION
A l’occasion de la consultation du CSE sur les orientations stratégiques, l’Association s’engage une fois par an à communiquer les informations aux éventuelles entreprises sous-traitantes sur les domaines ayant un impact sur les populations déléguées, notamment en termes de formations obligatoires ou encore de compétences à développer.
CHAPITRE 6 – DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS
Les parties signataires du présent accord rappellent la place prépondérante qu’ont les représentants syndicaux dans le dialogue social au sein de l’Association.
Article 1 – Exercice des fonctions syndicales
Les représentants syndicaux doivent pouvoir exercer leur mandat tout en poursuivant leur activité professionnelle dans l’Association.
Les parties réaffirment leur engagement à voir appliquer les dispositions légales et conventionnelles concernant la protection dont bénéficient les représentants désignés ou élus dans l’exercice de leurs fonctions.
Article 2 – Déroulement de carrière : principes
L’exercice d’un mandat syndical ne peut en aucun cas être un frein à l’évolution de carrière du collaborateur à laquelle il peut prétendre et au bénéfice des actions de formation.
En début de mandat, le titulaire d’un mandat bénéficie à sa demande d’un entretien individuel avec la Direction des Ressources Humaines portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’Association au regard de son emploi.
Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel mentionné à l’article L.6315-1 du code du travail.
Les principes d’égalité de traitement et de non-discrimination doivent être respectés. Ces principes seront appliqués quel que soit le mandat assumé par le collaborateur et quel que soit son syndicat d’appartenance, ou sa non-appartenance à un syndicat.
Article 3 – Déroulement de carrière : moyens
Les parties mettent en place des outils destinés à garantir aux représentants syndicaux les mêmes droits et obligations que les autres collaborateurs quant au déroulement de leur carrière.
3.1 – Entretiens périodiques
Les représentants syndicaux bénéficieront, comme l’ensemble des collaborateurs, une fois tous les deux ans, d’un entretien de parcours professionnel.
3.2 – Accès à la formation professionnelle
Les représentants syndicaux ont accès, pendant l’exercice de leur mandat, aux actions de formation professionnelle prévues au plan de formation, au congé individuel de formation ainsi qu’à la validation des acquis de l’expérience, au même titre et dans les mêmes conditions que les autres collaborateurs.
3.3 – Favoriser la mobilité
La mobilité permet de faciliter les évolutions de carrières, de répondre à l’évolution des besoins de l’Association en matière d’emploi et de répondre aux aspirations professionnelles et familiales des collaborateurs.
Les représentants syndicaux peuvent bénéficier de cette mobilité dans les mêmes conditions que les autres collaborateurs.
3.4 – Entretien de fin de mandat
A la fin de leur mandat, les représentants investis de fonctions syndicales dont le nombre d’heures de délégation dépasse 30% de leur durée contractuelle de travail, ou de l’horaire collectif appliqué dans leur établissement, bénéficieront à l’issue de leur mandat d’un entretien professionnel (L. 2141-5 du code du travail).
Cet entretien a pour objectif de procéder au recensement des compétences acquises au cours de mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise.
3.5 – Reconversion professionnelle
Avec l’accord de la Direction, les représentants syndicaux pourront, à leur demande, envisager leur réorientation, accompagnée le cas échéant d’une formation.
Les compétences acquises dans l’exercice de mandats seront prises en compte, le cas échéant, dans la construction du projet professionnel des collaborateurs concernés.
Le dispositif national de valorisation des compétences acquises par les représentants du personnel pourra d’ailleurs être sollicité aux fins de valider les compétences acquises (articles L. 6112-4 et 6123-1 du code du travail).
CHAPITRE 7 – DISPOSITIONS FINALES
Article 1 – Suivi et évaluation du dispositif de GPEC
L’Association établit des tableaux de bord afin d’analyser la structure des emplois et définir des actions éventuelles à mener, notamment en termes de recrutement et de formation. Ces tableaux de bord ont pour finalité de rassembler les informations utiles en matière de GPEC.
Ces tableaux de bord identifieront de manière globale :
Pour l’analyse des emplois :
Les hypothèses d’évolution des orientations de l’AHBFC pouvant avoir des conséquences sur les effectifs ;
Les actions à mettre en œuvre pour combler les écarts éventuels entre les prévisions du Projet Institutionnel et les réalisations ;
Les effectifs de l’année écoulée et de l’année en cours : répartition des effectifs par sexe, par catégorie professionnelle, types de contrats ;
La pyramide des âges par emploi sur les cinq dernières années et sur les cinq prochaines années à population constante ;
L’ancienneté par emploi ;
L’évolution de l’absentéisme sur les trois dernières années (maladie, accident du travail, maladie professionnelle, congés spéciaux) ;
Les mobilités internes, par emploi sur les trois dernières années.
Pour l’analyse des métiers par filière :
L’analyse des métiers actuels : inventaire qualitatif et quantitatif de l’année écoulée et de l’année en cours : répartition des effectifs par sexe, types de contrats par filière ;
La pyramide des âges par filière sur les cinq dernières années et sur les cinq prochaines années à population constante ;
Une présentation prospective des conséquences et influences des stratégies de l’Association sur l’évolution des métiers (estimation qualitative, quantitative et chronologique) ;
Les actions à mettre en œuvre pour combler les écarts entre les prévisions d’évolution et les réalisations et pourvoir aux besoins futurs liés à ces évolutions ;
La mise à jour du référentiel « Métier/Compétences ».
Pour la gestion des carrières et la transmission des compétences
Les départs prévisibles sur les cinq prochaines années ;
Les besoins en recrutement planifiés pour l’année et l’année à venir ;
L’analyse des carrières au regard des formations qualifiantes ;
Le bilan quantitatif des entretiens individuels annuels et des entretiens professionnels ;
Le pourcentage de salariés âgés de 55 ans et plus ayant bénéficié d’un entretien professionnel par rapport à l’effectif total sénior au cours des 3 dernières années ;
Les actions de tutorat réalisées au cours des trois dernières années : ce tableau fera apparaître l’âge et l’emploi des tuteurs ;
La pyramide des âges sur les trois dernières années pour l’ensemble des effectifs ;
L’âge moyen, l’ancienneté moyenne, sur les 5 dernières années ;
Le taux d’emploi des salariés âgés de 55 ans et plus sur les 5 dernières années ;
Le taux d’embauche des salariés de moins de 26 ans ;
Le nombre de salariés de 55 ans et plus ayant bénéficié d’un aménagement de poste/ nombre total de salariés de 55 ans et plus ;
Le nombre de salariés de 55 ans et plus ayant bénéficié d’un temps partiel/ nombre total de salariés de 55 ans et plus ayant demandé un temps partiel ;
Le nombre de salariés de 55 ans et plus ayant demandé à ne plus réaliser les 70 heures de jours lors des deux dernières années précédant son départ en retraite ;
L’évolution de l’absentéisme sur les trois dernières années par tranche d’âge et par qualification (maladie, accident du travail, maladie professionnelle, congés spéciaux) ;
Le nombre d’informations cumul emploi-retraite réalisés par la DRH chaque année ;
Le nombre de licenciements pour inaptitude sur les cinq dernières années.
Pour la formation
Une synthèse des axes de formations et du nombre d’heures de formation réalisés sur les trois dernières années, par emploi, en distinguant qu’il s’agit d’une formation inscrite au titre plan de développement des compétences (ex-plan de formation) ou d’une formation réalisée faisant appel à d’autres dispositifs ;
Le nombre de formations réalisées par tranche d’âge / Taux d’accès à la formation des moins de 26 ans et des plus de 55 ans ;
Le nombre de VAE/bilans de compétences/formations qualifiantes réalisées chaque année par âge et par ancienneté ;
Le nombre de formations « gestes et postures » réalisées pour les salariés de 55 ans et plus/nombre total de salariés de 55 ans et plus, au cours des trois dernières années ;
Le nombre de contrats de stage, de professionnalisation et d’apprentissage réalisés sur les trois dernières années.
Chaque tableau sera analysé et commenté au CSE une fois par an, au-delà de l’exercice de présentation du bilan social de l’année N-1.
La période annuelle retenue pour établir les tableaux de bord RH est fixée du 1er janvier au 31 décembre.
Les tableaux de bord RH pourront être modifiés en fonction des évolutions de l’outil informatique et/ou des besoins de gestion RH.
Article 2 – Champ d’application et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans et prendra effet à la date de signature des parties.
Le présent accord s’applique à l’ensemble des collaborateurs de l’Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté.
Article 3 – Modalités de révision
Dans les mêmes conditions que celles où ils peuvent le dénoncer, l'Association Hospitalière de Bourgogne Franche-Comté comme les organisations syndicales de collaborateurs, signataires du présent accord ou y ayant adhéré ultérieurement sans réserve et en totalité, peuvent également demander à tout moment la révision de certaines clauses, conformément aux dispositions de l'article L.2222-5 du code du travail.
Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d'une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires.
Le plus rapidement possible, et au plus tard dans un délai de 3 mois à partir de l'envoi de cette lettre, les parties devront s'être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d'un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu'à la conclusion d'un tel avenant.
Article 4 – Formalités de dépôt et de publicité
Le présent accord sera déposé par l’entreprise en 2 exemplaires auprès de la DIRECCTE de Vesoul.
Un exemplaire sera adressé au Greffe du Conseil de Prud’hommes de VESOUL.
Il en sera remis un exemplaire à chaque Délégué Syndical, à chaque membre du Comité Social et Economique (titulaires et suppléants).
Un exemplaire fera l’objet d’un affichage sur le tableau réservé aux communications de la Direction.
Fait à Saint-Rémy-en-Comté, le 23 septembre 2020
L’ASSOCIATION HOSPITALIERELES DELEGUES SYNDICAUX F.O. DE BOURGOGNE FRANCHE-COMTE
