ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP) SERVAIR SA 2024-2027
Entre la Société SERVAIR SA sise Roissypôle - Bât. Altaï 10-14 rue de Rome – BP 19701 - 95726 ROISSY CDG Cedex, représentée par agissant en qualité de Directeur des Relations Sociales,
Ci-après dénommée « l’Entreprise »,
d’une part,
et les Organisations Syndicales Représentatives (OSR) au sein de la Société en la personne de leurs Délégués Syndicaux Centraux (DSC) régulièrement désignés, CFE-CGC, CGT, FO, SLICA, SNAA-UNSA d’autre part,
Il a été conclu l’Accord suivant :
Sommaire
Préambule PAGEREF _Toc170146352 \h 4 Article 1. Contexte et objectifs poursuivis par le présent Accord PAGEREF _Toc170146353 \h 4 Article 2. Champ d’application PAGEREF _Toc170146354 \h 5 PARTIE 1 : ANTICIPER LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES PAGEREF _Toc170146355 \h 6 CHAPITRE 1. LA METHODOLOGIE DE LA DEMARCHE GEPP PAGEREF _Toc170146356 \h 6 Article 1 : L’objectif de la démarche GEPP PAGEREF _Toc170146357 \h 6 Article 2 : La démarche GEPP PAGEREF _Toc170146358 \h 6 Article 3 : Le rôle des acteurs PAGEREF _Toc170146359 \h 7 CHAPITRE 2. LES OUTILS D’ANTICIPATION ET D’EVALUATION DES BESOINS, DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES PAGEREF _Toc170146360 \h 8 Article 1 : La Classification des emplois PAGEREF _Toc170146361 \h 8 Article 2 : Le répertoire des métiers et la cartographie des emplois PAGEREF _Toc170146362 \h 9 Article 3 : Le répertoire des compétences PAGEREF _Toc170146363 \h 9 Article 4 : La people review PAGEREF _Toc170146364 \h 10 Article 5 : Développement des parcours professionnels et des passerelles PAGEREF _Toc170146365 \h 11 Article 6 : Modalités d’organisation et de rémunération des périodes de remplacement temporaire dites « Faisant-Fonction » PAGEREF _Toc170146366 \h 13 PARTIE 2 : ADAPTER LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT POUR LES FUTURS EMBAUCHES PAGEREF _Toc170146367 \h 16 Article 1 : Développer la politique alternance PAGEREF _Toc170146368 \h 16 Article 2 : Développer le partenariat avec les écoles PAGEREF _Toc170146369 \h 16 Article 3 : Le tutorat PAGEREF _Toc170146370 \h 17 Article 4 : Le mentoring PAGEREF _Toc170146371 \h 17 Article 5 : Accueil et intégration des nouveaux collaborateurs PAGEREF _Toc170146372 \h 18 PARTIE 3 : DEVELOPPER L’EMPLOYABILITE DES SALARIES PAGEREF _Toc170146373 \h 20 Article 1. Adapter les plans de développement des compétences PAGEREF _Toc170146374 \h 21 Article 2 : Accès à la formation pour tous les salariés PAGEREF _Toc170146375 \h 22 Article 3 : Développer les périodes d’immersion PAGEREF _Toc170146376 \h 22 PARTIE 4 : DEVELOPPER LA MOBILITE INTERNE ET EXTERNE SECURISEE PAGEREF _Toc170146377 \h 23 Article 1 : La politique de mobilité PAGEREF _Toc170146378 \h 23 Article 2 : La bourse de l’emploi PAGEREF _Toc170146379 \h 23 Article 3 : Le changement de Catégorie Socio-Professionnelle (CSP) PAGEREF _Toc170146380 \h 24 Article 4 : La mobilité temporaire PAGEREF _Toc170146381 \h 25 Article 5 : L’accompagnement de la mobilité externe PAGEREF _Toc170146382 \h 25 PARTIE 5 : L’ACCOMPAGNEMENT DU PARCOURS DES SALARIES MANDATES PAGEREF _Toc170146383 \h 26 PARTIE 6 : ACCOMPAGNER LA FIN DE CARRIERE/DEPART DE L’ENTREPRISE PAGEREF _Toc170146384 \h 26 Article 1 : Accompagner la transition vie professionnelle et retraite PAGEREF _Toc170146385 \h 26 Article 2 : Aménager les horaires des salariés seniors PAGEREF _Toc170146386 \h 27 Article 3 : Le Bilan retraite PAGEREF _Toc170146387 \h 29 Article 4 : Développer la transmission des savoirs (seniors/jeunes) PAGEREF _Toc170146388 \h 29 PARTIE 7 : SUIVI DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc170146389 \h 29 Article 1 : Suivi de l’Accord PAGEREF _Toc170146390 \h 29 Article 2 : Durée de l’Accord PAGEREF _Toc170146391 \h 30 Article 3 : Principe de non-cumul et modification des textes légaux PAGEREF _Toc170146392 \h 30 Article 4 : Révision et Dénonciation de l’Accord PAGEREF _Toc170146393 \h 30 Article 5 : Publicité de l’Accord PAGEREF _Toc170146394 \h 31
Préambule
Article 1. Contexte et objectifs poursuivis par le présent Accord
Conformément aux dispositions des Articles L.2242-13 à L.2242-19 du Code du travail, la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives (OSR) engagent des négociations triennales sur la GEPP.
Le présent Accord prend en compte les évolutions législatives issues de la réforme de la formation professionnelle instaurée par l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 14 décembre 2013 et de la loi du 5 mars 2014, ainsi que des dispositions de l’ANI du 11 janvier 2013 et de la loi du 14 juin 2013 sur la sécurisation de l’emploi, relatives au lien entre la GPEC et la formation professionnelle. Il intègre également les évolutions issues de la loi du 17 août 2015 relative à l’organisation des négociations d’Entreprise sur la GEPP.
Depuis le 1er janvier 2016, la GPEC est devenue la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Cette démarche doit par conséquent permettre d’accompagner les parcours professionnels des collaborateurs, et de développer un plan d’actions pour adapter les emplois et les compétences en cohérence avec les orientations stratégiques de l’Entreprise.
L’objectif premier de la négociation de l’Accord GEPP au sein de SERVAIR est de construire le socle général de l’outil de la GEPP qui permettra de donner de la visibilité à tous les acteurs concernés sur les enjeux et les métiers de demain.
Dans un contexte de forte évolution mondiale des technologies, des populations, des métiers et des modèles commerciaux et économiques du secteur aérien, SERVAIR doit développer et engager le déploiement de processus et d’outils visant à renforcer sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’Entreprise.
Ces dispositifs permettront en particulier aux salariés de mieux maîtriser leurs parcours professionnels individuels et de développer leurs compétences et leur employabilité (sécurisation des parcours).
Au regard des enjeux auxquels l’Entreprise doit faire face également en termes démographiques et organisationnels, le capital humain est l’un des atouts principaux de SERVAIR. L’Entreprise doit assurer une pyramide des âges équilibrée. Afin de réussir dans le renouvellement de sa population, l’Entreprise souhaite, au travers de cet Accord, renforcer les parcours d’intégration des nouveaux embauchés et accroître la transmission des savoirs.
L’Entreprise et les partenaires sociaux ont souhaité continuer à accompagner les transformations de l’Entreprise dans un contexte et un climat social apaisé et de confiance. Ainsi, pour structurer notre démarche, un Accord de Méthode a été signé le 10 mars 2022 et prolongé jusqu’au 31 décembre 2024
Par le présent Accord, SERVAIR s’engage d’une part, à effectuer des analyses de l’évolution des métiers et des compétences et d’autre part, à communiquer ces analyses à l’ensembles des acteurs de l’Entreprise, avec pour double objectif :
anticiper et accompagner les évolutions des emplois et des compétences, en lien avec la stratégie de l’Entreprise mais également avec les mutations de l’environnement économique, technologique, social et éducatif :
identifier les métiers et les compétences des salariés ;
mesurer les écarts constatés ou prévisibles entre les emplois et les compétences actuelles et les besoins à venir, à court, moyen et long terme ;
élaborer et déployer les plans d’actions collectifs pour réduire les écarts et maintenir l’employabilité des salariés ;
permettre au salarié d’être acteur de son développement en lui mettant à disposition les informations et les outils nécessaires et en l’accompagnant dans sa démarche ;
répondre à une attente croissante des salariés et d’avoir une meilleure visibilité sur les évolutions de la Société et, par conséquent, sur leur propre parcours professionnel et sur les moyens associés pour favoriser leur gestion de carrière.
s’adapter rapidement et de façon structurée quand l’Entreprise doit aborder une transformation qui n’a pas pu être anticipée ;
C’est ainsi, que la Direction a convoqué les OSR de l’Entreprise SERVAIR pour une première réunion de négociation qui s’est tenue le 29 juin 2022 en vue de l’élaboration d’un Accord d’Entreprise de GEPP. Aux termes des réunions de négociations qui se sont tenues les 29/06/2022, 27/09/2022, 01/12/2022, 27/01/2023, 08/02/2023, 08/03/2023, 12/12/2023, 14/05/2024, 28/05/2024, 11/06/2024 et 24/06/2024, les Parties ont convenu de conclure le présent Accord relatif à la GEPP.
La Direction et les OSR ont souhaité, lors des négociations qui ont abouti à la mise en œuvre de cet Accord, poursuivre la démarche engagée depuis la mise en œuvre de l’Accord GPEC de 2013 qui a été complétée par celle de l’Accord GPEC de 2017-2019 et tenir compte de certaines dispositions de l’accord de classification renvoyant à l’accord GEPP.
Article 2. Champ d’application
Les dispositions du présent Accord s’appliquent à l’ensemble des salariés en Contrat à Durée Indéterminée (CDI) et des salariés en Contrat à Durée Déterminée, des établissements de la Société SERVAIR SA : SERVAIR Siège et SERVAIR PARIS.
PARTIE 1 : ANTICIPER LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES
CHAPITRE 1. LA METHODOLOGIE DE LA DEMARCHE GEPP
Article 1 : L’objectif de la démarche GEPP
La démarche GEPP définit les priorités de l’Entreprise en matière de Ressources Humaines, en termes de recrutement, de sécurisation des compétences critiques, de gestion des carrières et d’orientation du plan de développement des compétences.
La GEPP peut être résumée en quatre étapes :
analyser les facteurs qui auront un impact sur l’emploi et les compétences (diagnostic de l’emploi) ;
viser l’excellence opérationnelle (suivre les compétences pour les sélectionner et/ou les valoriser) ;
dynamiser la gestion de carrière (développer les compétences des salariés afin que celles-ci restent en adéquation avec les besoins de l’Entreprise) ;
communiquer la stratégie et les actions RH qui ont pour but de garantir l’adéquation de l’emploi et des compétences aux besoins de l’Entreprise.
Article 2 : La démarche GEPP
Dans un esprit d’anticipation et pour une meilleure visibilité de ses ressources, l’Entreprise a mis en place à partir de la stratégie de l’Entreprise et des grandes tendances de son environnement, une démarche GEPP en plusieurs étapes successives impliquant les Organisations Syndicales Représentatives (OSR), les Institutions Représentatives du Personnel (IRP) de l’Entreprise, les Managers, des membres du CODIR/COMEX, les Responsables et Adjointes Ressources Humaines des centres et des membres de la Direction Générale des Ressources Humaines (DGRH).
Cette démarche prospective a donné lieu à plusieurs Groupes de travail avec ces différents acteurs visant ainsi à la meilleure adéquation possible entre les attentes des centres et besoins en compétences. Elle a consisté à :
réaliser une projection des emplois et des compétences futurs en fonction de la stratégie de l’Entreprise à court et moyen terme et du contexte (économique, social, technologique, réglementaire ...) ;
mesurer les écarts par rapport à l’existant ;
mettre en œuvre des plans d’actions (formation, mobilité, recrutement ...).
L’inclusion de tous ces acteurs a ainsi permis d’avoir une démarche partagée et constructive dans l’intérêt d’un travail collectif abouti.
Article 3 : Le rôle des acteurs
La réussite de cette démarche passe inévitablement par une implication et une appropriation des enjeux de la GEPP par tous les acteurs de l’Entreprise, tant au niveau central que local.
Cette démarche doit s’inscrire dans un processus de dialogue social régulier et efficace avec les partenaires sociaux.
Les acteurs impliqués et leur rôle dans la démarche GEPP sont les suivants :
La Direction Générale définit la stratégie de l'Entreprise ;
La Direction Générale des Ressources Humaines traduit cette stratégie en politique RH et mesure son impact en termes d’évolution des emplois et des compétences. Elle établit et suit un cadre d’orientation pour utiliser au mieux les leviers de la GEPP (revue des talents, mobilité, formation, professionnalisation, accompagnement des projets externes, transmission des savoirs, recrutement, harmonisation des procédures, création ou adaptation des outils RH, …) ;
Les partenaires sociaux, sur la base des constats, participent à la réflexion dans le cadre des Commissions Emploi Formation, des Comités Mixtes portant sur l’Egalité professionnelle, du Comité Social et Economique Central (CSEC) d’Entreprise, des Comités Sociaux et Economiques (CSE) d’Etablissement et communiquent auprès des salariés sur les outils et les actions pouvant être mobilisés ;
Les Responsables Ressources Humaines des Etablissement assurent la transmission au niveau local des résultats du diagnostic des emplois et des compétences, identifient les viviers de potentiels de leur périmètre, veillent à la cohérence des actions de formation et de suivi des effectifs au regard des besoins et contribuent à l’efficacité des différents leviers de la GEPP en participant à leur déploiement ;
Les Managers assurent un rôle pilote dans la conduite de la démarche GEPP. Ils participent notamment à la définition des besoins en compétences et en formation au sein de leurs équipes, communiquent avec les collaborateurs sur les évolutions de l’emploi et des compétences et les accompagnent dans l’orientation de leur parcours professionnel ;
Les collaborateurs sont acteurs de leur développement professionnel.
Le centre de formation SERVAIR FORMATION
CHAPITRE 2. LES OUTILS D’ANTICIPATION ET D’EVALUATION DES BESOINS, DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Pour bâtir cette nouvelle démarche GEPP et assurer son déploiement, l’Entreprise doit connaître au préalable ses emplois, ses métiers et ses compétences actuels ainsi que ses besoins quantitatifs et qualitatifs à court ou moyen terme pour orienter ensuite les leviers d’action de la GEPP (mobilité, formation, recrutement …).
L’Entreprise se doit ainsi de réaliser un diagnostic à court ou moyen terme à partir de ses outils de gestion RH (répertoire emplois, effectifs, …) et d’élaborer une projection de ses besoins à partir des tendances d’évolutions stratégiques internes et externes qui permettront d’identifier :
les « métiers en attrition » : métiers dont le contenu s’appauvrit ;
les « métiers en tension » : métiers comportant des compétences rares et/ou spécifiques et qui sont par conséquent difficiles à pourvoir. La liste des métiers en tension est répertoriée annuellement par l’entreprise ; elle comprend aujourd’hui les métiers de la cuisine et de la maintenance. Elle pourra être mise à jour par l’entreprise lors de la commission de suivi annuelle.
les « métiers stables » : tous les autres emplois.
Par ailleurs SERVAIR prendra en compte dans son diagnostic les situations individuelles telles que la capacité du collaborateur à être maintenu dans son emploi ou évoluer vers un autre emploi à court ou moyen terme, au regard de ses compétences, son âge, sa santé et de la pénibilité de son poste.
Si un reclassement s’impose, la procédure de reclassement actuelle qui consiste à rechercher une solution au sein de SERVAIR, de ses filiales et du Groupe auquel SERVAIR appartient, devra être mise en application.
Article 1 : La Classification des emplois
Au travers des plans de transformations engagés depuis des années et principalement marqués par la crise sanitaire mondiale COVID-19, l’Entreprise s’est davantage inscrite dans une dynamique tournée vers la satisfaction du client, dans un contexte empreint de nouveaux défis sociaux, sociétaux et organisationnels. Ces différents plans de transformations, mis en œuvre grâce au dialogue social, ont permis d’aborder une crise économique avec agilité et confiance ; le défi étant de maintenir la performance et l’efficience de l’Entreprise dans un contexte plus difficile du fait de l’impact de la crise sanitaire et des incertitudes qu’elle génère encore. Aussi, les activités de Catering aérien de SERVAIR ont débuté en 1974. Si la finalité de ce métier est restée la même, les activités professionnelles qui le caractérisent en 2022 ont évolué, certaines disparaissant, d’autres se complexifiant ou se créant. Le nouvel Accord de classification des emplois entré en vigueur le 1er mai 2023 a contribué au recensement des nouveaux emplois, à la mise à jour du répertoire des emplois et des activités ainsi qu’à la répartition des emplois par filière professionnelle, coefficients et niveaux d’emplois.
Pour permettre une analyse et une projection plus fine des emplois tenant compte de l’évolution des organisations et des postes de travail, des outils complémentaires seront développés.
Article 2 : Le répertoire des métiers et la cartographie des emplois
SERVAIR dispose d’un référentiel des métiers servant de base à la GEPP et aux différents processus associés. Ce référentiel devra être mis à jour pour donner suite aux possibles évolutions de la grille de Classification et devra répondre aux principaux objectifs suivants :
s’appuyer sur une analyse de l’ensemble des métiers de l’Entreprise ;
positionner le poste de chaque salarié sur un des métiers du référentiel ;
faciliter la gestion des Ressources Humaines tant en terme de recrutement que de formation professionnelle ;
constituer la clef de voûte de la démarche de transfert et de développement des compétences pour le collaborateur et les Managers.
Le répertoire des métiers doit ainsi reprendre l’ensemble des descriptions des métiers de SERVAIR et des caractéristiques de chacun d’entre eux indiquées dans les fiches emplois, élaborées à partir de la nouvelle grille de Classification.
Le répertoire des métiers est une étape préalable à l’élaboration de la cartographie des emplois.
La cartographie des emplois, quant à elle, est une représentation dynamique des emplois de l’Entreprise, organisée par famille, permettant d’apporter une vision globale, identifier les passerelles entre les emplois, décrire les parcours professionnels et orienter les salariés dans leur projet professionnel. Les passerelles et les parcours professionnels seront détaillés dans l’« Article 5 : Développement des parcours professionnels et des passerelles » de ce même Chapitre 2.
L’Entreprise s’engage à entamer des réflexions dès 2025 sur les moyens et outils permettant de bâtir le répertoire des métiers ainsi que la cartographie des emplois et d’assurer leur mise à jour en corrélation avec les évolutions conjoncturelles et structurelles précédemment évoquées.
Article 3 : Le répertoire des compétences
Dans un contexte de forte concurrence et d’évolution de notre Schéma Industriel, le développement des compétences techniques et comportementales est un levier encore plus important de la réussite individuelle et collective. Le référentiel des compétences, qui est un outil qualitatif et prospectif consistant à articuler l’étude des emplois et celle du potentiel humain de l’Entreprise, devra être mis à jour en identifiant ainsi les actions de développement liées aux compétences à développer. Cet outil évolutif qui donne une vision dynamique des compétences répertorie l’ensemble des compétences (connaissances, savoir-faire et savoir être) requises par les emplois actuels et futurs de l’Entreprise. Il permet d’ajuster les compétences détenues par les collaborateurs au regard de la stratégie de l’Entreprise, renforçant également l’employabilité de chaque collaborateur. Ce référentiel permet au salarié d’envisager, de son côté, la poursuite de sa carrière en fonction des métiers existants et des pistes de développement de compétences disponibles dont il a besoin pour atteindre ses objectifs professionnels. Les compétences transverses sont quant à elles déjà définies dans le cadre des entretiens d’évaluation. SERVAIR réaffirme son engagement à enrichir le référentiel des compétences au regard des spécificités des métiers, de leurs évolutions et des projets de l’Entreprise.
Dans le cadre du présent accord, la Direction va entamer des réflexions sur les moyens et outils permettant de bâtir le répertoire des compétences en lien avec le répertoire des métiers et la cartographie des emplois évoqués au sein de l’article 2 de la présente partie. Prioritairement, et en accord avec les Parties prenantes, la Direction développera un dispositif permettant aux salariés occupant un métier dit « en attrition » de bénéficier en priorité de formations en vue de développer leur employabilité et envisager une reconversion interne, si possible sur les métiers dits « en tension ».
Il sera alors défini un parcours de formation individualisé, et ce parcours devra être engagé opérationnellement dans les meilleurs délais.
La Direction s’engage chaque année à procéder aux accompagnements nécessaires en fonction des besoins identifiés.
Article 4 : La people review
Les partenaires sociaux ont faire part de leur volonté de poursuivre le dispositif de « la people review » mais avec une extension à la population Maîtrise.
L’organisation de la people review restera inchangée à savoir qu’elle sera toujours organisée entre la Direction hiérarchique et le Responsable Ressources Humaines de l’Etablissement et un membre de la DGRH dans le but de mettre en adéquation les compétences disponibles avec les besoins de l’Entreprise. C’est un exercice collectif dans lequel les regards croisés des Managers et des Responsables Ressources Humaines aboutissent à une évaluation nourrie de la confrontation des avis et de la différence d’approches de la compétence, de la performance et des potentialités d’évolution.
L’examen des compétences portera sur un périmètre préalablement défini :
l’Entreprise ou l’Etablissement,
un métier (ex. : filière cuisine, gestion de production),
une catégorie socio-professionnelle (employés, cadres, maîtrises) ;
une partie d’une catégorie (ex. : la maîtrise d’encadrement) ;
des postes ciblés ;
…
Ses objectifs sont :
d’échanger sur le potentiel et les perspectives de développement des collaborateurs, notamment ceux identifiés comme clés pour le développement de l’Entreprise ;
d’identifier et développer les talents au sein de l’Entreprise en favorisant la mobilité ;
d’adapter les compétences des collaborateurs à la stratégie de l’Entreprise et aux évolutions de l’organisation ;
d’élaborer des plans de remplacement ;
d’accompagner la transformation des organisations en favorisant les passages de métiers à métiers ou de services à services (évolution horizontale ou verticale).
La people review est un outil primordial permettant d’identifier les talents et/ou potentiels. Les parties conviennent que ce dispositif sera notamment utilisé dans le cadre des parcours professionnels « accélérés ».
Article 5 : Développement des parcours professionnels et des passerelles
5.1 Les Entretiens annuels d’évaluation et de développement des compétences La Direction rappelle et réaffirme que ces entretiens sont des moments privilégiés d’échanges entre le collaborateur et son responsable. Ils doivent être réalisés dans un esprit constructif et porteur de dialogue. L’entretien d’évaluation permet d’apprécier les qualités professionnelles développées par le collaborateur dans la tenue de son emploi, de faire le bilan du travail réalisé, de définir des axes de progrès et/ou des objectifs pour l’année future.
L’entretien de développement professionnel a pour but de veiller au maintien de l’employabilité du collaborateur, de recueillir ses souhaits de développement professionnel et d’ouvrir la réflexion sur son parcours professionnel à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur.
L’Entreprise s’engage à être particulièrement attentive à la réalisation quantitative et qualitative de ces entretiens.
A ce titre, les services Ressources Humaines s’assureront de la bonne appropriation des enjeux de ces entretiens par les managers, et le cas échéant mettront en œuvre les actions nécessaires (information, sensibilisation, formation …).
En complément, la Direction prend l’engagement d’améliorer les taux de réalisation de ces entretiens de façon à parvenir à 100% de réalisation dans les trois prochaines années.
5.2 Mise en place de l’accompagnement des salariés Afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre ses ressources humaines internes et ses besoins en termes de compétences et de métiers, SERVAIR renouvelle son souhait de développer sa politique de développement des compétences, de maintien dans l’emploi et d’employabilité de ses salariés. Pour que cette politique soit efficace, chaque salarié doit pouvoir être acteur de son propre développement professionnel et adopter une attitude proactive pour pouvoir construire son parcours professionnel. Le Manager et le service Ressources Humaines de l’Etablissement ont également un rôle clé dans l’accompagnement et le conseil relatif à la construction de son parcours et notamment au travers des outils et processus existants au sein de l’Entreprise. L’accompagnement des salariés sera construit notamment autour des différentes revues :
l’entretien annuel d’évaluation ;
l’entretien de développement des compétences ;
la people review.
Ces différentes revues permettent d’avoir une discussion centrée sur le développement du salarié permettant à la Direction, au Manager et au salarié, de mettre en perspective les souhaits personnels de ce dernier en adéquation avec les besoins de l’Entreprise. Pour cela, la Direction s’engage à proposer et à communiquer auprès des différents acteurs sur des parcours professionnels et des passerelles en corrélation avec les orientations stratégiques de l’Entreprise. Un parcours professionnel est une succession d’emplois et de métiers liés les uns aux autres par la proximité des compétences requises. Une passerelle métier est l’identification des accessibilités possibles d’un métier au regard des autres métiers du répertoire, compte-tenu de la transférabilité plus ou moins grande des compétences. Définir une passerelle entre deux métiers, c’est identifier les compétences communes entre l’un et l’autre, sans qu’il y ait besoin de reconversion. La Direction et les Parties prenantes se sont entendues sur le fait de construire les passerelles et les parcours professionnels sur un socle de compétences connu et partagé ainsi que sur des pré-requis afin de rendre visible de tous, les attentes et les caractéristiques requises pour occuper un poste donné. Une cartographie des passerelles métiers sera ainsi produite prioritairement sur les métiers des emplois en attrition et en tension.
5.3 Mise en place de parcours professionnels « accélérés » L’Accord de Classification des emplois des Catégories Socio-Professionnelles Employé, Maîtrise et Cadre SERVAIR SA, du 28 avril 2023, notamment de l’« article I – Modalités liées aux Parcours Professionnels du salarié » de la « Partie 3 – Développements professionnels », prévoit que « les modalités afférentes à ces parcours seront plus précisément développées au sein de l’Accord GEPP de Servair SA ».
L’accord précité dispose que l’évolution d’un salarié sera soumise aux trois conditions cumulatives suivantes : - La diffusion d’un appel d’offre ; - La justification d’une évaluation positive du Responsable Hiérarchique ; - La justification de l’ancienneté requise, mentionnée dans la fiche emploi du poste visé ;
Il est rappelé que l’ancienneté requise sur un emploi est écartée si le salarié est titulaire d’un diplôme du niveau mentionné dans la fiche emploi.
Toutefois, en accord avec les parties, la Direction prévoit la possibilité « d’accélérer » ces parcours à titre exceptionnel dans 3 situations : - Les métiers en tension répertoriés par l’Entreprise rendront possibles des accélérations de parcours pour tenir compte des besoins de l’entreprise et du marché du travail ne permettant pas de pourvoir suffisamment ces emplois vacants ; - Les talents et/ou potentiels identifiés, notamment dans le cadre des people reviews, pourront prétendre à des délais d’évolution accélérés ; - Les métiers d’expertise (ex : paie), souvent rares et soumis à une forte concurrence externe, dont la carrière s’effectue le plus souvent au sein de ce même métier.
Si le salarié est caractérisé par l’une de ces situations, il sera alors identifié et devra ensuite faire l’objet d’une validation lors d’un entretien avec le/la Responsable Ressources Humaines et le/la Responsable Exploitation du Centre. La décision finale devra être prise par un Comité Ad hoc présidé par le DGARH et le DGA du périmètre concerné.
Article 6 : Modalités d’organisation et de rémunération des périodes de remplacement temporaire dites « Faisant-Fonction »
Le présent article vient définir le process et fixer les modalités de recours aux périodes de « Faisant-Fonction ». 6.1 La « faisant-fonction » La « Faisant-Fonction » consiste pour le salarié à occuper un emploi d’une qualification supérieure à celui qu’il occupe habituellement, de manière temporaire, dans le cadre d’une période continue, discontinue ou ponctuelle. La période de « Faisant fonction » correspond en ce sens au remplacement provisoire définit au sein de l’article 12 de la CCNTA-PS. La « Faisant-Fonction » peut être mise en place en cas de remplacement temporaire lors d’absences de salariés ou d’accroissement temporaire d’activité. Elle donne la possibilité au salarié de développer ses compétences en le formant sur un poste de qualification supérieure à celle du poste qu’il occupe. Elle ne peut en aucun cas excéder 6 mois continus. Elle permet à l’entreprise de disposer d’un vivier de salariés compétents et formés pour répondre à ses besoins ponctuels et récurrents, notamment en cas d’absences de titulaires. En outre, ce dispositif développe un vivier de compétences assurant une continuité des connaissances techniques et comportementales inhérentes à chaque emploi en évitant la déperdition dans le cadre de départ définitifs de salariés titulaires. A ce titre, la candidature des salariés ayant réalisé des « Faisant fonction » sur le poste vacant sera nécessairement priorisée, sous réserve d’évaluations concluantes des périodes de remplacement.
6.2 Modalités relatives à la mise en œuvre de périodes de « Faisant fonction » A - Définition du besoin (métiers concernés et volume) Au cours de la période budgétaire, l’entreprise dimensionne ses effectifs et définit ses besoins en matière de « Faisant fonction » en nombre et par emploi. Au plus tard en septembre N, une réunion entre le service des Ressources Humaines et les managers est organisée afin de fixer le besoin pour N+1.
B - Diffusion d’une offre de mobilité afin de constituer les viviers Au plus tard en Octobre N-1, le service Ressources Humaines rédige et diffuse par affichage les offres de mobilité visant à constituer le vivier annuel des « faisant fonction » pour N. Afin d’assurer la transparence et offrir une visibilité à l’ensemble des salariés, les offres de mobilité diffusées dans ce cadre devront contenir : - l’emploi et le descriptif des missions correspondant à la fiche emploi ; - le nombre de salariés recherché ou le maximum à intégrer dans le vivier ; - la mention expresse de vivier annuel « faisant fonction » ; - la deadline de réception des candidatures.
Chaque candidat devra adresser son curriculum vitae ainsi qu’une lettre de motivation.
C - Entretien de motivation et de sélection Au terme du délai fixé pour candidater, l’intégralité des postulants bénéficie d’un entretien de motivation avec le manager et un professionnel des ressources humaines entre octobre et novembre N-1. Un test écrit peut être réalisé afin de valider le niveau du candidat, notamment sa capacité de rédaction, de compréhension de consignes et sa capacité de synthèse. Une note éliminatoire peut être instaurée. A l’issue du process, et au plus tard en décembre N-1, chaque candidat qui n’aura pas été retenu en sera informé par écrit. En parallèle, les candidats retenus seront intégrés au vivier annuel des « faisant fonction » pour l’année N ce qui donnera lieu à la signature d’un avenant annuel pour un ou plusieurs emplois.
D - Mise en œuvre L’intégration de ce vivier annuel des « faisant fonction » est valable pour une année civile (du 01/01/N au 31/12/N). Un seul salarié peut être intégré à plusieurs viviers. Tout déclenchement de « faisant fonction », qu’elle soit ponctuelle ou de longue durée, devra être recensé par les managers et partagé avec le service Ressources Humaines. Ce dernier alimentera un fichier de suivi comportant le matricule, nom et prénom du salarié ayant réalisé la faisant fonction, la date de début et de fin de la « faisant fonction », l’emploi occupé et le motif de recours. Ce dernier doit notamment permettre de s’assurer d’une répartition équitable des périodes de « faisant fonction » et du respect de la durée du remplacement ne pouvant excéder 6 mois. A chaque trimestre échu, un état récapitulatif du nombre de jours de « faisant fonction » est adressé aux salariés ayant intégré le vivier.
E - Modalités de versement de la prime Conformément à la Partie C « Modalités de paiement du remplacement provisoire et de la « Faisant-fonction » » de l’article II « Modalités de rémunération dans le cadre des remplacements provisoires et des « Faisant-Fonction » de l’«Accord de classification des Emplois des Catégories Socio-Professionnelles Employé, Maîtrise et Cadre SERVAIR SA » du 28 avril 2023 : Tout remplacement provisoire ou toute période de « Faisant-Fonction » d’une durée au moins égale à une journée fera l’objet pendant cette période, du versement d’une prime compensatrice mensuelle correspondant à la différence entre le salaire de l’emploi temporairement occupé et le salaire de base mensuel brut du salarié remplaçant. Chaque mois, le service des Ressources Humaines établit un bilan des « faisant fonction » réalisé par chaque salarié en M-1 et calcule le montant de la prime à verser au salarié en M. Cette prime est en effet versée à M+1 de la réalisation de la « faisant fonction » afin de tenir compte des contraintes liées aux opérations de paie, notamment les clôtures.
F – Les évaluations Au moment de la signature de l’avenant actant l’intégration dans le vivier, un récapitulatif des missions et des attendus est fait à l’intéressé. En milieu de période, au plus tard en juin N, le salarié ayant intégré ou faisant parti du vivier de « faisant fonction » est évalué par son manager. Une sortie anticipée du vivier à la demande du salarié, ou du manager en cas d’évaluation négative, est envisageable dans le cadre de ce bilan intermédiaire. La sortie anticipée du vivier sera formalisée dans l’évaluation. Au terme de la période, et au plus tard en décembre N, une évaluation de la période de « faisant fonction » écoulée devra être réalisée pour chaque salarié intégré au vivier et remise par le manager au service des Ressources Humaines. Un avenant de renouvellement pourra être proposé sous réserve d’une évaluation positive. Le salarié dont l’évaluation aura été négative est sorti du vivier.
PARTIE 2 : ADAPTER LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT POUR LES FUTURS EMBAUCHES
Article 1 : Développer la politique alternance
Dans le cadre du présent Accord, SERVAIR réaffirme son engagement à : - poursuivre la mise en œuvre des dispositifs d’accueil en alternance, en particulier au travers du recours au contrat d’apprentissage ou au contrat de professionnalisation ; - élargir et diversifier le nombre de diplômes préparés et les lieux d’accueil, en tenant compte et en ajustant les profils à des besoins réels et identifiés au sein des filières ; - faire jouer à l’Entreprise un rôle d’accueil, de formation qualifiante et d’aide à l’insertion durable dans l’emploi des jeunes sur les territoires sur lesquels l’Entreprise est implantée ; - intensifier son effort pour une meilleure égalité des chances à l’entrée dans la vie active en faveur des personnes en situation de handicap ; - poursuivre et développer un gisement de compétences en vue de recrutements en CDI, dès lors que l’Entreprise a la capacité de procéder à des recrutements externes ; L’Entreprise ayant réaffirmé son engagement dans les dispositifs, proposera aux alternants ayant validé leur diplôme, l’examen prioritaire de leur candidature sur les postes ouverts au recrutement externe. Par ailleurs, les tuteurs devront procéder à 100% des évaluations des alternants lesquelles seront consolidées par la DGRH en vue de créer un vivier pour les besoins futurs de l’Entreprise.
Article 2 : Développer le partenariat avec les écoles
L’alternance est un des leviers d’accès les plus efficaces pour intégrer le monde professionnel. Elle fait partie des moyens d’intégration et de recrutement de l’Entreprise. Ainsi, le tutorat qui est indispensable au bon déroulement de l’alternance fait partie du processus de sécurisation de nos compétences.
De plus, la difficulté de recrutement de profils techniques spécifiques dans certaines de nos filières, amènent la Direction à développer l’embauche d’alternants. Pour cela, la volonté de la Direction est de développer des partenariats avec de nouvelles écoles-cibles.
Afin d’atteindre notre objectif, la Direction s’engage à développer sa marque employeur en identifiant et en anticipant des futurs besoins internes et externes. SERVAIR développera différents types d’actions correspondant à nos besoins tels que des forums de l’Emploi ou évènements au sein d’écoles-cibles, de communiquer sur le site internet de l’Entreprise ou sur les réseaux sociaux, de prendre contact avec la Direction des écoles-cibles, ou encore en créant un lien avec les acteurs du territoire (Pôle Emploi, Opérateurs de Compétences (OPCO), …).
Article 3 : Le tutorat
L’accompagnement du jeune pendant son parcours dans l’Entreprise et la transmission des savoirs font partie des axes majeurs de la politique Ressources Humaines SERVAIR en matière d’alternance. A ce titre, le tuteur tient une place importante dans ce dispositif.
Le tuteur a pour mission de guider et former le jeune afin de lui faire partager son expérience, son expertise et sa connaissance de l’Entreprise. Il doit veiller notamment au bon déroulement du parcours de formation du jeune et mesurer sa progression par des points réguliers.
Pour permettre au tuteur de réaliser ses missions dans de bonnes conditions, SERVAIR poursuit les mesures d’accompagnement mises en place (notamment, suivre la formation pour être tuteur, limiter à 2 le nombre d’alternants dont il a la charge, transmettre les supports et documentations spécifiques, favoriser les rencontres entre tuteurs pour développer les échanges et le partage d’expérience …). Par ailleurs, le Manager devra accorder au tuteur le temps nécessaire à l’exercice de cette fonction, notamment la formation qui devra lui être dispensée.
Les Parties s’accordent toutefois sur la nécessité de renforcer l’accompagnement du tuteur par la mobilisation des équipes RH (aide à la définition des missions du jeune, nomination d’un référent central, communication sur la politique alternance de l’Entreprise ...).
L’Entreprise veillera par ailleurs au bon déroulement du parcours de formation du jeune par la mise en place d’outils adaptés (enquêtes alternants/tuteurs, évaluation de l’apprentissage par l’alternant, entretiens RH/tuteur/jeune à mi-parcours de formation ...).
La fonction de tuteur est valorisée à travers la prise en compte, lors des entretiens d’évaluation et de développement professionnel, des compétences développées par le tuteur dans le cadre de ses missions. SERVAIR permettra aux tuteurs qui le souhaitent de faire valider ces compétences en les accompagnant vers une certification. De plus, les tuteurs non-cadres bénéficieront d’une prime annuelle de 200 €, au terme de la première année de tutorat.
Article 4 : Le mentoring
La Direction souhaite mettre en place le mentoring prioritairement pour les cadres nouvellement embauchés ou lors d’une nouvelle prise de fonction.
Ce dispositif permet au « mentor » de partager son expérience et d’accompagner le « mentoré » en dehors d’un cadre hiérarchique propice à l’absence de jugement. Sélectionné sur la base du volontariat, le « mentor » doit disposer d’une expérience professionnelle significative en management d’équipe ou dans le domaine d’expertise du salarié mentoré.
S’agissant du « mentoré », il bénéficie d’un accompagnement sur les sujets managériaux, du quotidien et facilite ainsi sa prise de poste. En effet, ce format d’accompagnement visant à reconnaître et rendre visible le « mentoré » assure : - un élargissement de sa vision de l’Entreprise et une connaissance du réseau ; - une capacité à se projeter dans l’Entreprise et de visualiser la suite possible de son parcours ; - un apprentissage et un développement fondés sur le partage d’expérience.
La mise en place et la coordination de ce dispositif seront prises en charge par la DGRH.
Article 5 : Accueil et intégration des nouveaux collaborateurs
Le parcours d’intégration ou « L’onboarding » est un terme anglophone qui signifie littéralement “monter à bord” faisant référence à l’intégration d’un nouveau collaborateur dans l’Entreprise.
Ce parcours est une des clés de réussite du processus de recrutement.
Le parcours d’intégration correspond simplement à toutes les actions mises en place pour bien recevoir, intégrer et fidéliser le nouveau collaborateur. Ce processus peut être plus au moins long et différent en fonction du profil recruté et du poste concerné.
Les Parties conviennent ainsi de la nécessité de travailler au renforcement du parcours d’intégration des nouveaux embauchés dans l’Entreprise, gage d’une intégration professionnelle réussie. Les représentants de la DGRH gestion des cadres et des non-cadres s’assureront que 100% des nouveaux arrivants ont bénéficié d’une journée d’accueil.
5.1 Nouveaux collaborateurs en alternance L’alternant bénéficie déjà de l’accompagnement d’un « tuteur » (tuteur ou maître d’apprentissage) le guidant dans ses débuts et tout au long de son parcours. Toutefois, la Direction souhaite organiser des journées d’accueil des alternants au sein des établissements concernés. Cette journée devra a minima prévoir une visite de l’établissement, une présentation de l’établissement et de SERVAIR et filiales. En outre, une sensibilisation hygiène et SST pourront ou devront être réalisées en fonction de l’établissement d’affectation. Cette journée a pour objectif d’offrir à l’alternant un élargissement de sa vision de l’Entreprise et de l’Etablissement et de mieux comprendre son rôle ainsi que son implication dans l’Etablissement. Elle offre en outre une occasion de créer du lien entre les alternants. 5.2 Nouveaux collaborateurs en Contrats à Durée Déterminée Au regard des besoins de l’Entreprise nécessitant de recourir à des contrats à durée déterminée, l’Entreprise a souhaité mettre en place une procédure spécifique d’accueil des nouveaux collaborateurs en CDD applicable depuis avril 2022 au sein de SERVAIR. L’objectif est de personnaliser l’accueil, d’accompagner et d’apporter de la considération au nouveau collaborateur.
Cet accueil a lieu le premier jour du contrat et suit le déroulement suivant : - Signature du contrat de travail ; - Remise du « Kit de Bienvenue » comprenant : ✓ le livret d’accueil ; ✓ le Règlement Intérieur de la Société ; ✓ la Charte Informatique ; ✓ le Bulletin Individuel d’Affiliation à la Mutuelle ; ✓ la désignation de bénéficiaire à la Prévoyance ; ✓ la carte de pointage. - Remise de la dotation (tenue vestimentaire, EPI,…) au nouveau collaborateur ; - Attribution d’un vestiaire au nouveau collaborateur ; Un représentant du service Ressources Humaines, accompagné par un représentant des services SST et QHE de l’établissement, animent une session d’accueil présentant l’entreprise et les informations primordiales à connaître sur les volets RH, sûreté, SST et QHE. Une visite de l’établissement vient clore cette journée.
Les salariés en contrat à durée indéterminé non cadres ou les salariés en contrat de professionnalisation « métier » sont amenés à suivre le même parcours d’intégration.
5.3 Nouveaux collaborateurs Cadres La DGRH gestion des cadres a souhaité mettre en place un parcours d’intégration pour les nouveaux collaborateurs cadres. Ce parcours d’intégration prévoit une journée d’immersion terrain effectuée au sein d’une unité de catering. Après une visite complète du centre de catering, le collaborateur cadre sera amené à travailler en binôme avec des salariés d’un ou plusieurs services de façon à lui faire découvrir nos métiers. Cette démarche s’inscrit dans une logique de fidélisation des collaborateurs, d’une meilleure compréhension de nos activités pour les différentes filières métier, notamment des salariés de l’établissement SERVAIR Siège, et de créer des synergies entre tous les collaborateurs. Les formations jeune cadre seront par ailleurs dispensées pendant les parcours jeune cadre.
PARTIE 3 : DEVELOPPER L’EMPLOYABILITE DES SALARIES
Les Parties signataires ont souhaité mettre de nouveau en perspective leur attachement à l’évolution professionnelle de chaque collaborateur et souhaitent l’accompagner dans les différentes étapes de son parcours professionnel.
Elles conviennent que les parcours professionnels dépendent de la stratégie à court et moyen terme de SERVAIR et Filiales, qui définit les besoins en ressources humaines.
Les parcours professionnels sont élaborés en fonction du potentiel d’évolution du collaborateur et sa capacité à emprunter les passerelles possibles entre son emploi et l’emploi ciblé.
La Direction a ainsi rappelé les nombreux outils permettant d’orienter les collaborateurs dans leur parcours professionnel et mis en place depuis des années au sein de SERVAIR et Filiales tels que :
le Passeport Formation : document personnel, établi à l'initiative du salarié et sous sa responsabilité, permettant de rassembler de façon détaillée ses compétences acquises au cours de son parcours personnel et professionnel.
la période de professionnalisation : dispositif évoqué et détaillé dans l’Article 2 de la Partie 3 du présent Accord ;
le Compte Personnel de Formation (CPF) : dispositif évoqué et détaillé dans l’Article 2 de la Partie 3 du présent Accord ;
la Validation des Acquis d’Expérience (VAE) : dispositif évoqué et détaillé dans l’Article 2 de la Partie 3 du présent Accord.
Par ailleurs, la Direction a réaffirmé le principe que les besoins en professionnalisation et en développement des compétences seront systématiquement définis à court et moyen terme, principalement au regard :
de la stratégie de l’Entreprise : projets impactant l’organisation du travail ou l’évolution des marchés ;
de la qualification des salariés et de leur positionnement sur un emploi en attrition, stable ou en tension;
des projets professionnels individuels internes et externes.
Le Manager est un acteur principal dans le développement des compétences de ces collaborateurs.
SERVAIR réaffirme qu’un investissement particulier doit être réalisé au profit de l’accompagnement managérial.
La dimension d’accompagnement sera intégrée dans les formations managériales (manager en tant que « coach » de ses équipes).
Enfin, SERVAIR connait des changements rapides d’organisation et de méthodes de travail. Dans ce contexte, il est nécessaire d’adapter les compétences des collaborateurs à un rythme qui respecte le temps nécessaire à chaque collaborateur pour acquérir les nouvelles connaissances.
Dans ce sens, à l’issue de chaque formation liée à un nouveau projet, les services RH en lien avec les Managers, s’assureront de la bonne acquisition des connaissances par chaque collaborateur en tenant compte de ses capacités, des difficultés qu’il rencontre et, le cas échéant, compléter ou adapter sa formation. Article 1. Adapter les plans de développement des compétences
L’accompagnement des salariés par la formation
Dans le cadre du présent Accord, les Parties signataires réaffirment le rôle essentiel de la formation professionnelle comme outil d’accompagnement de la GEPP et tiennent à souligner que la formation est plus que jamais une des clés qui permettra aux salariés de disposer des compétences nécessaires pour garantir leur employabilité au regard de l’évolution de notre Schéma Industriel et de nos organisations.
La Direction rappelle que la politique de formation de l’Entreprise vise à :
permettre aux salariés d’acquérir et de maintenir les compétences et qualifications nécessaires à l’accomplissement de leurs missions ;
doter l’Entreprise des compétences et des qualifications nécessaires à son développement et accompagner les évolutions de ses métiers ;
accompagner l’évolution professionnelle de chacun en permettant de développer ses compétences et qualifications tout au long de sa vie professionnelle et de réaliser son projet professionnel en lien avec les besoins au sein de SERVAIR et ses filiales ;
permettre la consolidation et le développement des acquis.
Par ailleurs, elle veille également à ce que les actions de développement des compétences prévues dans les plans de formation soient équitablement engagées pour toutes les catégories professionnelles et répondent à l’atteinte des objectifs définis par les orientations stratégiques de SERVAIR, en préparant les collaborateurs aux évolutions des métiers et en maintenant leur employabilité.
SERVAIR a mis en place une définition triennale des orientations de la formation professionnelle en lien avec les orientations stratégiques de l’Entreprise et la politique de GEPP. Dans ce sens et lors de la consultation annuelle sur la politique sociale, SERVAIR présentera un plan de développement des compétences élaboré sur une période triennale. Celui-ci s’appuiera sur le bilan de l’évolution de l’emploi et des qualifications et sur les grandes orientations de la formation professionnelle présentées dans le cadre des orientations stratégiques. Il priorisera les salariés occupant un emploi en attrition et les seniors et développera la « montée en compétences » des collaborateurs positionnés sur des emplois stratégiques.
Ce plan de formation comprendra :
des actions liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi visant à maintenir la capacité des salariés à anticiper ou suivre l’évolution des emplois ou le perfectionnement dans l’emploi,
des actions de développement des compétences permettant aux salariés d’acquérir des connaissances, savoir-faire et aptitudes, dépassant ceux nécessaires à la tenue de leur emploi actuel.
SERVAIR rappelle que la Direction souhaite reconnaitre l'accès pour tous à la formation en fonction des besoins de chacun. Ce plan tiendra compte dans la mesure du possible des besoins en formation recensés dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et des souhaits de développement exprimés lors des entretiens de développement professionnel.
Il pourra être adapté chaque année en fonction des nouveaux projets de l’Entreprise et des besoins d’adaptation et de développement des collaborateurs nouvellement identifiés.
1.2 L’accompagnement des salariés « Maîtrises » opérationnels
Le Manager est l’interlocuteur privilégié du salarié, entre la Direction et le salarié, pour ce qui a trait au développement de sa performance, de sa carrière et de la déclinaison des orientations stratégiques de l’Entreprise.
Au vu du contexte actuel et des enjeux à venir en termes de changements organisationnels, la Direction a décidé de développer un programme de formations à destination de la Catégorie Socio- Professionnelle « Maîtrise ».
Le programme de formation sera établi en concertation avec la DGRH, les Directeurs, les Managers et l’organisme de formation « SERVAIR Formation » afin de répondre aux besoins de l’exploitation et aux orientations stratégiques de l’Entreprise.
Article 2 : Accès à la formation pour tous les salariés
La Direction réitère dans le cadre du présent Accord son souhait de développer autant que possible l’accès à la formation pour tous les salariés. Dans ce cadre, cette dernière s’engage à faciliter l’accès aux différents dispositifs de formation tels que définis ci-après :
la période de professionnalisation et le Congé Individuel de Formation (CIF) qui ont été revus dans le cadre de la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel de Septembre 2018 pour évoluer vers la reconversion ou la promotion par alternance (« Pro-A) ;
la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) ;
le Compte Personnel de Formation (CPF) ;
le Bilan de Compétences (BC).
Ces dispositifs ont déjà été présentés lors de forums au sein de l’Entreprise et lors de la consultation obligatoire sur la politique sociale de l’Entreprise lors du passage devant les instances.
Article 3 : Développer les périodes d’immersion
Les Parties ont convenu de poursuivre le principe des périodes d’immersion selon les besoins validés par l’entreprise, dans le cadre d’un projet construit en lien avec le Manager et le RRH. Le but d’une période d’immersion est de permettre au candidat inscrit dans une démarche de mobilité, de découvrir un nouveau métier et/ou un nouvel environnement de travail, et au Manager de vérifier l’adéquation du profil du candidat au poste proposé.
La durée de la période d’immersion sera définie en fonction du poste visé entre 3 et 8 jours sauf cas particuliers.
PARTIE 4 : DEVELOPPER LA MOBILITE INTERNE ET EXTERNE SECURISEE
La Direction souhaite poursuivre sa politique de mobilité en l’adaptant aux objectifs fixés pour les années futures.
Par la diversité de ses activités, sa taille, sa présence à l'international, SERVAIR offre une diversité d’opportunités de carrière à ses collaborateurs.
Il existe deux types de mobilité :
la mobilité professionnelle qui consiste pour un salarié à changer d’emploi. Cette mobilité peut être verticale, impliquant alors un changement d’emploi vers un emploi de niveau supérieur, ou horizontale,
impliquant un changement d’emploi vers un emploi de même niveau ;
la mobilité géographique qui consiste pour un salarié à changer de lieu de travail vers un autre établissement de l’Entreprise ou vers une filiale.
Une mobilité peut-être soit professionnelle, soit géographique, soit les deux à la fois.
Par le présent Accord, la Direction entend maintenir les modalités de mise en œuvre des mobilités individuelles.
Article 1 : La politique de mobilité
Les Parties rappellent que la mobilité est une opportunité partagée entre l’Entreprise et ses collaborateurs. La mobilité est un dispositif clé de la GEPP. Elle permet de couvrir le besoin en compétences parmi les viviers existants, du fait de la diversité des profils, des expériences et des emplois. Elle favorise également le développement de l’employabilité et l’agilité des collaborateurs à évoluer dans des environnements différents.
La mobilité offre la possibilité pour les salariés de franchir une nouvelle étape dans leur parcours professionnel, d’expérimenter de nouvelles expériences dans un nouveau milieu de travail et développer leurs compétences. Elle participe ainsi à l’adaptation des compétences des collaborateurs aux besoins de l’activité. Le Manager doit ainsi assurer la promotion des offres et soutenir la mobilité de ses collaborateurs.
Lorsqu’une mobilité est actée, elle devra se mettre en œuvre dans un délai maximum de 3 mois ; dans certains cas, ce délai pourra être prolongé en accord entre l’établissement cédant, l’établissement prenant et le salarié.
Article 2 : La bourse de l’emploi
La bourse de l’emploi mise en place au sein de SERVAIR vise à mettre en adéquation les offres et les demandes de mobilité. Elle est pilotée par la Direction Générale des Ressources Humaines. Elle se concrétise par la communication des offres de mobilité à l’ensemble des salariés par voie d’affichage dans les Etablissements.
Dans le but de privilégier le recours à la mobilité, avant d’envisager un recrutement externe, tous les postes ouverts en CDI font l’objet d’une offre de mobilité. Par exception, si le poste doit être pourvu dans les plus brefs délais, et/ou nécessite une expertise spécifique et/ou est pourvu dans le cadre d’un reclassement interne, l’offre n’est pas diffusée, sous réserve de la validation par le manager concerné.
Les offres et demandes de mobilité sont coordonnées par les comités emploi et mobilité dont la mission est également de suivre l’avancement des parcours engagés, optimiser les compétences internes et privilégier la transversalité. Il est composé des Responsables Ressources Humaines et de membres de la Direction Générale des Ressources Humaines et se réunit chaque mois.
Les collaborateurs ont également la possibilité d’exprimer leurs souhaits de mobilité au travers les entretiens de développement professionnel ou de candidatures spontanées.
Toutefois, si le salarié a déjà fait l’objet d’une mobilité dans les deux ans précédant, il ne pourra pas prétendre à cette nouvelle mobilité sauf circonstances exceptionnelles. Article 3 : Le changement de Catégorie Socio-Professionnelle (CSP)
L’accès à la catégorie « Maîtrise » ou « Cadre » est une étape importante dans la vie du salarié. Le processus vise à valider les compétences, la motivation et le potentiel des candidats au regard de l’emploi visé.
3.1 : Le processus passage « Maîtrise » d’encadrement
Afin de garantir la cohérence et l’homogénéité du process, ce dernier est centralisé à la DGRH Gestion des non-cadres et comprend plusieurs étapes :
la transmission à la Gestion des non-cadres du dossier de candidature argumenté par la hiérarchie et validé par le service RH de l’Etablissement ;
un entretien avec le candidat et le représentant de la DGRH gestion des non-cadres afin d’évaluer sa motivation et son potentiel au regard des prérequis du poste et identifier les éventuelles actions d’accompagnement nécessaires ;
la formalisation d’une réponse sur la poursuite ou non du processus avec des préconisations éventuelles (plan de progrès, formation ...) ;
si un plan de progrès a été mis en place, un entretien avec le manager avant le terme de la période probatoire du collaborateur afin de valider le passage « Maîtrise ».
Article 3.2 : Le processus passage « Cadre »
Deux sessions par an sont organisées afin d’examiner les dossiers de candidature. Le processus de passage cadre est centralisé à la DGRH Gestion des cadres et comprend plusieurs étapes :
la transmission à la Gestion des cadres du dossier de candidature argumenté par la direction hiérarchique ;
l’examen du dossier au regard des besoins de l’Entreprise ;
un entretien avec le jury afin d’évaluer la motivation et le potentiel du candidat au regard des pré-requis du poste et identifier les éventuelles actions d’accompagnement nécessaires ;
la validation du passage cadre après concertation et décision collégiale.
Article 4 : La mobilité temporaire La mobilité temporaire permet de répondre à un besoin ponctuel plutôt que de recourir à une embauche externe.
Elle peut être assimilée, par ailleurs, à une formation pratique « terrain ». La mobilité temporaire présente l’avantage d’apporter au collaborateur de nouvelles expériences et d’enrichir ses compétences, développer sa connaissance de l’entreprise et de ses métiers ainsi que son aptitude à évoluer.
La mobilité temporaire s’effectue soit :
dans l’établissement (remplacement temporaire _ faisant-fonction),
dans un autre établissement (affectation temporaire_mission),
dans une filiale (mise à disposition).
La durée de la mobilité temporaire dépend de la nature des fonctions confiées.
Pour favoriser l’évolution des parcours professionnels, l’Entreprise s’engage à :
définir en lien avec les services RH et les managers opérationnels les modalités de recours et de suivi de la période de remplacement temporaire,
définir les modalités de recours et de mise à disposition de collaborateurs dans le cadre d’une « task force » - il s’agit d’experts volontaires, employés, maîtrises ou cadres, dont le rôle est d’accompagner en France ou à l’international l’ouverture d’un centre, le démarrage d’une compagnie, le développement des standards de SERVAIR SA,
prendre en compte les périodes de mobilité temporaire lors de l’entretien d’évaluation et l’entretien de développement professionnel.
En aucun cas, les mobilités temporaires ne doivent avoir pour objet ou pour effet de pourvoir des postes permanents.
Article 5 : L’accompagnement de la mobilité externe En cas de nécessité liée à l’Entreprise ou de projet personnel exprimé par le collaborateur, sous réserve d’acceptation par le Service Ressources Humaines, l’Entreprise pourra proposer des mesures d’accompagnement à la création d’Entreprise ou à la recherche d’emploi :
accompagnement du collaborateur dans la mobilisation de son Compte Personnel de Formation,
participation aux frais de formation,
mise en relation avec des organismes / cabinets externes spécialisés,
prise en charge d’un bilan de compétences.
PARTIE 5 : L’ACCOMPAGNEMENT DU PARCOURS DES SALARIES MANDATES
Les parties s’accordent sur le fait qu’une attention particulière doit être portée au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales. Ainsi, l’Entreprise s’engage, à l’issue du renouvellement des mandats, à engager des discussions portant sur les parcours professionnels des Représentants Syndicaux dans le cadre d’un Accord de droit syndical.
PARTIE 6 : ACCOMPAGNER LA FIN DE CARRIERE/DEPART DE L’ENTREPRISE
Des mesures d’aménagement de fin de carrière seront proposées de nouveau afin d’accompagner les salariés dans leur de fin de parcours professionnel en permettant une diminution, voire une cessation anticipée de l’activité.
Plus précisément, la Direction et les Parties prenantes, souhaitent renouveler les principaux objectifs de ces mesures qui sont de :
reconnaître le caractère pénible de certaines conditions de travail ;
prendre en compte la santé des salariés (handicap, incapacité, …) ;
faciliter la transition entre activité professionnelle et la retraite ;
organiser un transfert des connaissances ou des compétences.
Par ailleurs, SERVAIR, en application du décret 2009-560 en date du 20 mai 2009, instaurant l’obligation de négocier des dispositions en faveur du maintien dans l’emploi des seniors, s’inscrit dans ce cadre et entend renforcer les mesures en faveur des salariés de plus de 45 ans et réaffirmer son engagement dans la prévention des discriminations, notamment celles liées à l’âge. La Direction s’engage ainsi à :
sensibiliser l’ensemble des acteurs (Salariés, réseau Ressources Humaines, Managers) aux bonnes pratiques relatives à la prévention des discriminations, et en particulier à celles liées à l’âge ;
être particulièrement vigilant sur la communication interne pour en écarter tout stéréotype, notamment lié à l’âge ;
développer et mettre en œuvre les actions suivantes : l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles, le développement des compétences et des qualifications, et l’accès à la formation et la mobilité des seniors, l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite, l’amélioration des conditions de travail et la prévention.
Article 1 : Accompagner la transition vie professionnelle et retraite
L’Entreprise s’engage à mettre en œuvre un module de formation « Préparation à la retraite » auquel les salariés seront éligibles au cours des trois années précédant leur départ à la retraite. Un budget annuel consacré pour cette formation sera déterminé par l’entreprise.
Pour pouvoir apprécier la réalisation de cette condition, les candidats remettent une copie de leur relevé CNAV daté de moins de 6 mois. Ce module ne pourra être suivi qu’une seule fois.
Une campagne de communication à destination des salariés concernés et ayant informé l’entreprise de leur date prévue de départ en retraite sera mise en place afin de mieux les renseigner sur l’existence de ce module et sur la possibilité de demander à s’y inscrire.
Article 2 : Aménager les horaires des salariés seniors
La Direction souhaite accompagner et mettre en place les dispositifs tels que les aménagements d’horaires permettant aux salariés concernés, qui le souhaitent et qui remplissent les conditions posées, de réduire leur temps de travail au cours de la ou des dernière(s) année(s) précédant le départ à la retraite.
2.1 Le dispositif de retraite progressive Le dispositif de retraite progressive permet de poursuivre une activité salariée en réduisant son temps de travail tout en liquidant une fraction de sa retraite de base et de sa retraite complémentaire. Le salarié cumule ainsi le salaire correspondant à ses périodes d’activité avec une partie de sa retraite de base et complémentaire, et continue à cotiser à la retraite pendant cette période. Lorsqu’il fait liquider ses droits à la retraite de façon définitive, sa retraite est ensuite recalculée en tenant compte des droits à retraite constitués pendant sa période de retraite progressive.
Selon les dispositions légales en vigueur depuis le 1er septembre 2023, le dispositif de retraite progressive est ouvert aux salariés remplissant toutes les conditions suivantes :
- Être au plus à 2 ans de l’âge légal de départ à la retraite fixé en fonction de l’année de naissance (pour les salariés nés entre le 1er septembre 1961 et le 31 décembre 1967, relèvement progressif de l’âge d’ouverture du droit à la retraite progressive selon le même rythme que le relèvement progressif de l’âge légal) ; - Justifier d’une durée de cotisations au moins égale à 150 trimestres, tous régimes obligatoires confondus, à la date de début de la retraite progressive ; - Exercer une activité salariée à temps partiel entre 40% et 80% de la durée légale du travail dans l’entreprise.
Le dispositif s’applique :
- aux salariés à temps plein qui réduisent leur activité ; - aux salariés déjà à temps partiel et qui conservent leur taux d’activité ; - aux salariés à temps partiel qui réduisent leur activité.
L’accès au dispositif de retraite progressive n’est pas soumis à l’accord du manager. En revanche, la répartition du temps de travail souhaitée par le salarié est subordonnée, en cas de réduction de la durée du travail, à l'accord du manager pour garantir le bon fonctionnement du service.
L’entreprise accepte, pour les salariés passant à temps partiel et pour les salariés déjà à temps partiel (qu’ils réduisent ou maintiennent leur taux activité), de cotiser au titre de la CNAV (régime de base) et au titre de l’AGIRC-ARCO (régime complémentaire) sur une assiette de salaire reconstituée sur la base d'un temps complet et à prendre en charge également la part salariale sur le différentiel de cotisations.
2.2 Le temps partiel de fin de carrière des salariés seniors
La Direction et les partenaires sociaux ont souhaité mettre en place un aménagement des fins de carrière et transition entre activité et retraite dont les principales caractéristiques sont reprises ci-dessous :
Le temps partiel de fin de carrière a pour objectif de répondre au souhait de certains salariés d'alléger progressivement leur activité professionnelle, et de mieux préparer la transition avec la retraite.
ce dispositif est réservé aux salariés âgés au sens du présent Accord qui souhaitent réduire leur temps de travail au cours des trois dernières années précédant la liquidation de leur retraite. Les salariés concernés peuvent opter pour un temps partiel de fin de carrière d’une durée de 50%, 60% ou 70% de l’horaire de référence. Il repose sur le principe du volontariat ;
cette mesure peut être mise en œuvre dans le cadre de la semaine ou du mois conformément à l'article L3123-1 du Code du Travail. Conformément à l'article L.3122-2 du code du travail, le temps partiel peut également être aménagé sur des périodes supérieures à la semaine ou le mois permettant notamment de prendre en compte les cycles de travail applicables dans les différents services, sans toutefois que la répartition du temps de travail ne dépasse l'année civile. Les conditions d’aménagement individuel de travail d’un salarié dont le temps partiel est réparti sur une période de référence pluri hebdomadaire sont précisées dans le contrat de travail ou l’avenant ;
Pour pouvoir bénéficier du dispositif de temps partiel de fin de carrière, le salarié doit avoir une ancienneté dans l'Entreprise d'au moins 10 ans et avoir travaillé à temps plein dans les douze mois précédant l'adhésion. Pendant les trois mois suivant le passage à temps partiel, le salarié bénéficie d'une possibilité de revenir travailler à temps plein.
L'Entreprise s'engage à répondre dans les deux mois suivant la réception de la demande écrite. Cette lettre précisera soit l'acceptation de la demande, soit les motifs de refus, ainsi que les modalités retenues pour la mise en œuvre.
En cas d’acceptation, un avenant au contrat de travail est établi d'une durée initiale de 12 mois renouvelable deux fois, ou d'une durée de 36 mois. La rémunération est calculée au prorata du temps de travail et est complétée pendant une durée maximale de 36 mois par la prise en charge par l’entreprise du complément des cotisations vieillesse et de retraite complémentaires sur la partie fixe de la rémunération base temps plein (salaire de base et ancienneté).
Le salarié bénéficie au moment de son départ d’une indemnité de départ en retraite versée qui sera calculée sur la base de la rémunération brute d'activité à temps plein. Elle est soumise aux cotisations légales en vigueur et imposable conformément aux dispositions légales applicables au moment du départ.
Par ailleurs, dans le cadre du dispositif de Compte Epargne Temps (CET) institué par l’accord CET du 22 mai 2015, les collaborateurs âgés de 55 ans et plus ont la possibilité de poser un congé de fin de carrière en vue de cesser totalement ou progressivement leur activité.
Article 3 : Le Bilan retraite
L'Entreprise s'engage à maintenir la possibilité aux collaborateurs âgés d’effectuer un bilan retraite dans le cadre de rencontres avec l’assistante sociale afin de disposer de toutes les informations requises en matière de retraite et/ou être accompagnés dans la constitution de leur bilan de retraite. L'objectif est de répondre à 100% des demandes des salariés.
Article 4 : Développer la transmission des savoirs (seniors/jeunes)
Le management des connaissances est un dispositif clé du maintien e du développement des compétences de l’Entreprise. Dans le cadre d’une politique GEPP, il doit notamment se traduire par l’anticipation et la mise en œuvre du transfert des connaissances dans le contexte du renouvellement générationnel, de la stratégie de l’Entreprise et de l’évolution de l’environnement.
Les principaux enjeux du transfert des connaissances sont de :
pérenniser et adapter les savoir-faire de l’Entreprise ;
développer les compétences des salariés et leur adaptabilité ;
valoriser les profils expérimentés tout en accompagnant les profils juniors.
La Direction réaffirme son souhait de s’engager en faveur de l’insertion des jeunes et en faveur de l’emploi des séniors qui n’a de véritable sens que si un lien particulier existe entre jeunes et seniors pour leur permettre de transmettre, recueillir et progresser en permanence. En effet, pour rappel, la transmission des savoirs, des compétences et des valeurs permet à une entreprise de de conserver son expertise, maintenir et développer sa performance en s’appuyant sur ses collaborateurs expérimentés.
SERVAIR fait ainsi régulièrement appel à des collaborateurs experts dans leur métier pour assurer, en tant que formateur occasionnel ou tuteur, la transmission des compétences clés.
Elle veillera, lors de la sélection des référents experts ou des tuteurs, à ce que les collaborateurs seniors bénéficient d’un rôle de premier plan dans la transmission des savoirs et des compétences. PARTIE 7 : SUIVI DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS FINALES Article 1 : Suivi de l’Accord
Pour suivre la mise en œuvre des dispositions du présent Accord, les Parties conviennent de créer une commission de suivi dont le rôle sera de veiller à la bonne application du présent Accord.
Cette commission sera composée de 2 membres par Organisation Syndicale Représentative (OSR) signataire du présent Accord et de trois représentants de la Direction.
Elle se réunira une fois par an, à cette occasion la Direction présentera un bilan des actions réalisées.
La Direction a désigné en outre un référent par établissement chargé de mettre en œuvre le présent Accord au sein de chacun des établissements avec un pilotage en central par un référent de la Direction Générale des Ressources Humaines (DGRH).
Article 2 : Durée de l’Accord
Le présent Accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prend effet à la date de signature du présent Accord.
La Direction tiendra à disposition des organisations syndicales, pour signature, les exemplaires originaux du présent Accord et ce, jusqu’à la date du vendredi 28 juin 2024 à 16h00. A défaut d’Accord dans ce délai par une ou plusieurs organisations syndicales et représentant ensemble au moins 30% des suffrages valablement exprimés au premier tour des dernières élections, ou en cas d’exercice du droit d’opposition, les dispositions du présent accord ne sauraient valoir engagement unilatéral.
Au terme de cet Accord, celui-ci prendra fin définitivement et ne continuera pas à produire ses effets.
Les Parties signataires se réuniront au moins trois mois avant son terme pour engager des négociations en vue de son éventuel renouvellement ou de la signature d’un nouvel Accord.
Article 3 : Principe de non-cumul et modification des textes légaux
Les avantages résultant des dispositions du présent Accord ne se cumulent pas à ceux déjà existants, ayant le même objet ou la même cause, et ce qu’elle qu’en soit la source.
De même, les avantages du présent Accord ne sauraient se cumuler avec ceux qui pourront être accordés pour le même objet ou la même cause à la suite de dispositions légales, réglementaires, conventionnelles, contractuelles ou autres. Par ailleurs, les Parties conviennent que dans le cas où la législation relative aux thèmes de cet Accord serait modifiée, elles se réuniront pour envisager toute modification qui leur paraîtrait nécessaire et induite par ces modifications dans les conditions prévues à l’article ci-dessous.
Article 4 : Révision et Dénonciation de l’Accord
Il pourra être révisé dans les conditions prévues aux Articles L.2222-5 et L.2261-7 du Code du travail, à tout moment, par Accord conclu entre l’Entreprise et une ou plusieurs Organisations Syndicales signataires du présent Accord, ou qui y auront adhéré.
L’Accord pourra également être dénoncé dans les conditions de l’Article L.2261-9 du Code du travail, sous réserve du respect d’un délai de préavis de 3 mois conformément à l’article L2222-6 du Code du travail.
Article 5 : Publicité de l’Accord
Conformément aux articles D.2231-2 à D2231-8 du Code du travail et à l’issue du délai d’opposition, le présent Accord sera déposé à la Direction Régionale et Interdépartementale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DRIEETS) et au secrétariat-greffe du Conseil des Prud’hommes.
Le présent Accord fera l’objet de formalités de publicité prévues aux articles L.2262-6 et R.2262-1 à R.2262-2 du Code du travail.
Fait à Roissy en 6 exemplaires originaux, le 28/06/2024
Pour la DirectionPour les Organisations Syndicales
