Accord collectif d’entreprise concernant la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
ENTRE LES SOUSSIGNEES :
La société
CNIM Systèmes Industriels, dont le siège social est situé Zone Portuaire de Brégaillon – 83500 LA SEYNE SUR MER, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Toulon sous le numéro 844 787 218, représentée par
Ci-après dénommée la Société D’une part,
Et,
Les organisations syndicales représentatives de salariés :
le syndicat FO représenté par
le syndicat CFE-CGC représenté par
le syndicat CGT représenté par
Ci-après dénommées les Organisations Syndicales.
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc213322761 \h 2 I – DIAGNOSTIC DE L’EMPLOI ACTUEL ET EVOLUTIONS A VENIR PAGEREF _Toc213322762 \h 3 1/ Etat des lieux et prospectives dans la métallurgie PAGEREF _Toc213322763 \h 3 a/ L’état des lieux PAGEREF _Toc213322764 \h 3 b/ Les prospectives PAGEREF _Toc213322765 \h 5 2/ Etat des lieux et prospectives propres à CNIM SYSTEMES INDUSTRIELS PAGEREF _Toc213322766 \h 6 a/ L’état des lieux : PAGEREF _Toc213322767 \h 6 b/ Les prospectives PAGEREF _Toc213322768 \h 8 II – AXES /ACTIONS PAGEREF _Toc213322769 \h 9 1/ Fidélisation PAGEREF _Toc213322770 \h 9 2/ Adéquation des compétences PAGEREF _Toc213322771 \h 9 3/ Attractivité PAGEREF _Toc213322772 \h 11 III – LES MOYENS, LES OUTILS PAGEREF _Toc213322773 \h 12 1/ Les acteurs PAGEREF _Toc213322774 \h 12 2/ Les outils RH PAGEREF _Toc213322775 \h 13 a/ La fiche emploi PAGEREF _Toc213322776 \h 13 b/ La matrice des compétences PAGEREF _Toc213322777 \h 13 c/ La People Review PAGEREF _Toc213322778 \h 14 d/ La Calibration Meeting PAGEREF _Toc213322779 \h 15 e/ L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE) PAGEREF _Toc213322780 \h 16 f/ L’Entretien de Parcours Professionnel (EPP) PAGEREF _Toc213322781 \h 16 g/ Les autres entretiens RH PAGEREF _Toc213322782 \h 17 III - LES DISPOSITIFS PAGEREF _Toc213322783 \h 18 1/ Au stade du recrutement PAGEREF _Toc213322784 \h 18 2/ A l’arrivée du salarié PAGEREF _Toc213322785 \h 19 3/ Au cours de la carrière du salarié PAGEREF _Toc213322786 \h 19 a/ Le Maintien et le développement des compétences PAGEREF _Toc213322787 \h 19 b/ L’évolution de carrière PAGEREF _Toc213322788 \h 20 c/ Les plans de succession PAGEREF _Toc213322789 \h 23 d/ L’accompagnement du changement PAGEREF _Toc213322790 \h 24 IV-PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS TYPES DE COLLABORATION PAGEREF _Toc213322791 \h 24 1/ Le recours aux emplois précaires et au temps partiel PAGEREF _Toc213322792 \h 24 2/ L’alternance PAGEREF _Toc213322793 \h 25 3/ Les stages PAGEREF _Toc213322794 \h 25 V – LA GESTION DE LA CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES PAGEREF _Toc213322795 \h 26 VI.LES INDICATEURS PAGEREF _Toc213322796 \h 27 VII.DISPOSITIONS GENERALES PAGEREF _Toc213322797 \h 27 1/ Conditions de validité de l’accord PAGEREF _Toc213322798 \h 27 2/ Mise en œuvre et suivi de l’accord PAGEREF _Toc213322799 \h 27 3/ Durée de l’accord PAGEREF _Toc213322800 \h 27 4/ Révision de l’accord PAGEREF _Toc213322801 \h 28 5/ Dépôt et publicité PAGEREF _Toc213322802 \h 28 ANNEXE 1 : RECAPITULATIF DES ACTIONS PAGEREF _Toc213322803 \h 30 ANNEXE 1 : LA FILIERE EXPERT PAGEREF _Toc213322804 \h 32
Préambule La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est une démarche qui permet d’accompagner le changement dans l’entreprise par :
• L’anticipation à moyen et long terme des besoins de l’entreprise en établissant et analysant les écarts entre les ressources actuelles et les besoins futurs en termes d’emplois, d’effectifs, de compétences ;
• La mise en place d’un plan d’action destiné à réduire les écarts entre les ressources existantes et les besoins futurs de l’entreprise.
La finalité de la GEPP est de permettre de répondre aux évolutions de l’environnement de l’entreprise, d’atteindre ses objectifs stratégiques tout en sécurisant le parcours professionnel des salariés.
Les intérêts de la GEEP sont multiples :
Tant pour l’entreprise : • Gagner en compétitivité face à la concurrence ; • Structurer et améliorer la gestion de ses ressources humaines ; • Être attractif (attirer des talents, fidéliser les salariés).
Que pour l’ensemble du personnel : • Développer et valoriser les compétences des salariés ; • Sécuriser les emplois ; • Favoriser l’évolution de carrière des salariés.
C’est pourquoi, il était important d’établir cet accord afin de définir les axes et actions prioritaires, notamment :
-Anticiper les besoins futurs en compétences dans le cadre du développement de la stratégie de la Société et préparer les transferts de savoir-faire entre les générations, -Adapter les compétences aux emplois et à leur évolution et réduire les écarts entre les compétences acquises et les compétences requises par l’activité présente et à venir, -Optimiser le pilotage de nos effectifs et la performance globale de nos organisations, -Structurer la gestion des Talents et les plans de successions associés, -Accompagner les collaborateurs dans leur employabilité. I – DIAGNOSTIC DE L’EMPLOI ACTUEL ET EVOLUTIONS A VENIR 1/ Etat des lieux et prospectives dans la métallurgie
a/ L’état des lieux
Ci-après sont repris les éléments relevés par l’observatoire de la métallurgie, dans leur dernière enquête parue en 2021.
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En synthèse, il ressort que les éléments à prendre en compte sont les suivants :
L’âge des collaborateurs : quasiment la moitié ont plus de 45 ans et sur l’ensemble de la main d’œuvre, 45% sont affectés à des activités de production/ réalisations. Outre les remplacements liés aux futurs départs en retraite, le facteur âge peut avoir une incidence sur la capacité à réaliser son travail, surtout s’il est accompagné de contraintes physiques marquées
La préservation des savoir-faire : maintenir et transmettre les connaissances pour les métiers qui sont moins sollicités par les élèves/étudiants
L’attractivité : donner envie de se tourner vers les métiers de l’industrie pour disposer d’une main d’œuvre conséquente
b/ Les prospectives
L’observatoire de la métallurgie envisage 3 scénarios pour la période 2025-2035
Dans tous les scénarios :
la population active baissera d’ici à 2035 ; avec un taux d’activité amené à progresser en lien notamment avec la réforme des retraites
les besoins en recrutement s’accéléreraient à horizon 2025-2030 par rapport à la période 2017-2021, avec une augmentation plus marquée dans les scénarios Transitions progressives et Renouveau industriel. A horizon 2035, les besoins en recrutement oscilleraient entre ~170 000 et 236 000 personnes par an selon les scénarios, contre environ 170 000 sur la période historique. La dynamique de l’emploi redeviendrait légèrement positive dans les scénarios Transitions progressives et Renouveau industriel, tandis que les départs en retraite resteront stables et constants entre les scénarios et les périodes considérées. Les mobilités externes constituent les principales sources de besoins en recrutement. Elles représentent environ 10% des effectifs, soit moitié moins que la moyenne tous secteurs. Elles devraient accélérer significativement dans le scénario Renouveau industriel, être en légère augmentation dans Transitions progressives mais ralentir dans le scénario Perte de vitesse.
En synthèse, l’enjeu reste sur le besoin de main d’œuvre et par voie de conséquence la fidélisation des collaborateurs en place et l’attractivité pour bénéficier d’une mobilité externe adaptée.
2/ Etat des lieux et prospectives propres à CNIM SYSTEMES INDUSTRIELS
Les données sociales et indicateurs sociaux suivants s’appuieront sur les données disponibles dans la BDESE qui est mise à disposition et actualisée à destination des élus du CSE et des Délégués syndicaux.
a/ L’état des lieux :
Evolution de l’âge moyen
Répartition de l’effectif par famille au 28/02/2025
A la rédaction de cet accord, la composition des familles correspond aux affectations suivantes : Commerce : commerce Gérer-administrer : fonctions support Installer et maintenir : maintenance, site de Brest, site de Valdahon, site du Barp Produire-réaliser : Atelier Peinture, Chaudronnerie, Composite, Direction Réalisation, Ingénierie Process, Magasin, Montage, Ordonnancement, Salle Blanche, Supply chain, Usinage, Usinage 5 axes Projets : Défense Achat, Défense Projets, Ind & Serv Projets, Nucléaire Achats, Nucléaire Projets, Nucléaire Qualité, Qualité Défense Recherche-concevoir : Défense Ingénierie, Défense Responsable Technique, Ind & Serv Projets, Nucléaire Ingénierie, Nucléaire Ingénierie, Nucléaire Responsable Technique
Fidélisation et attractivité
Fidélisation
Le taux de turn over est calculé de la façon suivante : ((nombre d’entrées sur l’année + nombre de sorties sur l’année)/2)/nombre de salariés au début de l’année. Il permet de mesurer le renouvellement de l’effectif. Notre turn over de 2024 est de 11.2% ce qui nous situe en deçà de la moyenne nationale (15%). Le taux de turn-over est en baisse constante depuis plusieurs années.
L’indicateur qui mesure la performance RH opérationnelle de CSI est le taux de départ. Il est mesuré mensuellement. Le taux de départ est calculé de la façon suivante : nombre de sorties sur les 12 derniers mois/nombre de salariés au début de l’année. Il permet de mesurer l’efficacité de la politique de fidélisation de l’entreprise
Au 31 août 2025, le taux de départ est de 7.8% et est en baisse constante depuis 3 ans
Le motif principal des départs est la démission (40% en 2024). Les raisons principales des démissions sont liées à l’organisation de l’entreprise ou du service (43%) et à des opportunités d’évolutions de carrière à l’extérieur (35%).
Attractivité
CNIM Systèmes Industriels a retrouvé une attractivité satisfaisante qui se traduit dans un volume de recrutement qui progresse ainsi que des délais de recrutement qui se réduisent. Pour 2024, 70% des postes ouverts ont été pourvus, 80% si l’on exclut les ouvertures de postes qui ont été suspendues. 45% de ces recrutements se font en moins de 3 mois, 66% en moins de 6 mois. Il existe des métiers dits en tension pour lesquels une recherche reste en veille active en permanence comme les usineurs.
b/ Les prospectives
Il est constaté que l’âge moyen sur les 3 dernières années évolue vers un vieillissement de notre population. Sur les 2 dernières années, l’âge moyen des personnes recrutées est d’environ 40 ans, ce qui correspond à la cible des profils recherchés dits expérimentés.
Les métiers de la maintenance, de la fabrication et de l’usinage sont déjà identifiés comme pénuriques et il n’est pas prévu d’amélioration à venir.
L’industrie – et donc, la métallurgie – évolue vers des activités de plus en plus automatisées, plus valorisées et plus valorisantes. Les opérateurs et les techniciens vont majoritairement occuper des métiers dans lesquelles l’assistance et l’analyse seront prégnantes
Avec la modernisation du secteur, de nouveaux métiers émergent, combinant expertise technique et maîtrise des outils numériques, tels que :
Métier
Description
Compétences clés
Ingénieur en métallurgie Développe des alliages innovants et optimise les procédés de production. Matériaux, analyse, innovation Technicien en robotique Intègre et programme des robots pour automatiser les chaînes de production. Programmation, mécanique, IA Responsable cobotique Facilite la coopération entre humains et machines sur les sites de production. Gestion de projet, automatisation Analyste en données industrielles Utilise les données issues des machines pour améliorer les performances des usines. Big data, analyse prédictive
Enfin, en termes de transition écologique, la métallurgie s’intègre pleinement dans une logique d’économie circulaire. Les métaux, étant recyclables à l’infini, permettent de limiter les déchets tout en préservant les ressources naturelles.
II – AXES /ACTIONS 1/ Fidélisation
Deux axes de travail ressortent d’après l’état des lieux au regard des motifs de départ :
Le 1er : Organisation de l’entreprise :
Une stabilité des organisations, une meilleure compréhension de l’organisation en place et une explication des changements et un accompagnement à ceux-ci permettront aux salariés de mieux comprendre l’organisation et d’y adhérer pleinement.
Pour ce faire, sur chacun de ces items, il convient d’appliquer les préceptes suivants :
Stabilité des organisations : process de changement mûrement réfléchi, débattu en amont avec les partenaires sociaux et impliquant les managers Meilleure compréhension de l’organisation en place : avoir un espace de dialogue sur ce point et pouvoir apporter des réponses factuelles et motivées Accompagnement du changement : anticiper les changements organisationnels, impliquer les managers au plus tôt et les former sur l’accompagnement de leurs collaborateurs pour s’adapter à ces changements
Le 2ème : Un accompagnement sur les évolutions de carrière
2/ Adéquation des compétences
Consciente de l’enjeu primordial de cet aspect, la Direction s’engage à veiller au maintien et à l’évolution des compétences de ses collaborateurs notamment pour faire face aux évolutions de nos métiers, voire aux éventuelles modifications touchant les domaines d’activité et/ou l’apparition de nouveaux métiers.
Pour cela, une liste des métiers sera établie en collaboration avec le service Ressources Humaines et les managers définissant :
les métiers pour lesquels l’effectif est en surnombre, dits hors-tension
les métiers qui pourraient être amenés à disparaitre, dits en sursis
les métiers qui pourraient être amenés à évoluer en termes de compétences, dits en évolution
les métiers pour lesquels l’effectif est en sous-nombre, dits en tension
Cette liste sera couplée avec les éventuelles difficultés de recrutement afin de déterminer un plan d’action.
Elle sera mise à jour tous les six mois.
Par ailleurs, au regard de l’expansion du développement et de l’utilisation de l’Intelligence artificielle, l’importance de s’adapter à cette évolution est partagée par les signataires de l’accord. Il est effectivement acté que le développement et l’utilisation de l’intelligence artificielle doivent être des orientations à prendre en compte dans la définition de :
L’adéquation des compétences à la stratégie de l’entreprise à la stratégie de l’entreprise,
La transformation et les impacts de l’IA sur certains emplois qui seront à déterminer.
Il est par contre impératif que l’usage de l’intelligence artificielle soit conforme avec nos obligations en matière de sureté et de sécurité liées à des contrats clients les nécessitant.
Une première étape consistera en la mise à disposition des collaborateurs dès 2026, un outil développé par le Groupe REEL (« REEL GPT ») qui garantit de ne pas exposer nos données, celles de nos clients et nos savoir-faire techniques. Un accompagnement et des formations dédiées seront intégrées dans les plans de développement des compétences à venir.
L’implémentation d’autres outils IA ou une évolution majeure de l’outil REEL GPT devront être encadrées. Des négociations d’accords seront ouvertes, portant sur différents thèmes (étapes et conditions de déploiement, gestion des emplois, organisation du travail, évaluation de l’impact sur les conditions de travail, prise en compte dans le DUERP,… ).
Une information spécifique sur ce thème sera faite au CSE lors de la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
3/ Attractivité
L'attractivité de CSI fait partie des ambitions RH clefs pour accompagner la stratégie de l’entreprise.
Au-delà de fidéliser et impliquer les collaborateurs présents en les inscrivant dans une perspective de carrière évolutive, CSI doit continuer d’attirer et de recruter de nouveaux profils. C’est tout l’enjeu de la marque employeur.
Les enjeux du recrutement
L’équipe RH est composée de spécialistes du recrutement qui sourcent, préqualifient et accompagnent les managers et les candidats tout au long du processus de recrutement. Son expertise dans le domaine lui permet de conseiller, outiller et accompagner les managers dans la prise de décision.
Dotée d’outils spécifiques aux recrutements et aidée par plusieurs cabinets spécialisés, l’équipe RH peut effectuer de l’approche directe, mais recrute également par le biais :
des candidatures réceptionnées,
des cooptations proposées par les collaborateurs de CSI (existence d’une charte)
par de la mobilité interne.
Pour faire correspondre les compétences à nos besoins, le recrutement reste un volet important permettant de faire venir les profils recherchés que ce soit en termes d’âge, de compétences ou de réemployabilité. C’est également un levier permettant la transmission des compétences dans le cadre de départs programmés, notamment à la retraite.
Par ailleurs, la DRH s’attache à faire évoluer la marque employeur de CSI afin d’en faire une entreprise référente dans les secteurs de pointe de l’industrie (Défense, Dissuasion, Nucléaire, Grands Instruments Scientifiques, Spatial et Semi-conducteurs) dans l’esprit des candidats.
De multiples actions sont menées tant dans la réactivité du traitement des candidatures, que dans le cadre des relations avec les écoles partenaires ou encore dans la communication auprès de profils plus confirmés :
Engagement de l’équipe RH d’encadrer les délais de recrutement et la durée du processus de recrutement et partagée avec les managers lors de leur formation de recrutement (suivis d’indicateurs sur les délais de recrutement);
Présence de CSI sur des évènements, Salons internationaux, forums et rendez-vous divers de nos métiers ;
Communication renforcée sur les réseaux sociaux ;
Mise en avant des collaborateurs et collaboratrices à l’externe, auprès de futurs candidats ;
Partenariats avec plusieurs écoles (écoles de management, écoles d’ingénieurs, lycées professionnels…) et des cabinets de recrutement ou associations professionnelles diverses ;
Relation forte avec le Syndicat de la Métallurgie au niveau local et régional.
Toutefois, si l’activité de recrutement est largement impactée par cette stratégie, elle ne s’y limite pas. En effet, CSI poursuit ses recrutements sur tous types de forme de collaboration de travail : CDI, CDD, politique de développement de recrutement des alternants et stagiaires.
Les embauches en CDI, tous métiers confondus, sont une priorité pour CSI dans un contexte de croissance projetée sur les années à venir. Les recrutements de CDD, alternants et stagiaires sont projetés de manière relativement comparable dans les prochaines années (dans une configuration légale et réglementaire inchangée) et la DRH continue ainsi d’accompagner les managers concernés.
Enfin, le rayonnement de l’entreprise à l’extérieur est facilité par la filière « Experts », dont c’est l’un des objectifs, ainsi que par l’autorisation donnée aux collaborateurs qui souhaitent dispenser des cours dans des écoles/universités ou participer à des forums.
III – LES MOYENS, LES OUTILS 1/ Les acteurs
Les acteurs impliqués et leur rôle dans la démarche GEPP sont les suivants :
-
La Direction Générale définit la stratégie de l'Entreprise ;
-
Le service Ressources Humaines traduit cette stratégie en politique RH et mesure son impact en termes d’évolution des emplois et des compétences. Elle établit et suit un cadre d’orientation pour utiliser au mieux les leviers de la GEPP (people review, mobilité, formation, professionnalisation, accompagnement des projets externes, transmission des savoirs, recrutement, harmonisation des procédures, création ou adaptation des outils RH, …) ;
-
Les partenaires sociaux, sur la base des constats, participent à la réflexion que ce soit à travers le CSE et ses commissions ou dans le cadre de négociations syndicales ou tout simplement à travers un dialogue social ouvert ; ils communiquent auprès des salariés sur les outils et les actions pouvant être mobilisés ;
-
Les Managers assurent un rôle pilote dans la conduite de la démarche GEPP. Ils participent notamment à la définition des besoins en compétences et en formation au sein de leurs équipes, communiquent avec les collaborateurs sur les évolutions de l’emploi et des compétences et les accompagnent dans l’orientation de leur parcours professionnel ;
-
Les collaborateurs sont acteurs de leur développement professionnel.
2/ Les outils RH
a/ La fiche emploi
Lors de la mise en œuvre de la nouvelle convention collective du 7 février 2022 au 1er janvier 2024, les fiches emploi ont été mises en place. Propres à chaque emploi, elles définissent les missions et activités significatives conformément à la convention collective de la Métallurgie, le positionnement dans l’entreprise (responsabilité, relations de travail) et les connaissances et compétences requises.
La fiche emploi a été remise à chaque collaborateur. Elle est depuis remise à l’embauche et lors d’un changement d’emploi. Pour toute création d’un nouvel emploi, une fiche emploi doit être créée ou actualisée préalablement à l’ouverture du nouvel emploi. La liste des fiches emplois existantes doit être mise à disposition de chacun et actualisée périodiquement. Les fiches emploi révisées et/ou supprimées seront conservées et consultables.
b/ La matrice des compétences
Dans un contexte de forte concurrence et d’évolution de notre schéma Industriel, le développement des compétences techniques et comportementales est un levier encore plus important de la réussite individuelle et collective. Le référentiel des compétences, qui est un outil qualitatif et prospectif consistant à articuler l’étude des emplois et celle du potentiel humain de l’Entreprise, devra être mis à jour en identifiant ainsi les actions de développement liées aux compétences à développer. Cet outil évolutif qui donne une vision dynamique des compétences répertorie l’ensemble des compétences (connaissances, savoir-faire et savoir être) requises par les emplois actuels et futurs de l’Entreprise. Il permet d’ajuster les compétences détenues par les collaborateurs au regard de la stratégie de l’Entreprise, renforçant également l’employabilité de chaque collaborateur. Ce référentiel permet au salarié d’envisager, de son côté, la poursuite de sa carrière en fonction des métiers existants et des pistes de développement de compétences disponibles dont il a besoin pour atteindre ses objectifs professionnels.
Une matrice des compétences existe déjà et est mise à jour lors des entretiens annuels d’évaluation, qui ont lieu en début d’année civile.
Dans le cadre du présent accord, la Direction développera un dispositif permettant aux salariés occupant un métier dit « en sursis » de bénéficier en priorité de formations en vue de développer leur employabilité et envisager une reconversion interne, si possible sur les métiers dits « en tension ».
Il sera alors défini un parcours de formation individualisé, et ce parcours devra être engagé opérationnellement dans les meilleurs délais.
La Direction s’engage chaque année à procéder aux accompagnements nécessaires en fonction des besoins identifiés.
c/ La People Review
La People Review constitue un temps d'échange privilégié entre le Management et les interlocuteurs RH qui vont croiser leur analyse sur le potentiel et les perspectives de développement de carrière de certains collaborateurs, dont le périmètre est défini annuellement.
Les compétences potentielles et « pilier » sont évaluées pour être comparées aux besoins de l’activité opérationnelle de l’entreprise et de sa stratégie. Cela permet également d’identifier les unicités de compétences.
A l’issue de People Review, il peut être décidé de mettre en place : -des actions spécifiques de développement de compétences, -des actions de transfert des compétences, dits plans de succession, qui peuvent aboutir soit à un projet de recrutement et de transfert de compétences ; soit à l’identification dans l’organisation d’un successeur avec la mise en place d’un dispositif de tutorat associé. -un plan de recrutement et de mobilité des collaborateurs.
La People Review permet également d’identifier les hauts potentiels et d’envisager les actions spécifiques visant à leur développement professionnel au sein de l’entreprise afin de les fidéliser.
La People Review intervient après les Entretiens Annuels d’Evaluation mais avant la Calibration Meeting.
d/ La Calibration Meeting
La Calibration Meeting est un exercice collectif dans lequel les regards croisés de l’ensemble des Managers d’une Business Unit et du Responsable Ressources Humaines aboutissent à une évaluation nourrie de la confrontation des avis et de la différence d’approches de la compétence, de la performance et des potentialités d’évolution des collaborateurs de cette Business Unit.
La Calibration meeting se déroule un peu avant l’ouverture de la campagne des Entretiens Annuels d’Evaluation.
Il s’agit d’un travail préparatoire aux Entretiens Annuels d’Evaluation, au cours duquel seront évalués les performances et l’implication. A la lumière de ces échanges, il pourra également être décidé la mise en place de plan d’action (évolution, formation, accompagnement, etc…) dont le principe pourra être validé en séance puisque le N+1, N+2 et le Responsable Ressources Humaines sont présents.
S’agissant du plan d’action, il peut prendre plusieurs formes afin d’être le plus adapté à la situation de chacun et en fonction des échanges avec le manager et le collaborateur.
Les salariés évalués en sous-performance sont systématiquement concernés (au moment de la rédaction du présent accord, il s’agit des salariés notés en 2 ou en 1). Dans un tel cas, et si la note est confirmée après l’EAE au cours duquel le salarié pourra présenter ses explications, le process suivant est mis en place :
lors de la calibration meeting, il est discuté des raisons amenant à cette notation ainsi que des mesures à mettre en place pour que le collaborateur puisse être en mesure d’atteindre ses objectifs pour l’année suivante. Il peut s’agir de mesures de formation, d’accompagnement interne. Une modification de ses missions ou d’un changement de poste pourra également être proposé au collaborateur.
avant l’EAE, un point est fait entre le manager et le service Ressources Humaines pour finaliser et valider le plan d’action qui sera présenté au collaborateur.
lors de l’EAE, le manager indique ses recommandations et le plan d’action discuté ; ce qui est formalisé par écrit dans le support de l’EAE. Le plan d’action détaillé sera formalisé par écrit et signé par le manager et le collaborateur.
suite à l’EAE, le collaborateur est reçu par le service Ressources Humaines afin de s’assurer de la bonne compréhension des attentes de son manager et que le plan d’action est suffisant. Si nécessaire, il peut encore être ajusté selon les besoins du collaborateur.
le manager déroule ensuite le plan d’action et des points réguliers sont faits tout au long de l’année entre le manager et le service Ressource Humaines ainsi qu’entre le collaborateur et le service Ressources Humaines. La fréquence de ces points est adaptée aux besoins de chaque situation.
Concernant les collaborateurs identifiés en surperformance dans tous les domaines (à savoir, au moment de la rédaction du présent accord, les salariés notés en 5), il peut être décidé une évolution sur un poste plus adapté à ses compétences. Cette évolution n’est pas systématique. Chaque notation doit être appréciée au cas par cas et selon le contexte de l’entreprise. En effet, selon le travail réalisé, ce dépassement des objectifs peut n’être que ponctuel. Le sujet est abordé en calibration meeting. Après l’EAE, le Service Ressources Humaines consulte le compte-rendu d’entretien et, si c’est opportun au regard des commentaires y figurant, organise un entretien avec le collaborateur pour évoquer ses souhaits d’évolution. Le service Ressources Humaines se rapproche ensuite du manager et de la Direction pour organiser un ou plusieurs entretiens qui permettront le cas échéant de valider une évolution professionnelle.
e/ L’Entretien Annuel d’Evaluation (EAE)
L’EAE s’intègre pleinement dans le processus de gestion des emplois et des parcours professionnels.
Il permet de faire le point sur :
l’atteinte des objectifs fixés pour l’année considérée et les compétences mobilisées pour y parvenir
les formations ou accompagnements qui pourraient être nécessaires pour développer de nouvelles compétences
l’adéquation entre la fiche emploi et les compétences du collaborateur
l’évolution des compétences du collaborateur au cours de l’année écoulée et, le cas échéant, la mise à jour de la cartographie des compétences
la charge de travail
les objectifs à atteindre pour l’année à venir et les compétences à mobiliser pour y parvenir
f/ L’Entretien de Parcours Professionnel (EPP)
L'entretien de parcours professionnel est essentiel pour la gestion des compétences et le développement professionnel au sein de l'entreprise. Il constitue un moment d'échange entre le collaborateur et son manager. Ses principaux objectifs sont les suivants :
Faire le bilan de la carrière du collaborateur, y compris les formations suivies et les compétences acquises.
Discuter des perspectives d'évolution professionnelle et des ambitions du salarié pour les années à venir.
Informer le salarié sur les dispositifs d'accompagnement comme la VAE (Validation des Acquis de l'Expérience) et le CPF (Compte Personnel de Formation).
Cet entretien a lieu dans l’année qui suit l’embauche du salarié. La loi prévoit ensuite une périodicité de 4 ans. Conscient de l’intérêt de cet entretien, la Direction maintient la périodicité de 2 ans, qui était appliquée aux entretiens professionnels, récemment remplacés par les entretiens de parcours professionnel.
Cet entretien aura également lieu lors des événements suivants, sous réserve qu’aucun EPP n’ait déjà été réalisé dans les 12 mois précédant le retour du collaborateur :
Au retour de congé maternité ;
Au retour de congé parental d’éducation ;
Au retour d'un congé de proche aidant ;
Au retour d’une période de mobilité volontaire sécurisée ;
Au retour d’un congé d’adoption ;
Au retour d’un congé sabbatique ;
Au terme d’une période d’activité à temps partiel après un congé de maternité ou d’adoption ;
Au retour d’un arrêt de travail pour maladie de plus de 6 mois.
Enfin, il sera également organisé :
dans les 2 mois qui suivent la visite médicale de mi-carrière (qui a lieu à 45 ans)
au cours des 2 années précédant le 60ème anniversaire du collaborateur
g/ Les autres entretiens RH
Les collaborateurs ont la possibilité de solliciter un entretien avec leur Responsable Ressources Humaines à tout moment.
Des renseignements et conseils pourront leur être apportés et plus particulièrement sur les demandes de mobilité géographique ou fonctionnelle, de formation ou de reconversion.
Le Responsable Ressources Humaines pourra également programmer des rendez-vous afin d’organiser un entretien de carrière pour faire le bilan de la carrière et les perspectives possibles.
h/ L’école de perfectionnement de soudure
Le dernier rapport de l’Observatoire de la Métallurgie (mars 2023) fait apparaitre que le métier de soudeur figure parmi les trois métiers les plus en tension de l’industrie. Dans le secteur naval, par exemple, il est estimé que 7 000 postes seront vacants d’ici 2030. À l’échelle nationale, il est projeté qu’il faille former ou recruter 100 000 soudeurs dans les prochaines années alors que le nombre de soudeurs diminue continuellement. Il est passé de 45 000 en 2009 à 34 400 aujourd’hui en 2019. De plus, les techniques de soudure que nous utilisons sont pour certaines très spécifiques et ne s’apprennent pas systématiquement ou suffisamment dans les formations.
C’est pourquoi, depuis plusieurs mois, la Direction a entamé des démarches pour mettre en place une « école » interne afin de former, de se perfectionner, sur les techniques de soudure. Ces formations ne seront ni diplômantes ni certifiantes.
Un espace atelier et du matériel seront dédiés à l’école avec l’apport de différents matériaux et outils, permettant une diversification des connaissances. Des achats spécifiques de matière seront aussi réalisés, ainsi que des radios et des CND permettant de vérifier la qualité des essais.
Les collaborateurs seront accompagnés et encadrés par des chefs d’équipe et un Ingénieur Méthode Soudage qui les feront ainsi bénéficier de leur expérience sur les produits, en plus de leurs compétences techniques sur le sujet. Les formateurs bénéficieront d’une formation ou sensibilisation à la formation d’adultes ainsi que des mises à niveau nécessaires pour des actualisations d’un point de vue techniques.
Il est prévu que cette école de perfectionnement soit mise en place au plus tard courant du 1er trimestre 2026. La Direction s’engage à tout mettre en œuvre pour y parvenir. Les partenaires sociaux seront informés de du calendrier prévisionnel et l’avancement de ce projet. Le calendrier prévisionnel sera communiqué au plus tard d’ici la fin de l’année 2025.
III - LES DISPOSITIFS
1/ Au stade du recrutement
Afin de garantir une transparence à ce stade, les annonces doivent décrire précisément les missions et responsabilités ainsi que les conditions d’emploi (temps de travail, fourchette de rémunération, avantages sociaux). Cela permet de cibler au mieux les profils et d’instaurer dès le début une relation de confiance.
Dans le but d’attirer le plus grand nombre de profils, les annonces doivent également indiquer clairement l’ouverture du poste aux personnes porteuses d’un handicap.
Après l’annonce, l’entretien d’embauche est l’élément clé pour l’attractivité. Il doit se dérouler dans des conditions bienveillantes et apporter un niveau d’information suffisant pour que le candidat puisse se projeter sur le poste, sur ce qui sera attendu de lui et sur ce dont il pourra bénéficier en termes de support professionnel et de conditions de travail. Si le candidat est porteur d’un handicap, la politique handicap de la société lui sera présentée.
Pour permettre aux candidats de se déplacer sur site, il leur sera proposé un remboursement des frais de déplacement. Un lien sera gardé avec les candidats pendant la durée du processus de recrutement afin de les tenir informés de l’avancée du processus.
Si une candidature n’est pas retenue après un entretien, un retour motivé sera systématiquement fait. Quant aux candidatures non retenues au stade de la réception des CV, un email de refus sera envoyé.
Un process clair de recrutement, transparent avec les candidats et respectueux envers eux contribue à améliorer la marque employeur et incidemment l’attractivité.
2/ A l’arrivée du salarié
L’intégration du salarié à son arrivée est primordiale pour permettre une fidélisation et améliorer sa performance. Bien accompagné, il appréhende plus rapidement les modes de fonctionnement de l’entreprise et ce qui est attendu de lui. Cela permet également de renforcer le sentiment d’appartenance à l’entreprise.
Chaque nouvel embauché bénéficie donc d’un parcours d’intégration comportant :
des sensibilisations/formations se déroulant dans le 1er mois, permettant de connaitre au plus tôt les process ;
des entretiens RH et avec son manager dont les dates seront fixées dès l’embauche permettant une visibilité sur son accompagnement ;
la nomination d’un parrain qui l’accompagnera dans sa prise de poste tant professionnellement que dans la vie quotidienne au travail, permettant d’avoir un soutien identifié dès l’arrivée ;
une note d’arrivée, permettant de présenter le nouvel arrivant à l’ensemble des salarié, favorisant ainsi son intégration.
3/ Au cours de la carrière du salarié
a/ Le Maintien et le développement des compétences
La formation tout au long de la vie est un élément essentiel de la GEPP. Elle fait également partie intégrante de la politique de développement des compétences de la Société.
La politique de formation soutient les ambitions de la Société en matière de développement des compétences individuelles et collectives pour : -Accompagner les orientations stratégiques de l’entreprise, -Soutenir une politique de sécurisation de l’employabilité ; -Permettre l’accompagnement du projet professionnel du salarié.
Que l’on se place dans le domaine des compétences indispensables à la tenue du poste ou de celles nécessaires à la construction d’un parcours professionnel valorisant chaque salarié, le développement des compétences individuelles et collectives est un enjeu majeur pour la Société et la formation professionnelle en est l’outil principal.
Dans ce contexte les principales orientations de la formation professionnelle à 3 ans pour l’Entreprise sont les suivantes : -Intensifier le développement des compétences sur la maitrise des compétences fondamentales permettant ainsi le maintien dans l’emploi des salariés ; -Assurer la transmission des savoirs et des compétences entre les générations et mettre en œuvre des dispositifs de formation à destination des nouveaux salariés ; -Mettre en œuvre les formations permettant de remplir les obligations réglementaires compte tenu des process ou des matières utilisées pouvant nécessiter des formations spécifiques ; -Mettre en œuvre les formations permettant à l’entreprise de faire face aux mutations technologiques.
Le plan de développement des compétences distingue 2 catégories d’actions :
1/ Les actions de formation qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction. Elles sont orientées métiers et sont destinées à assurer l’adaptation au poste de travail, la maitrise de celui-ci ou l’accompagnement de la mobilité professionnelle ainsi que des formations tendant à la maîtrise des obligations de sécurité s’inscrivant dans l’obligation générale de prévention.
2/ Les autres actions de formation qui donnent lieu à l’acquisition de compétences à caractère général, qui sont utilisables au poste occupé dans l’entreprise mais qui peuvent également être utilisées dans un autre poste dans l’entreprise ou à l’extérieur de celle-ci.
La formation professionnelle est indispensable au bon fonctionnement de tous les dispositifs cités dans cet accord. Elle est détaillée dans le plan de développement des compétences, démarrant en janvier, suivi et ajusté tout au long de l’année en fonction des besoins de l’activité.
Les managers s’assureront de la disponibilité de leurs salariés aux dates de formation programmées.
En parallèle, le salarié est aussi acteur de sa formation professionnelle grâce :
au recueil des besoins individuels de formation : en plus du recueil fait auprès des managers sur les besoins de formation de leurs collaborateurs, chaque salarié peut également faire remonter des besoins individuels en formation lors de son entretien professionnel. L’entreprise dédie un budget tous les ans à cet effet. L’arbitrage sur l’acceptation de ces demandes est faite par le Service Ressources Humaines après avis de la commission formation du CSE.
aux dispositifs légaux existants : Compte Personnel Formation, Validation des Acquis de l’Expérience, Bilans de compétences, Congé Individuel Formation.
Il pourra également se rapprocher du service Ressources Humaines qui pourra apporter tout renseignement et accompagnement dans ce domaine.
b/ L’évolution de carrière
L’évolution de carrière et la mobilité interne sont des facteurs clé dans la fidélisation du salarié. La Direction souhaite faciliter les passerelles entre les métiers et les activités et promouvoir le développement des carrières.
L’évolution de la carrière et les souhaits de mobilité sont identifiés par les nombreux outils RH existants, listés plus haut.
Tous les postes à pourvoir sont également diffusés en interne afin que chaque collaborateur puisse se positionner s’il le désire.
Pour la mise en œuvre de ces souhaits, les dispositifs suivants pourront être mobilisés :
b.1)Dispositifs qualifiants
Depuis la loi du 5 mars 2014 qui avait pour ambition de renforcer la sécurisation des parcours professionnels en recentrant l’effort de formation sur le financement de formations à finalité qualifiantes (contrat de professionnalisation, reconversion ou promotion par alternance, compte personnel de formation, CPF « transition professionnelle »…), l’offre de formation de l’entreprise a évolué et s’est adaptée à ce nouvel environnement. Pour les salariés volontaires, la Direction favorise les démarches qui s’inscrivent dans un parcours qualifiant visant au développement de l’employabilité
Pour que cette politique soit efficace, chaque salarié doit pouvoir être acteur de son propre développement professionnel et adopter une attitude proactive pour pouvoir construire son parcours professionnel. Le Manager et le service Ressources Humaines de l’Etablissement ont également un rôle clé dans l’accompagnement et le conseil relatif à la construction de son parcours et notamment au travers des outils et processus existants au sein de l’entreprise.
Ce parcours pourra inclure :
une validation des acquis de l’expérience (VAE) avec un accompagnement du service formation pour l’accomplissement des démarches,
une démarche de Certificat de qualification professionnelle (CQP),
des formations internes ou externes,
un tutorat par un autre salarié pour une transmission des compétences et une formation pratique,
une évaluation en fin de parcours
En cas d’utilisation du CPF, le collaborateur pourra faire une demande de prise en charge financière complémentaire par l’employeur. Cette demande doit être formalisée avant la mobilisation des droits CPF et fera l’objet d’une étude au cas par cas. Si l’intérêt de cette formation est avéré pour l’activité de l’entreprise, il pourra être décidé de financer tout ou partie du reste à charge.
Pour toute formation sanctionnée par un examen, il sera accordé 2 jours ouvrés rémunérés de révision au collaborateur. Il pourra utiliser ces jours à son domicile (une demande de télétravail devra être faite) ou dans les locaux de l’entreprise. Il est précisé que ces jours de révision ne pourront pas ouvrir droit à des heures ou jours supplémentaires. Ils doivent être intégrés dans le cycle de travail habituel du salarié. Le collaborateur devra informer son manager et le service formation préalablement à la prise de ces jours et dans un délai suffisant pour permettre la mise en place d’une organisation pour pallier à son absence. Ce délai de prévenance sera a minima de 10 jours ouvrés.
b.2)Période probatoire
Il s’agit d’une période pendant laquelle le collaborateur est mis en situation du poste sur lequel il souhaite évoluer. Cette durée est de maximum 1an. Une prime probatoire peut être associée en fonction du niveau de rémunération du poste au regard de celle du collaborateur. Le manager apportera un soutien attentif au collaborateur lors de cette période. Un compagnonnage et/ou des formations internes pourront compléter l’accompagnement du manager. Des points réguliers sur l’activité seront réalisés, a minima toutes les deux semaines. Au début de la période probatoire, il sera formalisé les compétences à acquérir afin d’occuper le poste en question et les moyens mis en place pour y parvenir. Un entretien spécifique sera prévu à la moitié de la période probatoire afin d’évaluer l’avancement d’atteinte des compétences visées et modifier l’accompagnement si nécessaire. Le même entretien sera fait un peu avant la fin de la période probatoire afin de constater l’évolution depuis le l’entretien de mi-période et décider de la validation ou non ou du renouvellement de la période probatoire. Un formulaire écrit reprendra ces éléments et sera mis à jour au fil des entretiens et signés par le manager et le salarié.
A l’issue de cette période probatoire, si le collaborateur a démontré qu’il avait les compétences pour occuper ce poste, il évolue automatiquement dans des conditions qui auront été fixées lors de la mise en place de la période probatoire.
SI le manager ou le collaborateur ne valide pas cette période probatoire, le collaborateur retourne à son poste précédent ou un poste équivalent.
b.3)La filière « Experts »
La filière Experts a pour finalité de valoriser les expertises techniques que la Société souhaite maintenir ou développer.
Elle répond aux objectifs suivants :
Capitaliser le patrimoine scientifique et technique, et favoriser l’innovation dans le cadre de la stratégie industrielle de la Société
Optimiser le potentiel des experts au-delà de l’organisation à laquelle ils appartiennent afin d’encourager le débat d’idées et de créer une culture technique partagée en cohérence avec le business
Valoriser le développement de carrières techniques
Proposer une voie parallèle à l’évolution vers le management
Reconnaître les experts présents au sein de la Société
Motiver les « potentiels » experts à le devenir et fidéliser ceux en poste
Accompagner les experts dans le développement de leur expertise
Encourager l’acquisition de nouvelles compétences, la maîtrise du savoir-faire et l’excellence
L’entrée dans la filière experte est subordonnée à un passage devant un jury qui appréciera les objectifs et les actions envisagées que le candidat expert leur présentera. Elle se fait pour une durée déterminée et le maintien dans la filière à l’issue de cette période sera soumise aux mêmes formalités que pour l’admission.
Après avoir intégré la filière, des objectifs seront fixés avec le manager et leur atteinte sera valorisée par une prime. Le but étant de valoriser l’expertise, ces objectifs doivent bien évidemment être différents de ceux déterminés dans l’EAE.
Une communication accompagne chaque cycle expert, détaillant la cartographie des expertises, les conditions pour candidater, la composition du jury, le calendrier et tout autre élément utile. Pour le cycle 2024-2026, la présentation à ce sujet est annexée au présent accord.
b.4)L’adéquation du poste aux contraintes médicales
Afin de contribuer à la fidélisation des collaborateurs, la Direction s’engage à mettre tout en œuvre pour faciliter l’exercice de son emploi, notamment par rapport à d’éventuelles contraintes médicales ou physiques.
Ces aménagements, temporaires ou définitifs, peuvent prendre plusieurs formes :
mise en place d’outils ou d’équipements permettant de soulager des contraintes physiques
organisation particulière du temps de travail, notamment pour faciliter un suivi médical
adaptation des missions
La société a également mis en place une politique handicap permettant de concilier plus facilement les contraintes liées au handicap avec l’exercice des fonctions. Cette politique sera revue régulièrement pour l’adapter si nécessaire aux évolutions, et ce en partenariat avec la commission handicap du CSE.
c/ Les plans de succession
Grâce qux différents outils RH mis en place permettant l’identification des postes et compétences critiques et l’évaluation des talents internes, il sera possible d’identifier les situations nécessitant la mise en place de plans de succession, à savoir principalement les unicités de compétences et les départs programmés, notamment en retraite.
Dès qu’une telle situation est identifiée, une étude sera menée avec le manager, les RH et le collaborateur afin de mettre en place une action permettant de transmettre son savoir. Il sera identifié les compétences visées, le délai et le support de transmission. Ce support pourra être humain (une personne déjà employée dans la société ou à recruter) ou matériel (fiche explicative, support de formation par exemple).
Concernant les départs en retraite, au moins une fois par an, au cours du 1er trimestre de l’année, un point sera fait entre les RH et les managers concernant les collaborateurs ayant au moins 58 ans afin d’identifier au plus tôt les dates prévisibles de départ et la mise en place du plan de succession. Ce plan pourra inclure du compagnonnage, de la formation externe et la mise en place d’une période probatoire et/ou d’un plan de carrière pour le successeur. d/ L’accompagnement du changement
Lorsqu’un changement organisationnel est prévu, que ce soit dans le cadre de l’organisation générale de l’entreprise ou dans celui d’actions liées à la gestion des métiers (en sursis, en tension etc…), une étude préalable sera menée en concertation avec les managers et les IRP sur les impacts de cette réorganisation.
Les points qui seront étudiés :
Impact sur les compétences : est-il nécessaire de mettre en place des formations/accompagnements (externes/internes ou par compagnonnage) ? Si oui, il conviendra d’identifier au plus tôt le type de formation, la durée et le calendrier de mise en place.
Impact sur l’emploi : la fiche emploi doit-elle être modifiée voire remplacée par une nouvelle ? Dans le dernier cas, quelles sont les possibilités ouvertes au salarié en cas de refus de la modification ? La fiche emploi modifiée ou nouvelle devra être présentée au collaborateur avant la mise en place de la réorganisation en lui laissant un délai suffisant pour en prendre connaissance et demander des précisions si nécessaire (a minima une semaine, nonobstant les délais légaux qui pourraient s’appliquer).
Impact sur la rémunération : des éléments de rémunération vont-ils être modifiés, que ce soit positivement ou négativement ? Si c’est négatif, dans quel délai et quelle mesure ? Quelles sont les possibilités ouvertes au salarié en cas de refus de la modification ?
Impact sur l’évolution de la carrière : quelles sont les perspectives d’évolution à court et moyen terme ? Quels seront les compétences et conditions qui permettraient d’y parvenir ?
Impact sur les RPS : quels risques sont identifiés ? Comment les prévenir et les accompagner ? Il est acté que la communication est un élément essentiel de la prévention des RPS. Aussi, la Direction s’engage à ce que les informations soient communiquées au plus tôt que ce soit envers les IRP ou les collaborateurs. Les IRP, ayant un rôle fédérateur, devront de leur côté adopter une attitude de facilitateur en apportant également des réponses aux questions des salariés et en faisant remonter à la Direction celles auxquelles ils ne peuvent pas répondre. Le but étant de rassurer les collaborateurs et de ne pas créer d’inquiétude inutile.
IV-PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFERENTS TYPES DE COLLABORATION
1/ Le recours aux emplois précaires et au temps partiel
Le recours aux contrats à durée déterminée (CDD), hors alternance, est très faible. Par exemple, au 31 décembre 2024, les CDD représentaient 1% de l’effectif (hors alternance).
Le recours est raisonné et correspond à des besoins ponctuels identifiés, comme des chantiers par exemple.
La Société continuera à recourir de manière ciblée aux CDD et s’engage à leur proposer un CDI à chaque fois que c’est possible (en fonction de la pérennisation du besoin mais également en fonction de la qualité de la collaboration avec ce salarié).
S’agissant de l’intérim, là encore la proportion est très maitrisée. Pour 2024, ce type de contrat correspond à 1,6% de l’effectif moyen. A la différence des CDD, il peut être recouru à l’intérim pour pallier à des besoins pour lesquels nous rencontrons des difficultés de recrutement.
Là encore, dès qu’il l’est possible, une proposition de passage en CDI pourra être faite.
S’agissant du temps de travail, la règle est d’appliquer un temps plein. L’organisation et les métiers de la société ne présentant pas de spécificités particulières nécessitant le recours à des temps partiels.
Cela n’interdit pas pour autant à la société de répondre favorablement aux demandes de passage à temps partiel dès lors que l’impact sur l’activité peut être maitrisé. Cette souplesse constitue un levier d’attractivité et de fidélisation.
A l’heure actuelle, 100% des temps partiels existants dans l’entreprise ont été demandés par les collaborateurs.
2/ L’alternance
Le recours à l’alternance est un levier essentiel pour la gestion des emplois car il permet de cibler les formations et cursus dont la Société a besoin pour maintenir les compétences souhaitées dans l’entreprise. Une campagne annuelle à ce sujet est menée, recensant les besoins en interne puis diffusant les opportunités auprès des écoles et sur internet. L’objectif étant d’embaucher
a minima 25% de ces alternants à l’issue de l’obtention de leur diplôme.
Cette politique permet de rajeunir les effectifs et d’intégrer des ressources qui auront été formées à nos métiers au préalable.
Par ailleurs, les tuteurs devront procéder à 100% des évaluations des alternants ( EAE et EP), lesquelles seront consolidées par le service Ressources Humaines en vue de créer un vivier pour les besoins futurs de la Société.
3/ Les stages
Les stages constituent un levier important pour faire connaitre l’entreprise auprès des écoles mais également pour faire découvrir les métiers de l’entreprise, et notamment ceux dits en tension. Le but étant de susciter de l’intérêt pour ce type d’emploi et préparer ainsi le futur.
Il s’agit donc d’un outil intéressant en termes d’attractivité et de déploiement de la marque employeur.
Il est rappelé que les stages doivent permettre aux étudiants de découvrir le monde du travail et l’application pratique des connaissances théoriques apprises au cours de leur cursus d’enseignement. Le contenu du stage doit donc être adapté à la formation suivie et apporter un réel bénéfice au stagiaire.
De même, il n’est pas possible de pallier à un besoin pérenne de compétences par le recours successif à des stages sur une même mission.
Enfin, comme pour l’alternance, le recours à des stages, notamment de longue durée, permet de détecter chez certains stagiaires des compétences et/ou du potentiel et ainsi créer un vivier voire même procéder à des embauches à l’issue du stage et/ou des études.
Pour l’année 2024, 44 stagiaires ont été accueillis (dont 25 stages découverte). Il est prévu de continuer dans ces proportions.
V – LA GESTION DE LA CARRIERE DES SALARIES EXERCANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES Les parties s’accordent sur le fait qu’une attention particulière doit être portée au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales. Ainsi, au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec l’employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi.
Puis, en fin de mandat, dans la mesure où le crédit d’heures dont bénéficiait le salarié est au moins égal à 30% de son temps de travail, il bénéficiera d’un entretien permettant de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
Enfin, le salarié peut solliciter à tout moment un entretien auprès de son Responsable RH.
Par ailleurs, l’exercice d’un mandat ne doit pas freiner l’évolution et la progression de la carrière du salarié concerné. C’est pourquoi l’EAE se déroule dans les mêmes conditions pour tout collaborateur élu ou désigné. Il prend uniquement en considération les compétences et l’activité déployées par chaque collaborateur élu ou désigné dans le cadre de son activité professionnelle. La référence au mandat ne doit pas figurer dans l’entretien annuel. VI.LES INDICATEURS
Afin de vérifier si les moyen et les outils mis en place permettent une bonne gestion des emplois et des parcours professionnels, des indicateurs sont mis en place afin de mesurer leur efficacité.
Sur la partie attractivité, il convient de mesurer les délais de recrutements, réalisés en moins de 3 mois et entre 3 et 6 mois. Cet indicateur sera trimestriel.
Concernant l’aspect fidélisation/développement des compétences, plusieurs axes sont définis :
un indicateur sur le taux de réalisations des EAE
un indicateur sur le taux de mise en place de parcours d’accompagnement pour les collaborateurs notés en dessous de 3 ainsi que leur efficacité (au regard de la note obtenue l’année d’après)
un indicateur sur le taux de plan de succession mis en place suite à la people review ainsi que leur efficacité (au regard des compétences transmises)
Ces indicateurs seront annuels.
VII.DISPOSITIONS GENERALES 1/ Conditions de validité de l’accord
La validité du présent accord est subordonnée à la signature par une ou plusieurs organisations syndicales représentatives, conformément aux dispositions de l’article L2232-12 du Code du Travail.
2/ Mise en œuvre et suivi de l’accord La direction de l’entreprise définit en premier lieu la stratégie de l’entreprise et met en place si nécessaire des plans d’actions. Le suivi de l’accord aura lieu une fois par an lors de la consultation annuelle du CSE sur les orientations stratégiques de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Préalablement à cette consultation annuelle, une réunion sera réalisée entre les signataires de l’accord afin d’étudier les indicateurs et vérifier l’efficience et l’adéquation des mesures en place. Les conclusions de cette commission seront présentées au CSE.
3/ Durée de l’accord Le présent accord entre en vigueur à sa date de signature et est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il cessera de produire ses effets à l’échéance du terme.
4/ Révision de l’accord Le présent accord peut faire l’objet d’une révision conformément aux dispositions de l’article L. 2222-5 du code du travail sous réserve pour la partie qui souhaite réviser le présent accord d’en informer l’autre partie signataire et adhérente par lettre recommandée avec accusé de réception de sa demande de révision qui devra comporter l’indication des mesures dont elle souhaite la révision ainsi que la proposition de modification. Dans le mois qui suit la réception de la demande de révision répondant au formalisme suivant, la direction convoquera les organisations syndicales représentatives.
5/ Dépôt et publicité
Conformément aux dispositions des articles L 2231-5-1 et suivants du code du travail, la partie signataire la plus diligente notifiera le texte de l'accord à l'ensemble des organisations syndicales représentatives à l'issue de la procédure de signature.
Le présent accord ainsi que les pièces prévues aux articles D. 2231-6 et D. 2231-7 seront déposés sur la plateforme de télé procédure du ministère du travail par le représentant légal de l’entreprise.
Un exemplaire de l’accord sera également déposé au greffe du conseil de prud'hommes du lieu de conclusion.
Fait en 5 exemplaires à La Seyne sur Mer le 06/11/2025
Pour la Direction :
Pour les Organisations Syndicales :
Pour FO :
Pour la CFE CGC :
Pour la CGT :
ANNEXE 1 : RECAPITULATIF DES ACTIONS
1/ Recrutement
Objectif Outils Moyens Attractivité Annonces claires et transparentes Description des missions, responsabilités et conditions d’emploi
Entretien bienveillant et explicatif Prendre le temps d’expliquer et de faire visiter Prise en charge des frais de déplacement
Lien pendant le process Tenir informé régulièrement le candidat Expliquer les raisons du refus
2/ Arrivée du salarié
Objectif Outils Moyens Période Fidélisation Parcours d’intégration Détermination des étapes du parcours avant l’arrivée Suivi RH régulier pendant l’intégration Nomination d’un parrain Note d’arrivée Pendant les 3 ou 4 premiers mois qui suivent l’arrivée du salarié
3/ Au cours de la carrière
Objectif Outils Moyens Période Fidélisation Formation Définition des axes stratégiques Recueil des besoins de formation Validation du plan de formation
Mise en œuvre des formations 4ème trimestre
Tout au long de l’année N+1
Gestion de la carrière Cf infographie ci-dessous
plan de succession/transmission des compétences plan de succession/transmission des compétences calibration meeting calibration meeting décembre décembre novembre novembrecenter * tous les 2 ans + autres cas * tous les 2 ans + autres cas people review people review
entretien professionnel * entretien professionnel * octobre octobre septembre septembre EAE => plan d’action
Identification des départs à la retraite => plan de succession EAE => plan d’action
Identification des départs à la retraite => plan de succession mars mars janvier janvier
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