Accord d'entreprise CNR COMPAGNIE NATIONALE DU RHONE

Accord collectif d’entreprise relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

25 accords de la société CNR COMPAGNIE NATIONALE DU RHONE

Le 28/07/2025

• GPEC
• GPEC
• Mesures d'âge (seniors, contrat de génération...)

• CGT
• CFE-CGC
• CGT-FO
• CGT
• CFE-CGC
• CGT-FO

Accord collectif d’entreprise relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP)












Accord à durée déterminée Validité : 01.09.2025 – 31.08.2029
COMPAGNIE NATIONALE DU RHONE
2, rue André Bonin 69316 Lyon 04


SOMMAIRE
PREAMBULE5
AXE 1 : ACCOMPAGNER L’ENTREPRISE EN ANTICIPANT LES EVOLUTIONS DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES 9

• CATEGORISATION DES EMPLOIS9
• ANALYSES DE L’ETAT ACTUEL

  11

• Référentiels Emplois et Compétences11
• Fiches emploi12
• Analyse de la pyramide des âges13
• Cartographie des compétences13
• Analyse de la mobilité géographique13
• Perspectives de recours aux différents types de contrats de travail14
• ANALYSES PROSPECTIVES16
• OBSERVATOIRE DES METIERS16
• COMITES DE VEILLE METIER (CVM)17
• LES ANALYSES PROSPECTIVES AU SERVICE DE LA POLITIQUE EMPLOI19
• FORMATION19
• L’anticipation dans les recueils des besoins en formation19
• Un appui stratégique aux Directions21
• PARCOURS PROFESSIONNEL SPECIFIQUE OU THEMATIQUE CIBLE22
• ACCOMPAGNER LA TRANSITION ECOLOGIQUE23

AXE 2 : ACCOMPAGNER LE SALARIE DANS SON PARCOURS PROFESSIONNEL A TOUS LES STADES DE SA VIE PROFESSIONNELLE24

• LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT A L’ENTREE DU PARCOURS PROFESSIONNEL

  26

• ENGAGEMENT EN FAVEUR DE LA DIVERSITE26
• ONBOARDING27
• MENTORING28
• ALTERNANCE29
• Politique alternance30
• Valorisation du tuteur31
• FORMATION32
• 5.1 Le Plan de développement des compétences32
• ACADEMIE CNR32
• Centre de formation des métiers industriels (OIDA)34
• COMPAGNONNAGE35
• Le périmètre du projet36
• Les rôles des différents acteurs impliqués37
• L’organisation cible du compagnonnage38
• Les orientations du projet et les pistes d’actions39
• LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT TOUT AU LONG DU PARCOURS PROFESSIONNEL

  40

• LA MOBILITE INTERNE40
• Les entretiens annuels (EA) et professionnels (EP)40
• Point Carrière41
• Les Revues de Personnel41
• Le parcours mobilité42
• Immersion42
• Connaissance des métiers CNR43
• MOBILITE EXTERNE44
• Mobilité au sein de la Branche des Industries Electriques et Gazières44
• Mobilité Groupe ENGIE44
• PEPINIERE44
• Définition de la notion de Pépinière44
• Un parcours propre à chaque pépinière45
• Identification des salariés qui pourront intégrer une pépinière46
• PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL47
• DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT EN FIN DE CARRIERE

  47

• Transmission des savoirs avant le départ en inactivité47
• Actions de transmission des savoirs48
• Période de recouvrement49
• Accompagnement de la pénibilité en fin de carrière49
• Mesures d’accompagnement de fin de carrière50
• Amélioration de l’alimentation du Compte Epargne Temps (CET) en faveur des seniors50
• Congé de fin carrière : Conversion en temps de l'indemnité de départ en inactivité50

DISPOSITIONS FINALES53

• Communication sur les dispositifs existants53
• Modalités de suivi de l’accord53
• Entrée en vigueur et durée de l’accord55
• Révision55
• Dépôt et publicité56

LISTE DES ANNEXES57

Cet accord est conclu entre, les soussignées :


La société

Compagnie Nationale du Rhône (CNR), ci-après dénommée l’Entreprise, dont le siège social est à Lyon (69316), 2, rue André Bonin, immatriculée au RCS de Lyon sous le n° 957520901, représentée par Madame XXXX agissant en qualité de Présidente du Directoire,

d’une part,


Et les organisations syndicales représentatives de salariés représentées par leurs délégués syndicaux respectifs suivants :

• Syndicat C.F.E.-C.G.C. du personnel de la Compagnie Nationale du Rhône,

• Représenté par Monsieur XXXX

• Syndicat C.G.T. du personnel de la Compagnie Nationale du Rhône,

• Représenté par Madame XXXX

• Syndicat F.O. du personnel de la Compagnie Nationale du Rhône,
• Représenté par Madame XXXX

d’autre part,
Ensemble dénommés les « parties »,

II a été arrête ce qui suit :

PREAMBULE
Au cours de l’année 2025, la Direction et les Organisations Syndicales représentatives de CNR ont inscrit à l’agenda social l’ouverture d’une négociation collective d’entreprise sur le thème de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP). Cette négociation s’inscrit dans le cadre légal (Article L.2242-20 du code du travail) et a pour objectif de répondre aux enjeux actuels et à venir de CNR en matière d’emploi.
Le développement des compétences des salariés dans les Industries Electriques et Gazières (IEG) a toujours représenté un investissement important visant à répondre aux enjeux de sûreté, de sécurité et de performance des installations industrielles.
Aujourd’hui, le monde de l’énergie est au cœur de transformations sociétales et technologiques majeures. La transition écologique et énergétique conduit à une évolution de plus en plus profonde du contenu des métiers, que la branche ainsi que CNR doivent accompagner.
Dans ce contexte de transformation, la CNR a défini ses orientations stratégiques pour les cinq prochaines années,
afin de se situer au cœur des enjeux énergétiques et environnementaux.
CNR2030 répond à un objectif de transformation et de développement de notre entreprise dans un monde en pleine évolution. Cette stratégie repose sur cinq ambitions et un socle RSE fort.
Au sein de ces cinq ambitions, l’ambition numéro 5 vise à accroitre la performance de l'entreprise dans toutes ses dimensions : économiques, humaines, organisationnelles, industrielles et techniques.
La performance des Ressources Humaines est donc naturellement un des volets de cette ambition. Elle a été rédigée ainsi : « Réussir les transformations RH en identifiant les compétences de demain, en mettant en œuvre des actions de formation et d’accompagnement ciblées, en développant de nouveaux outils de professionnalisation et en attirant les talents ».
Cet accord GEPP s’inclut dans cette ambition, et s’inscrit dans la continuité des accords précédents.

En effet, il fait suite à deux accords qui avaient trait au déploiement d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) :

• Au travers de l’accord 2014-2017, CNR avait souhaité marquer sa volonté et les moyens associés pour organiser et structurer une politique GPEC. Un focus était mis sur la gestion de l’emploi en lien avec les nécessités des métiers.

• Un second accord avait été conclu pour la période 2017-2020, dans la continuité du premier, dans un format GPEC et Formation, visant à dynamiser la connaissance des métiers CNR (cartographie des emplois, fiches emplois, passerelles métier), la mobilité interne (dispositifs de parcours professionnels), l’engagement formation, la transmission des savoirs. Les jalons étaient posés concernant la gestion des compétences avec le référentiel de compétences.

Au cours des années 2021-2022, les parties signataires se sont vues lors de neuf réunions, afin de préparer la signature d’un troisième accord s’inscrivant dans la continuité des deux autres en termes de philosophie, afin de poursuivre une démarche GEPP cohérente et opérationnelle et réaffirmer le rôle de l’ensemble des acteurs : salariés, direction, manager, Direction des Ressources Humaines et Institutions Représentatives du Personnel. Cet accord, n’ayant été signé que par une partie des signataires, n’a pas reçu application. Pour autant, à la reprise de contact pour préparer les négociations de cette année, les parties ont convenu de capitaliser sur une partie des éléments qui avaient été discutés, afin de valoriser tout le travail réalisé ensemble.
Il semble important dans le cadre de cet accord de rappeler la définition des deux termes : GEPP et GPEC.
Piloter une Gestion de l’Emploi et des Parcours Professionnels (GEPP), c’est parvenir à synthétiser tous les éléments internes ou externes qui ont ou vont avoir un impact sur l’emploi dans les années à venir (ambitions de l’entreprise, règlementation, mutations technologiques…) et pouvoir bâtir un plan d’action en anticipation.
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est un outil d'anticipation qui s’inscrit dans une démarche globale de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP). Elle a pour objet, au regard de la stratégie de l’entreprises, et à partir des prévisions sur les mutations technologiques, économiques, commerciales et démographiques :

• d'anticiper les évolutions prévisibles, des emplois, des métiers, des compétences et des qualifications, induites par l'économie et les enjeux environnementaux, et donc prises en compte dans la stratégie industrielles ;
• d'identifier et de recenser les compétences des salariés, ainsi que leurs aspirations professionnelles,
• d'évaluer les écarts, constatés ou prévisibles, entre ces évolutions et les compétences et qualifications des salariés,
• d’élaborer les plans d’actions nécessaires pour faire disparaitre autant que possible ces écarts.

In fine, la GEPP est au service de la stratégie de l’entreprise et joue un rôle essentiel dans le maintien et le
développement de sa compétitivité. A ce titre, elle contribue notamment :

• à l’élaboration de la politique emploi,
• à la définition des orientations de formation,
• à l’établissement et à la mise en œuvre du plan de développement des compétences.

Parallèlement, elle donne des repères aux salariés leur permettant d'aborder leur parcours professionnel en conjuguant aspirations personnelles et besoins de l’entreprise, dans l'objectif de maintenir, d’adapter et de développer leurs compétences notamment en cas d’évolution de leur secteur d’activité. Elle contribue ainsi à la sécurisation de leur parcours professionnel.
Les dispositifs mis en place par l’entreprise devront en outre permettre de mettre en œuvre la politique emploi.

Les parties signataires ont en conséquence choisi de développer deux axes dans cet accord :

• Accompagner l’entreprise en anticipant les évolutions des emplois et des compétences, et
• Accompagner les salariés dans leur parcours professionnels

Afin de donner une lecture claire des termes de l’accord, la page suivante sera dédiée à un lexique des termes.

LEXIQUE DES TERMES DE L’ACCORD

Métier :

regroupe un ensemble d’emplois rattachés entre eux par la même maîtrise technique, exigeant des compétences très proches. Contrairement à l’emploi, le métier n’est pas immédiatement rattaché à une organisation interne spécifique ni à la structure d’un service ou d’une entreprise. Une notion particulièrement
utile pour travailler sur des actions de formation et d’évolution professionnelle.

Familles métiers :

elles représentent un domaine de compétences clés de l’entreprise et sont composées de plusieurs spécialités. C’est la conjugaison de ces spécialités qui contribue à la maitrise de ce domaine de compétences. En termes de mobilité, elles indiquent également d’une certaine proximité entre les différents métiers
qui la composent, notamment par les enjeux qu’elles partagent.

Spécialités métiers :

elles déclinent l’un des domaines de compétence de la famille métier d’appartenance. Elles regroupent différents emplois, dont la description est faite dans les fiches emplois. Au sein d’une même spécialité, il existe une proximité
forte de compétences et d’activités exercées à différents niveaux.

Emploi :

regroupe les principales missions orientées vers un but précis, pouvant comprendre un ou plusieurs postes de travail.

Poste :

rassemble l’ensemble des tâches et activités attribuées à un individu au sein d’une organisation. Il est donc lié à une situation individuelle au travail.
AXE 1 : ACCOMPAGNER L’ENTREPRISE EN ANTICIPANT LES EVOLUTIONS DES

EMPLOIS ET DES COMPETENCES

La politique des Ressources Humaines de CNR a vocation à accompagner les évolutions stratégiques et organisationnelles de l’entreprise en anticipant les besoins d’adaptation des ressources et des compétences et en sécurisant les parcours professionnels.

Au cours des quatre dernières années, la Direction des Ressources Humaines de CNR a poursuivi tout un travail pour poser des bases claires d’une GEPP puis exploiter et partager des éléments ayant trait au futur des emplois et des compétences : refonte des référentiels emploi et compétence, intégration de ces derniers dans un outil MyRH permettant une meilleure exploitation des données, poursuite des Comités de Veille Métier (CVM) et exploitation de leurs résultats au travers notamment de la formation, du recrutement et des entretiens annuels (compétences d’avenir), anticipations des départs en inactivité...

Au-delà de ces actions, CNR s’est dotée et doit poursuivre le développement d’une vision prospective concernant l’évolution des métiers. Sur la base partagée de la catégorisation des emplois, avec l’appui de sources extérieures telles que les Observatoires des Métiers, un travail sera engagé pour accompagner des populations dont l’emploi ou les compétences seraient amenées à évoluer.

• CATEGORISATION DES EMPLOIS

Dans un souci de pertinence et d’efficacité des actions au regard des enjeux stratégiques de CNR, les parties signataires ont convenu d’identifier certains emplois pouvant être modifiés par des évolutions (technologiques, organisationnelles, règlementaires …) et nécessitant un suivi particulier ou des actions spécifiques.

Les parties ont convenu de procéder au classement des emplois CNR en

5 catégories :

• Emploi en tension : emploi qui se traduit par une compétence particulière faisant défaut et par leur rareté sur le marché du travail.

• Emploi émergent : emploi inexistant, en nombre insuffisant ou en création dans l’entreprise, identifié comme nécessaire à la stratégie de l’entreprise et/ou à l’évolution du contexte à plus ou moins long terme.

• Emploi en transformation : emploi concerné par une évolution des compétences pour s’adapter aux

nouvelles orientations stratégiques et du marché.

• Emploi sensible ou fragilisé : emploi pour lequel les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une diminution probable des effectifs pouvant se cumuler avec une évolution importante du périmètre de compétences.

• Autre emploi : emploi qui ne nécessite pas une action particulière et pour lequel des dispositifs

d’accompagnement sont en place.






Il a été prévu de croiser cette classification avec deux autres notions qui pourraient permettre de prioriser les
actions à mettre en œuvre :

• Les emplois dits « cœurs de métier » : emplois au cœur de l’activité de l’entreprise, nécessaires au maintien

de performance opérationnelle ;

• Les emplois dits « stratégiques » : emplois dont les compétences sont vitales pour la réussite de l’entreprise

et de sa stratégie.

Un premier travail d’identification de nos emplois dans cette classification a été réalisé au cours de la négociation et fera l’objet d’une mise à jour tous les deux ans par les parties signataires.

Dans un second temps, des plans d’actions pourront être bâtis afin d’anticiper et préparer ces évolutions.
Ces plans d’actions pourront permettre l’identification des moyens d’accompagnement selon la nature des conséquences sur les emplois, sur un volet collectif et un volet individuel. Les titulaires des emplois pourront bénéficier d’actions préparatoires aux modifications futures de leur emploi.
La mise en place de plans d’actions sera ciblée sur les emplois définis comme prioritaires, notamment fonction de l’importance de l’impact, des échéances prioritaires, de l’étude des risques à ne pas faire.

• ANALYSES DE L’ETAT ACTUEL

Le diagnostic constitue une étape déterminante dans l'élaboration d'une démarche GEPP. Il repose sur une analyse approfondie et structurée de la situation actuelle de l’entreprise, ainsi que sur l’anticipation de ses évolutions futures.
Dans le but de dresser un état des lieux précis des emplois et des compétences disponibles, et de disposer d’une vision consolidée des ressources existantes ainsi que des besoins futurs, plusieurs outils seront mobilisés.
Le référentiel des emplois et des compétences, ainsi que les fiches emploi ont été revus dans leur structure, et peuvent être amenés à évoluer dans leur contenu.

• Référentiels Emplois et Compétences

Dans le cadre de l’évolution du processus des entretiens annuels et professionnels, engagée en 2024, un travail de mise à jour et d'optimisation de nos référentiels Emplois et Compétences a été réalisé.
L’entreprise dispose désormais de référentiels clairs et alignés aux évolutions des métiers et des compétences induites par la transformation de l'entreprise en 2024.
Ces référentiels constituent des outils essentiels pour anticiper les évolutions professionnelles à venir et définir des actions concrètes et adaptées afin de répondre aux besoins futurs de l'entreprise.



II.1.-1 Référentiel Emplois

Familles Métiers CNR

Spécialités Métiers CNR

Infrastructures

Génie Civil

Environnement

Hydraulique

Hydrologie

Gestion Projets pluridisciplinaires

Système d'information

Développement

Innovation - Marketing

Direction - Stratégie

Exploitation

Electromécanique

Téléconduite

Sûreté

Sécurité

Maintenance

Mécanique

Electricité

Pilotage

Informatique industrielle

Valorisation de la concession

Prévisions

Optimisation

Domaine

P5R

Commercial

Support

Finance

Achats et logistique

RH

Juridique

Communication

Support administratif

Audit/contrôle interne

Familles Métiers CNR

Spécialités Métiers CNR

Infrastructures

Génie Civil

Environnement

Hydraulique

Hydrologie

Gestion Projets pluridisciplinaires

Système d'information

Développement

Innovation - Marketing

Direction - Stratégie

Exploitation

Electromécanique

Téléconduite

Sûreté

Sécurité

Maintenance

Mécanique

Electricité

Pilotage

Informatique industrielle

Valorisation de la concession

Prévisions

Optimisation

Domaine

P5R

Commercial

Support

Finance

Achats et logistique

RH

Juridique

Communication

Support administratif

Audit/contrôle interne






Le référentiel Emplois permet une vision simplifiée des métiers CNR regroupés, actuellement, autour de 6 Familles métiers et de 28 Spécialités. Cette représentation des métiers de CNR vise, d’une part à faciliter l’identification des pôles d’expertise métier, et d’autre part à mieux porter la communication métiers auprès des salariés afin de favoriser notamment la mobilité.

II.1.-2 Référentiel de Compétences




Le référentiel de Compétences se structure autour de trois grandes catégories : TECHNIQUES, TRANSVERSES et MANAGERIALES. Il recense environ 140 compétences clés et couvre l’ensemble des 430 emplois de l’entreprise. Dans le cadre du travail de refonte réalisé, une attention particulière a été portée aux compétences transverses, définies comme aptitudes et savoir-faire pouvant être transférés d’un emploi à un autre.
Pour les collaborateurs, cette approche permet de favoriser leur polyvalence et faciliter leur mobilité
professionnelle au sein de l’organisation.


Pour l’entreprise, elle offre la possibilité de réaliser des analyses croisées, intégrant des perspectives variées. Dans une démarche GEPP, ces analyses constituent un levier stratégique essentiel pour anticiper les besoins futurs en compétences et ainsi répondre aux enjeux de développement des talents.

• Fiches emploi

Le travail mené sur les référentiels Emplois et Compétences a conduit à une simplification et à une harmonisation de l’ensemble des fiches emploi de l’entreprise. Chaque fiche emploi recense désormais huit missions principales, et cinq à sept compétences clés associées.
L’ensemble des fiches est accessible via l’application MyRH facilitant ainsi l’accès des collaborateurs à une information centralisée, claire et structurée sur les métiers de l'entreprise. Cela leur permet de mieux appréhender les compétences et évolutions possibles au sein de l’organisation.

• Analyse de la pyramide des âges

L’analyse de la pyramide des âges constitue un élément essentiel du diagnostic de la démarche GEPP.
Pour les emplois définis comme prioritaires, préalablement identifiés par les parties, cette analyse permettra entre autres de :

• Anticiper les départs : en identifiant les tranches d’âge des salariés, l’entreprise peut prévoir des départs en

inactivité et mettre en place un plan de succession adapté.

• Optimiser la gestion des compétences : l’étude des tranches d’âges facilite la planification de la transmission des savoir-faire entre les générations, contribuant à la préservation et au renforcement des compétences clés au sein de l’entreprise

• Cartographie des compétences

Le diagnostic s’appuiera également sur une analyse structurée des compétences disponibles au sein de l’entreprise, portant en priorité sur les emplois clés préalablement définis par les parties.

Cette démarche aura entre autres pour objectifs :

• D’identifier les compétences détenues par les salariés occupant ces emplois, en vue de détecter les forces et

les faiblesses de l’entreprise

• De disposer d’une cartographie précise des compétences existantes, permettant d’anticiper les évolutions à venir et d’élaborer les dispositifs d’accompagnement nécessaires à l’adaptation des parcours professionnels.

L’Annexe n°1 présente, à titre d’exemple, une analyse pouvant être élaborée dans ce cadre.

• Analyse de la mobilité géographique

Dans un secteur industriel tel que celui de l'énergie, et étant donné la durée des carrières chez CNR, la mobilité géographique représente un levier important. Afin de favoriser l'adaptabilité de notre organisation face aux défis futurs, la mobilité est un levier qui doit être travaillée dans la politique de gestion de l’emploi et des parcours professionnels.

La mobilité géographique permet non seulement d’enrichir les compétences des collaborateurs mais également de répondre aux besoins opérationnels de CNR. Promouvoir la mobilité induit non seulement la continuité et la performance des missions de CNR, mais aussi favorise une culture d'entreprise dynamique qui valorise la diversité des expériences professionnelles.

A ce jour, l’état des lieux est celui-ci :

• Le sujet de la mobilité géographique est abordé entre manager et salarié au cours de l’entretien professionnel ; il est formalisé dans cet entretien, et partagé avec la DRH. CNR en retire un vivier de candidats se déclarant mobile, vivier qui s’amenuise lorsque de vraies perspectives de mobilité géographique sont identifiées.
• Chaque poste est publié en interne, visible de tous les salariés (mails d’information, publication sous COMPAR, lien dans MyRH) et comporte la mention du lieu d’exécution.
• La Note DRH 8 définit les principes et mesures d’accompagnement de la mobilité interne, dont les modalités d’incitation et d’accompagnement pour la mobilité géographique.

L’entreprise et les salariés bénéficient donc aujourd’hui, d’un ensemble d’actions favorisant la mobilité géographique, tels que l’identification d’opportunités de mobilité, la transparence sur les postes ouverts, les incitations financières…
Les parties conviennent que ce travail sur la mobilité géographique pourra être poursuivi par la mise en place d’initiatives telles que, par exemple, une communication sur les parcours de carrière, des programmes de formation pour préparer le salarié aux défis d’un nouveau poste, un suivi personnalisé… qui favoriseront cette dynamique.
CNR invitera tous les acteurs de l’entreprise à participer activement à cette démarche, afin de co- construire un avenir plus flexible et plus compétitif.
Un état des lieux de la mobilité géographique sera partagé au pas annuel avec les partenaires sociaux, à partir de 2026.

• Perspectives de recours aux différents types de contrats de travail

Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) étant la forme normale et générale de la relation de travail, la conclusion de contrats temporaires (intérimaires ou contrat à durée déterminée) n’est possible que pour l’exécution d’une tâche précise et temporaire, et seulement dans les cas énumérés par la loi. Tout un volant de la règlementation concerne la définition des cas de recours à l’intérim ou aux contrats à durée déterminée (CDD); CNR s’engage au respect de cette réglementation.


Si la GEPP vise à sécuriser les parcours, elle doit aussi permettre à l’entreprise de conserver une certaine flexibilité pour répondre aux fluctuations légitimes de son activité. Au-delà de la nécessité de pourvoir au remplacement de certains salariés temporairement absents, l’activité de CNR, compte tenu des nombreux projets et pointes d’activité, nécessite occasionnellement l’emploi d’intérimaires ou de CDD. Pour autant, CNR réaffirme l’enjeu de limiter le recours aux contrats temporaires ayant pour motif « un accroissement temporaire d’activité » aux seules missions rendues indispensables par l’activité de l’entreprise.

Cette limitation répond aux enjeux de responsabilité sociétale de l’entreprise, en favorisant l’emploi pérenne sur ses bassins d’emploi, et aussi aux enjeux de maitrise des compétences, en gardant cette maitrise interne à CNR.

CNR est engagée depuis plusieurs années dans une dynamique très forte concernant la formation des jeunes. La politique alternance ambitieuse a conduit à recruter et accompagner 134 salariés en alternance en 2024. Cet enjeu s’inscrit dans la politique de développement de CNR, et contribue à former directement à nos métiers et nos savoir-faire, tout en partageant les valeurs de l’entreprise.

Pour les alternants, c’est la possibilité de découvrir ou redécouvrir le monde de l'entreprise, mais surtout de monter en compétence sur la partie métier que ce soit pour une poursuite chez CNR ou pour la suite de leur parcours professionnel. Pour les tuteurs, c’est une opportunité d’acquérir de nouvelles compétences liées à la transmission de savoirs.
Les contrats d’alternance se stabilisent en 2024 avec 134 contrats, pour 132 en 2023 et 105 contrats en 2022. Afin de capitaliser sur ces actions de formation, et de permettre à l’entreprise de retenir les profils pertinents, la direction des ressources humaines réalise chaque année une revue de personnel des alternants sortants : alimentée par les évaluations des managers, la vision des ressources humaines, les besoins en effectifs, cette revue permet d’identifier de futurs CDI, CDD ou candidats à garder en vivier de recrutement.

Les parties conviennent qu’un certain nombre de bonnes pratiques doivent être systématisées dans le cadre du
recours à ces contrats à durée déterminée ou intérimaires :

• Le manager s’entretient avec le salarié en CDD ou en intérim, dans un délai d’un mois minimum avant la fin du contrat, afin de l’informer de sa poursuite éventuelle et de lui donner la possibilité de s’organiser et de travailler son employabilité à venir.
• Le salarié en CDD bénéficie de l’information sur les postes disponibles en CDI dans l’entreprise ; en application de l'article L. 1242-17 du code du travail, l'employeur porte à la connaissance des salariés titulaires d'un contrat de travail à durée déterminée la liste des postes à pourvoir dans l'entreprise par des contrats de travail à durée indéterminée. A CNR, cette communication est faite par le biais de l’affichage des postes en CSP, et par la diffusion des postes sur le site Internet de CNR, relayé sur l’Intranet, pour les postes ouverts à l’externe.
• CNR s’engage à examiner prioritairement les candidatures des salariés ayant été présents en intérim ou en CDD lors des recrutements externes, à défaut de mobilités internes.

Un bilan de l’emploi des contrats à durée déterminée et contrats intérimaires est réalisé chaque année dans le cadre de l’information et de la consultation du CSE sur le Bilan Social, qui viendra alimenter la consultation globale sur la politique sociale, l'emploi et les conditions de travail.

• ANALYSES PROSPECTIVES

Dans un contexte de profondes mutations économiques, technologiques, réglementaires et environnementales,
l’anticipation des évolutions des métiers et des compétences s’impose comme une nécessité stratégique.

La GEPP doit dès lors, être envisagée comme un outil dynamique d’adaptation et de développement au service de l’entreprise. À cette fin, elle s’est appuyée sur des dispositifs et outils d’analyse prospective structurants, détaillés ci-après.

• OBSERVATOIRE DES METIERS :

L’Observatoire des Métiers est un outil partagé d’analyse, de veille et de prospective mis à la disposition des
entreprises, dont la mission consiste à :

• Répertorier et décrire les métiers actuels et émergents ;
• Identifier les évolutions des compétences associées à ces métiers ;
• Anticiper les mutations à venir pour accompagner les collaborateurs et les organisations dans leur adaptation.

À travers ses travaux réguliers, l'Observatoire contribue à éclairer les décisions stratégiques en matière de gestion de l’emploi, de développement des compétences et d’accompagnement des parcours professionnels. Les parties ont partagé au cours de la négociation, une base d’analyse commune en s’appuyant sur

l'Observatoire Compétences Industries, un dispositif d’observation et de réflexion prospective piloté par OPCO 2i (Opérateur de Compétences Industries).

L'Observatoire a mené des études approfondies pour analyser les évolutions sectorielles et leurs impacts sur les métiers au sein des 29 branches professionnelles de l’industrie française. Il joue ainsi un rôle clé dans l'accompagnement des entreprises industrielles face aux mutations de leurs métiers, en leur fournissant des analyses prospectives, des outils adaptés et des recommandations opérationnelles.

Les études issues de l’Observatoire Compétences Industries mettent en évidence deux grandes dynamiques impactant fortement les métiers de l’entreprise :

• L'accélération de l'introduction de l'Intelligence Artificielle (IA) dans les processus industriels : l’IA bouleverse les processus internes, entraînant « une révolution » des compétences liées à la gestion des données, à l'automatisation et à la cybersécurité.
• La transition écologique, qui transforme profondément les modes de production, les produits et les attentes sociétales.

Consciente des impacts majeurs de ces transformations, l’entreprise s’attachera, en priorité pour les emplois préalablement identifiés comme prioritaires par les parties :

• A adapter en continu les métiers existants en intégrant les évolutions technologiques et environnementales ;
• A faire évoluer les compétences en priorisant les formations sur les nouvelles technologies, l’Intelligence

Artificielle (IA), la durabilité et l'efficacité énergétique ;

• A accompagner les salariés dans ces transitions professionnelles, en sécurisant leurs parcours professionnels par une gestion proactive des compétences et en favorisant leur employabilité.

Un travail sera mené pendant la durée de l’accord afin d’identifier plus précisément les évolutions dans les métiers de l’entreprise, en lien avec l’Intelligence Artificielle (IA) et la transition écologique afin de mieux caractériser les compétences à acquérir, ou les potentiels nouveaux métiers.
Ce travail sera réalisé dans le cadre des Comités de Veille Métiers (CVM).

• COMITES DE VEILLE METIER (CVM)

Depuis son lancement en 2020, la démarche de « Comités de Veille Métier » vise à la mise en place d’un dispositif d’anticipation et de pilotage des évolutions des métiers et compétences associées. Cette démarche permet de disposer d’une vision globale de l’évolution de familles métier de la CNR sur les trois à cinq ans à venir, d'adapter les métiers d'aujourd'hui et de développer ceux de demain, dans une logique d'évolution permanente.
La démarche inclut trois dimensions :

• Prospective : anticiper les évolutions qui impacteront les familles métier et les besoins en compétences qui en découlent,
• Opérationnelle : identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre en matière de recrutements, mobilité

et de formation,

• Pédagogique : aider à mieux appréhender les évolutions de nos métiers, faire contribuer les principaux experts à la mise en avant de leur vision prospective sur leur métier.

Ces comités, pilotés par la DRH, sont composés de référents, d’experts, d’interlocuteurs métiers en fonction de leurs domaines de référence, abstraction faite de la direction d’appartenance. Cela permet de réunir autour d’une même table des interlocuteurs de toute direction pour mener des réflexions métiers et renforce ainsi la transversalité.

La réalisation de ces comités entre 2020 et 2023 a permis de faire émerger, pour chacune des 28 spécialités métiers au sein de CNR, les impacts majeurs des évolutions à venir sur les emplois (technologiques, techniques, sociétales, environnementales…) et leurs impacts sur les compétences (compétences répertoriées et nouvelles compétences à répertorier).

Les Comités de Veille Métier réalisés entre 2020 et 2023 ont permis la mise en place d’actions concrètes :

• Définition du plan de développement des compétences : ces réflexions sont désormais inclues dans les discussions avec les directeurs et managers pour élaborer le plan, comme expliqué dans la partie III.3
• Prise en compte des réflexions dans le cadre de la transformation d’entreprise Focus, en intégrant de

nouvelles compétences ou de nouveaux métiers

• Modification des fiches emploi, et prise en compte de ces modifications dans le recrutement
• Identification et mise en avant au travers des Entretiens Professionnels de cinq compétences d’avenir transverses à tous les CVM, concourant à l’objectif de faire connaitre cette démarche à tous les salariés
• Réalisation d’études métier
• Evolution des politiques RH

Les réunions animées par la DRH avec les Comités d’experts et référents ont été suspendues en raison du déploiement de FOCUS, et vont être relancées très prochainement. A date, un travail sur la structuration des CVM, suite à la transformation de l’entreprise, est en cours de réalisation, en étroite collaboration avec les pilotes et les contributeurs métiers.

Cette démarche a vocation à s’inscrire dans la durée afin d’anticiper au mieux, les évolutions à venir et de mettre
en place les leviers nécessaires pour répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

La synthèse de ces réunions sera partagée au pas annuel avec les partenaires sociaux, à partir de 2026.

• LES ANALYSES PROSPECTIVES AU SERVICE DE LA POLITIQUE EMPLOI

Construire une politique emploi consiste en l'élaboration d'un ensemble de principes, stratégies et actions visant à gérer efficacement les ressources humaines au sein d'une entreprise. Cette démarche stratégique a pour but de répondre aux besoins présents et futurs de l'entreprise en matière d'emploi et de compétences.

Voici quelques éléments clés de ce processus, qui sont réalisés chez CNR :

• Évaluer les besoins en ressources humaines à court, moyen et long terme, en tenant compte des évolutions organisationnelles, technologiques et économiques.
• Identifier les compétences requises pour les différents emplois
• Mettre en place des stratégies de recrutement efficaces pour attirer les talents appropriés, en veillant à ce

que les processus de sélection soient alignés avec les objectifs de l’entreprise.

• Élaborer des programmes de formation et de développement pour accompagner les salariés dans l'acquisition de nouvelles compétences, favorisant ainsi leur évolution professionnelle.
• Promouvoir la mobilité interne en encourageant les changements de poste et les évolutions de carrière, afin d'optimiser les talents existants.
• Renforcer l'image de l'entreprise en tant qu'employeur attractif, en communiquant sur sa culture, ses valeurs et les opportunités de développement offertes. Un travail est en cours sur la marque Employeur CNR, piloté par DAPC et sera partagé avec les parties signataires, lors du comité de suivi en 2026

• Élaborer des initiatives visant à améliorer le bien-être des employés, ce qui peut également influencer la marque employeur, la rétention des talents et la conciliation vie professionnelle et vie personnelle
• Être flexible et capable de s’adapter aux changements externes, tels que les évolutions économiques, technologiques, législatives ou sociétales, qui peuvent avoir un impact sur l’emploi, notamment par le biais des CVM.

Le travail d'analyse réalisé en se dotant d’une vision prospective permet donc d'adapter les processus et actions pour correspondre aux véritables besoins de l'entreprise.

• FORMATION :
• L’anticipation dans les recueils des besoins en formation

La formation joue un rôle essentiel dans le développement des compétences, l’employabilité des salariés et l’accompagnement des évolutions stratégiques de CNR.
La DRH pilote un plan ambitieux, avec environ 50 000 heures de formation et plus de 5 500 stages suivis chaque année.

Le taux de réalisation du plan à plus de 90 %, y compris en période de transformation, montre le travail réalisé sur le plan prévisionnel entre la DRH, Managers et Directeurs, afin d’être au plus proche du réel besoin.
Le taux de satisfaction enregistré dans les évaluations des stagiaires en est aussi un révélateur. Ces évaluations à chaud et à froid sont exploitées afin d’améliorer en permanence les programmes de formation, tant sur leur contenu que sur les modalités pédagogiques.

Au travers du plan de développement des compétences, CNR vise à garantir et développer les compétences de ses salariés. Le plan de développement des compétences est un des dispositifs clés au sein de l’entreprise, pour contribuer à l’alignement entre besoins des compétences à moyen terme et l’état des lieux actuel.

Un des exemples actuels d’engagement très fort de CNR en matière de formation, est le

projet OIDA, dédié au renforcement des compétences de l’Exploitation. Ce projet illustre la forte volonté de l’entreprise de maintenir et de développer les compétences clés des métiers de l’Exploitation. L’investissement conséquent en ressources, en temps et en matériel, témoigne de cette ambition. Il devra permettre d’assurer la montée en compétence des exploitants au travers de parcours de formation dédiés, structurés pour professionnaliser durablement la filière Exploitation.

L’élaboration du plan de développement des compétences comprend deux volets :

• Un recueil des besoins individuels, remonté des entretiens professionnels pour l’année N+1
• Un recueil des besoins collectifs, appelés Projets de Formation, construit chaque année pour l’année N+2, prenant notamment en compte les contextes et enjeux d’organisation, les enjeux issus des revues de personnel ou des CVM.

Dans cet objectif CNR a mis en œuvre une démarche projet formation permettant d’apporter une cohérence
stratégique et une expertise en ingénierie formation. Cette démarche vise la qualité et la performance.

Un « projet formation » consiste en un nouveau besoin identifié ou l’adaptation d’une formation existante pour un groupe de salariés CNR (tous les salariés CNR, une direction, une équipe ou un métier) nécessitant une ingénierie organisationnelle (analyse du besoin) et/ou pédagogique (conception, déploiement, évaluation).

Les projets sont identifiés lors des CVM ou directement par les Directions ou les équipes.

L’identification des projets à déployer sur l’année N+1 se fait tout au long de l’année et est consolidée lors de l’élaboration du plan.

Les projets sont ensuite analysés selon les critères suivants :

• Priorité au regard des enjeux stratégiques de formation et des risques associés
• Durée estimée des étapes « d’analyse du besoin » et de « conception »
• Budget estimé

Le service Formation pilote le projet en s’appuyant sur des acteurs internes préalablement identifiés
(référents formation, référents métiers, managers, futurs stagiaires de la formation).
A travers cette démarche, CNR vise à construire des programmes de formation qualitatifs et en adéquation avec le besoin de formation. Le service Formation est garant de l’homogénéité des pratiques de formation et de la conception de programmes adaptés aux ambitions de CNR.

• Un appui stratégique aux Directions

Le rôle des managers et directeurs dans l’élaboration d’un plan de développement des compétences concourant aux objectifs moyen terme de CNR est primordial. Le recueil des besoins tant individuels que collectifs leur appartient, avec un appui de la DRH.

Afin d’éclairer leur choix, de nombreux outils sont mis en place :

• La note d’orientation triennale : elle définit pour les trois années à venir les orientations formation. Elle

est le révélateur d’une anticipation, et a pour mission d’accompagner les objectifs CNR 2030.

• La note de cadrage, déclinaison de la note d’orientation triennale : envoyée aux managers au lancement de la campagne des EA EP, elle a pour objectif de renseigner le manager sur les grands axes prioritaires de la formation pour l’année à venir.
• La formation des managers et salariés à préparer leur Entretien Professionnel : elle permet de se préparer pour ce moment clé dans l’accompagnement du projet professionnel et la détermination des actions de formation.
• Le catalogue des formations : cet outil à disposition des managers et des salariés permet une bonne identification des actions au regard des enjeux de développement des individus ou des collectifs. Il inclue notamment des formations obligations, ainsi que des cursus prévus par l'entreprise pour accompagner les orientations stratégiques.

• Un travail en amont concernant les publics prioritaires

L’égalité d’accès de l’ensemble des salariés aux dispositifs de formation est un principe qui prévaut au sein de l’entreprise.
Les catégories suivantes, notamment, requièrent une attention particulière quant à leur accès à la formation :

• Les femmes
• Les salariés qui sont âgés d’au moins quarante-cinq ans,
• Les salariés qui n’ont pas suivi de formation depuis au moins 5 ans,
• Les salariés en situation de handicap,
• Les nouveaux arrivants dans l’entreprise,
• Les représentants du personnel.

Afin de pouvoir influer sur ces indicateurs, la ligne managériale et la DRH porteront une attention particulière à ces catégories de salariés lors des arbitrages, ainsi qu’aux salariés dont l’emploi a été classé comme sensible ou en décroissance, afin de pouvoir apporter les correctifs nécessaires en amont de la consolidation du plan afin de favoriser leur maintien dans l’emploi.
Lors des réunions de consolidation du Plan de développement des compétences, un travail préparatoire est réalisé, faisant apparaitre les salariés qui ne bénéficient pas d’un accompagnement ad ’hoc, ou au contraire pour lesquels le plan de formation est trop chargé. A partir de ces données, la Direction accompagnée par la DRH, doit revoir les prévisions de formations, tant quantitativement que qualitativement.

• PARCOURS PROFESSIONNEL SPECIFIQUE OU THEMATIQUE CIBLE

Dans un souci de pertinence et d’efficacité des actions au regard des enjeux stratégiques de CNR, les parties signataires ont en première partie identifié certains emplois pouvant être modifiés par des évolutions (technologiques, organisationnelles, règlementaires …) et nécessitant un suivi particulier ou des actions spécifiques et ont procédé au classement des emplois CNR dans les 5 catégories suivantes : emploi fragilisé, emploi en décroissance, emploi stratégique pour CNR, emploi émergent, autre emploi.

L’dentification de ces emplois, couplée aux analyses qui pourront être réalisés les concernant (pyramide des âges, observatoire des métiers, analyse du risque de pénurie sur le marché...) seront des données de base pour réaliser les Revues de Personnel et les CVM. Au cours de ces derniers, des besoins d’accompagnement spécifiques seront certainement mis en avant.

Afin de traiter en profondeur ces besoins, il sera nécessaire de prioriser les sujets à accompagner : la DRH détectera chaque année une ou deux populations ou thématiques spécifiques à accompagner, et déploiera les actions nécessaires.

• ACCOMPAGNER LA TRANSITION ECOLOGIQUE

En perpétuelle évolution, la GEPP est autant une condition de la réussite sociale et économique de l’entreprise, qu’un facteur nécessaire au maintien et au développement des compétences des salariés.

Depuis l’adoption de la loi n°2021-1104 du 22 août 2021 dite loi « Climat et Résilience », elle doit également
répondre aux enjeux de transition écologique de l’Entreprise.

Dans le cadre de cet accord, CNR souhaite donc affirmer sa volonté de prendre en compte ces enjeux dans le déploiement de sa politique de GEPP.

L’ensemble des thématiques développées dans ce cadre seront abordées dans le respect de ces nouvelles
dispositions légales, en particulier pour les métiers les plus impactés par la transition écologique.
Afin de les détecter, CNR s’engage à inclure de manière systématique cette thématique dans chaque CVM.

D’autre part, CNR réalisera une sensibilisation des salariés sur les enjeux de la transition écologique, par la mise en place d’un e-learning sur la plateforme MyRH, accessible à tous les salariés soucieux de s’acculturer sur le sujet. Ce module sera disponible d’ici fin 2025.


AXE 2 : ACCOMPAGNER LE SALARIE DANS SON PARCOURS PROFESSIONNEL A TOUS LES STADES DE SA VIE PROFESSIONNELLE
Dans un environnement en constante évolution, l’accompagnement des salariés tout au long de leur parcours
professionnel est essentiel pour favoriser leur développement personnel et professionnel.

Cet axe de notre accord GEPP repose sur une ambition double : accompagner et transmettre.

Ambition 1 : Accompagner le parcours professionnel des salariés
Cette ambition s’inscrit dans une volonté de créer un environnement propice au développement professionnel de chaque salarié, à travers une approche à la fois personnalisée et structurée. Elle se traduit par la mise à disposition d’outils et de dispositifs adaptés à chaque étape clé du parcours professionnel du salarié.
Détaillés dans les sections suivantes, ils permettent à chaque salarié de développer ses compétences en fonction de
ses aspirations et des besoins de l’entreprise.
En offrant ces ressources, l’entreprise souhaite non seulement renforcer la performance collective, mais également favoriser l’épanouissement personnel des salariés en leur permettant d’atteindre leurs objectifs professionnels. L'accompagnement est donc conçu comme un levier essentiel pour maximiser l'engagement et la fidélisation des talents au sein de l’organisation.





Ambition 2 : la transmission des savoirs
La transmission des savoirs, qu'ils soient techniques, organisationnels ou comportementaux, est un pilier stratégique essentiel pour le développement et la compétitivité de l'entreprise. Elle permet de partager et d'adapter les connaissances, compétences, et bonnes pratiques entre les salariés, renforçant ainsi leur employabilité et leur adaptabilité. Cette démarche inclut non seulement les savoirs formels (compétences techniques et théoriques), mais aussi les savoirs informels, comme la culture et les valeurs de l’entreprise. À travers des moyens divers (formation, mentorat, tutorat, échanges informels, outils numériques), la transmission garantit la continuité des activités et la montée en expertise des salariés, contribuant à la pérennité de l'entreprise et à sa compétitivité en limitant les risques liés à la perte de savoir-faire.
Elle repose sur une interaction active entre le « transmetteur », souvent un expert ou un salarié plus expérimenté, et le « récepteur », qui peut être un salarié, un collègue ou un futur collaborateur. L’objectif est de s’assurer que les connaissances et savoir-faire essentiels à l’activité et au développement de l’organisation soient constamment partagés, adaptés et intégrés, en fonction des évolutions des besoins professionnels.

Ainsi, cet accord aspire à instaurer une véritable culture de partage et de développement continu, offrant à chaque salarié les ressources et les opportunités nécessaires à son développement, tout en favorisant sa contribution active à la réussite collective de l'entreprise.

La réalisation de cette double ambition dépend de l'engagement de nombreux acteurs au sein de CNR :

• La Direction de CNR, par la définition des axes stratégiques, véritables lignes directrices à long terme pour construire une démarche GEPP pertinente.
• La Direction des Ressources Humaines, qui a un rôle prépondérant et stratégique dans le déploiement de la démarche GEPP. Elle élabore les différents plans d’actions ; elle est le garant des dispositifs mis en place, de la construction de solutions adaptées de professionnalisation ainsi que de la diffusion de l’information vers les managers et les salariés.
• Les managers : En accompagnant l’évolution professionnelle des salariés de son équipe, le manager, quel que soit son niveau dans l’organisation, contribue à leur développement en lien avec les besoins de l’entreprise.
• Les partenaires sociaux : ils sont informés sur l’avancée de la démarche et veillent à ce que la mise en œuvre de la GEPP se réalise dans l’intérêt des salariés et de l’entreprise. Les partenaires sociaux contribuent à la démarche en étant force de proposition tant lors des concertations que des négociations.
• Les salariés : les parties partagent la nécessité que chaque salarié s’inscrive pleinement dans la démarche GEPP afin de permettre l’amélioration de leur employabilité et ainsi assurer la sécurisation de leur parcours professionnel. Le salarié et les autres acteurs de la GEPP (ci-dessus) sont co-responsables dans le choix d’actionner les dispositifs mis à disposition.

Dans les titres ci-dessous, sont détaillés les dispositifs que CNR s’engage à faire vivre afin d’accompagner les salariés à l’entrée dans leur parcours professionnel, tout au long de leur vie professionnelle, et les dispositifs accompagnant la fin de carrière des salariés.

• LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT A L’ENTREE DU PARCOURS PROFESSIONNEL

Comme vu en première partie de cet accord, la gestion des carrières intervient avant même l’arrivée du nouveau collaborateur, par des actions sur la marque employeur qui met par exemple en avant, notre politique RSE ou le fait d’avoir des processus de recrutement qualitatifs et non discriminants. En effet, avant même le premier jour du contrat du collaborateur, ce dernier doit déjà avoir une expérience positive par l’image que l’entreprise présente à l’extérieur, mais aussi du fait de son parcours candidat : fluidité des annonces, réalisme dans la description du poste à pourvoir, réactivité dans la réponse apportée par le manager et la DRH, systématisation des réponses aux candidats....
CNR réaffirme que tous ces éléments sont fondamentaux, et le process de recrutement est en permanence étudié afin d’être ajusté en cas de disfonctionnement ou pour créer un avantage concurrentiel par rapport aux entreprises recrutant des profils similaires.

Puis, dès l’arrivée du nouveau collaborateur, un certain nombre de dispositifs doivent se mettre en place afin de favoriser la meilleure intégration, au titre desquels le onboarding, le mentoring et nos actions spécifiques en faveur de l’alternance.

• ENGAGEMENT EN FAVEUR DE LA DIVERSITE

L'entreprise CNR réaffirme son engagement à promouvoir la diversité au sein de ses effectifs, en reconnaissant la richesse que celle-ci apporte à sa culture d'entreprise et à sa performance collective. Dans un monde en constante évolution, CNR s’efforce de créer un environnement de travail inclusif, où chaque collaborateur, quelle que soit son origine, son parcours ou son identité, se sent valorisé et en mesure de contribuer pleinement. Consciente des obstacles rencontrés par certains publics éloignés de l'emploi, CNR met en place des initiatives concrètes visant à renforcer la diversité ; cela inclut notamment des partenariats avec des associations spécialisées ainsi que des actions de sensibilisation pour éradiquer les biais lors des processus de recrutement.

A ce titre CNR a par exemple, mis en œuvre un partenariat avec l’association Rev’elles, qui a pour mission d'accompagner les femmes vers l'insertion professionnelle et le développement de leur confiance en elles ; grâce à des programmes de mentorat, des ateliers et des formations ciblées, elle œuvre pour réduire les inégalités hommes-femmes sur le marché du travail et favoriser l'émancipation des femmes dans leur parcours professionnel. Ce partenariat est conclu pour une durée de trois ans.



CNR s'engage à adapter ses pratiques pour promouvoir une représentation équilibrée de tous les segments de la société, et à mener des campagnes de communication internes et externes sur l'importance de la diversité, convaincue qu'une équipe diversifiée est un atout majeur pour innover et répondre aux défis de demain.
Ainsi, les engagements pris par CNR en matière de diversité ne visent pas seulement à respecter les normes, mais naissent d'une réelle volonté d'encourager une culture de coopération et d'égalité des chances, pour le bénéfice de tous.

A ce titre, des feuilles de route et actions spécifiques concernant l’égalité des genres, le sexisme ou le handicap existent déjà et seront prévues dans le cadre des accords Egalité Professionnelle et Handicap qui seront négociés entre fin 2025 et 2026.

• ONBOARDING

Le dispositif de Onboarding, ou intégration en français, désigne le processus par lequel une entreprise accueille, accompagne et forme ses nouvelles recrues pour les aider à s'adapter rapidement à leur poste, à la culture de l'entreprise et à leurs responsabilités. Cela va au-delà de la simple orientation administrative : il s'agit de fournir les outils, les informations et le soutien nécessaires pour que les nouveaux collaborateurs se sentent à l'aise et engagés. Il permet notamment :

• Un démarrage en douceur : L'Onboarding permet aux nouvelles recrues de prendre leurs marques sans stress, en découvrant les outils, les ressources et les informations nécessaires à leur rôle.

• Développer un sentiment d'appartenance : Dès le premier jour, une intégration bien pensée montre aux collaborateurs qu'ils sont accueillis et valorisés comme partie intégrante de l'équipe.

• Renforcer la culture d'entreprise : Il aide à transmettre les valeurs, la vision et les pratiques de l'entreprise de manière cohérente.

• Accroitre la confiance des nouvelles recrues : En expliquant clairement les attentes et les responsabilités, les salariés se sentent mieux préparés et plus en confiance pour s'investir dans leur poste.

• Créer des liens : L'intégration favorise les rencontres et les échanges avec les collègues, aidant à tisser des liens sociaux et à construire un réseau professionnel solide.

• Contribuer au développement personnel : En offrant des formations adaptées, l'Onboarding permet aux salariés d'élargir leurs compétences et d'évoluer plus rapidement.

• Éviter le sentiment d'isolement : Une bonne intégration lutte contre le sentiment de solitude ou de confusion souvent ressenti lorsqu'on rejoint un nouvel environnement.

Un Onboarding efficace n'est pas seulement un avantage pour l'entreprise ; il s'agit avant tout de poser les bases du bien-être, de l'épanouissement et de la réussite des collaborateurs dès le départ.



CNR a pour ambition de proposer un dispositif d’intégration complet, dans un premier temps dédié aux collaborateurs en CDI, simple à mettre en œuvre, et qui se voudra évolutif dans le temps car soumis à plusieurs retours d’expérience.
Un diagnostic réalisé sur le sujet en 2022 a mis en avant un certain nombre de bonnes pratiques déjà mises en œuvre au sein de différents périmètres. Ces dernières vont être consolidées et le processus va être harmonisé afin que chaque collaborateur dispose du même traitement en termes d’intégration.

Ce travail est lancé au sein de la DRH et devrait notamment prévoir :

• Un parcours complet incluant des actions managériales d’accueil, des actions de formation, des actions de découverte de l’entreprise, la possibilité pour les collaborateurs de faire un REX...
• Des temps de découverte dans d’autres directions afin de comprendre les interfaces avec des métiers de

proximité et/ ou de découvrir les activités « cœur de métier » de CNR.

• La systématisation et la meilleure exploitation des rapports d’étonnement : par un échange approprié, le nouveau collaborateur, fait part de ses observations et réflexions sur les pratiques, l'organisation et la culture de l’entreprise, en mettant en avant ce qui l'a surpris ou interpellé, afin de proposer des pistes d'amélioration.

L'objectif que se fixe CNR est un déploiement pour 2026 d’un processus complet, mais simple avant sa mise en place. Il sera prévu des communications en accompagnement du changement, afin que ce process soit connu et compris de tous.
En 2029, CNR s’engage à ce que 100 % des nouveaux collaborateurs, aient bénéficié d’un onboarding selon le
programme défini

• MENTORING

Le mentoring est un dispositif qui avait été initié et mis en œuvre à CNR en 2020-2021, et qui avait bénéficié de retours d’expérience positifs. Son déploiement avait été freiné avec la période COVID. L’ambition de CNR est de redéployer ce dispositif en tant qu’élément du parcours d’intégration.

Le mentoring est une relation de conseil et de soutien sur mesure dans laquelle une personne expérimentée interne à l’entreprise (Mentor) accompagne l’intégration et/ou le développement d’un autre collaborateur (Mentoré). C’est un dispositif qui contribue à développer les talents, et qui permet au Mentoré de mieux se situer dans son rôle actuel et de favoriser son développement personnel et professionnel à long terme.

Au travers de ce dispositif CNR recherche à faciliter l’acculturation à CNR, promouvoir les valeurs, travailler la transversalité et / ou véhiculer les pratiques managériales.



Derrière ces ambitions, CNR poursuit plusieurs objectifs :

• faciliter la prise de poste dans le cadre d’une mobilité interne
• favoriser le développement de la mobilité interne et la gestion des Talents
• faciliter l’intégration des nouveaux collaborateurs externes
• développer des compétences au travers du partage d’expérience

Ce dispositif viendra accompagner dans un premier temps les nouveaux managers dès la classe IV. S’il s’avère
positif ; le dispositif pourrait être étendu à d’autres populations tout au long de la durée de l’accord.
La sélection des mentors reposera sur le volontariat, en tenant compte de leur motivation, de leur capacité et disponibilité pour accompagner sur une durée d’environ

6 mois, de nouveaux collaborateurs venant d’être embauchés au sein de CNR ou des personnes ayant bénéficié d’une mobilité interne. La DRH animera le réseau des mentors.

En 2029, CNR s’engage à ce que 100 % des nouveaux managers dès la classe IV, aient bénéficié d’un mentoring
selon le programme défini

• ALTERNANCE

L’« Accord Formation et Alternance dans la Branche Professionnelle des Industries Electriques et Gazières 2024- 2028 » fixe les modalités de ce dispositif dans lesquelles s’inscrit CNR. L’entreprise déploie également une politique d’alternance dynamique depuis de nombreuses années.

Face à des métiers en tension, à la pénurie de candidats ou encore à la nécessité d'acquérir des compétences nouvelles et spécifiques, le recrutement de jeunes talents constitue une réponse stratégique. Cette démarche permet de renforcer la vitalité des équipes, d’apporter des perspectives techniques et générationnelles inédites et de répondre efficacement aux défis actuels.

D’autre part, CNR valorise l’accueil et l’intégration des jeunes au sein de ses équipes. Cette volonté s’inscrit dans une dynamique pérenne visant à identifier et à déployer les solutions les plus adaptées pour répondre aux besoins de formation des jeunes tout en alignant ces efforts avec les exigences et objectifs de l’entreprise.

Qu’il s’agisse de stagiaires ou d’alternants, CNR affirme son engagement à appliquer les mêmes standards élevés au recrutement et à la gestion de ces effectifs qu’à ceux des collaborateurs en CDI.
Cette approche s’inscrit dans le respect des valeurs fondamentales de l’entreprise, notamment l’égalité professionnelle, l’inclusion des personnes en situation de handicap et la promotion de la diversité.

• Politique alternance

L’alternance répond à un engagement sociétal de CNR en faveur de la formation professionnelle des étudiants. Elle a aussi pour objectif de former et recruter nos talents de demain afin de constituer des viviers de recrutement. Elle fait partie des moyens d’intégration et de recrutement de CNR.
A ce titre, CNR s’engage actuellement à recruter

7% d’alternants dans ses effectifs et à maintenir ce taux, a minima, pendant toute la durée de l’accord. Si les conditions règlementaires venaient à changer, ce pourcentage pourrait être amené à être rediscuté en Comité de suivi.

Le tutorat, qui est indispensable au bon déroulement de l’alternance, fait partie du process de sécurisation des compétences. CNR met en place un accompagnement spécifique pour les tuteurs. Ainsi les tuteurs, volontaires, et validés par leur manager pour leur capacité à transmettre, intégrer, évaluer, accompagner, bénéficient de l’accompagnement suivant pour remplir et mener à bien réaliser cette mission :

• CNR met en place chaque année une formation à l’exercice tutoral aux nouveaux tuteurs.
• Des kits tuteurs sont également mis à disposition des tuteurs afin d’anticiper des questionnements et de les accompagner dans ce nouveau rôle tutoral. Ces kits ainsi que les documents associés sont disponibles sous l’Intranet CNR « Je suis tuteur d'un alternant ».
• Une présentation de l’alternance au sein de CNR est réalisée en début de contrat aux alternants et aux

tuteurs (droits et devoirs des alternants et des tuteurs et modalités de suivi de l’alternance).


Le tuteur accompagne l’apprenant tout au long de son parcours et :

• Participe à la sélection des nouveaux alternants en collaboration avec le management et la DRH,
• Met en œuvre un suivi adapté et régulier,
• Transmet ses savoir-faire, ses connaissances et ceux de l’équipe et les évalue.

Outre cet accompagnement métier, le tuteur remplit des missions pédagogiques et administratives, notamment en faisant la liaison avec les partenaires de formation.
Depuis de nombreuses années, CNR met à disposition des tuteurs des outils et des moyens de reconnaissance
pour qu’ils puissent exercer pleinement leurs missions d’accompagnement.
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des mesures actuellement en vigueur dans l’entreprise.

Des échanges sont réalisés entre alternants et tuteurs en début d’alternance, à mi-année et en fin d’alternance,
afin d’assurer un suivi précis des alternants.












En cas de besoin, le tuteur peut solliciter l’appui du Campus Manager, dont l’une des missions principales en matière d’alternance consiste à accompagner les managers, les tuteurs et les acteurs de la DRH (Responsables
de département RH, recruteurs). Aussi, il met son expertise à disposition pour conseiller et soutenir le déploiement de la stratégie de relations écoles.
En outre, le Campus Manager peut être saisi à l’initiative de tout acteur concerné (tuteur, alternant, manager, DRH) en cas de difficulté ou d’alerte identifiée.

• Valorisation du tuteur

Afin de valoriser cette mission, les tuteurs disposent d’une lettre de mission ; un modèle figure en Annexe N°
3. Aussi leur investissement, tant en termes de disponibilité, d’écoute que de pédagogie fait l’objet d’un échange spécifique lors de l’Entretien Annuel.
En effet, cette mission, véritable levier de réussite pour le dispositif, sera pleinement reconnue. En complément de leur emploi principal, les missions et les responsabilités des tuteurs seront pris en compte dans l’évaluation individuelle, témoignant de l’impact direct de leur rôle sur la performance collective et le développement des compétences. Leur engagement illustre ainsi la culture de transmission et de coopération qui fait la force de l’entreprise.
D’autre part, dans le cadre de la valorisation de l’engagement des tuteurs envers les alternants, une prime
annuelle de

400 € bruts sera octroyée aux tuteurs, selon les conditions suivantes :

• Elle sera versée sur le salaire de septembre aux tuteurs ayant accompagné leurs alternants durant

l’année scolaire écoulée.

• Cette prime est fixée à

  400 € bruts par an pour une année scolaire pleine, en reconnaissance des responsabilités liées à la mission de tutorat. Son attribution est soumise à une validation par la hiérarchie.

• Elle pourra ne pas être attribuée, si la mission de tutorat n’a pas été accomplie en accord avec les valeurs et les principes de fonctionnement de CNR, notamment par exemple lorsque le tuteur n’a pas été régulier dans le suivi, ou bien qu’il n’ait pas eu l’investissement nécessaire à la bonne réalisation de cette mission.

• FORMATION
• 5.1 Le Plan de développement des compétences

Au travers du plan de développement des compétences, CNR vise à garantir et développer les compétences de ses salariés. Le plan de développement des compétences est construit chaque année en identifiant les besoins de formation, et en prenant en compte les contextes et enjeux d’organisation.
Comme indiqué dans la première partie de l’accord, le Plan de développement des compétences est un outil de pilotage collectif et d’anticipation du développement des compétences. Il est aussi bien entendu un outil dont le salarié est acteur, en permettant de :

• Prévoir les formations nécessaires pour garantir et développer ses compétences sur son emploi actuel,
• Préconiser certaines formations afin de préparer son projet professionnel en adéquation avec les besoins

de l’entreprise.
Cette réflexion individuelle est menée et partagée lors des entretiens Professionnels avec le manager.
L’évaluation de la formation est un élément clé de la formation ; la pertinence des programmes de formation est validée par les évaluations des formations à chaud (dès la fin de la formation) puis à froid (quelques semaines après la formation). Ces actions d’évaluation permettent de concourir à une adaptation du plan de formation ou des programmes.

• ACADEMIE CNR

Un projet d’Académie de Formation Interne est prévu afin de répondre aux enjeux et défis de l’entreprise en
matière de compétences.
L’Académie CNR s’inscrit dans une ambition forte : faire de l’entreprise un véritable écosystème d’apprentissage continu, où chaque collaborateur peut développer ses compétences, partager ses connaissances et évoluer tout au long de sa carrière. Elle vise à répondre aux défis stratégiques de l’entreprise en accompagnant les évolutions des métiers et des parcours professionnels.

Elle poursuit plusieurs objectifs :

• Développement des compétences : Offrir à chaque collaborateur des opportunités d’apprentissage adaptées aux transformations des métiers et aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

• Promotion d’un environnement d’apprentissage continu : Encourager la collaboration, l’autonomie et l’esprit d’initiative des salariés afin de favoriser leur engagement et leur employabilité.

• Adaptation aux enjeux et défis de l’entreprise : Soutenir la montée en compétences des collaborateurs pour anticiper et relever les défis sectoriels, technologiques et organisationnels.

• Contribution à la performance et à la compétitivité : Accompagner les évolutions du marché en

renforçant l’agilité et l’expertise des équipes.

• Valorisation de la politique de développement des compétences : Communiquer en interne et en externe sur la stratégie et les actions mises en œuvre pour accompagner les collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel.

Une organisation dédiée sera mise en place pour assurer le pilotage et le déploiement opérationnel de
l’Académie :

• Un comité de pilotage (COPIL) chargé de définir les orientations stratégiques de l’Académie, valider les décisions clés, assurer le suivi et l’évaluation des actions mises en œuvre (deux réunions par an).

• Un comité opérationnel (COMOP) en charge d’assurer la déclinaison opérationnelle des actions de formation en lien avec les objectifs définis par le COPIL, superviser et animer les groupes de travail, veiller à la mise en œuvre efficace des formations et dispositifs d’accompagnement.

Il est prévu un déploiement progressif de l’Académie. La première phase de mise en œuvre, programmée pour début 2026, comprendra l’élaboration de l’identité visuelle et de la charte graphique de l’Académie, ainsi que la structuration des trois parcours clés (Onboarding, managers et projets), intégrant un dispositif de certification.

Cette phase initiale inclura également le déploiement d’une communauté de formateurs internes.


Au cœur de la politique formation de l’entreprise, le formateur interne contribue au développement d’une offre formation adaptée aux besoins de l’entreprise. Les cursus métiers représentent en effet un axe prioritaire au service de la professionnalisation des salariés.

Deux modalités d’exercice des missions de formateur sont prévues en interne :

• Le formateur occasionnel : Il intervient de manière ponctuelle dans le cadre d’actions de formation, sans que cette activité constitue la mission principale de son poste. Le salarié est identifié par son manager, notamment lors de la campagne des entretiens ou de la revue de personnel, en raison de son expertise technique et de ses compétences pédagogiques. Cette mission peut ainsi être intégrée à ses objectifs ou identifiée parmi ses missions complémentaires.
• Le formateur métier : L’activité de formation constitue la mission principale de son poste. Ce rôle est

inscrit dans la fiche de poste du salarié, avec une charge régulière et planifiée de formation.


Pour chaque intervention réalisée par un formateur occasionnel, une indemnité est versée automatiquement par le service formation (conformément aux dispositions actuelles de la Procédure P0179 « Formation continue »). Elle vise à valoriser l’investissement du collaborateur dans la préparation et l’animation de la formation. Cette procédure pourra faire l’objet d’une révision dans le cadre de la mise en place du dispositif ACADEMIE CNR.
Les interventions de sensibilisation réalisées dans le cadre des missions du salarié ne donnent pas lieu au
versement d’une indemnité.






D’autre part, tout formateur interne, qu’il soit occasionnel ou métier, bénéficie d’une formation destinée à l’accompagner dans cette mission. Elle a pour objectifs de permettre aux participants de préparer une action de formation en tenant compte des grands principes pédagogiques, et d’acquérir des techniques d’animation qui facilitent la gestion d’un groupe et qui renforcent la motivation.

Dans le cadre de la conception ou de l’adaptation des modules de formation internes, le service formation mobilise les référents formation, les référents métiers et/ou les formateurs afin de contribuer à l’ingénierie pédagogique et au contenu des parcours. L’équipe formation, en qualité de chef de projet, assure un accompagnement structurant de ces contributeurs, afin de garantir la cohérence, la qualité et l’alignement des modules avec les objectifs de montée en compétences de l’entreprise.

• Centre de formation des métiers industriels (OIDA)

Le projet OIDA a été lancé en 2023, par un groupe de travail issu de la démarche PEP’S. Il vise à établir un centre de formation équipé d’outils industriels spécifiquement dédié à a professionnalisation des équipes d’exploitation.

Ce projet se décline en trois phases :

• Création d’un espace de formation doté de ressources pédagogiques et de formateurs dédiées
• Elaboration de parcours spécifiques destinés aux nouveaux entrants CTEX
• Accompagnement de cette transformation en s’appuyant sur une stratégie locale adaptée

Les objectifs principaux sont les suivants :

• Garantir à chaque nouvel arrivant de l’EOE une formation adaptée pour assurer son opérationnalité

dans le métier

• Concevoir des stages qui allient aspects techniques et pratiques en intégrant la maitrise des risques (sécurité, sureté et environnement)
• Favoriser des formations “action” axées sur le geste et la pratique, en utilisant des outils représentatifs du terrain, afin de placer cette approche au cœur du processus de transmission des compétences
• Optimiser l’ingénierie de formation pour assurer, à terme, l’utilité pour l’ensemble de la filière

industrielle

Actuellement, deux parcours sont en cours de conception :

• FONDEX : qui couvre les fondamentaux de l’exploitation
• TECH : destiné aux techniciens. Ce parcours s’effectuera à la suite du parcours FONDEX.

Le déploiement du centre de formation ainsi que des premiers parcours est prévu pour la fin de l’année 2026.

• COMPAGNONNAGE

Consciente de l'importance d'intégrer les nouveaux collaborateurs dans les meilleures conditions, l’entreprise met en place un dispositif d’accompagnement métier fondé sur le principe du compagnonnage.
Ce dispositif prévoit l’encadrement du nouvel arrivant par un accompagnateur métier dont la fonction est identique ou proche de l'apprenant, sur une durée d’environ un an ou sur une durée adaptée en fonction des acquis de l’apprenant, et s’articule autour de quatre axes structurants : accueil, information, transmission, et suivi de la progression.

Il vise à favoriser la transmission des savoirs pour les métiers dont la montée en compétences doit être jalonnée par l'acquisition de savoir-faire issus de l'expérience du terrain. Difficiles à formaliser, ces savoirs d'expérience permettent de réagir efficacement, par les bons gestes métier et les bonnes décisions, qu'il s'agisse de situations quotidiennes ou exceptionnelles.
Le compagnonnage contribue également :

• à renforcer l’implication des équipes dans l’accueil et l’intégration des nouveaux entrants, consolidant ainsi

la cohésion et la continuité des savoirs au sein des collectifs de travail.

• à objectiver les évaluations trimestrielles dans le cadre du rapport de stage établi par le manager.

Enfin il inscrit le nouvel arrivant dans une démarche formalisée d’accompagnement qui a vocation à structurer
son intégration et à le rassurer face à une structure riche et complexe.


Le projet de compagnonnage « Exploitation » lancé par la Direction de l’Exploitation illustre bien cette ambition. Piloté par les ingénieurs métiers de SPMT, avec l’appui de la DRH, ce projet a été lancé à la fin de l’année 2024, et se construira tout au long de l’année 2025, avec une mise en production prévue à la fin de l’année 2026.

Il s’appuie sur les résultats des travaux menés par le GT Compagnonnage lancé en 2023, reposant sur un diagnostic approfondi, dont la synthèse est présentée en Annexe N° 4, qui a permis de définir :

• le périmètre du projet,
• les rôles des différents acteurs impliqués
• l’organisation cible du compagnonnage
• les orientations du projet et les pistes d’action

• Le périmètre du projet

Comme illustré dans le schéma ci-dessous, le périmètre du projet s'étend à deux cas distincts :

• Un nouvel arrivant dans un aménagement, à la suite d’une mutation interne ou à une embauche externe. Dans ce cas, l'accompagnement du salarié est lancé en parallèle au parcours socle OIDA "Fondamentaux de l'Exploitation" (environ 18 mois – parcours en projet). Les actions en situation professionnelle, à définir, sont pilotées et animées par la filière

• Un exploitant qui change d’aménagement à la suite d’une mutation sans changement d’emploi, ou un salarié ayant évolué au sein même de l’aménagement concerné. Il bénéficiera d’un accompagnement « à la carte » en fonction de son parcours de formation. Les actions en situation professionnelle ou les formations seront définies au regard du besoin spécifique métier local.

• Les rôles des différents acteurs impliqués

Le schéma ci-après illustre l’écosystème du compagnonnage, structuré autour de plusieurs acteurs clés.





























Au cœur de ce dispositif, l’accompagnateur métier joue un rôle central en facilitant l’intégration professionnelle du nouvel arrivant et en contribuant activement au développement de ses compétences. Par son engagement, il assure un transfert efficace des savoirs et des pratiques, renforçant ainsi la cohésion et la montée en compétence au sein de l’équipe.

Cette mission, véritable levier de réussite pour le dispositif, sera pleinement reconnue lors de l’entretien annuel. En effet, en complément de son emploi principal, les missions et les responsabilités de l’accompagnateur métier sera pris en compte dans l’évaluation individuelle, témoignant de l’impact direct de son rôle sur la performance collective et le développement des compétences. Son engagement illustre ainsi la culture de transmission et de coopération qui fait la force de l’entreprise.

• L’organisation cible du compagnonnage

Le processus de compagnonnage fait le choix de placer le nouvel agent au cœur d'un processus d'apprentissage actif car il favorise une assimilation concrète des procédures, des normes de sécurité et des bonnes pratiques. L'interaction directe avec un accompagnateur métier expérimenté assure une transmission efficace du savoir- faire CNR, tout en offrant un cadre rassurant pour le développement personnel et professionnel de l’apprenant.

Le compagnonnage est alimenté par les Actions en Situation Professionnelle (ASP) intégrées au parcours socle. Ce parcours est constitué de modules de formation en présentiel, conçus pour s’adapter à tous les aménagements. Les ASP permettent de mettre en pratique sur le terrain, les principes abordés en formation tout en tenant compte des spécificités locales. Elles constituent le socle de base du compagnonnage et sont réalisées en inter-module, à savoir une alternance entre les modules de formation OIDA et la présence de l’apprenant sur site.

Le suivi régulier et structuré par l’équipe tutorale garantit la validation de chaque étape du parcours d'apprentissage, veillant ainsi à ce que les compétences acquises soient non seulement théoriques mais également éprouvées en situation réelle. Cette validation pratique revêt une importance particulière, notamment à l’issue du parcours socle « Fondamentaux de l'exploitation », afin de s'assurer que le technicien est pleinement opérationnel et en mesure de contribuer efficacement à la performance et à la sûreté d’exploitation des aménagements hydroélectriques.

Par ailleurs, afin d’assurer la traçabilité de la démarche ainsi que la valorisation des compétences acquises, la Direction de l’Exploitation s’orienterait vers un pilotage du compagnonnage par un outil digital de gestion des compétences afin de :

• Le rendre accessible et le partager entre tous les acteurs concernés
• Structurer les étapes et formaliser un plan de progrès, en lien avec le parcours de formation et les évaluations terrain

L’exploration des moyens informatiques existants et de leur adaptabilité est en cours d’étude, par la Direction de
l’Exploitation en lien avec la DRH.

• Les orientations du projet et les pistes d’actions

Les orientations du projet Compagnonnage Exploitation ainsi que les pistes d’actions envisagées, formulées par
le GT Compagnonnage en réponse au diagnostic réalisé, ont été définies comme suit :

• Faire du tutorat un enjeu majeur de la montée en compétence :

• Cibler un volume de tuteurs par territoire, avec une stabilité de moyens
• Formaliser des pré-requis au tutorat (prioritaire au « perfectionnement»)
• Ancrer la transmission dans le rôle de chaque agent de l'aménagement (équipe tutorale)
• Donner des outils et méthodes à l’accompagnateur métier (formation et animation communauté)
• Disposer d’un appui Métier

• Dégager le temps nécessaire à l'accompagnement
• Evaluer le temps annuel nécessaire au compagnonnage
• Avoir un effectif adapté au temps de montée en compétence (projection d’une présence en moyenne à

mi-temps sur 12/18mois)

• Anticiper l’impact dans le plan de charge annuel
• Identifier les actions mutualisables (mises en situation, ronde communes, chantier école pour évaluation, retours formation...), et définir le pilote et l'animateur.

• Rendre le nouvel arrivant acteur de sa montée en compétence
• Il renseigne et met à jour l'outil compagnonnage mis à sa disposition
• Il est autonome sur certaines actions pédagogiques du terrain
• Il s'auto-positionne et est force de proposition pour sa montée compétence
• Harmoniser les pratiques essentielles à maîtriser
• Valider la cible des attendus métiers des nouveaux arrivants (cartes mentales du projet)
• Cibler les actions en situation professionnelles à associer aux attendus métiers clefs
• Concevoir les actions en situation professionnelles normées
• Piloter le compagnonnage par un outil
• A digitaliser, rendre accessible et à partager entre tous les acteurs
• Structurer les étapes et formaliser un plan de progrès, en lien avec le parcours de formation et les évaluations terrain
• Rédiger un cahier d'expression des besoins

• LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT TOUT AU LONG DU PARCOURS PROFESSIONNEL
• LA MOBILITE INTERNE

Historiquement, les carrières sont longues chez CNR, et la mobilité interne est le principal moyen d’accompagner les salariés vers les métiers où existent des besoins en compétences, tout en leur offrant une opportunité d’évolution et de développement professionnel.
L’entreprise privilégie les compétences internes lors de tout remplacement ou création de poste, afin notamment
de favoriser les parcours professionnels des salariés.

La mobilité professionnelle peut s'envisager de plusieurs manières :

• soit une mobilité fonctionnelle (évolution dans son métier ou vers un autre type de métier),
• soit une mobilité géographique (départementale, régionale ou nationale),
• soit les deux simultanément.

Tout poste vacant à la suite de départ de salarié ou à création de poste, est systématiquement proposé à l’interne avant toute recherche à l’externe.
Depuis janvier 2025, les publications des postes sont désormais réalisées au fil de l’eau en fonction de la remontée des besoins des managers, permettant aux salariés d’avoir une visibilité plus régulière sur les opportunités à pourvoir.

Dans l’hypothèse ou un poste se révèle infructueux en interne, ou dans certains cas de recrutements en entrée de classe, le poste est alors publié à l’externe. Il reste consultable par les salariés via l’intranet DRH, sur la page mobilité ou sur le site carrière, afin de permettre aux salariés intéressés de faire acte de candidature.
Dans certains cas, au regard des délais de recrutements, notamment dans certains secteurs d’activité, CNR est amenée à publier des postes en externe en parallèle à la publication interne. L’exploitation des candidatures externes ne se fera que dans le cas où le bordereau sera déclaré infructueux en interne.

• Les entretiens annuels (EA) et professionnels (EP)

La GEPP est un processus dynamique qui nécessite un suivi régulier et une évaluation des résultats. Cela permet d'ajuster les actions en fonction des évolutions du marché, des besoins en compétences et des retours d'expérience.

Dans ce cadre, la réalisation des

entretiens annuels et professionnels revêt une importance capitale, permettant une revue individuelle des éléments suivants : compétences actuelles et d’avenir, performance et besoin d’accompagnements, mobilité souhaitée ou possible, parcours professionnel, besoins et évaluation des formations, demandes de point carrière...

Le processus des EA EP a été revu en 2024 afin de répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise.

• Point Carrière

Tout salarié peut bénéficier d’un entretien avec un interlocuteur de la DRH pour échanger sur ses souhaits d’évolution, de faire le point sur ses compétences et, le cas échéant, de travailler ensemble sur son parcours professionnel : il s’agit du Point Carrière.
Ce dispositif vient en complément des entretiens annuels. Il peut être initié par le salarié lui-même ou par le manager, en concertation avec ce dernier.
Le Point carrière permet d’accompagner le salarié dans l’exploration de différentes pistes d’évolution, de l’aider à identifier les actions de développement les plus pertinentes pour concrétiser son projet professionnel, tout en mettant en perspective les besoins en compétences de l’Entreprise.
Le Point Carrière n'est pas un entretien de sélection ou d'évaluation des compétences, mais d’un moment d’échange centré sur le conseil et l’accompagnement du salarié.
Afin d’en faciliter l’accès, la demande de Point Carrière est intégrée aux éléments formalisés de l’Entretien
Professionnel. Un travail est prévu en 2026 pour fluidifier davantage le dispositif via l’outil MyRH.

• Les Revues de Personnel

La revue de personnel est une démarche clé dans la gestion des carrières et des compétences au sein de CNR. Elle permet de formaliser des plans d’action individuels ou collectifs en accord avec la stratégie de l’entreprise et les attentes des collaborateurs. En lien étroit avec les entretiens annuels et professionnels, le processus des revues de personnel a été revu et désormais géré directement via l’outil MyRH.
Menées au niveau de chaque Direction, les revues de personnel permettent de se doter d'un regard croisé entre le manager, le directeur et la DRH concernant notamment :

• Les compétences individuelles détenues
• Les compétences amenées à disparaitre (départs en inactivité, mobilités souhaitées …)
• Les enjeux en termes de compétences futures (CVM, changements d’organisation…)

• Le parcours mobilité

Ce dispositif, qui a été mis en place par les deux derniers accords de CNR a pour objectif de permettre aux salariés d’accéder à des emplois nécessitant l’acquisition de compétences spécifiques. Ce dernier s’inscrit dans une démarche de montée en compétences et d’accompagnement métier de courte durée.
Il répond à un besoin de l’entreprise de pourvoir un poste en interne, en l’absence de candidats possédant toutes
les compétences recherchées.
Basé sur une évaluation du potentiel du candidat interne à acquérir les compétences nécessaires à la tenue du poste envisagé, le dispositif prévoit un programme adapté, en termes de formation, d’immersion et/ou de mises en situation, afin d’acquérir ces compétences.
La durée de l’accompagnement et le type d’accompagnement nécessaire sont proposés par le manager du poste,
en lien avec la DRH, en fonction du profil pressenti.
Dans ce cadre, le poste à pourvoir par le biais de ce dispositif est communiqué par un mail Info RH à tous les collaborateurs CNR incluant toutes les informations nécessaires pour définir le poste et comprendre le dispositif, la date de forclusion ainsi que la fiche de candidature. Toutes les candidatures sont alors étudiées et si le profil correspond, le candidat est reçu par le manager et la DRH. Une fois la période d'accompagnement réussie et validée, le candidat est nommé dans l'emploi de destination.

• Immersion

L’immersion est un des moyens possibles pour développer l’intérêt pour les métiers, et provoquer ainsi des souhaits de mobilité. Elle consiste en la possibilité, pour un salarié qui a un projet professionnel précis et validé avec son manager et/ou la DRH, de passer plusieurs journées au sein d’un autre service ou direction, afin de découvrir l’emploi ciblé.
Il s’agit d’une période de mise en situation d’une durée maximale d’un mois ; cette découverte se fait donc au
contact d’un salarié titulaire de l’emploi ciblé.

Ce dispositif permet au salarié en immersion d’appréhender concrètement les missions, les compétences requises et l’environnement de travail associé à l’emploi ciblé. L’objectif est d’offrir une expérience immersive qui facilite la prise de décision quant à une éventuelle évolution de carrière.
La mise en œuvre de ce dispositif est encadrée et formalisée par « le formulaire d’immersion », présenté en Annexe N° 2 garantissant une démarche structurée et cohérente dans le cadre de la gestion des emplois et des parcours professionnels.

• Connaissance des métiers CNR

Rendre le salarié acteur de son parcours professionnel au sein de CNR nécessite que ce dernier ait une bonne connaissance des métiers.
Le constat a été partagé : nombreux sont les salariés qui ne possèdent pas de vision sur les autres métiers de
l’entreprise, étant donné notamment le nombre de métiers qui compose CNR.
Les anciennes fiches emplois comportaient la notion de passerelles métiers, et devaient permettre aux salariés d’avoir une vision des potentielles possibilités d’évolution, mais il a été fait le constat que ces informations, inscrites sur les 400 fiches emploi, n’étaient pas utilisées et ne correspondaient pas aux modes d’informations actuels.

Par ailleurs, dans le cadre de la réorganisation de l’entreprise engagée en 2024, de nombreux métiers ont connu
une évolution significative, une transformation de leurs missions, et de nouveaux emplois ont été créés.
Cette dynamique accentue la nécessité de renforcer la lisibilité de l’offre de métiers pour permettre aux salariés
de mieux se projeter et de devenir pleinement acteurs de leur trajectoire professionnelle.


C’est pourquoi il a été acté de remplacer les passerelles écrites dans les fiches emploi par deux mécanismes :

• Renforcer les points carrière, et donc favoriser un accompagnement individuel
• Favoriser la connaissance des métiers par une mise en avant à tout le collectif CNR des différents métiers.

Les parties s’entendent donc sur l’objectif d’élargir la connaissance des métiers non seulement auprès des nouveaux arrivants, mais aussi à tous les salariés CNR : sa réalisation pourra notamment consister en la présentation des activités et métiers de CNR, la mise à disposition de vidéos de présentation des métiers, l’organisation d’évènements en interne permettant la présentation des métiers...
Ce déploiement se réalisera tout au long de la durée de l’accord.

Les enjeux d’une telle dynamique sont les suivants :

• Promouvoir la mobilité interne
• Faciliter l’intégration et la formation des nouveaux collaborateurs
• Développer la capacité d’innovation, la collaboration et la créativité au sein de CNR dont les

collaborateurs sont dispersés (géographiquement, télétravail ..)

• Susciter les souhaits de mobilité qui peuvent passer pour « non naturels » (perspective d’évolution

professionnelle)

• Connaitre les principaux rôles de chaque direction et comprendre les différentes interactions entre elles pour permettre un meilleur positionnement de chacun.

• MOBILITE EXTERNE
• Mobilité au sein de la Branche des Industries Electriques et Gazières

La Branche professionnelle des Industries Électriques et Gazières (IEG) regroupe les entreprises qui, en France, exercent des activités de production, transport, distribution, commercialisation et fourniture d’électricité et de gaz, dont les salariés relèvent du statut national du personnel des IEG. Des opportunités professionnelles s’offrent aux salariés de CNR au sein de la Branche. Pour accéder à ces dernières, les collaborateurs peuvent se rendre sur l’intranet CNR sur la page « Ma mobilité ».
Depuis le 15 mai 2024, l’évolution de mise en conformité RGPD impose de restreindre l’accès aux postes publiés sur la Bourse de l’emploi uniquement aux salariés des entreprises de la Branche Professionnelle.
Pour se faire, le SGE des IEG a mis en place un identifiant ainsi qu’un mot de passe qui est communiqué sur la page susmentionnée de l’intranet. De surcroît, nous nous engageons à communiquer deux fois par an ce dernier au travers de communications dédiées à l’ensemble des collaborateurs statutaires.

• Mobilité Groupe ENGIE

L’appartenance au Groupe ENGIE représente une source d’opportunités de carrière dans l’Energie, l'Environnement et les Services à l’Energie, mais également pour les fonctions supports, et notamment vers

des entités relevant de la branche des Industries Electriques et Gazières. A ce titre, CNR s’inscrit dans la politique mobilité du Groupe. Les offres internes Groupe sont consultables sur l’Intranet dans la page « Ma mobilité ».
La Direction des ressources Humaines CNR est en lien régulier avec la filière RH Engie, en participant à des comités mobilités régionaux qui permettent d’avoir de la visibilité sur les offres disponibles dans le groupe, mais également de mettre en lumière les collaborateurs ayant un projet de mobilité ouvert au niveau du groupe.

• PEPINIERE
• Définition de la notion de Pépinière

La pépinière de CNR est un dispositif dont l’objectif est de préparer, avant même l’émergence du besoin de pourvoi des postes, des salariés à avoir la capacité de postuler sur des emplois pénuriques. Ce dispositif se traduit par un parcours de développement qui est limité dans le temps.

Les salariés qui seront identifiés pour intégrer une pépinière auront l’opportunité de bénéficier d’actions concourant à leur meilleure connaissance de l’emploi, à leur motivation à prendre un tel poste, à travailler leur réflexion concernant une potentielle mobilité géographique, à leur donner les moyens de pouvoir et vouloir postuler sur un prochain poste disponible.




A travers ce dispositif, CNR a pour objectif de préparer et motiver plusieurs salariés à postuler lors des publications des postes, et ainsi permettre à CNR de ne plus faire face à des postes infructueux, alors même que les ressources sont présentes en interne.

À la suite des différents échanges, il a été acté que l’emploi de Technicien Principal d’Exploitation est un emploi en tension, fréquemment infructueux lors des publications internes et pénurique sur le marché externe. C’est un emploi cœur de métier, avec une priorité donnée aux recrutements internes du fait des compétences spécifiques à CNR attendues. Cet emploi est donc prioritairement visé par le besoin de pépinière. Si le retour d’expérience réalisé à l’issue des premiers 18 mois s’avère positif, alors d’autres pépinières pourraient être mises en place.
Le choix des emplois visés par un besoin de Pépinière sera fait aux vues, notamment, d’analyses concernant le nombre de postes infructueux, le nombre de candidats aptes ou non aptes sur ces postes, le volume de recrutements à lancer dans les quatre années à venir sur ces emplois. Il sera étoffé également des enjeux issus des Comités de Veille Métier.
Une communication sera mise en place pour présenter le dispositif de pépinière et les métiers concernés auprès de tous les salariés.

• Un parcours propre à chaque pépinière

Chaque pépinière possédera son parcours spécifique, basé sur les constats et analyses réalisés lors du choix de
l’emploi nécessitant une pépinière.

Ce parcours pourra notamment être composé d’actions collectives et/ou individuelles :

• D’entretiens RH de suivi
• D’un cursus préparatoire aux prochaines missions,
• De formations théoriques ou pratiques
• De mentoring ou de compagnonnage
• De période d’immersion…

Une durée de parcours sera déterminée pour chaque pépinière. Le salarié qui rentre dans la pépinière doit s’engager à réaliser le parcours jusqu’à son terme, sauf cas exceptionnel. Ce parcours fera l’objet d’une évaluation finale.

Afin de permettre au salarié de suivre son parcours en parallèle de son activité courante, une lettre sera signée à l’entrée dans la pépinière par le salarié et son manager, actant que la charge de travail sera adaptée en conséquence. Le manager portera une attention particulière à la répartition des missions et de la charge de travail, en prenant en compte les contraintes opérationnelles.

• Identification des salariés qui pourront intégrer une pépinière

Une fois le parcours propre à la pépinière défini, le dispositif d’identification des salariés à intégrer dans la
pépinière sera mis en place.
Deux systèmes concourront à l’identification des salariés dans une pépinière :

• Un appel à candidature

Afin de permettre à tout salarié intéressé, (y compris ceux qui n’auraient pas fait état de leurs ambitions au cours de leur entretien professionnel) de postuler pour intégrer une pépinière, un appel à candidature sera réalisé.

• Les revues de Personnel

En effet, lors de la revue de personnel, la ligne managériale et la DRH font une revue de tous les éléments inscrits dans les Entretiens Professionnel. De ce fait, elles ont une vision des projets professionnels des salariés et de leurs aspirations en termes de mobilité fonctionnelle ou géographique. A partir de ces données, la ligne managériale et la DRH peuvent recommander une liste de salariés qui pourraient intégrer une pépinière.
Les salariés identifiés par ce biais se verront proposer de candidater à la pépinière via l’appel à candidature.

Pour une lecture identique des capacités des uns et des autres à pouvoir intégrer une pépinière, une grille d’analyse sera mise à disposition des Managers et de la DRH pour guider la tenue des entretiens de sélection. Il s’agira d’un système avec des critères connus et transparents, permettant d’évaluer le candidat de manière complète : compétences techniques liées au futur emploi, notion de potentiel à prendre le poste visé par la pépinière, compétences comportementales, validation de la motivation.

La notion de volontariat est clé dans la pépinière CNR : les salariés seront interrogés sur leur volonté d’être dans cette pépinière et leur acceptation sera un prérequis. La pépinière CNR doit être vécue par les intéressés comme une opportunité d’un parcours professionnel accompagné.

Les parties signataires tiennent à préciser que l’intégration dans une pépinière ne donne pas un accès automatique à l’emploi visé. En effet, le salarié en pépinière postulera au même titre que tous les autres candidats internes lors de la publication interne du poste. Sa candidature sera examinée au même titre que les autres, au cours d’un entretien réalisé par le manager et la DRH. Sa mobilité fonctionnelle vers le poste souhaité sera donc
fonction des postes qui s’ouvriront, de sa mobilité géographique et de sa capacité à se démarquer des autres
candidats internes, comme dans toute postulation interne.

• PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL

Les garanties relatives au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités représentatives du personnel et l’exercice de leurs fonctions sont abordées dans le cadre de « l’Accord collectif d’entreprise relatif au dialogue social, à la mise en place et au fonctionnement du Comité social et économique et au droit syndical », entré en vigueur le 1er juin 2023.

• DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT EN FIN DE CARRIERE

Il n'existe pas en France de définition officielle du terme « senior ». Si les statistiques européennes prennent en compte les 55-64 ans, l’âge d'accès aux différents dispositifs spécifiques visant ce public peut également varier (à partir de 45 ans, de 50 ans ou plus). Par ailleurs, les enjeux liés à l’emploi des seniors diffèrent selon les secteurs d’activité — en fonction notamment de l’exposition à la pénibilité — et selon les niveaux de qualification des salariés.

S’agissant des enjeux en termes d’emploi et de compétences propres à CNR, les parties conviennent de définir le terme de sénior comme « les personnes en activité professionnelle qui sont en dernière partie de carrière, âgées de 55 ans et plus ».

Consciente des défis associés à cette période charnière, renforcés par le recul de l’âge légal de départ en retraite, et de l’importance de valoriser les dernières années d’activité professionnelle, CNR a souhaité intégrer au présent accord plusieurs mesures permettant de mieux accompagner cette étape clé qu’est la fin de carrière.

Ces dispositifs viennent enrichir les pratiques existantes en apportant des réponses concrètes à certains besoins exprimés et traduisent la volonté de CNR d’inscrire la fin de carrière de ses salariés seniors dans une dynamique à la fois pragmatique et respectueuse des parcours individuels.

• Transmission des savoirs avant le départ en inactivité

L’anticipation est une des clés de succès d’une transmission réussie. Elle est nécessaire, d’une part pour formaliser des actions de transmission des savoirs, mais également pour prévoir le dispositif de remplacement du salarié, et éviter une trop longue période de vacance du poste.

• Actions de transmission des savoirs

Afin de permettre à l’entreprise de conserver les compétences clés et aux salariés en fin de carrière, qui possèdent ces compétences clés, de consacrer une partie de leur temps de travail à la transmission des savoirs (TS), CNR propose de rendre disponible ces salariés

d’une demi-journée à deux jours par semaine sur les 4 derniers mois de présence en entreprise, pour réaliser cette mission.

L’identification des seniors possédant un savoir à transmettre est du ressort des Directions qui doivent définir, dans ce cadre :

• les savoirs à transmettre
• les objectifs des actions de transmission,
• la durée hebdomadaire consacrée
• et les bénéficiaires de cette transmission.

Cette identification se fait au travers des entretiens professionnels, dans lequel le manager et le salarié peuvent inscrire ce besoin. Cette action se matérialisera par une convention signée par le manager et le salarié.
Cette mise en œuvre sera possible pour les salariés désirant s’inscrire dans ce type de dispositif et qui auront
fait leur demande de départ à minima 12 mois avant leur départ physique. Un partage de ces informations sera systématisé au sein de la DRH.
Pour ce faire, les Directions communiquent à la DRH, la liste des collaborateurs identifiés et les actions mises
en œuvre.

• Période de recouvrement

CNR souhaite renforcer les dispositifs de transmission et d’anticipation pour les emplois définis comme
« stratégiques » et de « cœur de métier » (voir définition en page 9).
Des périodes de recouvrement entre l’ancien et le nouveau titulaire d’un poste pourront être mises en place afin de garantir une transition efficace.

La durée sera déterminée en fonction de la nature de l’emploi et ne pourra excéder 3 mois.

La mise en œuvre du dispositif sera soumise à

une validation préalable du Directeur de l’entité et de la

DRH basée notamment sur les critères suivants :

• Poste identifié comme « stratégique » ou « cœur de métier »
• Risque de perte de compétences pour CNR du fait du départ de l’entreprise du titulaire du poste
• Le titulaire du poste est le seul à tenir l’emploi au sein de son organisation ou à avoir des compétences très spécifiques pour CNR

Cette anticipation de remplacement pourra prendre la forme :

• d’une publication anticipée du poste, et d’une mise en PEE du salarié partant, permettant ainsi une période de recouvrement ;
• d’un appel à compétences pour un parcours mobilité ; ce dernier dispositif étant particulièrement adapté à la transmission ;
• en l’absence de possibilité de pourvoir le poste en interne, d’un remplacement par recrutement externe en prévoyant une période de recouvrement par mise en PEE du titulaire et en veillant à pourvoir rapidement le poste de façon pérenne.

Cette période sera formalisée dans un document prévoyant notamment :

• L’engagement du salarié à transmettre ses savoirs conformément aux attentes de l’entreprise
• un planning de réalisation de la transmission
• les objectifs des actions de transmission

• Accompagnement de la pénibilité en fin de carrière

CNR réaffirme sa volonté d’accompagner ses salariés en fin de carrière, en tenant compte des enjeux liés à la pénibilité du travail, particulièrement dans un contexte marqué par l’allongement de l’âge légal de départ à la retraite. Ainsi les salariés concernés peuvent activer le dispositif de point carrière afin de faciliter cette transition et de leur permettre d’aborder cette nouvelle étape dans les meilleures conditions possibles.

• Mesures d’accompagnement de fin de carrière

• Amélioration de l’alimentation du Compte Epargne Temps (CET) en faveur des seniors

Dans une logique d’anticipation des fins de carrière, et afin de permettre aux salariés âgés de 55 ans et plus d’envisager et de planifier leur départ de l’entreprise avec davantage de souplesse, une mesure spécifique est mise en place.
A ce jour, l’accord CET en vigueur au sein de CNR permet une alimentation en temps entre le plafond AGS et
3214 heures.

Les parties conviennent que les salariés séniors âgés de 55 ans et plus auront la possibilité,

dans le seul objectif de financer un congé de fin de carrière (aucune autre modalité d’utilisation ne sera autorisée via cette mesure), d’alimenter leur CET entre le plafond AGS et 3214 heures, par les sources suivantes :

• Tout ou partie de la prime de 13ème mois
• Tout ou partie de la prime d’intéressement abondée à 100 % (en cas de départ de l’entreprise avant le départ en retraite, l’abondement ne sera acquis que si la durée de placement est supérieure à 5 ans)
• Tout ou partie de la Rémunération de la performance individuelle contractualisée des cadres ou de la rémunération individuelle Exécution-Maîtrise

En cas de départ de l’entreprise avant tout départ en inactivité, les sommes ainsi épargnées seront restituées au salarié au même titre et selon les mêmes modalités que l’ensemble des droits épargnés dans son CET.

• Congé de fin carrière : Conversion en temps de l'indemnité de départ en inactivité

Dans le cadre de l’accompagnement des fins de carrière, les parties conviennent de la possibilité, pour les salariés remplissant les conditions décrites ci-après, de convertir, sur leur demande expresse, tout ou partie de leur indemnité de départ en inactivité en temps, afin de bénéficier d’un congé de fin de carrière.
Cette mesure vise à offrir une souplesse supplémentaire dans l’organisation de la fin d’activité, en permettant aux salariés de mobiliser leur indemnité non plus uniquement sous forme monétaire, mais comme un levier d’aménagement de leur fin de carrière.

• Principe :

Les salariés peuvent formuler le souhait de convertir tout ou partie de leur indemnité de départ en inactivité (= départ en retraite) en temps, afin d’arrêter de travailler de manière anticipée tout en continuant à bénéficier d’une rémunération.
Le salarié qui souhaite bénéficier de ce dispositif de congé de fin de carrière doit au préalable s’engager par écrit à partir en retraite au terme de la période. Il doit également fournir un relevé de carrière ou tout autre document attestant de sa date de départ en retraite.
Cette faculté de conversion de l’indemnité de départ à la retraite en temps est limitée à 3 mois calendaires. En cas de surplus qui serait lié au montant de l’indemnité due, ce dernier sera versé lors de l’établissement du solde de tout compte du salarié.
Ce dispositif est cumulable avec l’utilisation de son CET en tant que congé de fin de carrière.

• ​Conditions d’éligibilité :

Le salarié souhaitant bénéficier de ce dispositif doit remplir les conditions cumulatives suivantes :

• Avoir l’ancienneté requise pour bénéficier d’une indemnité de départ en inactivité ;
• Avoir au moins 2 ans d’ancienneté à CNR à la date de son départ effectif en congé ;
• Remplir les conditions d’ouverture de droit à la retraite à l’issue de son congé de fin de carrière (ou à l’issue du cumul de ce dispositif avec son CET utilisé aux mêmes fins) : la liquidation de sa retraite peut être, en fonction de la carrière du salarié, à taux plein ou non ;
• S’engager à partir en inactivité à l’issue de son congé de fin de carrière (ou à l’issue du cumul de ce dispositif

avec son CET utilisé aux mêmes fins)

• Respecter un délai de prévenance de 6 mois avant le démarrage de son congé de fin de carrière (pris seul ou en cumul avec son CET utilisé aux mêmes fins).
• Irrévocabilité de la décision :

La décision de bénéficier du dispositif est irrévocable pour le salarié. Dans ce cadre, le salarié ne pourra pas revenir sur sa décision de départ en inactivité ni en modifier la date unilatéralement.

• Mise en œuvre de la conversion de l’indemnité en temps :

La conversion de l’indemnité de départ en inactivité en temps est formalisée par écrit via un formulaire que le
salarié doit compléter et précisant notamment :

• la date de départ en inactivité
• la volonté de convertir tout ou partie de son indemnité de départ en inactivité en temps (si conversion partielle, préciser le nombre de jours ou de mois)
• la volonté de cumuler ce dispositif avec son CET aux mêmes fins de congé de fin de carrière
• La date de début de la dispense d’activité souhaitée au titre de ce dispositif

A réception de la demande du salarié, la DRH disposera d’un délai de

2 mois pour faire part de sa décision. La DRH, en lien avec le manager du salarié, pourra refuser ou décaler le départ en congé de fin de carrière pour des raisons de service ou si les conditions d’éligibilité prévues par le présent accord ne sont pas remplies.

Le congé de fin de carrière ne peut être pris qu’en une seule fois (pas de fractionnement possible) et l’absence
du salarié doit être totale pendant cette période.
Compte tenu de l’anticipation importante de la date de départ et de l’accord intervenant entre le salarié et l’entreprise, il est convenu que la période de congé de fin de carrière issue de la conversion de tout ou partie de l’indemnité de départ en inactivité constituera tout ou partie du préavis.

• Situation du salarié pendant le congé de fin de carrière :

Une fois le congé accordé par CNR, le montant de l’indemnité calculé pour le salarié est converti en temps. Le salarié est dispensé d’activité professionnelle durant son congé.
Il est entendu que la rémunération brute versée durant la période de ce congé n’est pas considérée comme un
« maintien de salaire » mais constitue une avance sur l’indemnité de départ en inactivité et fera l'objet d'une
régularisation lors du solde de tout compte.

La période de congé de fin de carrière issue de la conversion de tout ou partie de l’indemnité de départ en inactivité n’est pas assimilable à du temps de travail effectif. A ce titre, ce congé n’appelle notamment aucune acquisition de congés payés, de jours de RTT / jours de repos, et n’entre pas en compte pour le calcul de la rémunération variable ni pour le 13ème mois. Ce congé n’est pas comptabilisé comme temps de présence pour le calcul de la participation et de l’intéressement.

Cette période de congé de fin de carrière compte néanmoins pour le décompte des droits suivants :

• l’ancienneté dans le cadre du calcul de l’indemnité de départ en inactivité,
• la retraite,
• la prévoyance/frais de santé.

Ainsi, le précompte des cotisations liées à la santé et la prévoyance se poursuit aux conditions en vigueur et permet au salarié de continuer de bénéficier des couvertures et droits associés.
La rémunération du salarié pendant ce congé est entièrement soumise à charges sociales et à impôt sur le revenu.

Les Parties conviennent expressément que toute absence, quelle qu’en soit la cause, survenant au cours du congé de fin de carrière, sera sans aucune incidence sur sa durée et sa rémunération. Ainsi, notamment, une telle absence n’aura pas pour effet de décaler le terme du congé de fin de carrière tel que convenu par les parties.

• Départ effectif en inactivité :

Lors de son départ effectif en inactivité, l’indemnité de départ est recalculée en tenant compte de l’ancienneté
acquise durant la période de suspension et des éventuelles augmentations de salaire du salarié sur la période
de congé, et le salarié perçoit, le cas échéant, le reliquat de son indemnité de départ en inactivité sous déduction
des sommes déjà versées pendant la période de dispense d’activité.
En cas de rupture du contrat de travail intervenant pendant le dispositif et avant la date de départ effectif en inactivité, le salarié devra rembourser à l’employeur les sommes déjà perçues au titre de son indemnité de départ en inactivité.


DISPOSITIONS FINALES

• Communication sur les dispositifs existants

En vue de favoriser la mise en œuvre et l’appropriation des dispositions et dispositifs prévus dans le présent accord, mais également de contribuer à faire vivre la démarche GEPP, CNR s’attachera à en faire la promotion dans le cadre d’une campagne d’information et de sensibilisation auprès des différentes parties prenantes : la DRH, la filière managériale, les partenaires sociaux, les salariés.
Ces dispositifs pourront notamment être valorisés :

• Sous Intranet RH, par le biais de fiches pratiques mises à disposition des salariés, présentant ces dispositifs ; ces fiches permettront au salarié d’avoir une information pratique concernant les dispositifs et leurs conditions d’activation, leur permettant d’être co-acteurs dans les démarches,
• Sous l’intranet à destination des managers,
• En s’appuyant sur les différents dispositifs de communication mis à notre disposition (relais managériaux,

intranet RH, Synergie CNR, Synergies RH ...),

• Par des sensibilisations spécifiques de la DRH et du management afin de pouvoir les décliner de manière homogène.

• Modalités de suivi de l’accord
• Comité de suivi :

Afin de poursuivre un dialogue social constructif et de qualité, les parties signataires s’accordent pour mettre en
place un Comité de suivi du présent accord.


Ce Comité de suivi sera composé de membres de la DRH (pour la Direction) ainsi que de 2 membres par Organisation Syndicale Représentative au sein de CNR.
Il se réunira une fois par an. Il aura pour objet notamment de :

• veiller à la bonne mise en œuvre de l’accord,
• ajuster si besoin les actions prévues en fonction des résultats annuels,
• observer l’évolution des métiers et des compétences.

Lors de ces temps d’échanges, les thèmes suivants pourront notamment être abordés :

• Le suivi de l’application des dispositifs et mesures prévus par le présent accord sont détaillés dans l’Annexe N° 5
• Le partage sur l’adéquation des moyens mis en œuvre pour accompagner l’évolution professionnelle et la

mobilité,

• La synthèse des données issues des Comités Veille Métier (nombre de comités tenus dans l’année écoulée, évolution des orientations issues de ces comités, intégration de ces orientations dans les orientations stratégiques de développement des compétences).

Conformément aux dispositions légales en vigueur, un bilan sera également réalisé à l’issue de l’accord et sera
présenté lors de la dernière réunion du Comité de suivi.

• Eléments mis à disposition du CSE :

Dans le cadre de la consultation récurrente du Comité Social et Économique sur les orientations stratégiques de l’entreprise, les éléments issus du présent accord relatifs aux études prospectives sur l’évolution des emplois, des compétences et des parcours professionnels seront mis à la disposition du CSE. Ces informations contribueront à éclairer les échanges et à permettre une analyse partagée des enjeux à moyen et long terme, en cohérence avec les objectifs de la GEPP.

• Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord est conclu pour une durée déterminée, et entrera en vigueur à compter du 1er septembre 2025 pour une durée de 4 ans.

• Révision

Le présent accord pourra être révisé, à tout moment pendant la période d’application, par accord entre les
parties selon les dispositions légales en vigueur.

Toute demande de révision, totale ou partielle, devra être effectuée par lettre recommandée avec accusé de réception adressé aux autres parties concernées. Elle doit être accompagnée d’une proposition nouvelle des points à réviser.





Sont habilités à engager la procédure de révision de l’accord :

• Jusqu'à la fin du cycle électoral au cours duquel l’accord a été conclu, un ou plusieurs syndicats de salariés représentatifs dans le champ d’application du présent accord, signataires ou adhérents à celui-ci.
• A l’issue du cycle électoral, un ou plusieurs syndicats de salariés représentatifs dans le champ d’application

du présent accord.


Toute modification fera l’objet d’un avenant conclu dans les conditions de validité prévues par les dispositions
du code du travail.

• Dépôt et publicité

Le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues aux articles L2231-5 et suivants du code du travail.

Fait à Lyon, le 9 juillet 2025 En 2 exemplaires originaux.




Pour la Compagnie Nationale du Rhône
Présidente du Directoire

XXXX

Pour le syndicat C.F.E-C.G.C.
Pour le syndicat C.G.T.
Pour le syndicat FO

XXXX

XXXX

XXXX

LISTE DES ANNEXES

• Annexe 1 : Exemple d’analyse « Emploi Technicien Principal d’Exploitation »
• Répartition par tranche d’âge
• 9 départs en inactivité envisagés
• Cartographie des compétences 1/2 :

Maitrise des compétences clés associées à l’emploi
Compétences Techniques : niveau de maitrise
Compétences Transverses : niveau de maitrise

• Cartographie des compétences 2/2 :

Maitrise des compétences clés par tranche d’âge

• Annexe 2 : Formulaire d’immersion : découverte du métier de ….

• Annexe 3 : Lettre de mission « Tuteur alternant »

• Annexe 4 : Synthèse du diagnostic GT Compagnonnage (Projet PEP’S)

• Annexe 5 : Liste des informations suivies dans le cadre de l’accord lors des échanges en Comité de suivi