Accord d’entreprise relatif Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)
Entre, d’une part : L’Association
Et, d’autre part :
L’organisation syndicale
Il est convenu ce qui suit :
Préambule
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions de l’article L.2240-20 du code du travail relatif à la gestion des emplois et des parcours professionnels et à la mixité des métiers.
Dans un environnement en évolution, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels, dite GEPP, est l’opportunité de se mettre dans une dynamique de changement, d’interroger les modes de fonctionnement, d’associer les collaborateurs à leur propre parcours. Elle permet d'harmoniser les compétences des salariés à l'activité de l’association et à ses perspectives d'évolution, c’est une démarche qui s'inscrit dans un projet "mutuellement profitable" articulé autour d’un triptyque d’acteurs : l’association, le salarié, le manager.
L’association doit reconnaitre et valoriser les compétences dans la durée et anticiper la transformation des métiers. Elle doit également prioriser l’attractivité, la fidélisation, comme autant de composantes de la marque employeur. Pour cela, en identifiant les compétences clés qu'il faut conserver, développer et/ou acquérir en mettant en face les moyens d’y parvenir, l'association va faire coïncider les besoins et les ressources des salariés.
Les différents engagements de cet accord sont rédigés en cohérence avec les autres accords présentant des périmètres de recoupement, en particulier l’accord relatif à la QVT et à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
CHAPITRE 1 LA DEMARCHE GEPP
1.1 Champ d’application
Le présent accord concerne l’ensemble des personnels de Délos Apei 78. Les dispositions telles que prévues au présent accord seront mises en œuvre dans l’Association dans le respect du principe d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
1.2 L’Identification des besoins et Analyse prévisionnelle des emplois
Une fois par an, l’association réunit une commission paritaire composée de représentants de l’employeur et du personnel ayant vocation à :
Diagnostiquer les métiers en tension, sensibles, nouveaux ou encore fragilisés ;
Constater les métiers qui recrutent le plus, qui attirent le plus et le moins de candidatures ;
Assurer la gestion anticipée des personnels, reclassements, contrats d’alternance
Recenser les potentiels départs à la retraite ;
Faire un état des lieux des projets stratégiques importants des établissements, services et des pôles avec leurs incidences sur les métiers et les compétences :
Identifier les nouveaux besoins de compétences liés au changement des modes d’accompagnement ;
De l’évolution du public accueilli.
Une analyse approfondie du bilan social est réalisée.
Afin de faire coïncider les besoins en métiers et les compétences associées, à court, moyen et long terme, aux besoins identifiés dans les établissements en lien avec la stratégie associative et les politiques sociales, l’association met en place les actions suivantes :
1.3 La Définition des Emplois et Métiers chez Délos
Cette démarche s’inscrit dans la définition de l’ensemble des catégories socio-professionnelles et des métiers de Délos. Ce « référentiel métiers » constituera un langage commun à tous en matière d’emploi.
Est associée à la définition des emplois et des métiers, l’élaboration des fiches de fonction associatives.
Ces fiches de fonction énumèrent notamment :
- les diplômes permettant d’accéder à la fonction - les missions et activités principales - les compétences associées en termes de savoir-faire et savoir-être liées à la fonction.
Ce travail permet de déterminer les passerelles envisageables entre les différents métiers de l’association (exemple : ES en ES coordonnateur / AMP et AMP exerçant des fonctions de surveillants de nuit / lingères et maîtresse de maison…).
Ces facteurs sont autant de :
- ressources propres à la personne, qui les mobilise pour exercer une activité donnée et atteindre les objectifs fixés ;
- indicateurs objectivables permettant l’observation et l’évaluation de la compétence.
CHAPITRE 2 LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT : ATTIRER LES TALENTS EXTERIEURS
2.1 La politique de recrutement
La publication des offres d’emploi est systématique et prioritairement diffusée en interne par voie d’affichage et sur le site internet de l’association, en vue d’une adéquation éventuelle entre une ressource interne et le poste à pourvoir. La publication est réalisée en externe, sur la base d’une diffusion publique large (site internet associatif et sites de recrutement, Pôle Emploi…). L’association pourra avoir recours à des cabinets de recrutement pour certains métiers ou profils particuliers, notamment sur les fonctions de directions.
Afin d’assurer la cohérence du recrutement, la fiche de poste liée à ce recrutement sera systémiquement élaborée à l’appui des fiches de fonctions associatives.
Les offres d’emploi sont retravaillées chaque fois que nécessaire afin d’entretenir une image dynamique de l’association.
2.2 Favoriser le recrutement des « jeunes »
L’association s’engage à avoir recours aux dispositifs permettant d’attirer les jeunes professionnels ou étudiants et ce, tant afin d’assurer la formation pour l’avenir de professionnels du secteur que de les fidéliser au sein de l’association :
Contrats en alternance ;
Contrat de professionnalisation ;
Accueil de Stagiaires ;
Contrat d’Allocation d’Etudes pour les professions médicales et paramédicales notamment.
2.3 Dispositions spécifiques aux Séniors
Cet article concerne les personnels âgés de 50 ans et plus dénommés séniors. L’association considère que les séniors ont toute leur place au sein des établissements et services qu’elle gère, elle garantit qu’elle n’effectue pas de sélection des candidatures en raison de l’âge. L’association s’engage à qualifier, dans les deux ans de leur recrutement, les séniors qui ne sont pas issus du secteur médico-social.
2.4 Le développement de la marque employeur
La marque employeur est l’image que reflète l’association, auprès de ses collaborateurs, de ses prestataires, partenaires et également auprès de potentiels candidats.
L’association œuvre pour continuer de se démarquer en tant qu’association innovante.
L’enjeu est de se rendre visible en donnant une image fidèle de l’association conforme à la réalité en termes de valeurs, missions, engagement, climat social…, permettant ainsi de toucher plus de candidats actifs mais également en veille.
A ce titre, elle développe son image :
Sur les réseaux tournés vers l’extérieur tant numériques (site internet, réseaux sociaux, vidéos…) que physiques ;
Réalisation d’interview de collaborateurs mettant en avant leur métier et leur parcours ;
Participe tant au niveau local que national à des forums, semaines de l’attractivité des métiers, interventions dans les écoles, évènement de l’Union Nationale (UNAPEI) afin de faire connaître l’association, son activité et ses métiers ;
Organise des évènements permettant de faire connaître l’association et ses structures (Forum Associatif, portes ouvertes, expositions engagée itinérante, goodies qui ont du sens…)
Développement de partenariats.
CHAPITRE 3 LES PARCOURS PROFESSIONNELS ET L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES
3.1 Intégrer les nouveaux collaborateurs
Les mesures prises à ce titre dans le cadre de l’accord GEPP sont :
Organisation trimestrielle d’une journée d’accueil des nouveaux embauchés dite « JNE ».
Cette journée regroupant les nouveaux collaborateurs quel que soit son établissement ou service de rattachement permet de découvrir l’association et ses établissements et services ;
Mise en place de dispositifs d’accueil et d’intégration standardisé par établissement ou par service (livrets d’accueil, rencontre des collègues, remise d’un organigramme, …) ;
Déploiement d’un fichier « d’intégration » pour sécuriser le processus administratif et
Logistique d’arrivée du nouvel embauché (mutuelle, adresse mail, accès logiciels métiers, réseau interne, carte professionnelle, clés, ordinateur, téléphone portable…) ;
Mise en place d’un « pack de bienvenue » composé de produits Délos ;
Systématisation des entretiens de mi-période d’essai.
Développement de la pratique des rapports d’étonnement des nouveaux salariés (le poste correspond-il à la description, y-a-t-il des écarts entre le travail réel et le travail prescrit ? Ce qui a plu et/ou déplu ?)
3.2 Enrichir le parcours professionnel
La transmission des savoirs : valorisation des compétences en interne
Cette transmission des savoirs se traduit principalement par le tutorat sur le cœur de métiers. Le tutorat présente deux avantages majeurs : valoriser les compétences des personnels expérimentés et accompagner les salariés en prise de poste ou les étudiants en apprentissage, contrat de professionnalisation.
Ainsi, l’association encourage les collaborateurs à suivre des formations de Tuteurs de Proximité et/ou de Maître d’apprentissage. Ce statut de tuteur ouvre droit au versement d’une prime de tutorat. Cette transmission va se traduire également par :
La mise en place d’Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) laquelle a pour particularité d'utiliser et de valoriser les situations de travail comme terrain d'apprentissage. Elle a pour objectif la montée en compétences d’un ou plusieurs salariés en lien avec les enjeux de l’association. Elle alterne des moments de pratique professionnelle et des temps de prise de recul par rapport à cette pratique. Un parcours en AFEST s’appuie sur l’expertise des collaborateurs en interne.
La création de modules de formation par des personnels experts de l’association permettant de dispenser des formations sur-mesure auprès des collaborateurs de l’association et à termes de collaborateurs d’associations partenaires ;
La transmission des savoirs passe également par la formation de collaborateurs de l’association à être formateurs SST (certifié par le réseau Assurance Maladie Risques Professionnels / INRS) qui dispenseront des formations de sauveteurs secouristes au travail (initiale et MAC) au personnel.
Favoriser la mobilité professionnelle
Pour favoriser l’accès à la liste des postes disponibles, les offres à pourvoir sur l’ensemble des établissements et services de Délos sont consultables par affichage et sur le site internet de l’association. Cet outil permet à chaque salarié de se porter candidat sur un poste.
Cette possibilité permet de postuler sur :
Un poste pérenne dite « mobilité interne »
Un remplacement temporaire dit « Vis ma Vie » afin de s’essayer à un poste ou dans un autre établissement ou service.
Cette mobilité professionnelle désigne pour un salarié tout changement, pérenne ou temporaire, de poste ou d’évolution de fonction au sein de l’association, soit :
Elle permet de passer d’un poste à un autre poste identique ou équivalent ou sein d’un même établissement ou service ou bien au sein d’un autre établissement ou service de l’association, en conservant le même statut ;
Elle correspond à une promotion pour le collaborateur qui évolue vers un poste comportant des responsabilités plus importantes.
Le salarié en « mobilité interne » ou en « Vis ma Vie » se soumet dès sa prise de poste à l’organisation du travail, aux horaires ainsi qu’au mode de rémunération de l’établissement ou service d’accueil. S’agissant de la rémunération dans le cadre du « Vis ma Vie », la bascule internat vers externat et inversement s’opère dès lors que l’expérience est au moins égale à 1 mois. Le salarié en « mobilité interne » ne perd pas le bénéfice des congés qu’il a acquis. Cette mobilité pérenne ou temporaire peut être assortie d’une période probatoire lorsque le poste convoité est différent de celui occupé.
Cette mobilité résulte généralement d’une réflexion du salarié qui aura été discutée avec son responsable hiérarchique dans le cadre de l’entretien professionnel, mais elle peut également être spontanée.
La mobilité interne ou le Vis ma Vie s’appuient soit sur une démarche active du salarié qui postule à une offre en interne, elles peuvent aussi être accompagnées et dans ce cas la mobilité est suggérée par la direction de l’établissement ou la DRH.
Qu’il s’agisse d’une mobilité interne ou d’un Vis ma Vie, le salarié n’est pas automatiquement retenu, sa candidature doit être validée par la direction de l’établissement ou service d’accueil.
La mobilité est un outil de gestion des compétences efficaces en ce sens qu’elle développe l’employabilité des salariés, motive les salariés, fidélise les salariés et limite ainsi le turn-over.
CHAPITRE 4 LA FORMATION PROFESSIONNELLE AU SERVICE DU PARCOURS
L’ambition du présent accord est d’assurer que l’établissement ait une réelle vision stratégique des compétences, emplois et postes dont il a besoin et pilote une stratégie de développement des carrières en conséquence.
Pour ce faire, la cartographie des emplois de l’établissement doit être régulièrement mise à jour et enrichie pour, notamment, mettre en relief les emplois et postes clés et identifier d’éventuelles vacances à venir ou des manques.
En miroir, un management stratégique des compétences doit être déployé sur la base d’une cartographie régulière des compétences individuelles et collectives, qu’elles soient ou non liées à l’activité professionnelle au sein de l’établissement.
Afin de répondre aux enjeux du secteur et accompagner chaque collaborateur dans son évolution, l’association place le déploiement et le soutien de la formation professionnelle comme prioritaire. L’accent est plus particulièrement mis sur les formations qualifiantes permettant d’obtenir le diplôme adapté pour le poste occupé ou d’accéder à un diplôme permettant une évolution de poste.
Versement d’une contribution supérieur de 0.30 % aux obligations du secteur pour le plan de développement des compétences (PDC) ;
Lors de la campagne de formation annuelle, l’association promeut les formations diplômantes, qualifiantes ou certifiantes auxquelles une partie importante du budget du PDC est dédiée ; le recours à la Pro-A, l’utilisation du compte personnel de formation (CPF), de la validation des acquis de l’expérience (VAE), du projet de transition professionnelle (PTP), du bilan de compétences ;
L’association invite les salariés, lorsqu’elle l’estime utile, à réaliser un bilan de compétences ;
Systématisation des entretiens professionnels tous les deux ans afin d’accompagner les salariés dans leur parcours professionnel. Un bilan récapitulatif est rédigé tous les 6 ans. À tout moment, les salariés séniors peuvent demander un entretien professionnel.
L’association crée un organisme de formation afin de dispenser des formations correspondant aux besoins identifiés dans les structures. Il s’agit de la création de modules de formation spécifiques adaptées au secteur ou d’Actions de Formation en Situation de Travail dites AFEST.
Aide au recensement des besoins de formation et de planification de celles-ci par l’envoi annuel des tableaux de suivis des entretiens professionnels et d’évaluation ainsi que du suivi des formations demandées et réalisées depuis 2013.
Chapitre 5 suivi de l’accord
Article 1 Indicateurs de suivi de l’accord
- Commission paritaire réunie 1 fois / an : diagnostic des métiers en tension / Inventaire des métiers attractifs/ Recensement des départs en retraite/ Identifier les nouveaux besoins ; - Elaboration des fiches de fonction de tous les salariés ; - Statistiques portant sur le retour aux offres d’emploi en interne et externe ; - Nombre de contrats d’apprentissage, de professionnalisation, de stagiaires, de contrats d’allocation d’étude / nombre de tuteurs et maîtres de stage formés - Recensement des actions en termes de développement de l’image - Intégration des nouveaux collaborateurs : nombre de JNE / nombre de parcours d’intégration mis en place au sien des ESMS/ nombre de rapports d’étonnement / nombre d’entretiens de mi- période d’essai - Nombre de « mobilité interne » et « vis ma vie » - Montant consacré à la formation professionnelle / nombre de formations qualifiantes-certifiantes/ nombre de CPF mobilisés en lien avec l’employeur/ nombre de bilans de compétences en se référant au bilan social - Nombre d’entretien professionnels réalisés, nombre d’entretiens réalisés à la demande d’un sénior.
Les travaux de la Commissions paritaires sont transmis au CSE et à la CSSCT.
Article 2 Durée, suivi, dénonciation et révision de l’accord
Le présent accord collectif est conclu pour une durée de 3 ans. À tout moment, le présent accord peut faire l’objet d’une révision dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7 du Code du travail. Il pourra être dénoncé par les signataires de l’accord, sous réserve du respect d’un préavis de trois mois dans les conditions prévues aux articles L. 2261-10 et suivants du Code du travail. La décision de dénonciation doit être notifiée par son auteur aux autres signataires, à l’inspection du travail par lettre recommandée avec demande d’avis de réception. Toutes les modifications d’origine légale ou réglementaire s’appliqueront de plein droit au présent accord.
Article 3 Formalités de dépôt et de publicité
Le présent accord est établi en autant d’exemplaires que nécessaires de sorte qu’il y ait : 1 exemplaire pour l’employeur, 1 par organisation syndicale. L'association procèdera auprès de l’inspection du travail au dépôt de l’accord, dont une version en support papier signée des parties et une version sur support électronique. L’association remettra également un exemplaire du présent accord au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de conclusion. Le présent accord est porté à la connaissance de tous les salariés.
