A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS - GEPP
AU SEIN D’EAT & FLY SERVICES - EFS
2025 – 2028
Entre :
La Société EAT & FLY SERVICES, EFS, immatriculée au RCS de Bobigny n° 920 485 844 dont le siège social est situé 10/14, Rue de Rome, Bâtiment Altaï, 95726 Roissy-en-France, représentée par Madame XXX en sa qualité de Directrice.
D’une part,
et
Les Organisations Syndicales Représentatives dans l’entreprise prises en la personne de leurs délégués syndicaux régulièrement désignés,
D’autre part.
Sommaire
TOC \o "1-3" \u \hPREAMBULE4
Article 1. Contexte et objectifs poursuivis par le présent Accord4
Article 2 – Champ d’application5
PARTIE I : ANTICIPER LES EMPLOIS ET LES COMPÉTENCES5
CHAPITRE 1 : LA MÉTHODOLOGIE DE LA DÉMARCHE GEPP5
Article 1 : L’objectif de la démarche GEPP5
Article 2 : La démarche GEPP6
Article 3. Le rôle des acteurs6
CHAPITRE 2 : LES OUTILS D’ANTICIPATION ET D’ÉVALUATION DES BESOINS, DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES7
Article 1 : La classification des emplois7
Article 2 : Le répertoire des métiers et la cartographie des emplois7
Article 3 : Le répertoire des compétences8
Article 4 : La people review9
Article 5 : Développement des parcours professionnels et des passerelles10
5.1 Les Entretiens annuels d’évaluation et de développement des compétences10 5.2 Mise en place de l’accompagnement des salariés10 5.3 Mise en place de parcours professionnels « accélérés »11
Article 6 : Modalités d’organisation et de rémunération des périodes de remplacement temporaire dites « Faisant-Fonction »11
6.1 La « faisant-fonction »11 6.2 Modalités relatives à la mise en œuvre de périodes de « Faisant fonction »12
Article 7 : La prime forfaitaire « Métier en tension »14
PARTIE 2 : ADAPTER LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT POUR LES FUTURS EMBAUCHÉS14
Article 1 : Développer la politique alternance14
Article 2 : Développer le partenariat avec les écoles15
Article 3 : Le tutorat15
Article 4 : Accueil et intégration des nouveaux collaborateurs16
4.1 Nouveaux collaborateurs en alternance16 4.2 Nouveaux collaborateurs en contrats à durée déterminée17 4.3 Nouveaux collaborateurs cadres17 PARTIE 3 : DÉVELOPPER L’EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS18
Article 1. Adapter les plans de développement des compétences19
1.1 L’accompagnement des salariés par la formation19 1.2 L’accompagnement des salariés « Maîtrises » opérationnels20
Article 2 : Accès à la formation pour tous les salariés20
PARTIE 4 : DÉVELOPPER LA MOBILITÉ INTERNE ET EXTERNE SÉCURISÉE20
Article 1 : La politique de mobilité21
Article 2 : La bourse de l’emploi21
Article 3 : Le changement de Catégorie Socio-Professionnelle (CSP)21
3.1 : Le processus passage « Maîtrise » d’encadrement21 Article 3.2 : Le processus passage « Cadre »22
Article 4 : La mobilité temporaire22
Article 5 : L’accompagnement de la mobilité externe23
PARTIE 5 - L’ACCOMPAGNEMENT DU PARCOURS DES SALARIES MANDATÉS23
CHAPITRE 1. DISPOSITIONS COMMUNES A L’ENSEMBLE DES SALARIES MANDATÉS24
Article 1. Accompagnement du parcours syndical lors de la prise de mandat24
Article 2. Accompagnement du parcours syndical durant l’exercice du mandat24
2.1 Entretien d’évaluation et entretien professionnel24 2.2 Evolution professionnelle24 2.3 Mobilité25 2.4 Evolution salariale25 2.5 Maintien et développement des compétences25
Article 3. Accompagnement du parcours syndical lors de la fin du mandat : la certification des compétences des Représentants du Personnel et des mandataires syndicaux26
CHAPITRE 2. DISPOSITIONS SPÉCIFIQUES AUX TITULAIRES D’UN MANDAT QUI DISPOSENT D’HEURES DE DÉLÉGATION REPRÉSENTANT SUR L’ANNÉE AU MOINS 30% DE LA DURÉE DU TRAVAIL EN VIGUEUR DANS L’ÉTABLISSEMENT27
Article 1. Entretien intermédiaire durant l’exercice du mandat27
Article 2. Accompagnement du parcours syndical lors de la fin du mandat28
2.1 Reconnaissance de l’expérience acquise dans le cadre du mandat28 2.2 Entretien de fin de mandat28 2.3 Le Bilan d’Itinéraires Professionnel (BIP)28 PARTIE 6 - ACCOMPAGNER LA FIN DE CARRIÈRE/DÉPART DE L’ENTREPRISE29
Article 1. Accompagner la transition vie professionnelle et retraite30
Article 2. Aménager les horaires des salariés de 61 ans et +30
2.1 Le dispositif de retraite progressive30
Article 3. Le Bilan retraite31
Article 4. Développer la transmission des savoirs (seniors/jeunes)31
PARTIE 7 - SUIVI DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS FINALES31
Article 1. Suivi de l’Accord31
Article 2. Durée de l’Accord32
Article 3. Principe de non-cumul et modification des textes légaux32
Article 4. Révision et Dénonciation de l’Accord32
Article 5. Publicité de l’Accord33
PREAMBULE
Article 1. Contexte et objectifs poursuivis par le présent Accord
Conformément aux dispositions des Articles L.2242-13 à L.2242-19 du Code du travail, la Direction et les Organisations Syndicales Représentatives (OSR) engagent des négociations triennales sur la GEPP. La GEPP doit permettre d’accompagner les parcours professionnels des collaborateurs, et de développer un plan d’actions pour adapter les emplois et les compétences en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise.
L’objectif premier de la négociation de l’Accord GEPP au sein d’EAT & FLY SERVICES est de construire le socle général de l’outil de la GEPP qui permettra de donner de la visibilité à tous les acteurs concernés sur les enjeux et les métiers de demain.
Dans un contexte de forte évolution mondiale des technologies, des populations, des métiers et des modèles commerciaux et économiques du secteur aérien, EAT & FLY SERVICES doit développer et engager le déploiement de processus et d’outils visant à renforcer sa capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences, en lien avec la stratégie et les besoins opérationnels de l’entreprise.
Ces dispositifs mis en place dans le cadre du présent Accord visent à permettre le développement des compétences individuelles des collaborateurs, leur employabilité et accroître la transmission des savoirs.
Au regard des enjeux auxquels l’entreprise doit faire face également en termes démographiques et organisationnels, le capital humain est l’un des atouts principaux de EAT & FLY SERVICES. L’entreprise doit assurer une pyramide des âges équilibrée.
L’entreprise entend mettre en œuvre et développer les parcours d’intégration des nouveaux embauchés et accroître la transmission des savoirs.
L’entreprise et les partenaires sociaux entendent ainsi accompagner le développement de l’entreprise dans un contexte et un climat social de confiance. Par le présent Accord, EAT & FLY SERVICES s’engage d’une part, à effectuer des analyses de l’évolution des métiers et des compétences et d’autre part, à communiquer ces analyses à l’ensemble des acteurs de l’entreprise, avec pour double objectif :
Anticiper et accompagner les évolutions des emplois et des compétences, en lien avec la stratégie de l’entreprise mais également avec les mutations de l’environnement économique, technologique, social et éducatif :
Identifier les métiers et les compétences des salariés ;
Mesurer les écarts constatés ou prévisibles entre les emplois et les compétences actuelles et les besoins à venir, à court, moyen et long terme ;
Élaborer et déployer les plans d’actions collectifs pour réduire les écarts et maintenir l’employabilité des salariés ;
Permettre au salarié d’être acteur de son développement en lui mettant à disposition les informations et les outils nécessaires et en l’accompagnant dans sa démarche ;
Répondre à une attente croissante des salariés et avoir une meilleure visibilité sur les évolutions de la Société et, par conséquent, sur leur propre parcours professionnel et sur les moyens associés pour favoriser leur gestion de carrière.
S’adapter rapidement et de façon structurée quand l’Entreprise doit aborder une transformation qui n’a pas pu être anticipée.
C’est ainsi, que la Direction a convoqué les OSR de l’Entreprise EAT & FLY SERVICES pour une première réunion de négociation qui s’est tenue le 15 octobre 2025 en vue de l’élaboration d’un Accord d’Entreprise de GEPP. Aux termes des réunions de négociations qui se sont tenues les 15 octobre 2025, 04 novembre 2025 et 12 novembre 2025, les Parties ont convenu de conclure le présent Accord relatif à la GEPP.
Article 2 – Champ d’application
Le présent accord d’entreprise est conclu dans le cadre des dispositions légales et réglementaires en vigueur, et notamment en vertu de l’article L.2242-20 du Code du travail.
Les dispositions du présent Accord s’appliquent à l’ensemble des salariés en contrat à durée indéterminée (CDI) et des salariés en contrat à durée déterminée. Le présent accord collectif d’entreprise s’applique donc au siège de la société mais également à tous les sites/établissements actuels ou à venir.
PARTIE I : ANTICIPER LES EMPLOIS ET LES COMPÉTENCES
CHAPITRE 1 : LA MÉTHODOLOGIE DE LA DÉMARCHE GEPP
Article 1 : L’objectif de la démarche GEPP
La GEPP définit les priorités de l’entreprise en matière de Ressources Humaines, en termes de recrutement, de sécurisation des compétences critiques, de gestion des carrières et d’orientation du plan de développement des compétences.
La GEPP peut être résumée en quatre étapes :
Analyser les facteurs qui auront un impact sur l’emploi et les compétences (diagnostic de l’emploi) ;
Viser l’excellence opérationnelle (suivre les compétences pour les sélectionner et/ou les valoriser) ;
Dynamiser la gestion de carrière (développer les compétences des salariés afin que celles-ci restent en adéquation avec les besoins de l’Entreprise) ;
Communiquer la stratégie et les actions RH qui ont pour but de garantir l’adéquation de l’emploi et des compétences aux besoins de l’Entreprise.
Article 2 : La démarche GEPP
Dans un esprit d’anticipation et pour une meilleure visibilité de ses ressources, l’entreprise a mis en place à partir de la stratégie de l’entreprise et des grandes tendances de son environnement, une démarche GEPP en plusieurs étapes successives impliquant les Organisations Syndicales Représentatives (OSR), les Institutions Représentatives du Personnel (IRP) de l’entreprise, les Managers, des membres du CODIR, les Ressources Humaines.
Cette démarche vise ainsi la meilleure adéquation possible entre les attentes de la société et besoins en compétences. Elle consiste à :
Réaliser une projection des emplois et des compétences futurs en fonction de la stratégie de l’Entreprise à court et moyen terme et du contexte (économique, social, technologique, réglementaire ...) ;
Mesurer les écarts par rapport à l’existant ;
Mettre en œuvre des plans d’actions (formation, mobilité, recrutement ...).
L’inclusion de tous ces acteurs permet ainsi d’avoir une démarche partagée et constructive dans l’intérêt d’un travail collectif abouti.
Article 3. Le rôle des acteurs
La réussite de cette démarche passe inévitablement par une implication et une appropriation des enjeux de la GEPP par tous les acteurs de l’entreprise.
Cette démarche doit s’inscrire dans un processus de dialogue social régulier et efficace avec les partenaires sociaux.
Les acteurs impliqués et leur rôle dans la démarche GEPP sont les suivants :
La Direction définit la stratégie de l'Entreprise ;
Les Ressources Humaines traduisent cette stratégie en politique RH et mesure son impact en termes d’évolution des emplois et des compétences. Elle établit et suit un cadre d’orientation pour utiliser au mieux les leviers de la GEPP (revue des talents, mobilité, formation, professionnalisation, accompagnement des projets externes, transmission des savoirs, recrutement, harmonisation des procédures, création ou adaptation des outils RH, …) ;
Les partenaires sociaux, sur la base des constats, participent à la réflexion dans le cadre des Commissions Emploi Formation, des Comités Mixtes portant sur l’Egalité professionnelle, du Comité Social et Economique (CSE), et communiquent auprès des salariés sur les outils et les actions pouvant être mobilisés ;
Le Responsable Ressources Humaines de l’Entreprise assure la transmission des résultats du diagnostic des emplois et des compétences, identifie les viviers de potentiels, veille à la cohérence des actions de formation et de suivi des effectifs au regard des besoins et contribue à l’efficacité des différents leviers de la GEPP en participant à leur déploiement ;
Les Managers assurent un rôle pilote dans la conduite de la démarche GEPP. Ils participent notamment à la définition des besoins en compétences et en formation au sein de leurs équipes, communiquent avec les collaborateurs sur les évolutions de l’emploi et des compétences et les accompagnent dans l’orientation de leur parcours professionnel ;
Les collaborateurs sont acteurs de leur développement professionnel ;
Le centre de formation SERVAIR FORMATION.
CHAPITRE 2 : LES OUTILS D’ANTICIPATION ET D’ÉVALUATION DES BESOINS, DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
Pour bâtir cette démarche GEPP et assurer son déploiement, l’entreprise doit connaître au préalable ses emplois, ses métiers et ses compétences actuels ainsi que ses besoins quantitatifs et qualitatifs à court ou moyen terme pour orienter ensuite les leviers d’action de la GEPP (mobilité, formation, recrutement …). L’entreprise élabore une projection de ses besoins à partir des tendances d’évolutions stratégiques internes et externes qui permettront d’identifier :
Les « métiers en attrition » : métiers dont le contenu s’appauvrit ;
Les « métiers en tension » : métiers comportant des compétences rares et/ou spécifiques et qui sont par conséquent difficiles à pourvoir.
Les « métiers stables » : tous les autres emplois.
Par ailleurs, EAT & FLY SERVICES prendra en compte dans son diagnostic les situations individuelles telles que la capacité du collaborateur à être maintenu dans son emploi ou évoluer vers un autre emploi à court ou moyen terme, au regard de ses compétences, son âge, sa santé et de la pénibilité de son poste. Si un reclassement s’impose la procédure de reclassement actuelle, qui consiste à rechercher une solution au sein de SERVAIR et de ses filiales, devra être mise en application.
Article 1 : La classification des emplois
Dans un contexte empreint de nouveaux défis sociaux, sociétaux et organisationnels, marqués par la crise sanitaire mondiale COVID-19 passée, l’entreprise s’inscrit dans une dynamique tournée vers la satisfaction du client. Aussi, si la finalité des métiers du Catering aérien est restée la même, les activités professionnelles qui les caractérisent ont évolué, certaines disparaissant, d’autres se complexifiant ou se créant. Pour permettre une analyse et une projection plus fine des emplois tenant compte de l’évolution des organisations et des postes de travail, des outils complémentaires seront développés ci-après :
Article 2 : Le répertoire des métiers et la cartographie des emplois
Si la définition du catering reste la même depuis plusieurs décennies, en revanche les activités professionnelles qui y participent ont évoluées. L’entreprise dispose d’un référentiel des métiers servant de base à la GEPP et aux différents processus associés. Ce référentiel répond aux principaux objectifs suivants :
S’appuyer sur une analyse de l’ensemble des métiers de l’entreprise ;
Positionner le poste de chaque salarié sur un des métiers du référentiel ;
Faciliter la gestion des Ressources Humaines tant en termes de recrutement que de formation professionnelle ;
Constituer la clef de voûte de la démarche de transfert et de développement des compétences pour le collaborateur et les Managers.
Le répertoire des métiers reprend l’ensemble des descriptions des métiers d’EFS et des caractéristiques de chacun d’entre eux indiquées dans les fiches emplois, élaborées à partir de la grille de classification.
Le répertoire des métiers est une étape préalable à l’élaboration de la cartographie des emplois.
La cartographie des emplois est une représentation dynamique des emplois de l’entreprise, organisée par famille, permettant d’apporter une vision globale, d’identifier les passerelles entre les emplois, de décrire les parcours professionnels et d’orienter les salariés dans leur projet professionnel.
L’entreprise s’engage à entamer des réflexions sur les moyens et outils permettant de bâtir le répertoire des métiers ainsi que la cartographie des emplois et d’assurer leur mise à jour en corrélation avec les évolutions conjoncturelles et structurelles précédemment évoquées.
Article 3 : Le répertoire des compétences
Dans un contexte de forte concurrence et d’évolution de notre schéma industriel, le développement des compétences techniques et comportementales est un levier encore plus important de la réussite individuelle et collective.
Le référentiel des compétences, qui est un outil qualitatif et prospectif consistant à articuler l’étude des emplois et celle du potentiel humain de l’entreprise, devra être mis à jour en identifiant ainsi les actions de développement liées aux compétences à développer.
Cet outil évolutif qui donne une vision dynamique des compétences répertorie l’ensemble des compétences (connaissances, savoir-faire et savoir être) requises par les emplois actuels et futurs de l’entreprise.
Il permet d’ajuster les compétences détenues par les collaborateurs au regard de la stratégie de l’entreprise, renforçant également l’employabilité de chaque collaborateur.
Ce référentiel permet au salarié d’envisager, de son côté, la poursuite de sa carrière en fonction des métiers existants et des pistes de développement de compétences disponibles dont il a besoin pour atteindre ses objectifs professionnels.
Les compétences transverses sont quant à elles déjà définies dans le cadre des entretiens d’évaluation.
EAT & FLY SERVICES réaffirme son engagement à enrichir le référentiel des compétences au regard des spécificités des métiers, de leurs évolutions et des projets de l’entreprise.
Dans le cadre du présent Accord, la Direction va entamer des réflexions sur les moyens et outils permettant de bâtir le répertoire des compétences en lien avec le répertoire des métiers et la cartographie des emplois évoqués.
Prioritairement, et en accord avec les parties prenantes, la Direction développera un dispositif permettant aux salariés occupant un métier dit « en attrition » de bénéficier en priorité de formations en vue de développer leur employabilité et envisager une reconversion interne, si possible vers les métiers dits « en tension ».
Il sera alors défini un parcours de formation individualisé, et ce parcours devra être engagé opérationnellement dans les meilleurs délais.
La Direction s’engage chaque année à procéder aux accompagnements nécessaires en fonction des besoins identifiés.
Article 4 : La people review
L’organisation de la « people review » est organisée entre la Direction, le Responsable Ressources Humaines, le Responsable Exploitation et le Responsable de l’Unité de Production dans le but de mettre en adéquation les compétences disponibles avec les besoins de l’entreprise.
C’est un exercice collectif dans lequel les regards croisés des Managers et du Responsable Ressources Humaines aboutissent à une évaluation nourrie de la confrontation des avis et de la différence d’approches de la compétence, de la performance et des potentialités d’évolution.
L’examen des compétences portera sur un périmètre préalablement défini :
L’entreprise ;
Un métier (ex. : filière cuisine, gestion de production) ;
Une catégorie socio-professionnelle (employés, cadres, maîtrises) ;
Une partie d’une catégorie (ex. : la maîtrise d’encadrement) ;
Des postes ciblés ;
…
Ses objectifs sont :
D’échanger sur le potentiel et les perspectives de développement des collaborateurs, notamment ceux identifiés comme clés pour le développement de l’Entreprise ;
D’identifier et développer les talents au sein de l’Entreprise en favorisant la mobilité ;
D’adapter les compétences des collaborateurs à la stratégie de l’Entreprise et aux évolutions de l’organisation ;
D’élaborer des plans de remplacement ;
D’accompagner la transformation des organisations en favorisant les passages de métiers à métiers ou de services à services (évolution horizontale ou verticale).
La « people review » est un outil primordial permettant d’identifier les talents et/ou potentiels. Les parties conviennent que ce dispositif sera notamment utilisé dans le cadre des parcours professionnels « accélérés ».
Article 5 : Développement des parcours professionnels et des passerelles
5.1 Les Entretiens annuels d’évaluation et de développement des compétences La Direction souligne que ces entretiens sont des moments privilégiés d’échanges entre le collaborateur et son responsable. Ils doivent être réalisés dans un esprit constructif et porteur de dialogue.
L’entretien d’évaluation permet d’apprécier les qualités professionnelles développées par le collaborateur dans la tenue de son emploi, de faire le bilan du travail réalisé, de définir des axes de progrès et/ou des objectifs pour l’année future.
L’entretien de développement professionnel a pour but de veiller au maintien de l’employabilité du collaborateur, de recueillir ses souhaits de développement professionnel et d’ouvrir la réflexion sur son parcours professionnel à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur.
L’entreprise s’engage à être particulièrement attentive à la réalisation quantitative et qualitative de ces entretiens.
A ce titre, le service Ressources Humaines s’assurera de la bonne appropriation des enjeux de ces entretiens par les managers, et le cas échéant mettra en œuvre les actions nécessaires (information, sensibilisation, formation …).
En complément, la Direction s’engage à atteindre un taux de réalisation de ces entretiens à 100% dans les trois prochaines années.
5.2 Mise en place de l’accompagnement des salariés Afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre ses ressources humaines internes et ses besoins en termes de compétences et de métiers, EAT & FLY SERVICES souhaite mettre en place une politique de développement des compétences, de maintien dans l’emploi et d’employabilité de ses salariés.
Pour que cette politique soit efficace, chaque salarié doit pouvoir être acteur de son propre développement professionnel et adopter une attitude proactive pour pouvoir construire son parcours professionnel. Le Manager et le service Ressources Humaines ont également un rôle clé dans l’accompagnement et le conseil relatif à la construction de ce parcours.
L’accompagnement des salariés sera construit notamment autour des différentes revues :
L’entretien annuel d’évaluation ;
L’entretien de développement des compétences ;
La people review.
Ces différentes revues permettent d’avoir une discussion centrée sur le développement du salarié permettant à la Direction, au Manager et au salarié, de mettre en perspective les souhaits personnels de ce dernier en adéquation avec les besoins de l’entreprise. Pour cela, la Direction s’engage à proposer et à communiquer auprès des différents acteurs sur des parcours professionnels et des passerelles en corrélation avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Un parcours professionnel est une succession d’emplois et de métiers liés les uns aux autres par la proximité des compétences requises. Une passerelle métier est l’identification des accessibilités possibles d’un métier au regard des autres métiers du répertoire, compte-tenu de la transférabilité plus ou moins grande des compétences. Définir une passerelle entre deux métiers, c’est identifier les compétences communes entre l’un et l’autre, sans qu’il y ait besoin de reconversion. Une cartographie des passerelles métiers sera produite prioritairement sur les métiers des emplois en attrition et en tension sur un socle de compétences connues et partagées. 5.3 Mise en place de parcours professionnels « accélérés » L’évolution du parcours professionnel d’un salarié au sein de l’entreprise est soumise aux trois conditions cumulatives suivantes : - La diffusion d’un appel d’offre ; - La justification d’une évaluation positive du Responsable hiérarchique ; - La justification de l’ancienneté requise, mentionnée dans la fiche emploi du poste visé ;
Il est rappelé que l’ancienneté requise sur un emploi est écartée si le salarié est titulaire d’un diplôme du niveau mentionné dans la fiche emploi.
La Direction prévoit la possibilité « d’accélérer » le parcours professionnel du salarié dans trois situations exceptionnelles : - Les métiers en tension répertoriés par l’entreprise rendent possibles des accélérations de parcours pour tenir compte des besoins de l’entreprise et du marché du travail ne permettant pas de pourvoir suffisamment aux emplois vacants ; - Les talents et/ou potentiels identifiés, notamment dans le cadre des people reviews, peuvent prétendre à des délais d’évolution accélérés ; - Les métiers d’expertise (ex : paie), souvent rares et soumis à une forte concurrence externe, dont la carrière s’effectue le plus souvent au sein de ce même métier.
Si le salarié est caractérisé par l’une de ces situations, il sera alors identifié et devra ensuite faire l’objet d’une validation par la direction après un entretien avec la Responsable Ressources Humaines et le Responsable Exploitation de l’entreprise.
Article 6 : Modalités d’organisation et de rémunération des périodes de remplacement temporaire dites « Faisant-Fonction »
Le présent article vient définir le process et fixer les modalités de recours aux périodes de « Faisant-Fonction ». 6.1 La « faisant-fonction » La « Faisant-Fonction » consiste pour le salarié à occuper un emploi d’une qualification supérieure à celui qu’il occupe habituellement, de manière temporaire, dans le cadre d’une période continue, discontinue ou ponctuelle. La période de « Faisant fonction » correspond en ce sens au remplacement provisoire définit au sein de l’article 12 de la CCNTA-PS. La « Faisant-Fonction » peut être mise en place en cas de remplacement temporaire lors d’absences de salariés ou d’accroissement temporaire d’activité. Elle donne la possibilité au salarié de développer ses compétences en le formant sur un poste de qualification supérieure à celle du poste qu’il occupe. Elle ne peut en aucun cas excéder 6 mois continus, sauf cas particuliers prévus par la CCNTA-PS (remplacement accident du travail, maladie). Elle permet à l’entreprise de disposer d’un vivier de salariés compétents et formés pour répondre à ses besoins ponctuels et récurrents, notamment en cas d’absences de titulaires. En outre, ce dispositif développe un vivier de compétences assurant une continuité des connaissances techniques et comportementales inhérentes à chaque emploi en évitant la déperdition des compétences dans le cadre de départ définitifs de salariés titulaires. A ce titre, la candidature des salariés ayant réalisé des « Faisant fonction » sur le poste vacant sera nécessairement priorisée, sous réserve d’évaluations concluantes des périodes de remplacement. 6.2 Modalités relatives à la mise en œuvre de périodes de « Faisant fonction » A - Définition du besoin (métiers concernés et volume) Au cours de la période budgétaire, l’entreprise dimensionne ses effectifs et définit ses besoins en matière de « Faisant fonction » en nombre et par emploi. Au plus tard en septembre N, une réunion entre le service des Ressources Humaines et les managers est organisée afin de fixer le besoin pour N+1. B - Diffusion d’une offre de mobilité afin de constituer les viviers Au plus tard en Octobre N-1, le service Ressources Humaines rédige et diffuse par affichage les offres de mobilité visant à constituer le vivier annuel des « faisant fonction » pour N. Afin d’assurer la transparence et offrir une visibilité à l’ensemble des salariés, les offres de mobilité diffusées dans ce cadre devront contenir : - l’emploi et le descriptif des missions correspondant à la fiche emploi ; - le nombre de salariés recherché ou le maximum à intégrer dans le vivier ; - la mention expresse de vivier annuel « faisant fonction » ; - la deadline de réception des candidatures.
Chaque candidat devra adresser son curriculum vitae ainsi qu’une lettre de motivation. C - Entretien de motivation et de sélection Au terme du délai fixé pour candidater, l’intégralité des postulants bénéficie d’un entretien de motivation avec le Manager et un professionnel des ressources humaines entre octobre et novembre N-1. Un test écrit peut être réalisé afin de valider le niveau du candidat, notamment sa capacité de rédaction, de compréhension de consignes et sa capacité de synthèse. A l’issue du process, et au plus tard en décembre N-1, chaque candidat qui n’aura pas été retenu en sera informé par écrit. En parallèle, les candidats retenus seront intégrés au vivier annuel des « faisant fonction » pour l’année N ce qui donnera lieu à la signature d’un avenant annuel pour un ou plusieurs emplois. D - Mise en œuvre L’intégration de ce vivier annuel des « faisant fonction » est valable pour une année civile (du 01/01/N au 31/12/N). Un même salarié peut être intégré à plusieurs viviers. Tout déclenchement de « faisant fonction », qu’elle soit ponctuelle ou de longue durée, devra être recensé par les managers et partagé avec le service Ressources Humaines. Ce dernier alimentera un fichier de suivi comportant le matricule, nom et prénom du salarié ayant réalisé la faisant fonction, la date de début et de fin de la « faisant fonction », l’emploi occupé et le motif de recours. Il doit notamment permettre de s’assurer d’une répartition équitable des périodes de « faisant fonction » et du respect de la durée maximale du remplacement. A chaque trimestre échu, un état récapitulatif du nombre de jours de « faisant fonction » est adressé aux salariés ayant intégré le vivier. Dans ce cadre, le service Ressources Humaines adresse au Responsable de service un état du recours aux « faisant fonction » en vue de suivre l’équité d’attribution. E - Modalités de versement de la prime Tout remplacement provisoire ou toute période de « Faisant-Fonction » d’une durée au moins égale à une journée fera l’objet pendant cette période, du versement d’une prime compensatrice mensuelle correspondant à la différence entre le salaire de l’emploi temporairement occupé et le salaire de base mensuel brut du salarié remplaçant, multiplié par le nombre de jours réellement effectués repos inclus, divisé par 30. Pour tenir compte des particularités opérationnelles, le différentiel sera multiplié par le nombre de jours pouvant être travaillés par le salarié sur le mois considéré. Chaque mois, le service des Ressources Humaines établit un bilan des « faisant fonction » réalisé par chaque salarié en M-1 et calcule le montant de la prime à verser au salarié en M. Cette prime est en effet versée à M+1 de la réalisation de la « faisant fonction » afin de tenir compte des contraintes liées aux opérations de paie, notamment les clôtures. F – Les évaluations Au moment de la signature de l’avenant actant l’intégration dans le vivier, un récapitulatif des missions et des attendus est communiqué à l’intéressé. En milieu de période, au plus tard en juin N, le salarié ayant intégré ou faisant partie du vivier de « faisant fonction » est évalué par son manager. Une sortie anticipée du vivier à la demande du salarié, ou du manager en cas d’évaluation négative, est envisageable dans le cadre de ce bilan intermédiaire. La sortie anticipée du vivier sera formalisée dans l’évaluation. Au terme de la période, et au plus tard en décembre N, une évaluation de la période de « faisant fonction » écoulée devra être réalisée pour chaque salarié intégré au vivier et remise par le manager au service des Ressources Humaines. Un avenant de renouvellement pourra être proposé sous réserve d’une évaluation positive. Le salarié dont l’évaluation aura été négative n’est pas maintenu au sein du vivier.
Article 7 : La prime forfaitaire « Métier en tension »
Les parties au présent Accord rappellent que les métiers comportant des compétences rares et/ou spécifiques et qui sont de ce fait difficiles à pourvoir sont des métiers en tension. EAT & FLY SERVICES a constaté que les difficultés de recrutement de ces métiers en tension entraînent une certaine désorganisation des services dans l’entreprise.
Il est convenu par le présent Accord, que les salariés d’EAT & FLY SERVICES faisant partie des métiers en tension perçoivent une prime forfaitaire.
Lorsque la direction considère que le métier cesse d’être en tension, l’entreprise cesse de verser la prime forfaitaire « métier en tension » le mois suivant, et ce sans qu’aucune formalité ne soit nécessaire. L’entreprise a également la faculté d’identifier un nouveau métier en tension, ce qui entraîne le versement d’une prime forfaitaire le mois suivant. L’évaluation des métiers en tension au cours de l’année 2025 pour la filière cuisine et la filière maintenance a permis de lister les métiers en tension suivants entraînant le versement de primes forfaitaires qui seront versées mensuellement aux salariés à compter du 1er janvier 2026 :
Filière cuisine :
Métiers en tension
coefficient
Prime forfaitaire mensuelle
Premier commis de cuisine coefficient 220 82 euros brut Demi-chef de partie coefficient 235 222 euros brut Chef de partie coefficient 245 232 euros brut Sous-chef de cuisine coefficient 260 252 euros brut Chef de cuisine coefficient 270 302 euros brut *Liste non exhaustive
Filière maintenance :
Métiers en tension
coefficient
Prime forfaitaire mensuelle
Technicien maintenance électrotechnicien coefficient 260 252 euros brut Technicien supérieur maintenance électrotechnicien coefficient 270 302 euros brut *Liste non exhaustive En cas d’entrée ou de sortie en cours de mois, d’absence pour maladie ou dans le cadre d’une absence non rémunérée, la prime forfaitaire « métier en tension » est proratisée.
PARTIE 2 : ADAPTER LA POLITIQUE DE RECRUTEMENT POUR LES FUTURS EMBAUCHÉS
Article 1 : Développer la politique alternance
Dans le cadre du présent Accord, EAT & FLY SERVICES affirme son engagement à : - poursuivre la mise en œuvre des dispositifs d’accueil en alternance, en particulier au travers du recours au contrat d’apprentissage ou au contrat de professionnalisation ; - élargir et diversifier le nombre de diplômes préparés, en tenant compte et en ajustant les profils à des besoins réels et identifiés au sein des filières ; - faire jouer à l’entreprise un rôle d’accueil, de formation qualifiante et d’aide à l’insertion durable dans l’emploi des jeunes sur les territoires sur lesquels l’entreprise est implantée ; - intensifier son effort pour une meilleure égalité des chances à l’entrée dans la vie active en faveur des personnes en situation de handicap ; - poursuivre et développer un gisement de compétences en vue de recrutements en CDI, dès lors que l’entreprise a la capacité de procéder à des recrutements externes ; L’entreprise ayant réaffirmé son engagement dans les dispositifs, proposera aux alternants ayant validé leur diplôme, l’examen prioritaire de leur candidature sur les postes ouverts au recrutement externe. Par ailleurs, les tuteurs devront procéder à 100% des évaluations des alternants lesquelles seront consolidées par la DGRH en vue de créer un vivier pour les besoins futurs de l’entreprise.
Article 2 : Développer le partenariat avec les écoles
L’alternance est un des leviers d’accès les plus efficaces pour intégrer le monde professionnel. Elle fait partie des moyens d’intégration et de recrutement de l’entreprise. Ainsi, le tutorat qui est indispensable au bon déroulement de l’alternance fait partie du processus de sécurisation de nos compétences.
De plus, la difficulté de recrutement de profils techniques spécifiques dans certaines de nos filières, amènent la Direction à développer l’embauche d’alternants. Pour cela, la volonté de la Direction est de développer des partenariats avec de nouvelles écoles-cibles.
Afin d’atteindre notre objectif, la Direction s’engage à développer sa marque employeur en identifiant et en anticipant des futurs besoins internes et externes. EAT & FLY SERVICES, en lien avec la DGRH, développera différents types d’actions correspondant à nos besoins tels que des forums de l’Emploi ou évènements au sein d’écoles-cibles, de communiquer sur le site internet de l’entreprise ou sur les réseaux sociaux, de prendre contact avec la Direction des écoles-cibles, ou encore en créant un lien avec les acteurs du territoire (France Travail, Opérateurs de Compétences (OPCO), …).
Article 3 : Le tutorat
L’accompagnement du jeune pendant son parcours dans l’entreprise et la transmission des savoirs font partie des axes majeurs de la politique Ressources Humaines en matière d’alternance. A ce titre, le tuteur tient une place importante dans ce dispositif.
Le tuteur a pour mission de guider et former le jeune afin de lui faire partager son expérience, son expertise et sa connaissance de l’entreprise. Il doit veiller notamment au bon déroulement du parcours de formation du jeune et mesurer sa progression par des points réguliers.
Les mesures d’accompagnement mises en place sont notamment de suivre la formation pour être tuteur, limiter à 2 le nombre d’alternants dont un tuteur a la charge, transmettre les supports et documentations spécifiques, favoriser les rencontres entre tuteurs pour développer les échanges et le partage d’expérience. Par ailleurs, le Manager devra accorder au tuteur le temps nécessaire à l’exercice de cette fonction, notamment la formation qui devra lui être dispensée.
Les Parties s’accordent toutefois sur la nécessité d’accompagner le tuteur par la mobilisation des équipes RH (aide à la définition des missions du jeune, communication sur la politique de l’entreprise en matière d’alternance ...).
L’entreprise veillera par ailleurs au bon déroulement du parcours de formation du jeune par la mise en place d’outils adaptés (enquêtes alternants/tuteurs, évaluation de l’apprentissage par l’alternant, entretiens RH/tuteur/jeune à mi-parcours de formation ...).
La fonction de tuteur est valorisée à travers la prise en compte, lors des entretiens d’évaluation et de développement professionnel, des compétences développées par le tuteur dans le cadre de ses missions. EAT & FLY SERVICES permettra aux tuteurs, y compris les tuteurs d’alternants « métier », qui le souhaitent de faire valider ces compétences en les accompagnant vers une certification.
De plus, les tuteurs bénéficieront d’une prime annuelle forfaitaire de 200 € bruts (non cumulable en fonction du nombre d’apprentis pris en charge), au terme de la première année de tutorat.
Article 4 : Accueil et intégration des nouveaux collaborateurs
Le parcours d’intégration ou « l’onboarding » font référence à l’intégration d’un nouveau collaborateur dans l’entreprise.
Ce parcours qui démarre par une « journée d’accueil » est une des clés de réussite du processus de recrutement.
Le parcours d’intégration correspond simplement à toutes les actions mises en place pour bien recevoir, intégrer et fidéliser le nouveau collaborateur. Ce processus peut être plus au moins long et différent en fonction du profil recruté et du poste concerné.
La qualité du parcours d’intégration des nouveaux embauchés dans l’entreprise constitue le gage d’une intégration professionnelle réussie. Le service Ressources humaines d’EAT & FLY SERVICES et les représentants de la DGRH gestion des cadres s’assureront que 100% des nouveaux arrivants ont bénéficié d’une journée d’accueil. 4.1 Nouveaux collaborateurs en alternance L’alternant bénéficie de l’accompagnement d’un « tuteur » (tuteur ou maître d’apprentissage) le guidant dans ses débuts et tout au long de son parcours. Toutefois, la Direction souhaite organiser des journées d’accueil des alternants au sein des différents services. La journée comportera en outre une présentation d’EAT & FLY SERVICES ainsi qu’une sensibilisation hygiène et SST.
Cette journée a pour objectif d’offrir à l’alternant un élargissement de sa vision de l’entreprise et de mieux comprendre son rôle ainsi que son implication.
La Direction organisera un petit déjeuner afin de créer du lien entre les alternants.
4.2 Nouveaux collaborateurs en contrats à durée déterminée Au regard des besoins de l’entreprise nécessitant de recourir à des contrats à durée déterminée, l’entreprise a souhaité mettre en place une procédure spécifique d’accueil des nouveaux collaborateurs en CDD. L’objectif est de personnaliser l’accueil, d’accompagner et d’apporter de la considération au nouveau collaborateur.
Afin de personnaliser l’accueil du nouveau collaborateur, le premier jour du contrat suit le déroulement suivant : - Signature du contrat de travail ; - Remise du « Kit de Bienvenue » comprenant : ✓ le livret d’accueil ; ✓ le Règlement Intérieur de la Société ; ✓ la Charte des valeurs de l’entreprise ; ✓ la désignation de bénéficiaire à la Prévoyance ; ✓ la carte de pointage. - Remise de la dotation (tenue vestimentaire, EPI,…) au nouveau collaborateur ; - Attribution d’un vestiaire au nouveau collaborateur ;
Un représentant du service Ressources Humaines, accompagné par un représentant des services SST et QHE animent une session d’accueil présentant l’entreprise et les informations primordiales à connaître sur les volets RH, sûreté, SST et QHE. Une visite de l’entreprise vient clore cette journée.
Les salariés en contrat à durée indéterminé non-cadres ou les salariés en contrat de professionnalisation « métier » sont amenés à suivre le même parcours d’intégration.
4.3 Nouveaux collaborateurs cadres La DGRH gestion des cadres a souhaité mettre en place un parcours d’intégration pour les nouveaux collaborateurs cadres. Ce parcours d’intégration prévoit notamment une journée d’immersion terrain effectuée au sein d’une unité de catering. Après une visite complète du centre de catering, le collaborateur cadre sera amené à travailler en binôme avec des salariés d’un ou plusieurs services de façon à lui faire découvrir nos métiers. Cette démarche s’inscrit dans une logique de fidélisation des collaborateurs, d’une meilleure compréhension de nos activités pour les différentes filières métier, et de créer des synergies entre tous les collaborateurs.
PARTIE 3 : DÉVELOPPER L’EMPLOYABILITÉ DES SALARIÉS
Les Parties signataires ont souhaité souligner leur attachement à l’évolution professionnelle de chaque collaborateur et souhaitent l’accompagner dans les différentes étapes de son parcours professionnel. Elles conviennent que les parcours professionnels dépendent de la stratégie à court et moyen terme de SERVAIR et Filiales, qui définit les besoins en ressources humaines.
Les parcours professionnels sont élaborés en fonction du potentiel d’évolution du collaborateur et sa capacité à emprunter les passerelles possibles entre son emploi et l’emploi ciblé. La Direction a ainsi rappelé les nombreux outils permettant d’orienter les collaborateurs dans leur parcours professionnel tels que :
Le Passeport Formation : document personnel, établi à l'initiative du salarié et sous sa responsabilité, permettant de rassembler de façon détaillée ses compétences acquises au cours de son parcours personnel et professionnel ;
La période de professionnalisation ;
Le Compte Personnel de Formation (CPF) ;
La Validation des Acquis d’Expérience (VAE).
Par ailleurs, la Direction a réaffirmé le principe que les besoins en professionnalisation et en développement des compétences seront systématiquement définis à court et moyen terme, principalement au regard :
De la stratégie de l’entreprise : projets impactant l’organisation du travail ou l’évolution des marchés ;
De la qualification des salariés et de leur positionnement sur un emploi en attrition, stable ou en tension ;
Des projets professionnels individuels internes et externes.
Le Manager est un acteur principal dans le développement des compétences de ses collaborateurs.
EAT & FLY SERVICES réaffirme qu’un investissement particulier doit être réalisé au profit de l’accompagnement managérial.
La dimension d’accompagnement sera intégrée dans les formations managériales (manager en tant que « coach » de ses équipes).
EAT & FLY SERVICES s’engage à développer des process formatifs dédiés au collectif en fonction des situations de travail permettant de libérer les intelligences individuelles autour des projets communs.
Enfin, EAT & FLY SERVICES connait des changements rapides d’organisation et de méthodes de travail. Dans ce contexte, il est nécessaire d’adapter les compétences des collaborateurs à un rythme qui respecte le temps nécessaire à chaque collaborateur pour acquérir les nouvelles connaissances.
Dans ce sens, à l’issue de chaque formation liée à un nouveau projet, les services RH en lien avec les Managers et les référents métiers, s’assureront de la bonne acquisition des connaissances par chaque collaborateur en tenant compte de ses capacités, des difficultés qu’il rencontre et, le cas échéant, compléter ou adapter sa formation.
Article 1. Adapter les plans de développement des compétences
1.1 L’accompagnement des salariés par la formation Dans le cadre du présent Accord, les parties signataires affirment le rôle essentiel de la formation professionnelle comme outil d’accompagnement de la GEPP et tiennent à souligner que la formation est plus que jamais une des clés qui permettra aux salariés de disposer des compétences nécessaires pour garantir leur employabilité au regard de l’évolution de notre schéma industriel et de nos organisations.
La Direction rappelle que la politique de formation de l’entreprise vise à :
Permettre aux salariés d’acquérir et de maintenir les compétences et qualifications nécessaires à l’accomplissement de leurs missions ;
Doter l’entreprise des compétences et des qualifications nécessaires à son développement et accompagner les évolutions de ses métiers ;
Accompagner l’évolution professionnelle de chacun en permettant de développer ses compétences et qualifications tout au long de sa vie professionnelle et de réaliser son projet professionnel en lien avec les besoins de l’entreprise ;
Permettre la consolidation et le développement des acquis.
Par ailleurs, elle veille également à ce que les actions de développement des compétences prévues dans les plans de formation soient équitablement engagées pour toutes les catégories professionnelles et répondent à l’atteinte des objectifs définis par les orientations stratégiques d’EAT & FLY SERVICES, en préparant les collaborateurs aux évolutions des métiers et en maintenant leur employabilité.
EAT & FLY SERVICES a mis en place les orientations de la formation professionnelle en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et la politique de GEPP. Dans ce sens et lors de la consultation annuelle sur la politique sociale, EAT & FLY SERVICES présentera un plan de développement des compétences. Celui-ci s’appuiera sur le bilan de l’évolution de l’emploi et des qualifications et sur les grandes orientations de la formation professionnelle présentées dans le cadre des orientations stratégiques. Il priorisera les salariés occupant un emploi en attrition et les seniors et développera la « montée en compétences » des collaborateurs positionnés sur des emplois stratégiques.
Ce plan de formation comprendra :
Des actions liées à l’évolution ou au maintien dans l’emploi visant à maintenir la capacité des salariés à anticiper ou suivre l’évolution des emplois ou le perfectionnement dans l’emploi,
Des actions de développement des compétences permettant aux salariés d’acquérir des connaissances, savoir-faire et aptitudes, dépassant ceux nécessaires à la tenue de leur emploi actuel.
EAT & FLY SERVICES rappelle que la Direction souhaite reconnaitre l'accès pour tous à la formation en fonction des besoins de chacun. Ce plan tiendra compte dans la mesure du possible des besoins en formation recensés dans le cadre des entretiens annuels d’évaluation et des souhaits de développement exprimés lors des entretiens de développement professionnel.
Il sera adapté chaque année en fonction des nouveaux projets de l’entreprise et des besoins d’adaptation et de développement des collaborateurs nouvellement identifiés.
1.2 L’accompagnement des salariés « Maîtrises » opérationnels Le Manager est l’interlocuteur privilégié du salarié, entre la Direction et le salarié, pour ce qui a trait au développement de sa performance, de sa carrière et de la déclinaison des orientations stratégiques de l’entreprise.
Au vu du contexte actuel et des enjeux à venir en termes de changements organisationnels, la Direction a décidé de développer un programme de formations à destination de la Catégorie Socio- Professionnelle « Maîtrise ».
Le programme de formation sera établi en concertation avec les Managers et l’organisme de formation « SERVAIR Formation » afin de répondre aux besoins de l’exploitation et aux orientations stratégiques de l’entreprise.
Article 2 : Accès à la formation pour tous les salariés
La Direction souhaite développer l’accès à la formation pour tous les salariés. Dans ce cadre, cette dernière s’engage à faciliter l’accès aux différents dispositifs de formation tels que définis ci-après :
La période de professionnalisation et le Congé Individuel de Formation (CIF) qui ont été revus dans le cadre de la loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel de Septembre 2018 pour évoluer vers la reconversion ou la promotion par alternance (« Pro-A) ;
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) ;
Le Compte Personnel de Formation (CPF) ;
Le Bilan de Compétences (BC).
L’entreprise s’engage à mettre à disposition des fiches informatives sur les différents dispositifs de formation.
PARTIE 4 : DÉVELOPPER LA MOBILITÉ INTERNE ET EXTERNE SÉCURISÉE
La Direction souhaite instaurer une politique de mobilité en l’adaptant aux objectifs fixés pour les années futures.
Il existe deux types de mobilité :
la mobilité professionnelle qui consiste pour un salarié à changer d’emploi. Cette mobilité peut être verticale, impliquant alors un changement d’emploi vers un emploi de niveau supérieur, ou horizontale,
impliquant un changement d’emploi vers un emploi de même niveau ;
la mobilité géographique qui consiste pour un salarié à changer de lieu de travail vers une autre entreprise ou un autre Etablissement de SERVAIR et filiales.
Une mobilité peut-être soit professionnelle, soit géographique, soit les deux à la fois.
Par le présent Accord, la Direction entend maintenir les modalités de mise en œuvre des mobilités individuelles.
Article 1 : La politique de mobilité
Les parties rappellent que la mobilité est une opportunité partagée entre l’entreprise et ses collaborateurs. La mobilité est un dispositif clé de la GEPP. Elle permet de couvrir le besoin en compétences parmi les viviers existants, du fait de la diversité des profils, des expériences et des emplois. Elle favorise également le développement de l’employabilité et l’agilité des collaborateurs à évoluer dans des environnements différents.
La mobilité offre la possibilité pour les salariés de franchir une nouvelle étape dans leur parcours professionnel, d’expérimenter de nouvelles expériences dans un nouveau milieu de travail et développer leurs compétences. Elle participe ainsi à l’adaptation des compétences des collaborateurs aux besoins de l’activité. Le Manager doit ainsi assurer la promotion des offres et soutenir la mobilité de ses collaborateurs.
Lorsqu’une mobilité est actée, elle devra se mettre en œuvre dans un délai maximum de 3 mois ; dans certains cas, ce délai pourra être prolongé en accord entre l’établissement cédant, l’établissement d’accueil et le salarié.
Article 2 : La bourse de l’emploi
La bourse de l’emploi est déployée au sein d’EAT & FLY SERVICES afin de mettre en adéquation les offres et les demandes de mobilité. Elle est pilotée par les Ressources Humaines.
Elle se concrétise par la communication des offres de mobilité à l’ensemble des salariés par voie d’affichage sur les panneaux direction d’EAT & FLY SERVICES.
Dans le but de privilégier le recours à la mobilité, avant d’envisager un recrutement externe, tous les postes ouverts en CDI font l’objet d’une offre de mobilité. Par exception, si le poste doit être pourvu dans les plus brefs délais, et/ou nécessite une expertise spécifique et/ou est pourvu dans le cadre d’un reclassement interne, l’offre n’est pas diffusée.
Les collaborateurs ont également la possibilité d’exprimer leurs souhaits de mobilité au travers des entretiens de développement professionnel ou de candidatures spontanées.
Toutefois, si le salarié a déjà fait l’objet d’une mobilité dans les deux ans précédant, il ne pourra pas prétendre à cette nouvelle mobilité sauf circonstances exceptionnelles.
Article 3 : Le changement de Catégorie Socio-Professionnelle (CSP)
L’accès à la catégorie « Maîtrise » ou « Cadre » est une étape importante dans la vie du salarié. Le processus vise à valider les compétences, la motivation et le potentiel des candidats au regard de l’emploi visé. 3.1 : Le processus passage « Maîtrise » d’encadrement Afin de garantir la cohérence et l’homogénéité du process, ce dernier comprend plusieurs étapes :
Un entretien avec le candidat, le futur manager et le représentant des ressources humaines afin d’évaluer sa motivation et son potentiel au regard des prérequis du poste et identifier les éventuelles actions d’accompagnement nécessaires ;
Un test d’évaluation des compétences techniques requises est mis en œuvre le cas échéant ;
La formalisation d’une réponse sur la poursuite ou non du processus avec des préconisations éventuelles (plan de progrès, formation ...) ;
Si un plan de progrès a été mis en place, un entretien avec le manager avant le terme de la période probatoire du collaborateur sera organisé afin de valider le passage « Maîtrise ».
Article 3.2 : Le processus passage « Cadre » Le processus annuel de passage cadre est centralisé à la DGRH Gestion des cadres et comprend plusieurs étapes :
La transmission à la Gestion des cadres du dossier de candidature argumenté par la direction hiérarchique ;
L’examen du dossier au regard des besoins de l’Entreprise ;
Un entretien avec le jury afin d’évaluer la motivation et le potentiel du candidat au regard des prérequis du poste et identifier les éventuelles actions d’accompagnement nécessaires ;
La validation du passage cadre après concertation et décision collégiale.
Article 4 : La mobilité temporaire
La mobilité temporaire permet de répondre à un besoin ponctuel plutôt que de recourir à une embauche externe.
Elle peut être assimilée, par ailleurs, à une formation pratique « terrain ». La mobilité temporaire présente l’avantage d’apporter au collaborateur de nouvelles expériences et d’enrichir ses compétences, développer sa connaissance de l’entreprise et de ses métiers ainsi que son aptitude à évoluer.
La mobilité temporaire s’effectue soit :
dans l’entreprise (remplacement temporaire _ faisant-fonction),
dans une filiale (mise à disposition).
La durée de la mobilité temporaire dépend de la nature des fonctions confiées.
Pour favoriser l’évolution des parcours professionnels, l’entreprise s’engage à :
Définir en lien avec les services RH et les managers opérationnels les modalités de recours et de suivi de la période de remplacement temporaire,
Définir les modalités de recours et de mise à disposition de collaborateurs dans le cadre d’une « task force » - il s’agit d’experts volontaires, employés, maîtrises ou cadres, dont le rôle est d’accompagner en France ou à l’international l’ouverture d’un centre, le démarrage d’une compagnie, le développement des standards,
Prendre en compte les périodes de mobilité temporaire lors de l’entretien d’évaluation et l’entretien de développement professionnel.
En aucun cas, les mobilités temporaires ne doivent avoir pour objet ou pour effet de pourvoir des postes permanents.
Article 5 : L’accompagnement de la mobilité externe
En cas de nécessité liée à l’entreprise ou de projet personnel exprimé par le collaborateur, sous réserve d’acceptation par le Service Ressources Humaines, l’Entreprise pourra proposer des mesures d’accompagnement à la création d’entreprise ou à la recherche d’emploi :
Accompagnement du collaborateur dans la mobilisation de son Compte Personnel de Formation,
Mise en relation avec des organismes / cabinets externes spécialisés
PARTIE 5 - L’ACCOMPAGNEMENT DU PARCOURS DES SALARIES MANDATÉS
La Direction et les partenaires sociaux reconnaissent l’importance d’un dialogue social constructif et responsable au sein de l’entreprise. La Direction considère que l’implication des partenaires sociaux dans le dialogue social au cours de leurs mandats peut leur permettre de développer des compétences professionnelles qui doivent être davantage reconnues dans le cadre de la gestion de leur carrière. En ce sens, le présent Accord vise à favoriser la reconnaissance de ces compétences et leur prise en compte dans la gestion de l’évolution de leur carrière. Les parties signataires considèrent que l’exercice d’une responsabilité syndicale ou d’un mandat électif fait partie intégrante et indissociable du parcours professionnel. Ni l’appartenance syndicale d’un Représentant du Personnel, ni la détention d’un mandat ne saurait être prise en compte défavorablement ou favorablement dans la gestion de sa carrière. Les seuls critères devant être retenus sont ceux qui permettent d’apprécier tant la performance dans le poste, que les capacités d’adaptation et d’investissement professionnel. Une attention doit être portée sur les conditions de passage de l’activité professionnelle à l’activité de représentation du personnel et inversement, ainsi que sur la recherche d’un juste équilibre entre ces deux activités, pendant la durée du mandat. Les dispositions du présent chapitre valent pour les Délégués Syndicaux (DS) ainsi que pour tout titulaire de mandat de représentation syndicale ou du personnel dans l'entreprise. La possibilité d’accéder à un mandat est ouverte à l’ensemble des salariés indépendamment des fonctions exercées.
CHAPITRE 1. DISPOSITIONS COMMUNES A L’ENSEMBLE DES SALARIES MANDATÉS
Article 1. Accompagnement du parcours syndical lors de la prise de mandat
Les parties signataires rappellent que la prise de mandat est un moment clé dans le parcours du Représentant du Personnel et que la qualité de l’information et de la communication entre les différents acteurs concernés au sein de l’entreprise est déterminante. Conformément aux dispositions de l’Article L.2141-5 alinéa 3 du Code du travail, il est prévu qu’au début de son mandat, le Représentant du Personnel titulaire, le DS ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Conformément aux dispositions légales, le Représentant du Personnel aura la possibilité de se faire accompagner par la personne de son choix appartenant à l’entreprise. Si la possibilité pour l’employeur d’être accompagné n’est pas prévue par la loi, les Parties conviennent que l’entretien, pour être pleinement efficace, sera effectué par le manager du salarié concerné, accompagné du Responsable Ressources Humaines. Seront abordés à l’occasion de cet entretien notamment les points suivants :
La nature du mandat ;
Le volume du crédit d’heures de délégation ;
L’utilisation des bons de délégation ;
L’articulation entre l’exercice du mandat et l’activité professionnelle ;
Les droits et les devoirs réciproques ;
Les garanties de rémunération ;
Les éventuels besoins de formation.
Le présent article n’est pas applicable aux salariés exerçant un mandat dans le cadre d’un remplacement d’une durée inférieure à 6 mois.
Article 2. Accompagnement du parcours syndical durant l’exercice du mandat
2.1 Entretien d’évaluation et entretien professionnel La Direction rappelle que l’ensemble des salariés sont reçus en entretien d’évaluation, et tous les deux ans, en entretien professionnel. A ce titre, les parties réaffirment que les salariés détenant un mandat, sont reçus dans les mêmes conditions que les autres salariés et qu’à aucun moment, il ne doit être fait référence à leur mandat. 2.2 Evolution professionnelle Les Parties réaffirment que l’exercice d’un mandat est sans incidence sur le développement professionnel des salariés. La Direction rappelle qu’elle garantit d’une part, les possibilités d’évolution professionnelle des Représentants du Personnel selon les mêmes conditions que l’ensemble des autres salariés de l’entreprise et d’autre part, l’égalité de traitement avec les salariés placés dans une situation comparable. Ainsi, elle veillera à ce que l’exercice du mandat s’intègre dans l’activité professionnelle du salarié, sans impact sur son évolution. Les Parties signataires soulignent que, sauf exception en lien avec la nature du mandat, la coexistence de l’activité syndicale avec une activité professionnelle est privilégiée afin de faciliter un maintien du niveau d’employabilité des salariés. 2.3 Mobilité Les parties rappellent que les Représentants du Personnel ont un accès à la mobilité et aux offres dans les mêmes conditions que l’ensemble des salariés et dans le cadre de la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) applicable au sein de l’entreprise. 2.4 Evolution salariale Les salariés mandatés bénéficient dans les mêmes conditions que l’ensemble du personnel des augmentations générales éventuellement prévues dans le cadre des Négociations Annuelles Obligatoires (NAO). En fonction des catégories de salariés, les décisions en matière d’évolution salariale des salariés mandatés sont prises de la même façon que pour l’ensemble du personnel concerné. 2.5 Maintien et développement des compétences
2.5.1 Formations dans le cadre de l’activité professionnelle
Les Représentants du Personnel ont accès aux actions de formations visant à l’adaptation des salariés au poste de travail et au développement des compétences dans le cadre du plan de formation dans les mêmes conditions que l’ensemble des salariés de l’entreprise. Il est rappelé que l’accès aux actions de formation est abordé au cours de l’entretien professionnel.
2.5.2 Formations dans le cadre de l’exercice des mandats
Il est rappelé que tout Représentant du Personnel peut, s’il le souhaite, bénéficier d’un Congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale – CFESES, d’une durée de 3 jours. Le dispositif d’accès au CFESES est établi conformément aux articles L.2145-1 à L.2145-13 du Code du travail, R.2145-3 à R.2145-6 du Code du travail ainsi qu’à l’arrêté du 7 mars 1986 en vigueur relatif aux absences pour congés de formation économique, sociale et syndicale. En application de l’article R.2145-4 du Code du travail, le collaborateur doit adresser à la Direction sa demande de CFESES au moins 30 jours avant le début de la formation et préciser :
La date ;
La durée de l'absence sollicitée ;
Ainsi que l’organisme en charge de la formation.
A cet égard, l’arrêté du 22 décembre 2023 en vigueur fixe la liste des Centres, Instituts et Organismes spécialisés agréés dont les stages ou sessions ouvrent droit aux CFESES. Conformément à l’article L.2145-11 du Code du travail, la Direction peut refuser la demande de congé formation dans le cas où l'employeur estime, après avis conforme du CSE, que l’absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables à la production et à la bonne marche de l'entreprise. Dans cette hypothèse le refus du congé par l'entreprise est motivé. En application de l’article R.2145-4 du Code du travail, le refus du congé de formation économique, sociale, environnementale et syndicale par la Direction est notifié au collaborateur dans un délai de 8 jours à compter de la réception de sa demande.
2.5.3 Formation spécifique au Délégué Syndical
Dans le cadre du dispositif légal du CFESES précité et dans l’objectif de mettre en place un dialogue social constructif et dynamique, la Direction veille à donner les moyens adaptés aux besoins de ses interlocuteurs dans le cadre des négociations engagées au niveau de l’entreprise. A cet effet, à l’occasion de sa prise de mandat et en vue d’approfondir ses connaissances et lui permettre de préparer au mieux les négociations, le Délégué Syndical peut demander à bénéficier d’une action de formation composée de modules spécifiques portant sur la communication, la bureautique et une formation économique, sociale, environnementale et syndicale - CFESES. Cette action de formation sera prise en charge par la Direction et ne pourra excéder 5 jours. Peuvent bénéficier de cette formation, le DS nouvellement désigné et/ou le remplaçant exerçant la mission pendant au moins 6 mois.
Article 3. Accompagnement du parcours syndical lors de la fin du mandat : la certification des compétences des Représentants du Personnel et des mandataires syndicaux
Il s’agit d’une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de Représentant du Personnel ou d’un mandat syndical. Il est ainsi possible d’obtenir, à condition de justifier de l’exercice d’un mandat de Représentant Syndical ou d’un mandat syndical au cours des cinq dernières années précédant la session d’examen, une certification relative aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de Représentant du Personnel ou d’un mandat syndical. Ces compétences font l’objet d’une certification enregistrée en blocs de compétences qui permettent d’obtenir des dispenses dans le cadre notamment d’une démarche de Validation des Acquis de l’Expérience permettant, le cas échéant, l’obtention d’une autre certification. Cela constitue pour ces bénéficiaires un véritable atout pour faire valoir leurs compétences, acquérir une nouvelle qualification et évoluer professionnellement. Cette certification permet de :
Sécuriser les parcours professionnels des Représentants du Personnel et des Délégués Syndicaux ;
Créer des passerelles vers des métiers qui ne sont pas nécessairement les métiers d’origine des mandatés ;
Permettre la prise en compte des compétences acquises au cours d’un mandat syndical ou de Représentant du Personnel dans la suite du parcours professionnel.
La certification est structurée en six domaines de compétences transférables, rédigés à partir des compétences qui correspondent à l’exercice des mandats exercés en entreprise. Les domaines de compétences de cette certification sont dénommés certificats de compétences professionnelles (CCP) :
CCP « Encadrement et animation d’équipe » ;
CCP « Gestion et traitement de l’information » ;
CCP « Assistance dans la prise en charge de projet » ;
CCP « Mise en œuvre d’un service de médiation sociale » ;
CCP « Prospection et négociation commerciale » ;
CCP « Suivi de dossier social d’Entreprise ».
Chacun de ces CCP présente au moins une équivalence avec un bloc de compétences d’un titre professionnel délivré par le Ministère du Travail. L’organisation des sessions d’examen est assurée par l’Agence nationale pour la Formation Professionnelle des Adultes (AFPA).
CHAPITRE 2. DISPOSITIONS SPÉCIFIQUES AUX TITULAIRES D’UN MANDAT QUI DISPOSENT D’HEURES DE DÉLÉGATION REPRÉSENTANT SUR L’ANNÉE AU MOINS 30% DE LA DURÉE DU TRAVAIL EN VIGUEUR DANS L’ÉTABLISSEMENT
Article 1. Entretien intermédiaire durant l’exercice du mandat
Les parties ont convenues qu’en cas de renouvellement pour une durée de 4 ans d’un mandat de Représentant du Personnel ou d’un mandat syndical, le titulaire dudit mandat pourra bénéficier d’un entretien intermédiaire durant l’exercice de son mandat au bout de 2 ans d’exercice. L'entretien intermédiaire n’est réalisé que si le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée du travail en vigueur dans l’entreprise. Cet entretien permet procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat en amont de l’entretien de fin de mandat. Ainsi, les parties sont convenues que durant l’entretien intermédiaire, le Représentant du Personnel titulaire, le DS ou le titulaire d'un mandat syndical évoquera à cette occasion sa volonté de bénéficier d’un Bilan d'Itinéraire Professionnel (BIP) qui pourra être mis en œuvre au plus tard au terme de son mandat.
Article 2. Accompagnement du parcours syndical lors de la fin du mandat
2.1 Reconnaissance de l’expérience acquise dans le cadre du mandat Les parties réaffirment que l’exercice de responsabilités syndicales significatives constitue une expérience importante permettant de développer des compétences professionnelles nouvelles. 2.2 Entretien de fin de mandat Conformément à l’Article L.2141-5 alinéa 4 du Code du travail, dans les entreprises de moins de deux mille salariés, lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de Représentant du Personnel titulaire ou d'un mandat syndical, et que le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée du travail en vigueur dans l’entreprise, l'entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de Valorisation de l'Expérience Acquise (VAE). Cet entretien a pour objet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise et en fonction des souhaits formulés par le salarié concerné, de définir ses possibilités d’évolution professionnelle. Dans les deux mois qui précèdent la fin du (ou des) mandat(s), lorsque la date de cessation du mandat est connue, et au plus tard, dans le mois qui suit la fin du (ou des) mandat(s), le Représentant du Personnel est reçu dans le cadre d’un entretien de fin de mandat avec son Responsable Hiérarchique et le Responsable des Ressources Humaines. A l’occasion de cet entretien, un « Kit de fin de mandat » est remis au titulaire d’un mandat syndical. Ce Kit comprend un suivi des formations effectuées ; un suivi des évaluations professionnelles ainsi qu’une présentation des métiers (fiches emploi). Afin de favoriser au mieux une continuité entre activité professionnelle et mandat de représentation, cet entretien devra permettre d’aborder la question des modalités de reprise de l’activité professionnelle du Représentant et les éventuelles mesures d’accompagnement nécessaires. Dans le cadre de l’entretien de fin de mandat, le service des Ressources Humaines s’engage à envisager avec le salarié les éventuels moyens de faire reconnaître l’expérience acquise au cours du ou des mandats (Bilan de compétence, VAE, éventuel changement de poste …). Les mesures d’accompagnement envisageables comprennent notamment une action de formation d’adaptation, l’accès à un Bilan d’Itinéraires Professionnel (BIP) ou encore l’orientation vers une Certification des Compétences Professionnelles (CCP).
2.3 Le Bilan d’Itinéraires Professionnel (BIP) Les Parties sont convenues que durant l’entretien de fin de mandat, tel que défini précédemment, le Représentant du Personnel titulaire, le DS ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d’un Bilan d'Itinéraire Professionnel (BIP) qui prend en compte son expérience acquise au cours de son itinéraire professionnel et notamment les compétences acquises dans le cadre de son mandat, ces compétences étant indissociables de son « portefeuille de compétences ». L’objectif du BIP est de :
S’approprier les outils du bilan professionnel ;
Prendre conscience de ses compétences et aptitudes par l'analyse de son activité professionnelle, notamment de son activité de Représentant du Personnel et mettre en évidence les points forts mobilisables, les points à développer, les compétences transférables ;
Faire le point sur ses valeurs, ses motivations, ses intérêts ;
Acquérir une méthode d'analyse des emplois et des métiers ;
Se projeter sur des emplois/métiers internes et/ou externes ;
Analyser les moyens d'adaptation nécessaires (formation, tutorat, ...) ;
Faire des choix, construire son projet et bâtir un plan d'action.
PARTIE 6 - ACCOMPAGNER LA FIN DE CARRIÈRE/DÉPART DE L’ENTREPRISE
Des mesures d’aménagement de fin de carrière seront proposées afin d’accompagner les salariés dans leur de fin de parcours professionnel en permettant une diminution, voire une cessation anticipée de l’activité.
Plus précisément, la Direction et les parties prenantes, souhaitent mettre en place les principaux objectifs de ces mesures qui sont de :
Prendre en compte la santé des salariés (handicap, incapacité, …) ;
Faciliter la transition entre activité professionnelle et la retraite ;
Organiser un transfert des connaissances ou des compétences.
Par ailleurs, EAT & FLY SERVICES, en application du décret 2009-560 en date du 20 mai 2009, instaurant l’obligation de négocier des dispositions en faveur du maintien dans l’emploi des seniors, s’inscrit dans ce cadre et entend renforcer les mesures en faveur des salariés de plus de 61 ans et réaffirmer son engagement dans la prévention des discriminations, notamment celles liées à l’âge. La Direction s’engage ainsi à :
Sensibiliser l’ensemble des acteurs (Salariés, réseau Ressources Humaines, Managers) aux bonnes pratiques relatives à la prévention des discriminations, et en particulier à celles liées à l’âge ;
Être particulièrement vigilant sur la communication interne, pour en écarter tout stéréotype, notamment lié à l’âge ;
Développer et mettre en œuvre les actions suivantes : l’anticipation de l’évolution des carrières professionnelles, le développement des compétences et des qualifications, et l’accès à la formation et la mobilité des seniors, l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite, l’amélioration des conditions de travail et la prévention.
La Direction s’engage notamment à déployer ces mesures par :
La mise en place tous les 3 ans d’un Forum Retraite en lien avec l’assistante sociale et l’organisme Objectif Retraite ;
La remise aux salariés intéressés d’un Livret sur les modalités relatives aux dispositifs de cessation totale ou partielle d’activité.
Article 1. Accompagner la transition vie professionnelle et retraite
L’entreprise s’engage à mettre en œuvre un module de formation « Préparation à la retraite », qui intègrera une sensibilisation à « La lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent » conformément à l’article D.1237-2-2 du Code du Travail, auquel les salariés seront éligibles au cours des trois années précédant leur départ à la retraite. Un budget annuel consacré pour cette formation sera déterminé par l’entreprise.
Pour pouvoir apprécier la réalisation de cette condition, les candidats remettent une copie de leur relevé CNAV daté de moins de 6 mois. Ce module ne pourra être suivi qu’une seule fois.
Une campagne de communication à destination des salariés concernés et ayant informé l’entreprise de leur date prévue de départ en retraite sera mise en place afin de mieux les renseigner sur l’existence de ce module et sur la possibilité de demander à s’y inscrire.
Article 2. Aménager les horaires des salariés de 61 ans et +
La Direction souhaite accompagner et mettre en place les dispositifs tels que les aménagements d’horaires permettant aux salariés concernés, qui le souhaitent et qui remplissent les conditions posées, de réduire leur temps de travail au cours de la ou des dernière(s) année(s) précédant le départ à la retraite. 2.1 Le dispositif de retraite progressive Le dispositif de retraite progressive permet de poursuivre une activité salariée en réduisant son temps de travail tout en liquidant une fraction de sa retraite de base et de sa retraite complémentaire. Le salarié cumule ainsi le salaire correspondant à ses périodes d’activité avec une partie de sa retraite de base et complémentaire, et continue à cotiser à la retraite pendant cette période. Lorsqu’il fait liquider ses droits à la retraite de façon définitive, sa retraite est ensuite recalculée en tenant compte des droits à retraite constitués pendant sa période de retraite progressive.
Selon les dispositions légales en vigueur depuis le 1er septembre 2023, le dispositif de retraite progressive est ouvert aux salariés remplissant toutes les conditions suivantes : - Être au plus à 2 ans de l’âge légal de départ à la retraite fixé en fonction de l’année de naissance ; - Justifier d’une durée de cotisations au moins égale à 150 trimestres, tous régimes obligatoires confondus, à la date de début de la retraite progressive ; - Exercer une activité salariée à temps partiel entre 40% et 80% de la durée légale du travail dans l’entreprise.
Le dispositif s’applique : - aux salariés à temps plein qui réduisent leur activité ; - aux salariés déjà à temps partiel et qui conservent leur taux d’activité ; - aux salariés à temps partiel qui réduisent leur activité.
L’accès au dispositif de retraite progressive n’est pas soumis à l’accord du manager. En revanche, la répartition du temps de travail souhaitée par le salarié est subordonnée, en cas de réduction de la durée du travail, à l'accord du manager pour garantir le bon fonctionnement du service.
Article 3. Le Bilan retraite
L'entreprise s'engage à maintenir la possibilité aux collaborateurs âgés d’effectuer un bilan retraite dans le cadre de rencontres avec l’assistante sociale afin de disposer de toutes les informations requises en matière de retraite et/ou être accompagnés dans la constitution de leur bilan de retraite. L'objectif est de répondre à 100% des demandes des salariés.
Article 4. Développer la transmission des savoirs (seniors/jeunes)
Le management des connaissances est un dispositif clé du maintien et du développement des compétences de l’entreprise. Dans le cadre d’une politique GEPP, il doit notamment se traduire par l’anticipation et la mise en œuvre du transfert des connaissances dans le contexte du renouvellement générationnel, de la stratégie de l’entreprise et de l’évolution de l’environnement.
Les principaux enjeux du transfert des connaissances sont de :
Pérenniser et adapter les savoir-faire de l’entreprise ;
Développer les compétences des salariés et leur adaptabilité ;
Valoriser les profils expérimentés tout en accompagnant les profils juniors.
La Direction réaffirme son souhait de s’engager en faveur de l’insertion des jeunes et en faveur de l’emploi des séniors qui n’a de véritable sens que si un lien particulier existe entre jeunes et seniors pour leur permettre de transmettre, recueillir et progresser en permanence. En effet, pour rappel, la transmission des savoirs, des compétences et des valeurs permet à une entreprise de conserver son expertise, maintenir et développer sa performance en s’appuyant sur ses collaborateurs expérimentés.
EAT & FLY SERVICES fait ainsi régulièrement appel à des collaborateurs experts dans leur métier pour assurer, en tant que formateur occasionnel ou tuteur, la transmission des compétences clés.
Elle veillera, lors de la sélection des référents experts ou des tuteurs, à ce que les collaborateurs seniors bénéficient d’un rôle de premier plan dans la transmission des savoirs et des compétences.
PARTIE 7 - SUIVI DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS FINALES
Article 1. Suivi de l’Accord
Pour suivre la mise en œuvre des dispositions du présent Accord, les parties conviennent de créer une commission de suivi dont le rôle sera de veiller à la bonne application du présent Accord.
Cette commission sera composée d’un membre par Organisation Syndicale Représentative (OSR) signataire du présent Accord et de deux représentants de la Direction.
Elle se réunira une fois par an, à cette occasion la Direction présentera un bilan des actions réalisées ainsi que des indicateurs.
La première commission se tiendra au cours du quatrième trimestre 2026 et aura pour objectif de présenter les indicateurs qui seront retenus et présentés dans le cadre des prochaines commissions annuelles de suivi.
Article 2. Durée de l’Accord
Le présent Accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans et prend effet à la date de signature du présent Accord.
La Direction tiendra à disposition des organisations syndicales, pour signature, les exemplaires originaux du présent Accord et ce, jusqu’à la date du 17 novembre 2025, 16h. Il convient de rappeler que le présent Accord est conclu conformément à l’article L.2232-12 du code du travail qui prévoit que sa validité est subordonnée à sa signature par la Direction et par les organisations syndicales de salariés représentatives ayant recueilli plus de 50% des suffrages exprimés au premier tour des dernières élections des titulaires au CSE. Si l'Accord est signé par la Direction et par des organisations syndicales représentatives ayant recueilli plus de 30 % des suffrages exprimés au premier tour des élections, une ou plusieurs de ces organisations signataires disposent d'un délai d'1 mois à compter de la signature de l'Accord pour indiquer qu'elles souhaitent une consultation des salariés visant à valider l'accord. Au terme de cet Accord, celui-ci prendra fin définitivement et ne continuera pas à produire ses effets.
Article 3. Principe de non-cumul et modification des textes légaux
Les avantages résultant des dispositions du présent Accord ne se cumulent pas à ceux déjà existants, ayant le même objet ou la même cause, et ce qu’elle qu’en soit la source.
De même, les avantages du présent Accord ne sauraient se cumuler avec ceux qui pourront être accordés pour le même objet ou la même cause à la suite de dispositions légales, réglementaires, conventionnelles, contractuelles ou autres. Par ailleurs, les Parties conviennent que dans le cas où la législation relative aux thèmes de cet Accord serait modifiée, elles se réuniront pour envisager toute modification qui leur paraîtrait nécessaire et induite par ces modifications dans les conditions prévues à l’article ci-dessous.
Article 4. Révision et Dénonciation de l’Accord
Il pourra être révisé dans les conditions prévues aux Articles L.2222-5 et L.2261-7 du Code du travail, à tout moment, par Accord conclu entre l’Entreprise et une ou plusieurs Organisations Syndicales signataires du présent Accord, ou qui y auront adhéré.
L’Accord pourra également être dénoncé dans les conditions de l’Article L.2261-9 du Code du travail, sous réserve du respect d’un délai de préavis de 3 mois conformément à l’article L2222-6 du Code du travail.
Article 5. Publicité de l’Accord
Dès sa conclusion, le présent accord sera, conformément aux dispositions applicables, et à la diligence de la direction de la société, adressé pour dépôt officiel :
sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccords » du ministère du Travail, il y sera joint les pièces prévues à l’article D.2231-7 du Code du travail, une copie du courrier de notification de l’accord à l'ensemble des organisations représentatives à l'issue de la procédure de signature et le justificatif de réception dudit courrier ;
au Secrétariat-Greffe du Conseil des Prud’hommes, en un exemplaire signé sur support papier.
Un exemplaire original du présent accord signé sera adressé à chacune des parties signataires. Le présent accord fera l’objet d’un affichage dans les locaux de l’entreprise. Fait à Le Mesnil Amelot, le 12 novembre 2025 Signatures
