a.Rédaction de l’offrePAGEREF _Toc162611026 \h7 b.Diffusion de l’offrePAGEREF _Toc162611028 \h8 c.Réponses aux candidatures non retenuesPAGEREF _Toc162611030 \h8 d.La sensibilisation des managers aux pratiques d’entretiens de recrutementPAGEREF _Toc162611031 \h8 e.La mise en place d’un guide manager, d’une charte de recrutement et d’une grille de synthèse d’entretiensPAGEREF _Toc162611033 \h8 f.La mise en place d’un module SIRH recrutementPAGEREF _Toc162611035 \h8
5.L’ACCUEIL DES NOUVEAUX COLLABORATEURS : UNE INTEGRATION REUSSIEPAGEREF _Toc162611036 \h9
5.1.La politique d’accueil des nouveaux embauchésPAGEREF _Toc162611037 \h9
a)Constitution du dossier administratif et intégration dans les outils informatiquesPAGEREF _Toc162611041 \h9 b)Parcours d’intégration et de formationPAGEREF _Toc162611043 \h9 c)Communication internePAGEREF _Toc162611045 \h10 d)Entretien de fin de période d'essaiPAGEREF _Toc162611047 \h10 e)Rapport d’étonnementPAGEREF _Toc162611048 \h10
6.LA MOBILITE INTERNE POUR ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE ET PROFESSIONNELLEPAGEREF _Toc162611049 \h10
6.1.La politique de mobilité internePAGEREF _Toc162611051 \h10
a)Une communication renforcéePAGEREF _Toc162611069 \h13 b)Une veille continuePAGEREF _Toc162611071 \h13 c)Une accessibilité facilitéePAGEREF _Toc162611073 \h14 d)Une évaluation de l’efficacité de la formationPAGEREF _Toc162611075 \h14 e)La création de parcoursPAGEREF _Toc162611077 \h14 f)Un accès privilégié aux formations de GEMPAGEREF _Toc162611079 \h14
8.LA GESTION DE CARRIEREPAGEREF _Toc162611080 \h15
a)Renforcer la communicationPAGEREF _Toc162611095 \h16 b)Définir les fonctionsPAGEREF _Toc162611097 \h16 c)Faire connaitre les métiersPAGEREF _Toc162611099 \h17 d)Développer les talents à potentiel d’évolutionPAGEREF _Toc162611100 \h17 e)Co-financer le bilan de compétencesPAGEREF _Toc162611102 \h17
9.L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE VOLONTAIRE EXTERNEPAGEREF _Toc162611103 \h17
9.1.La politique d’accompagnement au départPAGEREF _Toc162611106 \h17
10.COMPOSITION ET ROLE DE LA COMMISSION DE SUIVIPAGEREF _Toc162611115 \h18
11.COMMUNICATION DE L’ACCORDPAGEREF _Toc162611116 \h18
12.DISPOSITIONS FINALESPAGEREF _Toc162611117 \h19
a)Formalités de dépôtPAGEREF _Toc162611120 \h19 b)Date d’entrée en vigueur et durée de l’accordPAGEREF _Toc162611121 \h19 c)AdhésionPAGEREF _Toc162611122 \h19 d)Modalités de révisionPAGEREF _Toc162611123 \h19 e)Dénonciation de l’accordPAGEREF _Toc162611124 \h19
ENTRE LES SOUSSIGNÉS :
Grenoble Ecole de Management
Etablissement d’Enseignement Supérieur Consulaire (EESC) à but non lucratif Dont le siège social est situé : 12, rue Pierre Sémard, 38000 Grenoble
Représentée par M___
D’une part,
ET :
Le Syndicat CFDT
Représenté par
____, Déléguée Syndicale
__, Déléguée Syndicale
D’autre part,
Il a été convenu ce qui suit :
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour objectif d’assurer la meilleure adéquation possible entre les richesses humaines et les besoins découlant des mutations de l’établissement et de son environnement.
Ce faisant la démarche GEPP contribue à la performance de l’organisation et à l’accompagnement des objectifs stratégiques tels que ceux définis au sein du GEM « Manifesto for a sustainable future » visant notamment à enrichir et diffuser le management de la technologie et de l’innovation pour garantir aux organisations un développement durable ; moteur de prospérité et de paix.
Grenoble Ecole de Management, devenue société à missions en 2021, considère en effet que la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et les outils qui y sont associés sont un levier majeur pour accompagner la transition écologique et sociale.
L’école, à travers la présente démarche itérative, souhaite renforcer ainsi son rôle sociétal auprès de ses équipes.
Cette démarche s’inscrit dans la raison d’être de l’école à savoir : apporter des réponses, par la formation et la recherche, aux grands défis de la transition écologique, sociétale et économique, et contribuer à un monde plus résilient, plus juste, plus pacifique, plus responsable.
Cet accord intervient au cœur de la politique de Ressources Humaines de GEM, pour répondre au mieux :
Aux ambitions stratégiques de l’organisation
A l’accompagnement des aspirations des salariés, lesquels sont acteurs de leur évolution professionnelle
Et ceci, grâce à une mise en adéquation continue des besoins, des ressources et des compétences.
En effet, la stratégie de l’école impose des réflexions et des ajustements permanents de nos programmes et de nos modes d’apprentissage notamment.
De plus, nous évoluons désormais dans un monde comprenant de multiples facteurs d’incertitude : une accélération des cycles de changement, une concurrence accrue, des révolutions technologiques et numériques, de nouveaux modes de travail tel que le télétravail, le multi-campus, la création de nouveaux diplômes ainsi qu’une mobilisation autour des sujets écologiques et climatiques.
Ces facteurs internes et externes impactent directement les parcours professionnels de nos équipes. Cet accord permet ainsi de mettre en lumière les différents processus accompagnant ces parcours.
Il s’agit ainsi d’identifier pro-activement l’évolution de nos compétences et de nos métiers, de co- construire des processus d’accompagnement et de donner de la visibilité à nos salariés pour leur permettre d’être acteurs de leur parcours professionnel dans un cadre défini.
CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord collectif est conclu en application des articles L.2242-1 et suivants du Code du travail, concernant la négociation collective d'entreprise, et plus précisément des articles L.2242-2 et L.2242- 20 et suivants concernant la négociation sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels.
Il concerne l'ensemble des salariés de l’école Grenoble Ecole de Management.
LES ACTEURS CLES
Les acteurs clés lors de la définition de l’accord
Pour la définition de cette première partie d’accord GEPP, une approche collaborative a été mise en place afin de recueillir une diversité d’idées transverses, et ce avec l’ambition de faire évoluer régulièrement nos pratiques pour répondre au plus tôt et de manière innovante à nos futurs besoins.
En premier lieu, des ateliers collectifs avec des salariés volontaires (managers, salariés et équipe Ressources Humaines) ont été organisés afin d’identifier les forces et faiblesses de nos processus actuels de Développement RH, ainsi qu’un premier niveau d’amélioration des pratiques à date.
Ces ateliers ont porté sur les thématiques suivantes :
Le recrutement
La mobilité
L’intégration
Le développement des compétences
La gestion de carrière
Les départs
En second lieu, les partenaires sociaux et la Direction ont négocié le contenu du présent texte mettant en lien l’ensemble de ces processus. Cette négociation a fait l’objet de réunions se déroulant entre juin 2023 et novembre 2023.
Les parties ont abouti à la conclusion du présent accord et adoptent les dispositions exposées ci-après.
Les acteurs clés lors de la mise en pratique de l’accord
Le comité de Direction : Supporte la GEPP et les processus associés et définit les orientations stratégiques qui peuvent être accompagnées par les outils GEPP.
Les salariés : Chaque salarié de GEM est acteur de son parcours professionnel, en identifiant notamment ses souhaits de développement de compétences en lien avec sa fonction, ou ses souhaits de mobilité en étant actif sur les réponses aux annonces internes.
Les managers : Accompagnent leurs équipes par la mise en œuvre des processus identifiés en fonction des besoins individuels. Le manager, responsable hiérarchique, est le premier accompagnateur de ce travail de construction. Il appartient au manager d’aider à la réflexion et d’accompagner l’évolution des salariés qu’il encadre. Il sera en cela accompagné et formé par les équipes ressources humaines.
Les équipes Ressources Humaines : Assurent la communication des processus ainsi que leur application. Elles informent, conseillent et accompagnent les salariés dans la construction de leurs projets professionnels. Par ailleurs, elles accompagnent également les managers dans l'information sur les processus et les outils de la GEPP, dans l'orientation des salariés vers des domaines d'évolution ou des postes à pourvoir en adéquation avec leur projet professionnel. Les équipes Ressources Humaines sont en outre les garantes du fait que les candidats retenus ont le niveau de compétences nécessaire pour assurer le succès de leurs missions et puissent incarner les valeurs de l’école à savoir : responsabilisation, exigence et bienveillance.
Les Représentants du Personnel : Veillent au respect du présent accord. Les organisations syndicales et les Instances Représentatives du Personnel (IRP) sont tout d’abord destinataires des informations sur la stratégie de l’école dans la base de données économiques sociales et environnementales (BDESE).
Par le biais notamment de la Commission de Suivi du présent accord, ils s’assurent du respect de la mise en œuvre de l’accord.
LES PRINCIPES GENERAUX
L’accord GEPP couvre les 6 processus clés en développement RH que sont :
Le recrutement
La mobilité interne
L’intégration
Le développement des compétences
La gestion des carrières
L’accompagnement au départ.
Le présent texte remplace les dispositions relatives aux thèmes de la mobilité et prévues par l’article 7 de l’accord dénommé « statut de l’EESC », conclu en 2021.
Dans le contexte de forte pénurie de candidature, la réussite des recrutements et notamment l’intégration des nouveaux embauchés représentent un des enjeux majeurs de la politique de l’école en matière de gestion des ressources humaines.
LE RECRUTEMENT EXTERNE : ATTIRER LES MEILLEURS TALENTS
La politique de recrutement
GEM utilise le processus de recrutement externe pour renforcer ses équipes sur des compétences spécifiques, des métiers émergents ou encore des fonctions vacantes non pourvues en mobilité interne. Cette action peut être initiée en mode pro actif, lorsque le besoin peut être anticipé ou en mode réactif lors d’un départ ou d’une mobilité non prévisible.
Dans ce cadre, la politique de recrutement repose à la fois sur la recherche des meilleurs talents, le respect du principe d’égalité de traitement, et l’adéquation du profil (savoir-être, savoir-faire, expériences, diplômes, etc.) avec les besoins du poste.
La non-discrimination est une condition primordiale pour le respect du droit fondamental à l’égalité des chances et de traitement. A ce titre, la prévention des discriminations se place au cœur de nos pratiques professionnelles.
L’école rappelle la nécessité de promouvoir la diversité en impliquant les managers dans le recrutement, l’intégration et le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap.
Afin d’atteindre un taux d'emploi à hauteur de 6% de personnes en situation de handicap, les parties souhaitent intensifier les contacts avec les experts locaux (CAP EMPLOI, AGEFIPH).
Le processus de recrutement débute par la validation des demandes de recrutement et prend fin par la signature de la promesse d’embauche (ou du contrat de travail). C’est un processus qui concerne tous les salariés EESC, tous types de contrats : contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, contrat d’alternance.
Le recrutement mobilise managers et équipes Ressources Humaines afin de garantir une bonne évaluation des compétences des candidats au regard des attendus des postes en recrutement.
La validation des demandes de recrutement
La décision d’ouverture de poste implique la validation de la Direction des Ressources Humaines et /ou la Direction Générale.
GEM entend favoriser le développement de ses salariés et s’engage ainsi à envisager de pourvoir un poste en contrat à durée indéterminée en interne, y compris ceux du corps professoral. L’école pourra cependant recourir directement au recrutement externe sur les projets nécessitant des profils et compétences rares ou à développer, qui ne sont pas, ou sont de manière insuffisante, disponibles dans un délai court dans l’entreprise.
Les postes en contrat à durée indéterminée et contrat à durée déterminée d’une durée supérieure à 6 mois font ainsi, sauf circonstances exceptionnelles, l’objet d’une publication en interne, pour une durée minimale de trois semaines, publiés sur les réseaux sociaux internes ainsi que sur l’espace intranet dédié afin de laisser l’opportunité aux salariés internes d’exprimer leur projet d’évolution.
Chaque besoin de recrutement identifié, temporaire ou définitif, interne ou externe, est en premier lieu :
Justifié par un manager dans le cadre de son périmètre d’activité,
Arbitré, au regard des priorités et du budget par le directeur COMEX de la direction concernée,
Validé par la Direction Générale et / ou la Direction des Ressources Humaines.
Ainsi, chaque mobilité ne génère pas un remplacement systématique et peut être l’opportunité de repenser l’organisation du secteur et du niveau de service associé, tout en respectant la qualité de vie au travail des membres de l’équipe. Les équipes Ressources Humaines seront au côté du manager afin d’évaluer les impacts sociaux liés à ces mobilités.
Le recours au travail temporaire
GEM a besoin de pouvoir adapter rapidement ses ressources aux évolutions conjoncturelles ou saisonnières et ce, dans le respect des différentes règlementations en vigueur.
Le recours au travail temporaire doit permettre par ailleurs aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité en interne (sourcing) ou externe.
Il répond principalement au remplacement de salariés absents. Il peut être aussi lié ponctuellement à une hausse d’activité temporaire dans un secteur, ou à un projet spécifique.
Le recours à l’intérim est un des leviers de cette flexibilité.
Les améliorations proposées
Afin d’améliorer l’efficience de notre processus de recrutement externe, plusieurs axes d’amélioration ont été identifiés et seront mis en place progressivement pendant la durée de l’accord.
Rédaction de l’offre
La rédaction du contenu de l’offre sera faite en « tandem » entre le manager et les équipes Ressources Humaines, chacun amenant sa vision du poste : le manager pour les aspects techniques et l’équipe Ressources Humaines pour les aspects communication externe. La rédaction se basera sur un rédactionnel standard uniformisé.
En vue d’améliorer notre attractivité, notre modèle rédactionnel externe standard sera revu régulièrement de façon à mettre en avant notre marque Employeur.
Diffusion de l’offre
L’école souhaite ainsi poursuivre l'amélioration du sourcing et du recrutement grâce à plusieurs initiatives afin d'identifier les meilleurs candidats dans un marché très concurrentiel, améliorer l'expérience candidat et l'attractivité de GEM. Aussi des comptes professionnels sur les réseaux sociaux seront créés lorsque les volumes de recrutement le justifieront.
En outre, la pertinence de la mise en place d’une politique incitative à la cooptation pourra être étudiée pendant la durée du présent accord.
Réponses aux candidatures non retenues
GEM prête une attention particulière à l’étude de chaque candidature et s’engage à apporter une réponse qu’elle soit positive ou négative à chaque candidat.
GEM s’engage à répondre dans des délais raisonnables à l’ensemble des candidats, quelle que soit l’étape à laquelle la candidature s’arrête.
Des mails standards seront définis pour être envoyés en pré-sélection.
Des mails plus personnalisés voire des réunions téléphoniques seront mis en place pour échanger avec les candidats reçus en entretiens et pour lesquels le processus de recrutement s’arrête.
La sensibilisation des managers aux pratiques d’entretiens de recrutement
Bien que les entretiens soient conduits majoritairement en binôme équipe Ressources Humaines / managers, des actions de sensibilisations seront menées auprès des managers pour leur permettre à la fois de mieux :
Identifier les compétences, le potentiel et la motivation des candidats rencontrés
Valider l’adéquation profil et besoin
La mise en place d’un guide manager, d’une charte de recrutement et d’une grille de synthèse d’entretiens
Afin de pérenniser dans le temps la sensibilisation des managers aux pratiques de recrutement, un guide d’entretien sera rédigé et mis à leur disposition.
Une charte reprenant les principes de recrutement et valeurs de GEM sera définie et signée par toute personne intervenant dans le processus de sélection des candidats.
En complément, afin de formaliser objectivement les critères de sélection, une grille d’entretien sera créée par l’équipe Ressources Humaines pour être co-remplie à l’issue de chaque entretien présentiel avec le RRH et le manager, dans le respect des règles RGPD.
Les équipes des Ressources Humaines accompagnent le manager dans le choix du candidat. En tant que garantes de l’équité et de l’éthique au sein de l’école, elles s’assurent du bon respect de la réglementation des conditions d’embauche et des valeurs de l’école et de la société à missions.
La mise en place d’un module SIRH recrutement
Afin de faciliter l’accès à nos offres pour les candidats externes, d’améliorer le traitement des candidatures, de créer une CVthèque pour les candidatures spontanées, un module SIRH Recrutement sera mis en place pour le traitement des recrutements externes.
Courant 2024, le « module talents » sera déployé donnant accès aux équipes des Ressources Humaines et aux managers aux outils communs et processus défini (conduite d’entretien, courrier retour …)
L’ACCUEIL DES NOUVEAUX COLLABORATEURS : UNE INTEGRATION REUSSIE
La politique d’accueil des nouveaux embauchés
Conscient que cette étape est cruciale pour la réussite de l’intégration, des efforts particuliers seront mis sur cette étape visant à faire du 1er jour, et au-delà des premières semaines, un temps de découvertes des équipes et des valeurs qui constituent GEM.
Ainsi, un parcours d’intégration sera systématiquement organisé par le manager- accompagné des équipes Ressources Humaines- visant à octroyer de son temps à cette nouvelle recrue et à planifier la rencontre des interlocuteurs utiles.
L’accompagnement de l’arrivée des nouveaux salariés est un élément clé dans leur engagement futur au sein de l’école.
Pour les contrats temporaires, bien que plus rapide, cet accompagnement est aussi important dans le cadre de leur prise de poste.
Pour se faire, l’école met à disposition dès leur arrivée les informations, les outils et le matériel nécessaires.
Les améliorations proposées
Constitution du dossier administratif et intégration dans les outils informatiques
Une réflexion sera menée sur la refonte du fichier informatique actuellement en vigueur afin d’opérer les demandes d’outils et habilitations des salariés entrants et de collecter les documents administratifs nécessaires au dossier.
L’engagement est pris de veiller à la remise d’un contrat écrit à signer au plus tard le jour d’arrivée du salarié.
Parcours d’intégration et de formation
Livret d'accueil : il est remis à tout nouvel embauché ou nouveau stagiaire le premier jour de son arrivée. Ce support lui donne, de manière synthétique, toutes les informations dont il peut avoir besoin ou lui indique la marche à suivre pour les obtenir.
Une réflexion se fera sur la possibilité de créer dans un format dématérialisé l’accès aux informations voire les formations utiles.
Parcours d’intégration : Afin de permettre au collaborateur de comprendre le contexte de l’école et le lien entre les différents services, chaque nouvel embauché bénéficiera d’un parcours d’intégration. Ce parcours lui permettra de bénéficier rapidement des éléments indispensables pour une bonne intégration tels que les documents administratifs nécessaires à la prise de poste (règlement intérieur, livret d'accueil, planning...).
En outre l’opportunité de mettre en place un parrainage pour les nouveaux entrants sera étudiée pendant la durée d’application du présent accord.
Communication interne
L’annonce par le biais d’une communication interne des arrivées sera revue afin d’assurer une meilleure visibilité des intégrations et fonctions de chacun.
Entretien de fin de période d'essai
La période d'essai permet de déterminer si un salarié nouvellement embauché dispose des connaissances, des compétences et des capacités requises pour exercer l'emploi pour lequel il a été recruté.
Pour le salarié, la période doit lui permettre de mieux appréhender les attentes de l’école et ce sur quoi il va être évalué et d’apprécier également si les fonctions proposées lui conviennent.
Avant le terme de la période d’essai, un entretien aura lieu, afin de :
Suivre les progrès et évolutions dans le travail
Apprécier les résultats, les acquis, les écarts et les axes d’amélioration
Définir un plan d’actions pour mettre en place les ajustements nécessaires
Le manager réalisera l'entretien de fin de période d'essai avec en support un formulaire.
L’équipe Ressources Humaines quant à elle contactera :
Dans les 15 jours suivants son arrivée le nouvel arrivant.
15 jours avant la fin de la période d’essai le manager ainsi que le nouvel arrivant afin de les aider à se projeter dans la suite de la relation contractuelle.
Rapport d’étonnement
Suite à leur arrivée, les nouveaux embauchés auront à disposition un support (questionnaire type ) pour les aider à capturer leurs étonnements.
Un RDV sera organisé à l’issue du 1er mois par le manager afin de capturer les étonnements des nouveaux embauchés par GEM.
Au 3eme mois de présence le Responsable du Développement RH prendra contact pour un échange avec le nouvel entrant afin de veiller à l’amélioration de façon continue des processus de développement RH.
LA MOBILITE INTERNE POUR ACCOMPAGNER LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE ET PROFESSIONNELLE
La politique de mobilité interne
La mobilité interne découle de la convergence d'un souhait personnel, qui peut notamment s'exprimer au cours de l'entretien professionnel, au regard des qualifications et des compétences apportées, et d'un besoin de GEM. Elle favorise tant le développement personnel que professionnel.
Pour pouvoir être éligible à une mobilité interne, GEM pose une condition d’ancienneté minimale de 24 mois dans la fonction.
Toutefois, en accord avec la hiérarchie et la Direction des Ressources Humaines, cette ancienneté pourra être réduite, notamment en cas de contribution à un projet de détachement sur un poste ou en présence d’un intérêt commun aux deux parties.
Les améliorations proposées
Publication des postes
Les postes ouverts au recrutement sont publiés en interne pendant une durée de 3 semaines.
Chaque salarié peut confidentiellement postuler aux postes proposés en envoyant son curriculum vitae et une lettre de motivation. Il peut, s'il le souhaite, informer sa hiérarchie dès ce stade de la candidature mais à défaut devra le faire au stade des entretiens.
La Direction veille à ce que tous les postes à pourvoir soient affichés afin que la consultation des offres d'emplois dans l'Intranet permette aux salariés de mieux connaître, en temps réel, les opportunités.
Toutefois, les offres de poste à caractère strictement confidentiel (comme par exemple les postes de Direction Générale, les promotions internes à un service) peuvent exceptionnellement ne pas faire l'objet d'une publication systématique.
GEM s'engage à ce que tout salarié qui aura postulé à une offre de poste soit contacté par les équipes Ressources Humaines en toute confidentialité par téléphone ou par mail pour être convié à un entretien de sélection. Tout candidat ayant postulé est informé de l'avancement de son dossier.
Le choix entre plusieurs candidats internes et/ou externes pour un poste donné est effectué par les managers en concertation avec les équipes Ressources Humaines uniquement sur des critères de compétences et de motivations/aspirations des candidats.
Offre de poste
L'offre de poste publiée contient les informations suivantes :
La classification,
Le nombre de postes,
Le nom de la Direction,
Le lieu de travail,
La description du poste et les compétences associées,
Les spécificités éventuelles (langues, déplacements...),
La durée du travail,
Les modalités pratiques de la candidature.
II est conseillé au salarié d'informer le plus tôt possible son manager de sa candidature. Pour tout entretien nécessitant un déplacement du salarié, les frais en découlant (transport, hébergement, restauration...) seront pris en charge par GEM.
A la réception des candidatures, et après le contact avec les postulants, les équipes Ressources Humaines établissent une liste de candidats qui sera communiquée au manager recruteur. Ces candidats pré sélectionnés seront reçus en entretien par les équipes Ressources Humaines et le manager.
Le candidat sera évalué en fonction de ses compétences et de ses motivations pour le poste. Il pourra, en fonction du niveau du poste, être mis en situation et évalué sur ses compétences. À l'issue de la procédure de sélection, le candidat reçoit systématiquement une réponse motivée de la part du manager ou de l’équipe Ressources Humaines.
Règles de départage
Si plusieurs candidats répondent aux attendus de l'emploi, les règles légales de priorité pourraient recevoir application :
Il pourrait s'agir de priorités résultant d’une suppression/transfert d'emploi, d’un reclassement pour raisons médicales, de salariés à temps partiel, d’une requalification de CDD, d’une priorité de réembauchage des salariés licenciés, ou de salariés en situation de handicap.
Prise de poste
Lorsque la démarche de mobilité aboutit, le manager « de départ » doit rendre disponible le salarié dans un délai compatible avec la prise de poste. Ce délai de prise de fonction dans le nouveau poste ne peut excéder 3 mois.
Toutefois, la Direction des Ressources Humaines peut exceptionnellement négocier avec les managers concernés un délai de mobilité plus long qui ne remettra pas en cause la future affectation du candidat retenu.
En pareil cas, le manager « de départ » pourra le cas échéant bénéficier d’un accompagnement de l’équipe RH. Le délai convenu sera expressément porté à la connaissance du salarié.
Les modalités contractuelles
Pour une mobilité à niveau de poste équivalent, le maintien du niveau de salaire annuel fixe est garanti sur la base des éléments de rémunération précédents.
Toute mobilité impliquant modification de contrat se traduit par la rédaction d'un avenant au contrat de travail du salarié précisant notamment les dates de prise de fonction, intitulé du poste, lieu de travail, rémunération. Une période probatoire d’une durée maximale, renouvellement inclus, de 8 mois pour un cadre et 6 mois pour un non cadre, pourra y être prévue par accord des parties. En cas de rupture de la période probatoire le salarié retrouvera son poste ou un emploi équivalent à celui occupé précédemment.
Pour les mobilités assorties d’une augmentation de rémunération, celle-ci ne deviendra définitive qu’à l’issue de la période probatoire, une fois celle-ci confirmée. Au cours de la période probatoire, la revalorisation prévue prendra la forme d’une prime mentionnée au bulletin de paie.
L'ancienneté reste acquise et est reprise systématiquement.
Parcours d'intégration
Le manager « recruteur » est garant de la bonne intégration du salarié dans son équipe.
Afin d’accompagner au mieux les mouvements une communication interne sera formalisée pour l’annonce des arrivées et ou départs.
Accompagnement de la mobilité géographique
Les mesures incitatives à la mobilité intra campus en vigueur au jour du présent accord sont indiquées en annexe 1.
Conformément aux engagements RSE de l’école, les trajets en train seront la règle.
GEM considère que la mobilité géographique de ses salariés est un atout qu'il s'agit d'encourager et faciliter. Le présent accord entend proposer des mesures d'accompagnement incitatives et facilitatrices de ces mobilités.
Ces mesures s'appliquent lorsque le changement de poste vers un autre lieu de travail entraîne un changement de résidence du salarié.
Les mesures d'accompagnement actuellement en vigueur (cf annexe 1) sont mobilisables par le salarié pendant les périodes suivantes :
La période de recherche d'un nouveau logement,
La période d'installation définitive.
LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE
La politique
La politique de formation accompagne les salariés dans leur emploi et dans la maitrise des fondamentaux métiers dans un environnement en évolution aussi bien interne qu’externe, tout en prenant en compte les orientations stratégiques majeures de l’école.
Ces orientations sont définies pour trois ans et mises à jour chaque année en tenant compte des priorités stratégiques.
Les principes clés
Le plan de développement des compétences est construit annuellement en tenant compte :
Des formations obligatoires
Des besoins individuels, exprimés via les entretiens professionnels ou les RAE, en lien avec des objectifs précis
Des besoins collectifs, transverses à une ou plusieurs directions, en lien avec la stratégie
Des mobilités internes nécessitant un accompagnement ciblé non prévisionnel.
Les améliorations proposées
Afin d’améliorer l’efficience des processus existants, les actions suivantes ont été retenues comme nécessaires par les parties au cours de la durée d’application du présent texte.
Une communication renforcée
Les équipes Ressources Humaines s’engagent à communiquer périodiquement, au-delà des obligations légales, auprès des managers et salariés. Cette communication aura pour but notamment de porter à la connaissance de chacun les acteurs compétents en matière de développement de compétences ainsi que d’assurer la diffusion et le respect des processus en vigueur.
Par ailleurs, la vision des données chiffrées, bilans et perspectives du plan de formation, sera communiquée périodiquement aux salariés.
Une veille continue
Les équipes Ressources Humaines instaurent une veille continue afin d’identifier les outils de formation innovants les plus adaptés aux besoins de GEM (Mooc, webinaires, Learning Management Systems, etc.).
De même, une réflexion sur les thèmes majeurs pour l’avenir des activités de l’école est initiée et poursuivie. Un travail en lien avec les ressources internes de l’école sera mis en place afin de disposer d’une vision novatrice du marché de la formation.
Une accessibilité facilitée
Les parties conviennent de la mise en place d’un support de type catalogue de formation (incluant les formations internes de GEM), recensant les formations les plus fréquemment demandées et suivies, qui apparaissent donc comme stratégiques, disponible dans le SIRH.
L’accent est mis par le présent accord sur la nécessité de recourir à l’expertise de GEM en tant que centre de formation de référence et la construction de programmes dédiés sera dès que possible privilégiée.
Une évaluation de l’efficacité de la formation
Toute formation fait l'objet d'une évaluation pour mesurer le ressenti à chaud des apprenants.
GEM souhaite développer un système permettant d'impliquer le manager tant en amont qu'en aval des formations, en tant que partenaire d’apprentissage. Le rôle du manager consiste notamment à :
Définir des objectifs clairs, concrets, partagés à atteindre grâce à la formation,
Assurer la mise en situation des connaissances en encourageant les situations apprenantes,
Mesurer l’acquisition des compétences en revenant sur les objectifs initialement fixés.
Le rôle du manager est en effet essentiel dans la mise en œuvre des connaissances acquises en formation pour les inscrire dans le temps et les traduire en compétences.
Une évaluation à froid est instaurée visant à accompagner le salarié et son manager dans l’appréciation de l’adéquation entre les objectifs initiaux et les conditions nécessaires à la transformation en compétences déployées au quotidien.
Les formations suivies par le salarié demeurent, comme c’est le cas actuellement, consignées dans l’outil SIRH en place.
La création de parcours
La Direction des Ressources Humaines souhaite développer le fonctionnement en parcours de formation sur des métiers cibles.
Il s’agira d’une offre de formation matérialisée par les parcours de formation et les compétences à développer. Ces parcours de formation seront détaillés de façon suffisamment claire pour permettre à un salarié ou un manager de s'en approprier le contenu afin de préparer et construire un projet professionnel.
Un premier parcours sera initié sur la fonction de manager et qui pourra s’étaler sur plusieurs années.
Des parcours de formation sur les outils et systèmes de GEM seront développés dans les années à venir à commencer par des tutoriels visant à accompagner la prise en mains des outils informatiques courants suivi, à terme, de la désignation de référents « outils ».
En outre, il est rappelé les actions actuellement menées par la Direction des Ressources Humaines en matière de formation aux langues. Dans le cadre des processus d’intégration de salariés de langue étrangère une formation à la langue Française est ainsi proposée.
L’accompagnement dans le cadre de parcours de mobilité européenne Erasmus sera étudiée pendant la durée d’application du présent accord.
Un accès privilégié aux formations de GEM
Les parties souhaitent inscrire dans la durée la politique actuellement en vigueur visant à permettre aux salariés GEM de bénéficier d’un tarif préférentiel aux formations internes. Ainsi, les ayants-droit (conjoint ou enfant) d’un collaborateur de GEM en CDI depuis au moins 6 mois, bénéficieront de 50% de remise sur les frais de scolarité pendant toute la scolarité (sauf supplément à la scolarité, ex : Premium).
LA GESTION DE CARRIERE
La politique
La gestion de carrière est un processus co-construit entre les salariés et GEM. En effet, les salariés demeurent les acteurs principaux de leur carrière.
GEM garantit la mise à disposition d’accompagnement pour faciliter, sécuriser et accompagner ces parcours, qui répondront à la fois aux deux besoins : ceux de GEM (avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment) et ceux des salariés (en lien avec leurs aspirations et appétences professionnelles et/ou personnelles).
Le dispositif central est l’entretien professionnel qui peut être complété par d’autres entretiens internes (RH) ou externes.
Les dispositifs clés
Les parties confirment que les entretiens de gestion de carrière constituent un élément essentiel à la performance et au développement des compétences en :
Assurant l’employabilité des salariés,
Leur permettant d’être acteurs de leur parcours professionnel,
Accompagnant leur carrière professionnelle et en favorisant ainsi la mobilité interne.
Ces entretiens sont l’occasion notamment de présenter les dispositifs externes d’accompagnement pour lesquels l’ensemble des informations utiles sont disponibles sur l’Intranet et mises à jour en fonction de l’évolution de la législation.
Les dispositifs de formation suivants s’appliquent également aux formations internes à GEM qui répondent aux critères.
Le CPF
Le compte personnel de formation (CPF) permet à tout salarié d’acquérir des droits à la formation, mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. L’ambition du CPF est ainsi de contribuer, à l’initiative de la personne elle-même, au maintien de l’employabilité et à la sécurisation du parcours professionnel.
Le salarié peut acquérir des droits dans la limite actuelle du plafond de 5 000 € et les mobiliser hors temps de travail sur les sujets qui lui sont propres, dans le cadre légal défini.
Le CEP
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) est un dispositif légal, externe à l’entreprise, d’accompagnement personnalisé ouvert à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle. Il permet d’établir un projet professionnel, en lien avec les aspirations et les compétences des individus. Il est assuré gratuitement par des organismes habilités, et en toute confidentialité. Il se déroule hors temps de travail lors d’un ou plusieurs rendez-vous.
Le Bilan de compétences
Le Bilan de compétences a pour finalité d’analyser en profondeur les compétences professionnelles et personnelles d’un salarié, ses aptitudes et ses appétences afin de construire un projet professionnel. Il est réalisé par un organisme extérieur, avec une durée pouvant aller jusqu’à 24h maximum. Il est organisé en 3 phases structurées :
Une phase préliminaire (analyse du besoin et de la demande),
Une phase d’investigation (construction du projet et vérification de la pertinence, alternatives éventuelles),
Une phase de conclusion (restitution globale).
La transition professionnelle
Le projet de transition professionnelle est une modalité spécifique de mobilisation du CPF, afin que celui-ci contribue au financement total ou partiel d’une action de formation certifiante destinée à lui permettre de changer de profession. Il est mis en œuvre par un acteur externe qui assure l’accompagnement de ces projets de transition professionnelle, pour réussir une éventuelle reconversion via une formation ou la création d’une activité.
En tant qu’organisme paritaire, Transition Pro garantit un traitement équitable aux salariés le sollicitant directement. Les conditions d’éligibilité et de prise en charge sont définies dans un cadre légal. Un conseiller CEP peut accompagner les démarches individuelles.
La VAE
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet, à tout salarié, d’obtenir une certification professionnelle par la validation de son expérience acquise dans le cadre d’une activité professionnelle et/ou extra-professionnelle. La certification, qui peut être un diplôme ou un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle, doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Les acteurs du CEP peuvent accompagner la démarche qui demeure externe à l’école.
Les conditions d’accès pour les salariés sont définies dans le cadre légal, sur le portail national d’accès à la VAE.
Les améliorations proposées
Renforcer la communication
Les équipes Ressources Humaines s’engagent à communiquer périodiquement sur le sujet de la gestion de carrière, grâce à des campagnes sur les processus, outils et acteurs dédiés à l’accompagnement des salariés.
Les objectifs liés à la mise à jour du mini CV disponible dans le SIRH seront rappelés régulièrement et un accompagnement sera proposé pour les salariés qui le souhaitent.
Définir les fonctions
Un travail de mise à jour de définition de fonctions est initié. Il débutera par une mise à jour des intitulés de fonctions.
L’objectif étant à terme de disposer d’une cartographie des emplois et des compétences.
Faire connaitre les métiers
La Direction des Ressources Humaines s’engage à organiser, dès le 1er semestre 2024, des rendez-vous de présentation des services permettant de mieux percevoir et connaitre les différents métiers et leurs enjeux.
Développer les talents à potentiel d’évolution
La Direction des Ressources Humaines s’engage à identifier et expérimenter des dispositifs visant à détecter les potentiels afin d’accompagner ces talents dans des parcours spécifiques pouvant amener à des plans de succession sur des postes clefs.
Ces plans de succession se traduiront notamment par :
La liste des postes clés de l’entreprise (direction, management, responsables, métier stratégique, etc.)
Le profil idéal pour chacun de ces postes
Les compétences nécessaires à l’occupation de ces fonctions et à la réalisation des missions confiées
La liste de collaborateurs actuels à chacun des postes listés
Les dates prévisibles de départ des individus actuellement en fonction
La liste des collaborateurs de l’organisation qui pourraient éventuellement remplacer chaque collaborateur en cas de départ
Les parties rappellent que l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou la détention d’un mandat syndical ne doivent en aucun cas avoir une incidence sur l’emploi, l’évolution professionnelle, la reconnaissance professionnelle ou encore la formation tout au long de la carrière professionnelle.
Afin d’aborder plus spécifiquement ce point, les parties conviennent de se revoir au cour du 1er trimestre 2024.
Co-financer le bilan de compétences
Le bilan de compétences peut être réalisé hors temps de travail, et financé par exemple par le CPF du salarié. Dans ce cadre, le salarié n’est pas tenu d’en informer son employeur.
Dans le cadre d’un projet commun concerté avec l’employeur, il peut être aussi réalisé sur temps de travail. Il doit alors être exprimé lors de l’entretien professionnel, par rapport à une situation individuelle nécessitant un accompagnement externe. Une condition minimale d’ancienneté de 3 ans dans l’école est nécessaire. Un arbitrage annuel des demandes est réalisé par les équipes RH (une priorité étant donnée aux postes en décroissance, dans la limite du budget de développement des compétences annuel alloué à ce sujet).
Le financement est partagé à 50% entre le plan de développement des compétences de l’école et 50% avec le CPF du salarié volontaire. Le choix du prestataire est défini par l’employeur en concertation avec le salarié.
L’ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITE VOLONTAIRE EXTERNE
La politique d’accompagnement au départ
Conscientes des enjeux attachés à cette étape clé que constitue le départ volontaire d’un salarié en CDI, (ce qui exclut notamment les licenciements), en terme d’image et de coût, les parties conviennent des améliorations suivantes apportées au processus existant.
Les parties s’accordent sur une réouverture des négociations au 1er trimestre 2024 afin de préciser :
Les conditions dans lesquelles le temps de travail pourra être aménagé dans le cadre notamment de départs en pré-retraite et en retraite,
Les autres dispositifs d’accompagnement des départs volontaires qui pourraient être mobilisables pendant la durée de l’accord : type congé mobilité
Les améliorations proposées
Les départs volontaires feront l’objet d’une anticipation et d’un accompagnement.
Anticipation
Les départs volontaires de GEM feront l’objet d’une anticipation par les équipes Ressources Humaines en veillant à l’organisation d’un entretien entre le manager et le salarié partant, au moyen d’un support d’accompagnement dédié.
Communication
A compter de janvier 2024, le processus inclura désormais une phase de communication visant à saluer et remercier le salarié sur le départ.
En outre les équipes Ressources Humaines veilleront à apporter en temps utile la vision de l’organisation nouvelle mise en place, qu’il s’agisse d’organisation temporaire ou pérenne.
Accompagnement
Les équipes Ressources Humaines accompagneront les managers afin de les aider à repenser ou projeter l’organisation des équipes à l’occasion de mouvements de mobilités.
Les équipes Ressources Humaines fourniront également une check-list des étapes nécessaires au bon déroulement des étapes qui précédent ou suivent le départ (sécurité contractuelle, sécurité informatique, etc.).
Les équipes Ressources Humaines veilleront à analyser les motifs des départs des salariés (temps d’échange au moyen d’un formulaire destiné à cet effet).
COMPOSITION ET ROLE DE LA COMMISSION DE SUIVI
Dans le cadre du présent accord, il a été prévu la création d’une commission de suivi composée de :
La Direction : 2 personnes
La délégation syndicale : 2 personnes
La commission se réunira au minimum une fois par an pendant la durée de l’accord.
Le rôle de la commission de suivi est de veiller à la bonne application de l’accord et de préparer l’évolution vers les prochains accords. Etant entendu qu’en cas de souhaits de modifications du présent texte par les parties signataires, une révision sera opérée dans les conditions prévues à l’article 12 d.
COMMUNICATION DE L’ACCORD
Le présent accord fera l’objet d’une communication spécifique à l’attention des managers ainsi qu’une diffusion envers tous les salariés sur l’intranet.
A l’égard du CSE, une communication sera faite annuellement quant aux thèmes contenus dans le présent accord à l’occasion notamment de la consultation annuelle sur la politique sociale ainsi que la BDESE.
DISPOSITIONS FINALES
Formalités de dépôt
Le présent texte sera notifié aux organisations syndicales par voie électronique.
Conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du Travail, le présent accord sera déposé auprès du secrétariat-greffe du Conseil des Prud'hommes de Grenoble en un exemplaire.
L’accord et les pièces annexées seront déposés sur la plateforme de télé-procédure Télé-accords qui transmettra automatiquement à la Direction Régionale Interdépartementale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités (DRIEETS) de l’Isère.
Conformément à l’article L. 2231-5-1 du code du Travail, le présent accord sera rendu public et versé dans une base de données nationale.
Conformément à l’article 2 du décret 2017-752 du 3 mai 2017, la version déposée ne comportera pas les noms et prénoms des personnes signataires.
En outre un exemplaire sera établi pour chacune des parties, et sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives de l’entreprise.
Date d’entrée en vigueur et durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans, à date d’effet du 1er janvier 2024.
Adhésion
Conformément à l'article L. 2261-3 du Code du travail, toute organisation syndicale de salariés représentative dans l'entreprise, qui n'est pas signataire du présent accord, pourra y adhérer ultérieurement.
L'adhésion produira effet à partir du jour qui suivra celui de son dépôt au greffe du conseil de prud'hommes compétent et à la DRIEETS.
Notification devra également en être faite, dans le délai de huit jours, aux parties signataires.
Modalités de révision
Le présent accord pourra être révisé en tout ou partie, et faire l’objet d’un avenant, dans les conditions fixées aux articles L.2222-5, L.2261-7-1 et L.2261-8 du Code du Travail.
Toute demande de révision devra être formulée par tout moyen écrit et être accompagnée d’un projet sur le ou les articles concernés.
Les négociations commenceront le plus rapidement possible avec l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans le champ d’application du présent accord et habilitées, au terme de l’article L.2261-7-1 du Code du travail précité, à engager cette procédure de révision.
Dénonciation de l’accord
L’accord et ses avenants éventuels pourront être dénoncés à tout moment par l’une ou l’autre des parties, sous réserve de respecter un préavis de trois mois.
La dénonciation doit être notifiée par son auteur aux autres parties signataires ou ayant adhéré, à la DRIEETS, ainsi qu’au Greffe du Conseil de Prud’hommes de Grenoble par lettre recommandée avec accusé de réception.
Fait à Grenoble le 03 juin 2024
En 5 exemplaires originaux
DRHDéléguées syndicales CFDT
ANNEXE 1
Mobilité aide à la mobilité géographique
Mesures d'accompagnement pendant la recherche d'un nouveau logement
A compter de la date de prise de poste de la mobilité par le salarié et au plus tard un mois après la date de mobilité, si le salarié n'a pas trouvé de logement, il peut bénéficier de :
4 allers/retours dans le mois : ancienne affectation/nouvelle affectation (meilleur tarif avion/train/voiture sur la base de référence SNCF -TGV 2e classe)
Remboursement des frais d'hébergement (basé sur la politique Voyage en vigueur)
Ces mesures peuvent être renouvelées pour une période d'un mois après accord de la hiérarchie et du Responsable Ressources Humaines concerné.
Mesures d'accompagnement pour l'installation définitive
Après avoir choisi son nouveau logement, lors de l'installation définitive, les mesures d'accompagnement comprennent :
Un aller simple : ancienne affectation/nouvelle affectation pour le salarié et sa famille (meilleur tarif avion/train sur la base de référence SNCF - TGV 2eme classe) ;
Le remboursement des frais de déménagement sur présentation de 3 devis originaux. Pour se faire, le salarié devra contacter au minimum 3 sociétés de déménagement (plafond de remboursement maximum 2500 euros).
Possibilités d'aides à l'acquisition d'un logement par le Prêt Action Logement sous réserve d'une enveloppe suffisante à la date de la demande.
