Protocole d'accord sur l'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens à Etudes et Productions Schlumberger Accord dit du « Programme Evolution »
Entre
La direction de la société ETUDES ET PRODUCTIONS SCHLUMBERGER, dont le siège est situé 42, rue Saint Dominique, Paris, 75007, et immatriculée au RCS de sous le numéro B692.021.470.00020 représentée par Madame X, agissant en qualité de Directrice des Ressources Humaines.
d'une part,
et les Délégués Syndicaux soussignés des organisations syndicales,
d'autre part,
Il a été convenu ce qui suit:
Sommaire
TOC \o "1-4" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc38279363 \h 3 Article 1 - Les différents types d'évolution de carrière PAGEREF _Toc38279364 \h 5 1.1 Changement de coefficient au sein d'une famille d'emploi PAGEREF _Toc38279365 \h 5 1.2 Changement de coefficient et de poste PAGEREF _Toc38279366 \h 6 1.3 Changement de poste sans changement de coefficient et/ou de salaire PAGEREF _Toc38279367 \h 6 1.4 Types de promotion PAGEREF _Toc38279368 \h 6 Article 2 - Règles des Promotions « Evolution de coefficient » PAGEREF _Toc38279369 \h 7 2.1 Promotions jusqu'au coefficient 285 PAGEREF _Toc38279370 \h 7 2.2 Promotion du coefficient 285 au 305 PAGEREF _Toc38279371 \h 7 2.3 Promotion du coefficient 335 au 365 PAGEREF _Toc38279372 \h 9 2.4 Promotion du coefficient 365 au 395 PAGEREF _Toc38279373 \h 10 2.4.1 Projet personnel PAGEREF _Toc38279374 \h 11 2.4.2 Processus de promotion PAGEREF _Toc38279375 \h 11 2.4.3 Préparation de la présentation PAGEREF _Toc38279376 \h 12 2.4.4 Revue de la réalisation personnelle PAGEREF _Toc38279377 \h 13 2.4.5 Promotion PAGEREF _Toc38279378 \h 13 Article 3- Règles des Promotions « Etape clé de carrière » PAGEREF _Toc38279379 \h 14 3.1 Promotion du coefficient 305 au 335 PAGEREF _Toc38279380 \h 14 3.1.1 Analyse d'écart PAGEREF _Toc38279381 \h 14 3.1.2 Processus de validation: Présentation d'une Réalisation Personnelle PAGEREF _Toc38279382 \h 16 3.1.2.1 Entretien Individuel PAGEREF _Toc38279383 \h 16 3.1.2.2 Choix du projet et présentation de la réalisation Personnelle PAGEREF _Toc38279384 \h 17 3.1.2.3 Revue de la réalisation personnelle PAGEREF _Toc38279385 \h 18 3.1.2.4 Promotion PAGEREF _Toc38279386 \h 18 3.2 Promotion Cadre PAGEREF _Toc38279387 \h 19 3.2.1 Analyse d'écart PAGEREF _Toc38279388 \h 19 3.2.2 Processus de validation: Projet personnel PAGEREF _Toc38279389 \h 21 3.2.3 La promotion Cadre via le programme SETC PAGEREF _Toc38279390 \h 21 3.2.3.1 Promotion SETC PAGEREF _Toc38279391 \h 21 Article 4 - Durée PAGEREF _Toc38279392 \h 22 Article 5 - Modalités de dépôt et publicité PAGEREF _Toc38279393 \h 22 Annexes PAGEREF _Toc38279394 \h 23 Annexe 1. Promotion Cadre — Directives sur le Projet Personnel PAGEREF _Toc38279395 \h 23 Annexe 2. Support de présentation de la réalisation personnelle PAGEREF _Toc38279396 \h 25 Annexe 3. Définition des coefficients : PAGEREF _Toc38279397 \h 28 3.1 Convention collective de la Métallurgie : PAGEREF _Toc38279398 \h 28 3.2 Compétences requises en tenant compte des spécificités EPS : PAGEREF _Toc38279399 \h 31 Annexe 4. Critères de Promotion Cadre dans la Convention Collective de la Métallurgie : PAGEREF _Toc38279400 \h 34 Annexe 5. Questions fréquentes PAGEREF _Toc38279401 \h 34
Préambule
La pérennité de la réussite de Schlumberger repose sur la capacité du Groupe à attirer, à développer et à fidéliser ses employés possédant des compétences hautement reconnues et diversifiées, et repose sur la créativité, l'efficacité et la productivité de la vie professionnelle de tous les employés de Schlumberger. L'une des forces de Schlumberger tient à la diversité de notre capital humain, des hommes et des femmes d'horizons différents qui collaborent et partagent des objectifs communs. Cette force repose sur la capacité de Schlumberger à permettre et à encourager l'évolution de carrière de l'ensemble des employés.
L'objectif de cet accord est de clarifier et structurer les règles relatives à l'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens.
Ces règles précisent les textes légaux et conventionnels en vigueur en tenant compte de l'activité spécifique de la société. La convention collective de la métallurgie reste la référence en termes de définition des coefficients.
La société Etudes et Productions Schlumberger (EPS) souhaite ainsi réaffirmer son implication dans l'évolution et la progression de ses employés. Cet accord s'inscrit donc dans une volonté de permettre une meilleure lisibilité en termes d'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens, et d'assurer une cohérence interne entre les différents départements et fonctions.
A cette fin et à la suite de réunions et de groupes de travail ayant eu lieu en 2011 et 2012 et réitérés au premier trimestre 2014 pour le renouvellement de l'accord, puis au premier trimestre 2016, et enfin au premier semestre 2020, les parties au présent accord ont convenu de clarifier les règles relatives à l'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens en distinguant deux principaux types d'évolution de carrière :
Promotions « évolution de coefficient »
Promotions « étape clé de carrière »
Article 1 - Les différents types d'évolution de carrière
Différents types d'évolution de carrière doivent être considérés pour les personnels administratifs et techniciens : 1.1 Changement de coefficient au sein d'une famille d'emploi
Un employé peut être promu à un coefficient plus élevé tout en restant dans sa famille d'emploi mais avec un élargissement de ses responsabilités, qui résulte de la progression des compétences techniques et interpersonnelles du titulaire. Dans ce cas, le manager ne change pas mais le poids du poste évolue ce qui est reflété par le changement de coefficient.
Tout changement de coefficient doit être validé par le service des Ressources Humaines et la ligne hiérarchique afin de s'assurer de la cohérence interne et de valider les compétences.
C'est pourquoi 3 questions principales doivent être discutées avant de prendre une décision :
L'employé a-t-il véritablement démontré des compétences techniques et interpersonnelles lui permettant d'occuper un poste de coefficient supérieur ?
Aucun changement de coefficient ne peut être effectué sans une étude détaillée des performances passées de l'employé. L'employé doit avoir démontré sa capacité à aller au-delà des attentes afin de pouvoir occuper un poste de coefficient supérieur. Cela signifie que l'ancienneté dans un poste n'est pas une raison suffisante pour une promotion ; cependant une ancienneté importante dans un même coefficient (à partir de 4 ans) doit faire l'objet d'une discussion entre le service des Ressources Humaines et la ligne hiérarchique afin de s'assurer que le coefficient reflète le contenu réel du poste occupé.
Ce changement de coefficient est-il cohérent au sein de l'équipe et au-delà de celle-ci?
Les coefficients sont définis de manière générique par la loi Française et les accords collectifs (voir annexes). Afin d'assurer la cohérence interne, ces définitions doivent être transposées dans l'environnement industriel de EPS.
La cohérence ne signifie pas cependant que des employés occupant une même famille d'emploi job code doivent avoir le même coefficient. Le contenu du poste et les objectifs associés sont les critères de base afin de définir le coefficient.
Le rôle du service des Ressources Humaines est d'assurer la cohérence entre les services.
Quels seront les nouveaux objectifs qui refléteront l'évolution du poste?
Un changement de coefficient implique une évolution du contenu du poste et donc de nouvelles attentes de la hiérarchie se traduisant dans les objectifs individuels. Il est de la responsabilité de la ligne hiérarchique, avec l'aide du service des Ressources Humaines si besoin, d'ajuster les objectifs et de les communiquer à l'employé.
1.2 Changement de coefficient et de poste
Dans ce cas, les questions mentionnées ci-dessus font naturellement partie du processus de décision. La promotion dans un nouveau poste est basée sur la performance individuelle et la capacité à occuper un poste de coefficient supérieur.
L'employé doit avoir démontré sa capacité à aller au-delà des attentes de manière constante. Comme pour toute évolution, l'employé doit aussi démontrer une motivation pour le nouveau poste et une volonté de développement personnel au cours des entretiens avec le futur responsable hiérarchique et le service des Ressources Humaines.
1.3 Changement de poste sans changement de coefficient et/ou de salaire
En fonction des besoins de l'entreprise et/ou des aspirations individuelles de carrière, un employé peut changer de poste sans changement de coefficient et/ou de salaire.
Ces "mouvements latéraux" peuvent être l'occasion pour l'employé de démontrer sa capacité à aller au-delà des attentes de sa hiérarchie avant un changement ultérieur de coefficient et/ou salaire.
Cela peut également être l'opportunité pour l'employé de changer de fonction (Engineering, Manufacturing, Sustaining) afin d'être exposé à des problématiques différentes.
Concernant l’ensemble de ces trois hypothèses de promotion à un coefficient supérieur, un certain temps doit s’écouler entre le passage des différents coefficients pour permettre à l’employé d’acquérir et démontrer les compétences nécessaires.
Par ailleurs, l’âge ou l’ancienneté du salarié ne constituent pas des facteurs pertinents pour apprécier sa capacité à occuper un poste de coefficient supérieur.
1.4 Types de promotion
Deux sortes de promotions doivent être distinguées:
Promotion « Évolution de coefficient » : Changement de coefficient sans changement majeur de statut et/ou avantages. Ces promotions sont gérées au cas par cas selon les règles détaillées dans l'article 2 ci-dessous. Cela inclut les promotions jusqu'au coefficient 305, de 335 à 365 et de 365 à 395.
Promotion « Etape clé de carrière » : Changement de coefficient qui implique un changement significatif de l'étendue des responsabilités impliquant un changement de statut (promotion Cadre) et/ou avantages. Cela inclut la promotion au coefficient 335 et le passage Cadre.
Article 2 - Règles des Promotions « Evolution de coefficient »
D'après la convention collective, les définitions de niveaux sont basées sur quatre critères : autonomie, responsabilité, type d'activité, connaissances requises.
Les définitions d'échelons ont été établies à partir de la complexité et de la difficulté du travail à accomplir, la nature de la qualification étant la même pour les différents échelons d'un niveau.
2.1 Promotions jusqu'au coefficient 285
Le changement de coefficient doit refléter un changement du contenu du poste occupé et par conséquent résulter d'une progression des compétences techniques et interpersonnelles de l'employé, formalisée dans les commentaires de l'évaluation de la performance individuelle (SLP-3).
Le coefficient 285 est le dernier échelon du niveau IV de la Convention Collective de la Métallurgie. Ce niveau est défini dans la convention (voir annexes) comme une position dans laquelle le travail de l'employé est caractérisé par « la modification importante de méthodes, procédés et moyens » ainsi que par « la nécessité de l'autonomie indispensable pour l'exécution ».
2.2 Promotion du coefficient 285 au 305
Cela correspond à la promotion au niveau V de la classification. Ce niveau est défini dans la Convention Collective de la Métallurgie (voir annexes) comme une position dans laquelle l'employé « assure ou coordonne la réalisation de travaux d'ensemble ou d'une partie plus ou moins importante d'un ensemble complexe selon l'échelon. Ces travaux nécessitent la prise en compte et l'intégration de données observées et de contraintes d'ordre technique, économique, administratif..., ainsi que du coût des solutions proposées ».
Le coefficient 305 est le premier échelon du niveau V et correspond à une position qui nécessite une autonomie supérieure au coefficient 285 tout en attendant de l'employé qu'il reporte à l'autorité technique ou hiérarchique compétente « en cas de difficulté technique ou d'incompatibilité avec l'objectif ».
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste de coefficient 305 :
285
305
ENCADREMENT/ TRAVAIL EN EQUIPE
Encadrement / Travail en équipe Partage de l'information technique / professionnelle avec ses collègues. Echange des informations avec plusieurs interlocuteurs. Peut enseigner aux nouveaux arrivants. Coordonne un travail commun à différentes personnes (collecte de l'information, analyse / synthèse). Fait un retour explicatif aux intervenants extérieurs et internes.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Transmet une information et crée des contacts favorables avec ses interlocuteurs. Peut interfacer avec un client / fournisseur principalement sur les aspects techniques. Communication écrite et Anglais (si applicable*) *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, Secrétariat, Acheteur…) Peut formaliser par écrit une transmission d'informations en français de façon claire et compréhensible. Structure l'information par écrit en français, de façon synthétique et adaptée (rapport technique). Le niveau d'anglais requis dépend du poste occupé.
CONTRIBUTION
Contenu du poste Détecte un problème/obstacle et le présente à sa hiérarchie. Peut choisir entre différentes solutions lorsque les procédures, les alternatives/solutions sont limitées, précises et connues. Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée pour trouver une solution qu'il présente à sa hiérarchie. Peut choisir entre différentes solutions nouvelles et propose des pistes d'amélioration. La plupart des livrables sont techniques. Autonomie et Prise de décision Exécute un plan de travail et fait appel à sa hiérarchie en cas de besoin, même pour des questions courantes. Le plan de travail est communiqué par la hiérarchie régulièrement. Utilise les ressources techniques et pédagogiques de proximité. Applique un plan de travail mais le met en œuvre de manière autonome car il sait aller chercher les ressources nécessaires à l'exécution des tâches et maitrise suffisamment sa fonction. Travaille sur objectifs et n'a donc pas besoin de faire appel à sa hiérarchie pour les questions courantes. Résolution des problèmes Aide à résoudre des problèmes. Propose des solutions pour résoudre des problèmes.
VISION GLOBALE
Gestion des priorités Se concentre principalement sur les livrables à court terme. Propose des priorités en accord avec sa ligne hiérarchique et ses clients. Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu pour son expérience et savoir-faire au sein de l'équipe. Est reconnu pour son expérience et expertise au sein de l'équipe.
2.3 Promotion du coefficient 335 au 365
Cette promotion doit refléter la progression technique de l'employé et/ou un mouvement vers un poste élargi avec plus de responsabilité et d'impact sur l'activité de Schlumberger. Cette évolution résulte d'une progression constante des compétences techniques et interpersonnelles et de la maîtrise du poste au coefficient 335. La tenue d'un poste de coefficient 365 implique que l'employé ait la capacité à avoir une vision globale, à interagir avec et comprendre les activités d'autres services liés au poste occupé. Pour les personnes aspirant plus tard à une promotion Cadre, il est nécessaire d'avoir la capacité, à terme, de mener un projet personnel en dehors du poste occupé. Le coefficient 365 est le niveau le plus élevé dans la Convention Collective de la Métallurgie pour les administratifs et techniciens. Ce coefficient est applicable lorsque la position occupée est celle dont « l'activité consiste, après avoir étudié, déterminé et proposé des spécifications destinées à compléter l'objectif initialement défini, à élaborer et mettre en œuvre les solutions nouvelles qui en résultent ».
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste de coefficient 365 :
335
365/395
ENCADREMENT/ TRAVAIL EN EQUIPE
Encadrement / Travail en équipe Est capable de coordonner des activités ou encadrer directement d'autres employés. Peut coordonner et piloter des intervenants extérieurs. Sait fédérer son équipe et peut participer à des projets inter services. Peut encadrer des techniciens. Est capable d'enseigner aux nouveaux arrivants et d'assurer une bonne intégration. Est une référence en matière de QHSE pour son équipe et ses collègues.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Est capable de structurer et synthétiser les informations Echange une information adaptée et sélectionnée de manière constructive. Peut interfacer avec un client / fournisseur sur des problèmes de coûts ou de livraison. Est capable de présenter et argumenter devant une audience extérieure au service. Développe des échanges afin d'obtenir des interlocuteurs le degré voulu d'attention et d'intérêt propre à favoriser la réalisation des objectifs. Communication écrite et Anglais (si applicable*) *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, Secrétariat, Acheteur…) Sait rédiger un document structuré et argumenté en français a utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs. Sait présenter par écrit un plan d'action et des propositions d'activité. Bonnes bases en anglais pour communiquer sur des problèmes techniques. Sait synthétiser une problématique complexe et la présenter à une audience non-experte. Sait rédiger un document structuré et argumenté en français ou en anglais a utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs. Est capable de communiquer en anglais sans limitation majeure.
CONTRIBUTION
Contenu du poste Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée, trouve une/des solutions qui sont adéquates aux contraintes existantes et qui prennent en compte tous les facteurs nécessaires pour implémenter la solution. Des capacités techniques fortes ainsi que des compétences transversales sont nécessaires. Peut effectuer l'analyse dans un environnement inconnu, apporte des modifications et est créatif/constructif dans son approche. Une analyse critique est nécessaire.
Autonomie et Prise de décision Niveau d'autonomie suffisant pour organiser son temps de travail. Prend des décisions principalement techniques (produit / processus). Les décisions portant sur des sujets non techniques (RH, Logistique, budget… sont partagées et discutées avec le N+1. Définit son propre plan d'action (action, responsable, délais, chronologie) et le met en œuvre de manière autonome. S'adapte à un environnement, une problématique nouvelle ou inconnue. Remonte la cause d'un dysfonctionnement. Résolution des problèmes Propose et valide les solutions pour résoudre des problèmes principalement techniques ou liés directement au poste. Propose et valide des solutions pour résoudre des problèmes et les communique aux différents acteurs.
VISION GLOBALE
Gestion des priorités Peut définir et adapter des priorités et les expliquer aux acteurs de l'équipe. Peut diriger un travail commun (délègue, évalue, répartit les taches) et communiquer les priorités à l'ensemble des acteurs (internes, externes au service). Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu pour son expertise au sein du site. Peut contribuer à des initiatives et des projets locaux. Est reconnu au sein du site pour son savoir et son expérience. Peut contribuer à des initiatives et des projets globaux.
2.4 Promotion du coefficient 365 au 395
Le coefficient 395 est semblable au coefficient 365. Ils correspondent tous deux au Niveau V, échelon 3 dans la Convention Collective de la Métallurgie. Le coefficient 395 a été créé dans la Convention Collective après la classification d'origine. Ce coefficient est destiné aux employés souhaitant continuer à évoluer au sein de la classification techniciens, et ne désirant pas devenir Cadre pour le moment. Comme le prévoit la convention collective de la métallurgie, la promotion au coefficient 395 est possible pour les employés qui ont passé au moins 10 ans dans le coefficient 365 et qui ont démontré des aptitudes solides en terme technique et/ou d'encadrement. Cependant, l’évolution de carrière au sein de l’entreprise Etudes et Productions Schlumberger reposant sur la performance et non sur l’ancienneté, les employés qui le souhaitent pourront démontrer plus tôt leur maîtrise de ces aptitudes, par la réalisation et la présentation devant un auditoire d’un projet personnel. 2.4.1 Projet personnel
L'objectif du projet personnel est de donner à l'employé l'opportunité de gérer un projet qui démontre une pensée analytique, une capacité à résoudre des problèmes et une capacité à présenter et soutenir des conclusions de manière professionnelle.
Le projet personnel :
Doit clairement démontrer un bénéfice pour Schlumberger et/ou ses clients.
Doit inclure une estimation des bénéfices financiers associés au projet.
Doit démontrer une contribution individuelle importante.
Peut être technique ou non et reposer sur le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, dans un Temps défini).
2.4.2 Processus de promotion
La validation du passage au coefficient 395 se fait en 4 étapes, détaillées ci-dessous :
Ce processus démarre lors d'un entretien individuel où l'employé, la ligne hiérarchique et le responsable RH et le métier manager (si applicable) se mettent d'accord pour démarrer le processus de promotion. En effet, bien qu’aucune analyse d’écart ne soit réalisée dans le cadre de cette promotion, l'employé et sa ligne hiérarchique doivent s'accorder sur la réalisation personnelle et le résultat attendu. Sans cet entretien, le processus de promotion ne peut commencer. Une description de projet (« Project Summary ») préparée par l'employé doit découler de cet entretien et être validé par la hiérarchie et la fonction RH avant que l'employé s'engage dans son projet. Le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus (étape 1) et la présentation de la réalisation et décision (étapes 3 et 4) ne doit pas excéder 12 mois. La durée entre la validation du sujet du projet et la présentation ne doit pas excéder 6 mois. Afin de formaliser le processus et assurer le soutien de l'encadrement (fonctions managériales et RH), ainsi que l'engagement du salarié à atteindre son objectif de finalisation de son projet de réalisation personnelle, le salarié doit inclure son projet dans ses objectifs personnels dans le formulaire SLP3.
2.4.3 Préparation de la présentation
La préparation de la présentation est une étape importante du processus qui nécessite l'implication directe du responsable hiérarchique et du service des Ressources Humaines.
Ainsi, le salarié pourra prendre l’initiative d’organiser des réunions de suivi du projet, à une fréquence définie, en impliquant son N+1 et son Responsable RH, ainsi qu’un Métier manager si nécessaire.
II est de la responsabilité de l'employé d'organiser les répétitions et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). II est important d'inviter son responsable et son Responsable RH aux répétitions afin qu'ils puissent confirmer que l'employé est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement. Au moins une répétition (« dry run ») regroupant l’employé, son manager, et son Responsable RH, organisée à l’initiative du salarié, doit avoir lieu avant la présentation finale. Quand l'employé est prêt, il est de la responsabilité du service RH d'organiser la date de présentation finale à l'encadrement et d'envoyer les invitations. Le rapport projet doit être écrit en utilisant le modèle en annexe 2. La présentation doit durer 20 minutes, suivie de 30 minutes de Questions/Réponses. Maximum 20 slides. La rédaction et présentation en anglais est possible mais non obligatoire. Le rapport doit inclure un résumé, un ensemble de données mentionnant les sources utilisées, et une conclusion. La première slide doit contenir un résumé des qualifications académiques, du parcours professionnel et des responsabilités actuelles du candidat. Les autres slides doivent détailler l'objectif du projet et son étendue, la définition du problème et son analyse, sa résolution, la contribution personnelle de l'employé, l'estimation des bénéfices financiers, et une conclusion.
2.4.4 Revue de la réalisation personnelle
Une fois terminée, la réalisation personnelle doit être présentée par l'employé(e) à son N+1, son Métier manager (si applicable) et un Représentant du service Ressources Humaines. La présence de ces trois membres du jury est obligatoire.
Si cela est possible, la présence du manager fonctionnel, du N+2, et du représentant de la Direction SRPC est également recommandée.
Le sujet peut aussi, en fonction de sa nature, être présenté à d'autres personnes: Management SRPC, Directeur du département, responsable ayant été partie prenante de la réalisation, client interne, fonctions support…etc. A la demande de l'employé, il est également possible d'inviter un ancien responsable hiérarchique ou une personne du métier à même d'apporter un éclairage technique sur la réalisation personnelle. Le Responsable RH est chargé de l’organisation de cette présentation. Avant le début de la présentation, il est de la responsabilité du Responsable RH présent de rappeler les attendus afin d’éviter toute confusion avec la présentation d’un projet cadre ou ingénieur et afin de permettre aux membres de l’auditoire d’ajuster au mieux leurs questions.
2.4.5 Promotion
La décision de promouvoir l'employé au coefficient 395 est fondée sur plusieurs critères:
L'ouverture d'un poste de coefficient 395, ou à défaut l'évolution du contenu du poste occupé
Contenu et présentation de la réalisation personnelle
Performance au cours des années précédentes
Potentiel d’évolution
Article 3- Règles des Promotions « Etape clé de carrière »
3.1 Promotion du coefficient 305 au 335
Incomparable à la promotion "Évolution de coefficient" qui nécessite une analyse et une discussion au cas par cas entre la ligne hiérarchique et le service des Ressources Humaines, la promotion au coefficient 335 est une étape clé dans la carrière d'un employé. Elle nécessite un processus de validation plus formel, afin d'évaluer le potentiel de l'employé pour occuper un poste de coefficient 335 (Analyse d'écart, voir ci-dessous) et d'assurer la cohérence interne.
Sauf exception, l'autonomie requise par le poste justifie un passage au Forfait Jours. Comme défini par la Convention Collective de la Métallurgie, le coefficient 335 implique la capacité de transposer « des dispositions déjà éprouvées dans des conditions différentes, à rechercher et à adapter des solutions se traduisant par des résultats techniquement et économiquement valables ». L'employé doit être capable de « proposer des modifications de certaines caractéristiques de l'objectif initialement défini ». La validation du passage au coefficient 335 se fait en 4 étapes, détaillées ci-dessous.
3.1.1 Analyse d'écart
Avant de lancer le projet d'amélioration, il est critique de valider la capacité de l'employé à remplir des critères standards qui s'appliquent à l'ensemble des fonctions et services. Cette étape implique la hiérarchie et le service des Ressources Humaines
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste de coefficient 335 :
305
335
ENCADREMENT/ TRAVAIL EN EQUIPE
Encadrement / Travail en équipe Peut enseigner aux nouveaux arrivants. Coordonne un travail commun à différentes personnes (collecte de l'information, analyse / synthèse). Fait un retour explicatif aux intervenants extérieurs et internes. Est capable de coordonner des activités ou encadrer directement d'autres employés. Peut coordonner et piloter des intervenants extérieurs. Sait fédérer son équipe et peut participer à des projets inter services.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Peut interfacer avec un client / fournisseur principalement sur les aspects techniques. Est capable de structurer et synthétiser les informations, échanger une information adaptée et sélectionnée de manière constructive. Peut interfacer avec un client / fournisseur sur des problèmes de coûts ou de livraison. Communication écrite et Anglais (si applicable*) *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, Secrétariat, Acheteur…) Structure l'information par écrit en français, de façon synthétique et adaptée (rapport technique). Le niveau d'anglais requis dépend du poste occupé. Sait rédiger un document structuré et argumenté en français, à utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs. Sait présenter par écrit un plan d'action et des propositions d'activité. Bonnes bases en anglais pour communiquer sur des problèmes techniques.
CONTRIBUTION
Contenu du poste Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée pour trouver une solution qu'il présente à sa hiérarchie. Peut choisir entre différentes solutions nouvelles et proposer des pistes d'amélioration. La plupart des livrables sont techniques. Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée, trouve une/des solutions qui sont adéquates aux contraintes existantes et qui prennent en compte tous les facteurs nécessaires pour implémenter la solution. Des capacités techniques fortes ainsi que des compétences transversales sont nécessaires. Autonomie et Prise de décision Applique un plan de travail mais le met en œuvre de manière autonome car il sait aller chercher les ressources nécessaires à l'exécution des tâches et maitrise suffisamment sa fonction. Travaille sur objectifs et n'a donc pas besoin de faire appel à sa hiérarchie pour les questions courantes. Niveau d'autonomie suffisant pour organiser son temps de travail. Prend des décisions principalement techniques (produit / processus). Les décisions portant sur des sujets non techniques (RH, Logistique, budget...) sont partagées et discutées avec le N+1. Résolution des problèmes Propose des solutions pour résoudre des problèmes. Propose et valide les solutions pour résoudre des problèmes principalement techniques ou liés directement au poste.
VISION GLOBALE
Gestion des priorités Propose des priorités en accord avec sa ligne hiérarchique et ses clients. Peut définir et adapter des priorités et les expliquer aux acteurs de l'équipe. Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu pour son expérience et expertise au sein de l'équipe. Est reconnu pour son expertise au sein du site. Peut contribuer à des initiatives et des projets locaux.
3.1.2 Processus de validation: Présentation d'une Réalisation Personnelle
La promotion au coefficient 335 implique la démonstration de compétences à la fois techniques et interpersonnelles. Pour valider cette étape clé de sa carrière, l'employé mène à bien une réalisation personnelle, qui doit être l'occasion de:
Améliorer un produit ou un processus existant sur lequel il travaille.
Présenter et commenter cette réalisation devant un auditoire
Le projet doit impérativement être en lien avec le travail du salarié. Par ailleurs, l’interaction du salarié avec au moins un autre service au cours du projet est requise.
La validation se fait par un processus en 4 étapes décrites ci-dessous.
D'une manière générale, le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus (étape 1) et la présentation de la réalisation et décision (étapes 3 et 4) ne doit pas excéder 12 mois. La durée entre la validation du sujet du projet et la présentation ne doit pas excéder 6 mois.
Afin de formaliser le processus et assurer le soutien de l'encadrement (fonctions managériales et RH), ainsi que l'engagement du salarié à atteindre son objectif de finalisation de son projet de réalisation personnelle, le salarié doit inclure son projet dans ses objectifs personnels dans le formulaire SLP3.
Afin d’obtenir l’accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus de promotion, il est important que le salarié envoie sa demande à la fois au manager et au responsable RH pour que l’analyse d’écart soit effectuée et que la fonction RH valide ou non le processus.
3.1.2.1 Entretien Individuel
Ce processus démarre lors d'un entretien individuel où l'employé, la ligne hiérarchique et le responsable RH et le métier manager (si applicable) se mettent d'accord pour démarrer le processus de promotion. L'employé et sa ligne hiérarchique doivent s'accorder sur la réalisation personnelle et le résultat attendu. Lors de ce meeting ("kick off meeting") qui réunit l'employé, le manager et le service RH, le résultat de l'analyse d'écart est présenté et le processus de présentation de la réalisation personnelle peut commencer. Sans cet entretien, le processus de promotion ne peut commencer. 3.1.2.2 Choix du projet et présentation de la réalisation Personnelle
Choix et validation du projet : si l'employé n'a pas encore défini le contenu de son projet lors du premier entretien de déclenchement de la procédure (« Kick off meeting »), un entretien formel doit avoir lieu entre l'employé, la hiérarchie, le responsable RH et le métier manager (facultatif). Cette étape a pour but de fixer le choix et les objectifs du projet. Une description de projet (« Project Summary ») préparée par l'employé doit découler de cet entretien et être validé par la hiérarchie et la fonction RH avant que l'employé s'engage dans son projet. Des projets et présentations de salariés ayant obtenu leur promotion au coefficient 335 sont disponibles au sein d’une base de données accessible à l’employé. La consultation de cette base de données permettra une meilleure compréhension des attendus concernant cette réalisation personnelle. Préparation de la présentation : La préparation de la présentation est une étape importante du processus qui nécessite l'implication directe du responsable hiérarchique et du service des Ressources Humaines. L'employé peut, s'il le souhaite, demander une formation sur les techniques de présentation en utilisant son Compte Personnel de Formation. En accord avec le responsable, le temps nécessaire sera libéré afin de préparer au mieux la présentation, sur le contenu ainsi que sur la forme. Le salarié pourra prendre l’initiative d’organiser des réunions de suivi du projet, à une fréquence définie, en impliquant son N+1 et son Responsable RH, ainsi qu’un Métier manager si nécessaire. II est de la responsabilité de l'employé d'organiser les répétitions et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). II est important d'inviter son responsable et son Responsable RH aux répétitions afin qu'ils puissent confirmer que l'employé est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement. Au moins une répétition (« dry run ») regroupant l’employé, son manager, et son Responsable RH, organisée à l’initiative du salarié, doit avoir lieu avant la présentation finale. Quand l'employé est prêt, il est de la responsabilité du service RH d'organiser la date de présentation finale à l'encadrement et d'envoyer les invitations. Périmètre: cette réalisation doit être liée au poste actuel/département de l'employé. Cependant, dans l'éventualité d'une promotion au coefficient 335 avec un changement de poste, la réalisation peut être liée au poste précédent. Livrables: la réalisation personnelle doit proposer une amélioration devant être démontrée et quantifiée à travers des indicateurs prédéfinis (qualité, coûts, délais). Elle doit reposer sur le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, dans un Temps défini). La présentation de la réalisation se fait en français. A la demande de l'employé, elle peut être effectuée en anglais.
A titre d'exemple, cela peut être réalisé à travers un projet Lean Six Sigma, un chantier 5 S, une initiative de gestion documentaire ou de communication, la formalisation d'un processus ou l'amélioration d'un équipement.
Les livrables demandés pour l'achèvement de la réalisation personnelle incluent un rapport et une présentation de la réalisation.
Le rapport doit être rédigé en utilisant le modèle en annexe. Le rapport doit inclure un résumé, un ensemble de données mentionnant les sources utilisées, et une conclusion.
Le support de présentation du projet d'amélioration ne doit pas dépasser 20 slides.
La présentation doit durer 20 minutes, suivie de 30 minutes de Questions/Réponses. L'utilisation d'un modèle standard SLB est requis.
La première slide doit contenir un résumé des qualifications académiques, du parcours professionnel et des responsabilités actuelles du candidat. Les autres slides doivent détailler l'objectif du projet d'amélioration et son étendue, la définition du problème et son analyse, sa résolution et la contribution personnelle de l'employé.
Rôle de l'employé(e): il/elle doit réaliser une amélioration d'un processus ou produit existant sur lequel il/elle travaille et est responsable des résultats. Cette réalisation peut cependant inclure d'autres contributeurs.
3.1.2.3 Revue de la réalisation personnelle
Une fois terminée, la réalisation personnelle doit être présentée par l'employé(e) à son N+1, son Métier manager (si applicable) et un Représentant du service Ressources Humaines. La présence de ces trois membres du jury est obligatoire.
Si cela est possible, la présence du manager fonctionnel, du N+2, et du représentant de la Direction SRPC est également recommandée.
Le sujet peut aussi, en fonction de sa nature, être présenté à d'autres personnes: Management SRPC, Directeur du département, responsable ayant été partie prenante de la réalisation, client interne, fonctions support…etc. A la demande de l'employé, il est également possible d'inviter un ancien responsable hiérarchique ou une personne du métier à même d'apporter un éclairage technique sur la réalisation personnelle.
Le Responsable RH est chargé de l’organisation de cette présentation.
Avant le début de la présentation, il est de la responsabilité du Responsable RH présent de rappeler les attendus afin d’éviter toute confusion avec la présentation d’un projet cadre ou ingénieur et afin de permettre aux membres de l’auditoire d’ajuster au mieux leurs questions.
3.1.2.4 Promotion
La décision de promouvoir l'employé au coefficient 335 est fondée sur plusieurs critères:
L'ouverture d'un poste de coefficient 335, ou à défaut l'évolution du contenu du poste occupé
Une analyse d'écart comme définie ci-dessus
Contenu et présentation de la réalisation personnelle
3.2 Promotion Cadre
Comme la promotion au coefficient 335, la promotion au statut Cadre est une étape clé dans la carrière de l'employé. Elle dépend de 2 conditions :
L'existence d'un poste Cadre disponible pour l'employé, pouvant être une création de poste.
La capacité démontrée de l'employé à occuper un poste Cadre.
3.2.1 Analyse d'écart
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste Cadre :
365/395
Cadre
ENCADREMENT/ TRAVAIL EN EQUIPE
Encadrement/Travail en équipe Peut encadrer des techniciens. Est capable d'enseigner aux nouveaux arrivants et d'assurer une bonne intégration. Est une référence en matière de QHSE pour son équipe et ses collègues. Peut encadrer des non-Cadres et des Cadres et peut être responsable de la gestion d'un budget.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Est capable de présenter et argumenter devant une audience extérieure au service. Développe des échanges afin d'obtenir des interlocuteurs le degré voulu d'attention et d'intérêt propre à favoriser la réalisation des objectifs. Peut interfacer à la fois sur des sujets techniques ou commerciaux dans un mode de communication adapté. Est capable de représenter Schlumberger à l'extérieur. Communication écrite et Anglais (si applicable)* *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, secrétariat, Acheteur…) Sait synthétiser une problématique complexe et la présenter à une audience non-experte. Sait rédiger un document structuré et argumenté en français ou en anglais à utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs. Est capable de communiquer en anglais sans limitation majeure.
Est capable de présenter en anglais, participer à des conférences téléphoniques et écrire des rapports/procédures.
CONTRIBUTION
Contenu du poste Peut effectuer l'analyse dans un environnement inconnu, apporte des modifications et est créatif/constructif dans son approche. Une analyse critique est nécessaire. Peut effectuer une analyse technique poussée. Capacité à résoudre efficacement les problèmes techniques et humains. Autonomie et Prise de décision Définit son propre plan d'action (action, responsable, délais, chronologie) et le met en œuvre de manière autonome. S'adapte à un environnement, une problématique nouvelle ou inconnue. Remonte la cause d'un dysfonctionnement. Possède l'autonomie suffisante pour prendre et expliquer des décisions au sein de l'équipe et au-delà. Il est attendu de l'employé qu'il prenne des initiatives lorsque cela est approprié. Résolution des problèmes Propose et valide des solutions pour résoudre des problèmes et les communique aux différents acteurs. Est capable d'arbitrer en prenant en considération toutes les contraintes au-delà de son département et des problèmes techniques.
VISION GLOBALE
Gestion des priorités Peut diriger un travail commun (délègue, évalue, repartit les tâches) et communique les priorités à l'ensemble des acteurs (internes, externes au service). Définit les priorités en lien avec ses partenaires internes et/ou externes. Planifie les activités et tâches afin d'atteindre les objectifs globaux. Peut gérer plusieurs initiatives en parallèle. Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu au sein du site pour son savoir et son expérience. Peut contribuer à des initiatives et des projets globaux. Est capable de travailler dans le réseau international de Schlumberger. Est capable d'identifier et de partager les bonnes pratiques avec les autres sites.
3.2.2 Processus de validation: Projet personnel
Après la tenue d'un COR (Revue d'Orientation de Carrière), la promotion au statut Cadre nécessite de mener à bien un projet. Le contenu et l'exigence de ce projet sont similaires à ceux d'un projet Advance dans son contenu et ses livrables. L'objectif est de valider, à travers ce projet, l'expérience de l'employé et sa capacité d'évolution et de maîtrise d'un poste de niveau Cadre. D'une manière générale, le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus (étape 1) et la revue du projet et décision (étapes 3 et 4) ne doit pas excéder 12 mois.
La présentation du Projet Personnel, à l'instar des projets Advance, est soumis à la validation préalable d'entretiens visant à valider la vision globale du salarié des fonctions clés (Management, RH, Qualité, HSE, Finance, Métier si applicable). Les directives sur le Projet Personnel dans le cadre d'une promotion Cadre sont inspirées des directives du Projet Advance, et sont détaillées dans les annexes. Ce Projet Personnel doit être évalué avec les mêmes exigences que pour les Projets Advance, afin de mesurer la contribution de l'employé et son potentiel d'évolution de carrière.
3.2.3 La promotion Cadre via le programme SETC
3.2.3.1 Promotion SETC
Pour les employés techniciens, la candidature en tant que Senior dans SETC reste un moyen d'être promu Cadre. Les critères d'évaluation sont les mêmes que pour tous les autres candidats et suivent les directives SETC.
Article 4 - Durée
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée, jusqu'au 30 juin 2023. Les parties conviennent de se réunir au cours du dernier trimestre de chaque année afin d'évaluer son application. En cas de modifications légales ou conventionnelles relatives aux thèmes abordés dans le présent accord, les parties signataires et adhérentes se réuniront à l'initiative de la partie la plus diligente, dans un délai de 3 mois à compter de la date d'entrée en vigueur des nouvelles dispositions légales ou conventionnelles, afin d'examiner les aménagements à apporter au présent accord.
Article 5 - Modalités de dépôt et publicité
Le présent accord sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise et non signataires de celui-ci, afin de permettre l'éventuel exercice du droit d'opposition.
A la diligence de l'entreprise, l'accord sera déposé en deux exemplaires, dont une version papier et une version électronique, à la DIRECCTE compétente. Un exemplaire sera également déposé auprès du secrétariat greffe du Conseil de Prud'hommes compétent. En outre, le présent accord sera mis à la disposition des salariés sur l'intranet de la société.
Fait à Clamart, le 23 juin 2020 Pour la Direction, X
Pour la CFE-CGC, X
Pour la CGT, X
Pour l’UNSA, X
Annexes
Annexe 1. Promotion Cadre — Directives sur le Projet Personnel
Objectif
L'objectif du Projet Personnel est de donner à l'employé l'opportunité de gérer un projet qui démontre une pensée analytique, une capacité à résoudre des problèmes et une capacité à présenter et soutenir des conclusions de manière professionnelle. Le Projet doit refléter les valeurs de Schlumberger — People, Technology, Profit – de même que notre engagement à être un leader dans notre secteur en termes de Qualité et HSE. Il peut être technique ou non et reposer sur le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, dans un Temps défini)
Critères
Les critères pour le Projet Personnel sont intentionnellement vagues afin de promouvoir la créativité et une pensée autonome. Les seuls critères sont:
Le projet doit clairement démontrer un bénéfice pour Schlumberger et/ou ses clients
Le projet doit démontrer une contribution individuelle importante
Le projet doit inclure une estimation des bénéfices financiers associés au projet
Le projet ne doit pas refléter le travail qui est effectué au quotidien par l'employé, afin de permettre à celui-ci d'avoir l'opportunité de travailler en dehors de ses tâches habituelles. L'employé doit s'attendre à ce que le projet nécessite un minimum de 15 jours de travail.
Des exemples de projets incluent:
Mise en place d'une solution conçue par l'employé pour remédier à un problème
Amélioration de l'efficacité de l'invention de l'employé liée à un processus, flux d'activités, ou méthodes
Amélioration créant des bénéfices pour l'entreprise ou ses clients
Sélection du Projet et homologation
Il est fortement recommandé que le participant travaille sur un projet en dehors de sa propre organisation. Par exemple, des employés Engineering peuvent proposer un projet Sustaining, des techniciens Manufacturing peuvent proposer un projet Qualité, et des employés Sustaining peuvent proposer un projet Logistique.
L'employé peut choisir de s'engager sur un projet déjà créé par un Sponsor Projet CDPH, ou peut proposer un projet original qui doit être approuvé par ses managers et le Personnel avant son commencement.
Le Projet Personnel peut commencer après un COR (Revue d'Orientation de Carrière) ou la promotion Cadre a été discutée.
Livrables
Les livrables demandés pour l'achèvement du projet personnel incluent un rapport et une présentation du projet.
Le rapport projet doit être écrit en utilisant le modèle en annexe. Le rapport doit inclure un résumé, un ensemble de données mentionnant les sources utilisées, et une conclusion. Le support de présentation du projet doit être professionnel et digne d'une présentation client. L'objectif de la présentation n'est pas de donner un maximum de données dans le temps imparti. Il s'agit de tester la capacité à présenter un sujet minutieusement, succinctement et en étant convainquant à une audience technique mixte, semblable à une synthèse technique pour les cadres supérieurs, dans un temps fixe imparti. La présentation doit durer 20 minutes, suivie de 30 minutes de Questions/Réponses. Maximum 20 slides. L'utilisation d'un modèle standard SLB est requise. La rédaction et présentation en anglais est possible mais non obligatoire. La première slide doit contenir un résumé des qualifications académiques, du parcours professionnel et des responsabilités actuelles du candidat.
Les autres slides doivent détailler l'objectif du projet et son étendue, la définition du problème et son analyse, sa résolution, la contribution personnelle de l'employé, l'estimation des bénéfices financiers, et une conclusion. Annexe 2. Support de présentation de la réalisation personnelle
Annexe 3. Définition des coefficients :
3.1 Convention collective de la Métallurgie :
3.2 Compétences requises en tenant compte des spécificités EPS :
Ce tableau résume les compétences requises pour occuper les postes relevant des coefficients 285 à 395 et Cadre. Un employé peut correspondre à différent coefficients en fonction de la dimension étudiée. En dernier lieu, le coefficient reste décidé par le service du Personnel et la hiérarchie, sur la base du poste occupé.
*Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé
Annexe 4. Critères de Promotion Cadre dans la Convention Collective de la Métallurgie :
Annexe 5. Questions fréquentes
Qui initie le processus de promotion ?
3 acteurs ont un rôle et une responsabilité au cours de ce processus : le manager, l'employé et le service RH. Le processus de promotion peut être initié par le manager (qui effectue une demande au service RH), par l'employé (qui effectue une demande à son manager ou au service RH) ou directement par le service RH. Dans tous les cas, le service RH et le manager se réunissent pour effectuer l'analyse d'écart des compétences de l'employé et décider si l'employé peut être promu au coefficient supérieur.
Quelle est la responsabilité du manager au cours du processus de promotion ?
Le manager doit assurer la cohérence au sein du service, valider et suivre le plan de développement (SLP3). Il est responsable d'effectuer l'analyse d'écart avec le service RH et, suite à cela, d'effectuer un retour à l'employé si la demande vient de ce dernier.
Si le processus de promotion requiert la présentation d’une contribution individuelle (promotion 305/335, promotion 365/395, ou promotion Cadre), le manager est responsable du suivi de l’employé et de sa charge de travail durant la préparation de ce projet. Dans la mesure du possible, il doit être disponible pour répondre aux questions de l’employé et effectuer avec lui des réunions de suivi, et des « dry runs ».
Quelle est la responsabilité de l'employé au cours du processus de promotion ?
L'employé doit être acteur de son développement professionnel et de son évolution au sein de l’entreprise. Il doit communiquer ses préférences d'évolution, utiliser l'analyse d'écart afin de faire sa propre évaluation avant de soumettre une demande à son manager ou au service RH. Il doit également proposer des actions de développement, identifier et demander les formations nécessaires à son développement.
Si le processus de promotion requiert la présentation d’une contribution individuelle (promotion 305/335, promotion 365/395, ou promotion Cadre), il est de la responsabilité du salarié d’organiser les répétitions et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). II est important d'inviter son responsable et son Responsable RH aux répétitions afin qu'ils puissent confirmer que l'employé est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement.
Quelle est la responsabilité du service RH au cours du processus de promotion ?
Le service RH doit assurer la cohérence entre les services et départements, appliquer de manière homogène les outils et processus, effectuer l'analyse d'écart avec le manager et, suite à cela, effectuer un retour à l'employé si la demande vient de ce dernier. Enfin le service RH doit valider les changements de coefficient et de poste.
Si le processus de promotion requiert la présentation d’une contribution individuelle (promotion 305/335, promotion 365/395, ou promotion Cadre), le service RH est disponible pour répondre aux questions de l’employé et effectuer avec lui des réunions de suivi et des « dry runs », et est responsable de l’organisation de la présentation du salarié devant un auditoire.
Y'a-t-il un temps minimum ou maximum par coefficient ?
Il n'y a pas de temps minimum par coefficient. Cependant, il est attendu que l'employé maitrise son poste et ait démontré les compétences nécessaires à la tenue d'un poste de coefficient supérieur pour pouvoir évoluer vers un nouveau coefficient. Le niveau des compétences et la performance attendue augmentent à chaque coefficient.
Il n'y a pas de temps maximum par coefficient. La promotion au coefficient 395 est possible pour les employés qui ont passé au moins 10 ans dans le coefficient 365 et qui ont démontré des aptitudes solides en terme technique et/ou d'encadrement, ou plus tôt pour ceux qui souhaitent réaliser un projet.
La présentation devant un manager est-elle nécessaire pour tout type de promotion ?
La présentation devant l'encadrement n'est nécessaire que pour la promotion au coefficient 335 (présentation d'une réalisation personnelle liée au poste occupé), pour la promotion au coefficient 395 (présentation d’une réalisation personnelle liée au poste occupé, en collaboration avec d’autres départements) pour les employés qui le souhaitent, et pour le passage cadre (présentation d'un projet personnel non lié au poste occupé).
La présentation d'une réalisation personnelle pour un passage 335 génère-t-elle un travail additionnel ?
La présentation d'une réalisation personnelle pour un passage 335 est la présentation d'un travail effectué dans le cadre du poste occupé. Par conséquent, le projet ne doit pas demander un travail additionnel. En revanche, il faut créer un support de présentation (Powerpoint par exemple), effectuer des dry-runs (entrainements) pour se préparer à la présentation devant l'encadrement.
Quelle est la durée du processus de promotion ?
La durée du processus de promotion va dépendre de chaque employé. D'une manière générale, le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus formalisé par un entretien avec son manager et son HR Representative (étape 1, entretien individuel) et la présentation du projet et décision (étapes 3 et 4) ne doit pas excéder 12 mois.
A quel moment une demande de promotion peut-elle être formulée ?
Une demande de promotion peut être effectuée à tout moment auprès de son manager et/ou du service RH. Pour effectuer une demande constructive, il est utile que l'employé ait effectué sa propre analyse d'écart avant de soumettre une demande de promotion.
Mon manager n'est pas au courant du processus. Que dois-je faire ?
Si votre manager n'est pas au courant du processus, vous pouvez lui indiquer que l'accord est disponible sur le site web du service du Personnel. Il faut également l'inviter à se diriger auprès du service RH pour avoir plus d'informations.
Qui organise les dry runs (entrainements à la présentation) et la présentation finale a l'encadrement?
Il est de la responsabilité de l'employé d'organiser les dry runs et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). Il est important d'inviter le HR Representative aux dry runs afin qu'il puisse confirmer que le candidat est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement. Quand l'employé est prêt, il est de la responsabilité du service RH d'organiser la date de présentation à l'encadrement.
Une évolution de carrière implique-t-elle nécessairement un changement de coefficient et/ou de salaire?
Une évolution de carrière n'implique pas forcément un changement de coefficient et/ou de salaire. Il existe 3 types d'évolution de carrières :
Changement de coefficient sur un poste élargi
Changement de poste et de coefficient
Changement de poste sans changement de coefficient
