Protocole d'accord sur l'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens à Etudes et Productions Schlumberger
Accord dit du « Programme Evolution »
Entre
La direction de la société ETUDES ET PRODUCTIONS SCHLUMBERGER, dont le siège est situé 42, rue Saint Dominique, Paris, 75007, et immatriculée au RCS de sous le numéro B692.021.470.00020 représentée par Monsieur XXXX, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines.
d'une part,
et les Délégués Syndicaux soussignés des organisations syndicales,
d'autre part,
Il a été convenu ce qui suit:
Sommaire
TOC \o "1-4" \h \z \u Préambule PAGEREF _Toc158045834 \h 3 Article 1 - Les pratiques d’évolution de carrière au sein d’EPS PAGEREF _Toc158045835 \h 4 Article 2 - Les différents types d'évolution de carrière PAGEREF _Toc158045836 \h 5 2.1 Changement de palier au sein d’un groupe d’emplois PAGEREF _Toc158045837 \h 5 2.2 Changement de palier d’emploi et de poste PAGEREF _Toc158045838 \h 6 2.3 Changement de poste sans changement de palier et/ou de salaire PAGEREF _Toc158045839 \h 6 2.4 Types de promotion PAGEREF _Toc158045840 \h 6 Article 3 - Règles des Promotions « Evolution de palier » PAGEREF _Toc158045841 \h 7 3.1 Promotion du palier 1 au palier 2 PAGEREF _Toc158045842 \h 7 Article 4 - Règles des Promotions « Etape clé de carrière » PAGEREF _Toc158045843 \h 9 4.1 Promotion du palier 2 au palier 3 PAGEREF _Toc158045844 \h 9 4.1.1 Analyse d'écart PAGEREF _Toc158045845 \h 9 4.1.2 Processus de validation : Présentation d'une Réalisation Personnelle PAGEREF _Toc158045846 \h 12 4.1.2.1 Entretien Individuel PAGEREF _Toc158045847 \h 13 4.1.2.2 Choix du projet et présentation de la réalisation Personnelle PAGEREF _Toc158045848 \h 13 4.1.2.3 Revue de la réalisation personnelle PAGEREF _Toc158045849 \h 14 4.1.2.4 Promotion PAGEREF _Toc158045850 \h 15 4.2 Promotion du palier 3 au palier 4 PAGEREF _Toc158045851 \h 15 4.2.1 Projet personnel PAGEREF _Toc158045852 \h 17 4.2.2 Processus de promotion PAGEREF _Toc158045853 \h 17 4.2.3 Préparation de la présentation PAGEREF _Toc158045854 \h 18 4.2.4 Revue de la réalisation personnelle PAGEREF _Toc158045855 \h 19 4.2.5 Promotion PAGEREF _Toc158045856 \h 19 4.3 Promotion Cadre PAGEREF _Toc158045857 \h 20 4.3.1 Analyse d'écart PAGEREF _Toc158045858 \h 20 4.3.2 Processus de validation : Projet personnel PAGEREF _Toc158045859 \h 23 4.3.3 La promotion Cadre via le programme SETC PAGEREF _Toc158045860 \h 24 4.3.3.1 Promotion SETC PAGEREF _Toc158045861 \h 24 Article 5 - Durée PAGEREF _Toc158045862 \h 24 Article 6 - Modalités de dépôt et publicité PAGEREF _Toc158045863 \h 24 Annexes PAGEREF _Toc158045864 \h 26 Annexe 1. Promotion Cadre — Directives sur le Projet Personnel PAGEREF _Toc158045865 \h 26 Annexe 2. Support de présentation de la réalisation personnelle PAGEREF _Toc158045866 \h 28 Annexe 3. Questions fréquentes : PAGEREF _Toc158045867 \h 31
Préambule
La pérennité de la réussite de SLB repose sur la capacité du Groupe à attirer, à développer et à fidéliser ses employés possédant des compétences hautement reconnues et diversifiées, et repose sur la créativité, l'efficacité et la productivité de la vie professionnelle de tous les employés de SLB. L'une des forces de SLB tient à la diversité de notre capital humain, des hommes et des femmes d'horizons différents qui collaborent et partagent des objectifs communs. Cette force repose sur la capacité de SLB à permettre et à encourager l'évolution de carrière de l'ensemble des employés.
L'objectif de cet accord est de clarifier et structurer les règles relatives à l'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens.
Ces règles précisent les textes légaux et conventionnels en vigueur en tenant compte de l'activité spécifique de la société. Applicable au 1er janvier 2024, la Nouvelle Convention Collective pose un nouveau modèle social pour l’ensemble de la branche de la Métallurgie.
La société Etudes et Productions Schlumberger (EPS) souhaite ainsi réaffirmer son implication dans l'évolution et la progression de ses employés. Cet accord s'inscrit donc dans une volonté de permettre une meilleure lisibilité en termes d'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens, et d'assurer une cohérence interne entre les différents départements et fonctions.
A cette fin et à la suite de réunions et de groupes de travail ayant eu lieu en 2011 et 2012 et réitérés au premier trimestre 2014 pour le renouvellement de l'accord, au premier trimestre 2016, puis au premier semestre 2020 et enfin en 2023, les parties au présent accord ont convenu de clarifier les règles relatives à l'évolution de carrière des Personnels Administratifs et Techniciens en distinguant deux principaux types d'évolution de carrière :
Promotions « évolution de palier »
Promotions « étape clé de carrière »
Article 1 - Les pratiques d’évolution de carrière au sein d’EPS
Au sein d’Etudes et Productions Schlumberger, les salariés font l’objet d’une classification effectuée conformément aux règles définies par la Convention collective. La Convention Collective du 7 février 2022 revoit intégralement les règles applicables en matière de classification au sein de la branche et fixe une nouvelle méthode de classement des emplois fondée sur la réalité des activités réalisées et l’analyse du contenu de ces deniers. En conformité avec la méthode de classification établie par la Convention Collective, la Société EPS applique ses propres pratiques en utilisant un système de paliers :
*Les salariés ayant atteint le niveau le plus élevé selon l’ancienne convention collective (coefficient 395) se verront attribuer le palier 5, lequel n’est pas accessible aux autres salariés.
Article 2 - Les différents types d'évolution de carrière
Différents types d'évolution de carrière doivent être considérés pour les personnels administratifs et techniciens :
2.1 Changement de palier au sein d’un groupe d’emplois
Un employé peut être promu à un palier plus élevé tout en restant dans sa famille d'emploi mais avec un élargissement de ses responsabilités, qui résulte de la progression des compétences techniques et interpersonnelles du titulaire. Dans ce cas, le manager ne change pas mais le poids du poste évolue ce qui est reflété par le changement de palier.
Tout changement de palier doit être validé par le service des Ressources Humaines et la ligne hiérarchique afin de s'assurer de la cohérence interne et de valider les compétences.
C'est pourquoi 3 questions principales doivent être discutées avant de prendre une décision :
L’expérience et l’expertise acquise par l’employé lui ont-ils permis de démontrer une capacité à occuper un poste de palier supérieur, conduisant ainsi à l’évolution de son emploi ?
Aucun changement de palier ne peut être effectué sans une étude détaillée des performances passées de l'employé. L'employé doit avoir démontré sa capacité à aller au-delà des attentes afin de pouvoir occuper un poste de palier supérieur. Une expertise significative dans un même palier (à partir de 4 ans) doit fait l’objet d'une discussion entre le service des Ressources Humaines et la ligne hiérarchique afin de s'assurer que le palier reflète le contenu réel du poste occupé.
Ce changement de palier est-il cohérent au sein de l'équipe et au-delà de celle-ci ?
Suite à la cotation, l’emploi est rattaché à une classe et un groupe d’emploi qui sont liés à un palier. Tous les salariés occupant la même classe d’emploi et le même emploi auront le même palier. Le contenu du poste et les objectifs associés sont les critères de base afin de définir le palier. Chaque critère classant est analysé indépendamment des autres pour définir le bon degré de correspondance.
Le rôle du service des Ressources Humaines est d'assurer la cohérence entre les services.
Quels seront les nouveaux objectifs qui refléteront l'évolution du poste ?
Un changement de palier implique une évolution du contenu du poste et donc de nouvelles attentes de la hiérarchie se traduisant dans les objectifs individuels. Il est de la responsabilité de la ligne hiérarchique, avec l'aide du service des Ressources Humaines si besoin, d'ajuster les objectifs et de les communiquer à l'employé.
2.2 Changement de palier d’emploi et de poste
Dans ce cas, les questions mentionnées ci-dessus font naturellement partie du processus de décision. La promotion dans un nouveau poste est basée sur la performance individuelle et la capacité à occuper un poste de palier supérieur.
L'employé doit avoir démontré sa capacité à aller au-delà des attentes de manière constante. Comme pour toute évolution, l'employé doit aussi démontrer une motivation pour le nouveau poste et une volonté de développement personnel au cours des entretiens avec le futur responsable hiérarchique et le service des Ressources Humaines.
2.3 Changement de poste sans changement de palier et/ou de salaire
En fonction des besoins de l'entreprise et/ou des aspirations individuelles de carrière, un employé peut changer de poste sans changement de palier et/ou de salaire.
Ces "mouvements latéraux" peuvent être l'occasion pour l'employé de démontrer sa capacité à aller au-delà des attentes de sa hiérarchie avant un changement ultérieur de palier et/ou salaire.
Cela peut également être l'opportunité pour l'employé de changer de fonction (Engineering, Manufacturing, Sustaining) afin d'être exposé à des problématiques différentes.
Concernant l’ensemble de ces trois hypothèses de promotion à un palier supérieur, il est recommandé de cumuler 3 années d’expérience au sein d’un même palier avant toute promotion au palier supérieur pour permettre à l’employé d’acquérir et démontrer les compétences nécessaires. Cependant, cette décision demeure à la discrétion du N+1, du N+2 et du HR Representative.
2.4 Types de promotion
Deux sortes de promotions doivent être distinguées :
Promotion « Évolution de palier » : Changement de palier sans changement majeur de statut et/ou avantages. Ces promotions sont gérées au cas par cas selon les règles détaillées dans l'article 2 ci-dessous. Cela inclut les promotions jusqu’au palier 2.
Promotion « Etape clé de carrière » : Changement de palier qui implique un changement significatif de l'étendue des responsabilités impliquant un changement de statut (promotion Cadre) et/ou avantages. Cela inclut la promotion au palier 3, du palier 3 au palier 4 et le passage Cadre.
Article 3 - Règles des Promotions « Evolution de palier »
La méthode de classement retenue par la convention collective est une méthode objective au sein de laquelle « chaque emploi est décrit puis classé au regard de la réalité » de ce dernier et ce, sur une échelle unique et commune à l’ensemble des emplois de la branche. Pour cela, 6 critères classant communs à tous les emplois ont été identifiés :
1° Complexité de l’activité : difficulté/technicité et diversité du travail, solutions à mettre en œuvre, problèmes à traiter ;
2° Connaissances : savoirs et savoir-faire requis dans l’emploi, acquis par la formation initiale/continue ou l’expérience ;
3° Autonomie : latitude d’action, d’organisation et de décision dans le cadre de l’emploi ; niveau de contrôle associé ;
4° Contribution : effet et influence des actions et décisions sur les activités, l’organisation et son environnement ; nature et importance du champ d’action et de responsabilité ;
5° Encadrement/Coopération : appui/soutien, accompagnement/transmission, supervision, encadrement, management/coordination, qu’il s’agisse d’une responsabilité hiérarchique, fonctionnelle ou de projet ;
6° Communication : nature et variété des échanges et des interlocuteurs ; transmission, concertation, négociation, représentation.
Ces critères permettent ainsi la prise en compte de la diversité des activités au sein d’EPS, tout en établissant le palier approprié.
3.1 Promotion du palier 1 au palier 2
Le classement D8 correspond au palier 2, Groupe d’emplois D, classe d’emplois 8. Ce palier 2 nécessite une autonomie supérieure au classement D7 qui est associé au palier 1. Dans ce cadre, l’employé est attendu non seulement d’exercer une autonomie supérieure, mais également de rendre compte à l’autorité technique ou hiérarchique compétente « en cas de difficulté technique ou d’incompatibilité avec l’objectif ».
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste de palier 2 :
Palier 1
Palier 2
ENCADREMENT/ COOPERATION
Encadrement / Coopération Partage de l'information technique / professionnelle avec ses collègues. Echange des informations avec plusieurs interlocuteurs. Peut enseigner aux nouveaux arrivants.
Coordonne un travail commun à différentes personnes (collecte de l’information, analyse / synthèse).
Fait un retour explicatif aux intervenants extérieurs et internes.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Transmet une information et crée des contacts favorables avec ses interlocuteurs. Peut interfacer avec un client / fournisseur principalement sur les aspects techniques. Communication écrite et Anglais (si applicable*) *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, Secrétariat, Acheteur…) Peut formaliser par écrit une transmission d'informations en français de façon claire et compréhensible. Structure l'information par écrit en français, de façon synthétique et adaptée (rapport technique). Le niveau d'anglais requis dépend du poste occupé.
CONTRIBUTION
Gestion des priorités Se concentre principalement sur les livrables à court terme. Propose des priorités en accord avec sa ligne hiérarchique et ses clients. Résolution des problèmes Aide à résoudre des problèmes. Propose des solutions pour résoudre des problèmes.
CONNAISSANCES
Contenu du poste Peut choisir entre différentes solutions lorsque les procédures, les alternatives/solutions sont limitées, précises et connues.
Reconnaissance professionnelle et visibilité
Est reconnu pour son expérience et savoir-faire au sein de l'équipe. Est reconnu pour son expérience et expertise au sein de l'équipe.
AUTONOMIE
Autonomie et Prise de décision Exécute un plan de travail et fait appel à sa hiérarchie en cas de besoin, même pour des questions courantes. Le plan de travail est communiqué par la hiérarchie régulièrement. Utilise les ressources techniques et pédagogiques de proximité.
Applique un plan de travail mais le met en œuvre de manière autonome car il sait aller chercher les ressources nécessaires à l'exécution des tâches et maitrise suffisamment sa fonction. Travaille sur objectifs et n'a donc pas besoin de faire appel à sa hiérarchie pour les questions courantes.
COMPLEXITE DE L’ACTIVITE
Détecter un problème et trouver une solution Détecte un problème/obstacle et le présente à sa hiérarchie. Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée pour trouver une solution qu'il présente à sa hiérarchie.
Peut choisir entre différentes solutions nouvelles et propose des pistes d'amélioration. La plupart des livrables sont techniques.
Article 4 - Règles des Promotions « Etape clé de carrière »
4.1 Promotion du palier 2 au palier 3
Incomparable à la promotion "Évolution de palier " qui nécessite une analyse et une discussion au cas par cas entre la ligne hiérarchique et le service des Ressources Humaines, la promotion au palier 3 est une étape clé dans la carrière d'un employé. Elle nécessite un processus de validation plus formel, afin d'évaluer le potentiel de l'employé pour occuper un poste de palier 3 (Analyse d'écart, voir ci-dessous) et d'assurer la cohérence interne.
Les salariés bénéficiant de la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) dont le handicap ne permet pas la présentation de leur projet personnel pourront bénéficier d’une alternative.
La validation du passage au palier 3 se fait en 4 étapes, détaillées ci-dessous.
4.1.1 Analyse d'écart
Avant de lancer le projet d'amélioration, il est critique de valider la capacité de l'employé à remplir des critères standards qui s'appliquent à l'ensemble des fonctions et services. Cette étape implique la hiérarchie et le service des Ressources Humaines
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste de palier 3 :
Palier 2
Palier 3
ENCADREMENT/ COOPERATION
Encadrement / Coopération Peut enseigner aux nouveaux arrivants.
Coordonne un travail commun à différentes personnes (collecte de l'information, analyse / synthèse).
Fait un retour explicatif aux intervenants extérieurs et internes.
Est capable de coordonner des activités ou encadrer directement d'autres employés.
Peut coordonner et piloter des intervenants extérieurs.
Sait fédérer son équipe et peut participer à des projets inter services.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Peut interfacer avec un client / fournisseur principalement sur les aspects techniques. Est capable de structurer et synthétiser les informations, échanger une information adaptée et sélectionnée de manière constructive.
Peut interfacer avec un client / fournisseur sur des problèmes de coûts ou de livraison. Communication écrite et Anglais (si applicable*) *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, Secrétariat, Acheteur…) Structure l'information par écrit en français, de façon synthétique et adaptée (rapport technique). Le niveau d'anglais requis dépend du poste occupé. Sait rédiger un document structuré et argumenté en français, à utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs.
Sait présenter par écrit un plan d'action et des propositions d'activité. Bonnes bases en anglais pour communiquer sur des problèmes techniques.
CONTRIBUTION
Gestion des priorités Propose des priorités en accord avec sa ligne hiérarchique et ses clients. Peut définir et adapter des priorités et les expliquer aux acteurs de l'équipe. Résolution des problèmes Propose des solutions pour résoudre des problèmes. Propose et valide les solutions pour résoudre des problèmes principalement techniques ou liés directement au poste.
CONNAISSANCES
Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu pour son expérience et expertise au sein de l'équipe. Est reconnu pour son expertise au sein du site. Peut contribuer à des initiatives et des projets locaux.
AUTONOMIE
Autonomie et prise de décision Applique un plan de travail mais le met en œuvre de manière autonome car il sait aller chercher les ressources nécessaires à l'exécution des tâches et maitrise suffisamment sa fonction. Travaille sur objectifs et n'a donc pas besoin de faire appel à sa hiérarchie pour les questions courantes. Niveau d'autonomie suffisant pour organiser son temps de travail. Prend des décisions principalement techniques (produit / processus). Les décisions portant sur des sujets non techniques (RH, Logistique, budget...) sont partagées et discutées avec le N+1.
COMPLEXITE DE L’ACTIVITE
Détecter un problème et trouver une solution Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée pour trouver une solution qu'il présente à sa hiérarchie.
Peut choisir entre différentes solutions nouvelles et propose des pistes d'amélioration. La plupart des livrables sont techniques. Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée, trouve une/des solutions qui sont adéquates aux contraintes existantes et qui prennent en compte tous les facteurs nécessaires pour implémenter la solution. Des capacités techniques fortes ainsi que des compétences transversales sont nécessaires.
4.1.2 Processus de validation : Présentation d'une Réalisation Personnelle
La promotion au palier 3 implique la démonstration de compétences à la fois techniques et interpersonnelles. Pour valider cette étape clé de sa carrière, l'employé mène à bien une réalisation personnelle, qui doit être l'occasion de :
Améliorer un produit ou un processus existant sur lequel il travaille.
Présenter et commenter cette réalisation devant un auditoire
Le projet doit impérativement être en lien avec le travail du salarié. Par ailleurs, l’interaction du salarié avec au moins un autre service au cours du projet est requis.
Le HR Representative devra également mettre en relation le candidat et le ou la responsable de l'amélioration continue afin de l'accompagner dans la méthodologie de construction de son projet.
La validation se fait par un processus en 4 étapes décrites ci-dessous.
D'une manière générale, le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus (étape 1) et la présentation de la réalisation et décision (étapes 3 et 4) devrait idéalement se dérouler sur une période de 12 mois. La durée entre la validation du sujet du projet et la présentation ne doit pas excéder 6 mois.
Afin de formaliser le processus et assurer le soutien de l'encadrement (fonctions managériales et RH), ainsi que l'engagement du salarié à atteindre son objectif de finalisation de son projet de réalisation personnelle, le salarié doit inclure son projet dans ses objectifs personnels dans le formulaire SLP3.
Afin d’obtenir l’accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus de promotion, il est important que le salarié envoie sa demande à la fois au manager et au HR Representative pour que l’analyse d’écart soit effectuée et que la fonction RH valide ou non le processus.
4.1.2.1 Entretien Individuel
Ce processus démarre lors d'un entretien individuel où l'employé, la ligne hiérarchique, le HR Representative et le métier manager (si applicable) se mettent d'accord pour démarrer le processus de promotion. L'employé et sa ligne hiérarchique doivent s'accorder sur la réalisation personnelle et le résultat attendu. Lors de ce meeting ("kick off meeting") qui réunit l'employé, le manager et le service RH, le résultat de l'analyse d'écart est présenté et le processus de présentation de la réalisation personnelle peut commencer. Sans cet entretien, le processus de promotion ne peut commencer. 4.1.2.2 Choix du projet et présentation de la réalisation Personnelle
Choix et validation du projet : si l'employé n'a pas encore défini le contenu de son projet lors du premier entretien de déclenchement de la procédure (« Kick off meeting »), un entretien formel doit avoir lieu entre l'employé, la hiérarchie, le HR Representative et le métier manager (facultatif). Cette étape a pour but de fixer le choix et les objectifs du projet. Une description de projet (« Project Summary ») préparée par l'employé doit découler de cet entretien et être validé par la hiérarchie et la fonction RH avant que l'employé s'engage dans son projet. Des projets et présentations de salariés ayant obtenu leur promotion au palier 3 sont disponibles au sein d’une base de données accessible à l’employé. La consultation de cette base de données permettra une meilleure compréhension des attendus concernant cette réalisation personnelle. Préparation de la présentation : La préparation de la présentation est une étape importante du processus qui nécessite l'implication directe du responsable hiérarchique et du service des Ressources Humaines. L'employé peut, s'il le souhaite, demander une formation sur les techniques de présentation en utilisant son Compte Personnel de Formation. En accord avec le responsable, le temps nécessaire sera libéré afin de préparer au mieux la présentation, sur le contenu ainsi que sur la forme. Le salarié pourra prendre l’initiative d’organiser des réunions de suivi du projet, à une fréquence définie, en impliquant son N+1 et son HR Representative, ainsi qu’un Métier manager si nécessaire. II est de la responsabilité de l'employé d'organiser les répétitions et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). II est important d'inviter son responsable et son HR Representative aux répétitions afin qu'ils puissent confirmer que l'employé est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement. Au moins une répétition (« dry run ») regroupant l’employé, son manager, et son HR Representative, organisée à l’initiative du salarié, doit avoir lieu avant la présentation finale. Quand l'employé est prêt, il est de la responsabilité du service RH d'organiser la date de présentation finale à l'encadrement et d'envoyer les invitations. Périmètre : cette réalisation doit être liée au poste actuel/département de l'employé. Cependant, dans l'éventualité d'une promotion au palier 3 avec un changement de poste, la réalisation peut être liée au poste précédent. Livrables : la réalisation personnelle doit proposer une amélioration devant être démontrée et quantifiée à travers des indicateurs prédéfinis (qualité, coûts, délais). Elle doit reposer sur le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, dans un Temps défini). La présentation de la réalisation se fait en français. A la demande de l'employé, elle peut être effectuée en anglais.
A titre d'exemple, cela peut être réalisé à travers un projet Lean Six Sigma, un chantier 5 S, une initiative de gestion documentaire ou de communication, la formalisation d'un processus ou l'amélioration d'un équipement.
Les livrables demandés pour l'achèvement de la réalisation personnelle incluent un rapport et une présentation de la réalisation.
Le rapport doit être rédigé en utilisant le modèle en annexe. Le rapport doit inclure un résumé, un ensemble de données mentionnant les sources utilisées, et une conclusion.
Le support de présentation du projet d'amélioration ne doit pas dépasser 20 slides.
La présentation doit durer 20 minutes, suivie de 30 minutes de Questions/Réponses. L'utilisation d'un modèle standard SLB est requis.
La première slide doit contenir un résumé des qualifications académiques, du parcours professionnel et des responsabilités actuelles du candidat. Les autres slides doivent détailler l'objectif du projet d'amélioration et son étendue, la définition du problème et son analyse, sa résolution et la contribution personnelle de l'employé.
Rôle de l'employé(e) : il/elle doit réaliser une amélioration d'un processus ou produit existant sur lequel il/elle travaille et est responsable des résultats. Cette réalisation peut cependant inclure d'autres contributeurs.
4.1.2.3 Revue de la réalisation personnelle
Une fois terminée, la réalisation personnelle doit être présentée par l'employé(e) à son N+1, son Métier manager (si applicable) et un Représentant du service Ressources Humaines. La présence de ces trois membres du jury est obligatoire.
Si cela est possible, la présence du manager fonctionnel, du N+2, et du représentant de la Direction SRPC est également recommandée.
Le sujet peut aussi, en fonction de sa nature, être présenté à d'autres personnes : Management SRPC, Directeur du département, responsable ayant été partie prenante de la réalisation, client interne, fonctions support…etc. A la demande de l'employé, il est également possible d'inviter un ancien responsable hiérarchique ou une personne du métier à même d'apporter un éclairage technique sur la réalisation personnelle.
Le HR Representative est chargé de l’organisation de cette présentation.
Avant le début de la présentation, il est de la responsabilité du HR Representative présent de rappeler les attendus afin d’éviter toute confusion avec la présentation d’un projet cadre ou ingénieur et afin de permettre aux membres de l’auditoire d’ajuster au mieux leurs questions.
4.1.2.4 Promotion
La décision de promouvoir l'employé au palier 3 est fondée sur plusieurs critères :
L'ouverture d'un poste de palier 3, ou à défaut l'évolution du contenu du poste occupé
Une analyse d'écart comme définie ci-dessus
Contenu et présentation de la réalisation personnelle
Il est recommandé de cumuler 3 années d’expérience au sein d’un même palier avant toute promotion au palier supérieur. Cependant, cette décision demeure à la discrétion du N+1, du N+2 et du HR Representative.
4.2 Promotion du palier 3 au palier 4
Cette promotion doit refléter la progression technique de l'employé et/ou un mouvement vers un poste élargi avec plus de responsabilité et d'impact sur l'activité de SLB. Cette évolution résulte d'une progression constante des compétences techniques et interpersonnelles et de la maîtrise du poste au palier 3. La tenue d'un poste de palier 4 implique que l'employé ait la capacité à avoir une vision globale, à interagir avec et comprendre les activités d'autres services liés au poste occupé. Pour les personnes aspirant plus tard à une promotion Cadre, il est nécessaire d'avoir la capacité, à terme, de mener un projet personnel en dehors du poste occupé. Les salariés bénéficiant de la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) dont le handicap ne permet pas la présentation de leur projet personnel pourront bénéficier d’une alternative.
Le classement E10 correspond au palier 4, Groupe d’emplois E, classe d’emplois 10. Il s’agit du palier le plus élevé dans la Convention Collective de la Métallurgie pour les administratifs et techniciens.
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste de palier 4 :
Palier 3
Palier 4
ENCADREMENT/ COOPERATION
Encadrement / Coopération Est capable de coordonner des activités ou encadrer directement d'autres employés.
Peut coordonner et piloter des intervenants extérieurs.
Sait fédérer son équipe et peut participer à des projets inter services.
Peut encadrer des techniciens.
Est capable d'enseigner aux nouveaux arrivants et d'assurer une bonne intégration.
Peut diriger un travail commun (délègue, évalue, répartit les taches) et communiquer les priorités à l'ensemble des acteurs (internes, externes au service).
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Est capable de structurer et synthétiser les informations, échanger une information adaptée et sélectionnée de manière constructive.
Peut interfacer avec un client / fournisseur sur des problèmes de coûts ou de livraison. Est capable de présenter et argumenter devant une audience extérieure au service.
Développe des échanges afin d'obtenir des interlocuteurs le degré voulu d'attention et d'intérêt propre à favoriser la réalisation des objectifs. Communication écrite et Anglais (si applicable*) *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, Secrétariat, Acheteur…) Sait rédiger un document structuré et argumenté en français, à utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs.
Sait présenter par écrit un plan d'action et des propositions d'activité. Bonnes bases en anglais pour communiquer sur des problèmes techniques. Sait synthétiser une problématique complexe et la présenter à une audience non-experte.
Sait rédiger un document structuré et argumenté en français ou en anglais a utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs.
Est capable de communiquer en anglais sans limitation majeure.
CONTRIBUTION
Gestion des priorités Peut définir et adapter des priorités et les expliquer aux acteurs de l'équipe. Peut contribuer à des initiatives et des projets globaux.
Résolution des problèmes Propose et valide les solutions pour résoudre des problèmes principalement techniques ou liés directement au poste. Propose et valide des solutions pour résoudre des problèmes et les communique aux différents acteurs.
CONNAISSANCES
Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu pour son expertise au sein du site. Peut contribuer à des initiatives et des projets locaux. Est reconnu au sein du site pour son savoir et son expérience.
Est une référence en matière de QHSE pour son équipe et ses collègues.
AUTONOMIE
Autonomie et prise de décision Niveau d'autonomie suffisant pour organiser son temps de travail. Prend des décisions principalement techniques (produit / processus). Les décisions portant sur des sujets non techniques (RH, Logistique, budget...) sont partagées et discutées avec le N+1. Définit son propre plan d'action (action, responsable, délais, chronologie) et le met en œuvre de manière autonome.
S'adapte à un environnement, une problématique nouvelle ou inconnue.
COMPLEXITE DE L’ACTIVITE
Détecter un problème et trouver une solution Détecte un problème/obstacle, effectue une analyse poussée, trouve une/des solutions qui sont adéquates aux contraintes existantes et qui prennent en compte tous les facteurs nécessaires pour implémenter la solution. Des capacités techniques fortes ainsi que des compétences transversales sont nécessaires. Remonte la cause d'un dysfonctionnement.
Peut effectuer l'analyse dans un environnement inconnu, apporte des modifications et est créatif/constructif dans son approche. Une analyse critique est nécessaire.
4.2.1 Projet personnel
L'objectif du projet personnel est de donner à l'employé l'opportunité de gérer un projet qui démontre une pensée analytique, une capacité à résoudre des problèmes et une capacité à présenter et soutenir des conclusions de manière professionnelle.
Le projet personnel :
Doit clairement démontrer un bénéfice pour SLB et/ou ses clients.
Doit inclure une estimation des bénéfices financiers associés au projet.
Doit démontrer une contribution individuelle importante.
Peut être technique ou non et reposer sur le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, dans un Temps défini). Le HR Representative devra également mettre en relation le candidat et le ou la responsable de l'amélioration continue afin de l'accompagner dans la méthodologie de construction de son projet.
4.2.2 Processus de promotion
La validation du passage au palier 4 se fait en 4 étapes, détaillées ci-dessous :
Ce processus démarre lors d'un entretien individuel où l'employé, la ligne hiérarchique et le HR Representative et le métier manager (si applicable) se mettent d'accord pour démarrer le processus de promotion. En effet, bien qu’aucune analyse d’écart ne soit réalisée dans le cadre de cette promotion, l'employé et sa ligne hiérarchique doivent s'accorder sur la réalisation personnelle et le résultat attendu. Sans cet entretien, le processus de promotion ne peut commencer. Une description de projet (« Project Summary ») préparée par l'employé doit découler de cet entretien et être validé par la hiérarchie et la fonction RH avant que l'employé s'engage dans son projet. Le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus (étape 1) et la présentation de la réalisation et décision (étapes 3 et 4) devrait idéalement se dérouler sur une période de 12 mois. La durée entre la validation du sujet du projet et la présentation ne doit pas excéder 6 mois. Afin de formaliser le processus et assurer le soutien de l'encadrement (fonctions managériales et RH), ainsi que l'engagement du salarié à atteindre son objectif de finalisation de son projet de réalisation personnelle, le salarié doit inclure son projet dans ses objectifs personnels dans le formulaire SLP3.
4.2.3 Préparation de la présentation
La préparation de la présentation est une étape importante du processus qui nécessite l'implication directe du responsable hiérarchique et du service des Ressources Humaines.
Ainsi, le salarié pourra prendre l’initiative d’organiser des réunions de suivi du projet, à une fréquence définie, en impliquant son N+1 et son HR Representative, ainsi qu’un Métier manager si nécessaire.
II est de la responsabilité de l'employé d'organiser les répétitions et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). II est important d'inviter son responsable et son HR Representative aux répétitions afin qu'ils puissent confirmer que l'employé est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement. Au moins une répétition (« dry run ») regroupant l’employé, son manager, et son HR Representative, organisée à l’initiative du salarié, doit avoir lieu avant la présentation finale. Quand l'employé est prêt, il est de la responsabilité du service RH d'organiser la date de présentation finale à l'encadrement et d'envoyer les invitations. Le rapport projet doit être écrit en utilisant le modèle en annexe 2. La présentation doit durer 20 minutes, suivie de 30 minutes de Questions/Réponses. Maximum 20 slides. La rédaction et présentation en anglais est possible mais non obligatoire. Le rapport doit inclure un résumé, un ensemble de données mentionnant les sources utilisées, et une conclusion. La première slide doit contenir un résumé des qualifications académiques, du parcours professionnel et des responsabilités actuelles du candidat. Les autres slides doivent détailler l'objectif du projet et son étendue, la définition du problème et son analyse, sa résolution, la contribution personnelle de l'employé, l'estimation des bénéfices financiers, et une conclusion.
4.2.4 Revue de la réalisation personnelle
Une fois terminée, la réalisation personnelle doit être présentée par l'employé(e) à son N+1, son Métier manager (si applicable) et un Représentant du service Ressources Humaines. La présence de ces trois membres du jury est obligatoire.
Si cela est possible, la présence du manager fonctionnel, du N+2, et du représentant de la Direction SRPC est également recommandée.
Le sujet peut aussi, en fonction de sa nature, être présenté à d'autres personnes : Management SRPC, Directeur du département, responsable ayant été partie prenante de la réalisation, client interne, fonctions support…etc. A la demande de l'employé, il est également possible d'inviter un ancien responsable hiérarchique ou une personne du métier à même d'apporter un éclairage technique sur la réalisation personnelle. Le HR Representative est chargé de l’organisation de cette présentation. Avant le début de la présentation, il est de la responsabilité du HR Representative présent de rappeler les attendus afin d’éviter toute confusion avec la présentation d’un projet cadre ou ingénieur et afin de permettre aux membres de l’auditoire d’ajuster au mieux leurs questions.
4.2.5 Promotion
La décision de promouvoir l'employé au palier 4 est fondée sur plusieurs critères :
L'ouverture d'un poste de palier 4, ou à défaut l'évolution du contenu du poste occupé
Contenu et présentation de la réalisation personnelle
Performance au cours des années précédentes
Potentiel d’évolution
Il est recommandé de cumuler 3 années d’expérience au sein d’un même palier avant toute promotion au palier supérieur. Cependant, cette décision demeure à la discrétion du N+1, du N+2 et du HR Representative.
4.3 Promotion Cadre
Comme la promotion au palier 3 et palier 4, la promotion au statut Cadre est une étape clé dans la carrière de l'employé. Elle dépend de 3 conditions :
L'existence d'un poste Cadre disponible pour l'employé, pouvant être une création de poste.
La capacité démontrée de l'employé à occuper un poste Cadre.
Il est recommandé de cumuler 3 années d’expérience au sein d’un même palier avant toute promotion au palier supérieur. Cependant, cette décision demeure à la discrétion du N+1, du N+2 et du HR Representative. Les salariés bénéficiant de la Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé (RQTH) dont le handicap ne permet pas la présentation de leur projet personnel pourront bénéficier d’une alternative.
4.3.1 Analyse d'écart
Compétences nécessaires à la tenue d'un poste Cadre :
Palier 4
Cadre
ENCADREMENT/ COOPERATION
Encadrement/ Coopération Peut encadrer des techniciens.
Est capable d'enseigner aux nouveaux arrivants et d'assurer une bonne intégration.
Peut diriger un travail commun (délègue, évalue, repartit les tâches) et communique les priorités à l'ensemble des acteurs (internes, externes au service).
Peut encadrer des non-Cadres et des Cadres et peut être responsable de la gestion d'un budget.
COMMUNICATION
Communication Interpersonnelle Est capable de présenter et argumenter devant une audience extérieure au service.
Développe des échanges afin d'obtenir des interlocuteurs le degré voulu d'attention et d'intérêt propre à favoriser la réalisation des objectifs. Peut interfacer à la fois sur des sujets techniques ou commerciaux dans un mode de communication adapté.
Est capable de représenter SLB à l'extérieur. Communication écrite et Anglais (si applicable) * *Le niveau d'anglais demandé dépend des prérequis du poste occupé (ex : Customer Services, secrétariat, Acheteur…) Sait synthétiser une problématique complexe et la présenter à une audience non-experte
Sait rédiger un document structuré et argumenté en français ou en anglais à utilisation interne ou externe, qui prenne en compte les besoins des utilisateurs.
Est capable de communiquer en anglais sans limitation majeure.
Est capable de présenter en anglais, participer à des conférences téléphoniques et écrire des rapports/procédures.
CONTRIBUTION
Gestion des priorités Peut contribuer à des initiatives et des projets globaux.
Définit les priorités en lien avec ses partenaires internes et/ou externes. Résolution des problèmes Propose et valide des solutions pour résoudre des problèmes et les communique aux différents acteurs.
Capacité à résoudre efficacement les problème techniques et humains.
CONNAISSANCES
Reconnaissance professionnelle et visibilité Est reconnu au sein du site pour son savoir et son expérience.
Est une référence en matière de QHSE pour son équipe et ses collègues. Est capable de travailler dans le réseau international de SLB.
Est capable d'identifier et de partager les bonnes pratiques avec les autres sites.
AUTONOMIE
Autonomie et prise de décision Définit son propre plan d'action (action, responsable, délais, chronologie) et le met en œuvre de manière autonome.
S'adapte à un environnement, une problématique nouvelle ou inconnue. Possède l'autonomie suffisante pour prendre et expliquer des décisions au sein de l'équipe et au-delà. Il est attendu de l'employé qu'il prenne des initiatives lorsque cela est approprié.
COMPLEXITE DE L’ACTIVITE
Détecter un problème et trouver une solution Remonte la cause d'un dysfonctionnement.
Peut effectuer l'analyse dans un environnement inconnu, apporte des modifications et est créatif/constructif dans son approche. Une analyse critique est nécessaire. Peut effectuer une analyse technique poussée. Arbitrer
Est capable d'arbitrer en prenant en considération toutes les contraintes au-delà de son département et des problèmes techniques.
Planifie les activités et tâches afin d'atteindre les objectifs globaux. Peut gérer plusieurs initiatives en parallèle.
4.3.2 Processus de validation : Projet personnel
Après la tenue d'un COR (Revue d'Orientation de Carrière), la promotion au statut Cadre nécessite de mener à bien un projet. L'objectif est de valider, à travers ce projet, l'expérience de l'employé et sa capacité d'évolution et de maîtrise d'un poste de niveau Cadre.
D'une manière générale, le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus (étape 1) et la revue du projet et décision (étapes 3 et 4) devrait idéalement se dérouler sur une période de 12 mois.
Le HR Representative devra également mettre en relation le candidat et le ou la responsable de l'amélioration continue afin de l'accompagner dans la méthodologie de construction de son projet.
La présentation du Projet Personnel, à l'instar des projets Associate, est soumis à la validation préalable d'entretiens visant à valider la vision globale du salarié des fonctions clés. Les directives sur le Projet Personnel dans le cadre d'une promotion Cadre sont inspirées des directives du Projet Associate, et sont détaillées dans les annexes. Ce Projet Personnel doit être évalué avec les mêmes exigences que pour les Projets Associate, afin de mesurer la contribution de l'employé et son potentiel d'évolution de carrière.
4.3.3 La promotion Cadre via le programme SETC
4.3.3.1 Promotion SETC
Pour les employés techniciens, la candidature en tant que Senior dans SETC reste un moyen d'être promu Cadre. Les critères d'évaluation sont les mêmes que pour tous les autres candidats et suivent les directives SETC.
Article 5 - Durée
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée, jusqu'au 28 février 2027. Les parties conviennent de se réunir au cours du dernier trimestre de chaque année afin d'évaluer son application. En cas de modifications légales ou conventionnelles relatives aux thèmes abordés dans le présent accord, les parties signataires et adhérentes se réuniront à l'initiative de la partie la plus diligente, dans un délai de 3 mois à compter de la date d'entrée en vigueur des nouvelles dispositions légales ou conventionnelles, afin d'examiner les aménagements à apporter au présent accord.
Article 6 - Modalités de dépôt et publicité
Le présent accord sera notifié à l'ensemble des organisations syndicales représentatives dans l'entreprise et non signataires de celui-ci, afin de permettre l'éventuel exercice du droit d'opposition.
A la diligence de l'entreprise, l'accord sera déposé en deux exemplaires, dont une version papier et une version électronique, à la DIRECCTE compétente. Un exemplaire sera également déposé auprès du secrétariat greffe du Conseil de Prud'hommes compétent. En outre, le présent accord sera mis à la disposition des salariés sur l'intranet de la société.
Fait à Clamart, le 29 février 2024. En trois (3) exemplaires originaux :
Pour la
Société Etudes et Production Schlumberger,
Monsieur XXXX Directeur des Ressources Humaines
Pour la
CFDT,
Monsieur XXXX Délégué Syndical,
Pour l’
UNSA,
Monsieur XXXX Délégué Syndical,
Annexes
Annexe 1. Promotion Cadre — Directives sur le Projet Personnel
Objectif
L'objectif du Projet Personnel est de donner à l'employé l'opportunité de gérer un projet qui démontre une pensée analytique, une capacité à résoudre des problèmes et une capacité à présenter et soutenir des conclusions de manière professionnelle. Le Projet doit refléter les valeurs de SLB — People, Technology, Performance– de même que notre engagement à être un leader dans notre secteur en termes de Qualité et HSE. Il peut être technique ou non et reposer sur le principe SMART (Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, dans un Temps défini)
Critères
Les critères pour le Projet Personnel sont intentionnellement vagues afin de promouvoir la créativité et une pensée autonome. Les seuls critères sont :
Le projet doit clairement démontrer un bénéfice pour SLB et/ou ses clients
Le projet doit démontrer une contribution individuelle importante
Le projet doit inclure une estimation des bénéfices financiers associés au projet
Le projet ne doit pas refléter le travail qui est effectué au quotidien par l'employé, afin de permettre à celui-ci d'avoir l'opportunité de travailler en dehors de ses tâches habituelles. L'employé doit s'attendre à ce que le projet nécessite un minimum de 15 jours de travail.
Des exemples de projets incluent :
Mise en place d'une solution conçue par l'employé pour remédier à un problème
Amélioration de l'efficacité de l'invention de l'employé liée à un processus, flux d'activités, ou méthodes
Amélioration créant des bénéfices pour l'entreprise ou ses clients
Sélection du Projet et homologation
Il est fortement recommandé que le participant travaille sur un projet en dehors de sa propre organisation. Par exemple, des employés Engineering peuvent proposer un projet Sustaining, des techniciens Manufacturing peuvent proposer un projet Qualité, et des employés Sustaining peuvent proposer un projet Logistique.
L'employé peut choisir de s'engager sur un projet déjà créé par un Sponsor Projet CDPH, ou peut proposer un projet original qui doit être approuvé par ses managers et le Personnel avant son commencement.
Le Projet Personnel peut commencer après un COR (Revue d'Orientation de Carrière) ou la promotion Cadre a été discutée.
Livrables
Les livrables demandés pour l'achèvement du projet personnel incluent un rapport et une présentation du projet.
Le rapport projet doit être écrit en utilisant le modèle en annexe. Le rapport doit inclure un résumé, un ensemble de données mentionnant les sources utilisées, et une conclusion. Le support de présentation du projet doit être professionnel et digne d'une présentation client. L'objectif de la présentation n'est pas de donner un maximum de données dans le temps imparti. Il s'agit de tester la capacité à présenter un sujet minutieusement, succinctement et en étant convainquant à une audience technique mixte, semblable à une synthèse technique pour les cadres supérieurs, dans un temps fixe imparti. La présentation doit durer 20 minutes, suivie de 30 minutes de Questions/Réponses. Maximum 20 slides. L'utilisation d'un modèle standard SLB est requise. La rédaction et présentation en anglais est possible mais non obligatoire. La première slide doit contenir un résumé des qualifications académiques, du parcours professionnel et des responsabilités actuelles du candidat.
Les autres slides doivent détailler l'objectif du projet et son étendue, la définition du problème et son analyse, sa résolution, la contribution personnelle de l'employé, l'estimation des bénéfices financiers, et une conclusion. Annexe 2. Support de présentation de la réalisation personnelle
Annexe 3. Questions fréquentes :
Qui initie le processus de promotion ?
3 acteurs ont un rôle et une responsabilité au cours de ce processus : le manager, l'employé et le service RH. Le processus de promotion peut être initié par le manager (qui effectue une demande au service RH), par l'employé (qui effectue une demande à son manager ou au service RH) ou directement par le service RH. Dans tous les cas, le service RH et le manager se réunissent pour effectuer l'analyse d'écart des compétences de l'employé et décider si l’employé peut être promu au coefficient supérieur.
Quelle est la responsabilité du manager au cours du processus de promotion ?
Le manager doit assurer la cohérence au sein du service, valider et suivre le plan de développement (SLP3). Il est responsable d'effectuer l'analyse d'écart avec le service RH et, suite à cela, d'effectuer un retour à l'employé si la demande vient de ce dernier.
Si le processus de promotion requiert la présentation d’une contribution individuelle (promotion palier 2/palier 3, promotion palier 3/palier 4, , promotion Cadre le manager est responsable du suivi de l’employé et de sa charge de travail durant la préparation de ce projet. Dans la mesure du possible, il doit être disponible pour répondre aux questions de l’employé et effectuer avec lui des réunions de suivi, et des « dry runs ».
Quelle est la responsabilité de l'employé au cours du processus de promotion ?
L'employé doit être acteur de son développement professionnel et de son évolution au sein de l’entreprise. Il doit communiquer ses préférences d'évolution, utiliser l'analyse d'écart afin de faire sa propre évaluation avant de soumettre une demande à son manager ou au service RH. Il doit également proposer des actions de développement, identifier et demander les formations nécessaires à son développement.
Si le processus de promotion requiert la présentation d’une contribution individuelle (promotion palier 2/palier 3, promotion palier 3/palier 4, promotion Cadre promotion), il est de la responsabilité du salarié d’organiser les répétitions et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). II est important d'inviter son responsable et son HR Representative aux répétitions afin qu'ils puissent confirmer que l'employé est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement.
Quelle est la responsabilité du service RH au cours du processus de promotion ?
Le service RH doit assurer la cohérence entre les services et départements, appliquer de manière homogène les outils et processus, effectuer l'analyse d'écart avec le manager et, suite à cela, effectuer un retour à l'employé si la demande vient de ce dernier. Enfin le service RH doit valider les changements de coefficient et de poste.
Si le processus de promotion requiert la présentation d’une contribution individuelle (promotion palier 2/palier 3, promotion palier 3/palier 4 , promotion Cadre ), le service RH est disponible pour répondre aux questions de l’employé et effectuer avec lui des réunions de suivi et des « dry runs », et est responsable de l’organisation de la présentation du salarié devant un auditoire.
Y'a-t-il un temps minimum ou maximum par classement ?
Il est recommandé de cumuler 3 années d’expérience au sein d’un même palier avant toute promotion au palier supérieur. Cependant, cette décision demeure à la discrétion du N+1, du N+2 et du HR Representative. Le niveau des compétences et la performance attendue augmentent à chaque palier.
La présentation devant un manager est-elle nécessaire pour tout type de promotion ?
La présentation devant l'encadrement n'est nécessaire que pour la promotion au palier 3(présentation d'une réalisation personnelle liée au poste occupé), pour la promotion au palier 4 (présentation d’une réalisation personnelle liée au poste occupé, en collaboration avec d’autres départements) pour les employés qui le souhaitent, et pour le passage cadre (présentation d'un projet personnel non lié au poste occupé).
La présentation d'une réalisation personnelle pour un passage au palier 3 génère-t-elle un travail additionnel ?
La présentation d'une réalisation personnelle pour un passage au palier 3 est la présentation d'un travail effectué dans le cadre du poste occupé. Par conséquent, le projet ne doit pas demander un travail additionnel. En revanche, il faut créer un support de présentation (Powerpoint par exemple), effectuer des dry-runs (entrainements) pour se préparer à la présentation devant l'encadrement.
Quelle est la durée du processus de promotion ?
La durée du processus de promotion va dépendre de chaque employé. D'une manière générale, le temps écoulé entre l'accord de la hiérarchie et du service RH pour lancer le processus formalisé par un entretien avec son manager et son HR Representative (étape 1, entretien individuel) et la présentation du projet et décision (étapes 3 et 4) devrait idéalement se dérouler sur une période de 12 mois.
A quel moment une demande de promotion peut-elle être formulée ?
Une demande de promotion peut être effectuée à tout moment auprès de son manager et/ou du service RH. Pour effectuer une demande constructive, il est utile que l'employé ait effectué sa propre analyse d'écart avant de soumettre une demande de promotion.
Mon manager n'est pas au courant du processus. Que dois-je faire ?
Si votre manager n'est pas au courant du processus, vous pouvez lui indiquer que l'accord est disponible sur le site web du service du Personnel. Il faut également l'inviter à se diriger auprès du service RH pour avoir plus d'informations.
Qui organise les dry runs (entrainements à la présentation) et la présentation finale a l’encadrement ?
Il est de la responsabilité de l'employé d'organiser les dry runs et d'inviter des personnes qui lui donneront des retours constructifs pour améliorer sa présentation (manager, collègues, RH). Il est important d'inviter le HR Representative aux dry runs afin qu'il puisse confirmer que le candidat est prêt à présenter sa réalisation à l'encadrement. Quand l'employé est prêt, il est de la responsabilité du service RH d'organiser la date de présentation à l'encadrement.
Une évolution de carrière implique-t-elle nécessairement un changement de palier et/ou de salaire ?
Une évolution de carrière n'implique pas forcément un changement de palier et/ou de salaire. Il existe 3 types d'évolution de carrières :
