AVENANT A L'ACCORD DU 19 SEPTEMBRE 2025 RELATIF A LA MISE EN OEUVRE DU DISPOSITIF D'APLD REBOND AU SEIN DE L'ETABLISSEMENT DE MAGNY VERNOIS DE LA SOCIETE FSA
Application de l'accord Début : 01/02/2026 Fin : 31/01/2028
Le présent avenant à l’accord relatif à l’Activité Partielle de Longue Durée Rebond (APLDR) est conclu en réponse aux observations formulées par l’administration, lesquelles ont souligné un manque de précisions et de détails dans le contenu initial de l’accord. Afin de garantir une meilleure conformité réglementaire et d’assurer une parfaite compréhension des modalités applicables, les parties conviennent de préciser et compléter certains aspects de l’accord initial, notamment en matière de modalités d’application, de suivi et d’organisation de l’activité partielle de longue durée.
Il est expressément convenu que toutes les dispositions de l’accord initial non modifiées ou non réécrites par le présent avenant demeurent inchangées et continuent de s’appliquer pleinement.
ARTICLE 1 : Contexte
Présentation de l’activité et du portefeuille clients du site
Forvia Magny-Vernois est un site industriel spécialisé dans la fabrication de pièces en mousse destinées au secteur automobile. Le site collabore étroitement avec les principaux constructeurs français ainsi qu’avec BMW, et le portefeuille clients est composé de 10 sites constructeurs.
Le site assure la production et la livraison de pièces en mousse destinées aux sièges automobiles à destination de
clients internes et externes. Il approvisionne à la fois d’autres sites du groupe FORVIA, dans le cadre d’une organisation industrielle intégrée, ainsi que des clients externes, constructeurs et équipementiers automobiles, en France et à l’étranger.
Cette double typologie de clientèle s’inscrit dans une logique de chaîne de valeur globale et renforce le rôle stratégique du site au sein de l’organisation industrielle du groupe, tout en l’exposant aux variations de charge et aux ajustements de production décidés au niveau des constructeurs et des sites clients. Le chiffre d’affaires est fortement concentré sur trois clients principaux, Stellantis représentant à lui seul plus de la moitié des volumes et du chiffre d’affaires. Cette forte dépendance implique que les dispositifs d’APLDR mis en place par Stellantis sur les sites de Mulhouse, Rennes et Sochaux ont un impact direct sur l’activité et la charge de notre site.
: Capacité de production & typologies de véhicules
Sur le plan industriel, un véhicule est constitué en moyenne de cinq à sept pièces en mousse. La capacité de production du site s’élève à environ 32 000 mousses produites par jour, reflétant un niveau d’activité élevé et une organisation industrielle fortement orientée vers la performance et la continuité de production. Sur le site de Magny-Vernois, l’activité se répartit sur deux segments principaux : les véhicules particuliers, avec notamment des modèles tels que les Peugeot 308 et 3008 ou encore la Renault R5, et les véhicules utilitaires, parmi lesquels figurent le Renault Master, le Peugeot Traveller et le Renault Trafic. Les volumes de production sont répartis entre ces deux segments, les véhicules particuliers représentant une part significative de l’activité.
: Rattachement organisationnel et juridique du site
Le site fait partie intégrante de la
division Seating, spécialisée dans la conception et la fabrication de solutions complètes pour les sièges automobiles. Cette division regroupe l’ensemble des activités liées au développement, à la production et à l’intégration des composants et systèmes de sièges, offrant aux constructeurs automobiles des solutions innovantes en termes de confort, sécurité et design.
Le site est juridiquement rattaché à la société
Faurecia Sièges d’Automobile (FSA), une entité du groupe Forvia appartenant à la division Seating. La société FSA regroupe les activités industrielles et commerciales liées à la conception, au développement et à la production de solutions pour les sièges automobile.
De nombreux véhicules, toutes motorisations confondues, sont aujourd’hui équipés de mousses produites sur le site de Magny-Vernois. Ces pièces, principalement destinées aux sièges, sont intégrées dans des véhicules commercialisés sous de nombreuses marques, tant françaises qu’internationales. À travers ses livraisons vers des clients internes du groupe FORVIA comme vers des clients externes, en France et à l’étranger, le site de Magny-Vernois contribue directement à la production de véhicules diffusés sur un large éventail de marchés, confirmant ainsi son rôle industriel majeur au sein de la filière automobile.
Présentation du de l’établissement de Magny-Vernois de la société FSA : organisation, effectifs et missions clés
Le site de Magny-Vernois de la société FSA comprend une usine de production spécialisée dans les mousses et composants de sièges automobiles, ainsi qu’un département de Recherche & Développement (R&D). L’usine emploie 234 personnes au 31 janvier 2026. Les effectifs sont répartis au sein de plusieurs services clés :
Service HSE : responsable de la sécurité, de la santé et de la protection environnementale sur le site.
Production & Logistique : chargés de la fabrication des pièces et de la gestion des flux de matières.
Logistique : organise le stockage, la préparation et l’expédition des produits finis.
Qualité : contrôle la conformité des produits et œuvre pour l’amélioration continue de la qualité.
Maintenance : assure la maintenance préventive et corrective des équipements industriels.
Amélioration Continue : conduit des projets d’optimisation des processus et des performances du site.
Finance : gère le budget, la comptabilité et le suivi financier.
Ressources Humaines : responsable du recrutement, de la formation et du bien-être des collaborateurs.
La R&D, composée de 43 personnes au 31 janvier 2026 dont 26 cadres, intervient principalement sur le développement de nouveaux projets, l’optimisation des matériaux, des procédés et de la qualité. Elle collabore étroitement avec la production de Magny-Vernois tout en apportant son expertise aux autres entités de la division Seating. L’équipe R&D est organisée en plusieurs pôles :
Sellerie : conception et développement des revêtements de sièges, en définissant matériaux, architectures et solutions d’assemblage répondant aux exigences esthétiques, fonctionnelles et industrielles.
Contrôle : garantie de la conformité des produits et procédés via la définition des plans de contrôle, la réalisation d’essais et l’analyse des résultats qualité.
Prototypage : réalisation des prototypes pour valider concepts, matériaux et procédés avant industrialisation, en soutien aux équipes projets.
Ingénierie : développement, industrialisation et amélioration continue des solutions techniques.
: Tableau de répartition des effectifs
ARTICLE 2 : L’essor de l’industrie automobile asiatique : défis et impacts pour la société FSA
2.1 : Contexte concurrentiel : domination asiatique et enjeux pour la société FSA
La société FSA, dont le site de Magny-Vernois est un établissement, doit faire face sur son secteur d’activité, à un environnement structurellement dégradé et à la transformation de la filière automobile, impactant sa compétitivité et ses résultats.
Les pays asiatiques, tels que la Chine, le Japon et la Corée du Sud, dominent désormais la production de batteries pour véhicules électriques et contrôlent des ressources stratégiques comme les terres rares, essentielles à la fabrication des véhicules électriques.
Les équipementiers considèrent de fait l’Asie comme une région clé pour leur développement futur. Ces entreprises se tournent vers l'Asie, en installant des centres de R&D au Japon, en Chine et en Corée du Sud.
Création de l’ASRA, un consortium japonais visant à révolutionner l’électronique automobile et ses puces.
Douze grandes entreprises japonaises, dont Honda, Toyota, Nissan et Subaru, se sont unies pour former le consortium ASRA (Recherche Avancée sur les SoC pour l'Automobile), avec pour objectif de révolutionner l'électronique automobile en développant des puces électroniques de haute performance.
De nouveaux acteurs asiatiques tels que la Thaïlande et l'Indonésie entrent sur le marché, favorisés par leur proximité avec les principaux centres de production de composants.
La Thaïlande émerge comme une destination prometteuse pour la diversification de la production automobile en Asie du Sud-Est, notamment dans le secteur des véhicules électriques. Elle a adopté une stratégie de développement des véhicules électriques, visant à ce qu'ils représentent 30% de sa production automobile d'ici 2030. Enfin, la compétitivité accrue de constructeurs chinois, comme BYD, témoigne de l'évolution rapide de l'industrie en Asie, renforçant la position de ce continent en tant que leader de l'innovation automobile. De surcroit, la concurrence asiatique continue à bouleverser le marché européen. En effet, les groupes étrangers bénéficient d’un coût de main d’œuvre plus faible et sont en mesure de supporter, compte-tenu de leur puissance industrielle, un taux de marge très faible. Dans ces conditions, la Chine est désormais classée comme le plus grand constructeur de voitures au monde, enregistrant une production de plus de 26 millions de voitures en 2023. Alors que les équipementiers asiatiques mettent en péril la compétitivité des acteurs tels que Forvia sur le marché européen, ils bénéficient d’un avantage concurrentiel majeur quant à leur capacité de développement et de R&D. De plus ils amenèrent de nouveaux modes de fonctionnement et de nouvelles exigences en matière de Cash, de temps de développement, de délivrables … L’Asie devient alors le cœur de l’industrie automobile, où les enjeux d’innovation, de développement et de R&D se concentrent en raison de la puissance technologique asiatique mais également pour être au plus proche du nouvel épicentre de la production automobile mondiale. En renforçant les activités de R&D en Asie, les acteurs du secteur bénéficient de coûts inférieurs tout en bénéficiant des dernières technologies et innovations. En conséquence, Forvia voit sa compétitivité menacée par cette intensification de la pression concurrentielle.
2.2 : Situation économique de FSA
La situation économique de Faurecia Sièges d’Automobile (FSA) reflète également les tensions du marché et les fluctuations du secteur automobile. Le graphique d’évolution économique FSA ci-dessous retrace : •la variation des volumes confiés, •les impacts sur la charge industrielle, •les conséquences économiques directes
ARTICLE 3 : Tendances du marché et impacts sur la production
Sur le site de Magny-Vernois, l’année 2025 enregistre une baisse de volumes de
12,8 %, un recul encore plus marqué sur le second semestre avec une diminution de 15,1 % par rapport aux prévisions.
En 2026, les prévisions actuelles annoncent une baisse de volume de 12% par rapport à 2025 et nous enregistrons déjà une baisse de 6% sur le mois de janvier 2026. L’activité du
S2 2025 reste inférieure de 10 % à celle du S2 2024, malgré le lancement et la montée en compétence de plusieurs projets.
Le mois d’octobre 2025 a été particulièrement impacté, avec une baisse de
17 % des volumes, annoncée très tardivement.
Globalement, l’activité demeure incertaine, caractérisée par des phénomènes répétés de stop & go. Cette instabilité s’explique par :
une baisse de la demande commerciale chez les constructeurs,
des problèmes récurrents d’approvisionnement en composants (boîtes de vitesses, pièces plastiques) chez les clients,
et l’émergence de crises potentielles liées au contexte international comme nous avons pu être impactés par la Crise Nexperia au S2 2025.
ARTICLE 4 : Perspectives de rebond
4.1 : Contexte européen et politiques publiques favorisant la transition
Les perspectives de rebond de l’activité du site s’inscrivent dans un contexte européen en évolution, marqué par la mise en place de différentes politiques publiques visant à accompagner la transition énergétique et industrielle. Ces politiques, combinées aux dispositifs de soutien à l’investissement, à l’innovation et à la relocalisation industrielle, contribuent progressivement à clarifier le marché automobile, en particulier sur la trajectoire de transition vers l’électrification des véhicules.
4.2 : Stabilisation du marché et évolution des comportements consommateurs
Après une période prolongée d’incertitudes, tant pour les constructeurs que pour les consommateurs, le marché entre désormais dans une phase de stabilisation. Les choix technologiques s’affinent, les calendriers réglementaires se précisent et les offres de véhicules électriques et électrifiés se diversifient. Dans ce contexte, les consommateurs devraient progressivement retrouver une capacité de projection et de décision, favorisant une reprise des intentions d’achat de véhicules. Cette évolution s’inscrit néanmoins dans un processus de conduite du changement de long terme, nécessitant du temps pour adapter les comportements, sécuriser les décisions d’investissement et stabiliser durablement la demande.
4.3 : Perspectives sectorielles et reprise graduelle des volumes
Les analyses sectorielles convergent vers une reprise graduelle des volumes de production à compter du second semestre 2026, avec une montée en puissance progressive jusqu’à l’horizon 2029. Cette reprise devrait être particulièrement marquée sur le segment des véhicules utilitaires, historiquement plus corrélé aux cycles économiques. Le rebond attendu des ventes de véhicules utilitaires est directement lié aux perspectives de reprise de la croissance économique au sein de l’Union européenne, notamment dans les secteurs du transport, de la logistique, du bâtiment et des services, fortement consommateurs de ce type de véhicules.
4.4 : Projets industriels structurants sur le site de Magny-Vernois
Au niveau industriel, plusieurs projets structurants viennent soutenir ces perspectives de rebond. Le démarrage et la montée en cadence de deux projets majeurs sur le site de Magny-Vernois, CR3 et DZ110, sont programmés au premier semestre 2026. Une accélération progressive de ces projets est attendue au cours du deuxième et du troisième trimestre 2026, contribuant à une augmentation progressive des volumes et à une meilleure visibilité sur la charge du site. Par ailleurs, un nouveau projet est prévu pour le second semestre 2026 : le projet Flexivan, relatif à un véhicule utilitaire Renault, pour un volume estimé à 20 000 pièces sur le second semestre 2026. Ce projet constitue un levier de croissance complémentaire, avec une montée en cadence attendue dès le premier semestre 2027, renforçant ainsi le socle d’activité du site à moyen terme. En complément de ces projets déjà identifiés, le site est actuellement positionné sur une offre visant à produire les mousses de rang 2 et 3 d’un véhicule utilitaire, aujourd’hui fabriquées par un autre fournisseur. Cette opportunité s’inscrit dans une logique de reconquête de volumes et de sécurisation de la chaîne d’approvisionnement, tout en permettant d’optimiser l’utilisation des capacités industrielles existantes.
4.5 : Opportunités de reconquête et développement de nouveaux marchés
Le site est également consulté pour la production des mousses d’un nouveau véhicule électrique à horizon début 2027, pour un volume annuel estimé à 300 000 pièces. Ce projet, s’il se concrétise, représenterait un enjeu stratégique majeur, tant en termes de volumes que de positionnement sur les nouveaux marchés liés à l’électrification des véhicules.
4.6 : Relocalisation et optimisation de la production
Enfin, d’autres projets sont en cours visant à rapatrier une partie de la charge de production historiquement sous-traitée à des usines situées à l’étranger. L’objectif est de relocaliser ces volumes afin d’optimiser la gestion interne, de renforcer la maîtrise des processus industriels et de sécuriser les volumes dans un contexte de volatilité accrue des chaînes logistiques internationales. Le transfert progressif de ces activités contribuera à améliorer la flexibilité et la réactivité du site, tout en consolidant son rôle au sein du dispositif industriel du groupe. L’ensemble de ces éléments permet d’identifier des perspectives de rebond progressives mais tangibles. Bien que l’année 2026 demeure une année de transition, les premiers effets positifs de ces dynamiques devraient se matérialiser dès le début de l’année 2027, avec une augmentation des volumes produits localement.
4.7 : Prévisionnel de charge dans le cadre du rebond pour le site de Magny-Vernois
4.8 : Rôles de l’APLD Rebond
Dans ce contexte, le recours au dispositif APLD Rebond apparaît comme un outil d’accompagnement adapté, permettant de sécuriser les compétences, de préserver l’emploi et de préparer l’usine à la reprise durable de son activité, tout en maintenant sa compétitivité et sa capacité à répondre aux évolutions du marché automobile européen.
ARTICLE 5 : Objectifs généraux et engagement en matière de formation dans le cadre de l’APLD Rebond
Dans le cadre de APLD Rebond, il est essentiel d’adopter une démarche proactive visant à accompagner les salariés et à préparer durablement la reprise d’activité. Cet engagement repose sur le maintien et le développement des compétences clés, qui constituent un levier indispensable pour assurer la compétitivité et la pérennité du site. Dans un contexte de ralentissement de l’activité, l’entreprise prévoit de déployer des programmes de formation ciblés afin de consolider les compétences techniques et managériales, et ainsi accompagner efficacement la transition. Par ailleurs, la transformation digitale et l’innovation constituent des axes stratégiques majeurs pour moderniser les processus industriels et s’adapter aux évolutions du marché. La sécurisation des parcours professionnels des salariés constitue également un objectif majeur, garantissant ainsi la continuité des compétences et la motivation des équipes. L’ensemble de ces mesures vise à préparer efficacement la relance, en accompagnant la montée en compétences nécessaire à la reprise progressive de l’activité industrielle.
5.1 : Axes stratégiques de formation et développement des compétences sur le site
Dans le cadre de sa stratégie de développement des compétences et d’accompagnement de la transformation, le site de Magny-Vernois a identifié quatre axes prioritaires en matière de formation. Ces axes visent à renforcer l’expertise technique, développer les capacités de leadership et de management, accompagner la transition digitale, ainsi que mobiliser les équipes autour des enjeux environnementaux. Cette démarche s’inscrit pleinement dans les objectifs de l’APLD Rebond, qui place la montée en compétences et la sécurisation des parcours professionnels au cœur des actions menées pendant la période de baisse d’activité. En investissant dans la formation à travers ces axes, le site prépare efficacement ses collaborateurs à relever les défis industriels, technologiques et environnementaux, tout en consolidant leur employabilité et leur engagement.
5.2 : Rappel des axes stratégiques en matière de formation sur le site de Magny-Vernois
Axe 1 : L’expertise technique dans tous les métiers
Formations internes directement sur le poste de travail.
Accompagner l’intégration des nouveaux arrivants ainsi que les mobilités entre fonctions grâce au déploiement des formations proposées par FORVIA University (Fundamental Management Skills, EE Fundamentals, etc.).
Disposer de l’expertise optimale dans chaque fonction ou métier (Qualité, Production, Logistique, Finance, Relations sociales, IT…), notamment via le FES dans l’usine, en s’appuyant sur différents outils tels que FORVIA University, Seating Engineering Academy, Train’up et IT Academy.
Développer l’autonomie des collaborateurs dans leur métier (Ingénieur, Chimiste, Outilleur, Méthodiste, etc.) afin de favoriser leur montée en compétences.
Axe 2 : Le renforcement des compétences de leadership et management
Renforcer la culture Being FORVIA au travers de modules de développement des compétences comportementales et de leadership (Learning Lab).
Améliorer les compétences managériales via les formations proposées par FORVIA University et d’autres prestataires extérieurs, à travers différents aspects : la reformulation, l’écoute active, la culture du feedback, la gestion des conflits, le travail d’équipe, la communication, le changement et l’agilité (notamment pour les Superviseurs et Gap Leaders).
Supporter le développement des carrières des femmes pour soutenir la politique de diversité du groupe.
Accompagner le travail en équipe avec les autres zones géographiques.
Axe 3 : L’adaptation des compétences vers la Transformation Digitale
Accompagner l’évolution des métiers et renforcer l’employabilité des salariés via le biais de formations certifiantes et diplômantes, CQPM, ainsi que de formations sur la connaissance des dispositifs de la formation professionnelle continue, afin de faire de chacun un acteur de sa propre évolution professionnelle.
Développer la culture du Digital à tous les niveaux, notamment en poursuivant l’accompagnement de l’ensemble des salariés à l’utilisation du Learning Lab.
Déploiement des formations linguistiques dans le cadre de l’internationalisation des équipes et des relations de travail. Les formations linguistiques sont prises en charge partiellement par l’entreprise et par le salarié dans le cadre de son Compte Personnel de Formation (CPF).
Développer des compétences informatiques (Excel, SAP…) dans le cadre de son Compte Personnel de Formation (CPF).
Axe 4 : Accompagnement de nos équipes pour réduire nos émissions de CO2
Donner aux équipes les moyens d’agir pour réduire les émissions de CO2.
Soutenir la transformation de Forvia vers un environnement durable.
Améliorer la culture des collaborateurs sur les sujets environnementaux afin de les rendre acteurs de la transformation du groupe vers un business plus durable.
5.3 : Plan de formation dans le cadre du dispositif APLD Rebond
Le dispositif APLD Rebond a pour objectif principal de préserver et d’améliorer l’employabilité des salariés lors des phases de réduction temporaire de l’activité. Dans ce cadre, l’entreprise met en place un programme de formations ciblées destiné à :
Renforcer les compétences techniques et managériales des équipes R&D et Production ;
Accompagner la modernisation industrielle et l’optimisation des processus ;
Soutenir la transition numérique et l’intégration des nouvelles technologies ;
Développer les compétences transversales, notamment en communication, leadership, travail collaboratif et langues étrangères.
Ces formations complètent le plan de formation habituel et sont proposées en priorité aux collaborateurs disponibles durant les périodes d’APLDR.
5.3.1 : Listes de formation
Axe 1 – Management et communication :
Objectif : développer le leadership, la cohésion et la communication interne.
Leadership de la parole :Formation destinée aux superviseurs de production, centrée sur :
la communication assertive,
la posture managériale,
l’accompagnement des équipes au quotidien.
Langue anglaise (tous publics) :Amélioration des compétences linguistiques pour :
faciliter les échanges avec les partenaires internationaux,
comprendre la documentation technique,
favoriser la mobilité et la polyvalence.
Axe 2 – Amélioration continue et performance industrielle
Objectif : renforcer la culture d’amélioration continue et la maîtrise des outils de performance.
GAP Leaders – MLEAN :Formation à la digitalisation du management visuel, permettant de piloter la performance via des outils numériques.
GAP Leaders – CQPM :Certification métier reconnue dans la branche métallurgie, validant les compétences en management de proximité.
GAP Leaders – Animation d’équipe hors CQPM :Formation pratique à la gestion d’équipe, à la communication efficace et à la dynamique de groupe.
Superviseurs - CQPM Responsable d’équipe :Parcours certifiant reconnu par la branche de la métallurgie, le CQPM Responsable d’équipe permet de structurer et de renforcer les compétences clés du management opérationnel.
Axe 3 – Maintenance et outillage
Objectif : consolider les compétences techniques de maintenance et préparer les évolutions technologiques.
Diagnostic IUMM
Réalisation d’un état des lieux des compétences en maintenance en partenariat avec l’UIMM afin d’adapter les parcours de formation.
CQPM Technicien de Maintenance
Formation certifiante visant à approfondir les compétences en maintenance préventive, corrective et amélioration continue.Elle permet de sécuriser les interventions, d’améliorer la fiabilité des équipements et de développer une approche proactive de la maintenance.
CQPM Outilleur
Formation qualifiante permettant d’acquérir ou de perfectionner les compétences dans la conception, la fabrication, l’ajustage et la maintenance des outillages de production. Ce parcours s’adresse particulièrement aux
techniciens et opérateurs de l’atelier outillage, mais peut aussi être proposé à des collaborateurs souhaitant évoluer vers ces métiers.
Axe 4 – Transition numérique et robotique
Objectif : accompagner la transformation digitale et la montée en compétence sur les technologies émergentes.
Sensibilisation à l’Intelligence Artificielle (IA) :Découverte des usages possibles de l’IA pour optimiser les processus industriels et les tâches quotidiennes.
Bases de la robotique – KUKA :Formation destinée aux GAP Leaders et superviseurs sur :
la programmation des robots,
la maintenance de premier niveau,
la sécurité liée à l’utilisation des robots.
Axe 5 – Polyvalence
Objectif : renforcer la flexibilité organisationnelle, la mobilité interne et la sécurisation des parcours professionnels.
Dans le cadre du présent avenant, cette démarche concerne spécifiquement la population des opérateurs des secteurs Production et Logistique. Les lignes de production sont organisées en plusieurs secteurs et postes complémentaires. Dans ce cadre, la polyvalence consiste à permettre aux opérateurs d’acquérir la maîtrise de différents postes au sein d’une même ligne, mais également entre plusieurs secteurs, notamment entre la production et la logistique. Cette démarche vise à :
accroître la productivité et la performance collective par une meilleure fluidité des organisations ;
améliorer la réactivité face aux variations de charge ou aux aléas de production ;
favoriser le repositionnement des opérateurs en cas de baisse d’activité sur une ligne ou un secteur ;
sécuriser les parcours professionnels en développant l’employabilité interne ;
contribuer à la prévention des troubles musculosquelettiques (TMS) grâce à la rotation des postes et à la diversification des gestes et des contraintes physiques.
Déjà engagée au sein de l’entreprise, cette dynamique de polyvalence a vocation à se poursuivre et à se structurer dans le cadre du présent avenant, afin d’accompagner les évolutions d’activité tout en conciliant performance économique et qualité de vie au travail.
Axe 6 – Formation Qualiopi – DOJO HSE
Objectif : renforcer la culture sécurité, qualité et production sur l’ensemble du site.
Formation certifiée Qualiopi, dispensée au DOJO HSE.
Initialement prévue pour les intérimaires, elle est étendue à tous les opérateurs titulaires. Contenu :
rappels et bonnes pratiques HSE,
exigences Qualité,
fondamentaux FES, RH et Production.
Les fonctions support ainsi que les équipes de R&D bénéficieront de ce dispositif de formation. Cette démarche vise à renforcer la cohésion entre les différents services et à améliorer la compréhension mutuelle entre la R&D et l’usine. En favorisant des échanges et des apprentissages communs, l’objectif est de créer une synergie plus forte au sein de l’organisation, facilitant ainsi la collaboration, l’innovation et la performance globale du site.
5.3.2 : Tableau prévisionnel des formations dispensées dans le cadre du dispositif APLDR
5.3.3 : Modalités d’information et d’organisation des formations
Le Top 5 chez Forvia est un rituel managérial court et quotidien, organisé au plus près du terrain. Il s’agit d’un point d’équipe permettant de partager les informations essentielles : priorités opérationnelles, indicateurs de performance (sécurité, qualité, coûts, délais), actualités du site, organisation du travail ou messages RH. Dans le cadre de l’APLDR, les salariés seront informés par leur manager, lors du Top 5, de la possibilité de suivre les formations ainsi que des dates prévues. Ils seront également informés individuellement selon les modalités suivantes : Pour les salariés dont le projet de formation est éligible au financement via le Compte Personnel de Formation (CPF) :
Un entretien avec le service des Ressources Humaines sera organisé afin d’accompagner le salarié dans ses démarches et de planifier les sessions de formation.
Le recours au CPF s’inscrit dans le cadre d’un projet de formation co-construit entre le salarié et l’entreprise. Un abondement de l’employeur pourra être envisagé, le cas échéant, pour compléter le financement du parcours retenu. Pour les formations animées par un formateur interne :
Les salariés disposant d’un ordinateur recevront leur convocation par mail.
Pour les autres, la convocation sera remise en main propre
5.3.4 : Expression des besoins complémentaires
Toute personne souhaitant suivre une formation supplémentaire ou proposer un besoin spécifique est invitée à en informer son responsable hiérarchique ou le service RH, afin d’étudier la possibilité d’intégration dans le plan de formation.
5.4 Bénéfices attendus, suivi et mise en œuvre des formations
Bénéfices attendus :
Maintien et développement des compétences tout au long des périodes d’APLDR ;
Amélioration de l’employabilité et reconnaissance professionnelle des collaborateurs ;
Transmission des savoir-faire industriels stratégiques, notamment dans le domaine de l’outillage ;
Intégration des nouvelles technologies telles que l’intelligence artificielle, la robotique et la digitalisation ;
Renforcement de la cohésion interne et optimisation de la performance collective.
Suivi et mise en œuvre :
Les inscriptions aux formations se font sur la base du volontariat durant les périodes d’APLDR ;
Le service Formation assure un suivi rigoureux incluant la participation, la satisfaction des salariés et les retours terrain ;
Des bilans réguliers sont présentés au Comité Social et Économique (CSE) afin d’assurer la transparence du dispositif et d’ajuster les actions en fonction des besoins.
ARTICLE 6 : Financement
Les actions seront financées dans les conditions de droit commun selon les dispositifs mobilisés. Le financement des actions de formation sera effectué conformément au plan de formation de l’entreprise par auto-financement, par le financement des mesures urgentes de l’UIMM et éventuellement par le Fond Social Européen en lien avec l’OPCO2i. Le financement de l’entreprise est limité à une enveloppe globale établie au niveau de l’établissement (R&D et Usine) de 120 000€.
ARTICLE 7 : Maintien de l’emploi dans le cadre du dispositif d’activité partielle de longue durée Rebond
Le recours au dispositif d'activité partielle de longue durée rebond est subordonné au respect par l’entreprise d'engagements en matière de maintien dans l’emploi. L’entreprise s’engage à ne procéder à aucun licenciement économique pour l’une des causes énumérées à l’article L. 1233-3 du Code du travail, sur le périmètre défini ci-après. Cet engagement s’applique à l’ensemble des salariés inclus dans le périmètre mentionné à l’article 1.4 du présent avenant, et ce, pendant toute la durée de mise en œuvre du dispositif telle que définie à l’article 8. Les présents engagements sont pris au regard de la situation économique et les perspectives du site décrites dans cet avenant. Si les perspectives d’activité se dégradaient par rapport à celles prévues en préambule, les parties conviennent de se réunir afin d’échanger sur les mesures qu’il conviendrait alors de prendre. Il est rappelé que le diagnostic ainsi que les perspectives d’activité du site de Magny-Vernois font l’objet d’une actualisation avant l’échéance de chaque période d’autorisation de renouvellement de recours à l’APLD Rebond et sont transmis à l’Autorité Administrative.
ARTICLE 8 : DISPOSITIONS FINALES
La durée de l’accord telle que prévue à l’article 12 de l’accord du 19 septembre 2025 était de 18 mois, du 19 septembre 2025 au 19 mars 2027. Par le présent avenant, les parties conviennent de modifier la durée de l’accord et de la porter à 24 mois. Il prendra effet le 1er février 2026, sous réserve de la validation par l’administration, et se terminera le 31 janvier 2028.
Il est rappelé que le dispositif d’APLD Rebond, en application des dispositions des articles 10 et 12 du décret du 14 avril 2025, est applicable dans la limite de 24 mois consécutifs durant lesquels l’employeur peut bénéficier jusqu’à 18 mois, consécutifs ou non, d’indemnisation.
Le présent avenant sera déposé auprès de la DREETS de la Haute-Saône (70), et auprès du Greffe du Conseil des Prud’hommes de Lure (70). Le présent avenant étant soumis à l’obligation de publicité, il sera procédé par la société à son anonymisation en vue de sa publication.
Conformément aux dispositions légales, le présent avenant à l’accord du 19 septembre 2025 sera notifié à l’ensemble des Organisations Syndicales représentatives au sein de l’établissement de Magny-Vernois.
Pour les Organisations Syndicales :
Le Syndicat CFDT – XXX
Le Syndicat CGT – XXX
Pour la Direction de l’établissement de Magny-Vernois de la société FSA :
