ACCORD SUR LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES (GPEC)
2019 – 2022
SOCIETE FEEDBACK
* * * * *
SOMMAIRE
1 : ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES DANS LES DIFFERENTES FILIERES DE FEEDBACK
1.1 : Définition partagée et enjeux de la GPEC
1.2 : Le processus de construction de la GPEC
1.3 : Un outil d’accompagnement au changement
2 : VALORISER LES PARCOURS PROFESSIONNELS
2.1 Promouvoir la mobilité interne
2.2 Faciliter les parcours professionnels
3 : FORMER ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES
3.1 Partager les engagements de la formation
3.2 Articuler les différents dispositifs d’accompagnement par la formation : parcours de formation à l’initiative tant du salarié que de FEEDBACK
3.3 Les formations à distance
3.4 Être attentifs aux parcours professionnels des représentants du personnel (cf grille de compétences)
3.5 Accompagner au changement les métiers et emplois impactés par l’évolution technologique (Le métier de la relève des compteurs/ filière Energie)
4 : DYNAMISER L’INTEGRATION ET LE TRANSFERT DES COMPETENCES DES NOUVEAUX ARRIVANTS OU PROMUS
4.1 Améliorer l’accueil et l’intégration des salarié-e-s NOUVEAUX ARRIVANTS
4.2. Intégration et transferts des compétences métiers : le rôle des référents
4.3 Assurer le transfert de compétences avec les salariés promus
5 : FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL SUR LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES
5.1 Dialogue avec les instances représentatives du personnel
5.2 Suivi et pilotage de la mise en œuvre de l’accord
6 : FORMALITES LIEES A L’ACCORD
6.1 Champ d’application
6.2 Durée
6.3 Révision
PREAMBULE
L’ambition de la SOCIÉTÉ FEEDBACK est de pouvoir anticiper au mieux les évolutions du secteur des services dans lesquels elle est aujourd’hui positionnée et de pouvoir proposer à ses clients dans l’ensemble de ses activités des services qualitatifs et novateurs.
L’évolution de la Société depuis sa création en 1998 lui a permis de devenir une référence tant dans le domaine de la pose et relève de compteurs en France auprès d’ENEDIS et de GRDF (filière ENERGIE), que dans le secteur de la mobilité (véhicules, trottinettes, vélos …) de la filière FULLCAR ainsi que concernant l’analyse et le recueil des données concernant l’avis des consommateurs sur un produit ou service (FEEDBACK INSTITUT). La complémentarité de ces services sur l’ensemble du territoire français est un atout majeur de développement de la SOCIÉTÉ.
C’est aussi un contexte spécifique qui induit des rythmes et des modèles économiques et sociaux différents selon les filières, filières entre lesquelles l’objectif est de créer des passerelles pour les salariés.
La poursuite de sa politique, son développement, la proposition de solutions et de services adaptés aux exigences et aux attentes des clients, ne sont possibles que s’il y a mobilisation des savoirs faire et des expertises des salarié-e-s sur ces trois filières.
Les compétences individuelles et collectives de FEEDBACK s’appuient sur ce professionnalisme et l’engagement des femmes et des hommes qui le composent pour créer la valeur différenciante sur des marchés hyper concurrentiels et en constante évolution.
Enfin, plusieurs salariés ont émis le souhait d’avoir de la visibilité sur l’évolution de leur environnement et des autres filières de la SOCIÉTÉ pour pouvoir maintenir les compétences requises et élaborer des projets personnels, construire et sécuriser leurs parcours professionnels.
Dans ce sens, la direction et les organisations syndicales reconnaissent la nécessité d’inscrire dans la durée la construction d’une gestion anticipée des emplois, des métiers et des compétences, basée sur le développement et la recherche continue d’adéquation des compétences aux évolutions souhaitées par les clients et par un environnement technologique en mutation.
La direction souhaite renforcer ses efforts dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et, en particulier, dans l’accompagnement du personnel dans le cadre de passerelles d’un métier à l’autre et d’une filière à l’autre.
En effet, la filière FULLCAR à titre d’exemple est en mutation et en croissance ; elle a besoin d’intégrer des talents existants sur d’autres filières de la SOCIÉTÉ dont le rythme d’évolution est plus lent. Inversement, la filière Energie subit un ralentissement sur une partie de son activité. Par cet accord, FEEDBACK souhaite formaliser les actions entreprises et définir la démarche anticipative de gestion des emplois, des métiers et des compétences en associant l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise (Représentants du personnel, management qui doit s’approprier la démarche pour la porter auprès des équipes, les salariés qui doivent la comprendre pour s’y inscrire pleinement).
La direction sera donc vigilante à l’association de toute la ligne managériale aux processus mais aussi à son accompagnement, gage de réussite et de performance de la démarche engagée.
Enfin, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est un outil de performance sociale, et également une démarche itérative permettant une adaptation des ressources aux besoins.
Elle doit permettre :
D’adapter les politiques ressources humaines en matière de recrutement, de mobilités de formation, et d’alternance.
D’anticiper les besoins et renouvellement de compétences ;
De s’assurer que FEEDBACK dispose demain des compétences nécessaires à l’évolution des métiers ;
D’informer les salarié-e-s sur les possibilités des parcours professionnels ;
D’accompagner les salarié-e-s dans les filières en décroissance et d’assurer le pourvoi de compétences sur celles en croissance ;
A ce titre, le présent accord a pour objectif à la fois de transcrire les actions engagées dans ces domaines et d’acter des plans d’actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs ci-dessus définis.
1 : ACCOMPAGNER L’EVOLUTION DE L’EMPLOI ET DES COMPETENCES AUX DIFFERENTS NIVEAUX DE FEEDBACK
Définition partagée et enjeux de la GPEC
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, social, juridique.
La GPEC est un outil de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner les changements. Mais également, pour l’ensemble des salarié-e-s de disposer des informations et des moyens dont ils/elles ont besoin pour être les acteurs-trices de leurs parcours professionnels et promotionnels au sein de la SOCIÉTÉ.
La prévention-sécurité des salarié-e-s fait également partie intégrante de ces enjeux d’évolution des métiers et des parcours professionnels au travers de l’adaptation des conditions de travail, l’information et la formation.
1.2 Le processus de construction de la GPEC
La GPEC intègre les informations relatives à la stratégie et aux orientations de la SOCIÉTÉ, elle prend en compte ces différents facteurs entrant qui peuvent influer sur les activités et les emplois. En données de sortie, la GPEC met à disposition les informations et les projections permettant d’assurer les arbitrages nécessaires (cf annexe 1).
C’est un processus itératif qui comporte 4 étapes majeures :
1.3 Un outil d’accompagnement au changement
Le renouvellement important des compétences, l’ambition de performance sur tous nos métiers et la nécessité de s’adapter aux changements des besoins de nos clients impactant l’ensemble des processus de FEEDBACK, font de la GPEC un levier important de croissance. Elle contribue à la mise en œuvre des orientations stratégiques et à l’accompagnement des transformations. Elle constitue pour le management et la fonction ressources humaines un cadre de référence pour la mise en œuvre des démarches de gestion des ressources humaines liées à l’emploi, la formation, l’évolution des métiers et oriente la politique de mobilité fonctionnelle et géographique.
Ainsi la GPEC doit contribuer à :
garantir que LA SOCIÉTÉ FEEDBACK dispose, à moyen et long terme, quantitativement et qualitativement des compétences nécessaires aux besoins et à l’évolution des métiers, ainsi qu’aux aspirations d’évolutions professionnelles des salarié-e-s ;
la prise en compte, en fonction des besoins, des projets professionnels des salarié-e-s ;
procurer une meilleure visibilité sur l’évolution des métiers, des emplois, des compétences nécessaires à l’ensemble des parties prenantes, notamment le management et les salarié-e-s avec des méthodes et des outils partagés ;
préciser les politiques, processus, actions ou outils RH d’adaptation qui devront être mises en œuvre en matière de recrutement, de formation continue et formation promotionnelle, d’alternance, de mobilité avec les anticipations nécessaires, de pourvoir les métiers en croissance ou stratégique ;
sécuriser les parcours professionnels des salarié-e-s occupant des emplois en décroissance ou en évolution ;
informer et consulter les instances représentatives du personnel compétentes dans le cadre de leurs prérogatives.
2 : VALORISER LES PARCOURS PROFESSIONNELS
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’appuie sur une analyse des emplois et des métiers au sein de FEEDBACK.
Le présent accord entend donner de la visibilité aux salarié-e-s sur l’évolution de leur métier et ainsi définir les dispositions nécessaires à l’évolution des compétences afin de favoriser leur développement professionnel.
En conséquence la SOCIÉTÉ s’engage à accompagner le développement des salarié-e-s en cohérence avec l’évolution de ses métiers, et de permettre à chacun-e d’agir effectivement sur son évolution professionnelle. Cet accompagnement se manifeste à travers les différentes politiques et outils de gestion des ressources humaines déjà mis à la disposition des managers et des salarié-e-s, mais aussi grâce à de nouveaux dispositifs et moyens élaborés dans le cadre du présent accord qui auront pour but de renforcer l’information anticipée sur l’évolution des emplois, des métiers et des compétences. Ces dispositions permettent d’offrir des carrières diversifiées à chaque salarié-e-s en lui donnant les moyens de préparer son avenir professionnel et en visant à réduire les écarts entre les besoins et les ressources humaines de la SOCIÉTÉ.
La SOCIÉTÉ FEEDBACK réaffirme que la non-discrimination est l’un des principes fondamentaux de sa politique sociale et s’engage à respecter ce principe tant dans l’accès à l’emploi que dans l’évolution professionnelle des salarié-e-s. Le recrutement et la mobilité professionnelle doivent être réalisés selon des critères objectifs, basés sur les compétences et les capacités professionnelles, en dehors de toute appréciation qui serait discriminante.
2.1 Promouvoir la mobilité interne
Les signataires considèrent que les postes disponibles doivent être proposés en priorité aux salarié-e-s de la SOCIÉTÉ, avant tout recours à un recrutement externe. À compétences équivalentes, le/la salarié-e candidat-e sera retenu-e avec, si nécessaire, une formation et un accompagnement pour la prise de poste.
La mobilité interne doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salarié-e-s. La mobilité professionnelle est un changement de poste, qui peut s’accompagner parfois d’un changement de métier et/ou de filière. Elle peut également accompagner (ou être initiée par) un souhait de mobilité géographique.
La mobilité est un des facilitateurs de l’adaptation permanente des compétences aux besoins des activités de la SOCIÉTÉ.
2.2 Faciliter les parcours professionnels
Les signataires conviennent qu’il est de l’intérêt commun des salarié-e-s (quel que soit leur statut) et de la SOCIÉTÉ de pouvoir anticiper le plus en amont possible les évolutions des emplois et des compétences afin de déterminer les actions et outils correspondants.
2.2.1 Améliorer la visibilité sur les parcours via des outils et processus
1° Définir et accompagner la politique de recrutement et de mobilité
Les signataires s’accordent sur l’accessibilité des opportunités d’emploi au sein de la SOCIÉTÉ ainsi qu’aux règles de gestion et d’accompagnement des projets de mobilité. En matière de mobilité professionnelle fonctionnelle et/ou géographique, la direction des ressources humaines considère l’importance de réactualiser le processus dédié en intégrant notamment les nouveaux dispositifs liés à la GPEC et en rappelant les règles de gestion associées dont elle se fera la garante.
2° Les outils
Les postes internes ouverts en priorité aux salariés avant ouverture extérieure (« flash opportunité ») sont diffusés mensuellement à tous et avant toute ouverture à l’externe
Cartographie des emplois/filières :
Une base d’outils cartographiques (cf annexe 2) est créée afin de permettre aux salariés d’avoir une vision globale sur les métiers de la SOCIÉTÉ, et à la direction générale d’être informée sur les besoins à court, moyen et long terme.
Ces données permettront, en parallèle, à la direction des ressources humaines d’analyser le profil des salarié-e-s par emploi et filière/famille de métiers/domaines d’activité pour mieux appréhender l’accompagnement et les outils à mettre en place.
Revue des compétences et des métiers :
Une revue des compétences, des métiers, des évolutions éventuelles d’emplois, des projections de départ et des besoins en formation doit être effectuée au niveau de chaque direction avec le service RH, à minima tous les deux ans. Il s’agit d’un échange dédié aux emplois et compétences d’une filière avec chaque directeur-trice. Cette revue permet d’offrir à la SOCIÉTÉ une vision globale et qualitative de l’état de ses compétences à aujourd’hui au sein de chaque filière et d’en prévoir les ajustements au regard des orientations stratégiques de la SOCIÉTÉ, des compétences attendues et des besoins de la ligne managériale.
Lors de ces échanges, un regard particulier sera porté sur l’égalité professionnelle femmes / hommes. Les résultats synthétiques des revues sont présentés à la direction générale et aux instances concernées.
Aires de mobilité entre les métiers :
En lien avec les cartographies existantes et le référentiel de compétences, la direction des ressources humaines identifie les compétences communes à plusieurs emplois, et ainsi repère des « passerelles » (ou trajectoires) métiers théoriques au sein de la SOCIÉTÉ mais également, dans la mesure du possible, de la filière ENERGIE vers la filière FULLCAR ou institut et inversement (cf annexe 3)
right
center
Référentiel de compétences :
Cet outil est construit sur la base des fiches de postes. Il vise, dans un seul document, à répertorier et décrire les compétences principales attendues pour chaque emploi, classé par filière, famille de métiers et domaine d’activité. Il permet d’avoir une vision nationale de l’ensemble des compétences attendu par la SOCIÉTÉ et contribue, ainsi, au déploiement d’une offre de formation répondant aux évolutions des métiers et compétences attendues et au développement d’outils GPEC adaptés (trame de recrutement, campagne des EAE (cf annexe 6), aires de mobilité, etc.).
2.2.2 Renforcer l’information des salarié-e-s sur l’emploi
La SOCIÉTÉ entend mettre à disposition des salarié-e-s, les éléments d’information leur permettant d’avoir une visibilité sur l’évolution de leur métier, les perspectives d’emploi à la SOCIÉTÉ FEEDBACK et les dispositifs permettant de construire leur parcours professionnel, notamment avec la facilitation des contacts avec les partenaires locaux (régions).
1° Un espace accompagnement professionnel
Une adresse mail dédiée permettant d’obtenir un rdv avec le service RH en vue de bénéficier d’un accompagnement personnalisé. Par ailleurs, des informations régulières seront transmises par l’intermédiaire du directRH et en accompagnement du bulletin de salaire afin de sensibiliser et d’informer les salariés de l’avantage du suivi individuel concernant leur carrière (exercice d’entrainement simulation entretien, formalisation des compétences, accompagnement à la rédaction du CV).
Ces informations sur les moyens et les dispositifs existants dédiés aux parcours professionnels doivent permettre à chacun-e de prendre, en fonction des besoins de la SOCIÉTÉ, les initiatives favorables à son développement professionnel. Les signataires s’accordent pour s’engager à contribuer à l’information des salarié-e-s sur le sens et les motifs pour lesquels de nouveaux dispositifs ou outils sont mis en place, sur leur intérêt et les modalités d’utilisation.
L’outil intranet demeure un espace privilégié de diffusion de l’information. À défaut, la direction s’assurera que tous les salarié-e-s qui n’y ont pas accès facilement, puissent bénéficier de ces informations et dans des délais similaires à l’ensemble des personnels ayant un accès intranet.
2° Développer la visibilité sur les métiers
Un effort particulier sera apporté dans l’amélioration de l’information et de la communication sur les métiers existants dans toutes les filières et sur les régions. Des actions d’information et de valorisation des métiers par le biais de « vis ma vie » et de mobilités ponctuelles sur les sites pourront être organisées ponctuellement et localement selon les besoins de la SOCIÉTÉ afin de permettre aux salariés de se projeter sur d’autres métiers.
« Le direct RH » communique sur les métiers via des interviews de collaborateurs afin de diffuser une meilleure connaissance des métiers de façon concrète. En outre, des vidéos de collaborateurs in vivo pourront être réalisées notamment sur les postes identifiés comme visés par une forte multiplication des effectifs.
2.2.3 Accompagner les étapes du parcours professionnel des salarié-e-s
Les parties conviennent de renforcer le dispositif de gestion des parcours professionnels. L’objectif est de faciliter, dans la mesure du possible et en tenant compte des besoins de la SOCIÉTÉ, la conduite des parcours des salarié-e-s et de leurs choix de développement professionnels.
Les mesures décrites ci-après visent à :
évaluer la réalisation des activités et objectifs de l’année écoulée et, ainsi, contribuer au développement et adaptation des compétences des salarié-e-s au regard des besoins de la SOCIÉTÉ et de leurs aspirations professionnelles,
accompagner la mobilité professionnelle des salarié-e-s vers les postes ouverts,
prendre en compte les aspirations professionnelles individuelles des salarié-e-s dans et en dehors de la SOCIÉTÉ.
1° Suivi de l’entretien professionnel (EP)
L’entretien professionnel (cf annexe 4) est réalisé pour l’ensemble des salarié-e-s ayant un minimum de deux ans d’ancienneté au sein de la SOCIÉTÉ au moment de la première campagne qui s’est déroulée sur l’année 2016 et est réalisé tous les deux ans ou dès le retour d’une absence de longue durée.
Cet entretien individuel réalisé par le manager a pour but d’étudier les perspectives d’évolution professionnelle des salarié-e-s, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Il constitue un des éléments essentiels de la gestion individuelle des emplois et des compétences : il est exclusivement dédié au développement professionnel et à la construction des parcours professionnels. Cet entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du/de la salarié-e, cette thématique relevant de l’entretien annuel d’évaluation (EAE – cf annexe 6).
L’analyse de chaque support par la direction des ressources humaines, associée à l’exploitation des données relatives aux souhaits de mobilité et formation(s) issues de l’entretien professionnel, permet ainsi de disposer d’éléments pertinents pour accompagner les parcours mais également, mener des études ressources humaines prospectives en matière d’emplois et compétences.
Dans le cadre de cet entretien, le manager dispose des outils préparés à cette occasion par le service RH : il s’agit des informations et d’outils permettant une co-construction de trajectoire professionnelle et de développement de compétences. En effet, lui seront remis à chaque campagne : - les fiches de postes des emplois « récurrents » (cf annexes 5.1, 5.2, 5.3 et 5.4), - des fiches d’informations relatives au CPF et l’activation du compte en ligne associé, au conseil en évolution professionnelle, à la validation des acquis par l’expérience et au bilan de compétences.
L’entretien professionnel de retour de congés ou absence de longue durée : Les signataires inscrivent le développement de tous ses salarié-e-s au cœur de son dispositif de gestion des emplois, des métiers et des compétences confirment leur volonté d’étendre aussi pleinement ce dispositif au moment d’une reprise d’activité d’un/une salarié-e de retour de fin de congé maternité ou parental, d’arrêt maladie supérieur à un an, une formation longue durée ou d’un mandat syndical ou social.
Enfin, un bilan avec chaque salarié sera opéré tous les 6 ans. Le premier bilan aura donc lieu au plus tôt en 2020 (6 ans après le premier entretien professionnel ayant eu lieu en 2014 pour ceux justifiant de 2 ans d’ancienneté). Lors de ce bilan, FEEDBACK s’assurera que chaque salarié ait bien bénéficié des trois entretiens professionnels mais aussi que chaque salarié ait suivi, sur cette période de 6 ans, au moins une formation non réglementaire.
2° L’entretien annuel d’évaluation
L’EAE (cf annexe 6) vise un triple objectif :
un objectif de développement professionnel
Il doit permettre de mesurer l’adéquation des compétences du/de la salarié-e à son emploi et rechercher des actions d’adaptation et évolution. Il permet un échange entre le manager et le/la salarié-e concerné-e autour du développement de ses compétences, ainsi qu’un recueil des informations liées à ses aspirations d’évolution éventuelle.
un objectif d’appréciation du professionnalisme
Il favorise l’analyse de la réalisation des activités du/de la salarié-e et de l’atteinte de ses objectifs de l’année écoulée. Un point est également réalisé sur les moyens mis à sa disposition. Il permet ensuite de fixer les objectifs de l’année à venir.
un objectif d’information et d’explicitation
Les managers assurent, chacun à leur niveau et dans leur périmètre d’intervention, le déploiement des orientations stratégiques de la SOCIÉTÉ. Chaque salarié-e- doit être en mesure de savoir ce qu’on attend de lui/elle en termes de contribution.
Les signataires de l’accord soulignent l’importance d’aider les salarié-e-s à définir et élaborer leur parcours professionnel. Les dispositifs mis en œuvre (EAE et EP) doivent permettre, en s’inscrivant dans une logique de co-construction dans la durée, de proposer des RDV d’échanges permettant le recueil des éventuelles aspirations professionnelles des salarié-e-s.
3° Encourager l’orientation et la mobilité professionnelle
par des acteurs RH identifiés et des conseillers en évolution professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnel a été introduit en 2014 et est étoffé en 2018 (loi liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018). Une fiche explicative concernant cette mesure a été réalisée par le service RH et transmise aux managers dans l’objectif de sensibiliser les collaborateurs à ce dispositif. Pour rappel, ce dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé est à conseiller à un salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Jusqu’en décembre 2018, le CEP était assuré par des conseillers du service public de l’orientation : pôle emploi, cap emploi, missions locales et Apec. Le CEP permet de faciliter l’accès à la formation, en identifiant les qualifications et formations répondant au besoin du demandeur, ainsi que les financements disponibles. À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre. L’entretien permet de faire un premier niveau de bilan. Il peut donner lieu à une orientation vers un bilan de compétences, une formation ou encore une VAE. Depuis le 1er janvier 2019, des modifications ont été apportées par la loi Liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018 :
les missions du CEP sont élargies : au-delà de l’identification des qualifications et des formations (ainsi que des financements associés), le CEP permettra également d’identifier plus largement les compétences de la personne accompagnée. La construction du projet professionnel sera effectuée en fonction des compétences identifiées ainsi que des besoins économiques et sociaux existants et prévisibles dans les territoires. Le CEP pourra également précéder un projet de transition professionnelle (anciennement le CIF), dans le cadre du CPF de transition professionnelle.
les conseillers CEP : d’autres acteurs pourront être désignés, ces opérateurs et institutions sont en cours d’identification. Nous transmettrons la liste définie aux salariés dès que nous en aurons connaissance. En l’attente, nous invitons les salariés à continuer de se rapprocher des structures historiques citées ci-dessus.
Les signataires considèrent que l’accompagnement à l’orientation professionnelle est nécessaire pour favoriser le développement des salarié-e-s et la gestion anticipée des emplois et des compétences.
Dans ce cadre, le service RH est en charge ou en support du manager, de l’accompagnement à l’orientation et à la mobilité (mentorat).
Tableau récapitulatif des actions de valorisation des parcours professionnels déjà réalisées ou à réaliser avec indicateurs de suivi et périodicité associés, cf annexe 13 page 1.
3 : FORMER POUR PARTAGER LES CONNAISSANCES ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES
La formation est un levier d’action majeur pour la SOCIÉTÉ FEEDBACK : En effet la SOCIÉTÉ intervient dans le secteur des services concurrentiels où la qualité du service rendu est déterminant pour se différencier ; les salariés sont au centre du dispositif en tant qu’acteur principal de la qualité du service rendu aux clients que ce soit dans la filière de la mobilité FULLCAR (convoyage, préparation des véhicules pour les particuliers ou les entreprise) que dans la filière Energie (relève, pose de compteur chez les particuliers et entreprises …)
La formation permet de maintenir et de développer le niveau de compétences nécessaires pour assurer le bon niveau de prestations auprès des clients.
3.1 Partager les engagements de la formation
L’accroissement du professionnalisme des salarié-e-s de la SOCIÉTÉ FEEDBACK doit sans cesse se poursuivre car c’est un élément différenciant majeur sur des secteurs fortement concurrentiels et en forte transformation où FEEDBACK est implantée.
Les orientations stratégiques de la formation :
Le management
La relation client
Le pilotage d’activité
Les habilitations électriques et formations pour assurer la sécurité des salariés (dans la conduite, la pose de matériels électriques etc)
L’entreprise FEEDBACK s’engage au-delà de ses obligations légales par des partenariats efficaces avec le FAFIEC et des organismes spécialisés. Son engagement est de 4.5% de sa masse salariale en 2017, 8 % à date. (cf annexe 7)
3.1.1 Une formation pluriannuelle par compétences et non par métier (management/ clients/ pilotage d’activités)
qui donne du sens ;
qui développe une culture d’appartenance fondée sur des valeurs, des démarches, des méthodes et des outils partagés ;
qui est fondée sur la mise en situation des pratiques identiques pour tous les salariés quel que soit leur métier et leur place dans l’organisation FEEDBACK (chef d’équipe, responsable de site, responsable de secteur… Fullcar et secteur Energie) ;
qui contribue à la construction d’une identité partagée et commune.
Schéma relatif au PARCOURS 1 2 3 SOLEIL : le parcours 1 2 3 soleil se décline également en niveau
2
2
3
3
1
1
3.1.2 Une formation qui accompagne la dynamique de promotion et d’égalité professionnelle.
Ouvrir les parcours professionnels et permettre à tous les salarié-e-s de la SOCIÉTÉ FEEDBACK de se construire un avenir professionnel fait partie des objectifs permanents de la SOCIÉTÉ FEEDBACK.
Pour rappel 80% des encadrants FEEDBACK sont issus du terrain. La piste de l’évolution interne demeure privilégiée sur tous les autres canaux de recrutements.
Les dispositifs de formation doivent pouvoir accompagner ces développements professionnels, notamment lors de passage clés de type : - salarié terrain/chef d’équipe - encadrement 2e niveau/cadre.
L’entreprise FEEDBACK accompagne également les personnels ayant des carences sur les savoirs de base et assure le développement des compétences : - situation d’illettrisme, - échec dans la formation initiale
3.1.3 Une formation au service du professionnalisme
La formation doit permettre aux salarié-e-s de mieux appréhender leur environnement de travail tant à partir des outils, méthodes et procédures qu’en termes d’organisation du travail, de prévention-sécurité. Il convient alors d’atteindre le niveau voulu de professionnalisme nécessaire à la bonne réalisation de chaque mission. En cohérence avec les parcours professionnels, la SOCIÉTÉ FEEDBACK doit rendre lisible et favoriser des parcours de formation métier pour permettre à tous les salarié-e-s de faire évoluer leurs compétences. Outre l’obligation légale à laquelle doit répondre la SOCIÉTÉ FEEDBACK en tant qu’employeur, c’est une formation adaptée à ses métiers et leurs évolutions, ses spécificités qu’elle met, à la disposition de ses salarié-e-s ; La formation doit répondre aux besoins de professionnalisation et de développement des compétences en constante évolution, tant pour les salarié-e-s que pour les organisations. En cela, elle est aussi un des leviers de l’accompagnement au changement.
3.2 Articuler les différents dispositifs d’accompagnement par la formation : parcours de formation à l’initiative tant du salarié que de FEEDBACK
Le plan de formation reste le centre de la politique de formation. Il s’articule avec tous les dispositifs de formation qui relèvent de l’initiative de FEEDBACK et du salarié-e. En effet, il convient d’aider le salarié à s’approprier son parcours d’évolution et de formation et être en phase avec le nouveau dispositif législatif « de la liberté de choisir son parcours professionnel » initié par la loi du 5 septembre 2018.
3.2. 1 Le plan de formation (le plan de développement des compétences en application de la loi Liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018)
Le plan de développement des compétences permet de répondre aux enjeux de maintien, d’adaptation et développement des qualifications et compétences des salarié-e-s à leur poste de travail, mais également de maintien de leur capacité à occuper un emploi dans un contexte de transformation et à transférer leurs compétences d’un type d’emploi à un autre.
Le plan de développement des compétences même s’il n’existe plus en tant que tel demeure un outil de prévision et d’organisation des objectifs pluriannuels.
Il doit notamment s’appuyer sur les informations à suivre :
les orientations stratégiques de la formation traduisant le projet stratégique et le plan d’actions de FEEDBACK ;
la priorité de départ en formation des salarié-e-s non formé-e-s depuis plus de 3 ans ;
la priorisation de l’accès à la formation comme facteur essentiel de l’égalité professionnelle ;
priorité à la formation et reconversion professionnelle des salariés sur des filières et métiers en décroissance (releveurs) ;
la formation des salarié-e-s à la prévention-sécurité comme donnée intégrante de la politique de prévention ;
les besoins de formation individuels, sur la base des demandes exprimées par les salarié-e-s et/ou leur hiérarchie à la SOCIÉTÉ FEEDBACK lors des entretiens professionnels et entretiens annuels d’évaluation.
Le plan de formation est un dispositif essentiel pour :
une implication volontaire et enrichissante de tous les salarié-e-s ;
la réussite des transformations et projets en cours ;
une meilleure adéquation entre moyens mis en œuvre et résultats attendus.
3.2.2 La période de professionnalisation : 3 certifications mises en place et reconduites
La période de professionnalisation vise à favoriser l’évolution professionnelle et le maintien dans l’emploi des salarié-e-s au travers d’un parcours de formation individualisé alternant enseignements théoriques et activité professionnelle. Cette formation peut se dérouler pendant ou en dehors du temps de travail. Les formations mises en œuvre doivent leur permettre :
d’acquérir une qualification professionnelle figurant dans le répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ou une qualification reconnue dans les classifications d’une convention collective nationale de branche ou un certificat de qualification professionnelle ou d’obtenir une identifiée de certification professionnelle, classée au sein du RNCP et visant à l’acquisition d’un bloc de compétences ;
d’accéder à une certification inscrite à l’inventaire établi par la Commission nationale de la certification professionnelle (CNCP).
Afin de favoriser la qualification de ses salarié-e-s, la SOCIÉTÉ FEEDBACK s’engage à promouvoir, développer et mettre en œuvre des formations certifiantes adaptées pour augmenter les compétences et l’employabilité de ses salariés. Les dispositifs utilisés seront identifiés en fonction des évolutions législatives (période de professionnalisation en 2018 et tout autre dispositif pertinent demain)
C’est dans ce cadre que 3 parcours de formation certifiants (CNCP / RNCP) sont mis en œuvre :
a/ le parcours certifiant management de proximité – 70 heures
Le parcours management de proximité est destiné aux chefs d’équipe de l’ensemble des filières. C’est dans l’objectif de renforcer le management de proximité de nos activités que ce parcours a été construit puis mis en œuvre en 2018. Le chef d’équipe a un impact immédiat sur les équipes terrain (releveurs, poseurs, convoyeurs). Il intègre, forme, transmet, passe les consignes, évalue, suit, alerte, cadre, recadre, motive, est exemplaire (EPI) Ce parcours a été mis en œuvre pour accompagner et outiller ces managers de proximité, 1ers relais des responsables et véritables pierres angulaires de la qualité de services au quotidien.
b/ le parcours certifiant management opérationnel – 70 heures
Le parcours management opérationnel est destiné aux responsables de business en local (ex : responsable de lot, responsable département, responsable de site…) L’objectif de cette formation est d’accompagner le développement des compétences managériales de managers ayant, pour la majorité, évolué en interne sans accompagnement spécifique. A ces managers issus de la promotion interne, s’ajoutent ceux ayant été recrutés au regard du développement de la SOCIÉTÉ, dans chacune des filières. Ces managers opérationnels sont supervisés par les managers stratégiques. Ce sont donc les relais de la stratégie de l’entreprise et cette formation a pour but de les accompagner à encadrer leurs équipes en lien avec les orientations stratégiques. Outre les aspects techniques (recadrage, évaluation des compétences, mise en place d’objectifs, pilotage de la performance individuelle et collective), c’est le volet positionnement managérial qui est central et qui se développe via les simulations qui sont la pédagogie majoritaire de cette formation (courage managérial, porter la stratégie ou tout projet important pour l’entreprise, fédérer autour des valeurs – cf annexe 14)
c/ le parcours certifiant en relation client – 70 heures
Le parcours relation client est un parcours lui aussi central. Le business de Feedback est le service aux entreprises, le client est donc au cœur de notre stratégie. Le client à identifier, le client à approcher, le client avec qui signer, le client à fidéliser, le client à satisfaire etc… Ont été identifiés pour suivre cette formation les équipes commerciales/développement ainsi que des responsables de région ayant pour rôle de développer du business. 3.2.3 Le compte personnel de formation (CPF) Le CPF est un des éléments constitutifs du compte personnel d’activité depuis le 1er janvier 2017 (loi n° 2016-1088 du 8 août 2016). Il a pour objectif de donner à chacun les moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel notamment en progressant d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle ou en obtenant une qualification dans le cadre d’une reconversion.
La SOCIÉTÉ FEEDBACK s’engage à faire connaître, promouvoir et faciliter le recours aux dispositifs de formation relevant de l’initiative personnelle des salarié-e-s.
A l’initiative du/de la salarié-e, la mobilisation du CPF sur le temps de travail doit toutefois être autorisée par le manager. Dans ce cadre, la SOCIÉTÉ FEEDBACK propose de privilégier les demandes de mobilisation du CPF dès lors qu’elles répondent aux besoins de FEEDBACK. Ces besoins sont à examiner au regard des publics et actions prioritaires identifiés par la DRH.
Quelle que soit la situation, le/la salarié-e garde la possibilité de mobiliser son CPF hors temps de travail, sans accord du manager.
3.2.4 Le congé individuel de formation (CIF) remplacé par le CPF dit de transition professionnelle depuis 1er janvier 2019
Tout salarié pourra mobiliser les droits inscrits sur son CPF pour financer une action de formation certifiante, destinée à lui permettre de changer de métier dans le cadre du CPF de transition professionnelle. Ce projet ouvre droit à un congé spécifique, si le salarié suit tout ou partie de l’action de formation sur son temps de travail.
3.2.5 Le bilan de compétences
Le bilan de compétences a pour objet de permettre aux salarié-e-s d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes ou souhaits d’évolution. Tout-e salarié-e ayant au moins cinq ans d’ancienneté, dont douze mois au sein de la SOCIÉTÉ FEEDBACK, peut bénéficier d’un bilan de compétences. 3.2.6 La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet de répondre aussi bien aux enjeux et intérêts des salarié-e-s qu’à ceux de la SOCIÉTÉ, en offrant un accès personnalisé à la qualification, basé sur l’expérience et validé par une certification. La VAE permet aux salarié-e-s de faire valoir ainsi son expérience en vue d’obtenir tout ou partie d’un diplôme, d’acquérir un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification inscrit au répertoire national des certifications professionnelles.
La mise en œuvre de la VAE est financée par le plan de développement des compétences lorsqu’elle est à l’initiative de FEEDBACK ou par un congé validation des acquis de l’expérience lorsqu’elle est à l’initiative du/de la salarié-e. Le service RH s’engage à rappeler au moins une fois par an aux salariés les dispositifs existants par des informations écrites (fiche de paie, intrafb etc) et à sensibiliser de façon régulière les managers aux outils de gestion de carrière ainsi qu’à chaque campagne d’EAE (cf annexe 6) et d’EP (cf annexe 4).
Outre la promotion de ce dispositif, la SOCIÉTÉ FEEDBACK accompagne les salarié-e-s concerné-e-s via un dispositif « d’accompagnement conseil » en interne assuré par le service RH (aide à la rédaction du dossier, préparation à la mise en situation professionnelle, préparation à l’entretien du jury, mise à disposition d’informations, …)
3.3 Les formations à distance
En complément des actions de formation professionnelle continue et au regard des nouvelles possibilités technologiques ou pédagogiques (digitalisation de la formation, réseaux d’échanges et de partage des savoirs etc), FEEDBACK s’engage à ce que d’autres modalités de développement des compétences soient mises en œuvre dans les années à venir permettant de faciliter les apprentissages au poste de travail.
3.4 Être attentifs aux parcours professionnels des représentant-es du personnel (cf annexe 8 – grille de recueil des compétences techniques et comportementales)
La loi du 17 août 2015, relative au dialogue social et à l’emploi offre une protection renforcée pour les délégué-e-s syndicaux et les représentant-e-s du personnel et permet de valoriser leurs parcours.
Cette loi met en exergue la mise en œuvre des dispositifs suivants :
les accords destinés à favoriser l’égalité dans l’exercice des mandats par la conciliation vie personnelle/vie professionnelle. Dans le cadre de l’égalité professionnelle, la SOCIÉTÉ FEEDBACK s’engage à lutter contre une double discrimination dont les femmes pourraient être victimes du fait de leur sexe et du fait de leur activité professionnelle, syndicale ou représentative ;
les entretiens en début et en fin de mandat. Ils permettent de valoriser les expériences et les compétences acquises dans le cadre de l’exercice d’un mandat. Une meilleure visibilité sera apportée sur les dispositifs type VAE afin de valider les compétences acquises ;
la garantie d’une évolution et rémunération salariales non discriminante.
3.5 Accompagner au changement les salariés sur les emplois impactés par l’évolution technologique (Le métier de la relève des compteurs/ filière Energie)
Les releveurs de la filière Energie sont sur des postes en décroissance du fait de la disparition annoncée des missions au niveau national de la relève des compteurs remplacés par les compteurs intelligents (linky et gazpar) ; cette fin programmée et annoncée par ENEDIS GRDF impacte à terme l’ensemble de la fonction de releveur. Les actions mises en œuvre et à mettre en place constituent un pilier de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Cette situation fera cependant l’objet d’une négociation spécifique et distincte du présent accord tout en étant en lien avec celui-ci.
Tableau récapitulatif des actions de formation et de développement des compétences déjà réalisées ou à réaliser avec indicateurs de suivi et périodicité associés, cf annexe 13 page 2.
center
4 : DYNAMISER L’INTEGRATION ET LE TRANSFERT DES COMPETENCES DES NOUVEAUX ARRIVANTS OU PROMUS
4.1 Améliorer l’accueil et l’intégration des salarié-e-s NOUVEAUX ARRIVANTS
La SOCIÉTÉ FEEDBACK rappelle son engagement à privilégier les ressources internes pour pourvoir ses besoins en compétences. Cela n’exclut pas que le recrutement, qu’il soit interne ou externe, est un investissement important qui permet d’assurer un renouvellement ou un enrichissement des compétences L’accueil et l’intégration réussie de personnes nouvellement embauchées ou nouvellement arrivées sur un lieu de travail et / ou un emploi sont donc cruciaux et générateurs d’efficacité pour la SOCIÉTÉ. L’accueil sécurité fait partie intégrante de ce dispositif.
4.1.1 Le déploiement du processus accueil et intégration
Un processus d’accueil et d’intégration est mis en œuvre par la filière RH et managériale. Des indicateurs de suivi permettront de s’assurer de la réussite du déploiement du processus.
1° En faveur des nouveaux arrivants
Il est important que chaque salarié-e connaisse FEEDBACK, son environnement, son contexte et ses différentes filières, afin de mieux appréhender son rôle et ses missions dans l’organisation de travail. Pour mieux préparer l’arrivée des salarié-e-s nouvellement arrivé-e-s et faciliter leur intégration, la SOCIÉTÉ met en œuvre un dispositif d’accueil et d’intégration pour faciliter la prise de poste de ses salarié-e-s. Il faut rappeler le rôle essentiel du responsable hiérarchique lors de l’intégration des nouveaux arrivants. Il appartient au manager de fournir au nouvel arrivant toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension des valeurs de la SOCIÉTÉ, des organisations et des métiers. C’est pourquoi, les responsables hiérarchiques et les acteurs-trices de la filière des ressources humaines seront accompagné-e-s dans le nécessaire portage de ces actions grâce notamment à un kit qui leur est remis et sur lequel ils/elles seront sensibilisé-e-s et formé-e-s (cf annexe 9) La SOCIÉTÉ FEEDBACK portera une attention toute particulière à l’accueil et à l’intégration des travailleurs-euses handicapé-e-s.
2° En faveur des alternants par le tutorat (cf annexes 10 et 11)
FEEDBACK met en place une politique d’alternance permettant l’insertion des jeunes en vue de favoriser leur formation professionnelle et leur insertion dans la vie professionnelle, notamment par des programmes de formation en contrat de professionnalisation et en stage. FEEDBACK a déjà recours aux dispositifs de contrat de professionnalisation, d’apprentissage et de conventions de stage. Au titre du présent accord, les signataires réaffirment leur volonté de continuer en ce sens, sans préjudice des autres catégories de salarié-e-s.
Les tuteurs-trices jouent un rôle déterminant dans le développement des compétences et la transmission des savoirs faire au sein d’une équipe. Les signataires s’accordent également à favoriser, dans la mesure du possible, le développement de cette mission temporaire de tutorat auprès des salarié-e-s en deuxième partie de carrière afin de développer le rôle essentiel qui leur revient dans la transmission des savoirs et des savoirs faire en situation de travail au sein de la SOCIÉTÉ. Les tuteurs-trices ont pour mission d’accompagner l’intégration des salarié-e-s, les évolutions de compétences et la mobilité, notamment dans le cadre des contrats de professionnalisation et les conventions de stage (d’une durée supérieure ou égale à 6 mois).
La mise en place du tutorat repose sur une démarche volontariste, nécessitant l’accord du manager. Le choix du tuteur se fait en fonction de l’emploi, du niveau de qualification, et/ou de l’expérience professionnelle. Il doit disposer également des compétences suivantes : transmission, méthodologie et esprit critique. En outre, un module de formation à la mission du tuteur-trice est disponible afin d’acquérir ou de perfectionner les compétences de transmission du tuteur.
4.2. Intégration et transferts des compétences métiers : le rôle des référents
Transmission des savoirs et des savoir-faire : la transmission des savoirs et savoir-faire permet à FEEDBACK de maintenir et de développer sa performance. Afin de créer les conditions favorables à cette transmission, il convient de mobiliser et préparer les différents acteurs-trices concerné-e-s (dont les tuteurs-trices).
Sur la base de ces pratiques en cours, la SOCIÉTÉ FEEDBACK retient cinq types de transmission des savoirs en son sein qu’elle s’engage à développer via :
le/la « tuteur/trice » qui encadre les salarié-e-s en contrat ou période de professionnalisation ou contrat d’apprentissage ;
le « transfert des compétences et connaissances » sur des emplois clés de feedback
une « immersion-découverte » « vis ma vie » réalisée au sein d’une autre filière, ou dans la même filière sur d’autres emplois ;
l’« intégration » d’un-e nouvel-le arrivant-e.
Dans le cas notamment d’un départ connu d’un-e salarié-e, il revient au manager de déterminer, ensemble, les savoirs qu’il jugera nécessaire de transmettre au nouvel arrivant afin d’assurer la bonne continuité du service.
4.3 Assurer le transfert de compétence auprès des salariés promus
Afin de renforcer la réussite des salariés promus sur leur nouveau poste, il est envisagé un nouveau processus d’accompagnement : -la transmission des savoirs peut notamment s’opérer dans le cadre de la mise en place de binômes d’échanges de compétences entre des salarié-e-s expérimenté-e-s et des jeunes ayant développé une première expérience professionnelle (MENTORAT)
La direction des ressources humaines a mis en place le process de promotion interne suivant (cf annexe 12) :
une identification du potentiel via une grille propre à chaque poste
la désignation d’un
mentor* par le manager : le manager peut l’être lui-même ou peut désigner un pair par exemple
un entretien RH permettant d’évaluer les compétences et délivrant un avis et un plan d’accompagnement
une décision finale appartenant au manager
une période probatoire d’une durée de 6 mois (3 mois renouvelable une fois) quel que soit le poste
la mise en place de l’accompagnement avec un contenu de formation propre à chaque évolution (pour les compétences managériales, une journée de formation est organisée pour l’ensemble des promus au siège par le service RH permettant de réaliser des mises en situation afin de développer les compétences managériales liées à la nouvelle fonction)
le suivi de l’accompagnement (par le manager, le mentor, le RH)
Mentor : le mentor est celui qui va transmettre les bonnes pratiques / expliquer les enjeux du poste / donner les « clefs de réussite »
Il est physiquement à proximité du lieu de travail du collaborateur qu’il va mentorer Il est reconnu comme ayant les qualités requises pour occuper ce rôle Il a ou pas un lien hiérarchique avec le collaborateur mentoré
Tableau récapitulatif des actions d’intégration et de transfert des compétences déjà réalisées ou à réaliser avec indicateurs de suivi et périodicité associés, cf annexe 13 page 3.
5 : FAVORISER LE DIALOGUE SOCIAL SUR LES EMPLOIS ET LES COMPETENCES
5.1 Dialogue avec les instances représentatives du personnel
La loi Rebsamen du 17 août 2015 a profondément réformé la procédure d’information consultation du comité central d’entreprise et des comités d’établissement. Les obligations de consultation récurrentes ont été regroupées en trois grandes consultations annuelles portant respectivement sur :
les orientations stratégiques de l’entreprise, les orientations de la formation et la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
la situation économique et financière de l’entreprise ;
la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi.
Les consultations relatives aux orientations stratégiques et à la politique sociale sont des moments privilégiés pour aborder la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
5.2 Suivi et pilotage de la mise en œuvre de l’accord
Les signataires du présent accord conviennent de piloter l’ensemble des engagements pris dans cet accord au travers de réunions annuelles spécifiques à minima une fois par an pendant la durée du présent accord. Il traitera notamment de : -la mise en œuvre des engagements d'information et de consultation des IRP sur la GPEC ; -le suivi de la mise en œuvre de l’accord via un bilan annuel et les actions mises en œuvre avec l’ensemble des éléments le permettant ; -formuler, le cas échéant, des alertes ou propositions.
Cette réunion aura lieu avec un ou plusieurs représentant-e de la direction des ressources humaines, et par un ou plusieurs signataires de la présente, ou par un ou plusieurs membres du comité social et économique.
La direction s’appuie sur :
les compétences futures à développer (référentiel des compétences) et des leviers envisagés
les études effectuées ayant un impact sur les emplois, métiers et filière
les moyens mis en œuvre pour maintenir et développer les compétences nécessaires dans la durée
les différentes fiches emplois et outils de suivi fiches emplois
les tableaux récapitulatifs des actions existantes et des engagements pris ainsi que les indicateurs de suivi et périodicité associés (cf annexe 13)
6 : DISPOSITIONS FINALES
6. 1 Champ d’application
Le champ d’application du présent accord est national. Cet accord s’applique à l’ensemble des salarié-e-s permanents de la SOCIÉTÉ FEEDBACK.
6.2 Durée
Le présent accord est conclu pour une durée de trois années (soit du 15 janvier 2019 au 15 janvier 2022). Il entrera en vigueur à compter du lendemain des formalités de dépôt réalisées auprès des services compétents.
6.3 Révision
À tout moment, une négociation de révision du présent accord pourra être ouverte à la demande de la direction ou d’un ou plusieurs signataires du présent accord ou qui y ont adhéré, dans les conditions prévues aux articles L. 2261-7-1 et L.2661-8 du Code du travail.
Toute demande de révision doit faire l’objet d’un courrier avec AR adressé à l’ensemble des signataires. Ce courrier doit préciser les motifs de la demande et comporter un projet sur le ou les articles concernés. Les dispositions soumises à révision doivent faire l’objet d’un accord dans un délai de deux mois suivant la réception du courrier. Passé ce délai, si aucun accord n’est intervenu, la demande de révision est réputée caduque.
Conformément aux dispositions légales, toutes les organisations syndicales représentatives au niveau de la SOCIÉTÉ participent aux négociations de l’accord portant sur la demande de révision. Les signataires du présent accord, ceux qui y ont adhéré sont habilités à signer l’avenant portant révision.
6.4 Modalités de dépôt
À l’issue de la procédure de signature et conformément aux dispositions du Code du travail, le présent accord est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.
L'accord est également déposé à la DIRECCTE (en un exemplaire papier et un exemplaire dématérialisé) en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de prud’hommes de Nanterre
Fait à COURBEVOIE, le 15 janvier 2019 En 6 exemplaires
Pour Feedback Entreprise XXX
Directrice des Ressources Humaines
Pour Feedback Entreprise XXX
Directrice des Ressources Humaines
right Pour les organisations syndicales
XXX
FO
XXX
CFDT
XXX
CGT
ANNEXEHypothèse 1/ domicile/ train/ 1er client ou plusieurs clients (Fullcar hors site)
9H-9H45 : trajet domicile gare (temps normal de trajet non rémunéré) 9h45-10h : attente train (temps normal de trajet) 10h-13h : train Marseille Paris :sur temps de trajet (temps > 1H= temps de trajet rémunéré à 100%) 13h00 -13h15 : trajet jusqu’au lieu de déjeuner (sur temps de trajet rémunéré à 100%) 13h15-14h15 : pause déjeuner (non rémunérée) 14h15-14h45 : trajet du lieu de déjeuner jusqu’au lieu de première prise de véhicule ( temps de trajet rémunéré 100%) 14h45-15h15: arrivée sur le 1er lieu de transfert à 14H45 pour un RDV client au plus tard 15 minutes après 1 er transfert de véhicule (temps de travail effectif), prise en main assurée avec le client puis départ du lieu à 15H15 15h15-15h30 : trajet jusqu’au deuxième client (temps de travail effectif ) 15h30-16h15 : 2ème transfert de véhicule (Temps de travail effectif) 16h15-16h45 : trajet jusqu’au 3ème client (temps de travail effectif ) 16h45-17h00 : 3 ème transfert de véhicule (Temps de travail effectif) ; transfert effectif et prise en main terminée à 17H 17h00-17h15 : trajet jusqu’au train (temps de trajet ) 17h15-20h00 : train Paris Marseille (temps de trajet) 20H-20H15 : train Paris Marseille (temps de trajet normal non rémunéré) 20h15 – 21h00 trajet gare domicile (temps de trajet normal non rémunéré)
Décompte des temps : 9H/21H = 12 heures (amplitude journée)
Temps de trajet : 9H à 13H15
Temps de travail effectif =2H15 :de l’arrivée chez le 1er client au dernier client après prise en main : 14H45 à 17H
Temps de trajet non rémunéré = 2H
Temps de trajet rémunéré à 100%=6 h de train et 45 minutes trajet (entre gare et client et dernier client vers la gare) clients
Pause non rémunérée= 1H
Shema 2 : convoyage au sein de la même région sans train (métro)
départ domicile vers plusieurs clients dans la journée avec transport bus/métro entre chaque client et pour trajet retour domicile : Départ domicile PARIS 75013 à 9H---trajet métro 1H15------ arrivée 10H15à fleury 10H30 présentation au client-1er prise véhicule départ en voiture 10H45 pour livraison LAY LES ROSES /92->-véhicule déposé à LAY à 11H30 pause dej 11H45/12H45---- 2e prise véhicule à 13H15 -pour dépôt à gare de lyon---Arrivée Gare de lyon à 14H 30 fin prise en main 15H30 -> retour domicile 1H de trajet arrivée 16H30 domicile 16H30
Total : 7H30
TTE=4H00 =De l’arrivée 1er client jusqu’au dernier client après prise en main etc)
Temps de trajet non rémunéré = 2h
Surtemps de trajet rémunéré = 30 min
Pause non rémunérée et non TTE= 1H
Rachid JDOURI
CGT
Mariot RATOVO
CFDT
Pour les organisations syndicales
XXX
FO
XXX
CFDT
XXX
CGT
ANNEXEHypothèse 1/ domicile/ train/ 1er client ou plusieurs clients (Fullcar hors site)
9H-9H45 : trajet domicile gare (temps normal de trajet non rémunéré) 9h45-10h : attente train (temps normal de trajet) 10h-13h : train Marseille Paris :sur temps de trajet (temps > 1H= temps de trajet rémunéré à 100%) 13h00 -13h15 : trajet jusqu’au lieu de déjeuner (sur temps de trajet rémunéré à 100%) 13h15-14h15 : pause déjeuner (non rémunérée) 14h15-14h45 : trajet du lieu de déjeuner jusqu’au lieu de première prise de véhicule ( temps de trajet rémunéré 100%) 14h45-15h15: arrivée sur le 1er lieu de transfert à 14H45 pour un RDV client au plus tard 15 minutes après 1 er transfert de véhicule (temps de travail effectif), prise en main assurée avec le client puis départ du lieu à 15H15 15h15-15h30 : trajet jusqu’au deuxième client (temps de travail effectif ) 15h30-16h15 : 2ème transfert de véhicule (Temps de travail effectif) 16h15-16h45 : trajet jusqu’au 3ème client (temps de travail effectif ) 16h45-17h00 : 3 ème transfert de véhicule (Temps de travail effectif) ; transfert effectif et prise en main terminée à 17H 17h00-17h15 : trajet jusqu’au train (temps de trajet ) 17h15-20h00 : train Paris Marseille (temps de trajet) 20H-20H15 : train Paris Marseille (temps de trajet normal non rémunéré) 20h15 – 21h00 trajet gare domicile (temps de trajet normal non rémunéré)
Décompte des temps : 9H/21H = 12 heures (amplitude journée)
Temps de trajet : 9H à 13H15
Temps de travail effectif =2H15 :de l’arrivée chez le 1er client au dernier client après prise en main : 14H45 à 17H
Temps de trajet non rémunéré = 2H
Temps de trajet rémunéré à 100%=6 h de train et 45 minutes trajet (entre gare et client et dernier client vers la gare) clients
Pause non rémunérée= 1H
Shema 2 : convoyage au sein de la même région sans train (métro)
départ domicile vers plusieurs clients dans la journée avec transport bus/métro entre chaque client et pour trajet retour domicile : Départ domicile PARIS 75013 à 9H---trajet métro 1H15------ arrivée 10H15à fleury 10H30 présentation au client-1er prise véhicule départ en voiture 10H45 pour livraison LAY LES ROSES /92->-véhicule déposé à LAY à 11H30 pause dej 11H45/12H45---- 2e prise véhicule à 13H15 -pour dépôt à gare de lyon---Arrivée Gare de lyon à 14H 30 fin prise en main 15H30 -> retour domicile 1H de trajet arrivée 16H30 domicile 16H30
Total : 7H30
TTE=4H00 =De l’arrivée 1er client jusqu’au dernier client après prise en main etc)
Temps de trajet non rémunéré = 2h
Surtemps de trajet rémunéré = 30 min
Pause non rémunérée et non TTE= 1H
Rachid JDOURI
CGT
Mariot RATOVO
CFDT
ANNEXES
Avant-propos : lexique (ex : mentor, tuteur, référent)
Tableau relatif à l’état des ressources et turn over et projections à 4 ans
Cartographie des emplois par filière – vision géographique
Familles professionnelles et aires de mobilité
Trame entretien professionnel
Fiches de postes releveur, convoyeur, poseur, chef d’équipe
Trame entretien annuel d’évaluation
Investissement en faveur de la formation (présentation d’indicateurs)
Trame entretien fin de mandat (recueil compétences techniques et comportementales)
Extrait du kit manager sur la partie intégration des nouveaux arrivants
Note d’information alternant(s) – à destination des alternants
Kit apprentissage – à destination des managers
Process mobilité
Récapitulatif des mesures existantes et engagements relatifs à la négociation GPEC – indicateurs de suivi liés et périodicité
