ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS AU SEIN DE LA SOCIÉTÉ HAULOTTE GROUP SA
ENTRE :
La Société HAULOTTE GROUP SA, immatriculée au R.C.S. de Saint Etienne sous le numéro 332 822 485 dont le siège social est situé Rue Émile Zola, 42420 LORETTE, représentée par XXX, agissant en qualité de Secrétaire Général du Groupe Haulotte Group,
Après désignée l’Entreprise,
D’une part,
ET :
L'organisation syndicale CFDT, représentée par XXX, agissant en qualité de Déléguée Syndicale Centrale de la Société HAULOTTE GROUP SA,
D’autre part.
Sommaire
TOC \n \h \z \t "Titre;2;CHAPITRE;1" CHAPITRE I - PRÉAMBULE ET CHAMP D’APPLICATION
CHAPITRE II – LA « GEPP » AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE : NOTRE MISSION, DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE
Article 1 – Repenser l’apprentissage et le développement des compétences tout au long du parcours professionnel
Article 2 – Notre modèle de collaboration, socle de la politique de la Gestion des emplois et des parcours professionnels
CHAPITRE III – LES OUTILS DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Article 1 – La Gestion prévisionnelle des compétences
Article 2 – L’accompagnement des parcours professionnels
Article 3 – La promotion et l’accompagnement de la mobilité interne
Article 4 – Attirer de nouveaux talents et assurer leur intégration
CHAPITRE IV - MOBILITÉ EXTERNE DANS LE CADRE DU CONGE DE MOBILITÉ
Article 1 : Objet du congé de mobilité
Article 2 : Conditions générales d’ouverture du dispositif du congé de mobilité
ArtIcle 3 : Conditions d'information du Comité Social et économique central
Article 6 : Conditions de conclusion d’une convention individuelle écrite de rupture
Article 7 : Indemnisation du congé de mobilité
Article 8 : Indemnité de rupture
Article 9 : indemnité complémentaire liée à l’ancienneté
Article 10 : Durée du congé de mobilité
Article 11 : conditions dans lesquelles il peut être mis fin au conge
Article 12 : Mesures d'accompagnement du congé de mobilité
CHAPITRE V - LA CARRIÈRE DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
Article 1 – L’évolution et le suivi de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales
Article 2– Accès à la formation professionnelle continue
CHAPITRE VI – DISPOSITIONS FINALES
CHAPITRE I - PRÉAMBULE ET CHAMP D’APPLICATION
Le présent accord s’inscrit dans la continuité des précédents accords relatifs à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), qui ont posé les bases de l’évolution des compétences et des emplois au sein de la Société. Dans un environnement en constante mutation, marqué par des avancées technologiques majeures, une transition écologique accélérée et une volatilité économique croissante, la Société réaffirme son engagement en faveur d’une gestion dynamique et structurée des emplois et des parcours professionnels (GEPP). L’objectif est de doter l’entreprise des outils nécessaires pour anticiper ces transformations et y répondre avec agilité et efficacité. Depuis 2021, l’une des missions fondamentales de la Société est de
« prendre soin des personnes », et notamment de ses collaborateurs, en créant un cadre propice à leur développement professionnel. Parmi les 12 axes stratégiques définis, figure l’ambition de devenir une entreprise apprenante, convaincue que la performance durable repose sur la capacité à développer et à maintenir l’employabilité des salariés, tout en favorisant un environnement stimulant où chacun peut progresser (Chapitre I).
Cet accord, qui s’inscrit pleinement dans la politique de responsabilité sociétale de l’Entreprise, poursuit une double ambition :
Accompagner l’évolution des compétences et des emplois afin de garantir l’employabilité des collaborateurs et répondre aux enjeux de croissance et de compétitivité de la Société ;
Déployer des outils de gestion prévisionnelle permettant d’anticiper les évolutions du marché et des technologies, tout en assurant l’adéquation des ressources humaines avec les objectifs stratégiques de l’Entreprise.
Dans cette optique, quatre réunions de concertation se sont tenues les 27 novembre 2024, 6 et 13 décembre 2024, ainsi que le 27 février 2025.
La Direction et les Représentants du personnel partagent la conviction que la réussite de cette démarche repose sur l’implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Ainsi, ce dispositif de GEPP vise à :
Déployer les moyens nécessaires pour
adapter les compétences pour accompagner l’évolution des emplois et garantir une employabilité durable des salariés ;
Créer les conditions pour que chaque collaborateur soit acteur de son parcours professionnel, en développant une culture de la formation continue ;
Valoriser les talents internes en facilitant l’évolution et la mobilité professionnelle ;
Accompagner les managers dans le développement des compétences de leurs équipes.
De leur côté, les Organisations Syndicales signataires ont la volonté d’être étroitement impliquées en amont dans l’identification des évolutions prévisibles des métiers et de leurs conséquences sur l’emploi. Elles souhaitent également s’assurer du bon accompagnement des collaborateurs dans leur évolution individuelle et leur effort d’adaptation. Depuis la loi de 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel, la négociation en entreprise porte sur la
Gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP), allant au-delà du cadre initial de la GPEC. En effet, la GEPP adopte une approche plus globale et proactive, en intégrant non seulement la gestion des emplois, mais aussi l’accompagnement des salariés dans l’évolution de leur carrière. L’accélération des transformations du marché du travail (numérisation, transition écologique) exige une stratégie dynamique visant à sécuriser les parcours professionnels et à mieux préparer les collaborateurs aux mutations de leur environnement en les rendant pleinement acteur de leur parcours.
À cette fin, les outils mis en place dans le cadre de la GEPP, décris dans le Chapitre II répondent aux objectifs suivants :
Anticiper et adapter les compétences aux besoins futurs grâce à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences ;
Favoriser et accompagner les parcours professionnels pour garantir des perspectives d’évolution ;
Promouvoir et soutenir la mobilité interne afin d’optimiser les opportunités de carrière au sein de l’Entreprise ;
Attirer et intégrer de nouveaux talents, en renforçant l’attractivité de l’Entreprise.
Les parties ont également convenu d’intégrer un
dispositif de mobilité externe, dont les modalités sont détaillées dans le Chapitre III.
Enfin, des dispositions spécifiques relatives à la
carrière des représentants du personnel sont précisées au Chapitre IV.
CHAMP D'APPLICATION
Le présent accord s'applique à l'ensemble des salariés de la société HAULOTTE GROUP SA.
Information des entreprises sous-traitantes sur les orientations stratégiques ayant un impact sur leurs métiers, l'emploi, et les compétences : Lorsque HAULOTTE GROUP SA sera amenée à prendre des orientations stratégiques ayant un effet sur les entreprises sous-traitantes, la Direction en informera ces dernières, dans le respect des contrats signés, afin qu'elles puissent anticiper au mieux les impacts sur leurs métiers, leurs emplois, leurs compétences. CHAPITRE II – LA « GEPP » AU CŒUR DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE : NOTRE MISSION, DEVENIR UNE ENTREPRISE APPRENANTE
L’un de nos axes stratégiques est de « devenir une entreprise apprenante ». À ce titre, notre mission est de créer et de faciliter un environnement innovant et une forte culture d'apprentissage continu, pour une meilleure performance.
Article 1 – Repenser l’apprentissage et le développement des compétences tout au long du parcours professionnel
L’entreprise apprenante dépasse la formation classique, elle repose sur des méthodes variées telles que :
Résoudre des problèmes en groupe (notamment le codéveloppement)
Expérimenter des pilotes et des méthodologies
Apprendre des autres parties prenantes, des clients, des partenaires…
Tirer les leçons de l’expérience
Réaliser de l’auto-apprentissage
Transférer des connaissances et compétences pour une compréhension égale
Pour cela, il est essentiel de favoriser et mettre à disposition d’autres
outils qui permettent à chacun d’apprendre en continu et le partage des savoirs. Parmi ceux-ci, nous pouvons citer :
Les Friday talks : Partager son savoir dans son domaine de compétence et ainsi enrichir ses collègues
Fast co-développement : mettre en œuvre l’intelligence collective pour résoudre des problèmes
Vis ma vie : S’enrichir de la connaissance des services amont et aval, et les enrichir également, en comprenant mieux les attentes, difficultés
Participation à la « Ruche Industrielle » : Apprendre et partager ses expertises avec d’autres entreprises, participer à des projets communs, gagner du temps dans les apprentissages
Organisation de semaines à thèmes notamment pour sensibiliser les collaborateurs à l’obsolescence des connaissances en communiquant, notamment sur l’existence et le potentiel des nouvelles technologies
Cependant, pour se développer une culture nécessite un cadre commun : c’est celui de notre modèle de collaboration. Article 2 – Notre modèle de collaboration, socle de la politique de la Gestion des emplois et des parcours professionnels
Notre modèle de collaboration crée une culture favorisant l’engagement et la responsabilisation de chacun, avec des valeurs et pratiques les facilitant, autour du projet d’entreprise, de l’exigence, de la collaboration et du développement professionnel. Ces éléments doivent permettre à chacun de pouvoir exprimer son plein potentiel et de pouvoir évoluer à la hauteur de ses compétences. Le management devant créer ce cadre le favorisant, et les collaborateurs y contribuer. Il précise que le manager doit développer l’autonomie en :
Précisant le cadre d’autonomie des collaborateurs
Déléguant la responsabilité de la mise en œuvre des plans d’action
Adapter son accompagnement au niveau d’autonomie
Prendre en compte les appétences des collaborateurs dans la définition de leur plan de développement personnel
Réaliser des feedbacks
Et en parallèle, que le collaborateur
Contribue à définir son plan de développement personnel en cohérence avec son projet individuel
Sollicite de l’aide en cas de besoin
Demande du feedback
Tire les enseignements de chaque expérience, positive comme négative.
CHAPITRE III – LES OUTILS DE LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS Article 1 – La Gestion prévisionnelle des compétences Le monde évolue rapidement et l'acronyme VUCA décrit un environnement en constante évolution, imprévisible, complexe et ambigu :
Volatility : contre la volatilité avec une vision
Uncertainty : répondre à l’incertitude par la connaissance
Complexity : réagir à la complexité avec clarté
Ambiguity : combattre l’ambiguïté par l’agilité
À ce titre, la GPEC est un dispositif essentiel, décliné en plusieurs outils :
Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences inclut les formations internes et externes, celles dispensées via la Haulotte Academy (e-learning, blended learning) et LinkedIn Learning. Celui-ci poursuit plusieurs objectifs :
Développer des formations sur les softs skill
Face aux enjeux actuels, le développement des
soft skills est devenu essentiel.
L’entreprise propose à chaque collaborateur de réaliser
un test « Assesfirst ». Il s’agit d’une plateforme en ligne spécialisée dans le recrutement prédictif et le développement des talents. Parmi les outils proposés par AssessFirst, le test de personnalité Shape se distingue. Ce test permet d’obtenir une analyse des comportements et des potentiels des collaborateurs. En complément, le test Drive explore les motivations profondes des collaborateurs, identifiant ce qui les pousse à exceller et déterminant l'environnement de travail qui leur convient le mieux. Cette compréhension des moteurs internes est essentielle pour assurer une adéquation optimale entre le collaborateur et la culture de l'entreprise.
Le collaborateur réalisera ce test directement sur la plateforme en ligne et recevra une synthèse de ses résultats. L’objectif est de lui offrir une auto-évaluation approfondie, lui permettant de mieux comprendre sa personnalité, ses motivations et ses préférences professionnelles. Ce processus permet aussi d’identifier ses forces ainsi que les axes d’amélioration, grâce à un rapport personnalisé qui met en lumière les environnements dans lesquels le collaborateur s’épanouira le mieux. Il est important de noter que la possibilité de réaliser les tests AssessFirst sera maintenue dans les conditions actuelles de la politique tarifaire du fournisseur.
Par ailleurs, les collaborateurs auront également la possibilité de réaliser en autonomie une
sensibilisation aux différents types personnalité basé sur la méthode « DISC ». Cette méthode d’analyse permet de mieux comprendre les styles de communication et les interactions entre individus. Il classe les comportements en quatre profils principaux : Dominance, Influence, Stabilité et Conformité. L’objectif est d’identifier ses forces et ses axes d’amélioration pour interagir plus efficacement avec les autres.
Pour réaliser l’un de ces tests, le collaborateur doit en faire la demande auprès du Responsable RH du site, qui lui enverra la procédure pour y accéder et le lien. Ensuite, le collaborateur sera autonome pour analyser ses résultats grâce à la synthèse fournie par l’entreprise ou la plateforme AssessFirst, selon le test choisi. Si des questions ou des besoins d’analyse complémentaire se présentent, le collaborateur pourra solliciter un rendez-vous avec le Responsable RH du site. Les résultats des tests n’entraient aucune obligation pour l’entreprise. Il s’agit d’une démarche individuelle qui ne se substitue en aucun cas aux process de recrutement. Ces tests pourront être organisés sur le temps personnel des collaborateurs.
Offrir à tous les collaborateurs du groupe, l’accès à une base de formation e-learning de référence sur tous les sujets transverses, et non spécifiques à Haulotte : Linkedin Learning
LinkedIn Learning, dont la licence est offerte à tous les collaborateurs, élargie notre offre de formations et permet à chacun de développer ses compétences sur de nombreuses thématiques et dans leur langue.
Capitaliser les savoirs, connaissances Haulotte au sein d’une Academy en impliquant les métiers pour conserver ces formations (E-Learning), à travers des modules ou des parcours
Haulotte compte beaucoup sur son réseau Haulotte Academy. Il se compose de designers pédagogiques et d’experts, ainsi que de formateurs. Ils ont des rôles clés dans l’organisation apprenante. Les designers et experts conçoivent des contenus professionnels, que les formateurs vont pouvoir animer à distance ou en présentiel, adaptés aux besoins des apprenants. Ils utilisent des méthodes et des outils pédagogiques innovants pour rendre l’apprentissage efficace et attrayant. Ils interviennent sur toutes les étapes d’un projet de formation, de l’analyse des besoins à la réalisation du contenu. Ils peuvent également créer des contenus digitaux, que nos apprenants vont pouvoir suivre à leur rythme sur notre plateforme Haulotte Academy. L’accompagnement est clé dans notre pédagogie, c’est pourquoi Haulotte possède un réseau de plus de 60 formateurs, sur l’ensemble des sites du Groupe. Ils développent les compétences et connaissances de nos collaborateurs sur de nombreuses thématiques (produits, sécurité, leadership, résolution de problème, environnement, outils…) ainsi que de nos clients. La philosophie Haulotte Academy, c’est le 10% d’apprentissage formel, 20% d’apprentissage par les interactions sociales et 70% par la pratique et l’expérience. C’est ainsi que nos apprenants se questionnent, expérimentent, parfois se trompent, mais grandissent !
Créer et développer un réseau de formateurs internes et de pédagogues capable de traduire le savoir technique en modules d’apprentissage (présentiel ou distanciel).
En effet, l’entreprise est consciente qu’il est essentiel, pour capitaliser les compétence interne, de former les personnes qui ont des connaissances techniques à transmettre ce savoir dans les meilleures conditions pédagogiques. À ce titre, la formation de formateur a été internalisée.
1.2. Les orientations de la formation à 3 ans en lien avec nos orientations stratégiques Les parties signataires rappellent leur attachement à la formation professionnelle qui constitue un élément déterminant de la dynamisation et de la sécurisation des parcours de professionnalisation des salariés, en contribuant à élever leur niveau de qualification et de compétences, tout en permettant de renforcer la compétitivité et la capacité de développement des entreprises. Toutes les catégories de personnel peuvent être amenées à bénéficier d'une formation dans le cadre des besoins identifiés par l'entreprise et du respect du budget défini annuellement.
Les orientations à 3 ans, en lien avec nos orientations stratégiques continueront à mettre l’accent particulièrement sur :
La
sécurité de nos collaborateurs
La digitalisation
de nos formations et le partage de savoir-faire en interne encouragés par la Haulotte Academy pour accompagner le projet stratégique de l’entreprise en développant les compétences de nos collaborateurs et partenaires
La
sensibilisation et l’acculturation des collaborateurs à des sujets divers tels que l’IA, la finance, les softs skills… (cyberweek, acculturation à l’IA…)
L’accompagnement des managers : notamment pour l’appropriation de notre Modèle de Collaboration à travers des ateliers thématiques spécifiques pour approfondir les pratiques managériales pour l’ensemble des leaders ; Poursuite du parcours du Leadership program
L’accompagnement des équipes
commerciales et techniques dans le cadre des lancements produits et solutions
La montée en compétences des
équipes R&D (hydraulique, gestion de logiciel embarqué…)
Les
formations bureautiques et informatiques menées notamment à travers le programme User centricity & Citizen dev afin d’améliorer l’efficacité du travail via l’automatisation du traitement des données (Power Bi, Power Apps, Power Automate, Excel…),
Les formations d’accompagnement à la
transformation digitale (MES, CRM…)
La montée en compétences des
Formateurs
Les
formations bureautiques et informatiques menées notamment à travers le programme User centricity & Citizen dev afin d’améliorer l’efficacité du travail via l’automatisation du traitement des données (Power Bi, Power Apps, Power Automate, Excel…),
Chaque collaborateur peut accéder à tout moment dans sa fiche individuelle à son historique de formation, certifications et habilitations via l’outil FOEDERIS. 1.3. Le compte personnel de formation, les collaborateurs co-responsables de leur développement et employabilité Le CPF (Compte Personnel de Formation) est un dispositif permettant à toute personne active d'acquérir des droits à la formation tout au long de sa vie professionnelle. Chaque année, le CPF est alimenté chaque année en euro, proportionnellement au temps de travail. En application de la réglementation actuellement en vigueur, il est alimenté de 500€ chaque année et plafonné à 5000€ pour les collaborateurs à temps plein. Il peut être utilisé pour financer diverses formations qualifiantes, certifiantes ou diplômantes. Haulotte Group s’engage pour le développement des compétences de ses collaborateurs à poursuivre l’accès aux formations éligibles au CPF jugées prioritaires pour les métiers et projets de l’entreprise :
Formation en anglais sanctionnée par le TOEIC pour les collaborateurs utilisant l’anglais de façon récurrente,
Formation bureautique sanctionnée par le PCIE ou le TOSA (Excel, Power-Point, Word…) pour les collaborateurs utilisant le pack Office de façon récurrente,
Les CQPM correspondant aux métiers de l’entreprise,
Les CACES,
Les habilitations électriques.
Chaque collaborateur peut consulter son CPF sur le site du gouvernement dédié : moncompteformation.gouv.fr. 1.4. Le bilan de compétence Le bilan de compétences permet au salarié, dans le cadre d'une démarche individuelle, d'analyser ses compétences personnelles et professionnelles, ainsi que ses aptitudes et motivations, dans le but de définir, ou confirmer un projet professionnel ou d'envisager une nouvelle orientation dans l'entreprise ou à l'extérieur. Le salarié qui souhaite en bénéficier doit dans un premier temps avoir un échange avec son manager. Il doit ensuite formuler une demande écrite qui sera examinée. Le bilan de compétences sera réalisé dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF), en dehors de l'entreprise, par un organisme habilité. 1.5. Les Validations des Acquis de l’Expérience (VAE) La VAE permet au salarié qui le souhaite de faire valider les acquis de son expérience, notamment professionnelle, en vue de l'acquisition d'une certification professionnelle enregistrée dans le Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Les acquis pris en compte sont l'ensemble des compétences professionnelles pendant une durée d'au moins 1 an, exercée en continu ou non, et en rapport direct avec le contenu de la certification visée. Ainsi, la VAE permet d'obtenir tout ou partie d'une certification, ou d'accéder à un cursus de formation sans justifier du niveau d'études ou des diplômes et titres normalement requis. La réalisation d’un accompagnement à la VAE, permettant de bénéficier d’un accompagnement dans la préparation du dossier de validation et de l’entretien avec le jury en vue de la validation des acquis de l’expérience, peut être envisagée dans le cadre du Compte Personnel de Formation.
1.6. Le Certificat de Qualification Paritaire de la Métallurgie (CQPM) Notre objectif est de pouvoir accompagner le développement des compétences de nos collaborateurs. Dans ce cadre, il est important de permettre aux collaborateurs de pouvoir accéder à une reconnaissance CQPM.
Les CQPM constituent une reconnaissance du professionnalisme permettant de valider les capacités professionnelles des collaborateurs de l’entreprise, en vue de leur adaptation au poste de travail, ou de leur évolution professionnelle et du développement de leurs compétences. Le CQPM certifie les capacités professionnelles des collaborateurs pour la qualification. Il assure également une reconnaissance professionnelle sur le plan national par les entreprises de la branche de la métallurgie et, pour certains, dans d’autres branches.
Chaque CQPM est composé de capacités professionnelles à valider afin d’obtenir la certification. La validation de la certification sera subordonnée à la preuve que les capacités professionnelles à évaluer ont été mises en œuvre en entreprise à l’occasion d’un ou plusieurs projets activités. Elle s’effectue selon les étapes suivantes :
Evaluation préalable du collaborateur en situation professionnelle afin d’identifier les capacités professionnelles acquises et celles demandant un accompagnement formation pour les acquérir,
Élaboration du parcours de formation individualisé à chacun (possibilité de passer directement la certification sans formation),
Passage de la certification.
Étude de la demande de CQPM : Le collaborateur pourra lors de l’EA&P exprimer son souhait de passer un CQPM. Chaque demande de CQPM fera l’objet d’une étude par le service Empowerment selon les critères suivants :
Priorité par rapport à nos métiers et projets d’entreprise (voir liste ci-dessous),
Le projet de l’entreprise vis-à-vis du collaborateur qui en fait la demande,
Capacité budgétaire.
Liste des CQPM adaptés à nos métiers et projets de l’entreprise
DOMAINE
CQPM
Maintenance Opérateur (trice) en maintenance industrielle
Technicien (ne) en maintenance industrielle Management Chargé(e) de projets industriels
Responsable d'équipe autonome
Animateur de la démarche Lean
Management d'équipe(s) autonome(s) Production Assembleur-monteur de systèmes mécanisés
Equipier (ère) autonome de production industrielle
Technicien en industrialisation et en amélioration des processus
Animateur(trice) d'équipe autonome de production Qualité Sécurité Technicien de la qualité
Préventeur Santé-Sécurité au Travail et Environnement
Correspondant Prévention Santé-Sécurité au Travail et Environnement
Article 2 – L’accompagnement des parcours professionnels Les parties s'engagent à mettre en œuvre des moyens appropriés afin de mener dans les meilleures conditions le déploiement des parcours professionnels. 2.1. La cartographie des emplois Les parties conviennent que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit s’appuyer sur
une cartographie des emplois, qui permettra de suivre les évolutions de nos métiers, ainsi que les compétences qui y sont associées.
Dans le cadre de l’entrée en vigueur de la nouvelle convention collective du 07 février 2022, la classification des emplois a été entièrement revue. Elle a été créée sur la base d’un système commun à toutes les entreprises de la branche professionnelle, qui permet d’analyser et de classer les emplois de la métallurgie les uns par rapport aux autres. Ce système classe les emplois et non les salariés. Il est un élément structurant pour l’organisation de l’entreprise et permet aux salariés de se situer dans leur environnement. A l’inverse, la classification n’est pas un système d’évaluation individuelle de la performance du salarié ou de sa manière de travailler (traité lors des Entretiens Annuels d’Évaluation - EA&P). La classification s’appuie sur la fiche descriptive de chaque emploi, détaillant le contenu de l’emploi tenu, pour coter et classer les emplois par le biais d’une méthode et grâce à des outils définis de manière paritaire. Il ne s’agit ni de description de métiers (notion plus large), ni de descriptions des postes (au niveau de l’individu). Si une personne est amenée à réaliser des activités d’un autre emploi pour une durée définie, une lettre de mission peut être conclue.
L’
emploi est un « ensemble de tâches, activités et missions réalisées par un salarié dans le cadre du contrat de travail », au sein de la Convention Collective. Il désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activités identiques/similaires, faisant appel à la mise en œuvre de compétences suffisamment proches pour pouvoir être occupé par un même individu.
Le poste est une entité concrète, définie physiquement dans l’espace et le temps, constituée d’un ensemble de tâches et formant l’unité de base de l’organisation du travail à un instant donné (AFNOR).
La fiche emploi formalise les « activités significatives et durables » y compris lorsqu’elles relèvent de domaines professionnels différents ou correspondent à une faible part de l’emploi » conformément à la convention collective de la métallurgie du 7 février 2022. Ces descriptions d’emplois ne sont pas des descriptions de postes dans la mesure où plusieurs salariés du groupe, toutes sociétés confondues, seront rattachés à la même description d’emploi. La fiche descriptive de l’emploi comprend notamment : la description des activités significatives de l’emploi, la nature et le périmètre des responsabilités exercées et la description des relations de travail. Les activités significatives sont décrites, y compris lorsqu’elles relèvent de domaines professionnels différents ou correspondent à une faible part de l’emploi. L’ensemble des fiches emploi sont consultables sur Fœderis. 2.2. L’outil de gestion des compétences et des talents : FŒDERIS La gestion des compétences et des Talents est une discipline complexe qui nécessite de manier de nombreuses données afin de créer des synergies entre elles.
Compte tenu du nombre de collaborateurs Haulotte, du nombre d'emplois-types, de compétences clés identifiées dans le référentiel de la Société, et de l'ensemble des données que l’entreprise souhaite suivre, un logiciel de gestion est apparu comme indispensable : FŒDERIS.
Cet outil permet de :
Collecter et exploiter toutes les informations contenues dans la fiche individuelle, les EA&P et les Talents Review pour un collaborateur, un service, un site, et le Groupe,
Identifier, développer et promouvoir les compétences et les talents en interne, et ce par :
L'évaluation des compétences, la mesure des écarts entre les compétences attendues et celles détenues,
L’évaluation de la performance et du potentiel d’évolution des équipes,
L’étude des souhaits de formation, de mobilité, et d’évolution de carrière,
Responsabiliser les managers dans le management de leur équipe, en leur donnant accès à une base de données exhaustive et actualisée sur leurs collaborateurs, et en co-pilotant avec eux des plans d’actions RH individuels et collectifs,
Rendre chacun acteur de son parcours professionnel en :
Ayant accès à sa fiche individuelle et en pouvant compléter son parcours et ses diplômes,
Faisant part de ses souhaits de formation, mobilité et carrière dans le cadre de son EA&P,
Apportant des remarques sur son environnement de travail dans le cadre de son EA&P,
Construisant son plan d’actions de développement avec son manager,
Consultant/imprimant son historique de formation et ses archives d’EA&P,
Ayant accès à la liste de ses habilitations, qualifications et leurs dates d’échéance,
Ayant accès à la cartographie des emplois (avec l’ensemble des descriptions de fonction en ligne) et au référentiel de compétences du Groupe,
Donner accès à tous à un organigramme toujours actualisé de l’ensemble des collaborateurs du Groupe.
2.3. L’Entretien Annuel d’Évaluation et l’entretien professionnel (EA&P) L'Entretien Annuel d’évaluation & l’entretien Professionnel périodique (EA&P) est un moment d’échange privilégié entre le collaborateur et son manager. Il se compose de deux entretiens distincts : l’entretien annuel d’évaluation de la performance et l’entretien professionnel périodique. Il est précisé que, si ces deux entretiens sont réalisés consécutivement à la même date, il s’agit toutefois de
deux entretiens différents, dont les objectifs sont distincts. Le premier évalue la performance de l’année écoulée, les compétences détenues par le collaborateur et définit les objectifs de l’année à venir, quand le second a pour objectif le développement de son employabilité et la construction de son parcours professionnel, à travers ses souhaits de formation, d’évolution professionnelle (hiérarchique, fonctionnelle et géographique), son parcours de carrière, son environnement de travail et un plan d’actions de développement.
Les collaborateurs concernés par ce dispositif sont les collaborateurs en CDI et CDD présents en début de campagne d’EA&P ayant 4 mois d’ancienneté sur leur poste. Dans le cas d’un changement de poste ou de manager, 4 mois de recul sont nécessaires, pour une appréciation optimale. À défaut, l’EA&P pourra être reporté à une date ultérieure ou complété partiellement, faute de recul suffisant. L’ancien manager et le nouveau manager prépareront et/ou réaliseront ensemble tout ou partie de l’EA&P. Notre entreprise évolue dans un environnement de plus en plus exigeant, marqué par une concurrence accrue. Dans ce contexte, notre capacité à nous adapter, à relever les défis et à travailler ensemble avec engagement est plus que jamais essentielle. C’est pourquoi, l’évaluation de la performance dans l’EA&P se fait selon
2 critères : l’atteinte des objectifs et les comportements.
L’atteinte des objectifs fixés, car la performance individuelle et collective est indispensable à la réussite de notre entreprise.
Les comportements attendus, qui illustre la façon dont nous souhaitons travailler ensemble pour progresser et réussir durablement.
L’EA&P fait l’objet d’une préparation du/des managers hiérarchiques & fonctionnels, mais également du collaborateur. Lors du RDV, c’est le manager hiérarchique qui mène l’entretien et complète avec la synthèse des échanges le formulaire en ligne sur l’outil dédié, FOEDERIS. La signature de l’EA&P est électronique et sécurisée par une connexion individualisée par login et mot de passe. Une fois signé par les deux ou trois interlocuteurs (si manager fonctionnel), il est archivé et accessible en ligne dans le dossier individuel du collaborateur. Un entretien à mi-année pourra être réalisé, à la demande du Manager ou du collaborateur et sur la base du volontariat, afin de permettre au collaborateur de prendre conscience de sa contribution individuelle dans le projet d’entreprise Haulotte, faire prendre du recul sur l’action quotidienne pour capitaliser sur les gestes métiers et entretenir le niveau de motivation du collaborateur dans le temps. L’entretien professionnel de reprise d’activité L’entretien professionnel de reprise d’activité est quant à lui proposé par le manager hiérarchique et/ou le responsable RH à tout collaborateur qui reprend son activité après :
Un congé maternité,
Un congé parental d’éducation,
Un congé de proche aidant,
Un congé d’adoption,
Un congé sabbatique,
Une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L.1222-12 du Code du travail,
Une période de congé parental à temps partiel,
Un arrêt longue maladie prévu à l'article L.324-1 du Code de la sécurité sociale,
Un mandat syndical.
L’entretien est réalisé par le manager hiérarchique et/ou le responsable RH. Le support utilisé est identique à celui de l’entretien professionnel périodique disponible dans notre outil FŒDERIS.
2.4. La « Talent Review » La Talent Review s’inscrit dans la continuité de la campagne de l’entretien annuel et professionnel (EA&P). Une fois les EA&P terminés et validés, une réunion est organisée avec chaque manager suivant le plan de déploiement des Talent Review fixés pour l’année, pour échanger sur ses collaborateurs. À cette réunion, nommée « Talent Review » participent le manager hiérarchique N+1 de l’équipe ciblée, le Responsable RH local, et le cas échéant, les personnes en charge du développement des RH. Les
objectifs de la Talent Review sont nombreux :
Le collaborateur bénéficie ainsi d’un temps qui lui est dédié, pour une évaluation tripartite objective, où ses souhaits de formation, d’évolution et de parcours de carrière sont étudiés, et où son plan d’actions de développement peut être construit, complété et validé.
Le manager N+1 bénéficie d’un temps dédié pour échanger sur chacun de ses collaborateurs, partager sa vision avec son manager et l’équipe RH pour objectiver son évaluation, et devenir un véritable acteur de leurs parcours professionnels.
Le manager N+2, quant à lui, bénéficie ainsi d’une meilleure connaissance de chacun de ses collaborateurs, et in fine d’une visibilité globale sur ses équipes. Il peut ainsi se projeter plus aisément sur l’avenir et les évolutions de son périmètre.
Plus globalement, pour les équipes RH et la direction de l’entreprise, la Talent review permet avant tout d’avoir une meilleure connaissance des collaborateurs, de pouvoir faire un état des lieux objectif sur les compétences détenues en interne, celles qui sont attendues, de mesurer les écarts entre les deux, et de pouvoir construire des plans d’actions pour réduire ses écarts et développer les collaborateurs.
À l’issue de la Talent Review, les compétences clés, talents, et évolutions potentielles sont identifiés pour construire les parcours de carrières internes en réponse aux besoins de l’organisation. 2.5. Accompagnement des collaborateurs en situation de handicap L’entreprise s’engage à réaliser un accompagnement spécifique pour les collaborateurs en situation de handicap dans l’adaptation de leur parcours professionnel. À ce titre, si un collaborateur signale des difficultés dans l’exercice de son emploi, les RRH de site se mettront en lien avec la médecine du travail afin d’envisager les adaptations possibles de l’emploi occupé, chaque fois que cela sera possible, et dans le respect de la fiche emploi. Par ailleurs, un référent handicap est nommé pour l’entreprise. Il est référent chargé d'orienter, d'informer et d'accompagner les personnes en situation de handicap.
Article 3 – La promotion et l’accompagnement de la mobilité interne Les parties souhaitent favoriser la mobilité professionnelle et géographique pour répondre aux besoins de l'entreprise, et permettre aux salariés de bénéficier d'opportunités professionnelles.
La mobilité peut être envisagée sous l'angle d'un changement de métier (mobilité professionnelle) et/ou sous l'angle d'un changement de lieu de travail (mobilité géographique). 3.1. Le pass’compétences Dans le cadre de notre démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), l’Entreprise met en place le dispositif « Pass’Compétences ». Son objectif est de structurer et valoriser la montée en compétences des collaborateurs au sein d’emploi définis par des niveaux, permettant à chacun d’évoluer en fonction de ses compétences et aspirations professionnelles. Le Pass’Compétences repose sur un parcours de certification interne conçu pour :
Reconnaître et valoriser les savoir-faire techniques uniques de nos équipes.
Offrir des perspectives d’évolution claires et motivantes à chacun, vecteur de mobilités internes.
Valoriser la montée en compétences, tout en assurant l’excellence de nos pratiques
Assurer l’excellence opérationnelle, en renforçant les compétences et en garantissant la qualité de nos pratiques professionnelles.
Les parties signataires conviennent qu’en aucune manière, les règles définies pour le Pass’Compétences ne doivent avoir pour conséquence directe ou indirecte de limiter la flexibilité de notre organisation industrielle. Le
Pass’Compétences repose sur trois éléments fondamentaux :
Les Itinéraires de Certification Interne : identification des niveaux d’emplois propres à chaque filière.
Le Référentiel de Certification Interne : définition des compétences requises pour chaque emploi, basées sur la fiche emploi correspondante.
Le Certificat de Compétences Interne (CCI) : attestation officielle délivrée après évaluation, validant l’aptitude du collaborateur à exercer un nouvel emploi.
3.1.1. Création du Parcours de Certification Interne Le Parcours de Certification Interne repose sur une analyse détaillée des activités et compétences associées à chaque emploi. Ce travail d’analyse a été mené lors de la mise en place de la nouvelle Convention Collective de la Métallurgie (applicable au 1ᵉʳ janvier 2024), en concertation avec les Managers de chaque filière. Chaque niveau d’emploi est défini selon :
Les missions et finalités du poste
Le niveau de responsabilité et d’autonomie
Les connaissances et compétences requises (savoirs, savoir-faire et savoir-être)
L’ensemble des fiches emplois est accessible à tous via l’outil Fœderis. 3.1.2. Périmètre et emplois concernés
Le dispositif s’applique aux métiers des filières Production, Supply Chain et Recherche & Développement, exclusivement pour les évolutions au sein d’une même filière (exemple : passage d’Opérateur de Production niveau 1 à Opérateur de Production niveau 2 et non pour une évolution vers un emploi différent (exemple : Opérateur Supply Chain niveau 1 et Inventoriste). Les niveaux d’emploi sont définis selon les opérations associées et les fiches emplois correspondantes.
Les Itinéraires de Certification Interne
Filière Production
Opérateur de Production : niveau 1 → niveau 2 → niveau 3
Opérateur de Reconditionnement : niveau 1 → niveau 2 → niveau 3
Opérateur Peinture : niveau 1 → niveau 2 → niveau 3
Opérateur Supply Chain Usine : niveau 1 → niveau 2
Filière Supply Chain
Opérateur Supply Chain Service : niveau 1 → niveau 2 → niveau 3
Filière Recherche & Développement
Technicien Essai : niveau 1 → niveau 2
Le
Référentiel de Certification Interne précise les compétences attendues pour chaque évolution de niveau et les critères d’évaluation associés. Il permet à chaque collaborateur de visualiser les compétences à maîtriser pour franchir les étapes de son parcours.
3.1.3. Modalités d’accès au dispositif
Pour changer d’emploi, la réussite du Certificat de Compétences Interne est nécessaire, aucun changement automatique n’est possible puisqu’il s’agit d’un changement d’emploi.
L’accès au Pass’Compétences suit un processus structuré :
Initiative : La demande peut être initiée par le collaborateur (lors de l’entretien annuel de performance - EA&P) ou par son manager.
Validation du besoin : La Direction du site valide la disponibilité du poste et l’opportunité de l’évolution demandée en fonction des besoins organisationnels.
Étude de la candidature : Analyse des deux derniers EA&P, notamment sur l’évaluation du savoir-être.
Préparation et prérequis : Le collaborateur doit avoir exercé les missions du niveau supérieur pendant au moins six mois avant de prétendre à l’examen.
Une formation au poste est assurée par le superviseur et le formateur, si nécessaire. Pour les Opérateurs de Reconditionnement niveau 3, la formation Dépannage est obligatoire en amont. Les nouveaux collaborateurs visant un emploi de niveau 2 ou plus doivent réussir l’examen de Certification de Compétences Internes. À défaut, ils sont recrutés au niveau 1 de leur filière. 3.1.4. Le processus de certification La progression entre niveaux est validée par une
Certification de Compétences Interne (CCI), obtenue après une évaluation rigoureuse fondée sur le Référentiel de Certification Interne qui permettra de valider la maîtrise des compétences nécessaires pour évoluer verse le nouvel emploi :
Évaluation des compétences : Réalisée par des formateurs habilités d’un autre site pour garantir l’impartialité. Elle comprend des épreuves théoriques, pratiques et/ou des validations de réalisations concrètes, définies dans le Référentiel de Certification Interne.
Validation par le Comité Carrière : il se réunit après les épreuves pour analyser les résultats et attribuer (ou non) le Certificat de Compétences Internes.
Les critères d’évaluation sont les suivants :
Résultats aux tests théoriques et pratiques
Observation du candidat en situation de travail
Analyse des deux derniers EA&P
La certification est obtenue avec un score minimum de 70 % de réussite sur chaque compétence évaluée. Si la certification n’est pas obtenue, un plan d’accompagnement est mis en place pour permettre une nouvelle tentative après un délai de six mois minimums.
Le
Comité Carrière est composé du Responsables hiérarchiques N+1 et N+2, du Responsable Développement RH HAULOTTE GROUP, du Responsable RH du site/zone concernée et du Formateur examinateur (pour la restitution du test théorique et de l'observation au poste de travail).
3.1.5. Évolution salariale consécutive à la réussite du Certificat de Compétences Internes
Tout collaborateur validant un Certificat de Compétences Internes bénéficiera :
D’une prime exceptionnelle de 200 euros bruts, versée le mois suivant l’entrée en vigueur du nouvel emploi.
D’une revalorisation salariale : La Direction examine le salaire de base du salarié et applique une augmentation de 2 %, ou ajuste sa rémunération pour l’aligner dans une fourchette comprise entre, pour l’emploi concerné :
Le salaire mensuel de base moyen brut calculé au 1er janvier de l'année en cours pour le site d'affectation du salarié concerné X 0,95
Le salaire mensuel de base moyen brut calculé au 1er janvier de l'année en cours pour le site d'affectation du salarié concerné X 1,05
3.2. Les parcours professionnels Les parties s'engagent à définir les parcours professionnels envisagés dans les conditions suivantes :
3.2.1. La construction et le déploiement des parcours professionnels
L’Entreprise s’engage à favoriser la mobilité professionnelle interne, notamment au travers des filières métiers, conçus pour dynamiser l’évolution professionnelle ou évoluer sur d’autres métiers.
Dans le cadre des orientations stratégiques et des besoins définis par l'entreprise, les parties signataires soulignent l'importance d'accompagner les salariés au regard de leurs aptitudes et compétences acquises.
Ces parcours professionnels peuvent être initiés par la société ou par les salariés et devront s'effectuer en fonction des besoins et des opportunités de l'Entreprise, en essayant de privilégier les mobilités internes.
3.2.2. Présentation des parcours de carrière
A – Évolution filière Technique :
La vision et l’ambition de la Société consistent à apporter à ses clients une véritable valeur ajoutée grâce à ses produits et solutions innovantes. Pour être innovant, l’un des enjeux clés de la Société est de permettre la créativité de ses équipes, avec des challenges ambitieux, des conditions favorisant l’émergence d’idées qui sortent du cadre, à travers un environnement de travail facilitant l’apprentissage et le transfert de compétences en interne. Au cœur de l’entreprise, la Société détient des savoir-faire précieux, qui doivent être identifiées, développées chaque jour, formalisées, transférées et conservées au sein de son organisation. Ces savoir-faire sont détenus par les collaborateurs, qui possèdent pour certains une véritable expertise sur des sujets pointus. La Société souhaite développer, reconnaitre et valoriser ces expertises au sein de l’entreprise, c’est pourquoi elle a mis en place et souhaite promouvoir une filière expertise en parallèle de la filière managériale. Ainsi, tous les collaborateurs qui souhaiteraient évoluer en développant leur technicité, auront la possibilité de prétendre au bénéfice d’une opportunité de carrière, d’un statut et d’avantages analogues à ceux existant dans la filière managériale. À ce titre, les collaborateurs occupants les emplois de Spécialité ingénierie niveau 1 (produit, process ou essais) pourront accéder à un processus de candidature pour les emplois de Spécialité ingénierie niveau 2 et de Spécialité ingénierie niveau 3. Chaque emploi fait l’objet d’un descriptif d’emploi, conformément à notre classification. Il se présente en trois étapes :
Une phase d’amissibilité,
Une phase d’admission, composée de la validation du manager en cohérence avec une politique RH groupe définie en COMEX,
Un comité carrière de validation.
Les candidats peuvent postuler lors de l’entretien Annuel & Professionnel, ou de façon spontanée à tout moment dans l’année. Ils peuvent également être identifiés dans le cadre des « Talent Review » annuelles et invités à postuler. Les candidatures sont étudiées avec attention selon des critères objectifs définis et affichés en lien avec des compétences de savoir, de savoir-faire et de savoir-être. Cette filière fait l’objet d’un suivi approfondi en comité carrière. En outre, les retours d’expériences aident à l’ajuster aux attentes des collaborateurs et aux besoins de l’organisation, pour l’améliorer et lui faire gagner en pertinence.
B - Le programme Haulotte Trainer :
La Société conçoit, assemble et commercialise des produits techniques, complexes et innovants. Une fois détenteurs de ces produits, la Société offre à ses clients des services précieux comme le suivi et la maintenance des machines, une hotline technique pour répondre à l’ensemble de leurs questions et des formations pour leur permettre d’utiliser et de maintenir au mieux les machines. Ces services nécessitent la maitrise de compétences techniques spécifiques qu’il est important de pouvoir identifier, développer et transmettre. Le programme
Haulotte Trainer est un parcours de carrière à destination de tous les collaborateurs qui disposent d’un bagage technique sur les produits et qui souhaitent acquérir de nouvelles compétences et évoluer au sein de l’entreprise. Son objectif est de former des formateurs occasionnels en capacité de transmettre leurs compétences techniques en interne et en externe auprès des clients.
Ce parcours se décompose en quatre niveaux, accessibles via des tests de connaissances techniques, des tests de personnalité et d’anglais. À chaque niveau est associé un parcours de formation et d’accompagnement dédié pour accompagner le développement des compétences des « trainers » et leur permettre de maîtriser l’ensemble des missions attendues. Ce programme fait l’objet d’un suivi approfondi, et les retours d’expériences aident à l’ajuster aux attentes des collaborateurs et des clients, ainsi qu’aux besoins de l’organisation, pour l’améliorer et lui faire gagner en pertinence.
C – Le parcours Manager :
Les managers jouent un rôle clé dans l’organisation. Le management d’équipe est une compétence qui s’acquiert et se développe avec le temps. Afin de garantir un accompagnement structuré et efficace, Haulotte met en place un dispositif complet pour soutenir la montée en compétences de ses managers, qu’ils soient nouvellement nommés ou expérimentés. Cet accompagnement repose sur plusieurs actions essentielles :
Passage de l’AssesFirst
Dans le cadre d’un recrutement externe ou d’une mobilité interne vers un poste de manager, les candidats passent l’évaluation AssesFirst. Cet outil permet d’identifier leurs aptitudes et leurs points de développement en lien avec les compétences managériales attendues.
Participation à la formation au Leadership Program
Tous les managers bénéficient de la formation
Leadership Program, qui repose sur deux piliers essentiels :
L’outil DISC, permettant de mieux comprendre les styles de communication et d’adapter son management aux besoins de chacun.
Le modèle de collaboration, qui aide à renforcer l’efficacité collective et à instaurer un environnement de travail basé sur la confiance, la coopération et la responsabilisation.
Mise à disposition d’outils pratiques pour progresser au quotidien
Chaque manager reçoit un
chevalet comprenant des fiches outils et des concepts clés pour l’aider dans ses pratiques managériales. Ces outils sont accompagnés de modules de formation dédiés (présentiels ou e-learning), permettant d’approfondir leur utilisation et de les intégrer dans la gestion quotidienne des équipes.
Formation à la conduite des Entretiens Annuels de Performance (EA&P) :
Une formation spécifique est proposée aux managers pour les accompagner sur :
Les postures à adopter en tant que manager lors de ces entretiens,
Les bonnes pratiques permettant de transformer l’entretien annuel en un réel moment d’échange et de développement avec le collaborateur.
Réalisation d’un baromètre de feedback 360° : Chaque manager bénéficie d’une évaluation 360° réalisée à intervalles réguliers, incluant :
Le feedback de son Manager
Les retours de ses
collaborateurs directs,
L’évaluation de ses
pairs,
Son auto-évaluation
Cet outil permet de mesurer l’alignement entre les attentes organisationnelles et la perception des interlocuteurs du manager, afin d’identifier les axes de progression et d’ajuster son développement professionnel en conséquence.
Une enquête d’engagement
L’enquête d’engagement réalisée au niveau groupe se décline également auprès de tous les managers ayant eu au moins 5 répondants. Ils peuvent ainsi mesurer le pouls de leurs équipes sur les 14 thèmes traités, et engager avec elles des actions d’améliorations ciblées afin d’améliorer les conditions de l’engagement sur leur périmètre. L’ensemble de ces actions vise à garantir un accompagnement structuré et cohérent des managers, en leur donnant les clés pour exercer pleinement leur rôle et contribuer efficacement à la réussite collective.
3.3. Le process de mobilité professionnelle La mobilité professionnelle correspond à une évolution du collaborateur vers une fonction nouvelle au sein de la Société.
Quatre principes sont mis en œuvre pour promouvoir la mobilité au sein du Groupe :
Communiquer sur les postes à pourvoir,
Rencontrer les candidats internes,
Répondre aux candidats et à leurs responsables,
Accompagner et suivre les mobilités.
COMMUNIQUER
Pour tout poste à pourvoir, le RRH de site appréciera avec les managers opérationnels et le service Recrutement la confidentialité du recrutement, et décideront du niveau de communication à opérer.
L‘information sur les postes à pourvoir en interne sera disponible sur l’intranet dans l’onglet Ressources Humaines. Les offres sont également publiées sur les panneaux d’affichage dédié sur chaque site afin de communiquer auprès des collaborateurs ne disposant pas d’un ordinateur.
Les collaborateurs ont la possibilité de s’abonner afin de pouvoir recevoir directement par mail une notification qui les informera à chaque nouvelle offre publiée au sein du groupe.
Ainsi une offre pourra être diffusée simultanément en interne et en externe. Les collaborateurs pourront obtenir des informations sur le contenu du poste proposé en s’adressant à leur RRH de site ou au Responsable Recrutement, qui contactera le RRH du site d’accueil le cas échéant. Les annonces affichées seront directement issues des emplois-types, et décriront les activités, les responsabilités du poste et les compétences nécessaires à sa tenue.
Pour chaque ouverture de poste, le Service Ressource Humaine étudiera les souhaits de mobilité exprimés par les collaborateurs lors de l’EA&P à travers FŒDERIS. Ainsi, chaque collaborateur sera contacté directement afin de l’informer qu’un poste correspond à ces souhaits de mobilité est ouvert, lui laissant ainsi le choix de postuler ou non sur le poste en question.
S'ils envisagent à la suite de ce premier contact, de présenter leur candidature, ils devront en informer leur responsable hiérarchique. Ils devront ensuite envoyer un CV et une lettre de motivation au RRH du site d’accueil ou au Responsable Emploi et Formation.
RENCONTRER
Si le profil du collaborateur correspond aux prérequis du poste, une rencontre sera alors organisée pour :
Identifier les motivations du candidat,
Valider son projet professionnel,
Évaluer l’adéquation entre le profil du candidat et le poste proposé.
Le ou les entretiens nécessaires seront assurés par le RRH et le ou les responsables hiérarchiques du site d’accueil (N+1 et N+2). La teneur des entretiens restera confidentielle. La direction pourra engager si besoin un process d’évaluation, en interne ou via un prestataire externe, afin de vérifier la bonne adéquation entre les compétences du candidat et celles requises pour le poste.
Chaque salarié qui postulera à un poste au sein du Groupe bénéficiera des conditions suivantes pour se rendre à ces entretiens :
Pour les absences ayant lieu durant l'horaire habituel de travail, les heures d'absence pour les entretiens de mobilité ne seront pas décomptées de la durée de travail effective,
Les frais de déplacement éventuels, pour se rendre à ces entretiens seront pris en charge dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP. Le salarié qui ne souhaiterait pas faire l'avance de ces frais pourra demander au service des Ressources Humaines une avance dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP.
RÉPONDRE
Tout collaborateur qui postule à une offre recevra une réponse motivée. La réponse pourra être une acceptation, un refus, ou un conseil sur l’opportunité d'une évolution et les étapes nécessaires pour accéder à cette évolution. Cette réponse lui sera apportée par son RRH avec le concours du Responsable Emploi et Formation sur un éventuel plan d’actions. Le RRH informera également le responsable hiérarchique actuel du candidat des suites données à la candidature, sans préjudice de la confidentialité du contenu des entretiens. Les mobilités définitives au sein du Groupe seront formalisées par un avenant au contrat de travail précisant notamment, la fonction, la classification et la rémunération, qui reprendra l’ancienneté acquise du collaborateur au sein de Haulotte Group. La mobilité ne sera définitive qu’à la signature de l’avenant contractuel. Le délai de disponibilité du candidat à la mobilité sera défini entre le service de départ et le service d’accueil du collaborateur.
ACCOMPAGNER
Une mobilité professionnelle peut nécessiter la mise en place d'un plan personnalisé d'intégration et/ou de formation interne ou externe en fonction des compétences à acquérir.
Les mobilités professionnelles pourront le cas échéant faire l’objet d’un plan d’actions RH, pouvant faire appel :
À la formation notamment par le biais du Compte Personnel de Formation (CPF),
A un référent accompagnateur de l’emploi,
À la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE),
Des certifications / habilitations par exemple.
3.4. L’accompagnement à la mobilité géographique La mobilité géographique s'exerce lorsqu'il y a changement de lieu de travail en dehors du bassin d'emploi et au sein d'HAULOTTE GROUP.
Les mobilités géographiques au sein du même bassin d'emploi ne sont pas concernées par cet accord.
L’entreprise pourra accompagner les mobilités géographiques selon les axes suivants :
Voyage de reconnaissance familiale,
Changement de résidence,
Frais de déménagement (ou garde meubles),
Indemnité de réinstallation,
L’aide dans les démarches auprès des organismes collecteurs du « 1% logement ».
Les dispositions prévues pour les mobilités professionnelles s'appliquent également pour les mobilités géographiques. Cependant, compte tenu de la diversité des implantations géographiques de HAULOTTE GROUP SA, la Direction favorisera l'exercice de la mobilité géographique par la mise en œuvre d'un certain nombre de mesures et moyens spécifiques dont pourront bénéficier les salariés et qui seront :
Le voyage de reconnaissance familiale
Avant de prendre une décision définitive, le salarié pourra bénéficier d'un voyage de reconnaissance dans la région d'accueil.
Le salarié pourra choisir d'effectuer ce voyage de reconnaissance seul ou avec les membres de sa famille, c'est-à-dire son conjoint et enfants participant à la mobilité familiale éventuelle.
Les frais de voyage, d'hébergement et de repas seront pris en charge, par la Direction des Ressources Humaines, et sur présentation de justificatifs, dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP.
Les salariés pourront par ailleurs prétendre, sur présentation de justificatifs, à la prise en charge des frais d'hébergement et de repas de la ou des personne(s) - nombre limité au conjoint et aux enfants - les accompagnants à l'occasion de ce voyage de reconnaissance. Cette prise en charge s'effectuera selon les barèmes fixés par HAULOTTE GROUP.
Ces frais seront pris en charge pour le nombre de journées effectivement utilisées, et en tout état de cause dans la limite du nombre de jours de reconnaissance accordés par la Société, avec une durée maximale de deux jours pour une mobilité nationale et de cinq jours pour une mobilité internationale.
Le salarié qui ne souhaite pas faire l'avance de ces frais pourra demander au service des Ressources Humaines une avance dans la limite du barème des frais de déplacement HAULOTTE GROUP.
Ce voyage de reconnaissance pourra s'effectuer sur le temps de travail. Dans cette hypothèse, le salarié bénéficiera de deux jours ou cinq jours d’absence en fonction du périmètre.
Le changement de résidence
Les mesures ci-après viendront en complément des dispositifs proposés par l'organisme du 1% logement dans le cadre des mobilités (Locapass et Mobilipass).
À noter que, en cas de mobilité d'un salarié et de son conjoint travaillant tous deux chez HAULOTTE GROUP, la prise en charge des frais et le versement des indemnités visés au présent article n'interviendra qu'une fois.
Les frais de déménagement ou frais de garde meubles
Dans l'hypothèse où un salarié devrait déménager afin de fixer son domicile dans un lieu proche de son nouveau lieu de travail, la Société prendra directement en charge ses frais de déménagement après présentation de trois devis émanant de sociétés prestataires référencées par HAULOTTE GROUP.
Le choix du prestataire, parmi ceux ayant établi des devis, sera effectué par la Direction.
Le salarié restera néanmoins responsable de l'organisation de son déménagement avec le prestataire.
L’indemnité de réinstallation
En cas de changement de résidence rendu nécessaire pour la prise d'un nouveau poste, les divers frais inhérents à la réinstallation dans la localité d'accueil seront couverts par le versement d'une indemnité de réinstallation.
Cette indemnité permet de couvrir notamment les types de frais suivants : frais d'agence et frais notariaux, frais d'aménagement dans le nouveau logement, frais administratifs liés au changement de résidence, etc.
Le montant brut de cette indemnité tient compte de la situation familiale du salarié et est révisée chaque année au regard de l'augmentation du plafond de la sécurité sociale conformément à notre procédure de gestion interne.
L’aide dans les démarches auprès des organismes collecteurs du « 1% logement »
Afin de faciliter l'accès aux prestations du « 1% logement », la Direction mettra en relation le salarié avec les représentants des organismes gestionnaires pour l'accession au Locapass et au Mobilipass. Article 4 – Attirer de nouveaux talents et assurer leur intégration La mise en œuvre d’un environnement favorisant l’engagement, comme vue dans toutes les parties précédentes contribuent à fidéliser et attirer les talents. 4.1. Stratégie de Recrutement et Marque Employeur Dans un environnement en constante évolution, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre une politique de recrutement ambitieuse et inclusive, garantissant l’égalité des chances et la transparence des processus. Cette démarche repose sur trois engagements fondamentaux :
Assurer une égalité de traitement en excluant toute forme de discrimination fondée sur le sexe, l’âge, l’origine, la religion, l’orientation sexuelle, l’apparence physique, l’état de santé ou la situation de handicap des candidats.
Garantir des procédures de recrutement objectives et équitables, basées sur les compétences et le potentiel des candidats.
Renforcer la marque employeur afin d’attirer et fidéliser les talents en valorisant la culture d’entreprise, les opportunités de développement et l’environnement de travail.
Les actions en cours de développement pour valoriser notamment la culture d’entreprise sont les suivantes : La Promotion de l’Employee Advocacy : Dès leur intégration, la mission de l’entreprise est d’encourager les collaborateurs à devenir des
ambassadeurs de l’entreprise en partageant leur expérience sur LinkedIn, via des témoignages vidéo, des posts authentiques ou des portraits métiers. Cet engagement doit être soutenu tout au long de leur parcours, jusqu'à leur départ de l’entreprise.
Pour structurer cette démarche :
Intégration des bonnes pratiques dès l’onboarding : remise d’un guide de l’Employee Advocacy expliquant les meilleures pratiques en matière de communication sur les réseaux sociaux.
Accès à un canal dédié (ex : Team Social Media) : ajout des nouveaux ambassadeurs à un espace collaboratif où ils peuvent recevoir du contenu clé en main (visuels, articles, hashtags) pour faciliter leur prise de parole et valoriser leur engagement
Valorisation de l’implication : attribution de badges reconnaissant leur rôle d’ambassadeur actif.
Cette approche permet de créer une
culture de l’engagement authentique et durable, renforçant la visibilité et l’attractivité de l’entreprise auprès des futurs talents
Refonte du parcours candidat Dans un marché de l’emploi toujours plus concurrentiel, l’expérience candidat joue un rôle déterminant dans l’attractivité et la réputation de l’entreprise. Un processus de recrutement fluide, engageant et moderne permet de séduire les talents, réduire le taux d’abandon en cours de processus et renforcer la marque employeur. L’objectif est d’offrir une expérience immersive, transparente et valorisante, de la première interaction jusqu’à l’intégration dans l’entreprise. Pour y parvenir, l’entreprise travaille sur les actions suivantes :
La refonte de la page carrière pour la rendre plus immersive et impactante à travers la modernisation des contenus, la fluidité de l’expérience candidat (candidature en deux clics), la mise en avant des valeurs et de la culture de l’entreprise, et la transparence et la personnalisation du processus de recrutement.
La modernisation des annonces et la mise en avant des métiers et des colorateurs à travers des vidéos recrutements.
L’optimisation du LinkedIn entreprise à travers des communications régulières de contenus engageants sur les coulisses de l’entreprise, les réussites d’équipes ainsi que la mise en avant des offres d’emploi de façon plus dynamique (témoignages, vidéos métiers, posts interactifs).
Expérience plus humaine et engageante à travers l’envoi de messages personnalisés tout au long du processus (confirmation de candidature, suivi des étapes) et un Feedback constructif systématique, même en cas de refus, pour préserver une image positive de l’entreprise.
4.2. Le recours À l’alternance La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GEPP) permet d’identifier les expertises clés nécessaires à l’exécution du plan stratégique de l’Entreprise, notamment dans des domaines en évolution tels que la digitalisation. Si certaines compétences peuvent être développées en interne, d’autres nécessitent un apport externe. L’alternance s’inscrit pleinement dans cette stratégie, non seulement comme un levier de formation des jeunes talents, mais aussi comme un outil de pré-recrutement. Haulotte Group considère l’alternance comme un moyen de constituer un vivier de futurs collaborateurs, déjà imprégnés de la culture, des métiers et des valeurs de l’entreprise, et dotés de compétences adaptées aux exigences du marché du travail. En offrant aux alternants une expérience concrète et progressive en entreprise, l’entreprise leur permet d’acquérir de l’autonomie et de développer leurs compétences opérationnelles, tout en identifiant les talents de demain. Dans cet esprit, Haulotte Group réaffirme son engagement en faveur de l’intégration et du développement des contrats en alternance. L’objectif est d’augmenter progressivement le nombre d’alternants au sein des effectifs, avec des embauches à la clé en fonction des besoins. Pour y parvenir, l’entreprise renforce ses partenariats avec des écoles et universités ciblées, en lien avec ses métiers, les nouvelles technologies et les bassins d’emploi stratégiques. Ces collaborations prennent plusieurs formes : participation à des forums emploi, interventions métiers auprès des étudiants, projets tutorés, et autres initiatives favorisant l’insertion professionnelle des jeunes. 4.3. Politique de stages et d’orientation Le recours aux stages s’inscrit dans une politique volontariste de rapprochement avec le monde académique. Haulotte Group accueille des stagiaires au-delà des seuls besoins de recrutement immédiats, dans une logique de transmission des savoir-faire et d’accompagnement vers l’emploi. Cette approche permet aux étudiants de découvrir le monde de l’entreprise, de mieux appréhender les exigences de leur futur métier et de développer des compétences opérationnelles essentielles à leur employabilité. Ainsi, la société s’engage à encadrer et accompagner les stagiaires dans un cadre structurant, tout en respectant les modalités définies pour les différents types de contrats de travail, y compris le temps partiel et l’alternance. 4.4. perspectives de recours aux différents contrats de travail et temps partiels La Société HAULOTTE GROUP SA fait appel à différents types de contrats de travail afin de :
Remplacer des salariés absents (maladie, maternité...) et ainsi permettre à l'organisation de fonctionner au mieux pendant la durée de l'absence du salarié,
Faire face à un surcroit d'activité lié au marché, aux volumes qui demeurent extrêmement fluctuants, ou aux projets spécifiques mis en œuvre dans l'Entreprise.
Cette liste n'est pas exhaustive.
De manière générale, le temps partiel est choisi au sein de l'entreprise, sauf contraintes d'activités spécifiques. 4.5. Un Parcours d’Intégration Personnalisé pour une Immersion Réussie Afin de favoriser une intégration optimale, Haulotte met en place des parcours d’intégration personnalisés, conçus pour immerger pleinement les nouveaux collaborateurs dans la culture et les valeurs de l’entreprise. Dans cette optique, nous avons développé plusieurs module e-learning sur notre plateforme
Haulotte Academy, offrant, avant même le premier jour de travail, puis après son arrivée, une découverte enrichissante de l’histoire, de l’organisation, des produits et services, des sites et des transformations de l’entreprise. Bien que facultatif, ces parcours constituent un véritable atout pour une meilleure compréhension de notre écosystème.
La phase d’intégration, ou
onboarding, joue un rôle essentiel dans la rétention et l’engagement des collaborateurs. Dès leur premier jour, nous veillons à leur offrir un accueil structuré et chaleureux. Ainsi, chaque nouvel arrivant dispose d’un poste de travail prêt à l’emploi, avec ses accès activés, un badge fonctionnel et l’ensemble des équipements de protection individuelle nécessaires.
Dans les jours suivants, un parcours d’onboarding adapté à son profil lui est proposé. Il lui permet de se familiariser avec les outils et processus internes, tout en s’appropriant la vision et la culture de l’entreprise. Cette approche sur mesure garantit une intégration fluide et efficace, facilitant ainsi la montée en compétence et l’engagement à long terme. CHAPITRE V - LA CARRIÈRE DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL HAULOTTE GROUP a toujours exprimé son attachement à la qualité du dialogue social et au principe de non-discrimination posé par l'article L.1132-1 du Code du travail :
« Aucune personne ne peut être écartée d'une procédure de recrutement ou de l'accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l'objet d'une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, telle que définie à l'article 1er de la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations, notamment en matière de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intéressement ou de distribution d'actions, de formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d'autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s'exprimer dans une langue autre que le français. »
L'entreprise s'engage sur plusieurs mesures afin de permettre la poursuite de l'activité professionnelle et le bon déroulement de carrière des salariés ayant une position d'élu :
Article 1 – L’évolution et le suivi de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales 1.1. Entretien individuel de carrière des représentants du personnel En début de mandat de représentant du personnel titulaire, de délégué syndical ou de titulaire d'un mandat syndical, un entretien individuel sera organisé avec le responsable hiérarchique et le responsable RH, à la demande du représentant.
L’entretien porte sur les modalités pratiques d'exercice du mandat au sein de l'entreprise au regard de l’emploi occupé. Il ne se substitue ni à l'Entretien Annuel d’évaluation ni à l’entretien Professionnel périodique.
Dans le cadre de cet entretien, le représentant peut se faire accompagner par une personne de son choix appartenant au personnel de l'entreprise.
Les représentants du personnel peuvent acquérir de nouvelles compétences dans le cadre de l’exercice de leur fonction syndicale et suivre des formations par ce biais. Pour les mettre en avant, chaque collaborateur peut saisir les diplômes et les expériences dans leur fiche individuelle sur l’outil Fœderis, dans la partie « CV, diplômes et langues ».
Par ailleurs, lors de l’EA&P réalisé chaque année, il est possible d’ajouter des éléments dans la partie « autres réalisations importantes non planifiées ». 1.2. Entretien individuel en cours de mandat Les représentants du personnel auront accès dans les mêmes conditions que les autres salariés HAULOTTE GROUP à l'Entretien Annuel d’évaluation et à l’entretien Professionnel périodique.
Par ailleurs, si un salarié porteur d’un mandat syndical ou d’un mandat électif souhaite, sur sa demande, bénéficier d’un entretien annuel auprès d’un représentant de la Direction de la Société, relatif à l’évolution de sa situation personnelle, il pourra demander l’organisation de cet entretien auprès de son Responsable hiérarchique direct ou auprès de la Direction des Ressources Humaines. Lors de cet entretien, en présence de son Responsable hiérarchique, il sera procédé à l’appréciation de son évolution professionnelle par rapport à l’évolution de la situation des autres salariés relevant de la même catégorie professionnelle.
1.3. ENTRETIEN individuel de fin de mandat L'Entretien Professionnel périodique réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical permettra, en complément des thèmes normalement abordés, de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. Cette disposition n’est toutefois applicable que si le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement. 1.4. organisation des négociations Les parties conviennent qu’il sera possible de faire un état en début de chaque année des négociations à venir. Cela permettra d’établir un calendrier prévisionnel annuel des réunions de négociations. Article 2– Accès à la formation professionnelle continue Les représentants du personnel auront accès dans les mêmes conditions que les autres salariés HAULOTTE GROUP aux actions de formation, au bilan de compétences, au compte personnel de formation et à la validation des acquis de l'expérience.
La Société rappelle que les représentants du personnel en cours de mandat ont accès aux formations professionnelles de perfectionnement ou d’adaptation aux évolutions de l’emploi comme tout salarié de l’entreprise.
CHAPITRE VI – DISPOSITIONS FINALES Article 1 : confidentialité Les informations traitées au niveau de cet accord et de sa mise en œuvre peuvent être confidentielles.
Les représentants du personnel s'engagent à ne divulguer aucune information confidentielle.
De manière générale, les informations que la Direction est amenée à communiquer sur ses orientations stratégiques sont par nature confidentielles.
De ce fait, les instances représentatives du personnel destinataire de ces informations seront tenues par l'obligation de discrétion régie par l'article L.2143-21 (délégués syndicaux d’établissement ou centraux) et L.2315-3 (membres du CSE) du Code du travail. Article 2 : durée du présent accord, entrée en VIGUEUR et révision Le présent accord d'entreprise est conclu pour une durée de trois ans. Il entre en vigueur à compter de son dépôt et cessera de plein droit de produire effet le 01 mars 2028. Il pourra être révisé, conformément aux dispositions des articles L.2222-5, L.2261-7 et L.2261-8 du Code du travail, dans les conditions suivantes :
La procédure de révision pourra être engagée par la direction ou l’une des parties habilitées en application des dispositions du Code du travail,
Toute demande devra être notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires et comporter en outre les dispositions dont la révision est demandée et les propositions de remplacement,
Les parties ouvriront les négociations dans le délai d’un mois suivant réception de la demande de révision,
Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord.
Le présent accord pourra être dénoncé dans les conditions prévues à l’article L.2222-6 du Code du travail, à tout moment, par lettre recommandée avec accusé de réception adressée à chacun des signataires, étant précisé qu’en principe, l’application de l’accord cessera alors au dernier jour du cycle électoral en cours. Une déclaration de cette dénonciation devra être déposée auprès de l’Unité Départementale de la Loire de la DREETS Auvergne-Rhône-Alpes. Le présent accord constitue un tout indivisible qui ne saurait être mis en œuvre de manière fractionnée ou faire l’objet d’une dénonciation partielle. Article 3 : formalités de dépôt et de PUBLICITé DE L'ACCORD Le présent accord fera l'objet des formalités de dépôt et de publicité suivantes, à la diligence de la Direction:
Un exemplaire dûment signé de toutes les parties en sera remis, à l’issue de la séance de signature, en main propre contre décharge à chaque signataire,
Deux exemplaires, dont une version signée des parties et une version publiable et anonyme, seront déposés sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail,
Un exemplaire sera déposé au Greffe du Conseil de Prud'hommes de Saint-Etienne.
Le présent accord sera mis à disposition des salariés auprès du service du personnel. Il sera également mis en ligne sur l’Intranet de l’entreprise. Enfin, il fera l’objet d’un affichage aux emplacements réservés à la communication avec le personnel.
Fait à Lorette, Le 14 mars 2025. En 3 exemplaires originaux
La Société, XXX, Secrétaire général
L'organisation syndicale CFDT, XXX, Déléguée Syndicale Centrale HAULOTTE GROUP SA
