Unité de production – 3 Bd Pierre Desgranges – 42162 Andrézieux-Bouthéon
Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de l’établissement d’Andrézieux
(Mai 2022)
Entre les soussignés :
La Société
JACOBS DOUWE EGBERTS France SNC, inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés de Paris sous le numéro 383 885 746, Usine d’Andrézieux-Bouthéon, située 3 Bd Pierre Desgranges 42162 Andrézieux-Bouthéon, représentée par Madame XXX, agissant en sa qualité de Responsable des ressources humaines,
D’une part, Et
Le syndicat C.F.D.T. représenté par Monsieur XXX, délégué syndical,
D’autre part,
PREAMBULE
Les parties ont la volonté de conclure un accord respectueux des dispositions légales en vigueur, avec des modalités de mise en œuvre ambitieuses et accessibles, dans le cadre d’un dialogue social de qualité. Pour cela, 4 thématiques ont été identifiées et traitées : 1)Les effets prévisibles sur l’emploi et les compétences des orientations stratégiques 2)Les moyens d’accompagnement et d’anticipation des évolutions 3)Les grandes orientations de la formation professionnelle 4)L’accompagnement des séniors et les échanges Les parties conviennent qu’il est de l’intérêt commun des salariés de JDE FR SNC d’engager le plus en amont possible les actions qui permettront d’anticiper et d’accompagner les évolutions de l’environnement de l’entreprise (organisationnelles, structurelles, économiques, etc.). Les parties conviennent également de la possibilité de modifier ou compléter le présent accord par avenant si cela est jugé nécessaire suite à la parution d’éventuels décrets d’application concernant l’intégration de l’aspect « transition écologique » dans la démarche GEPP.
Les rôles et engagements des acteurs de la GEPP sont les suivants :
La Direction définit la stratégie de l’entreprise et met en œuvre les plans d’actions pour favoriser l’évolution et l’adaptation permanente des compétences des salariés ainsi que leur développement professionnel,
Les représentants du personnel contribuent à la démarche en s’appuyant sur les informations fournies par la Direction (stratégie, indicateurs liés aux effectifs, données liées à l’évolution des compétences, etc…) et en étant force de proposition tant lors des consultations que des négociations pour notamment co-construire les plans d’action,
Les salariés sont acteurs de leur développement professionnel et de leur adaptation aux évolutions technologiques, industrielles et logistiques, à l’aide des outils et formations mis à leur disposition.
Les parties ont établi une liste de prérequis jugés indispensables à la mise en œuvre d’une démarche GEPP et tiennent à noter que l’ensemble de ceux-ci sont remplis. Ces prérequis sont les suivants :
Un système de classification des emplois
Un bilan social
Un accord égalité hommes/femmes
Un accord télétravail
Table des matières
TOC \o "1-3" \h \z \u PREAMBULE1 CHAPITRE 1 : PRINCIPES GENERAUX3 ARTICLE 1.1 – OBJET3 ARTICLE 1.2 – CHAMP D’APPLICATION3 ARTCILE 2.1 – LES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI ET LES COMPETENCES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES3 2.1.1 La définition de la vision stratégique de l’entreprise3 2.1.2 Le process de gestion des « réorganisations »4 2.1.3 La méthode de révision de la classification des emplois4 ARTICLE 2.2 – LES MOYENS D’ACCOMPAGNEMENT ET D’ANTICIPATION DES EVOLUTIONS5 2.2.1 Les moyens d’ordre collectif5 2.2.2 Les moyens d’ordre individuel6 ARTICLE 2.3 – LES GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE8 2.3.1 La définition des axes stratégiques de formation8 2.3.2 Le plan annuel de développement des compétences9 2.3.3 La formation interne9 2.3.4 Le recours à l’alternance et aux stages10 ARTICLE 2.4 – L’ACCOMPAGNEMENT DES SENIORS10 CHAPITRE 3 : LE PLAN D’ACTION D’AMELIORATION DE LA DEMARCHE GEPP11 CHAPITRE 4 : DISPOSITIONS FINALES12 ARTICLE 4.1 – DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD12 ARTICLE 4.2 – MODIFICATION ET SUIVI DE L’ACCORD12
Conjointement convenu entre la Direction et la Délégation Syndicale, le présent accord a pour buts de :
Lister et expliciter l’ensemble des outils et process existants permettant de répondre à notre besoin de gestion des emplois et des parcours professionnels
Identifier les outils et process nécessitant d’être améliorés ou devant être créés et mis en place
Construire un plan d’action constitué des moyens de déploiement des éléments cités ci-avant (plan d’action annexé au présent accord)
Les parties conviennent que l’ensemble des engagements pris dans cet accord sont le résultat d’un équilibre entre les besoins business et les besoins des salariés.
ARTICLE 1.2 – CHAMP D’APPLICATION Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la société JDE France SNC.
CHAPITRE 2 : ETAT DES LIEUX DES OUTILS ET PROCESS GEPP EXISTANTS
ARTCILE 2.1 – LES EFFETS PREVISIBLES SUR L’EMPLOI ET LES COMPETENCES DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES 2.1.1 La définition de la vision stratégique de l’entreprise Tous les 3 ans, la Direction se réunit pour travailler sur la vision à 3 ans de l’usine, c’est ce qui est appelé le « VCP » ou « Value Creation Plan ». Le process VCP représente le travail de traduction de cette vision en objectifs associés à des outils, des moyens de suivi et de mesures. Il est également abordé dans la préparation de cette vision l’identification des projets du Groupe pouvant avoir un impact sur l’usine. Le VCP est le point de départ des axes stratégiques du site sur les 3 ans qui suivent car il permet de donner une guideline globale des objectifs à atteindre.
Cette vision à 3 ans est ensuite déclinée en plan annuel. Elle est revue chaque année pour la construction de « l’AOP » ou « Annual Operating Plan » qui se traduit en objectifs et moyens à mettre en œuvre, en projets et initiatives à décliner. L’AOP comprend également la définition des coûts de revient de l’activité du site aux vues des productions planifiées, des équipement investis, des moyens techniques et humains mis en œuvre.
Ces éléments sont présentés au CSE dans le cadre de la consultation annuelle des orientations stratégiques de l’entreprise.
Une revue annuelle est également réalisée avec les sous-traitants permanents afin de :
Faire un bilan du partenariat sur l’année écoulée,
Présenter les perspectives de partenariat sur l’année à venir en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise permettant aux sous-traitants d’être informés sur les éventuels impacts sur leurs métiers, emplois et compétences, en conformité avec les dispositions légales en vigueur.
2.1.2 Le process de gestion des « réorganisations »
La définition du VCP et/ou de l’AOP peut conduire à identifier des évolutions stratégiques, des challenges de maintien de la compétitivité, des changements d’ordre technologiques, etc. ayant des conséquences majeures sur notre organisation.
Dans ce cas de figure, il sera prévu au cours de l’année des informations et consultations spécifiques auprès du CSE ayant pour objectif d’associer les représentants du personnel à la définition des organisations et des moyens de mise en œuvre de ces changements, notamment sur l’accompagnement qui doit y être associé. Sans que cette liste ne soit exhaustive, il est notamment question ici de changement de rythme horaire d’un atelier, de redéfinition d’organisation avec l’ajout / la suppression de poste, de changements hiérarchiques impactant de façon majeure les effectifs. 2.1.3 La méthode de révision de la classification des emplois A titre de rappel, il est noté que la classification des emplois consiste à évaluer et hiérarchiser l'ensemble des emplois de l’organisation pour en définir la pesée d’emploi, tel que prévu par la convention collective. Ce processus doit être réalisé régulièrement afin de constituer un véritable outil de gestion et de pilotage. Le principal objectif poursuivi par la mise en œuvre d'une classification des emplois est :
La réalisation d'une cartographie complète et détaillée des emplois dans le but d'obtenir une vision hiérarchique et fonctionnelle précise et identifier les évolutions ou mutations à venir (apparition de nouveaux métiers, disparition de postes, réorganisations de service, etc. cf article 2.2.1.2),
En cas de révision globale et/ou de modification importante des éléments de classification, telles que de nouvelles organisations au sein d’un service/atelier, une commission spécifique sera constituée et composée de :
Représentants du personnel
Managers de services concernés
Membres du service RH
Le rôle de cette commission sera de réaliser/modifier les fiches de postes et les pesées d’emploi concernées par les évolutions.
En cas de modifications mineures et afin de s’assurer que la classification des emplois suit les évolutions de nos emplois et de notre organisation en permettant de les adapter ainsi que les compétences, il est convenu d’en réaliser une révision annuelle.
Cette révision est effectuée une fois par an dans le cadre de la commission emploi formation égalité professionnelle du CSE. Tout au long de l’année le service RH répertorie l’ensemble des éléments à réviser dans le plan d’action dédié, issus de remontées terrain, des représentants du personnels, des managers ou de sa propre initiative. Toutes les modifications sont présentées en commission et mises en œuvre par le service RH. Ces modifications peuvent être de toute nature :
Création / suppression de poste ou d’emploi
Modification du contenu de fiche de poste/emploi
Le bilan de réalisation du plan d’action de révision est présenté au CSE.
L’ensemble des documents liés à la classification des emplois (fiche de poste et fiches emplois) sont mis à la disposition des collaborateurs.
Tout nouvel embauché se voit remettre lors de la signature de son contrat de travail, sa fiche de poste et sa fiche emploi.
Tout collaborateur changeant de poste ou d’emploi se voit proposer les nouveaux documents de classification correspondants (fiche de poste et/ou fiche emploi) avec son avenant au contrat de travail.
Tout changement intervenu sur une fiche de poste et/ou emploi fait l’objet d’une nouvelle distribution aux personnes concernées.
ENGAGEMENTS / PLAN D’ACTION : ACTION 2021
Les parties au présent accord conviennent qu’il est nécessaire d’améliorer ce process pour prendre un compte le cas particulier de l’arrêt d’une activité/d’un rôle lié(e) à un profil d’emploi spécifique (à date de conclusion de l’accord, c’est le cas pour les activités de tuteur sur l’emploi de conducteur d’équipements automatisés et de dégustateur sur l’emploi de contrôleur qualité). A l’issue des discussions il est convenu les éléments suivants : Un échange sur le sujet est prévu entre le manager et le collaborateur concernés lors de l’entretien annuel dans le but d’identifier une des 2 solutions ci-dessous :
Le collaborateur souhaite se remobiliser sur l’activité/le rôle et ses objectifs individuels seront donc fixés en conséquence
Le collaborateur ne souhaite définitivement plus réaliser l’activité/le rôle et il sera convenu du changement de profil et niveau/échelon (sans changement de salaire) au moyen d’un avenant au contrat de travail.
Lorsque la décision est prise, celle-ci s’applique pour les 3 années suivantes. Autrement dit, pendant ces 3 ans, le salarié ne pourra pas être promu sur le profil auquel il a décidé de renoncer (les augmentations de salaire individuelles fonction de la performance ne sont pas concernées).
ARTICLE 2.2 – LES MOYENS D’ACCOMPAGNEMENT ET D’ANTICIPATION DES EVOLUTIONS 2.2.1 Les moyens d’ordre collectif
2.2.1.1 Bilan social
Le bilan social récapitule les principales données chiffrées permettant d'apprécier la situation de l'entreprise dans le domaine social et de mesurer les changements intervenus au cours de l'année écoulée et des 2 années précédentes. A cette fin, l’employeur met à la disposition du CSE les données visées à l’article R.2312-9 du Code du travail dans la BDESE. Le CSE est consulté chaque année sur le bilan social dans le cadre de la consultation annuelle sur la politique sociale, les conditions de travail et l’emploi. Parmi ces données chiffrées, nous observons notamment les pyramides des âges réalisées au global usine et par catégories socioprofessionnelles. Cette donnée permet de repérer d’éventuelles criticités liées à un risque de perte de compétences dû à des départs à la retraite prévisibles et d’avoir une tendance pour l’avenir grâce à sa rétrospective sur les 3 dernières années. En cela, le bilan social est un outil d’anticipation facilitant l’orientation des politiques et des décisions de l’entreprise en fonction de l’interprétation des données, servant ainsi notre démarche GEPP.
2.2.1.2 Le plan de succession
Dû à son développement rapide et à la création d’un nombre important de postes, le Groupe JDE a mis en place le process de plan de succession dans l’objectif d’attirer les talents tout en favorisant le développement des collaborateurs par la mobilité interne permettant ainsi de fidéliser les talents présents.
Les objectifs de ce process sont de :
Détecter dans chaque établissement de JDE monde (MSU, usine, etc.) qui est mobile à l’international et mobilisable et sur quels types de poste
Détecter au sein de l’usine qui est mobilisable sur d’autres postes de l’usine dans le but d’anticiper les remplacements (postes critiques LT et LT-1)
Sur la base
des souhaits individuels des collaborateurs (exprimés via l’entretien professionnel, l’entretien annuel ou lors d’échanges informels avec le manager), la Direction détermine qui peut être successeur ou évoluer vers un poste en interne, tout en construisant un plan de développement individuel pour accompagner les collaborateurs identifiés dans leurs évolutions potentielles.
2.2.1.3 Le plan de recrutement et le recours à l’intérim et à la sous-traitance
Faisant face à une croissance exponentielle de l’activité et à l’implantation de nouvelles lignes de production, JDE Andrézieux communique annuellement, dans le cadre des orientations stratégiques, sur un plan de recrutement, une politique de recours à la prestation travail temporaire et à la sous-traitance dans l’objectif d’accompagner l’augmentation des effectifs nécessaires sur site.
Les objectifs du plan de recrutement :
Absorber la montée en charge des capacités de production de l’usine en recrutant de nouveaux collaborateurs en CDD – CDI et Contrat Travail Temporaire
Rechercher des candidats sur le bassin d’emploi et sur le périmètre national pour acquérir de nouvelles compétences
Structurer l’effectif titulaire JDE du site Andrézieux en puisant dans les profils intérimaires pour proposer des embauches en CDI sur les métiers de production, logistique et maintenance
A travers l’utilisation de prestataires intérim, le Groupe JDE maintient la flexibilité nécessaire en termes de fluctuations d’activité
La sous-traitance nous permet de palier à des compétences pénuriques sur le bassin d’emploi, d’assurer une expertise sur un domaine de compétence, d’absorber des initiatives ou projets ponctuels locaux ou du groupe, nécessitant des compétences en pilotage et exécution et de laisser les équipes JDE dédiées au cœur de métier du site qui est la transformation et le conditionnement de café.
2.2.2 Les moyens d’ordre individuel
2.2.2.1 L’entretien annuel
Le process de management de la performance au sein de JDE Andrézieux est un cycle continu permettant d’évaluer l’atteinte des objectifs du collaborateur, de rétribuer sa performance et de favoriser le développement de ses compétences à l’occasion de 3 rendez-vous annuels :
La fixation des objectifs (début d’année)
La revue à mi-année
L’évaluation des objectifs (fin d’année)
Un plan de développement peut également être défini dont le rôle est de répertorier les actions et moyens qui aideront le collaborateur à atteindre ses objectifs :
L’apprentissage par l’expérience (70%) : groupes de travail, projets, missions, affectations, etc.
Le coaching et le feedback (20%) : tutorat, réseau, coaching, feedback, etc.
La formation (10%) : e-learning, conférences, ateliers, lecture, formation externes/internes, etc.
Le service RH s’assure de communiquer de façon active auprès des managers lors des campagnes d’entretiens sur l’importance d’une discussion manager/collaborateur à propos de ce plan de développement.
Les objectifs individuels de chaque collaborateur sont définis par le manager en cohérence avec les objectifs usine (VCP/AOP) et sa déclinaison au niveau du service/département.
2.2.2.2 L’entretien professionnel
Pour rappel, depuis la loi du 5 mars 2014, l’entretien professionnel est rendu obligatoire pour toutes les entreprises. Il doit être formalisé pour chaque salarié au moins tous les deux ans.
Cet entretien poursuit plusieurs objectifs :
Profiter d’un moment d’échange et de dialogue ;
Accompagner le projet professionnel du collaborateur ;
Faire un bilan d’évolution professionnelle.
Cet entretien est mené par le manager.
La période des entretiens professionnels a lieu chaque année au sein de JDE durant la période des entretiens annuels de performance, soit de novembre N à février N+1. Le ciblage est effectué par le service RH et transmis aux managers. Pour effectuer le ciblage des personnes concernées, la règle suivante est appliquée :
Les personnes rentrées en année paire, devront réaliser leur entretien en année impaire ;
Les personnes rentrées en année impaire, devront réaliser leur entretien en année paire.
Conformément à la réglementation en vigueur, chaque collaborateur bénéficie également tous les 6 ans d’un bilan professionnel visant à faire un état de lieux du parcours professionnel permettant de vérifier s’il a notamment pu bénéficier de formation, de progression salariale et/ ou de carrière, etc.
2.2.2.3 La mobilité interne au sein du site
La politique du Groupe JDE vise à favoriser la mobilité interne au sein de ses entreprises. Sur le site d’Andrézieux, la Direction décline cette politique en appliquant le process suivant :
Identification des candidats potentiels via les entretiens annuels, professionnels
Diffusion de l’offre de poste en interne avant l’externe (sauf pour les postes membres LT qui sont intégrés au plan de succession annuel)
Réception des candidatures par le service RH
Organisation des entretiens (tous les candidats internes sont reçus) :
1er entretien : HRBP + leader
2ème entretien : Responsable unité (selon poste)
Information des candidats de la réponse (refus ou validation) avec identification des points forts et ceux à améliorer
Passage de la promotion accompagné d’une période probatoire dont la durée est variable selon le poste avec une durée maximum de 6 mois. Cette période est une opportunité pour le candidat d’appréhender le nouveau poste tout en ayant la faculté de revenir en arrière si cela ne correspond pas à ses attentes et/ou capacités. La fin de la période probatoire et donc la titularisation sur le nouveau poste sont soumis à la validation du manager.
Signature d’un avenant au contrat de travail
Remise des documents de classification lié au nouvel emploi
Dans le cadre de mobilité sur certains emplois spécifiques, des formations peuvent être engagées afin d’accompagner le collaborateur dans sa prise de fonction. C’est notamment le cas lors d’une prise de poste managérial.
2.2.2.4 Le suivi du parcours professionnel des représentants du personnel
ENGAGEMENTS / PLAN D’ACTION : ACTION 2021
Les parties au présent accord conviennent qu’il est nécessaire de mettre en place un process spécifique dans l’objectif de sécuriser le parcours professionnel des représentants du personnel en veillant à ce que l’exercice de leur(s) mandat(s) n’empêche pas leur évolution.
A l’occasion des discussions il est convenu des éléments suivants :
Un entretien de début de mandat sera fait pour tous les représentants du personnel titulaires, délégués syndicaux et titulaires d’un mandat syndical.
Cet entretien est organisé et réalisé par le service RH.
Il a pour objectif de présenter à chaque représentant du personnel concerné les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son emploi (droit d’accès aux locaux, moyens de communication tels que les panneaux d’affichage, Workplace, mail, Intranet, écrans TV, etc., utilisation des heures/bons de délégation, etc.).
Cet entretien sera aussi l’occasion de procéder à l’état des lieux des compétences de l’élu ainsi que des perspectives de développement de ses compétences jusqu’à la fin de son mandat.
Le représentant du personnel concerné peut se faire accompagner à cet entretien par une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise.
Un entretien de fin de mandat pour les délégués syndicaux, les représentants syndicaux, le secrétaire et le trésorier du CSE, les représentants disposant d’un nombre d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de leur durée du travail ainsi que tout représentant qui en fait expressément la demande.
Cet entretien est organisé et réalisé par le service RH. Il a pour objectif de faire l’état des lieux des nouvelles compétences acquises par le représentant du personnel tout en les comparant à celles figurant sur la liste établie par le gouvernement. L’entretien permet également d’expliquer les modalités pour entamer une démarche de certification sur les compétences (CCP) de cette même liste.
Un suivi annuel, lors de la commission égalité professionnelle, d’indicateurs dans l’objectif de veiller à l’absence de discrimination dans le déroulement du parcours professionnel des représentants du personnel titulaires.
Les indicateurs suivis sont :
Le nombre d’entretien de début de mandat
Le nombre d’entretien de fin de mandat
Le pourcentage de réalisation des entretiens annuels d’évaluation
Le pourcentage de réalisation des entretiens professionnels
Le nombre de représentant du personnel ayant suivi une formation
Le respect de la garantie de rémunération légale*
Les résultats devront être en corrélation avec les résultats de ces mêmes indicateurs au niveau global usine.
* Garantie de rémunération : lorsque le nombre d'heures de délégation dépasse 30 % de la durée de travail fixée annuellement dans leur contrat de travail, les représentants du personnel concernés bénéficient d'une évolution de rémunération, au sens de l'article L. 3221-3, au moins égale, sur l'ensemble de la durée de leur mandat, aux augmentations générales et à la moyenne des augmentations individuelles perçues pendant cette période par les salariés relevant de la même catégorie professionnelle et dont l'ancienneté est comparable
.
Une adaptation des objectifs des représentants du personnel titulaires, délégués syndicaux et représentants syndicaux par rapport à leur niveau d’implication dans leur mandat. Cette implication peut se traduire notamment par un rôle spécifique attribué au représentant du personnel, à un investissement particulier dans certaines commissions ou négociations, ou tout autre projet porté par la délégation en cours de mandat.
Il est entendu ici par objectifs, les objectifs individuels dit « business », liés au poste occupé, qui sont quantifiables et donc possibles à proratiser. Chaque fin d’année, le service RH présente le calendrier social de l’année à venir. Les représentants du personnel pourront ainsi s’organiser et définir à l’avance qui participera aux différents temps d’échanges (commissions, projets, négociations…). Chaque élu pourra donner cette vision à son manager en début d’année au moment de la fixation des objectifs, lui permettant ainsi d’ores et déjà de proratiser les objectifs quantitatifs. Cette proratisation sera validée par le service RH. En cas de modification du calendrier social et/ou du niveau d’implication d’un élu, les objectifs pourront être revus lors de la revue à mi-année et/ou il sera tenu compte de ce changement lors de l’évaluation de fin d’année.
Une réalisation de la calibration des ratings de l’évaluation annuelle avec le service RH dans l’objectif d’assurer l’application de la non-discrimination des représentants du personnel, délégués et représentants syndicaux du fait de leur mandat.
ARTICLE 2.3 – LES GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE 2.3.1 La définition des axes stratégiques de formation Les axes stratégiques de formation permettent de définir une stratégie globale en matière de formation, pour l’année à venir. Ils sont définis chaque année et constituent le fil conducteur pour l’élaboration du plan de développement des compétences. Ceux-ci permettent :
Aux responsables de service d’orienter leur réflexion sur les actions de formation à engager prioritairement pour l’année à venir
Au Service RH de procéder à l’arbitrage du plan. Les actions peuvent ainsi être acceptées/priorisées en fonction de leur adéquation aux objectifs stratégiques annuels définis, à la vision à 3 ans (VCP), dans le cadre du budget défini.
Le CSE est consulté sur les axes stratégiques de formation envisagés dans le cadre de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise. Ils sont ensuite présentés à l’encadrement.
ENGAGEMENTS / PLAN D’ACTION : ACTION 2021
Les parties au présent accord conviennent qu’il est pertinent de modifier la périodicité de définition des axes stratégiques de formation. En effet, ceux-ci découlent directement des objectifs stratégiques de l’entreprise (VCP) qui sont définis pour 3 ans. Il est donc convenu de définir les axes stratégiques de formation sur la même périodicité. Si avant la fin de ces 3 ans, les orientations stratégiques (VCP) évoluent, la Direction pourra être amenée à modifier les axes stratégiques de formation. Le CSE sera alors consulté.
2.3.2 Le plan annuel de développement des compétences Le plan annuel de développement des compétences est élaboré grâce à deux types de données d’entrées :
•Le recensement des besoins collectifs par service
Une fois par an, le Service RH procède au recensement des besoins collectifs, auprès des responsables de service. Ce recueil a pour but d’anticiper les besoins en formation pour l’ensemble de l’équipe/du service identifiés par le responsable dans le but d’accompagner les évolutions prévisibles en termes d’emploi, de compétences, de technologie, d’organisation, etc. Ce recueil est réalisé pour l’année à venir.
•Le recensement des souhaits individuels
L’entretien annuel d’évaluation et l’entretien professionnel sont l’occasion pour les collaborateurs d’exprimer leurs souhaits en termes de développement des compétences pour l’année à venir.
A l’issue des deux phases de recueil des besoins en formation, ces derniers sont compilés afin d’élaborer le plan de développement des compétences. En fonction des axes stratégiques définis, des priorités et du budget alloué pour l’année, le service RH procède à l’arbitrage. Cet arbitrage est ensuite présenté et validé par la Direction. A l’issue de cette validation finale, un retour est fait, par le service RH, à l’ensemble des managers afin que ces derniers puissent en informer leurs collaborateurs. Le plan de développement est ensuite mis en œuvre par le service RH en veillant à une répartition des formations lissée sur l’année.
Le CSE est consulté chaque année sur le bilan du plan de développement des compétences dans le cadre de la consultation sur la politique social, les conditions de travail et l’emploi. 2.3.3 La formation interne La formation interne s’entend par toute action de formation dispensée par un collaborateur de JDE à un ou plusieurs autres collaborateurs JDE. La formation interne au sein de JDE prend principalement 3 formes :
Le tutorat lié à l’intégration d’un nouveau collaborateur sur un poste dit opérationnel
Les formations internes menées en salle sur une thématique spécifique (qualité, sécurité, RH, etc.)
Les formations e-learning réalisées en interne sur une thématique courte et spécifique (qualité, sécurité, RH, etc.)
Le suivi de l’ensemble de ces actions de formation interne est réalisé grâce à un outil digitalisé : AG5. Les managers (niveau leader) ont accès à une matrice de compétences pour leur population dédiée, leur permettant ainsi de prévoir les formations manquantes pour les membres de leur équipe grâce à l’identification d’un niveau attendu par compétence selon les postes. Ce système permet de s’assurer de l’adéquation constante entre poste occupé et compétences acquises par le collaborateur. En cas de changement ou d’évolution de poste, il permet également de prévoir les formations nécessaires. Ce système fait l’objet d’optimisations constantes pilotées par le pilier Organisation du MOS.
2.3.4 Le recours à l’alternance et aux stages Afin de développer la marque employeur du Groupe JDE et de respecter nos engagements employeurs en termes de formation sur le bassin d’emploi, le recours à l’alternance et aux stages est privilégié et inclus dans le plan de recrutement pour chaque exercice.
Les objectifs de ce process sont :
Des parcours de formation sur mesure
La mise en place de partenariats pérennes avec un maillage école ciblé en fonction du besoin (Lycée Professionnel – Formation Maintenance et Conduite de Ligne – Ecole d’ingénieur)
Être au plus proche de la réalité des métiers et des évolutions technologies
Une logique de pré-recrutement (vivier de recrutement sur profil pénurique)
Développer le bagage technique et comportemental à travers l’intégration de jeunes diplômés
Développer l’image employeur du Groupe JDE
Partager notre savoir-faire
ARTICLE 2.4 – L’ACCOMPAGNEMENT DES SENIORS
L’accompagnement à la retraite
Dans le cadre du pacte prévention santé sécurité, deux types de formations à l’accompagnement retraite sont proposés aux collaborateurs, selon leur âge et / ou l’échéance de départ en retraite envisagée. Il a été convenu de revoir cette prestation dans le cadre de la renégociation du PPSS car celle-ci ne semble plus vraiment correspondre à l’attente des salariés, conformément aux engagements pris en Chapitre 3 du présent accord.
Aussi, un entretien avec le HRBP de la zone peut être organisé à la demande du collaborateur. Cet entretien a pour but de recenser / répondre aux questions du salarié, de l’aider dans la mesure du possible dans ses démarches de départ à la retraite. Au vu de la pyramide des âges, et des demandes d’entretien de plus en plus fréquentes, il a été convenu de repenser ce process et définir des actions/initiatives concrètes permettant d’améliorer l’accompagnement à la retraite, conformément aux engagements pris en Chapitre 3 du présent accord.
Le dispositif de retraite progressive
A la demande du collaborateur, un passage à temps partiel peut être étudié dans le cadre d’une retraite progressive. Ce dispositif a pour but d’accompagner le salarié vers la retraite en lui permettant de diminuer progressivement son temps de travail tout en percevant une partie de sa pension retraite.
Ce dispositif est mis en place pour un collaborateur conformément aux conditions légales en vigueur. CHAPITRE 3 : LE PLAN D’ACTION D’AMELIORATION DE LA DEMARCHE GEPP
Thème
Action
Moyen de déploiement
Priorité
Pilote
Deadline
Les effets prévisibles sur l’emploi et les compétences des orientations stratégiques Intégrer l'évolution générale des métiers dans la construction du VCP Trouver une source d'information sur l'évolution des métiers (OBSERVIA, DARES, autre ?) à solliciter 1 fois tous les 3 ans au moment du VCP 2 Direction 2022
Intégrer la dimension charge/complexité des postes de travail dans la construction de l'AOP Vérifier que cette notion est bien intégrée dans la trame permettant de construire l'AOP 1 Direction 2021
Intégrer le taux de précarité (FTE intérimaire/FTE Total) et son explication dans la consultation sur les orientations stratégiques 1 fois par an dans le cadre de la consultation annuelle obligatoire du CSE 1 RH 2021
Trouver une solution pour lever les contraintes de la classification des emplois notamment lors de l'arrêt de la réalisation des activités en lien avec un profil Définir un process standard 1 RH 2021 Les moyens d’accompagnement et d’anticipation des évolutions (indi / coll / mobilité) Créer un outil de suivi du parcours professionnel d'un représentant du personnel Mettre en place un process de suivi du parcours professionnel des représentants du personnel 1 RH 2021
Développer le plan de succession en y intégrant l'ensemble des postes critiques de l'usine et pas seulement LT / LT-1 et assurer un suivi annuel en commission emploi, formation, égalité professionnelle Veiller à une mise à jour une fois par an en Mars. Déployer des plans par services/département avec les postes critiques hors LT / LT-1 3 Direction 2023
Réunir nos accords concernés dans un accord global QVT Négocier un accord QVT en réunissant l'accord télétravail, égalité professionnelle, PPSS 2 Direction/ délégation syndicale 2022
Donner de la visibilité aux parcours de carrières réalisables sur le site Donner les réflexes aux managers pour donner de l'information aux salariés qui souhaitent évoluer (entretien professionnel). Déploiement des formations let's talk développement 3 RH 2023
Adapter les objectifs annuels des représentants du personnel pour prendre en compte le temps passer à l'exercice de leur(s) mandat(s) Etudier les solutions possibles : information du calendrier social, proratisation des indicateurs, définition amont des participants aux négociations annuelles 2 RH 2022 Les grandes orientations de la formation professionnelle Définir les axes stratégiques de formation sur 3 ans Définir et valider les axes stratégiques de formation sur 3 ans au moment du VCP avec la connaissance de l'évolution future des métiers pour prendre en compte les impacts sur les compétences 2 RH 2022 L’accompagnement des séniors et les échanges inter-générationnels Améliorer l'accompagnement des salariés dans le cadre des départs à la retraite Créer un plan de communication spécifique : communication globale usine indiquant les démarches à suivre après réception du relevé de carrières et expliquer le dispositif de retraite progressive et étudier l'opportunité de faire appel à une assistance sociale en entreprise et étudier l'intérêt de poursuivre les formations point 50 et cap 60 Engager des discussions avec la délégation syndicale sur la mise en place d’actions/dispositifs complémentaires d’accompagnement à la retraite
2 RH 2022 CHAPITRE 4 : DISPOSITIONS FINALES ARTICLE 4.1 – DUREE ET ENTREE EN VIGUEUR DE L’ACCORD Le présent accord entre en vigueur à compter de sa date de signature et ce pour une durée déterminée de 4 ans, soit jusqu’au 23 mai 2026.
Le bilan est réalisé à l’échéance de l’accord. ARTICLE 4.2 – MODIFICATION ET SUIVI DE L’ACCORD Modification : Sur proposition d’une ou plusieurs organisations syndicales signataires ou adhérentes ou sur proposition de l’entreprise, une négociation de révision pourra être engagée, à tout moment dans les conditions prévues par les articles L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du Travail. En cas de dispositions conventionnelles ou légales nouvelles sur les sujets évoqués dans le présent accord, les parties pourront se réunir pour réexaminer l’accord afin de le réviser éventuellement.
Suivi :
L’application du présent accord et notamment l’état d’avancement du déploiement du plan d’action mentionné au chapitre 3, fera l’objet d’un suivi 1 fois par an lors de la réunion mensuelle du CSE de Septembre.
ARTICLE 4.3 – PUBLICITE Les formalités de publicité et de dépôt seront accomplies à l'initiative de la Direction.
Cet accord sera déposé de manière dématérialisée sur la plateforme nationale, en 2 versions : une version intégrale signée des parties en format « PDF » et une version anonyme en format « DOCX ». Conformément à la réglementation en vigueur, dans cette dernière version sera supprimée toute mention de noms, prénoms, paraphes ou signatures de personnes physiques.
Un exemplaire du présent accord sera déposé au greffe du Conseil de Prud’hommes de Montbrison.
Le présent accord sera communiqué aux salariés par le biais d’une note de service et sera mis à disposition sur Sharepoint.
Chaque signataire se verra remettre en main propre contre reçu, un exemplaire du présent accord signé par toutes les parties.
Le présent accord est conclu et signé à Andrézieux-Bouthéon, en trois exemplaires.
Signatures Fait le 24 mai 2022
Pour JDE FRANCE SNC Pour la C.F.D.T. : Usine d’Andrézieux-Bouthéon :
