ACCORD COLLECTIF RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS (GEPP)
ENTRE :
KNDS France, Société Anonyme au capital de 107 772 450 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 379 706 344,
KNDS Ammo France, Société Anonyme au capital de 52 270 980 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 339 946 469,
KNDS France Mechanics, Société Anonyme au capital de 7 978 608 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 439 551 110,
KNDS France Training, Société par Actions Simplifiée au capital de 600 000 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 501 655 880,
KNDS France Robotics, Société par Actions Simplifiée au capital de 500 010 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 538 115 684,
KNDS CBRN, Société par Actions Simplifiée au capital 3 644 112 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 439 570 417,
KNDS Optronics, Société par Actions Simplifiée au capital de 1 500 000 euros, dont le siège social est situé à Versailles et immatriculée au registre du Commerce et des Sociétés de Versailles sous le numéro 508 707 262,
Ci-après dénommées « l’entreprise »
d'une part,
ET :
Les organisations syndicales représentatives,
Le syndicat CFDT ;
Le syndicat CFE-CGC ;
Le syndicat CGT ;
d'autre part,
Table des matières
TOC \o "1-3" \h \z \u PREAMBULE PAGEREF _Toc184117974 \h 3 TITRE I – DISPOSITIONS GENERALES PAGEREF _Toc184117975 \h 3 Article 1 - Champ d'application PAGEREF _Toc184117976 \h 3 TITRE II – DEMARCHE GEPP/GPEC, Acteur et Agenda PAGEREF _Toc184117977 \h 3 Article 2 - Finalités PAGEREF _Toc184117978 \h 3 Article 3 - Démarche de GPEC de la GEPP PAGEREF _Toc184117979 \h 4 Article 4 - Acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc184117980 \h 4 Article 5 - Agenda annuel de la GPEC PAGEREF _Toc184117981 \h 5 TITRE III – L’ACQUISITION ET L’INTEGRATION DES COMPETENCES PAGEREF _Toc184117982 \h 6 Article 6 - Recrutements externes PAGEREF _Toc184117983 \h 6 Article 7 - Alternance PAGEREF _Toc184117984 \h 6 Article 8 - Stagiaires PAGEREF _Toc184117985 \h 7 Article 9 - Doctorants (CIFRE) PAGEREF _Toc184117986 \h 7 Article 10 - Volontaires Internationaux en Entreprise (V.I.E.) PAGEREF _Toc184117987 \h 7 Article 11 - Intégration, accompagnement et formation des nouveaux collaborateurs PAGEREF _Toc184117988 \h 7 Article 12 - Attractivité et fidélisation PAGEREF _Toc184117989 \h 8 Article 13 - Mobilité professionnelle interne PAGEREF _Toc184117990 \h 9 Article 14 - Sécurisation des parcours professionnels PAGEREF _Toc184117991 \h 10 Article 15 - Mobilité chez les clients PAGEREF _Toc184117992 \h 10 Article 16 – Mesures d’accompagnement de la mobilité géographique PAGEREF _Toc184117993 \h 10 TITRE IV – LES COMPETENCES : DEVELOPPEMENT ET FORMATION PAGEREF _Toc184117994 \h 13 Article 17 - Outils du développement des salariés PAGEREF _Toc184117995 \h 13 Article 18 - Orientations triennales de formation PAGEREF _Toc184117996 \h 13 Article 19 - Démarche de formation professionnelle PAGEREF _Toc184117997 \h 14 Article 20 - La construction du Plan de Développement des Compétences PAGEREF _Toc184117998 \h 15 Article 21 - Bilan de compétences PAGEREF _Toc184117999 \h 16 Article 22 - Validation des Acquis de l'Expérience PAGEREF _Toc184118000 \h 16 Article 23 - Tutorat et formateurs occasionnels internes PAGEREF _Toc184118001 \h 17 Article 24 - Experts et expertises, référents produits et métiers. PAGEREF _Toc184118002 \h 17 TITRE V - EMPLOI DES SENIORS PAGEREF _Toc184118003 \h 18 Article 25 - Maintien dans l'emploi des séniors PAGEREF _Toc184118004 \h 18 Article 26 - Départ en retraite PAGEREF _Toc184118005 \h 19 Article 27 - Aménagements de fin de carrière PAGEREF _Toc184118006 \h 19 TITRE VI – DUREE, FORMALITES ET SUIVI DE L'ACCORD PAGEREF _Toc184118007 \h 20 Article 28 - Suivi de l'accord et prévention des difficultés d'interprétation PAGEREF _Toc184118008 \h 20 Article 29 - Durée, révision, publicité et dépôt PAGEREF _Toc184118009 \h 20 PREAMBULE
Bien que le contexte soit favorable au développement de KNDS France, il n’en demeure pas moins que les concurrents s’organisent également tandis que face à la réalité des conflits actuels apparaissent de nouveaux besoins de matériel de guerre.
Ces fortes et rapides évolutions des marchés et des technologies vont de pair avec la nécessaire adaptation des ressources, des compétences et de l’anticipation de l’employabilité des collaborateurs de KNDS France.
Dans ce contexte, il s’agit de maintenir et renforcer les démarches :
• d’anticipation des besoins quantitatifs et qualitatifs des métiers de KNDS France ;
• d’attraction et rétention des talents par la co-construction de parcours professionnels ;
• de formation dans le cadre d’une entreprise apprenante ;
• de maintien dans l’emploi des séniors et de transmissions des savoirs.
Le modèle d’analyse des besoins et ressources présenté lors de la commission économique est un modèle éprouvé. Il donne une visibilité sur l’évolution des métiers et les possibilités d’évolution professionnelle, et donne une orientation quant aux axes triennaux de formation.
Par ailleurs, le contexte social de I'UES est caractérisé par une population profondément renouvelée et potentiellement plus mobile, aspirant à de nouveaux modes de travail et une approche personnelle de la carrière.
Ainsi donc, cette démarche collective, est complétée dans l’esprit également de la NCC, par une gestion des compétences individuelle, par le développement et la sécurisation de parcours professionnels, cohérents avec les besoins de KNDS France, à travers un accompagnement par le manager et la fonction RH (entretien professionnel, entretien de carrière, people review, plan de développement des compétences, identification et transfert des compétences critiques…).
IL A ETE CONVENU CE QUI SUIT :
TITRE I – DISPOSITIONS GENERALES Article 1 - Champ d'application
Le présent accord s'applique au sein du ou des établissements de chaque société mentionnée, lesquelles constituent l'actuelle UES.
Cet accord cessera de s'appliquer aux sociétés mentionnées qui sortiraient du périmètre de l'UES. TITRE II – DEMARCHE GEPP/GPEC, Acteur et Agenda Article 2 - Finalités
La GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnel) est une évolution qui met l’accent sur le parcours professionnel afin de favoriser le développement du salarié et son employabilité aux besoins actuels et futurs des métiers de l’entreprise. Pour cela l’entreprise met à disposition de chaque salarié tout au long de son parcours professionnel, les moyens de développer et d’être acteur de son parcours professionnel.
Article 3 - Démarche de GPEC de la GEPP
La GEPP intègre la GPEC, une démarche menée au sein de l’entreprise, permettant de prendre en compte l'évolution des obligations législatives et réglementaires, des marchés, des technologies, et des activités. Cette approche permet de caractériser et d'analyser leurs interactions et de prévoir leurs effets sur l'emploi, pour prévenir autant que possible leurs conséquences.
Le volet GPEC est une démarche structurée, pour laquelle l'entreprise :
dispose de données collectives, individuelles, quantitatives et qualitatives, pour décrire les ressources disponibles et analyser leur évolution naturelle à court et moyen terme ;
prévoit en fonction de la stratégie et des évolutions naturelles des effectifs, les besoins qualitatifs et quantitatifs à moyen terme, tant en termes d'emplois que de compétences ;
compare ces prévisions de besoins, aux ressources disponibles, pour identifier les écarts et anticiper leur traitement au moyen de politiques, plans d'actions et mesures adaptés.
L'examen des ressources disponibles prend en compte l'évolution prévisible de la pyramide des âges sur trois ans pour analyser les risques de perte de potentiel d'emplois et de compétences afin de préparer les évolutions nécessaires dans chaque métier.
La démarche permet aussi à l'entreprise de cibler la politique d'accueil des jeunes en alternance, d'orienter les besoins de formation, de préciser les niveaux de recrutements et d'adapter le dispositif d'acquisition de compétences à l'intégration des nombreux salariés recrutés sur la période.
La démarche de GPEC permet d'identifier les plans destinés à combler ces écarts. Ces plans d'actions sont mis en œuvre par le management à l'aide des outils et procédures de gestion des ressources humaines et avec le soutien opérationnel de cette fonction.
Cette démarche poursuit les actions engagées par l’UES KNDS-France depuis plusieurs années en les améliorant. Article 4 - Acteurs de la GEPP
Les acteurs de la GEPP sont :
•
La Direction Générale : Stratégie et mise en œuvre de la politique GEPP
La Direction Générale décide de la stratégie, de l'organisation et du fonctionnement de l’entreprise et s'efforce de prévoir les effets sur l'emploi, dans le respect des obligations légales et réglementaires vis-à-vis des instances représentatives du personnel. Ces données permettent d'élaborer les politiques destinées à adapter les emplois, les compétences.
•
Le Management : Gestion des compétences et développement des salariés
Le responsable d’une entité y déploie la GEPP au quotidien, identifie les emplois et compétences nécessaires à l'activité. Il détermine et met en œuvre les actions nécessaires pour s’assurer de l'adaptation qualitative et quantitative des ressources humaines et favoriser l'évolution professionnelle des salariés. La Direction des Ressources Humaines apporte un soutien au management.
•
Les salariés : acteurs de leur parcours professionnel
C’est à chaque salarié, en tout premier lieu, de mener une réflexion personnelle sur son projet professionnel. Pour l’y aider, l’entreprise l’accompagne en lui donnant l’accès à l’information sur les emplois (activités et compétences nécessaires) à travers le référentiel emplois dans TalentSoft, la diffusion des postes disponibles, les rencontres métiers, les dispositifs de formation et le CPF.
•
La fonction RH : Gestion des emplois, et des compétences, et des parcours professionnels
Elle définit les règles et met à disposition les outils de gestion des ressources et de la formation professionnelle.
Elle pilote les chantiers permettant d’offrir moyens et outils d’accompagnement des salariés et managers pour la co-construction de parcours professionnels.
Elle coordonne et veille à la bonne application des politiques et plans d'actions en associant les instances représentatives du personnel dans le cadre du dialogue social.
Elle propose une gestion prévisionnelle (voire prospective) des emplois, des effectifs et des compétences (GPEC) et une Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP), en réponse à la stratégie globale et en soutien aux transformations internes engagées.
•
Les instances représentatives du personnel : Dialogue social
Elles sont associées à l’ensemble de la démarche et disposent de toutes les informations nécessaires pour pouvoir apprécier et rendre un avis sur l'évolution de l'organisation, du fonctionnement, des emplois et des compétences. Article 5 - Agenda annuel de la GPEC
Chaque année, la Direction Générale informe et consulte les instances représentatives du personnel de l'UES, pour la période triennale à venir.
Dans cette optique, des informations suffisantes et nécessaires sont fournies aux IRP en temps utile.
L’agenda annuel de la GPEC suit la chronologie suivante :
•
CSEC Stratégie : Information sur la stratégie de l’Entreprise ;
•
Commission économique du CSEC : Information sur les évolutions des activités et du contexte et leurs effets prévisibles sur l'emploi et les compétences dans le cadre du PMT. Pour cette réunion, un dossier est mis à la disposition des membres de la commission avec les données suivantes :
contexte et orientations stratégiques ;
état des effectifs ;
plan de charge (pour les directions qui élaborent un plan de charge) ;
évolutions sensibles de compétences et de l'emploi résultant de ces enjeux ;
actions d'adéquations aux besoins.
•
Commissions GPEC locales (avec deux représentants par organisation syndicale représentative de l’établissement) : Information sur la mise en œuvre au niveau local des mesures et plans d'actions de la GPEC.
Les informations fournies à l’occasion des commissions GPEC locales, seront, dans la mesure du possible adaptées aux réalités de l’établissement et de ses directions. Y seront présentées les données relatives :
aux effectifs de l’établissement (Bilan GPEC de l'année écoulée, état des effectifs , évolution prévisionnelle) ;
à la GPEC des directions adaptées de la Commission économique du CSEC (dont évolution des effectifs prévue pour l'année en cours).
•
CSEC GPEC : Information-consultation du CSEC sur l'évolution de la situation de l’emploi (volet GPEC), le budget consacré à la formation pour l'année à venir et les éventuelles évolutions conjoncturelles de la formation professionnelle par rapport aux orientations triennales énoncées à l’article 18 du présent accord.
Au-delà des éléments présentés en commission économique du CSEC, des informations sont présentées sur le bilan GPEC de l'année écoulée, l'état des ressources (y compris les contrats temporaires, l'apprentissage, les stages), les experts, et les perspectives d'évolution des effectifs, ainsi que le plan de développement des compétences.
Un point à mi-année sur la mise en œuvre des mesures et plans d'actions de la GPEC fait l’objet d’une présentation au CSEC au cours du troisième trimestre.
•
CSE : Dans chaque établissement, présentation de la mise en œuvre au niveau local des mesures et plans d'actions de la GPEC, pour toutes les directions présentes dans l’établissement. Les CSE disposent des mêmes documents que ceux communiqués aux commissions GPEC locales. Le CSE reçoit par ailleurs, en cours d’année, toutes les informations obligatoires, en particulier sur les effectifs, les alternants, les stagiaires, les contrats temporaires, la sous-traitance.
•
La commission formation du CSEC se réunit pour analyser le bilan des actions de formation réalisées durant l'exercice précédent, et pour examiner le budget de formation ainsi que le projet de plan de développement des compétences prévu pour l'exercice suivant.
•
Les commissions formation locales des CSE examinent ces mêmes données déclinées sur le périmètre de chacun des établissements avant de valider le plan de développement des compétences de l'exercice suivant en CSE.
•
Les salariés de l'UES sont informés sur la situation de l'emploi et ses évolutions prévisionnelles dont le management décline les plans d'actions dans les entités opérationnelles.
TITRE III – L’ACQUISITION ET L’INTEGRATION DES COMPETENCES
Article 6 - Recrutements externes
L’entreprise analyse en permanence l’adaptation des effectifs au volume et à la nature de l’activité prévisible, conformément à ses évolutions stratégiques.
Prenant en compte ces données, les mesures prévisionnelles portent notamment sur le recours aux recrutements externes nécessaires, lorsque les besoins pérennes ne peuvent être pourvus par des ressources internes, l'accueil de collaborateurs en alternance, de doctorants, de Volontaires Internationaux en Entreprise (VIE) et de stagiaires afin de constituer une source interne de recrutement.
Les offres d'emploi à pourvoir, publiées sur tous les supports de recrutement adaptés, précisent les caractéristiques des postes à pourvoir et les profils attendus en mettant en avant des critères objectifs tels que l'expérience ou les compétences techniques et comportementales : savoir, savoir-faire, savoir-être.
Les recrutements externes peuvent concerner des professionnels débutants comme des salariés expérimentés, et s'attachent à respecter les principes de mixité des emplois, d'équilibre de la pyramide des âges de l'entreprise, d'égalité entre les hommes et les femmes, et les mesures en faveur de l'emploi de travailleurs handicapés.
Les acteurs impliqués dans les recrutements externes, managers et membres de la fonction ressources humaines, sont sensibilisés sur ces engagements de non-discrimination.
Article 7 - Alternance
Tout en concourant à la responsabilité sociétale de l'entreprise en offrant à des jeunes la possibilité de finaliser leur parcours de formation ou d'accompagner leur insertion dans le marché du travail, le recours à l'alternance offre à l'entreprise un vivier important pour contribuer aux recrutements qui sont à effectuer dans les années à venir.
Avant la fin de leur cursus les alternants seront évalués par leur manager.
Dans la mesure où il y a effectivement un besoin de l’entreprise, et pour ceux ayant reçu une évaluation favorable, un ou des postes pourraient leur être proposés.
C'est pourquoi l'entreprise tend à accueillir des salariés alternants à hauteur de 5 % de ses effectifs, en privilégiant les postes et les profils susceptibles d'être recrutés en CDI à l'issue de leur parcours.
Les bénéficiaires d'une formation en alternance, peuvent être recrutés soit en contrat de professionnalisation soit en contrat d'apprentissage, en fonction de leur spécificité.
Conformément aux dispositions propres à ces contrats, les alternants sont accompagnés pendant leur formation par des salariés expérimentés qui ont été clairement informés de leur rôle et missions de tutorat avant la signature du contrat. Dans cette optique, les salariés accompagnant des alternants bénéficient d’une formation spécifique organisée par la DRH pour exercer pleinement ce rôle de tuteur (dans les conditions de l'article 23 ci-après).
En fonction des possibilités susceptibles d'apparaître à l'avenir au sein de l'entreprise et de ses partenaires, des occasions de réalisation d'une partie de leur parcours dans un pays étranger seront recherchées pour les alternants dont le cursus le requiert. Article 8 - Stagiaires
L'accueil de stagiaires concourt à la visibilité de l'entreprise dans le milieu scolaire, et donc aux possibilités de recrutements futurs. La durée des stages peut être variable, depuis de courts stages de découverte de l’entreprise, jusqu'à des stages longs de fin d'études privilégiés en vue de possibles recrutements.
Les responsables d'entités proposent des sujets de stages et expriment leurs besoins de stagiaire à la fonction Ressources Humaines qui utilise tous les supports de recrutement adaptés pour diffuser largement les offres de stages et les faire connaître dans les réseaux des écoles et universités. Les stagiaires sont accueillis dans le cadre d’une convention de stage signée par le stagiaire, l’entreprise et l’établissement d’enseignement, et comportant une clause spécifique de propriété industrielle et intellectuelle.
Un tuteur est désigné (dans les conditions de l'article 23 ci-après), avec la mission de faciliter l’intégration du stagiaire, de le conseiller et d’assurer le suivi régulier de ses travaux. Au-delà des dispositions réglementaires, les stagiaires peuvent bénéficier d'une prime à la demande de la hiérarchie du tuteur et avec l'accord du responsable ressources humaines concerné.
Article 9 - Doctorants (CIFRE)
Dans certaines entités, des doctorants peuvent être accueillis en convention CIFRE (Convention Industrielle de Formation par la Recherche). Dans le cadre d’une convention tripartite Entreprise-Doctorant-Laboratoire, une mission de recherche est confiée afin de progresser sur un segment scientifique particulier. Les chercheurs n’ont pas nécessairement vocation à poursuivre leur carrière dans l’industrie.
Article 10 - Volontaires Internationaux en Entreprise (V.I.E.)
Dans le cadre de son développement à l’international et afin de renforcer ses équipes, l’entreprise confie des missions professionnelles à des VIE.
Ce dispositif constitue une opportunité pour détecter de nouveaux talents de profil international qui pourront être recrutés au terme des contrats, en fonction des besoins de l’entreprise.
Dans cette optique, les intéressés seront reçus en entretien par un responsable ressources humaines, au moins trois mois avant la fin de leur contrat. Article 11 - Intégration, accompagnement et formation des nouveaux collaborateurs
Les salariés embauchés sont accueillis par la fonction Ressources Humaines dans leur établissement de rattachement. À cette occasion, ils bénéficient d’une présentation de KNDS et sont informés des modalités pratiques de fonctionnement au quotidien dans leur établissement, des règles de santé/sécurité, des aides disponibles, des activités sociales et culturelles proposées, du rôle des instances représentatives du personnel.
Au sein de leur entité d'affectation, les nouveaux embauchés bénéficient durant a minima les trois premiers mois dans l'entreprise de la disponibilité de leur manager, ou à défaut d'un collaborateur identifié et volontaire pour apporter des réponses à leurs questions et faciliter leur intégration dans le métier.
Plus précisément, chaque collaborateur de moins de 26 ans, est suivi pendant les six premiers mois de son arrivée par un référent volontaire qui peut être son manager ou un salarié expérimenté. Celui-ci a pour mission de l’accompagner, de répondre à ses interrogations, de lui transmettre la culture de l’entreprise ou un savoir-faire spécifique. De plus, les nouveaux embauchés en CDI bénéficient d’un cursus de formation d’intégration organisé et piloté par la DRH de KNDS France, et intégrant une présentation des activités et produits de l'entreprise et de ses principaux processus transversaux.
Pour veiller à leur bonne intégration, les nouveaux salariés bénéficient d’un entretien d’intégration à l'issue de leur première année. Article 12 - Attractivité et fidélisation
Le recrutement de nouveaux salariés, ou l'accueil d'alternants et de stagiaires suppose que l'entreprise veille à maintenir et accroître son attractivité.
La promotion de l'attractivité de l'entreprise nécessite de garantir sa visibilité dans les différents médias de recrutement, les réseaux professionnels, et le système éducatif.
A cette fin, elle développe des relations et partenariats durables avec le réseau éducatif, en favorisant les coopérations dans chaque territoire et bassin d’emplois dans lesquels elle est implantée (propositions d'adaptation des cursus proposés, échanges avec les laboratoires universitaires, interventions pour présenter les métiers de KNDS, accueil de stagiaires et alternants.)
Parallèlement, il est nécessaire de promouvoir l'engagement des salariés pour l'entreprise et de les inciter à y poursuivre leur carrière. A cette fin, l'entreprise mène une démarche de valorisation de son image employeur interne.
À cette fin, l'entreprise mène différentes actions afin de valoriser son image employeur interne comme par exemple les Next Coffee (rencontre entre dirigeants et collaborateurs), ou le réseau NewGen (groupe franco-allemand de jeunes collaborateurs de moins de 35 ans qui échangent sur différentes thématiques professionnelles).
Au-delà de la démarche d'intégration évoquée par ailleurs, la fidélisation et l'engagement des salariés nécessite de veiller à la qualité du management, avec ses composantes interculturelles et intergénérationnelles, à offrir aux salariés les moyens de développer leur employabilité pour se développer dans l'entreprise, à leur donner les moyens de travailler dans de bonnes conditions, à les accueillir au sein d'un collectif tout en étant reconnus et écoutés en tant qu'individus.
Par ailleurs, chaque salarié, en tant qu'ambassadeur de l'entreprise, peut contribuer directement à son attractivité. A cette fin, un dispositif de cooptation de nouvelles recrues est mis en place. Ce dernier est accessible via le référentiel SMQSE.
Cette démarche est renforcée par l’animation d’un réseau d’ambassadeur école pour accroitre la visibilité de KNDS auprès des certaines écoles cibles qui forment aux compétences clés de notre secteur. Article 13 - Mobilité professionnelle interne
Le changement de poste par mobilité professionnelle facilite l'adaptation permanente des ressources aux besoins des activités et permet de favoriser le développement individuel et le parcours professionnel des salariés.
A profil équivalent, elle est privilégiée par rapport au recrutement externe. Elle n’est facteur de progrès que si elle est acceptée par le salarié : sa forme la plus accomplie ne peut résider que dans le seul volontariat.
À cette fin, KNDS France accompagnera les collaborateurs qui, à l’issue d’un entretien de carrière ou d’un bilan de compétence, postuleraient à un poste de la bourse aux emplois et seraient retenus.
Cet accompagnement pourra prendre la forme d’une prise en charge d’une ou plusieurs formations suffisantes et nécessaires à la tenue du poste.
Ce parcours de formation sera validé par le manager, le RH Opérationnel et le Responsable Formation Continue.
Dans une démarche de sécurisation du parcours professionnel, les salariés qui auraient fait un entretien de carrière ou un bilan de compétence et dans ce prolongement, seraient retenus sur un poste, pourront bénéficier d’une formation d’adaptation au poste après accord du manager et des services RH concernés.
La bourse aux emplois, disponible sur Intranet, permet d'assurer la communication sur les emplois offerts au sein de l’entreprise. Un affichage est réalisé pour les secteurs où les salariés ne disposent pas de moyens informatiques à disposition.
Afin de renforcer cette communication des rencontres métier sont organisées, et des flash emploi régulièrement diffusés à l’ensemble des salariés. Les principes et règles pour déposer et examiner les candidatures reçues sont décrits dans le site Intranet ressources humaines. Tout salarié peut faire acte de candidature pour une mobilité professionnelle.
Chaque candidat est reçu en entretien.
Il est informé dans un délai d’un mois à compter de sa candidature de la date à laquelle il est reçu en entretien. Le cas échéant, lorsque le candidat n’est pas retenu l’explication de la décision lui est systématiquement donnée lors d’un entretien par le management.
Les services RH seront attentifs au délai de réponse, qu’il soit négatif ou positif.
Le responsable hiérarchique ne peut s’opposer à la mobilité d’un de ses collaborateurs, seul le délai de mise à disposition est négociable. Il est de 3 mois maximum pouvant être porté à 6 mois maximum sur décision du Codir.
Afin d'anticiper ces évolutions, les perspectives de mobilité professionnelle sont étudiées lors des entretiens professionnels.
Enfin, les parties rappellent que le prêt de personnel, basé sur le volontariat, est possible, entre les sociétés de l’UES.
En cas de sous-charge potentiellement durable et importante, les modalités de prêt de personnel entre sociétés distinctes de l’UES seront examinées avec les instances représentatives centrales.
Le cas échéant, une ou des organisations syndicales représentatives pourront demander à ouvrir une négociation sur les modalités du prêt. Cette demande sera étudiée par la Direction dans les conditions de l’article 18 de l’accord Dialogue Social. Article 14 - Sécurisation des parcours professionnels
Au titre de la sécurisation des parcours professionnels, le salarié qui accepte une mobilité professionnelle bénéficie d'une période d'adaptation de trois mois au cours de laquelle la mutation peut être interrompue à tout moment à l'initiative du salarié ou du manager.
Dans cette éventualité le salarié peut retrouver un poste équivalent dans son établissement d'origine. Pour encourager l'acceptation de la mobilité par le manager cédant, le manager accueillant et le salarié concerné, la garantie d'un retour possible au poste d'origine peut parfois être nécessaire.
Dans ce cas, un accord préalable de mobilité à l'essai peut être formellement établi entre les trois parties, si elles en sont d'accord, pour une durée ne pouvant excéder trois mois. Dans ce cas, l'essai peut être interrompu à tout moment à l'initiative d'une des trois parties et le salarié retrouve son poste initial.
De plus, afin de favoriser l'intégration des salariés ayant accepté une mobilité professionnelle, pour leur permettre d'atteindre plus rapidement un bon niveau d'expérience professionnelle et pour améliorer la transmission de certains savoir-faire, le tutorat par des salariés expérimentés est encouragé (dans les conditions de l'article 23 ci-après).
Enfin, le Plan de Développement des Compétences de la Direction de l’unité d’accueil devra être en mesure de faciliter l’accès aux formations d’adaptation aux nouvelles missions confiées en considérant avant tout les aspects réglementaires et la sécurité des salariés.
Article 15 - Mobilité chez les clients
À ce jour, face aux évolutions des besoins clients dans les métiers du soutien, le prochain éventuel dispositif de mobilité auprès des clients fera l’objet d’un avenant défini avec les organisations syndicales représentatives. Article 16 – Mesures d’accompagnement de la mobilité géographique
La mobilité professionnelle peut entraîner une mobilité géographique avec un changement de lieu de résidence.
Dans ce cas, des mesures spécifiques d'accompagnement de la mobilité géographique sont appliquées pour préparer la mobilité et accompagner l'installation définitive du salarié.
Les départements ressources humaines des deux établissements concernés apportent au salarié toute l'assistance possible pour la réalisation de sa mobilité dans les meilleures conditions.
16.1 - Champ d'application de la mobilité géographique
La mobilité géographique professionnelle suppose un changement de lieu de résidence principale lié à un changement de poste de travail du salarié dans un autre établissement (à l’exception des mobilités St Etienne/St Chamond, Bourges/La Chapelle ou Satory Ouest/Satory Est).
En cas de mobilité de deux salariés conjoints, les plafonds d'indemnisation ne sont à considérer qu'une seule fois, mais la prime de mobilité géographique est versée à chacun.
Les dispositifs antérieurement appliqués et donnant satisfaction sont reconduits en l’état et sont rappelés ci-dessous.
Il est rappelé que le détail des mesures d’accompagnement à la mobilité géographique figure dans le référentiel SMQSE.
16.2 - Nature et modalités de remboursement des frais
Les frais liés à la mobilité géographique professionnelle engagés par le salarié et tels que définis ci-après ont la nature de frais professionnels. A ce titre, les indemnités destinées à couvrir ces frais sont exclues de l'assiette des cotisations et non soumises à l’impôt sur le revenu sous réserve que les dépenses soient justifiées.
Les frais de repas et d'hébergement sont remboursés sur la base du barème forfaitaire en vigueur pour les frais de déplacements professionnels. Les frais de transports, réalisés selon les modalités de déplacement professionnels en vigueur, sont remboursés aux frais réels, sur présentation de justificatifs.
Hormis les frais de préparation à la mobilité qui sont pris en compte par l'établissement d'origine du salarié, les autres frais et primes sont du ressort de l'établissement de destination du salarié en mobilité.
16.3 - Préparation de la mobilité
Pour faciliter la mobilité, les frais de transport et de séjour (hébergement, repas) éventuellement engagés par l'intéressé, son conjoint et ses enfants à charge, sont remboursés dans la limite de deux allers retours au maximum sur quatre jours au total pour les deux voyages.
16.4 - Dépenses de double résidence
Pendant la période d’adaptation et pour des impératifs de service ou familiaux (scolarité, profession du conjoint...), le salarié peut être contraint d'attendre plusieurs semaines voire plusieurs mois avant l'installation dans son logement définitif et le transfert effectif de sa famille.
Il peut alors avoir à assumer des dépenses d'hébergement provisoire et des frais supplémentaires de nourriture.
Pendant la période qui précède le déménagement définitif, les voyages aller-retour (dans la limite maximum d’un trajet aller et retour par semaine) et les frais d'hébergement et de dîner sont remboursés.
L'indemnisation de ces dépenses s'effectue pour une durée maximale de trois mois (Durée pouvant être portée exceptionnellement à six mois pour tenir compte d'éventuelles contraintes spécifiques : scolarité des enfants, recherche d'emploi pour un conjoint.)
L'indemnisation des frais de garde-meubles est exclusive de celle de double résidence et dans la même limite de durée.
16.5 - Frais de déménagement et d'installation
Sous réserve que les dépenses soient justifiées, les frais suivants sont remboursés dans l'année qui suit la mutation pour couvrir tout ou partie des dépenses matérielles liées au déménagement et à l'installation dans un nouveau logement, dans le respect des règles Urssaf.
Déménagement proprement dit, voire de garde-meubles ;
Remise en service du nouveau logement ou d’un logement temporaire pendant la double résidence (frais d'agence, raccordements divers, abonnements aux fluides, réexpédition du courrier…) ;
Frais d’installation (peinture, lessivage, tapisserie, moquette, rideaux, réparations de réseaux, électricité, plomberie, revêtements de sols ou de murs abimés, nettoyage…) ;
Cette indemnité, plafonnée à 1600 MG, est payée aux frais réels, sur présentation de factures.
Cette indemnité est un prêt remboursable sur trois ans par remise gracieuse en trente-six mensualités égales. Elle est définitivement acquise par les bénéficiaires à l'issue d'une période de trois ans suivant leur mutation dans l'établissement de destination. Dans le cas où le salarié quitte à son initiative l'établissement ou la société avant l'expiration de la période de trois ans, le montant dû par l'intéressé au moment de son départ est calculé au prorata du temps d'affectation dans l'établissement de destination.
Lors du déménagement entre l'ancienne et la nouvelle résidence, les frais de transport de l'intéressé, de sa famille et de toute personne fiscalement à charge lui sont également remboursés aux conditions habituelles des frais de missions.
La mutation donne droit à une autorisation d'absence rémunérée au maximum de deux jours ouvrés pour le déménagement (trois jours en cas d'enfant(s) à charge).
16.6 - Prime de mobilité géographique professionnelle
Tout salarié ayant accepté une mutation géographique, après un changement de résidence principale ou à l’issue de la double résidence, recevra une prime dite de mobilité géographique, forfaitaire et égale à 1900 MG portée à 2600 MG pour une mutation en région parisienne, auxquels s'ajoutent 160 MG par enfant à charge, dans la limite de trois enfants.
Cette prime est définitivement acquise par le bénéficiaire à l'issue d'une période de trois ans suivant sa mutation dans l'établissement de destination. Si le salarié quittait l'établissement ou la Société à son initiative avant la fin de la période de trois ans, le montant dû par l'intéressé au moment de son départ serait calculé prorata temporis de son affectation dans l'établissement de destination.
Si une deuxième mutation intervient dans la même période, le salarié ne peut prétendre à une nouvelle prime de mobilité géographique professionnelle, sauf si cette deuxième mutation est à l’initiative de l’employeur.
16.7 - Assistance conseil à la mobilité
Le salarié en mobilité peut recevoir, s'il en exprime le souhait, une assistance conseil de l’établissement d’accueil via des organismes spécialisés (Action Logement), et selon les conditions définies par ces derniers, pour l'aider dans sa recherche d'un logement.
L’entreprise accorde une attention particulière à tout conjoint(e) de salarié(e) en mobilité postulant sur un poste ouvert au recrutement externe.
Elle accompagne le conjoint d’un salarié qui accepte une mobilité en prenant en charge les frais afférents à la recherche d’un emploi sur présentation de justificatifs, dans la limite de 250 MG, et durant la première année après déménagement.
16.8 - Indemnité différentielle de loyer
Dans le cas d’une mobilité géographique, afin de compenser les écarts de coût de logement, une indemnité différentielle de loyer est prise en charge par l'entreprise pour une durée maximale de trois ans (même si le salarié était propriétaire initialement, ou s'il le devient après sa mobilité).
La différence de coût du loyer entre la ville de résidence de départ et la ville de résidence d’arrivée est déterminée par le département ressources humaines de l'établissement d'accueil en fonction des indices immobiliers publics établis par le Ministère du Logement et de la Rénovation urbaine (https://www.ecologie.gouv.fr/politiques-publiques/carte-loyers), sur la base du type et de la superficie du logement d'origine.
Un différentiel de loyer plafonné à 140 MG (275 MG pour une mobilité de province vers Versailles) est versé mensuellement durant trois ans, de manière dégressive (100% la première année, 70% la deuxième année, 40% la troisième année).
Dans le cas d'achat du nouveau logement, l'indemnité peut être versée en une seule fois.
Dans le cas où le salarié quitte à son initiative l'établissement ou la société avant trois ans, cette indemnité cesse d'être versée à la date de son départ (ou doit être remboursée au prorata du temps restant avant les trois ans en cas de versement en une seule fois). TITRE IV – LES COMPETENCES : DEVELOPPEMENT ET FORMATION Article 17 - Outils du développement des salariés Plusieurs instances d'échanges sont prévues entre les salariés, leurs managers et la fonction Ressources Humaines, permettant d'assurer le suivi du développement des salariés.
L'Entretien Professionnel, prévu par la réglementation et réalisé annuellement entre chaque salarié et son manager, permet à tout salarié d'être acteur de son évolution professionnelle. Il est l'occasion d’une part d’évaluer à froid les formations suivies les mois précédents, de vérifier les dates de validité des certifications et habilitation, d’autre part, d'examiner les perspectives d'évolution professionnelle du salarié et les actions de développement de compétences envisageables, et de lui rappeler les outils à sa disposition et leurs conditions de mise en œuvre : Plan de Développement des Compétences (PDC), Compte Personnel de Formation (CPF), Conseil en Evolution professionnelle (CEP). Cet Entretien Professionnel est notamment l'occasion d'échanger sur les souhaits de formation du salarié.
Par ailleurs, les compétences sont évaluées lors de l’entretien professionnel dans le cadre d’un dialogue entre le manager et le collaborateur concernant les points forts et les axes de progrès du collaborateur, et d'adapter les souhaits de formation en conséquence.
Les souhaits et possibilités d'évolution des salariés sont mis en perspective avec les besoins des entités, notamment à l'occasion des People Reviews réalisées annuellement entre les managers et la fonction Ressources Humaines. La direction des Ressources Humaines et les managers assurent tout au long de l’année le suivi des plans d’accompagnement.
Un Entretien de Carrière peut être demandé par le salarié (en particulier dans le cadre de l'Entretien Professionnel), la hiérarchie ou la fonction Ressources Humaines (notamment pour les cadres qui n'ont pas changé de poste après trois ans d’expérience dans l’entreprise et les salariés qui occupent le même poste depuis plus de cinq ans). Il est réalisé par un membre du réseau ressources humaines.
Article 18 - Orientations triennales de formation
Les orientations triennales de la formation professionnelle au sein de l’UES pour la période de validité de l'accord sont définies selon les trois volets suivants :
Volet 1 - Accompagnement de l'adéquation des compétences aux activités et métiers :
Systèmes complexes et numérisation des systèmes embarqués : IA, robotique, cyber défense, business intelligence, data driven, systèmes de communication, système complexe, système de système, systèmes sécuritaires, solutions SSI, nouvelles technologies (ex : drones, munitions téléopérées, etc.) ;
Développement des compétences industrielles : nouveaux processus, projets de transformation et produits d’avenir ;
Accompagnement des salariés en mobilité et en prise de poste : accompagnement de la montée en compétences dont e-learning en libre-service ;
Sécurisation des savoirs et transfert des connaissances (formation, coaching, tutorat, AFEST, etc.) ;
Gestion de projets et programmes complexes (leadership et capacité à fédérer les équipes, coopération) ;
Formations relatives aux produits : véhicules, munitions, armes et tourelles etc.
Volet 2 - Renforcement des compétences transversales nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise :
Excellence opérationnelle et amélioration continue : White-Belt, Green-Belt et Black-Belt, CQPM (Certificats de Qualification Paritaire de la Métallurgie) ;
Processus groupe (poursuivre l’apprentissage/montée en compétences des processus groupe);
Management (gestion d’équipes, gestion des RPS, etc);
Sécurité.
Volet 3 - Mettre en œuvre les formations liées à l’évolution de carrière et au développement des salariés et nouveaux embauchés, en utilisant tous les outils de formation mis à disposition (PDC, CPF, e-learning libre-service…) :
Développement employabilité et savoir-être ;
Développement des talents ;
Langue (anglais).
Ces orientations s'accompagnent de la nécessité de renforcer la numérisation des formations, la mise en place d'un dispositif de formations en libre-service, et le développement du tutorat.
Ces dispositifs doivent permettre :
de partager les savoirs au sein de l’entreprise ;
aux collaborateurs, d’explorer de nouveaux domaines de compétences et ainsi les aider à être acteur de leur parcours professionnel ;
de faire de l’UES une "entreprise apprenante".
Article 19 - Démarche de formation professionnelle
La Loi du 5 Septembre 2018 « Pour la liberté de choisir son avenir professionnel » définit l’action de formation comme « un parcours pédagogique permettant d’atteindre un objectif professionnel ».
A ce titre on distingue :
(i) les formations qui concourent au développement des compétences, à accompagner et valoriser le parcours professionnel, et à répondre aux orientations triennales et des métiers qui sont financées via le Plan de Développement des Compétences.
Afin de garantir la qualité des actions de formations dispensées, elles doivent respecter les exigences du référentiel national qualité de la formation (Qualiopi). Cela impose par exemple de définir précisément et de faire valider par nos ingénieurs pédagogiques : les objectifs à atteindre, le déroulé et le contenu du stage, et de réaliser une évaluation des acquis en fin de stage. Ces aspects sont validés par les ingénieurs pédagogiques de l’ECIT.
Ces actions de formation sont financées soit par le budget employeur du Plan de Développement des Compétences (PDC), principalement dévolu à l'acquisition des compétences nécessaires à la tenue du poste, soit par le Compte Personnel de Formation (CPF) dont dispose chaque salarié, destiné au développement de l'employabilité de celui-ci.
(ii) les formations qui s’imposent à l’entreprise ou au collaborateur du fait d’une disposition légale ou d’une nécessaire sensibilisation et/ou adaptation au poste de travail.
Il s’agit par exemple de formations :
obligatoires pour tenir le poste, imposées par les lois, politiques ou règlements (ex. Habilitation électrique, sensibilisation DRSD, compliance…) ;
liées à une adaptation au poste. Ces formations permettent de transmettre des consignes spécifiques d’utilisation des moyens propres à l’entreprise.
Ces formations (visées au
ii) sont organisées par les services PR, les structures de type « école des métiers », et certaines en central par l’ECIT pour des raisons d’organisation par exemple si la formation est transverse multi-sites.
Elles sont généralement financées sur la section comptable du service concerné par la nécessité de mettre en œuvre de ce type de formation. Article 20 - La construction du Plan de Développement des Compétences
A partir de sa connaissance des niveaux de compétences nécessaires à l'exercice de son activité, des axes prioritaires de sa direction, des orientations triennales de formation telles que définies dans le présent accord, et des évolutions potentielles de son métier, chaque manager identifie les actions de formation nécessaires et élabore le Plan de Développement des Compétences (PDC) de son entité.
Par ailleurs, les salariés sont invités à exprimer des souhaits de formation à l'occasion des Entretiens Professionnels.
Ils peuvent à cette occasion solliciter leur manager pour construire un cursus de formation dans une démarche de co-construction de leur parcours professionnel. Les formations souhaitées par les salariés dans le cadre de leur développement personnel et éligibles au CPF sont à financer à ce titre. Si elles n'y sont pas éligibles, le manager peut accepter de les prendre en compte au titre du PDC dans la mesure où elles bénéficient également à l'entreprise.
De même, les formations certifiantes éligibles au CPF souhaitées par le salarié (ou proposées par le manager sur la base du volontariat du salarié) peuvent bénéficier d'un abondement au titre du PDC (complément de financement et réalisation sur le temps de travail) sous réserve de l'existence d'un financement a minima sur le CPF du salarié, de la validation du manager et dans la mesure où il estime qu'elles sont utiles à l'entreprise.
Des actions de formations transverses aux différentes sociétés de l’UES s’ajoute au PDC des entités (par exemple socle managérial, excellence opérationnelle, leadership sécurité …).
Le PDC retenu est ensuite porté à la connaissance de chaque responsable hiérarchique pour la partie qui le concerne. Ce dernier s'assure que les salariés qu'il encadre sont informés des actions envisagées pour eux, de la date prévisible de la formation ou à défaut, pour les formations qui n'ont pas été retenues, du motif de ce refus.
Le PDC est ensuite mis en œuvre et toute modification majeure de son contenu est présentée aux instances représentatives du personnel en commission formation centrale, puis commission formation locale et CSE.
Les actions de formation réalisées au titre du PDC sont mises en œuvre durant le temps de travail et peuvent revêtir plusieurs formes :
Formations présentielles : en salle,
Formation Ouvertes A Distance (FOAD) : e-learning, classe virtuelle,
Blended Learning : formation mixte présentielle et à distance,
Actions de Formation En Situation de Travail (AFEST) : tutorat.
Des modules de e-learning peuvent être mis à disposition en libre-service par l'entreprise. Les FOAD réalisées par ce moyen, à l'initiative du salarié dans le cadre de son projet professionnel personnel, sur la base de modules de e-learning mis à disposition en libre-service par l'entreprise, sont à réaliser en dehors du temps de travail et ne sont pas imputés au PDC.
Les formations FOAD sont privilégiées afin de :
contribuer aux enjeux de transition écologique (réduction de l’empreinte carbone des déplacements) ;
développer le numérique (qui permet par ailleurs de faciliter l’apprentissage en continu via les formations e-learning en libre-service) ;
réduire les coûts des déplacements qui impactent le budget du PDC afin d’allouer les ressources financières aux actions de formations proprement dites.
Article 21 - Bilan de compétences
Dans le cadre d'une démarche individuelle volontaire, chaque salarié peut bénéficier d'un bilan de compétences dans le cadre de son CPF, pour analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Lorsque l'évolution professionnelle du salarié est rendue nécessaire par l'évolution de la situation de l'emploi appréciée par l’employeur, le salarié peut demander à bénéficier d'un bilan de compétences dans le cadre du Plan de Développement des Compétences. Cela étant validé par la direction concernée et le RHO (qui pourra préalablement procéder à un entretien de carrière).
Article 22 - Validation des Acquis de l'Expérience
Les titres, diplômes professionnels et certificats de qualification professionnelle obtenus par les salariés au cours de leur carrière contribuent au développement de leur employabilité. Dans ce cadre, les dispositions légales sur la Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) sont mises en œuvre pour reconnaître l'expérience acquise par les salariés et favoriser leur employabilité.
Cette démarche, à l'initiative du salarié, est financée à travers le CPF.
Toutefois l’entreprise s'attache à l'accompagner, avec si nécessaire une participation financière, dès lors que le résultat de l'action engagée par le salarié vise un emploi au sein de l’entreprise. Article 23 - Tutorat et formateurs occasionnels internes
Le tutorat d'un salarié, ayant une légitimité professionnelle fondée sur une expérience reconnue, vis-à-vis d'un salarié moins expérimenté constitue, dans certaines situations, un moyen privilégié de transmission des savoirs et des compétences, notamment dans le cadre de l'intégration des salariés nouvellement recrutés ou en mobilité interne, l'accompagnement de salariés engagés dans des parcours de professionnalisation, ou la transmission d'une expertise.
L'activité de tutorat a vocation à être formalisée (en particulier dans les objectifs de l'Entr'Act où elle peut faire l'objet d'un bilan annuel) et prise en compte dans la charge du tuteur qui doit être volontaire.
Le tuteur peut demander à bénéficier d'une formation pour accompagner au mieux ses apprenants.
Dans ce cadre, l’ECIT dispose d’un programme de formation spécifiquement conçu pour KNDS France en soutien des tuteurs.
Une charte du tutorat (dans l’intranet à disposition de tous les salariés) précise les missions du tuteur :
accueillir, aider, informer et guider les nouveaux embauchés, les stagiaires, les alternants ;
assurer la liaison avec les organismes de formation ;
contribuer à l’acquisition de connaissances et de compétences au travers d’actions formalisées en situation professionnelle ;
participer à l’évaluation des compétences acquises.
Au-delà du tutorat individuel, certains salariés sont susceptibles d’assurer une fonction de formateur occasionnel interne dans le cadre du déploiement d’actions de formation prévues au titre du PDC. Là-aussi, l'activité est à formaliser dans les mêmes conditions que ci-dessus, et la charge afférente couvre le temps de l'ingénierie pédagogique comme celui du déploiement de ces actions de formation.
Afin de reconnaitre ces missions, l’entreprise entend aider les formateurs occasionnels à progresser, à se professionnaliser et à échanger les bonnes pratiques.
Dans cette optique, l’ECIT (organisme interne de conseil et de formation) pilote le développement d’une démarche de développement, de soutien et de reconnaissance à destination de ces formateurs occasionnels internes.
Article 24 - Experts et expertises, référents produits et métiers.
Un dispositif de gestion des expertises permet d'identifier et de gérer les compétences stratégiques qui assurent aux sociétés concernées un avantage concurrentiel. Ce dispositif permet à la fois de déterminer le plan de besoins en expertises, et d'assurer une gestion spécifique des porteurs de ces expertises. Deux fois par an, le comité experts Groupe se réunit pour actualiser, d'une part, le plan de besoin en expertises et d'autre part, la liste des porteurs d'expertises.
Ces porteurs d'expertises sont classés en quatre niveaux : le spécialiste au niveau 1 et les experts pour les niveaux 2 à 4, en fonction de la complexité de la compétence et du champ de rayonnement de l'expert. Seuls les experts des niveaux 2 à 4 sont examinés en comité experts Groupe.
Une lettre spécialisée "eXperts News" est rédigée plusieurs fois par an et l'annuaire des experts et spécialistes est accessible dans l'Intranet société. Des formations spécifiques, à l’attention des experts, sont proposées.
Les Entr'Act des experts intègrent au moins un objectif en lien avec le développement de leur expertise. Les spécialistes sont gérés par le management des directions.
Dans certains cas, le tutorat peut être mis en œuvre afin de favoriser la transmission des compétences des experts (Dans les conditions de l'article 23 ci-dessus), le recours à des cabinets spécialisés est également proposé.
Dans le cadre de son développement, de la pérennité de son savoir et de la transmission des connaissances KNDS attache également une importance à la reconnaissance des référents produits et des référents métiers faisant autorité dans leur domaine ou produit.
Dans le contexte du présent accord KNDS s’engage à conduire une démarche de gestion des référents produits et métier analogue à celle des spécialistes. La gestion en est assurée soit par la direction métier porteuse de l’outils/process ou par la BU à laquelle se rattache le produit. TITRE V - EMPLOI DES SENIORS
Au sein de l’entreprise, les séniors sont considérés comme tels à partir de 57 ans. Article 25 - Maintien dans l'emploi des séniors
Compte tenu des perspectives de besoins en ressources opérationnelles, il importe d’assurer le maintien dans l'emploi des séniors, tout en veillant à leur épanouissement professionnel.
A ce titre, ceux-ci peuvent notamment bénéficier, au même titre que les autres salariés, d’actions de formations, afin de contribuer à maintenir leur employabilité.
L'amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité, constituent un enjeu majeur pour le maintien dans l'emploi des séniors.
Ces actions, menées pour tous les salariés, sont renforcées pour les salariés séniors : les managers y sont sensibilisés et, afin de renforcer la prévention des conséquences physiologiques liées à l'âge,
A partir de 57 ans, chacun peut demander à son initiative une visite annuelle au service médical.
Un salarié senior peut solliciter auprès de la RH un entretien de dernière partie de carrière, lui permettant de faire état de la date envisagée pour son départ en retraite et de ses souhaits pour cette période.
Afin de poursuivre son parcours professionnel jusqu'à la date de départ souhaitée, des possibilités d'évolution de l'activité de fin de carrière du salarié sénior sont examinées avec le responsable ressources humaines qui conduit l'entretien.
Ces évolutions peuvent concerner la nature même de l'activité : réduction d'activités contraignantes, missions transverses dans le cadre de projets, missions d'expertises, transmission de savoir (tutorat, mentoring, conseil).
Lorsqu'un aménagement du poste n'est pas possible et si l'état de santé d'un salarié sénior nécessite, au dire de la médecine du travail, un changement de poste (a fortiori en cas de risque d’invalidité), le salarié concerné est affecté en priorité sur un poste disponible dans l'entreprise (sur la base du volontariat). A défaut et dans l'attente d'un poste disponible, afin de ne pas exposer le salarié aux risques identifiés, ce dernier peut être affecté à des missions au sein du même établissement, sans que ces périodes de transition entre deux postes ne puissent nuire à son évolution professionnelle.
Ces évolutions peuvent aussi porter sur le lieu et la durée du travail. Le salarié sénior peut solliciter auprès de son manager hiérarchique un aménagement de son temps de présence sur le lieu de travail (télétravail) ou de son temps de travail (travail à temps partiel) dans le cadre des accords afférents en vigueur et des règles locales d'organisation et d'horaire de travail.
Les éventuelles raisons qui ne permettent pas d'accéder à la demande d'aménagement du travail sont expliquées par le manager au salarié sénior. (Demande nécessairement acceptée en cas de nécessité confirmée par la médecine du travail de limiter la fatigue liée au temps de transport). Article 26 - Départ en retraite
Des informations sur les conditions de départ en retraite sont tenues à la disposition des salariés sur l'espace "Info Retraite" du site Intranet Ressources Humaines, sans que l'entreprise ne prétende se substituer aux organismes dont c'est le rôle, pour fournir des informations qu'elle ne peut valider, en particulier sur les calculs du montant des pensions ou le nombre de trimestres validés.
Un an avant la date fixée de son départ effectif en retraite, le salarié peut de plus solliciter un entretien préparatoire sur les conditions et les modalités de son départ.
Pour faciliter cette transition entre activité professionnelle et retraite, l’entreprise met en place, pour les salariés qui le souhaitent, un stage de préparation à la retraite d’une durée d’une journée.
Pour les salariés qui passeraient à temps partiel à partir de 57 ans et qui peuvent bénéficier d'une indemnité conventionnelle de départ à la retraite, celle-ci sera calculée sur la base d'un salaire à temps plein reconstitué pour la période comprise entre les 57 ans révolus du collaborateur et la date de son départ à la retraite. Article 27 - Aménagements de fin de carrière
Dans la perspective d'un aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite, des dispositifs spécifiques adaptées au contexte de l'entreprise sont proposés aux salariés, présentant au moins dix années d'ancienneté au sein de l'entreprise au moment de la demande.
Durant les derniers mois d'activité précédant leur départ en retraite (ou le démarrage d'un congé de fin de carrière), les salariés concernés peuvent bénéficier de l’un ou l’autre des dispositifs suivants :
Dispositif 1 - Le Temps partiel sénior : pour une durée maximale de deux ans, les salariés peuvent formuler une demande de passage à temps partiel qui ne peut leur être refusée, correspondant à une durée de 80% de la durée conventionnelle hebdomadaire de travail.
Les modalités de ce temps partiel correspondent à celles que prévoient l'accord relatif à l'aménagement négocié de la durée et de l'organisation du temps de travail en vigueur. Notamment, la rémunération s'élève dans ce cas à 6/7 de celle du salarié à temps plein.
Considérant l'importance pour l'entreprise de conserver autant que possible le bénéfice des compétences portées par les salariés expérimentés, et faciliter la transmission de celles-ci, la période de référence du temps partiel sénior est nécessairement hebdomadaire. La durée de mise en œuvre du temps partiel sénior peut être étendue jusqu'à trois années avant le départ effectif dans les cas particuliers suivants :
pour les salariés ayant perçu des primes pour travaux insalubres pendant dix-sept ans et qui ne demandent pas un départ en retraite à ce titre ;
pour les salariés ayant exercé leur activité pendant dix-sept ans en travail posté de nuit, ou trois ou 5 postes, avec au minimum 1h de travail de nuit entre 24h et 5h pendant au moins :
120 nuits par année civile en cas d’affectation à une équipe de nuit permanente ;
50 nuits par année civile en cas de travail en équipes successives alternantes.
pour les salariés en situation de handicap reconnue au moins 5 ans avant leur demande.
Afin de minorer les effets de cette période de temps partiel sur la retraite, l'entreprise prend à sa charge la totalité de la surcotisation équivalente à une activité à 100%, part patronale et salariale (régime général et retraites complémentaires), dans le respect des dispositions règlementaires applicables aux différents statuts pendant toute la période du temps partiel sénior.
Le dispositif de temps partiel sénior est exclusif de tout accomplissement d'heures complémentaires, et la gestion des jours de congés annuels et de RTT dans les compteurs du SIRH est organisée comme pour tout travail à temps partiel (jours à ne positionner que sur les jours normalement travaillés, et conversion selon ce principe des soldes de jours dans l'outil de gestion des congés).
Dispositif 2 – Le temps partagé tutorat : pour une durée maximale d'un an, les salariés peuvent choisir de consacrer 20% de leur temps de travail à la transmission du savoir, le reste du temps de travail hebdomadaire (80%) restant affecté à l'activité opérationnelle du poste tenu.
Cet aménagement de poste, dont les modalités sont à définir au cas par cas au sein de la direction d'appartenance, peut concerner la transmission de compétences, voire d'expertises, vers d'autres salariés, l'activité de formateur interne, le tutorat d'alternants ou de stagiaires, l'accompagnement de nouveaux embauchés ou de salariés en mobilité interne (Cf. Article 23).
Les salariés optant pour ce dispositif bénéficient a minima, durant cette période, de la moyenne des augmentations individuelles perçues par les salariés relevant de la même catégorie socioprofessionnelle et à la même date que les autres salariés de l'entreprise.
Dans les deux cas (temps partiel sénior ou temps partagé tutorat), un avenant au contrat de travail est proposé aux salariés reprenant les modalités de ces nouvelles conditions de travail. Dans cet avenant, le salarié s'engage sur la date de son départ en retraite, contribuant ainsi à une meilleure visibilité de l'évolution de l'emploi.
TITRE VI – DUREE, FORMALITES ET SUIVI DE L'ACCORD Article 28 - Suivi de l'accord et prévention des difficultés d'interprétation
Sans préjudice des prérogatives des instances représentatives du personnel, il est institué une commission de suivi du présent accord, composée, à parité, de membres de la direction et de deux représentants par organisation syndicale représentative et signataire, qui se réunit en tant que de besoin, sur demande motivée d'un de ses membres et après accord de la direction, en particulier en cas d'évolution des dispositions légales, conventionnelles ou réglementaires.
Article 29 - Durée, révision, publicité et dépôt Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter de sa date de signature. A l’issue de cette période, il ne pourra pas se transformer en accord à durée indéterminée et cessera automatiquement de produire ses effets. L’accord étant signé électroniquement, il est précisé que la date de signature apposée par le dernier signataire correspondra à la date de signature du présent accord.
Le présent accord pourra être modifié par avenant négocié entre les parties, dans les conditions de révision telles que prévues par la réglementation en vigueur.
Il est déposé en deux exemplaires dont une version électronique auprès de la DREETS des Yvelines et un exemplaire au secrétariat greffe du conseil de prud’hommes de Versailles.
Il sera porté à la connaissance des salariés dans l’intranet de KNDS.
