LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNEL 2024/2028
Entre les soussignés :
La
société LABORATOIRE AGUETTANT
SAS au capital de XXX euros, Siège au Parc Scientifique Tony Garnier, 1 Rue Alexander Fleming - 69007 LYON Immatriculée au RCS de Lyon sous le no 447 800 210 Représentée par XXX agissant en sa qualité de XXX
D'une part, Et
Les organisations syndicales représentatives au sein de l'entreprise, représentées par :
Pour la CFE/CGC, XXX
Pour FO,XXX
Pour la CGT,XXX
D'autre part,
Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u PREAMBULE PAGEREF _Toc183686353 \h 6 1.La GEPP : Accompagner la stratégie de l’entreprise PAGEREF _Toc183686354 \h 7 1.1.Définition et enjeux de la GEPP PAGEREF _Toc183686355 \h 7 1.2.Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc183686356 \h 7 1.2.1.La Direction PAGEREF _Toc183686357 \h 7 1.2.2.Les collaborateurs PAGEREF _Toc183686358 \h 7 1.2.3.La Direction des Ressources Humaines PAGEREF _Toc183686359 \h 8 1.2.4.Les représentants du personnel PAGEREF _Toc183686360 \h 8 1.2.5.Les managers PAGEREF _Toc183686361 \h 8 1.3.Le processus de construction de la GEPP PAGEREF _Toc183686362 \h 8 2.Les outils en matière d’emploi et de compétences PAGEREF _Toc183686363 \h 9 2.1.L’observatoire de la branche PAGEREF _Toc183686364 \h 9 2.2.La cartographie des emplois internes PAGEREF _Toc183686365 \h 9 2.2.1.Les organigrammes PAGEREF _Toc183686366 \h 9 2.2.2.La cartographie des métiers Aguettant PAGEREF _Toc183686367 \h 9 2.3.Les définitions de fonction PAGEREF _Toc183686368 \h 10 2.3.1.La pesée de la fonction PAGEREF _Toc183686369 \h 10 2.4.Le référentiel de compétences PAGEREF _Toc183686370 \h 11 2.5.La détermination du niveau C de classification PAGEREF _Toc183686371 \h 12 2.6.La situation annuelle de l’emploi PAGEREF _Toc183686372 \h 12 3.La politique de recrutement et d’intégration du nouveau collaborateur PAGEREF _Toc183686373 \h 13 3.1.Le principe de non-discrimination PAGEREF _Toc183686374 \h 13 3.2.Le processus de recrutement PAGEREF _Toc183686375 \h 13 3.3.L’intégration du nouveau collaborateur PAGEREF _Toc183686376 \h 13 3.3.1.La proposition d’embauche au candidat PAGEREF _Toc183686377 \h 14 3.3.2.L’accompagnement managérial PAGEREF _Toc183686378 \h 14 3.3.3.Le #TEAM de bienvenue PAGEREF _Toc183686379 \h 14 3.3.4.Le parcours d’intégration PAGEREF _Toc183686380 \h 14 3.3.5.La journée d’intégration PAGEREF _Toc183686381 \h 14 3.3.6.Le rapport d’étonnement PAGEREF _Toc183686382 \h 15 3.3.7.L’entretien de fin de période d’essai PAGEREF _Toc183686383 \h 15 4.La politique de mobilité interne et externe PAGEREF _Toc183686384 \h 15 4.1.La mobilité interne PAGEREF _Toc183686385 \h 15 4.1.1.Information sur les postes disponibles PAGEREF _Toc183686386 \h 15 4.1.2.Affichage des postes vacants PAGEREF _Toc183686387 \h 16 4.1.3.Le processus de recrutement interne PAGEREF _Toc183686388 \h 16 4.1.4.Cas du changement d’horaire à la suite d’un changement de poste PAGEREF _Toc183686389 \h 17 4.1.5.Cas du changement de groupe à la suite d’un changement de poste PAGEREF _Toc183686390 \h 17 4.2.La mobilité externe PAGEREF _Toc183686391 \h 17 4.2.1.La mobilité volontaire sécurisée PAGEREF _Toc183686392 \h 17 4.2.2.Congé de création ou reprise d’entreprise PAGEREF _Toc183686393 \h 18 4.2.3.Le Conseil en Évolution Professionnelle PAGEREF _Toc183686394 \h 18 5.L’accompagnement des étapes du parcours professionnel des salariés PAGEREF _Toc183686395 \h 19 5.1.Le rôle du manager PAGEREF _Toc183686396 \h 19 5.1.1.La Charte du Manager PAGEREF _Toc183686397 \h 19 5.1.2.Le Club Managers PAGEREF _Toc183686398 \h 19 5.1.3.Les entretiens réalisés par les managers PAGEREF _Toc183686399 \h 20 5.2.Le rôle du collaborateur PAGEREF _Toc183686400 \h 20 5.3.L’entretien annuel d’évaluation PAGEREF _Toc183686401 \h 20 5.4.L’entretien professionnel PAGEREF _Toc183686402 \h 21 5.4.1.L’entretien professionnel trisannuel PAGEREF _Toc183686403 \h 21 5.4.2.L’entretien professionnel au retour d’une absence de longue durée PAGEREF _Toc183686404 \h 21 5.4.3.Le bilan à six ans PAGEREF _Toc183686405 \h 21 5.5.L’entretien de départ de l’entreprise PAGEREF _Toc183686406 \h 21 5.6.L’entretien RH PAGEREF _Toc183686407 \h 22 6.La politique de formation PAGEREF _Toc183686408 \h 22 6.1.Le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc183686409 \h 22 6.1.1.Les grandes orientations du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc183686410 \h 22 6.1.2.L’élaboration du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc183686411 \h 23 6.1.3.La formation interne PAGEREF _Toc183686412 \h 23 6.2.Les autres modalités d’accès à la formation continue PAGEREF _Toc183686413 \h 23 6.2.1.Le CPF PAGEREF _Toc183686414 \h 23 6.2.2.Le bilan de compétences PAGEREF _Toc183686415 \h 24 6.2.3.Le certificat CléA PAGEREF _Toc183686416 \h 25 6.2.4.Le CQP PAGEREF _Toc183686417 \h 25 6.2.5.La VAE PAGEREF _Toc183686418 \h 25 6.2.6.Le Projet de Transition Professionnelle PAGEREF _Toc183686419 \h 26 6.2.7.La Pro-A PAGEREF _Toc183686420 \h 26 7.Les engagements en faveur de l’insertion des jeunes PAGEREF _Toc183686421 \h 27 7.1.L’accueil des stagiaires PAGEREF _Toc183686422 \h 27 7.2.L’alternance PAGEREF _Toc183686423 \h 28 8.La gestion des publics particuliers au regard de l’emploi PAGEREF _Toc183686424 \h 28 8.1.La politique handicap PAGEREF _Toc183686425 \h 28 8.1.1.Communication sur le sujet du handicap PAGEREF _Toc183686426 \h 28 8.1.2.Amélioration de la vie dans l’entreprise PAGEREF _Toc183686427 \h 29 8.2.La prévention de la santé PAGEREF _Toc183686428 \h 29 8.2.1.Service social en entreprise PAGEREF _Toc183686429 \h 29 8.2.2.Examen de prévention en santé (EPS) PAGEREF _Toc183686430 \h 30 8.2.3.Compte professionnel de prévention (C2P) PAGEREF _Toc183686431 \h 30 8.2.4.Congés payés supplémentaires pour équipes successives alternantes PAGEREF _Toc183686432 \h 30 8.3.La transition entre vie professionnelle et fin de carrière PAGEREF _Toc183686433 \h 31 8.3.1.Entretien de seconde partie de carrière PAGEREF _Toc183686434 \h 31 8.3.2.Entretien de fin de carrière PAGEREF _Toc183686435 \h 31 8.3.3.Formation de préparation à la retraite PAGEREF _Toc183686436 \h 32 8.3.4.Journée de préparation du dossier de liquidation de retraite PAGEREF _Toc183686437 \h 32 8.3.5.Dispositif de congé additionnel PAGEREF _Toc183686438 \h 32 8.3.6.La retraite progressive PAGEREF _Toc183686439 \h 33 9.L’équilibre vie professionnelle et vie personnelle – qualité de vie et conditions de travail PAGEREF _Toc183686440 \h 35 9.1.La communication interne PAGEREF _Toc183686441 \h 35 9.1.1.La communication RH PAGEREF _Toc183686442 \h 35 9.1.2.La réunion d’équipe PAGEREF _Toc183686443 \h 35 9.1.3.Les autres vecteurs de communication interne PAGEREF _Toc183686444 \h 35 9.2.Le droit à la déconnexion PAGEREF _Toc183686445 \h 36 9.2.1.Affirmation du droit à la déconnexion PAGEREF _Toc183686446 \h 36 9.2.2.Définition du droit à la déconnexion PAGEREF _Toc183686447 \h 36 9.2.3.Bon usage des outils numériques et de communication - Mesures visant à limiter l'utilisation des outils numériques et de communication professionnels hors temps de travail PAGEREF _Toc183686448 \h 36 9.2.4.Mesures visant à éviter la surcharge informationnelle PAGEREF _Toc183686449 \h 37 9.2.5.Mesures visant à réduire les phénomènes de surcharge cognitive PAGEREF _Toc183686450 \h 37 9.2.6.Actions menées par l'entreprise PAGEREF _Toc183686451 \h 37 9.3.Le temps partiel choisi PAGEREF _Toc183686452 \h 38 9.4.Le télétravail PAGEREF _Toc183686453 \h 38 9.5.Le compte épargne temps PAGEREF _Toc183686454 \h 39 9.6.Le don de jours de repos aux salariés ayant un proche gravement malade PAGEREF _Toc183686455 \h 39 10.Information des sous-traitants sur la stratégie de l’entreprise PAGEREF _Toc183686456 \h 39 11.Déroulement de carrière des salariés assumant des responsabilités syndicales et exercice de leurs fonctions PAGEREF _Toc183686457 \h 40 12.Dispositions finales : bilan, durée accord, dépôt et publicité PAGEREF _Toc183686458 \h 40 12.1.Bilan de l’accord PAGEREF _Toc183686459 \h 40 12.2.Date d’entrée en vigueur et durée PAGEREF _Toc183686460 \h 40 12.3.Révision et dénonciation PAGEREF _Toc183686461 \h 40 12.4.Dépôt et publicité PAGEREF _Toc183686462 \h 41
PREAMBULE
Après avoir investi massivement au cours des années 2013 à 2018 pour se moderniser, optimiser son organisation, ses procédures et ses outils industriels, le Laboratoire Aguettant vient de consacrer une enveloppe budgétaire importante pour développer ses capacités de production et de stockage dans le cadre d’une croissance d’activité continue.
Cet investissement est un vecteur de compétitivité et de développement. Il va nous permettre de répondre à une demande plus forte, mais aussi d'étendre le nombre de molécules que nous développons, pour mieux répondre à des événements du type de celui que nous traversons aujourd'hui avec la crise sanitaire.
Pour réaliser cette ambition, l’enjeu d’adaptation de nos ressources à nos besoins est primordial. Par la signature de cet accord, nous partageons l’objectif d’impliquer de manière responsable l’ensemble des parties prenantes en mettant à leur disposition un panel de dispositifs, facilitant la réalisation des projets professionnels en cohérence avec les besoins stratégiques de l’entreprise.
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail, portant sur la gestion des emplois et des parcours professionnels.
A l’occasion de la négociation de cet accord, les parties ont souligné la qualité du « panel des dispositifs » prévus par l’accord existant et proposé, pour la négociation qui s’ouvrait, d’adapter la périodicité de la négociation sur la GEPP, conformément aux dispositions des articles L. 2242-2 du Code du travail. Elles ont retenu une périodicité quadriennale afin d’assurer une mise en application effective des dispositifs prévus et de permettre une évaluation pertinente de leurs effets.
Les parties se sont rencontrées et sont parvenues à la conclusion du présent accord à l’issue des réunions de négociation des 12 décembre 2023 ; 19 janvier 2024 ; 8 mars 2024 ; 6 juin 2024 ; 15 et 21 novembre 2024.
La GEPP : Accompagner la stratégie de l’entreprise
Définition et enjeux de la GEPP
La GEPP est une méthode d’anticipation des besoins en ressources humaines à court et moyen terme et d’adaptation des emplois, des effectifs et des compétences. L’ambition d’une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est d’accompagner la stratégie de l’entreprise, dans son environnement économique, social et réglementaire, constamment en changement. Elle doit permettre à l’entreprise de disposer en permanence des bonnes ressources aux bons endroits et au bon moment et aux salariés, d’être acteur de leur parcours professionnel, tout en contribuant au développement durable de leur employabilité. En conséquence, le présent accord détaille les outils de la gestion des ressources humaines dont dispose l’entreprise pour répondre aux objectifs cités ci-dessus.
Les acteurs de la GEPP
Les parties souhaitent souligner le rôle de chacun des acteurs de la GEPP, soit l’ensemble des acteurs de l’entreprise.
La Direction
La Direction oriente et soutient la démarche par sa vision des évolutions de l’environnement et leurs impacts sur la stratégie et les emplois.
Les collaborateurs
Les collaborateurs doivent être impliqués dans les dispositifs de GEPP, ceux-ci ayant vocation à les rendre meilleurs acteurs de leur propre évolution professionnelle. Leur proactivité est essentielle pour renforcer leur employabilité, leur adaptation aux mutations des métiers et gérer leur parcours professionnel. Ainsi, chaque collaborateur doit prendre connaissance des outils et dispositifs de gestion des compétences et les « exploiter » en lien avec son manager et la Direction des Ressources humaines.
Un kit pratique sur les dispositifs de GEPP est disponible sur le portail My.spHeRe et disponible pour chaque nouvel arrivant par ce biais.
La Direction des Ressources Humaines
La Direction des Ressources Humaines pilote la démarche et assure un support opérationnel tant au niveau collectif qu’individuel.
Les représentants du personnel
Les représentants du personnel contribuent à la mise en place et au suivi de la démarche GEPP.
Les managers
Les managers ont un rôle central afin que chacun, à son niveau respectif, contribue au développement professionnel des collaborateurs d’AGUETTANT.
Dans ce cadre, ils veillent en accord avec les principes d’actions de la Charte du Manager Aguettant à notamment :
contribuer à l’attractivité de l’entreprise, au recrutement de nouveaux collaborateurs et à la qualité de leur intégration,
réaliser les entretiens : entretien annuel de performance, entretien professionnel…
promouvoir l’efficacité collective en organisant des temps d’échanges informels réguliers avec les membres de leur équipe,
développer le capital humain en identifiant les besoins d’adaptation des compétences en lien avec l’évolution de l’entreprise ; en assurant la mise en place des actions de formation et de développement nécessaires et en accompagnant les initiatives de mobilité.
Le processus de construction de la GEPP
Le processus de construction de la GEPP se construit en quatre temps, chacun soutenus par des outils RH qui seront décrits dans le présent accord :
la stratégie de l’entreprise : chaque année, la Direction informe et consulte le CSEC sur les orientations stratégiques de l’entreprise à court et moyen terme ;
les besoins en ressources humaines et en compétences vont découler de cette stratégie : quels emplois, quelles compétences, quels effectifs ;
les ressources disponibles seront confrontées aux besoins, en termes qualitatifs et quantitatifs ;
les écarts mesurés entre les besoins et les ressources disponibles vont faire l’objet de plans d’actions afin d’être comblés au mieux.
Ces plans d’actions devront être régulièrement confrontés à la stratégie de l’entreprise, qui peut être fortement influencée par son environnement, tant interne qu’externe.
Les outils en matière d’emploi et de compétences
Le Laboratoire AGUETTANT met à disposition de l'ensemble des managers et des collaborateurs des outils et dispositifs de gestion des compétences et des parcours. Ces outils visent à promouvoir la mobilité et à donner plus de visibilité sur les emplois.
L’observatoire de la branche
Depuis plus de vingt ans, la branche professionnelle de l’industrie pharmaceutique propose un Observatoire des métiers, de l’emploi et de la formation. Sa mission est de « donner des informations sur l’évolution qualitative et quantitative des emplois des entreprises du médicament, notamment en termes de contenu d’activités et d’exigences de compétences et des besoins en formation en découlant (cf Accord de branche sur la Gestion des emplois et des compétences, l’évolution professionnelle des salariés tout au long de la vie professionnelle et l’information et l’orientation du 25 mai 2023).
Les collaborateurs du Laboratoire AGUETTANT peuvent trouver des informations notamment sur les deux sites suivants :
Le Laboratoire Aguettant dispose d’un organigramme détaillé par pôle. Ceux-ci offrent une représentation visuelle, à un instant T, des différents services qui existent dans l’entreprise et permettent de visualiser la répartition de ses ressources humaines en fonction des différentes activités.
Ils permettent d’identifier les liens hiérarchiques et organisationnels qui existent entre les services et les métiers.
C’est un outil incontournable lors de l’embauche d’un nouveau collaborateur car il aide à comprendre le fonctionnement de l’organisation.
La cartographie des métiers Aguettant
La cartographie des métiers Aguettant est une représentation visuelle des métiers présents au Laboratoire Aguettant. Grâce à cet outil, les collaborateurs peuvent visualiser leur sphère de mobilité naturelle, leur permettant de renforcer et/ou de diversifier leurs compétences et connaissances dans des disciplines proches et dans des domaines d'activité variés.
La cartographie des métiers Aguettant est mise à jour annuellement. Elle est composée de six familles, qui sont les mêmes que celles proposées par le LEEM, afin d’avoir une harmonisation entre les deux cartographies :
recherche et développement (R&D),
production,
promotion et commercialisation,
information médicale et réglementaire,
qualité, environnement, hygiène, sécurité (QEHS),
fonctions support.
À l’intérieur des 6 familles, on retrouve 20 sous-familles (24 pour le LEEM), dans lesquelles environ 190 intitulés de fonction sont positionnés (132 pour le LEEM), hiérarchiquement, selon l’importance de leur classification.
Les définitions de fonction
Chaque fonction présente dans l’entreprise dispose d’une définition de fonction rédigée conformément à la procédure PR-0023. La définition de fonction décrit notamment :
les missions et activités du poste ;
la classification du poste, obtenue après pesée du poste (cf article 2.3.1) ;
le positionnement de la fonction dans l’organisation (cf article 2.2) ;
les savoirs attendus pour le poste, c’est-à-dire l’ensemble des connaissances théoriques acquises par la voie de l’enseignement ou de l’expérience professionnelle ;
les compétences attendues pour le poste, issues du référentiel de compétences (cf article 2.4).
Les définitions de fonction peuvent être révisées lorsque l’évolution du poste est suffisante pour y apporter des modifications.
Il est recommandé aux managers de profiter de la période de préparation des entretiens annuels et/ou professionnels (tous les trois ans) pour faire une relecture des définitions de fonction afin de vérifier si le contenu est toujours en adéquation avec les besoins de l’organisation ou si des changements doivent être apportés.
La pesée de la fonction
La pesée du poste permet de déterminer la classification du poste. Elle est réalisée par deux collaborateurs RH et deux managers (N+1 et N+2), grâce à l’outil du LEEM, qui utilise cinq critères :
complexité : types d’activité, résolution de problèmes ;
responsabilité humaine ;
responsabilité impact ;
autonomie : instructions et contrôle ;
connaissances et expériences : formation ou expérience professionnelle.
La pesée d’une fonction peut être révisée lorsque les modifications apportées à une définition de fonction nécessitent de réaliser une nouvelle pesée.
Indicateur de suivi : Nombre de définitions de fonction créées et/ou révisées chaque année Nombre de révisions ayant donné lieu à une nouvelle pesée et incidence de la pesée (classification inchangée, inférieure, supérieure)
Le référentiel de compétences
Le Référentiel des compétences Aguettant, disponible dans la Geide (AN-0862) est l’inventaire de l’ensemble des compétences nécessaires dans l’entreprise. Il détaille les compétences (savoir-faire et savoir-être) qu’il faut posséder pour pratiquer un métier.
Pour chaque compétence, le référentiel donne une définition précise et décrit les niveaux pour évaluer le degré de maîtrise de la compétence.
Le référentiel de compétences se décompose, à la date de la signature du présent accord, en trois rubriques, dans lesquelles on trouve aussi bien des connaissances et des habilités (savoir-faire) et des comportements (savoir-être) :
Les compétences rouges regroupent huit compétences transverses attendues dans toutes les fonctions de l’entreprise, issues des valeurs et de la stratégie de l’entreprise :
orientation clients,
excellence opérationnelle,
ouverture aux idée nouvelles, capacité à innover,
communication,
conformité à la réglementation, compliance,
exemplarité, respect des personnes,
organisation, gestion,
travail en équipe.
Les compétences vertes regroupent les quatre outils ou aptitudes transverses susceptibles d’être attendus dans toutes les fonctions de l’entreprise :
management de projet,
usage des outils bureautiques,
langues,
management d’équipe.
Les compétences bleues regroupent l’ensemble des savoir-faire et des savoir-être, qui peuvent être spécifiques à chaque métier. Il en existe ainsi une centaine.
Lors de la rédaction/révision d’une définition de fonction, le manager détermine les compétences à faire figurer dans la définition de fonction, ainsi que le niveau attendu. Ce niveau sera ensuite évalué lors de l’entretien annuel d’évaluation (cf article 5.3).
Les écarts constatés entre compétences attendues et compétences détenues permettent ensuite au manager et à la direction des ressources humaines d’avoir un état des lieux des compétences disponibles et :
d’identifier les mobilités internes possibles ;
d’établir un plan d’action pour couvrir les éventuels écarts, en mettant en œuvre différents dispositifs de formation professionnelle ou de compagnonnage.
Par ailleurs, le référentiel devient également un allié pour la gestion et la mise en œuvre des formations. En effet, les formations peuvent être organisées par compétences et non plus seulement par métiers, ce qui permet de favoriser la transversalité en mélangeant les équipes et de mutualiser les sessions.
Pour finir, le référentiel de compétences est utile pour définir le profil d'un candidat pour un recrutement.
La détermination du niveau C de classification
Le passage au niveau C de la classification (groupes 1 à 6) s’assimile à une évolution individuelle, demandée par la hiérarchie.
Le LEEM propose un outil d’évaluation, qui se décompose en quatre critères cumulatifs, trois devant être réunis pour justifier une évolution au niveau C :
expertise technique spécifique,
capacités de capitalisation, d’intégration et de transfert de savoirs,
pilotage de projet et/ou coordination d’activités,
proactivité et initiatives.
Le service RH accompagne les managers dans l’utilisation de cet outil, en fonction des spécificités des métiers de l’entreprise.
La situation annuelle de l’emploi
La Direction des Ressources Humaines suit mensuellement ou annuellement des indicateurs RH, qui permettent d’obtenir une vision globale et synthétique des données clés du Capital Humain de l’entreprise.
Ces indicateurs sont une aide à la prise de décision et au pilotage stratégique de l’entreprise tout en servant d’outil de mesure quant à l’efficacité des actions issues de la politique des ressources humaines.
Certains de ces indicateurs, présents dans la BDESE, sont présentés au CSEC dans le cadre de la consultation du bloc 3 « politique sociale, conditions de travail et emploi », au mois de juillet de chaque année :
Répartition de l'effectif (selon sexe, âge, ancienneté, collège, contrat, temps de travail…)
Répartition des embauches selon tranches d’âge
Pyramide des âges
Pyramide des anciennetés
Nombre de jeunes recrutés dans le cadre d'un contrat en alternance
Nombre de conventions de stage signées
Formation professionnelle continue (montants dépensés, nombre d’heures consacrés à la formation)
La politique de recrutement et d’intégration du nouveau collaborateur
Le principe de non-discrimination
Le Laboratoire Aguettant veillera à garantir l’égal accès à l’emploi de tous sans discrimination au moment du recrutement et du déroulement de carrière, notamment en raison de l’âge. En matière de décision de recrutement, les critères retenus sont nécessairement non discriminatoires et s’appuient uniquement sur les compétences, les capacités, les expériences, les motivations et les qualifications des personnes.
A cet égard, il est mis à disposition de chaque manager un module de formation e-learning sur les principes de non-discrimination pendant le recrutement.
Le processus de recrutement
Le processus de recrutement est décrit dans la procédure PR-0108. Toutes les étapes, de la décision de recruter jusqu’au choix du candidat retenu, y sont décrites :
l’expression du besoin est décrite dans un formulaire, soumis à validation ;
l’offre est rédigée conjointement entre le manager et la Direction des Ressources Humaines ;
la recherche de candidat peut se faire en interne (cf article 4.1), et/ou en externe via les outils disponibles dans l’entreprise ou via un prestataire de services ;
les entretiens se déroulent avec le manager du service concerné et un collaborateur RH (ensemble ou séparément). D’autres entretiens peuvent se tenir et des tests et mises en situation peuvent également être réalisés au cours de ces rendez-vous ;
les différentes personnes ayant rencontré le candidat complètent un formulaire de synthèse de l’entretien, qui est un outil d’aide à la décision finale ;
le choix se fait de manière collégial, mais appartient toujours au manager du service.
L’intégration du nouveau collaborateur
L’intégration réussie d’un nouvel arrivant dépend en grande partie de la qualité de l’accueil et de l’accompagnement qui lui sont réservés.
Pour favoriser cette démarche, le Laboratoire Aguettant promeut un dispositif d’accompagnement et de suivi des nouveaux arrivants, décrit dans la procédure PR-0108 et qui débute en amont de l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise.
Celui-ci est facilité par le portail My.spHeRe, qui permet d’échanger des documents et informations avec le candidat retenu, en amont de son arrivée dans l’entreprise. Les documents papier remis précédemment le jour de l’embauche sont à présents transmis en amont de manière dématérialisée.
La proposition d’embauche au candidat
Dès que le choix du candidat est fait, la Direction des Ressources Humaines contacte le candidat par téléphone afin de lui présenter l’offre d’embauche, qui lui sera ensuite adressée formellement par écrit, via le portail My.spHeRe et soumis à signature électronique pour acceptation.
Cet entretien est également une première occasion de :
présenter les outils qui seront mis à sa disposition en tant que collaborateur ;
répondre à toutes ses questions « logistiques » ;
l’informer de la date et de l’heure à laquelle il devra prendre ses nouvelles fonctions.
L’accompagnement managérial
Le rôle du manager est primordial puisqu’il est de sa responsabilité de s’assurer de l’organisation du plan d’intégration de la personne recrutée. Il sera chargé de l’accompagner afin de lui permettre de mieux connaître l’entreprise, son environnement de travail, son poste et de développer ses réseaux professionnels internes et externes.
Il facilite sa compréhension des processus et des règles de fonctionnement de l’organisation ainsi que son intégration : transmission du langage professionnel, des normes techniques et réglementaires mais aussi de la culture de l’entreprise et des savoir-être en situation de travail en lien avec les valeurs du groupe et nos engagements managériaux, décrits dans la Charte Manager (cf article 5.1.1).
Le #TEAM de bienvenue
Un message de bienvenue est adressé à l’ensemble des équipes France et internationales, le cas échéant, permettant de faire connaissance avec le nouveau collaborateur. Ce message est également disponible sur les écrans de communication et dans les actualités de My.spHeRe.
Le parcours d’intégration
Un parcours d’intégration est construit en lien avec le manager et le service formation afin de communiquer au nouveau collaborateur l’ensemble des formations qu’il devra suivre à son arrivée et dans les semaines qui suivent. Ce document permet également au service formation de planifier les formations et inviter le nouveau collaborateur.
La journée d’intégration
Une fois par trimestre, mais cette fréquence peut être adaptée en fonction des entrées de nouveaux collaborateurs, il est organisé une journée d’intégration avec l’ensemble des collaborateurs entrés au cours du dernier trimestre. Cette journée a un double objectif :
faire découvrir plus en profondeur l’entreprise, au travers de présentations qui sont faites par de nombreux services et au travers d’une visite de la production et des laboratoires ;
créer du lien entre les personnes, apprendre à se connaître pour mieux travailler ensemble.
Au cours de cette journée, les nouveaux collaborateurs rencontrent le Président, qui leur présente la stratégie d’entreprise. Le repas pris en commun leur permet également de rencontrer quelques membres de la Direction RH.
Le rapport d’étonnement
Chaque nouvelle entrée en CDI est une occasion de se questionner sur nos pratiques et le cas échéant de s’améliorer. Chaque nouveau collaborateur est invité à compléter un formulaire « d’intégration » et à le partager avec la Direction RH au cours d’un entretien qui lui est proposé après quelques semaines passées dans l’entreprise.
L’entretien de fin de période d’essai
Avant l’échéance de la fin de période d’essai un rendez-vous est organisé, à l’initiative du manager, avec son nouveau collaborateur afin de faire le point sur la poursuite de la relation contractuelle. Un formulaire est complété à cette occasion et transmis à la Direction des Ressources Humaines.
Indicateur de suivi : Nombre de fins de période d’essai mises en œuvre au cours d’une année (initiative employeur ou collaborateur) par rapport aux nombres de contrats s’étant poursuivis au-delà de la période d’essai
La politique de mobilité interne et externe
La mobilité interne
Le développement de la mobilité interne doit contribuer à répondre aux aspirations individuelles des salariés tout en respectant la nécessaire cohérence avec les besoins de l’entreprise, qui restent prioritaires. La mobilité fait l’objet de plusieurs étapes, décrites ci-dessous.
La mobilité interne doit faire l’objet d’une démarche volontaire des collaborateurs qui doivent être acteurs de leur parcours professionnel. A ce titre, l’entretien professionnel (cf article 2.4) est le bon moment pour exprimer ses souhaits de changements, tout comme l’entretien RH (cf article 2.5).
Information sur les postes disponibles
Les postes ouverts en interne sont communiqués via mail (#OFFRES D’EMPLOI), sur les panneaux d’affichage, dans la bourse à l’emploi du portail My.spHeRe, ainsi que les écrans de chaque site.
Chaque offre présente :
le détail du poste : mission générale et principales activités ;
le profil souhaité ;
le site ;
la classification ;
l’horaire, le cas échéant, en cas d’équipes successives alternantes.
Affichage des postes vacants
Le Laboratoire Aguettant rappelle qu’il veille à ce que l’affichage des postes à pourvoir soit effectué avant tout engagement d’un processus de recrutement extérieur et qu’à compétences équivalentes, un candidat interne sera toujours préféré à un candidat externe. Cependant, les parties signataires du présent accord reconnaissent qu’il existe des situations où il n’est pas nécessaire d’afficher le poste vacant, notamment :
lorsque les collaborateurs réunissent les prérequis nécessaires (compétences et résultat via la tenue temporaire du poste par exemple, expression de mobilité au travers de l’entretien professionnel par exemple…), ils peuvent être promus directement sur les nouvelles fonctions ;
lorsqu’il est constaté que les compétences dans l’entreprise sont insuffisamment adaptées aux besoins ou absentes ;
lorsque la mise en œuvre de la mobilité interne se situe dans un cadre spécifique, telle qu’une priorité d’accès à la suite d’une inaptitude par exemple.
Les parties signataires du présent accord entendent que ces situations restent exceptionnelles.
Le processus de recrutement interne
Les collaborateurs intéressés par l’un des postes vacants affichés doivent adresser leur candidature (CV et lettre de motivation) à la Direction des Ressources Humaines via le portail My.spHeRe, dans le délai indiqué, le cas échéant.
Tous les candidats correspondant au profil seront reçus en entretien par un membre de la Direction des Ressources Humaines et le manager concerné. Comme pour les candidats externes, il pourra être demandé la réalisation de tests et/ou de mises en situation.
Les candidats ne correspondant pas au profil recherché seront informés des suites données à leur candidature par téléphone ou en face à face par un membre de la Direction des Ressources Humaines.
Le candidat retenu recevra une proposition pour le poste, qui sera officialisée par la signature d’un avenant au contrat de travail et de la nouvelle définition de fonction.
Cas du changement d’horaire à la suite d’un changement de poste
Lorsque le changement de poste d’un collaborateur impacte sa rémunération du fait de la perte ou de la diminution des éléments variables de rémunération liés au rythme des équipes successives alternantes, le Laboratoire Aguettant applique la mesure suivante :
calcul de la perte de salaire (moyenne des éléments bruts perçus au cours des 12 derniers mois liés au rythme de travail : primes 1-2-3, majorations heures de nuit, paniers nuit soumis) ;
versement sous forme de primes mensuelles ou trimestrielles (« prime diverse ») à hauteur de 100 % de la perte pendant 3 mois, puis 75 % pendant les 3 mois suivants, puis 50 % pendant les 3 mois suivants et enfin 25 % pour les 3 derniers mois.
Indicateur de suivi : Nombre de mobilités internes survenues dans l’année, dont Nombre de mobilités internes n’ayant pas fait l’objet d’un affichage interne % de mobilités internes/recrutement total en CDI pendant l’année
Cas du changement de groupe à la suite d’un changement de poste
Lorsque le changement de poste d’un collaborateur impacte sa rémunération du fait de la diminution de sa prime d’ancienneté (lié à la classification du nouveau poste), le Laboratoire Aguettant applique la mesure suivante :
calcul de la perte de salaire (différente entre montant de la prime d’ancienneté du nouveau poste et celle du mois précédent la prise de fonction) ;
versement sous forme de primes mensuelles (« prime diverse ») à hauteur de 100 % de la perte pendant 3 mois, puis 75 % pendant les 3 mois suivants, puis 50 % pendant les 3 mois suivants et enfin 25 % pour les 3 derniers mois.
Lorsque le changement de poste d’un collaborateur impacte sa rémunération du fait de la perte de sa prime d’ancienneté (lié à la classification du nouveau poste), le nouveau salaire de base ne pourra être inférieur à la rémunération (salaire de base + prime d’ancienneté) du précédent poste.
Le salaire de base proposé au candidat interne sera fonction des nouvelles attributions de la fonction et des conditions économiques du marché pour ce type de poste.
La mobilité externe
La mobilité volontaire sécurisée
La période de mobilité volontaire sécurisée constitue, grâce aux garanties qu’elle offre aux salariés, une réelle opportunité de réorientation professionnelle et de sécurisation des transitions professionnelles permettant de découvrir une autre entreprise, un autre métier ou un autre environnement professionnel.
Ce dispositif de mobilité volontaire sécurisée externe repose nécessairement sur une volonté individuelle du collaborateur, avec accord de l’employeur. Il est ouvert au salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, au sein de l’entreprise.
La période de mobilité est prévue par un avenant au contrat de travail qui détermine l'objet, la durée qui ne saurait excéder 12 mois, la date de prise d'effet et le terme de la période de mobilité ainsi que le délai dans lequel le salarié informe par écrit l'employeur de son choix éventuel de ne pas réintégrer l'entreprise.
Si le salarié choisit, au cours ou au terme de la période de mobilité volontaire sécurisée, de réintégrer son entreprise d’origine, il retrouve de plein droit son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d'une qualification et d'une rémunération au moins équivalentes.
S’il choisit, au cours ou au terme de la période de mobilité volontaire sécurisée, de ne pas réintégrer son entreprise d’origine, le contrat de travail qui le lie à son employeur initial est rompu, à son initiative, manifestant la réussite de sa mobilité. Cette rupture constitue une démission au sens du code du travail.
Pour plus de renseignements sur ce dispositif légal, vous pouvez consulter les sites suivants www.service-public.fr ou www.travail-emploi.gouv.fr
Congé de création ou reprise d’entreprise
Un salarié portant un projet de création ou de reprise d’entreprise pourra solliciter le bénéfice d’un congé pour création d’entreprise tel que prévu par le code du travail.
Ce dispositif est ouvert au salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, au sein de l’entreprise. La durée maximale du congé est d’un an et est renouvelable une année supplémentaire.
Pour plus de renseignements sur ce dispositif légal, vous pouvez consulter les sites suivants www.service-public.fr ou www.travail-emploi.gouv.fr
Le Conseil en Évolution Professionnelle
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est une offre de service en conseil, information et accompagnement personnalisés de projets professionnels, gratuite, accessible à toute personne active et délivrée par un organisme habilité (France Travail, APEC, les CPIR, les missions locales et CAP emploi pour les personnes en situation de handicap).
Le CEP comporte les prestations suivantes :
un entretien individuel pour analyser la situation professionnelle ;
un conseil visant à définir le projet professionnel ;
un accompagnement dans la mise en œuvre du projet.
Il vise aussi à accroître les aptitudes, compétences et qualifications, en facilitant l’accès à la formation et à des dispositifs de financement décrits ci-dessous à l’article 6.2.
Il constitue enfin une opportunité pour faire le point sur sa situation professionnelle et engager, le cas échéant, une démarche d’évolution professionnelle.
L’accompagnement des étapes du parcours professionnel des salariés
Le rôle du manager
La pratique de réunions d’équipes, de briefing, de feedback, la conduite des entretiens et l’exemplarité du manager dans ses actions sont les outils fondamentaux du manager au service de la culture de la performance.
La Charte du Manager
Pour donner du sens, donner des repères clairs, chaque manager doit savoir ce que l’entreprise attend de lui dans ce rôle spécifique. C’est pourquoi le Laboratoire Aguettant a souhaité rédiger une Charte Manager pour développer la culture managériale. Celle-ci s’articule autour de six principes d’action en lien avec les valeurs d’intégrité, d’engagement, d’exigence et d’initiative de l’entreprise :
porter les orientations stratégiques ;
être un leader responsable ;
garantir l’excellence opérationnelle ;
impulser et accompagner le changement ;
promouvoir l’efficacité collective ;
développer le capital humain.
Un fascicule détaillant chacun des six principes d’action est remis à chaque nouvelle personne embauchée dans une fonction managériale ou accédant à un fonction managériale dans le cadre d’une mobilité interne. Une formation « Manager chez Aguettant » est proposée dans le cadre du parcours de formation du manager.
Le Club Managers
Le Laboratoire Aguettant a également souhaité créer un Club Managers, conçu comme un espace d’échanges et de « perfectionnement » des managers dans leur rôle et leurs pratiques. Ce Club se réunit selon des fréquences variables, dans le but notamment de :
construire la communauté des « managers Aguettant » pour partager les bonnes pratiques ;
favoriser le décloisonnement via l’échange de pratiques et renforcer la coopération interne.
Ce Club est animé par les équipes de la Direction des Ressources Humaines.
Les entretiens réalisés par les managers
Le manager est à l’initiative des entretiens décrits ci-dessous, excepté l’entretien RH.
Afin que le collaborateur puisse préparer son entretien, qu’il se sente en confiance au moment de celui-ci et qu’il se déroule dans les meilleures conditions, quelques précautions sont à prendre :
informer préalablement (délai idéal d’une semaine, à minima 24 heures à l’avance) le collaborateur de la date et du lieu de l’entretien ;
choisir un lieu neutre et au calme (éteindre les téléphones). Pour le personnel travaillant en zone de production, il est donc recommandé d’organiser l’entretien dans une salle permettant à chacun d’être en tenue civile ;
consacrer un temps suffisant pour aborder tous les sujets.
Le rôle du collaborateur
Le rôle du collaborateur est primordial dans la bonne réalisation de ces entretiens. En effet, il est responsable de préparer ces entretiens, notamment via le portail My.spHeRe et d’être moteur dans leur déroulement. Il incombe au salarié d’avoir une réflexion sur son avenir professionnel, à court, moyen et long terme. Le manager s’engage à libérer une heure de temps de travail pour que le collaborateur puisse préparer correctement chaque entretien. Une salle sera réservée à cet effet par le manager ; la préparation devant se faire dans les locaux de l’entreprise.
L’entretien annuel d’évaluation
L’entretien annuel d’évaluation est un moment d’échanges individuels, organisé annuellement entre chaque collaborateur et son manager. Il se déroule au cours du premier trimestre de l’année fiscale et il permet de faire le point sur les sujets suivants :
bilan de l'année écoulée : évoquer les succès, les satisfactions et les difficultés rencontrées durant l’année passée ; faire le bilan des formations suivies et des objectifs fixés ;
évaluation des compétences : apprécier les compétences que le collaborateur met en œuvre par rapport à celles qui sont attendues dans sa fonction (cf article 2.4) ;
définition des objectifs, des résultats attendus et des moyens associés pour l’année à venir ;
souhaits de formation à court terme (année civile suivante) nécessaires à la bonne tenue ou au développement de la fonction ;
évaluation globale de la performance du collaborateur.
Afin que l’entretien se passe dans les meilleures conditions, managers et collaborateurs doivent préparer cet entretien en amont, qui sera formalisé ensuite dans un document dématérialisé dans le portail My.spHere, signé par les deux parties. Le N+2 et la Direction des Ressources Humaines signeront également cet entretien, comme prise de connaissance.
Indicateur de suivi : % des collaborateurs ayant réalisé leur EAE avec leur manager par an/effectif présent au moment de la campagne d’EAE.
L’entretien professionnel
L’entretien professionnel trisannuel
L’entretien professionnel a été introduit par la loi n°2014-288 du 5 mars 2014 et confirmé par la loi de septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel ».
Cet entretien, distinct de l’entretien annuel d’évaluation ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié. Il constitue un moment privilégié de dialogue entre les collaborateurs et les managers. Les parties ont décidé qu’il aurait lieu tous les trois ans et est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Il est l’occasion d’échanger sur les souhaits d’évolution et d’évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel du collaborateur au regard de ses compétences. Acteurs de leur parcours professionnel, les collaborateurs sont invités à préparer cet entretien en amont, dans le portail My.spHeRe, notamment grâce aux conseils et informations disponibles sur le support de l’entretien professionnel. L’entretien sera formalisé dans un document dématérialisé via le portail My.spHeRe, signé par les deux parties et la Direction des Ressources Humaines.
L’entretien professionnel au retour d’une absence de longue durée
L’entretien professionnel est également systématiquement organisé au retour du salarié qui reprend son activité après : un congé de maternité, un congé parental d’éducation, un congé de proche aidant, un congé d’adoption, un congé sabbatique, une période de mobilité volontaire sécurisée, un arrêt maladie et/ou accident du travail de longue durée (> à 180 jours), un mandat de représentant du personnel. Cet entretien peut avoir lieu à l’initiative du salarié à une date antérieure à la reprise de poste.
Le bilan à six ans
Tous les six ans, un bilan est réalisé, permettant de vérifier que le collaborateur a bénéficié au cours des six dernières années de deux entretiens professionnels et d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation autre qu’obligatoire ; à ce titre, son passeport formation lui est remis.
Indicateur de suivi : % de collaborateurs ayant réalisé leur EP avec leur manager trisannuellement/ effectif présent au moment de la campagne d’EP.
L’entretien de départ de l’entreprise
Le départ d’un collaborateur est également une occasion de se questionner sur nos pratiques et le cas échéant de s’améliorer. Chaque collaborateur quittant l’entreprise est invité dans les jours qui précèdent son départ à compléter un formulaire « de départ » et à le partager avec la Direction RH au cours d’un entretien qui lui est proposé lors de sa dernière semaine de travail au sein de l’entreprise.
L’entretien RH
Au-delà des entretiens prévus ci-dessus, chaque collaborateur peut demander à bénéficier à tout moment d’un entretien auprès d’un interlocuteur RH, relatif à son évolution professionnelle ou autre. A cet effet, il est demandé au collaborateur de prendre directement contact avec la Direction des Ressources Humaines pour planifier l’entretien.
La politique de formation
La formation professionnelle est un outil important de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et de la sécurisation des parcours professionnels, dont chacun dans l’entreprise doit être acteur.
Le plan de développement des compétences
Les grandes orientations du plan de développement des compétences
La formation doit permettre à chaque collaborateur de développer ses connaissances et ses compétences en relation avec son métier, lui permettant de développer ses capacités d’adaptation aux évolutions réglementaires, organisationnelles et technologiques.
Chaque année, l’entreprise définit les grandes orientations du plan de développement des compétences, en fonction des enjeux stratégiques de l’entreprise.
A la date de signature de l’accord, les orientations stratégiques servant de base à la construction du plan de développement des compétences sont les suivantes :
accompagner la forte croissance et la stratégie de l’entreprise : cette forte croissance passe tant par la croissance interne que la croissance externe ;
garantir et promouvoir l’excellence opérationnelle auprès de tous les métiers : développer toutes compétences favorisant l’amélioration des processus internes et l’acquisition de savoir faire visant la satisfaction du client (démarche qualité, management des risques, démarche projets, amélioration de l’efficience…) ;
continuer d’être le garant de la conformité au regard des autorités et de nos obligations de sécurité (démarche de compliance, prévention des risques professionnels, habilitation aux poste de travail…) ;
continuer l’accompagnement auprès des managers : permettre aux managers de développer leurs compétences managériales conformément aux principes d’actions de la Charte du Manager. A ce titre, le Laboratoire Aguettant a mis en place un parcours de formation spécifique à l’intention des managers, dont le contenu se déroule sur plusieurs années (exemple : tronc commun Sésame, droits et devoirs du manager, recruter sans discriminer…).
L’élaboration du plan de développement des compétences
Il comprend l’ensemble des actions de formation retenues en fonction des orientations stratégiques et l’entreprise et des besoins individuels, remontés par les collaborateurs lors de leur entretien annuel d’évaluation et validés par leur manager et des besoins collectifs et/ou transversaux remontés par les managers au service formation.
L’entreprise souhaite porter une attention particulière à la réalisation du plan de développement des compétences, afin de garantir que chaque salarié puisse bénéficier d’actions de formation, quels que soient, son âge, son sexe et sa qualification professionnelle. L’entreprise veille également à mobiliser les ressources de la façon la plus efficace possible, dans le respect des budgets et des plannings.
La formation interne
Au-delà du plan de développement des compétences, le Laboratoire Aguettant a largement recours à la formation interne afin d’assurer le transfert des connaissances. Compte-tenu des exigences réglementaires de notre industrie, la transmission de ces savoirs et de ces compétences s’inscrit dans un cadre organisé, assurant le suivi et la traçabilité.
Les formateurs internes, impliqués dans la conception et l’animation de formations, sont invités à participer à une action de formation de « formateur interne », afin de développer leurs capacités pédagogiques.
Les autres modalités d’accès à la formation continue
Le CPF
Le compte personnel de formation (CPF) est une modalité d’accès à la formation favorisant la montée en compétences tout au long du parcours professionnel et le développement de l’employabilité du salarié.
Le CPF, monétisé depuis le 1er janvier 2019, est utilisable par tout salarié tout au long de sa vie active pour suivre une formation qualifiante.
Les compteurs CPF sont alimentés automatiquement chaque année par la Caisse des dépôts. Le salarié peut consulter son compteur via le site : https://www.moncompteformation.gouv.fr. Il y trouvera les informations suivantes :
ses droits acquis tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite ;
les formations dont il peut bénéficier personnellement.
Il s'agit de formations permettant notamment :
d'acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel, etc.) ;
ou d'acquérir le socle de connaissances et de compétences ;
ou d'être accompagné pour la validation des acquis de l'expérience (VAE) ;
ou de réaliser un bilan de compétences ;
ou de créer ou reprendre une entreprise.
L'utilisation du CPF relève de l’initiative du salarié. Dans le cadre d’une demande de mobilisation du CPF en cohérence avec les objectifs et l’activité de l’entreprise, et sous réserve de l’acceptation préalable de la Direction, le collaborateur pourra effectuer sa formation sur son temps de travail.
L'employeur peut également demander au salarié, sous réserve de son acceptation, de mobiliser son CPF pour des formations permettant d’acquérir une qualification ou le socle de connaissances et de compétences, qui sont transférables dans un autre emploi/une autre entreprise (langues étrangères par exemple).
Il est possible d'utiliser le CPF pour financer son permis B (préparations à l'épreuve théorique du code de la route et à l'épreuve pratique du permis de conduire). Il faut que :
l'obtention du permis contribue à la réalisation d'un projet professionnel ou à favoriser la sécurisation du parcours professionnel du titulaire du compte ;
et que le titulaire du compte ne fasse pas l'objet d'une suspension de son permis ou d'une interdiction de solliciter un permis.
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « CPF » dans le kit GPEC, disponible dans le sur le réseau informatique.
Le bilan de compétences
Tout salarié peut demander à bénéficier d'un bilan de compétences mis en œuvre dans le cadre d'une démarche individuelle et ayant pour finalité d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles, de l'aider, s'il le souhaite, à définir et à élaborer un projet professionnel, ou d'envisager, le cas échéant, une nouvelle orientation professionnelle au sein de l'entreprise elle-même ou à l'extérieur de celle-ci.
La durée d’un bilan de compétences est généralement comprise en 20 et 24h, organisée en plusieurs rendez-vous.
Le bilan de compétences est réalisé en dehors de l'entreprise, par un organisme validé à cet effet par l'entreprise. La prise en charge financière du bilan de compétences peut être assurée par le salarié via son CPF.
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « Le bilan de compétences » dans le kit GPEC, disponible sur le réseau informatique.
Le certificat CléA
Le certificat CléA est une certification interprofessionnelle, reconnue au niveau national. Il atteste de la possession d’un premier niveau de connaissances et des compétences dans 7 domaines :
s'exprimer en français ;
calculer et raisonner (mathématiques) ;
utiliser un ordinateur et internet ;
travailler en autonomie et réaliser un objectif individuel ;
apprendre à apprendre tout au long de la vie ;
maîtriser des gestes et postures et respecter des règles d’hygiène, de sécurité et environnementales élémentaires.
C’est un document officiel reconnu par les employeurs de tous les secteurs et de toutes les régions. L’obtention de ce certificat se déroule étape par étape :
évaluation préalable avec un conseiller CléA ;
formation s’il y a besoin de faire des progrès dans certains domaines (selon évaluation faite) ;
réalisation d’un dossier examiné par un jury composé de professionnels.
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « CléA » dans le kit GPEC, disponible sur le réseau informatique et/ou consulter le site : www.certificat-clea.fr.
Le CQP
Le Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) est une certification « 100 % métier ». Élaboré par la Commission paritaire nationale de l’emploi (CPNE) d’une branche professionnelle, il permet de reconnaître par la certification qu'une personne maîtrise les savoir-faire correspondant à une qualification, propre à une profession, qui n'est pas déjà sanctionnée par un diplôme ou un titre homologué. Pour le secteur de l'industrie pharmaceutique, il existe plusieurs CQP dans le secteur de la production et bioproduction, en maintenance, en logistique, en vente et 1 pour les assistant(e)s.
Le CQP peut se préparer via le plan de développement des compétences ou via la VAE (cf article 6.2.4).
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « CQP » dans le kit GPEC, disponible sur le réseau informatique.
La VAE
La validation des acquis de l'expérience (VAE) permet à chaque salarié, sous conditions, de faire valider au cours de sa vie professionnelle les acquis de son expérience, notamment professionnelle, en vue d'obtenir une certification. Cette certification, qui peut être un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
La VAE constitue un outil en vue d'élargir le champ des compétences des salariés et de faciliter leur mobilité professionnelle par la reconnaissance des diplômes professionnels délivrés par les organismes reconnus par l'État.
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « VAE » dans le kit GPEC, disponible sur le réseau informatique.
Le Projet de Transition Professionnelle
Le projet de transition professionnelle est une modalité particulière de mobilisation du compte personnel de formation (CPF), permettant aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession (reconversion) de financer des formations certifiantes (éligibles au CPF) en lien avec leur projet.
Le salarié doit préalablement obtenir l'accord de son employeur pour s'absenter dans le cadre d'un congé de transition professionnelle, puis solliciter la prise en charge de son projet de transition professionnelle auprès d'une commission paritaire interprofessionnelle régionale.
Le projet doit répondre aux trois critères suivants :
cohérence du projet (par rapport au profil, au parcours, à la formation initiale du porteur du projet) ;
pertinence du parcours de formation (choix de la formation, coût, individualisation et personnalisation) ;
perspectives d'emploi (débouchés au niveau régional, notamment).
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « Le projet de transition professionnelle » dans le kit GPEC, disponible sur le réseau informatique.
La Pro-A
La reconversion ou la promotion par alternance, dite Pro-A, vise à favoriser, par une formation en alternance, le maintien dans l'emploi des salariés les moins qualifiés (diplôme inférieur à BAC+3), au travers d'un parcours de formation individualisé. Ce parcours alterne enseignements théoriques et activité professionnelle.
La Pro-A associe :
des cours théoriques généraux, professionnels et technologiques dispensés par des organismes de formation (ou par l'entreprise elle-même si elle dispose d'un service de formation),
et des cours pratiques permettant l'acquisition d'un savoir-faire en lien avec les qualifications recherchées par l'entreprise.
Les formations pouvant être suivies dans le cadre de la Pro-A sont les suivantes :
diplôme ou titre à finalité professionnelle enregistré au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) ;
certificat de qualification professionnelle (CQP) ;
qualification reconnue dans les classifications d'une convention collective nationale de branche ;
validation des acquis de l'expérience (VAE).
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « Reconversion ou promotion par l’alternance (Pro-A) » dans le kit GPEC, disponible sur le réseau informatique.
Les engagements en faveur de l’insertion des jeunes
Afin que le public stagiaires et alternants soit accueilli dans les meilleures conditions au sein de l’entreprise, il est mis en place un accueil spécifique organisé par le service Ressources Humaines. A l’occasion de cette réunion, il est expliqué au stagiaire ses droits et ses devoirs au sein de l’entreprise, qui peut-être un environnement nouveau et inconnu pour elle/lui. Un guide dédié lui est également remis en synthèse de la réunion.
L’accueil des stagiaires
Depuis de nombreuses années, le Laboratoire AGUETTANT s’implique dans la formation des jeunes notamment par l’accueil de stagiaires et entend poursuivre cette politique, qui favorise l’accès à l’emploi des jeunes.
À ce titre, l’entreprise accorde un budget annuel pour l’accueil de stagiaires. Ce budget est géré par la Direction des Ressources Humaines, afin que chaque pôle de l’entreprise puisse accueillir des stagiaires.
Afin d’être attractif, l’entreprise a mis en place une politique de gratification des stages, basée sur le niveau d’études suivi et la durée du stage.
Par ailleurs, le Laboratoire AGUETTANT continuera également d’accueillir des jeunes de 3e en stage de découverte. Toutefois, cela doit se faire dans le cadre d’une gestion raisonnée, ceci afin de ne pas engendrer de surcharge de travail pour les services accueillant mais aussi afin de garantir un accueil conforme au souhait de l’entreprise.
Indicateur de suivi : Nombre de stagiaires accueillis par niveau de formation par an Nombre de semaines passées en entreprise par les stagiaires par an
L’alternance
Le Laboratoire AGUETTANT s’engage à favoriser le recours aux contrats d’apprentissage, de professionnalisation, VIE etc.
Les contrats en alternance permettent aux jeunes de se familiariser avec le monde du travail et d’acquérir des compétences professionnelles opérationnelles, favorisant ainsi leur accès à l’emploi. Pour l’entreprise il s’agit d’un vivier pour ses futurs recrutements et d’une réponse pouvant être adaptée à ses besoins de compétences.
L’entreprise se fixe l’objectif d’un pourcentage d'embauches par contrats de formation en alternance égal à au moins 3 % des effectifs permanents.
Pour ce faire, le Groupe investit dans des partenariats avec des écoles en lien avec les actions mises en place au sein de sa branche professionnelle et participe à des salons emplois.
Indicateur de suivi : Nombre de contrats en alternance (apprentissage, professionnalisation, VIE) / effectif permanent
La gestion des publics particuliers au regard de l’emploi
La politique handicap
Communication sur le sujet du handicap
Les parties souhaitent réaffirmer au travers de cet accord, leur volonté de maintenir un taux d’emploi de salariés ayant une reconnaissance de handicap au moins égale à l’obligation légale de 6 % des effectifs, que ce soit grâce à :
l’emploi direct de bénéficiaires de l’obligation d’emploi (recrutement et maintien) ;
la conclusion de contrats avec des entreprises adaptées ou le secteur protégé ;
l’accueil des personnes handicapées bénéficiaires d’un stage au titre de la formation professionnelle.
La formation/sensibilisation/communication doit être maintenue et renforcée notamment auprès de l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Celle-ci devra contribuer à combattre les préjugés et stimuler l’évolution des mentalités.
Pour ce faire, le Laboratoire Aguettant :
a désigné un correspondant handicap au niveau de la Direction des Ressources Humaines, assisté par l’infirmière au travail ;
participe notamment chaque année à la semaine du handicap en proposant des ateliers ou des affichages sur différentes thématiques de handicap ;
participe aux réunions organisées par Handiem avec le réseau d’entreprises de l’industrie pharmaceutique pour capitaliser et mutualiser les bonnes pratiques.
Toutes ces actions sont ou peuvent être soutenues par Handiem, l’association paritaire de la branche professionnelle de l’industrie pharmaceutique, qui collecte, le cas échéant, la contribution relative à l’obligation d’emploi des personnes en situation de handicap.
Indicateur de suivi : Taux d’emploi de salariés bénéficiaires d’une RQTH (emplois directs ou contrats avec EA ou ESAT) sur notre effectif d’assujettissement à la déclaration annuelle obligatoire d’emploi des travailleurs handicapés
Amélioration de la vie dans l’entreprise
Le Laboratoire Aguettant, assisté de Handiem, met en place des actions qui participent à l’insertion mais également au maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap :
financement de travaux liés à l’accessibilité d’un poste ou à l’aménagement d’un poste de travail, après étude de poste ;
adaptation des moyens de transport pour accéder du domicile à l’entreprise ;
financement de l’achat d’équipements liés au handicap et facilitant l’emploi dans l’entreprise (ex : appareil auditif, traducteur de langues des signes (lors d’entretiens ou de formations…) ;
financement d’une journée pour accomplir les démarches nécessaires à la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH).
La prévention de la santé
Afin de participer à l’amélioration des conditions de travail et prévenir la pénibilité, il est important de renforcer les actions de prévention des risques professionnels dans une optique d’amélioration continue de la qualité de vie au travail.
Ainsi, des études de postes peuvent être menées (conjointement entre services HSE et CSSCT), des actions de formation peuvent être proposées (sommeil, gestes et postures…). Chaque année, notamment en fonction de la typologie des accidents du travail survenus ou des maladies professionnelles reconnues, des actions spécifiques sont implémentées.
Service social en entreprise
Un service d’assistance téléphonique avec une société externe et spécialisée sera mis en place afin d’apporter un soutien et un accompagnement dans de nombreuses situations professionnelles et personnelles, telles que :
Difficultés familiales,
Maladie, décès d’un proche,
Isolement, besoin de parler,
Inquiétudes, situations stressantes,
…
Examen de prévention en santé (EPS)
Un examen de prévention en santé (EPS) est ouvert par les Caisses Primaires d’Assurance Maladie (CPAM) à tous les assurés sociaux du régime général de la sécurité sociale.
Les salariés âgés de 50 ans et plus sont invités à recourir à cet examen. Pour ce faire, une demi-journée d’absence rémunérée sera accordée sur justificatifs, tous les 5 ans, aux salariés à partir de 50 ans souhaitant bénéficier de ce dispositif. Est considéré comme justificatif la convocation de la CPAM adressée au salarié précisant la date, le lieu et l’heure de l’examen.
Compte professionnel de prévention (C2P)
Le compte professionnel de prévention (C2P) est ouvert pour certains salariés exposés à des facteurs de risques professionnels durant leur carrière. Il permet d’acquérir des points, utilisables de diverses manières afin de réduire ou compenser la pénibilité au travail.
Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter la fiche synthétique « C2P » dans le kit GPEC, disponible dans le sur le réseau informatique.
La pénibilité se caractérise par une exposition au-delà de certains seuils et à un ou plusieurs facteurs de risques professionnels. Pour être prise en compte, la pénibilité doit avoir une intensité et une durée minimales. Ces valeurs minimales sont évaluées en prenant en compte des moyens de protection collective ou individuelle mis en œuvre par l'employeur. Les facteurs de risques professionnels sont les suivants :
travail de nuit : travailler 1 heure entre minuit et 5 heures, au moins 100 nuits/an
travail en équipes successives alternantes : travailler en équipes successives alternantes, impliquant au moins 1 heure de travail entre minuit et 5 heures, au moins 30 nuits/an
travail répétitif : réaliser au moins 15 actions techniques ou plus pour un temps de cycle inférieur ou égal à 30 secondes ou 30 actions techniques ou plus par minute pour un temps de cycle supérieur à 30 secondes, au moins 900 heures/an
milieu hyperbare : 1 200 hectopascals, 60 intervention ou travaux/an
températures extrêmes : température inférieure ou égale à 5° ou supérieure ou égale à 30°, au moins 900 heures/an
bruit : niveau d’exposition au bruit rapporté à une période de référence de 8 heures d’au moins 81 décibels, au moins 600 heures par an ; ou exposition à niveau de pression acoustique de crête au moins égal à 135 décibels, au moins 120 fois/an
Congés payés supplémentaires pour équipes successives alternantes
La seule exposition aux facteurs de risques professionnels existante au Laboratoire Aguettant, à date, est le travail en équipes successives alternantes et possiblement le travail de nuit. À ce titre, le Laboratoire Aguettant a mis en place l’attribution d’un ou deux jours de congés payés supplémentaires dans les conditions suivantes :
1 jour par an pour les salariés exposés aux équipes successives alternantes et ayant cumulé au moins 20 ans d’équipes successives alternantes ;
2 jours par an pour les salariés exposés aux équipes successives alternantes et ayant cumulé au moins 30 ans d’équipes successives alternantes.
Les salariés ayant travaillé 20 ou 30 ans en équipes successives alternantes, mais ne travaillant actuellement plus en équipes successives alternantes sont également bénéficiaires du/des jour(s) de congé(s) supplémentaire(s), aux conditions suivantes :
faire une demande écrite auprès du service ressources humaines pour bénéficier de ce(s) jour(s),
joindre les justificatifs nécessaires, attestant qu’ils ont eu travaillé 20 ou 30 ans en équipe successives alternantes (pour la première demande).
L’acquisition de ce jour sera effective au 31 décembre de l’année au cours de laquelle le salarié comptabilise 20 ou 30 ans d’équipes successives alternantes chez Aguettant. Et la prise de ce congé interviendra à compter du 1er juin de l’année suivant l’acquisition, dans les mêmes conditions que le congé d’ancienneté.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés bénéficiaires de ces congés payés supplémentaires par an Nombre de jours acquis au cours de l’année
La transition entre vie professionnelle et fin de carrière
Entretien de seconde partie de carrière
Un entretien de seconde partie de carrière est proposé aux salariés soit lorsqu’ils atteignent l’âge de 50 ans soit lorsqu’ils attestent d’une carrière professionnelle d’une durée d’au moins 20 ans afin qu’ils puissent exprimer plus particulièrement des souhaits de mobilité ou de transition professionnelles. Il pourra notamment s’agir de projets d’évolution professionnelle ; de changement de poste, de métier, d’organisation du travail ou de modalités du temps de travail.
Cet entretien se tient lors du premier entretien professionnel suivant le 50e anniversaire ou la 20e année de carrière professionnelle du salarié.
Entretien de fin de carrière
Tout salarié de 60 ans ou plus peut demander l’organisation d’un entretien de fin de carrière. Pour ce faire, il adresse une demande motivée à son responsable hiérarchique et au service des Ressources Humaines.
L’entretien, réalisé sur le temps de travail, devra être organisé dans un délai maximum de 3 mois à compter de la réception de la demande du salarié.
Cet entretien sera l’occasion pour le salarié et l’employeur d’échanger sur la situation professionnelle du salarié et plus particulièrement d’envisager les étapes de son départ à la retraite.
Formation de préparation à la retraite
Parce que le sujet de la retraite peut être un moment difficile à préparer car, d’une part, il induit un changement de vie important et d’autre part, il peut être techniquement complexe, le Laboratoire AGUETTANT propose aux salariés volontaires, deux ans au minimum avant l’âge légal de départ à la retraite, de participer à une formation de préparation à la retraite. Cette formation est totalement financée par l’entreprise et s’exécute durant le temps de travail.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés ayant répondu favorablement à la proposition de formation à la retraite par rapport au nombre de salariés ayant reçu la proposition de formation.
Journée de préparation du dossier de liquidation de retraite
Le Laboratoire Aguettant finance une absence autorisée d’une journée pour accomplir les démarches nécessaires à la liquidation de la retraite, sous réserve que le salarié bénéficiaire de cette journée, présente une demande de liquidation de sa retraite dans les douze mois qui suivent cette journée. Dans le cas contraire, une régulation de la rémunération de cette journée serait opérée.
A la date de signature du présent accord, les démarches relatives à la liquidation de la retraite peuvent s’effectuer sur le site : www.mademandederetraiteenligne.fr
Dispositif de congé additionnel
L’entreprise propose un dispositif de congé additionnel afin de permettre aux salariés d’aménager leur fin de carrière. Ce dispositif est accessible, sur la base du volontariat à tout salarié, qui :
est éligible à une retraite dans le cadre des régimes de base généraux et formulant sa demande pendant la durée de validité de l’accord ;
dispose d’une ancienneté d’au moins 6 ans dans l’entreprise, au moment de sa demande.
Le dispositif prend la forme d’un congé additionnel, de 36 jours maximum, pour un temps plein et proratisé selon le temps de travail, attribué comme suit à partir du mois de la demande :
1 jour par mois entre le 24e et le 13e mois qui précèdent le départ en retraite,
2 jours par mois au cours des 12 derniers mois qui précèdent le départ en retraite.
Le passage d’une acquisition de 30 à 36 jours sera effective à compter du 1er décembre 2024.
Il est à noter que l’acquisition de ces jours peut être minorée en fonction de l’absentéisme du salarié. En effet, chaque période de 22 jours ouvrés d’absences maladie ou injustifiée cumulés viendra réduire l’acquisition du congé additionnel d’une journée.
Pour bénéficier de ce dispositif, le salarié doit faire une demande écrite au service ressources humaines, qui en étudie la recevabilité, précisant sa date prévisible de départ en retraite, accompagné de son relevé de carrière. À compter du 24e mois précédent son départ en retraite, il sera attribué le congé additionnel précité.
Les jours acquis seront pris de la manière suivante :
par semaine entière en cours d’année, uniquement sur l’année qui précède le départ en retraite,
soit, cumulés avant la date de départ de l’entreprise.
L’indemnisation de ce congé sera faite sur la base du salaire de base et prime d’ancienneté.
Un salarié, qui quitterait l’entreprise avant l’acquisition des 36 jours de congé additionnel, ne pourrait pas prétendre à l’acquisition des jours encore non acquis au moment de son départ.
Un salarié, qui quitterait l’entreprise après la date initialement prévue, ne pourrait pas prétendre à l’acquisition d’un congé additionnel supérieur à celui qu’il a acquis au cours des 24 mois suivant sa demande (36 jours maximum).
Ces jours doivent obligatoirement être posés avant le départ en retraite, dans le cas contraire, ils ne seront pas payés.
Lorsque le salarié souhaite prendre ces jours, il en fait la demande au service Ressources Humaines qui, après validation de la hiérarchie, décompte les jours pris.
Le service Ressources Humaines tient à disposition du salarié le décompte de ses jours acquis et pris sur simple demande.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés ayant demandé le bénéfice du dispositif de congé additionnel par an Nombre de jours acquis au cours de l’année au titre du congé additionnel Nombre de jours pris au cours de l’année au titre du congé additionnel
La retraite progressive
La retraite progressive est un dispositif légal qui permet à un salarié de percevoir une partie de ses retraites de base et complémentaires, tout en travaillant à temps partiel, deux ans avant son âge légal de départ à la retraite selon la législation actuelle.
A la date de signature du présent accord, les conditions pour bénéficier d’une retraite progressive sont les suivantes (*) :
avoir atteint l’âge légal de la retraite diminué de 2 ans, et donc avoir entre 60 et 62 ans en fonction de votre année de naissance,
justifier d'une durée d'assurance et de périodes reconnues équivalentes fixée à 150 trimestres auprès d’une ou plusieurs caisses de retraite de base,
exercer une activité salariée ou non salariée à temps partiel comprise entre 40 % et 80 % d’un temps complet.
La demande de retraite progressive pour les salariés déjà à temps partiel dans l’entreprise :
La demande de retraite progressive se fait à l’initiative seule du salarié, auprès de la CARSAT, en complétant le formulaire CERFA prévu à cet effet, accompagné d’une attestation employeur, justifiant d’une activité à temps partiel (de 40 % à 80 %).
La demande de retraite progressive pour les salariés à temps complet dans l’entreprise :
Le salarié désireux de passer à temps partiel en vue de demander une retraite progressive formule sa demande par un courrier recommandé avec accusé de réception ou remis en mains propres auprès de la DRH, accompagné d’un relevé de carrière de moins de 6 mois établi par sa caisse d’assurance vieillesse et permettant de calculer les droits acquis à la date prévisionnelle de départ à la retraite.
Ce courrier mentionne :
le taux d’activité souhaité, en précisant l’organisation souhaitée du temps de travail,
la date d’effet souhaitée, avec un délai de prévenance de 3 mois minimum.
Le Laboratoire Aguettant entend considérer favorablement ces demandes dans un souci d’aménagement des fins de carrière de ses salariés, conformément aux dispositions légales de la retraite progressive. Un refus reste possible si le salarié ne remplit pas les conditions d’éligibilité à la retraite progressive.
A réception de la demande, la DRH s’engage à organiser un rendez-vous dans les 30 jours avec le salarié demandeur et sa hiérarchie, afin d’étudier les possibilités de mise en œuvre de ce temps partiel (rythme/organisation du travail).
Maintien des cotisations retraite sur une base temps plein
Pour les salariés en CDI, travaillant à temps complet depuis au moins cinq ans, la société s’engage à maintenir, durant les deux ans de retraite progressive, la prise en charge des cotisations salariales et patronales de l’assurance retraite de Sécurité Sociale ainsi que de la retraite complémentaire Agirc-Arrco sur la base d’un salaire reconstitué à temps plein et dans les conditions sociales et fiscales en vigueur au moment de la mise en œuvre du dispositif.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés à temps partiel ayant demandé à faire compléter l’attestation de temps partiel en vue d’une retraite progressive Nombre de salariés ayant demandé un passage à temps partiel dans le cadre d’une retraite progressive
(*) conditions applicables à la date de signature de l’accord, mais susceptibles d’évoluer dans le temps. Pour plus de renseignements, vous pouvez consulter le site : https://www.lassuranceretraite.fr/portail-info/home/actif/je-souhaite-partir-plus-tot/retraite-progressive.html
L’équilibre vie professionnelle et vie personnelle – qualité de vie et conditions de travail
La communication interne
La communication RH
La communication interne est un des facteurs clés de la cohésion d’équipe, de la cohésion sociale et de la performance des équipes. Elle est notamment le relai de la politique RH de l’entreprise, sur les aspects notamment de :
- recrutement : les postes ouverts sont affichés et communiqués en interne ; non seulement pour que les salariés puissent postuler le cas échéant, mais également qu’ils puissent être des vecteurs d’image externe de l’entreprise ; - fidélisation : l’annonce de l’arrivée d’un nouveau collaborateur, selon la trame #TEAM de bienvenue, permet de fidéliser les collaborateurs et de créer un sentiment d’appartenance et ce dès leur arrivée ; - reconnaissance : les communications #RH-INFO permettent de tenir informés les salariés sur les outils de la gestion des ressources humaines mis en place dans l’entreprise pour eux ; - management : l’information mensuelle #La Lettre permet de transmettre des éléments concernant l’entreprise, les chiffres clés, les informations utiles à transmettre à leurs collaborateurs lors de leurs réunions d’équipe.
La réunion d’équipe
La tenue de réunion d’équipe est fortement recommandée pour accompagner les transformations, mobiliser les équipes, faire comprendre et adhérer les collaborateurs à la stratégie de l’entreprise. A cet effet, la Direction des Ressources Humaines a mis à disposition des managers une trame type de déroulé d’une réunion d’équipes, dans laquelle il est prévu des échanges descendants mais également ascendants.
Les autres vecteurs de communication interne
La communication interne ne se réduit évidemment pas à la communication RH ou managériale. De nombreux services ont mis en place des trames de communication afin de diffuser régulièrement des informations à l’ensemble des salariés :
#HSE INFO,
IT NEWS, IT SECURITY,
INFOS SERVICES GENERAUX,
LEGAL NEWS
My.spHeRe
…
Le droit à la déconnexion
Affirmation du droit à la déconnexion
Les parties souhaitent souligner l'importance du bon usage professionnel des outils numériques et de communication professionnels et de la nécessaire régulation de leur utilisation pour assurer le respect des temps de repos et de congés ainsi que l'équilibre entre vie privée et familiale et vie professionnelle de ses salariés.
Définition du droit à la déconnexion
Le droit à la déconnexion peut être défini comme le droit du salarié de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels et de ne pas être contacté, y compris sur ses outils de communication personnels, pour un motif professionnel, en dehors de son temps de travail (à l’exception des éventuelles plages d’astreinte).
Les outils visés sont notamment :
les outils numériques physiques : ordinateurs, tablettes, téléphones portables, réseaux filaires, etc. ;
les outils numériques dématérialisés permettant d'être joint à distance : messagerie électronique, logiciels, connexion wifi, internet/intranet, etc.
Le temps de travail habituel correspond aux horaires de travail du salarié durant lesquels il demeure à la disposition de l'entreprise. En sont exclus les jours non travaillés du fait d’un contrat à temps partiel, les temps de repos quotidien et hebdomadaire, les temps de congés payés et autres congés exceptionnels ou non, les jours fériés et jours de repos, ainsi que toutes les périodes au cours desquelles le contrat de travail est suspendu, pour quelque motif que ce soit (absence pour maladie, pour maternité, accident du travail, etc.).
Bon usage des outils numériques et de communication - Mesures visant à limiter l'utilisation des outils numériques et de communication professionnels hors temps de travail
Aucun salarié n'est tenu de prendre connaissance et de répondre à des courriels, messages ou appels téléphoniques à caractère professionnel en dehors de ses heures habituelles de travail, pendant ses congés payés, ses temps de repos et ses absences, quelle qu'en soit la nature.
Il est rappelé à chaque salarié de :
- s'interroger sur le moment opportun pour adresser un courriel, un message ou joindre un collaborateur par téléphone et utiliser, le cas échéant, la fonction « différer la livraison » de la messagerie électronique afin de paramétrer l’horaire de l’envoi du message, - ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n'est pas nécessaire, - paramétrer le gestionnaire d'absence du bureau sur sa messagerie électronique pour toutes les absences et indiquer les modalités de contact d'un membre de l'entreprise en cas d'urgence. Ainsi, aucun salarié ne pourra être sanctionné pour ne pas avoir pas répondu aux sollicitations reçues, sous quelque forme que ce soit, en dehors de son temps de travail habituel.
Il est rappelé que les managers doivent veiller à la bonne application du droit à la déconnexion de leurs collaborateurs et ont, à ce titre, un devoir d’exemplarité en adoptant, dans leurs propres actions et comportements, les principes énoncés dans le présent accord.
Mesures visant à éviter la surcharge informationnelle
Chaque salarié, et plus particulièrement chaque manager, doit s'interroger sur la pertinence de l'utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles.
Lors de l'utilisation de la messagerie électronique ou de sms, il doit veiller :
à la pertinence des destinataires du courriel et à l'utilisation modérée des fonctions « Répondre à tous » et « Copie à » ;
à la précision de l'objet du courrier, cet objet devant permettre au destinataire d'identifier immédiatement le contenu du courriel ;
à la clarté, la neutralité et la concision de son courriel ;
au respect des règles élémentaires de politesse lors de l'envoi du courriel et à la modération dans l’emploi des majuscules, couleurs ou autre usage excessif de la ponctuation ;
à la pertinence et au volume des fichiers joints au courriel.
Mesures visant à réduire les phénomènes de surcharge cognitive
Il est recommandé à tous les salariés de :
ne pas activer les alertes sonores ou visuelles d’arrivée d’un nouveau message (courriel, sms, notification google, etc.) ;
prévoir d’enclencher le mode vibreur pour la réception d’appels téléphoniques dans des espaces de travail collectif et le mode silencieux/vibreur dans le cadre de réunions de travail ;
ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n'est pas nécessaire ou préciser un délai ;
prévoir des temps de non-utilisation des outils numériques, notamment pendant les réunions (fermer son ordinateur, mettre son téléphone portable en veille, utiliser la fonction « Ne pas déranger » dans les outils collaboratifs lorsque cela est nécessaire, etc.).
Actions menées par l'entreprise
Pour s'assurer du respect du droit à la déconnexion et des mesures et recommandations prévues par le présent accord, l'entreprise pourra :
exiger de certains salariés qu’ils cessent d’utiliser les outils de communication en dehors du temps de travail, lorsqu’ils en font un usage régulier ou important, ou que l’usage qu’ils en font crée une charge mentale significative pour d’autres salariés. Le non-respect de cette consigne constitue un manquement aux obligations professionnelles pouvant donner lieu à sanction ;
couper les accès au réseau informatique de l’entreprise durant les absences longues et demander à ce que le salarié restitue momentanément le matériel informatique mis à sa disposition par l’entreprise dans le cadre de ses missions professionnelles.
Par ailleurs, l’entreprise adresse un courrier à chaque salarié au début d’un congé maternité/adoption et à chaque salarié absent pour maladie ou accident du travail de longue durée, afin de lui rappeler son droit à la déconnexion et lui demander quel lien il/elle souhaite conserver avec l’entreprise durant son absence, afin de préparer au mieux la reprise du travail.
Le temps partiel choisi
Le travail à temps partiel au sein du Laboratoire Aguettant correspond exclusivement à du temps partiel choisi à l’initiative du collaborateur ou mis en œuvre pour des raisons médicales.
Le temps partiel peut notamment s’inscrire dans une perspective d’aménagement de fin de carrière telle que définie à l’article 5.1.1 de l’accord Compte Épargne Temps.
Le Laboratoire Aguettant entend accepter favorablement, dans la mesure du possible, les demandes de temps partiel de ses salariés, dans un souci d’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle du salarié. Il est à noter que le passage à temps partiel peut être demandé pour une durée indéterminée, mais également pour une durée déterminée (y compris en dehors du congé parental d’éducation), ce qui permet au salarié concerné de tester ce nouveau rythme de travail, et le cas échéant, revenir à un temps plein de manière planifiée.
En cas de difficultés d’acceptation par un manager, un entretien est réalisé entre le salarié concerné, son manager et la Direction des Ressources Humaines afin de trouver une solution qui réponde aux besoins de chaque partie. Toute demande de revenir à un temps plein est étudiée avec le salarié et son manager, et le cas échéant, avec la Direction des Ressources Humaines.
Actuellement, environ 10 % des effectifs du Laboratoire Aguettant travaille à temps partiel choisi.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés à temps partiel par rapport à l’effectif total Nombre de demandes de passages à temps partiel refusées ou de retour à temps plein refusées au cours de l’année
Le télétravail
Le Laboratoire Aguettant a signé un accord permettant aux personnes dont le poste est éligible au télétravail de pouvoir télétravailler.
Indicateur de suivi : % de salariés ayant bénéficié de télétravail au cours de l’année/effectif total Nombre total de journées télétravaillées au cours de l’année
Le compte épargne temps
Le Laboratoire Aguettant a signé un accord de compte épargne temps permettant aux salariés qui le souhaitent de pouvoir épargner des jours non pris afin de les utiliser pour l’un des motifs suivants :
pour alimenter le PERE en vigueur dans l’entreprise ;
pour indemniser en tout ou en partie :
un congé légal (congé parental d’éducation, congé pour création d’entreprise, congé sabbatique, congé de solidarité internationale),
une période de formation en dehors du temps de travail,
une absence pour parent proche gravement malade,
un passage à temps partiel,
une cessation progressive ou totale d’activité.
pour indemniser un congé sans solde.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés ayant ouvert un CET au cours de l’année Nombre de jours placés au CET au cours de l’année Nombre total de CET ouverts et cumul des jours placés
Le don de jours de repos aux salariés ayant un proche gravement malade
Le Laboratoire Aguettant a signé un accord de dons de jours de repos aux salariés ayant un parent proche gravement malade permettant :
aux salariés qui le souhaitent de renoncer à des jours de repos afin d’alimenter le Fonds de Solidarité Aguettant, qui servira à des collègues concernés par un parent proche gravement malade et qui ont besoin de jours de repos supplémentaires ;
aux salariés concernés par un parent proche gravement malade de solliciter le Fonds de Solidarité Aguettant afin de bénéficier de jours de repos supplémentaires.
Indicateur de suivi : Nombre de salariés donné des jours de repos au cours de l’année Nombre de jours donnés au cours de l’année Nombre personnes ayant bénéficié de jours donnés par leurs collègues et nombre de jours pris
Information des sous-traitants sur la stratégie de l’entreprise
Lorsque les orientations stratégiques de l’entreprise sont susceptibles d’avoir des effets sur les métiers, l’emploi et les compétences d’un (ou de) sous-traitant(s), la direction de l’entreprise prend contact, à cette fin, avec la direction du (ou des) sous-traitant(s) concerné(s).
Déroulement de carrière des salariés assumant des responsabilités syndicales et exercice de leurs fonctions
L’exercice d’un mandat est un investissement dans la vie économique et sociale de l’entreprise. Il constitue un élément positif dont il doit être tenu compte dans l’évolution de carrière de l’intéressé. La Direction s’engage à ce que l’exercice d’un mandat syndical ou représentatif n’entraine pas de conséquence négative ni de discrimination pour les intéressés dans leur évolution de carrière et leur accès à la formation.
Une formation est proposée aux managers de collaborateurs exerçant un mandat de représentant du personnel ou syndical afin de leur permettre d’appréhender leur rôle, leurs droits, leurs devoirs et leurs responsabilités et de faciliter leur intégration au sein de leurs équipes.
Un entretien avec la Direction des Ressources Humaines peut être demandé par tout nouveau membre élu ou à l’occasion du renouvellement de son mandat afin d’examiner notamment son évolution professionnelle et l’évolution de sa rémunération
Dispositions finales : bilan, durée accord, dépôt et publicité
Bilan de l’accord
Un bilan est réalisé chaque année de validité de l’accord et est présenté aux organisations syndicales représentatives dans le cadre d’une réunion du Comité Social et Économique.
Date d’entrée en vigueur et durée
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans et entrera en vigueur au 1er décembre 2024.
Au terme de cet accord, celui-ci prendra fin définitivement et ne continuera pas à produire ses effets. Les parties signataires se réuniront au plus tard dans les six mois avant son terme pour engager des négociations en vue de son éventuel renouvellement ou de la signature d’un nouvel accord.
Révision et dénonciation
Le présent accord pourra être dénoncé à tout moment par l’une des parties signataires sous réserve de respecter un préavis de trois mois.
Il pourra également faire l’objet d’une révision notamment pour prendre en compte les éventuelles évolutions législatives, réglementaires ou conventionnelles, conformément aux articles L2261-7-1 et L.2261-8 du Code du travail.
Toute demande de révision devra être portée à la connaissance des autres organisations syndicales intéressées par mail ou lettre recommandée avec accusé de réception.
Dépôt et publicité
Le présent accord sera, à la diligence de l'entreprise, déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail ainsi qu’à la DREETS. Il sera également remis en un exemplaire au greffe du Conseil de prud'hommes de Lyon et à chaque signataire.
Par ailleurs, en vue de sa publication sur le site www.legifrance.gouv.fr conformément à l’article L.2231-5-1 du Code du travail, une version publiable anonymisée du présent accord sera jointe au dépôt dématérialisé, dans laquelle toute mention des noms, prénoms, paraphes et signatures des personnes physiques sera supprimée.
Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise. Une information sera diffusée à l'ensemble des salariés par voie d’affichage. Le présent accord sera accessible sur le réseau informatique de l’entreprise.
