Accord d’entreprise relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS
Liebherr-Aerospace Toulouse SAS
Liebherr-Aerospace Toulouse SAS
Entre les soussignés:
La
Société LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS, dont le siège social est situé 408 Avenue des Etats Unis - BP 52010 - 31016 TOULOUSE CEDEX 2, immatriculée au RCS de Toulouse sous le n° 552 016 834 prise en la personne de son représentant légal, et représentée par XXX, Directeur des Ressources Humaines, d’une part,
Et
Les organisations syndicales représentatives signataires ci-après mentionnées, d’autre part.
le syndicat CFE-CGC représenté par XXX et XXX en leur qualité de Délégué Syndical ;
le syndicat CFDT représenté par XXX, XXX et XXX en leur qualité de Délégué Syndical ;
le syndicat CGT représenté par XXX, XXX et XXX en leur qualité de Délégué Syndical.
Sommaire
ARTICLE 1 : DISPOSITIONS GENERALES
5
OBJET DU PRESENT ACCORD5
CHAMPS D’APPLICATION DU PRESENT ACCORD5
ARTICLE 2 – DEMARCHE D’ANTICIPATION DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES – GPEC
5
GPEC : DEFINITION & ENJEUX5
GPEC : LA DÉMARCHE5
Les acteurs de la GPEC6
Les salariés6
L’encadrement6
La fonction RH6
Les instances de Direction de l’entreprise7
Le Comité GPEC7
Les instances représentatives du personnel & l’observatoire des emplois et des compétences7
Les outils d’analyse de l’évolution des emplois, des compétences et des besoins en ressources8
Les outils d’identification des besoins8
Les outils d’analyse et de diagnostic8
Les étapes du processus GPEC9
Etape 1 – Recueil des besoins (volet qualitatif)9
Etape 2 – Réalisation d’un diagnostic de la situation (volet quantitatif)10
Etape 3 – Elaboration de la note triennale de cadrage GPEC10
ARTICLE 3 – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS LEURS PARCOURS PROFESSIONNEL – A L’ENTREE, PENDANT, A LA FIN
11
ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS L’ENTREE DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL11
La marque employeur11
Les relations écoles11
La communication externe et la promotion de l’entreprise12
Le recrutement12
La politique de recrutement12
Le recours aux formes particulières d’emploi - intérim, CDD13
La politique stages, alternants, VIE, CIFRE, CqPM13
L’intégration des nouveaux embauchés13
Les acteurs de l’intégration du nouveau collaborateur14
Le manager14
Le parrain/marraine d’accueil14
Les modalités d’accueil des nouveaux arrivants14
Les étapes du parcours d’intégration14
La clôture du parcours d’intégration15
ACOMPAGNEMENT DES SALARIES PENDANT LE PARCOURS PROFESSIONNEL16
Accompagner le salarié pour construire son parcours professionnel - les « outils de réflexion »16
Outils & espaces dédiés au développement professionnel16
Plateforme « emplois »16
Plateforme « référentiel des emplois et des cotations » ou « BI Cotations »17
Espace « mobilité »17
Dispositif de découverte d’un emploi – « Vis ma vie »18
Les leviers de « développement professionnel »18
Entretien individuel annuel ; outil pivot du développement des compétences18
La revue du personnel ; anticiper et préparer les ressources et les potentiels de l’entreprise19
Entretien de carrière ; préparation et accompagnement au développement professionnel19
Entretien de ré-accueil20
Accompagner le salarié pour construire son parcours professionnel - les « outils de mise en œuvre »20
L’accompagnement du salarié par la formation professionnelle20
La note d’orientation triennale de la formation professionnelle20
Le plan de formation professionnel annuel21
L’offre de formation21
Le catalogue de formation21
Les parcours spécifiques de formation ou « filière de développement »22
Information sur les autres dispositifs de formation22
L’accompagnement du salarié par la mobilité23
Accompagner la mobilité interne23
Les principes clés de la mobilité interne23
Le processus de mobilité interne24
La mobilité externe (hors congé mobilité)24
LACCOMPAGNEMENT DU SALARIE EN FIN DE PARCOURS PROFESSIONNEL25
Assurer la transmission des savoirs et des compétences pour les collaborateurs en fin de parcours professionnel25
Accompagner la dernière partie de carrière25
Entretien de départ25
ARTICLE 4 – PROCESSUS D’ADAPTATION DE L’EMPLOI AUX TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE
26
ARTICLE 5 : DISPOSITIONS FINALES
26
Durée de l’accord et révision26
Interprétation26
Publicité26
PREAMBULE Dans un contexte global de transitions écologiques et énergétiques, d’incertitudes géopolitiques, de mutations technologiques découlant notamment de la révolution digitale, et précisément au sein de la filière aéronautique, pour relever le défi de la décarbonation du transport aérien et de la transformation des aéronefs, LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS connaît et connaîtra des transformations profondes de ses activités, de ses emplois et des compétences de celles et ceux qui les exercent.
A ce titre, LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS a inscrit parmi les leviers de réussite de sa vision stratégique (actuellement « Vision 2030 »), la « Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels – GEPP ». L’objectif est de poursuivre et renforcer une démarche GPEC/GEPP initiée dès 2010, en tenant compte des évolutions de la conjoncture, des mutations de l’entreprise, de ses marchés et clients, de ses produits et services, constamment générateurs d’ajustements qualitatifs et quantitatifs en termes d’emplois et de compétences.
Dans ce cadre, la Direction et l’ensemble des organisations syndicales représentatives, CFDT, CFE-CGC et CGT, ont ainsi inscrit à l’agenda social de l’année 2024, l’ouverture d’une négociation collective sur la thématique de la GEPP ; le précédent accord étant arrivé à son terme le 31 décembre 2024 après 4 ans d’application. Plusieurs réunions se sont tenues les 04 juillet, 5 septembre, 9 et 24 octobre, 20 novembre 2024.
Au cours de ces réunions, dans un contexte évolutif et contraint, où les emplois de demain ne seront pas toujours totalement identifiés, où les transformations sont de plus en plus rapides, la Direction et les organisations syndicales ont eu pour objectif de mettre à disposition des acteurs de l’entreprise (RH, managers, salariés et représentants du personnel) des outils opérationnels dans le domaine de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, de la mobilité et de la formation.
La GEPP recouvre la GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences – mais également l’accompagnement de parcours professionnels des salariés. Elle doit permettre une mise en œuvre dynamique des ressources et des compétences en lien avec les besoins attendus dans la durée au sein de l’entreprise, afin de renforcer la performance opérationnelle et la compétitivité tout en garantissant la continuité des parcours professionnels, l’employabilité et l’épanouissement professionnel des salariés.
A ce titre, dans le cadre de cette négociation, la Direction et les organisations syndicales se sont attachés à dialoguer sur les thématiques suivantes :
Anticiper toujours plus les évolutions prévisibles des activités, des produits et des services, des organisations, des métiers et des compétences, au regard des orientations stratégiques de l’entreprise et de l’évolution de son écosystème afin d’identifier au mieux les écarts entre les besoins à venir à court et moyen terme et les ressources ;
via le renforcement de la démarche d’anticipation de l’évolution des emplois et des compétences – la GPEC – mobilisant l’ensemble des acteurs de l’entreprise (Partie 1)
Prendre en considération la nécessité pour les salariés d’avoir une meilleure visibilité sur l’évolution des emplois et des compétences au sein de l’entreprise afin de leur donner la capacité de s’y adapter et d’être des acteurs de leurs parcours professionnels ;
via l’accompagnement des parcours professionnels des salariés à tous les stades de leur vie professionnelle – à l’entrée du parcours, pendant et à la fin – notamment au travers de politiques de recrutement, de mobilité et de formation-professionnalisation (Partie 2)
Définir un processus d’information renforcé des représentants du personnel permettant d’agir efficacement et de manière structurée quand l’entreprise doit faire face à des nécessités d’adaptation de l’emploi qui n’ont pas pu être anticipées ;
via la définition d’un processus d’information renforcé d’adaptation de l’emploi lié aux transformations de l’entreprise (Partie 3) A l’issue de ces échanges, le présent accord est conclu :
ARTICLE 1 : DISPOSITIONS GENERALES
OBJET DU PRESENT ACCORD
Le présent accord d’entreprise porte sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) au sein de LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS, et ce conformément aux dispositions de l’article L.2242-20 du code du travail.
Il a pour objectif de faire évoluer le dispositif de Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) qui existe déjà au sein de l’entreprise depuis plusieurs années et de l’étendre à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) dont la GPEC n’est qu’une des composantes. La GEPP intégrant une composante liée à l’accompagnement des parcours professionnels des salariés tout au long de leur vie professionnelle incluant le recrutement, la diversité, la mobilité, ainsi que l’alternance, la formation et la fin de carrière.
En outre, dans un contexte global et mondial marqué par une forte incertitude, consciente que la GEPP ne peut répondre efficacement à toutes les problématiques liées à l’emploi notamment lorsque l’entreprise devra aborder une transformation forte et rapide, le présent accord définit un processus d’information renforcé des représentants du personnel en vue de faire face à des nécessités d’adaptation de l’emploi.
CHAMPS D’APPLICATION DU PRESENT ACCORD
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de LIEBHERR-AEROSPACE TOULOUSE SAS.
ARTICLE 2 – DEMARCHE D’ANTICIPATION DE L’EVOLUTION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES – GPEC
GPEC : DEFINITION & ENJEUX
La GPEC est une démarche de gestion des emplois et des compétences dont la finalité est d’assurer la meilleure adéquation possible des ressources aux besoins de l’entreprise et ce, au regard de ses orientations stratégiques.
C’est une méthode de gestion prospective des ressources humaines qui a pour finalité d’anticiper les évolutions nécessaires des emplois et des compétences et qui doit ainsi permettre :
à l’entreprise de disposer des compétences nécessaires pour renforcer la performance opérationnelle et la compétitivité des activités, par une gestion proactive et dynamique des emplois et des compétences,
aux différents acteurs concernés, notamment RH et managers, d’anticiper les évolutions des emplois et des besoins en compétences à tous les niveaux de l’organisation afin de mettre en place les actions d’acquisition, de gestion et de développement des compétences,
aux salariés de valoriser et de développer leurs compétences au sein de l’entreprise afin d’accroître leur employabilité et de
construire leurs parcours professionnels en disposant d’une visibilité sur les besoins de l’entreprise.
Aussi, au regard du caractère stratégique de ce dispositif, les parties signataires ont souhaité, par le présent accord, capitaliser sur l’expérience acquise dans ce domaine en partageant une démarche GPEC visible et connue de tous les acteurs. En mettant ainsi en avant une démarche GPEC, les parties marquent leur volonté de l’intégrer dans le quotidien des managers, de la fonction RH et de tous les collaborateurs, et leurs représentants au sein de l’entreprise.
GPEC : LA DÉMARCHE
La démarche de GPEC a pour finalité d’anticiper les évolutions nécessaires des emplois et des compétences en adéquation avec les orientations stratégiques de l’entreprise. La mise en œuvre de cette démarche doit ainsi permettre de :
Identifier les emplois et les compétences des salariés
Mesurer les écarts constatés ou prévisibles entre les emplois et les compétences actuelles et les besoins à venir, à court, moyen et long terme
Elaborer et déployer des plans d’actions pour réduire les écarts et maintenir l’employabilité des salariés
Pour y parvenir, la démarche GPEC doit :
Impliquer tous les acteurs de l’entreprise et clarifier leur rôle (art. 2.2.1)
Mettre à disposition de ces acteurs des outils et des méthodes en vue d’établir des diagnostics et des prévisions précises sur les évolutions des emplois, des compétences et des formations (art.2.2.2)
S’assurer de l’appropriation par l’ensemble de ces acteurs des étapes clés de cette démarche et leur intervention respective selon le stade (art.2.2.3).
Les acteurs de la GPEC
Les parties signataires rappellent que la réussite d’une démarche GPEC repose inévitablement sur l’implication de tous les acteurs de l’entreprise – salariés et leurs représentants, RH, Managers, Direction – chacun émettant des besoins identifiés et ayant une vision différente de la façon dont les compétences doivent évoluer.
Cela étant, au regard de la complexité et de la technicité du sujet et de par son aspect prospectif, un Comité GPEC est institué avec pour mission de faire valoir ses analyses et ses propositions concernant l’évolution des emplois. Etant précisé que ses prérogatives ne remettent pas en cause celles des instances représentatives du personnel qui contribuent activement à la démarche GPEC en s’appuyant sur les informations fournies par l’entreprise et par les salariés tant lors des consultations que lors des échanges d’informations ou de négociations.
Les salariés
Le salarié est le premier acteur de son parcours professionnel. Aussi, les parties signataires rappellent la nécessité, pour l’ensemble des salariés, de s’inscrire pleinement dans la démarche GPEC afin de pouvoir établir des projets professionnels en cohérence avec leurs formations, leurs qualifications, leurs aspirations, leurs compétences mais également les évolutions des métiers et les besoins de l’entreprise et ce, en vue de permettre le maintien ou l’amélioration de leur employabilité et ainsi assurer la sécurisation de leur parcours professionnel et leur évolution professionnelle.
Ils sont soutenus dans leur démarche par les RRH – Responsable des Ressources Humaines - et leur encadrement.
L’encadrement
En matière de GPEC, les managers jouent un rôle incontournable puisque du fait de leur proximité directe avec les collaborateurs, ils contribuent activement à l’identification des ressources et compétences disponibles, des besoins à venir et des éventuels écarts constatés. A ce titre, ils y sont précisément associés via la réalisation des différents entretiens professionnels détaillés à l’art. 3.2.1.2 du présent accord dont, notamment, l’entretien annuel individuel. Ces entretiens permettent aux managers de :
Proposer aux salariés avec l’appui des RRH, des actions de formation et de professionnalisation adaptées contribuant à la maîtrise des compétences nécessaires à l’exercice des activités et à l’atteinte des objectifs
Alimenter, en termes de GPEC, les réflexions de la filière RH et des autres acteurs du processus GPEC par sa connaissance des projets professionnels de son équipe, de l’environnement, etc.
La fonction RH
La fonction RH joue un rôle prépondérant et stratégique dans le déploiement et le pilotage de la démarche GPEC de l’entreprise, puisqu’elle a notamment en charge de :
Réaliser des entretiens de carrière avec les salariés
Piloter les « revues du personnel » avec la ligne managériale afin d’évaluer les ressources et d’identifier les besoins.
Renseigner et accompagner les managers et les salariés sur la politique et les dispositifs de développement des compétences
et les orientations de la GPEC dans l’entreprise.
En outre, la démarche GPEC a été formalisée dans le processus GRH avec pour responsabilité le pilotage du Comité GPEC.
Les instances de Direction de l’entreprise
La démarche GPEC ne peut se construire efficacement qu’en parfaite cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise définies par les instances de Direction (Direction Générale, Directions de Département - Groupe Vision)
Aussi, en tant que garant du déploiement de la stratégie de l’entreprise, les instances de Direction interviennent à différentes étapes du processus GPEC afin de s’assurer de la bonne appropriation et compréhension des enjeux stratégiques, économiques et sociaux de l’entreprise par les acteurs du processus RH et de la prise en compte de ces enjeux dans le plan d’actions déployé.
Le Comité GPEC
Au regard du caractère stratégique et prospectif de la GPEC au sein de LTS – la GPEC étant un pilier de notre vision stratégique (actuellement « Vision 2030 ») – afin de permettre une étude fine et complète de l’évolution des emplois et des compétences à court, moyen et long terme, il a été convenu de la mise en place d’une instance spécifique ; le Comité GPEC. Ce Comité est une instance d’information, de réflexion et d’échanges prospectifs sur l’évolution des emplois et des compétences au regard des priorités stratégiques de l’entreprise.
Ce comité GPEC est composé de :
Un membre de la fonction RH – membre qui pilote le Comité GPEC
Référents dit « métier » : il s’agit de membres permanents du Comité répartis par Département dont les missions sont de :
identifier les nouveaux métiers,
participer à la caractérisation du besoin métier GPEC,
élaborer le plan GPEC et garantir son déploiement et sa mise à jour.
Etant précisé que ces référents sont des salariés issus de la filière managériale avec une forte connaissance des emplois rattachés à leur département.
Référents dits « compétences » : il s’agit de membres conviés selon les thématiques, et qui ont pour mission de porter la connaissance sur les compétences et aider les référents « métiers » sur la manière de déployer les compétences dans leurs domaines respectifs (ou plus largement sur une grande tendance de transformation (« MegaTrends »)
Etant précisé que ces référents sont des salariés considérés par l’entreprise comme des experts de leur activité.
Ce comité a la charge d’analyser les orientations stratégiques de l’entreprise afin de mesurer l’impacts de celles-ci sur les métiers et les compétences à court, moyen et long terme. Cette analyse conduite avec le management et les experts métiers aboutit à la proposition d’un plan d’actions pour s’assurer de la meilleure adéquation possible des ressources aux besoins de l’entreprise au regard de ces orientations stratégiques.
Les éléments que le Comité a précisément la charge d’analyser sont notamment les suivants :
Les enjeux stratégiques de l’entreprise.
L’impact sur les compétences actuelles incluant l’identification des emplois et/ou compétences particulières.
Les populations impactées (organisations, emplois).
A l’issue de ces travaux, le Comité GPEC a pour mission de proposer une lettre de cadrage GPEC triennale qui définit les orientations et le plan d’actions à mettre en œuvre et son état d’avancement.
Les instances représentatives du personnel & l’observatoire des emplois et des compétences
Les représentants du personnel (membres du Comité Social et Economique, organisations syndicales représentatives) contribuent activement à la démarche GPEC sur la base des informations fournies par la Direction à différentes périodes.
Tout d’abord, les instances représentatives du personnel sont consultées sur les orientations stratégiques de l’entreprise à savoir conformément à l’article L.2312-24 du code du travail « sur leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages. Cette consultation porte, en outre, sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences ». Etant précisé qu’au sein de LTS, et conformément à l’accord d’entreprise du 17 mai 2019, cette consultation est triennale.
Ensuite, souhaitant continuer à renforcer le dialogue social en matière d’anticipation et évolution des métiers et de l’emploi, les parties réaffirment leur volonté de s’appuyer sur un « Observatoire des emplois et compétences » (anciennement « Observatoires des métiers »). Etant précisé que cet observatoire ne se substitue pas à la commission emploi et formation du Comité Social et Economique (CSE). Au-delà de sa mission de suivi du plan de formation, cette commission est un lieu de dialogue et d’échanges sur la gestion prospective de l’emploi au regard du contexte dans lequel évolue l’entreprise, des contraintes, des hypothèses économiques retenues, de l’évolution de la stratégie de l’entreprise, et des mesures associées à cette politique, ainsi que les nouvelles technologies, les pratiques de gestion de l’emploi, de la situation particulière des emplois. Elle se réunit 2 fois par an. Sa composition, ses missions et ses moyens sont définis par l’accord d’entreprise sur le fonctionnement du CSE en date du 17 mai 2019.
Cet observatoire est composé de deux membres représentants la Direction, d’un membre représentant chaque organisation syndicale signataire du présent accord ainsi que des membres de la commission emploi et formation. En outre, avec l’accord préalable et unanime des parties prenantes, l’Observatoire des métiers et compétences pourra inviter ponctuellement un ou plusieurs intervenants extérieurs afin de complémenter son information.
Cet observatoire se réunira une fois par an en complément des deux réunions de la commission emploi et formation. Cette réunion annuelle aura pour objet de présenter :
l’état des lieux annuel de l’évolution des emplois et des compétences ainsi que les leviers principaux identifiés pour accompagner ces changements,
les éventuelles problématiques d’emploi identifiés à court terme ainsi que ces impacts,
les plans d’actions à mettre en œuvre et leur délai.
Des indicateurs définis avec l’Observatoire des emplois et compétences pourront éventuellement compléter l’information fournie. Etant précisé que pour garantir une bonne préparation des échanges, les parties prenantes s’engagent à communiquer à l’observatoires, les documents nécessaires à son analyse au moins 15 jours avant la réunion.
Sur la base de l’analyse des informations fournies, les membres de l’Observatoires des emplois et compétences pourront faire part de leurs observations, remarques et propositions sur la stratégie GPEC annuelle élaborée et ce, avant sa mise en œuvre.
Les outils d’analyse de l’évolution des emplois, des compétences et des besoins en ressources
L’entreprise s’est dotée de processus d’identification des besoins en ressources en adéquation avec les orientations stratégiques ainsi que d’outil de diagnostic et d’analyse.
Les outils d’identification des besoins
Dans un premier temps, pour identifier le besoin – évolutions en matière d’emploi, de métiers et de compétences à court, moyen et long terme - l’entreprise et précisément les acteurs du processus GPEC s’appuieront notamment sur :
la vision division/entreprise : la vision définie à long terme les leviers de réussite de l’entreprise afin d’assurer sa compétitivité
et sa pérennité à long terme
la veille GPEC : cette veille est réalisée par les référents métiers du Comité GPEC (art.2.2.1.5 du présent accord) et constitue
une activité au fil de l’eau sur son domaine spécifique, que ce soit en termes d’emplois, de compétences ou de leviers GPEC. Si la vision stratégique de l’entreprise est le premier pilier des orientations de cette vielle, il est précisé que cette veille doit également prendre en compte les tendances externes régionales, nationales et internationales, qu’elles soient environnementales, géopolitiques, économiques, technologiques, sociales et juridiques, ainsi que les risques et les opportunités qui en découlent.
Les outils d’analyse et de diagnostic
Une fois les besoins identifiés, des outils permettent de poser un diagnostic sur l’adéquation entre les compétences nécessaires et celles détenues par les salariés :
Le référentiel des emplois : afin de dégager une représentation commune, d’appréhender la réalité d’aujourd’hui et de structurer l’analyse pour demain, un référentiel des emplois a été mise en place depuis plusieurs années au sein de l’entreprise et a fait l’objet d’une mise à jour complète lors de l’entrée en vigueur de la nouvelle classification de la Métallurgie.
Cet outil est incontournable dans le cadre d’une démarche GPEC car il identifie, décrit et organise les différents emplois présents au sein de l’entreprise ainsi que les activités significatives qui le composent et les compétences requises pour l’occuper avec succès
Les données statistiques liées à l’emploi (pyramide des âges, situation de l’effectif, recrutement, départs, etc.)
Les revues de personnel tel que défini à l’art. 3.2.1.2.2 du présent accord : ce processus annuel vise à analyser les ressources
et les compétences actuelles et leur évolution par rapport aux objectifs de l’entreprise à court, moyen et long terme.
En complément, des travaux collaboratifs avec la filière managériale seront également organiser par le comité GPEC afin de prioriser les plans d'actions associés aux grandes tendances (Megatrends) identifiée par la stratégie d'entreprise.
Les étapes du processus GPEC
Au sein de LTS, les grandes étapes du processus GPEC peuvent être schématisées de la manière suivante (actuellement dans le cadre de la vision à l’horizon 2030) :
Etape 1 – Recueil des besoins (volet qualitatif)
Cette première étape qui associe la Direction Générale de l’entreprise, les Directions de département/ Groupe Vision, ainsi que le Comité GPEC a pour ambition de traduire de manière qualitative les objectifs stratégiques de l’entreprise en termes de compétences, d’emplois et d’effectifs.
Cette étape de recueil des besoins passe par :
Une traduction de la vision AER/LTS en termes de GPEC ; la définition des grandes tendances (« Mega-trends »)
La GPEC ayant pour but d’adapter à court et moyen termes les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie de l’entreprises et des modifications de ses environnements (économique, technologique, social et juridique) la démarche GPEC ne peut se construire efficacement qu’en parfaite cohérence avec les orientations stratégiques pluriannuelles définies l’entreprise/la division. Sur la base de la vision stratégique de l’entreprise ainsi que de veille GPEC définie à l’art.2.2.2.1 du présent accord, le Comité GPEC identifie les « méga-trends » c’est-à-dire les changements environnementaux, sociétaux et économiques d’une très grande ampleur auxquels l’entreprise va être confrontée à court et moyen termes et les fait valider par les Direction de Département/Groupe Vision et la Direction Générale de l’entreprise.
Il s’agira ensuite chaque année de mettre à jour les méga-trends en ce, en fonction du contexte de la stratégie de l’entreprise.
Une traduction des Méga-trends en termes d’emplois et de compétences : formalisation du cadrage global
Une fois les « Méga-trends » identifiés, le Comité GPEC analyse et traduit - de manière qualitative et pour les 1, 3 et 5 ans à venir – les orientations en termes d’emploi et de compétences. Il s’agira précisément :
pour chaque « méga-trend » d’identifier les emplois susceptibles d’être impactés sur le court et moyen terme
pour chaque emplois concerné – par « méga-trend » – les besoins de niveau de compétences requis pour un horizon de 1, 3 et 5 ans et de les classer selon les classifications propres à l’entreprise.
L’ensemble des informations recueillies au cours de cette étape seront formalisées chaque année dans le cadre d’une note de cadrage GPEC qui sera un document de référence pour l’ensemble des acteurs de la GPEC ; note de synthèse validée par les Direction de Département/Groupe Vision et la Direction Générale de l’entreprise.
Etape 2 – Réalisation d’un diagnostic de la situation (volet quantitatif)
Sur la base des besoins qualitatifs identifiés en étape 1, les managers identifient l’évolution qualitative et quantitative de ces emplois.
De manière qualitative, il s’agit principalement d’identifier pour chacun de ces emplois, quelles sont les compétences particulières : cœur, clé, émergent, en tension, sensible
De manière quantitative, il s’agira de faire un état des lieux des effectifs par emploi.
Ces analyses réalisées de manière triennale à travers les revues du personnel. Cette analyse permet d’avoir une vision consolidée des compétences nouvelles qui serviront la stratégique mais également une vision des compétences menacées par l’adaptation de l’activité aux enjeux de l’entreprise.
Etape 3 – Elaboration de la note triennale de cadrage GPEC
Sur la base des analyses réalisées lors des étapes 1 & 2, le Comité GPEC propose un plan d’actions GPEC pluriannuel qui prend pour base ;
les orientations stratégiques de l’entreprise,
le cadrage généré à partir des écarts quantitatifs et qualitatif, du plan d’effectif et du budget de ressources associés.
Ce plan propose ;
une projection cohérente des impacts notables des axes stratégiques de l’entreprise sur l’emploi, les compétences, la
professionnalisation et les autres actions de développement des compétences,
une évaluation des grands projets, de leur état d’avancement et de leur impact sur l’évolution des effectifs, des emplois et
des compétences en présentant les principales actions RH associées.
A ce titre, concrètement, il reprend, tout d’abord, les emplois ou familles d’emplois impactés par les « méga-trends », les compétences concernées et le niveau de compétences visés et l’horizon de temps dans lequel l’emploi sera affecté et ensuite y associe éventuellement un levier pertinent, une action pour l’année N.
Cette note de cadrage est une fois finalisée validée par les instances de Directions et présenté chaque année en fin de cycle à l’ « Observatoire des emplois et compétences » définit à l’art.2.2.1.6 du présent accord. Sur la base de l’analyse des informations fournies, les membres de l’Observatoires des emplois et compétences pourront faire part de leurs observations, remarques et propositions sur la stratégie GPEC élaborée.
ARTICLE 3 – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS LEURS PARCOURS PROFESSIONNEL – A L’ENTREE, PENDANT, A LA FIN Par le présent accord GEPP, les parties signataires soulignent l’importance d’accompagner les salariés dans la construction de leur parcours professionnel au sein de l’entreprise et ce afin de leur permettre d’évoluer en fonction des opportunités et des impératifs stratégiques de l’entreprise mais aussi de garantir l’employabilité et le maintien dans l’emploi de ces derniers, en lien avec leurs capacités et leurs souhaits.
Par conséquent, après un article consacré à la GPEC, les parties entendent rappeler, par cet article 3, sans être exhaustif, l’ensemble des actions et mesures existantes au sein de LTS et accompagnant le salarié aux étapes clés de son parcours professionnel c’est- à-dire :
à l’entrée du parcours professionnel
pendant le parcours professionnel
à la fin du parcours professionnel
La mise en œuvre des dispositions ci-après tient compte des pratiques et des outils qui existent déjà dans l’entreprise. Elle vise à assurer l’accueil et l’intégration des salariés dans l’entreprise et à aider ensuite chacun à définir et élaborer son parcours professionnel, en fonction de ses compétences et des besoins de l’entreprise, et dans la mesure du possible de ses souhaits. L’objectif est que chaque salarié puisse, avec le support de l’entreprise, s’orienter dans l’entreprise, afin de maintenir sa capacité à se positionner sur les postes à pourvoir et être prêt à s’adapter à l’évolution de son métier, des technologies et de l’entreprise.
ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES DANS L’ENTREE DANS LE PARCOURS PROFESSIONNEL
Les actions d’accompagnement du salarié dans l’entrée dans son parcours professionnel s’articulent autour de différentes thématiques :
La marque employeur
Les relations écoles
La communication externe
Le recrutement
L’intégration des nouveaux embauchés
Par ces actions, LTS a pour objectif de renforcer son attractivité et sa visibilité en particulier auprès des profils qu’elle souhaite pouvoir recruter à court, moyen et long terme et fidéliser les salariés ayant intégré l’entreprise.
La marque employeur
La marque employeur a pour objectif d’ancrer dans les esprits des candidats, LTS comme un employeur de référence et ce, particulièrement pour les talents qu’elle souhaite pouvoir recruter à court, moyen et long terme.
De nombreuses actions sont et continueront donc d’être menées dans ce domaine et seront définies en fonction des plans de recrutement et de l’analyse des besoins en compétences. Ces actions ont pour vocation de développer l’engagement des candidats graduellement à toutes les étapes depuis la première fois où ils entendent parler de l’entreprise, puis dans la phase de découverte des métiers, et des valeurs du Groupe Liebherr, dans la phase de recrutement et jusqu’au moment où ils nous rejoignent.
Les relations écoles
L’enjeu des relations écoles est de développer la notoriété de LTS de manière large (enjeux de notoriété) mais aussi de manière ciblée (enjeux de recrutement).
C’est pourquoi la Direction de Ressources Humaines entend cibler les actions à différents niveaux de formation (CAP à doctorat), de cursus, de spécialité, en fonction des besoins de l’entreprise.
Précisément, considérant que la proximité joue un rôle primordial, la stratégie RH consiste, à se faire connaître et à nouer des contacts à travers de rencontres avec de futurs talents potentiels, à travers de deux activités :
la participation à des évènements : forum, tables rondes, conférences, organisation de visites
l’animation d’évènements : visites d’usines, présentation métiers, immersion dans des projets collectifs
En outre, des partenariats sont privilégiés avec des « écoles cibles » dont les métiers sont considérés comme cœur pour LTS et ce, en vue de :
promouvoir l’entreprise afin d’attirer des talents
faire connaître les produits et les solutions proposés par LTS
Cette présence est à la fois physique (forum, tables rondes, conférences, organisation de visites) et digitale, et s’adresse à tous les types de profils dont l’entreprise a besoin.
Aussi, pour assurer cette présence, une communauté de salariés ambassadeurs volontaires est également active et animée par l’équipe Marque employeur pour représenter l’entreprise, attirer les talents et accompagner les jeunes dans leur orientation professionnelle. Ces ambassadeurs sont associés à toutes les actions déployées par l’entreprise qu’elles soient internes, sur nos sites industriels ou en réponse à des sollicitations externes.
La communication externe et la promotion de l’entreprise
Afin de continuer à inscrire l’entreprise comme employeur de référence, il est également fondamental de faire découvrir les valeurs et les métiers du Groupe au-delà des relations écoles.
A ce titre :
Des campagnes de communication sont déployées avec pour objectifs la visibilité et le recrutement. Ces campagnes s’adaptent aux besoins en ressources de l’entreprise (profils, localisation…) et sont, selon les besoins, mises en place dans des formats innovants et plus informels (afterworks recrutement, outils de candidatures vidéo, publications sur les réseaux sociaux, etc.) pour capter l’intérêt des talents.
L’équipe Marque Employeur s’assure également que les candidats vivent la meilleure expérience possible quel que soit leur contrat (stagiaire, alternant, CDD, CDI) et puissent à leur tour s’engager et renforcer la visibilité et l’attractivité de l’entreprise.
En outre, convaincue que les salariés sont pleinement promoteurs de leur entreprise, LTS met en place, en fonction du besoin, une politique de « cooptation » ou « recrutement par recommandation » à destination des salariés et ce, afin de développer ses sources de candidature.
Le recrutement
La politique de recrutement
Le recrutement est un levier clé de la gestion des emplois et des compétences. Il prend en compte les besoins prospectifs de l’entreprise tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif. Aussi, le plan de recrutement annuel s’appuie sur le budget des ressources, l’analyse à moyen et long terme des besoins en compétences et les revues du personnel. Il intègre également l’ensemble des politiques de Ressources humaines, notamment en matière de mobilité, diversité, etc.
Conformément à son plan de recrutement, l’entreprise procédera aux recrutements nécessaires en vue de pourvoir aux besoins en compétences de l’entreprise. Dans cette perspective, l’entreprise rappelle que la politique de recrutement de l’entreprise repose sur les grands principes suivants :
Mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, respectueux des règles de non-discrimination, promoteur d’égalité
et de diversité
Ainsi, chaque étape du processus se fait selon les mêmes critères de sélection fondés notamment sur la qualification, les compétences, l’expérience professionnelle, quel que soit le sexe, l’âge, l’origine ou l’état de santé. L’objectif de ce processus étant de recruter les candidats ayant démontré à la fois leurs compétences et potentiel, leur motivation et leur capacité à intégrer l’entreprise et à adhérer à sa culture, ses valeurs.
Pour ce faire, les acteurs du recrutement, internes et externes, sont régulièrement sensibilisés à ces principes.
Privilégier le recrutement interne au recrutement externe
Le recrutement externe concerne prioritairement les profils et compétences qui ne sont pas ou très peu disponibles en interne. Aussi, dans la mesure du possible, toute recherche de candidat doit faire l’objet d’une publication de poste interne, préalablement à toute publication externe et le plus en amont possible afin d’identifier des compétences internes à l’entreprise, dans une logique d’opportunité de développement professionnel, de « vivier ».
A ce titre, une attention très particulière est portée notamment à la candidature d’anciens stagiaires, alternants et autres contrats temporaires.
Le recours aux formes particulières d’emploi - intérim, CDD
L’entreprise privilégie un engagement contractuel dans la durée (contrat à durée indéterminée) avec les salariés, en lien avec son évaluation de la pérennité des activités et de la charge de travail, sur les métiers dont elle souhaite avoir la maîtrise.
Cela étant, le recours aux ressources dites « temporaires » (CDD, intérim) reste une composante de sa politique d’emploi et de la gestion des ressources humaines afin de pouvoir adapter ses ressources aux évolutions conjoncturelles ou saisonnières de ses besoins. Il est toutefois rappelé que le recours aux ressources et travail temporaire est déployé uniquement dans le cadre et les limites fixées par la législation en vigueur, et doit, par ailleurs, permettre aux personnes titulaires de ce type de contrat de développer leur employabilité, que ce soit en interne ou externe.
Pour rappel, un suivi du nombre de ces contrats particuliers (CDD, intérim, prestation) est présenté trimestriellement au CSE dans le cadre des « données sociales » (et ce, en complément des analyses qui peuvent être faites notamment lors de la consultation sur la politique sociale prévue à l’art. L.2312-28 du Code du travail.
La politique stages, alternants, VIE, CIFRE, CqPM
L’entreprise considère que la politique à l’égard des personnes en cours de formation diplômante ou d’insertion professionnelle est un levier clé pour intégrer les compétences émergentes qui seront nécessaires à l’entreprise de demain. Cela concerne les stagiaires, les alternants mais aussi les thèses CIFRE (Convention Industrielle de Formation pour la Recherche), ou encore les CqPM (Certificat de qualification Paritaire de la Métallurgie).
Au travers de cette politique, l’entreprise poursuit les objectifs suivants :
Favoriser son attractivité en faisant connaître ses métiers et ses missions auprès des jeunes mais aussi d’écoles ou d’organismes qui forment à ses métiers, en complément des actions « marque employeur / relations écoles »
Assurer l’acquisition des compétences professionnelles correspondant à la qualification recherchée et constituer une véritable passerelle vers ses métiers ou vers l’insertion professionnelle
A ce titre, l’entreprise s’engage à accompagner l’ensemble de ses salariés durant leur formation au sein de l’entreprise afin de les faire monter en compétence. Des rôles sont, pour ce faire, identifiés (« maitre d’apprentissage », de « maitre de stage », etc.)
Constituer un vivier de profils formés susceptibles d’être recrutés, répondant à l’ambition de diversifier le sourcing et d’être
plus réactive aux besoins en recrutement.
A ce titre, les apprenants et précisément les alternants et les stagiaires ayant obtenu la qualification ou le diplôme et témoigné d’une expérience réussie après évaluation RH constitueront un vivier pour des postes compatibles avec un profil de débutant.
L’intégration des nouveaux embauchés
L’intégration du nouvel embauché est une étape clé dans la vie d’un collaborateur, qu’il s’agisse de sa première embauche ou que celle-ci fasse suite à une ou plusieurs autres expériences professionnelles.
A ce titre, l’entreprise a mis en place un parcours d’intégration en vue de faciliter les premiers mois de nouvel embauché et ce, en lui donnant les repères nécessaires à la connaissance et à la bonne compréhension de l’entreprise et de son métier. Cette intégration repose, pour sa réussite, sur l’implication d’acteurs clés : le responsable hiérarchique direct et le « parrain/marraine d’accueil ».
Les acteurs de l’intégration du nouveau collaborateur
Le manager
Avec le support de la fonction RH, le manager est garant de l’intégration, de la responsabilisation et de l’engagement du nouveau salarié à son arrivée dans l’équipe. Il doit permettre au nouveau collaborateur de trouver sa place et d’évoluer en confiance dans un esprit de bien-être au travail.
Dans ce cadre, les parties rappellent que les échanges constituent des moments privilégiés pour établir une communication régulière de qualité entre le collaborateur et son responsable hiérarchique, favorisant l’intégration et l’engagement.
Il est précisément demandé à chaque manager dans le cadre de l’intégration de :
Construire le parcours d’intégration du collaborateur adapté aux besoins propres du métier notamment au travers de la
rencontre de l’équipe et/ou des interlocuteurs réguliers avec lesquels il va être amené à travailler et les formations à réaliser.
Nommer le « parrain/marraine d’accueil » qui aura pour mission d’accompagner, dans le cadre d’échanges informels, le nouvel arrivant dans sa découverte de l’entreprise.
Le parrain/marraine d’accueil
En vue de soutenir le manager dans l’accueil du nouvel arrivant, il aura pour mission de nommer un « parrain/marraine d’accueil » pour chaque nouvel arrivant.
Ce parrain/marraine d’accueil est, dans la mesure du possible, un salarié occupant un poste équivalent à celui que le nouvel embauché occupera.
Ce parrain/marraine d’accueil a pour mission d’accompagner le nouvel arrivant dans la découverte de l’entreprise et de son métier ; il/elle constitue un repère et un vecteur de socialisation pour le nouvel arrivant. A ce titre, il a notamment pour mission de répondre à ses principales interrogations pratiques sur le fonctionnement du site, sur les outils ou de l’orienter pour développer son réseau interne. Pour ce faire, des rencontres seront régulièrement organisées.
Les modalités d’accueil des nouveaux arrivants
Un environnement accueillant et facilitateur est un prérequis indispensable à la bonne intégration du salarié au sein de l’entreprise. Le parcours d’intégration doit ainsi permettre au nouvel arrivant d’avoir une bonne compréhension de l’entreprise et de son fonctionnement, de faciliter l’adaptation au poste de travail, l’intégration au sein de l’équipe de travail et de l’entreprise en général.
Ainsi, le parcours d’intégration est bâti par le manager en fonction des besoins propres de chaque métier ; le manager doit donc veiller à s’interroger sur le profil de son arrivant pour construire un parcours adapté
Pour assurer la réussite de l’intégration, l’entreprise met à disposition des nouveaux collaborateurs et de leurs managers, le matériel, les outils et toutes les informations et documents nécessaire à un bon accueil.
Les étapes du parcours d’intégration
A la date de signature de l’accord, le parcours d’intégration se divise en deux parties distinctes et complémentaires :
Une partie commune obligatoire pilotée par la DRH
Ce process commun d’accueil a pour objectif l’intégration du salarié dans l’entreprise (acculturation à l’entreprise et à son fonctionnement), au sein de son équipe et à son poste de travail. Les principales étapes sont schématiquement les suivantes :
Avant l’arrivée : préparation par le manager de l’accueil du nouvel arrivant (compte informatique, outils de travail) et
définition du parcours d’intégration à l’aide de la matrice disponible sur l’intranet. La préparation de ce parcours inclut la nomination du « parrain/ marraine d’accueil » tel que défini à l’art.3.1.5.1.2 du présent accord et qui a pour mission d’accompagner au quotidien le nouvel arrivant.
Le 1er jour : une journée d’accueil rythmée par :
une réunion collective « nouveaux embauchés » au cours de laquelle sont présentés le Groupe, l’entreprise et de son histoire ainsi que des dispositifs RH (intranet RH, santé, prévoyance, temps de travail, avantages sociaux, services du CSE, règles de sécurité et de sureté, etc.)
un échange avec le manager qui présente les étapes du parcours d’intégration qu’il a élaboré (ex : rencontre avec
l’équipe, remise du matériel, présentation du contenu de ses missions, etc.).
Par la suite : intégration d’un programme sur plusieurs mois incluant la participation à des formations en présentiel ou en e-learning (ex « l’essentiel de la RH », formation EHS, formation à la sécurité de l’information, à la protection des données personnelles (RGPD), Code de Conduite, IT Welcome, IT Security, etc…), la découverte de l’entreprise (visite de site), et un échange avec des membres de la Direction.
Une partie complémentaire, à l’initiative du manager, en fonction du métier ou du profil du salarié
En complément du process commun d’accueil, selon les métiers/fonctions, le nouvel arrivant peut bénéficier d’un parcours d’intégration « métier », piloté par le département d’accueil. A titre d’exemple, à la signature du présent accord, deux programmes d’intégration « métier » ont été déployés au sein de l’entreprise : programme d’intégration aux « métiers DTP » (parcours « Boost ») et le programme d’intégration « métier production », dont les modalités de mise en œuvre sont accessibles sur l’intranet.
La clôture du parcours d’intégration
Pour clôturer sa période d’intégration, tout nouvel embauché sera reçu dans le cadre d’un entretien « entre 6 mois et 1 an après embauche » qui dresse un bilan de son parcours d’intégration ; cet entretien complète l’entretien de fin de période d’essai qui a, lui, vocation à valider ou non une embauche.
Entretien « entre 6 mois et 1 an après embauche »
Entre 6 mois et 1 an après son embauche, chaque salarié est reçu par son RRH afin de faire un bilan sur son intégration. Cet entretien est l’occasion pour le collaborateur d’aborder le process de recrutement ainsi que son intégration, à son poste de travail, dans son équipe, sa perception de son environnement professionnel et de mettre en œuvre d’éventuelles actions correctives.
Entretien de fin de période d’essai
Avant la fin de la période d’essai, chaque salarié bénéficie d’un entretien dit de « fin de période d’essai » avec son responsable hiérarchique, et si besoin avec le support de son RRH.
Cet entretien joue un rôle essentiel dans la gestion des talents chez LTS car, grâce à ce dernier :
L'entreprise s’assure que le nouvel arrivant répond aux attentes du poste
Le nouvel embauché s’assure que son poste est en adéquation avec ses aspirations.
Sur la base de ces échanges, les issues pourront être :
soit de pérenniser le contrat d’embauche du salarié ; dans ce cas précis, une réunion dédiée au “rapport d’étonnement” sera planifiée, 3 mois après l’embauche.
soit de prévenir le salarié, conformément aux dispositions légales et conventionnelles en vigueur, du renouvellement ou de la cessation de son contrat de travail faute d’un essai concluant.
ACOMPAGNEMENT DES SALARIES PENDANT LE PARCOURS PROFESSIONNEL
Afin d’assurer la meilleure adéquation possible entre ses ressources humaines internes et ses besoins en termes de métiers, la Direction des Ressources Humaines développe une dynamique professionnelle en se dotant d’outils nécessaires à la construction d’un parcours professionnel motivant, en phase avec les capacités et les aspirations d’évolution professionnelle du salarié, d’une part, et les besoins de l’entreprise, d’autre part. Etant précisé que la réflexion sur le parcours professionnel peut résulter de l’initiative du salarié mais aussi de celle de l’entreprise, qui dans le cadre d’une stratégie sur l’emploi, déploie des moyens pour accompagner les évolutions et sécuriser les parcours.
Deux types d’outils/processus sont déployés au sein de LTS pour accompagner une mise en dynamique professionnelle et la rendre effective et efficace :
Des outils pour réfléchir à son parcours professionnel : ces outils ont vocation à aider le salarié à faire le point sur sa situation professionnelle et mener une réflexion sur ses souhaits de développement personnel et professionnel au regard des besoins de l’entreprise.
Etant précisé que des entretiens avec son manager et son RRH seront également des leviers complémentaires qui pourront alimenter sa réflexion.
Des outils pour accompagner/mettre en œuvre les parcours professionnels : ils accompagnent le salarié dans son développement professionnel en garantissant le maintien de son employabilité à son poste de travail mais également à acquérir les compétences nécessaires pour accéder à un emploi ou niveau différent.
Cet accompagnement est primordial aujourd’hui et ce d’autant plus qu’avec l’entrée en vigueur de la nouvelle convention collective de la Métallurgie, il existe uniquement deux types de promotions au sein de LTS :
La promotion par changement de classe qui est nécessairement le fruit d’un changement d’emploi
La promotion par changement de niveau dans l’emploi qui correspond à un changement de niveau (entrée dans l’emploi (EE), 1,
2, 3, 4) au sein d’un même emploi, dans les conditions propres définies au sein de LTS.
Accompagner le salarié pour construire son parcours professionnel - les « outils de réflexion »
Pour accompagner le salarié dans la construction de son parcours professionnel, LTS s’engage à :
Renforcer la visibilité sur les emplois, les compétences associées et les opportunités de parcours professionnel au sein de
l’entreprise via des outils / espaces dédiés au développement professionnel.
Développer des leviers de développement professionnel : entretien individuel annuel, entretien de carrière, revue du personnel, entretien de ré-accueil.
Outils & espaces dédiés au développement professionnel
A la date de signature du présent accord, les principaux outils et espaces d’accompagnement à la réflexion du salarié sur son parcours professionnel sont les suivants :
Une plateforme de publications des offres d’emploi – la plateforme emplois
Une plateforme « référentiel des emplois et des cotations » ou « BI cotations »
Un espace digital dédié à la présentation des mobilités internes – l’espace « mobilité »
Un dispositif de découverte d’un emploi « Vis ma vie »
Plateforme « emplois »
Les postes à pourvoir au sein de l’entreprise sont portés à la connaissance des salariés via la publication sur une plateforme interne Groupe accessible à tous « My Success Recruiting ». Ces offres d’emploi précisent quel est l’environnement de travail du poste à pourvoir, les activités significatives associées ainsi que les compétences requises afin que le salarié dispose des informations pertinentes pour faire acte de candidature en mobilité interne.
Plateforme « référentiel des emplois et des cotations » ou « BI Cotations »
Le référentiel des emplois et des cotations de l’entreprise a été mis à jour lors de l’entrée en vigueur de la nouvelle classification de la Métallurgie, au 1er janvier 2024.
Ce référentiel est, à la date de signature du présent accord, valorisé à travers un rapport BI accessible à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Ainsi, ces derniers pourront y retrouver :
en onglet 1 : le détail de la cotation de chacun des emplois de l’entreprise répartis dans les différentes familles professionnelles, ainsi qu’un lien vers la fiche emploi en elle-même.
Précisément, cet onglet se décompose de la manière suivante :
la famille professionnelle,
l’emploi avec accès à la fiche emploi et donc à l’ensemble des activités significatives de l’emploi et des compétences requises pour l’occuper
la cotation de l’emploi en application des dispositions de la convention collective de la Métallurgie à savoir : la cotation globale de l’emploi, ainsi que le degré retenu pour chaque critère classant du référentiel d’analyse défini par la convention collective.
en onglet 2 : une vue d’ensemble des cotations d’une même famille professionnelle avec la possibilité de croiser plusieurs familles professionnelles entre elles. L’objectif de cet onglet est d’offrir au collaborateur une visibilité sur les différents parcours qui pourraient lui être accessibles à partir de son emploi.
Ce rapport BI accessible sur l’intranet donne ainsi aux salariés une vision d’ensemble des emplois présents au sein de l’entreprise ainsi que leur positionnement dans la nouvelle classification de Métallurgie.
Il permet, par conséquent, à tout collaborateur d’identifier pour chaque emploi, les principaux attendus et les compétences requises.
Cet outil met également en lumière des parcours professionnels ; il constitue donc une base de réflexion pour le collaborateur et de discussion avec son manager sur les compétences acquises et à acquérir dans le cadre de son développement professionnel.
La mise à jour de ce référentiel (ajout, mise à jour, suppression de fiches emploi) est par ailleurs régie par une procédure interne de maintenance du référentiel. L’enjeu est d’en faire un référentiel dynamique et ce, afin d’accompagner l’évolution de l’entreprise.
Espace « mobilité »
Depuis plusieurs années et suite à l’enquête d’engagement réalisée auprès des salariés et ayant mis en lumière une attente forte de ces derniers sur la nécessité de mieux accompagner le développement professionnel, un espace dédié à la mobilité interne est mis à disposition des collaborateurs.
Cet espace donne aux salariés plus de visibilité sur les perspectives d’évolution possibles afin de favoriser les mobilités internes, grâce à deux fonctionnalités :
Identifier, via la plateforme « MobiLiebherr », les évolutions professionnelles possibles au sein de l’entreprise sous trois angles de vue :
onglet statistique - mise en lumière de la mobilité interne depuis 2010
onglet « que puis-je faire ensuite ? » - découverte des différents parcours professionnels qui s’offrent dans l’entreprise à partir d’un emploi donné
onglet « comment y sont-ils arrivés ? » - présentation des parcours suivis par des salariés qui ont changé d’emploi(s)
Se déclarer en mobilité et déclencher un entretien dit « entretien de carrière » avec le RRH tel que défini à l’art. 3.2.1.2.3 du présent accord afin d’échanger avec les salariés sur le projet de mobilité envisagé et les modalités de mise en œuvre.
En outre, dans un objectif de valorisation des parcours professionnels, l’entreprise souhaite renforcer ses actions de communication sur le sujet en donnant régulièrement la parole dans le journal interne (LiebherrNews) à des collaborateurs ayant évoluer en mobilité interne au sein de l’entreprise.
Dispositif de découverte d’un emploi – « Vis ma vie »
Un salarié se questionnant sur son évolution professionnelle, sans avoir complètement arrêté sa décision, pourra se déclarer en mobilité via l’outil « MobiLiebherr » et déclencher un entretien dit « entretien de carrière » défini à l’art. 3.2.1.2.3 du présent accord avec son RRH. Au cours de cet entretien, au regard du projet du salarié, le RRH pourra proposer un dispositif de « vis ma vie » de courte ou longue durée.
Le « vis ma vie » permettra précisément, selon le projet décrit par le collaborateur, de :
Découvrir un autre métier : est visé ici le « vis ma vie courte durée » d’une durée de 10 jours maximum (continus ou discontinus) proposé dans le cadre d’un projet professionnel récent ou à mûrir
Réaliser une immersion approfondie au cœur du métier : est visé ici le « vis ma vie longue durée » de 3 à 6 mois (renouvelable une fois) proposé dans le cadre d’un projet professionnel réfléchi et abouti avec un besoin identifié dans le service accueillant
Si le « vis ma vie » est acté, les modalités d’exécution seront définies, avec le support du RRH, par le manager actuel et le manager du secteur d’accueil (durée, date, conditions) pour prendre en compte les contraintes opérationnelles. A l’issue de la période, un bilan du « Vis ma vie » est réalisé par le manager d’accueil puis un bilan final est réalisé avec le RRH pour faire un point sur le projet d’évolution professionnelle.
Les leviers de « développement professionnel »
L’accompagnement des salariés au cours de leur parcours professionnel se construit notamment autour de différents leviers poursuivant des finalités propres et auxquels sont associés différents acteurs de l’entreprise :
L’entretien individuel annuel
La revue du personnel
L’entretien de carrière
L’entretien de ré-accueil
Etant précisé qu’en dehors des leviers décrits ci-dessus, le salarié peut à tout moment solliciter son manager ou son RRH en vue d’un échange visant à lui permettre de se préparer activement à l’évolution de son parcours professionnel.
Entretien individuel annuel ; outil pivot du développement des compétences
Les parties signataires du présent accord soulignent l’importance de l’entretien annuel dans le parcours et le projet professionnel du salarié. A ce titre, cet entretien doit obligatoirement être réalisé annuellement par le manager et ce pour l’ensemble des salariés de l’entreprise (l’objectif attaché à cet indicateur est de 100%).
Précisément, cet entretien qui a lieu chaque année est un moment d’échange privilégié, transparent et constructif entre le salarié et le manager, sur deux volets :
L’évaluation de la contribution annuelle
Ce volet de l’entretien annuel doit permettre notamment de :
Analyser la contribution globale du collaborateur aux objectifs fixés et à la tenue de son emploi
Définir les objectifs de la période à venir et éventuellement, pour y parvenir, les moyens associés notamment en termes de développement des compétences.
Evaluer les compétences du collaborateur sur la base du référentiel du Groupe Liebherr et acter ainsi les points forts mais aussi les compétences à renforcer. Pour ce faire, l’exercice prend appui sur la fiche emploi, issue du référentiel, qui décrit les activités significatives et les compétences requises.
Evoquer la qualité de la collaboration avec le manager, l’équipe, les services connexes
Par ailleurs, ce volet de l’entretien annuel est également l’occasion de traiter des points suivants : l’organisation et le temps de travail, l’équilibre vie privée et vie professionnelle, les conditions de travail (moyens, ressources, etc…).
Le projet professionnel
Ce volet de l’entretien annuel est dédié au projet professionnel du salarié, à moyen ou court terme, ainsi qu’aux dispositifs pouvant être mobilisés pour accompagner un souhait d’évolution professionnelle. Le contenu de ce volet porte sur les thèmes suivants :
Le bilan sur les mesures de développement actées l’année passées qu’il s’agisse de formation professionnelle ou de mise en situation.
Le projet professionnel du salarié afin d’identifier les souhaits d’évolution de ce dernier, leur faisabilité au regard de l’évolution des métiers et des organisations, les freins éventuels ainsi que les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir. Dans ce cadre, le collaborateur est informé sur les outils disponibles pour y parvenir tels que définis à l’art.3.2.2.2.3.3 du présent accord ; validation des acquis de l’expérience, le conseil en évolution professionnelle et toutes informations nécessaires concernant le CPF.
Les parties signataires rappellent que la réussite de l’entretien annuel dépend de sa préparation, des conditions et de la qualité de l’échange entre le manager et le collaborateur. A ce titre :
un temps de préparation a été institué et doit être formalisé sur un outil numérique pour démarrer l’entretien
un document explicatif a été créé pour informer salariés et managers sur les étapes et les modalités de réalisation de cet
entretien. Ce document est accessible sur l’intranet
chaque manager est formé à la conduite de cet entretien, et cet entretien est présenté et expliqué à chacun des nouveaux embauchés lors du module « l’essentiel des RH » du parcours d’intégration.
La revue du personnel ; anticiper et préparer les ressources et les potentiels de l’entreprise
La revue du personnel mise en place au sein de LTS, consiste au cours d’un exercice annuel, à prendre du recul sur les équipes en échangeant sur le profil des collaborateurs de l’entreprise afin de construire une stratégie de développement RH sur des publics cibles.
A ce titre, 2 revues distinctes ont précisément été mises en place au sein de LTS :
Une revue dite « opérationnelle » lors de laquelle les managers directs évoquent chacun de leurs collaborateurs avec leur N+1 et leur RRH. Cette revue est également l’occasion pour chaque manager de se livrer à un exercice prospectif de GPEC en se prononçant sur les évolutions à court, moyen et long terme susceptibles d’impacter en profondeur les emplois de leurs équipes.
Une revue stratégique compilant les données relatives aux managers, aux experts et aux hauts potentiels de l’entreprise et
alimentant les différents plans de succession. Les acteurs de ces revues sont les suivants : encadrement, RRH, DRH, DG. La tenue de ces revues permet de :
produire des données d’entrée pour la GPEC, le plan de recrutement, le plan de formation
développer les compétences des managers sur l’analyse de leurs équipes et les actions associées
améliorer l'accompagnement des carrières de nos collaborateurs
mettre en lumière les potentiels de l’entreprise
limiter les risques de départ
Entretien de carrière ; préparation et accompagnement au développement professionnel
La préparation et l’accompagnement sont les conditions de la réussite du projet professionnel. Pour autant, le salarié est le premier acteur de son développement professionnel. Il est donc fondamental que celui-ci soit informé des évolutions concernant son organisation, son métier, les besoins de l’entreprise et les compétences attendues, qu’il peut acquérir
Dans cette perspective, le salarié, ayant au moins 2 ans d’ancienneté, peut bénéficier d’un « entretien de carrière » avec son RRH initié par le salarié lui-même ou l’entreprise. Etant précisé que cet entretien de carrière est automatiquement organisé lorsque le salarié se déclare en mobilité via l’outil « MobiLiebherr » défini à l’art.3.2.1.1.3 du présent accord.
Cet entretien dit de « carrière » a pour finalité de permettre à chaque salarié de préciser, avec l’aide du RRH, son projet professionnel (bilan, possibles orientations de carrière, démarche en lien avec le projet) à partir de ses souhaits d’évolution dans l’entreprise ou en dehors de celle-ci, de ses compétences et compte tenu des besoins, actuels et futurs, de l’entreprise.
Selon le projet professionnel du salarié, le RRH pourra présenter les différents dispositifs de formations, filières, passerelles, outils disponibles au sein de l’entreprise
Entretien de ré-accueil
En complément des entretiens ci-dessus en vue de la construction d’un parcours professionnel, un entretien individuel complémentaire dit de « ré-accueil » est réalisé au retour du collaborateur après une longue absence notamment pour maternité, longue maladie, congés individuels de formation ou absences répétées pour maladie.
L’objectif de cet entretien est d’échanger avec le collaborateur sur les conditions de sa reprise voire vérifier si d’éventuels aménagements de son poste de travail sont nécessaires et lui communiquer des informations sur les événements survenus en son absence.
Accompagner le salarié pour construire son parcours professionnel - les « outils de mise en œuvre »
La mise en œuvre d’un parcours professionnel est une démarche concertée entre l’entreprise et le collaborateur ; le parcours professionnel envisagé par le salarié devant répondre à ses compétences et aspirations mais également aux besoins de l’entreprise.
La mise en œuvre d’un parcours professionnel peut ainsi être facilitée par la formation professionnelle et aboutir à une mobilité.
A ce titre, l’entreprise a, depuis plusieurs années, défini et fait évoluer sa politique de formation et de mobilité interne ayant pour ambition de toujours concilier priorités stratégiques de l’entreprise et aspirations de développement professionnel.
L’accompagnement du salarié par la formation professionnelle
La formation professionnelle constitue un des leviers indispensables à toute politique de gestion des emplois et des compétences. C’est pourquoi, LTS investit de façon conséquente depuis plusieurs années dans son plan de formation.
Elle a pour objectif de favoriser à la fois l’acquisition des compétences nécessaires à l’accompagnement des évolutions technologiques, le maintien et le développement des savoir-être et savoir-faire des salariés. Elle permet aux salariés de développer leur employabilité et de les accompagner dans la mise en œuvre de leur parcours professionnel.
Aussi, dans un contexte d’évolution rapide de l’entreprise et de son écosystème, le plan de formation s’inscrit en cohérence avec les orientations stratégiques de l’entreprise. Par conséquent, au sein de LTS, la politique de formation professionnelle repose sur :
une note d’orientation triennale de la formation professionnelle
un plan de formation professionnel annuel
une offre de formation en découlant
Cette note d’orientation triennale ainsi que le plan de formation annuel sont présentées au CSE ; étant précisé que préalablement une commission « emploi et formation » est réunie pour analyser les informations transmises par la Direction.
La note d’orientation triennale de la formation professionnelle
La mise en œuvre de la politique de formation au sein de l’entreprise est portée par une note d’orientation à 3 ans élaborée par la DRH. Cette note d’orientation qui donne le cap en matière de développement - via la formation - des compétences des collaborateurs de l’entreprise constitue un référentiel commun à l’ensemble de l’entreprise. Elle constitue une « feuille de route » qui doit aider l’encadrement à élaborer sur plusieurs années un plan de montée en compétence à destination des collaborateurs.
Pour information, selon la note d’orientation en vigueur à la date de signature du présent accord, la formation professionnelle répond à 5 enjeux majeurs dans les années à venir :
Garantir la santé et la sécurité au poste de travail des collaborateurs.
Permettre à chacun de comprendre et d’appliquer les réglementations aéronautiques.
Soutenir et décliner la vision de l’entreprise.
Sensibiliser les collaborateurs aux enjeux RSE.
Accompagner les évolutions organisationnelles, la croissance de nos effectifs et renforcer l’attractivité de l’entreprise.
Cette note d’orientation triennale trouve sa déclinaison annuelle dans un plan de formation professionnel.
Le plan de formation professionnel annuel
Le plan de formation qui regroupe l’ensemble des actions de formations mises en place à l’initiative de l’employeur se construit sur la base de :
la note d’orientation triennale évoquée ci-dessus
des données individuelles issues des entretiens individuels annuels
des données collectives (objectifs de développement des compétences d’une équipe, déploiement de projets particuliers, etc.)
des données réglementaires/normatives (en vue d’obtention ou de renouvellement d’habilitations)
de données stratégiques issues du processus GPEC
Au regard de ces enjeux, l’entreprise investit, depuis plusieurs années, de façon conséquente dans le plan de formation professionnelle. Cet engagement se concrétise, à la date de signature de l’accord, au travers de 3 budgets de formations distincts respectivement dédiés aux 3 pans du plan de formation professionnelle de l’entreprise :
le plan de formation dit « classique » orienté sur le développement des compétences au poste et le maintien de l’employabilité
des collaborateurs.
le plan de formation « GPEC » orienté sur l’adaptation des compétences des collaborateurs aux évolutions technologiques et
organisationnelles des années dont la GPEC est la donnée d’entrée.
le plan de formation dédié à la « mobilité interne » orienté sur la sécurisation de la montée en compétences des collaborateurs changeant d’emploi au sein de l’entreprise.
L’offre de formation
Pour répondre à ces enjeux de formation professionnelle, l’entreprise met à la disposition de l’ensemble des salariés, à travers un catalogue dédié, une offre de formation riche, diversifiée, accessible et connue de tous.
Ainsi, il est mis à disposition des salariés un « catalogue de formation » digital et dynamique qui recense l’ensemble des formations existantes au sein de l’entreprise.
En outre, parmi cette offre de formation des parcours spécifiques ont été déployés à destination de certains profils et sont valorisés à travers des cursus dédiés.
Enfin, et afin de permettre à chaque collaborateur d’être le premier acteur de son développement professionnel, le RRH et l’équipe formation assurent un rôle de conseil sur l’ensemble des dispositifs de formation existants.
Le catalogue de formation
Ce catalogue de formation est composé de l’ensemble de l’offre de formation ayant un intérêt à être proposée de manière annuelle ou pluriannuelle.
Ce catalogue est régulièrement enrichi et mis à jour et ce afin de s’assurer de sa cohérence et de sa pertinence avec les besoins métiers et la stratégie des compétences de l’entreprise.
En outre, en vue de proposer des formations diverses et adaptées à l’entreprise, un réseau de « formateurs internes » est déployé et animé. Ce réseau permet de valoriser l’expertise, le savoir-faire et la connaissance des salariés et garantit ainsi une approche très adaptée au contexte et au fonctionnement de l’entreprise.
Les formateurs internes sont sélectionnés dans les conditions définies dans une règle de travail accessible sur l’intranet. Ils sont, en outre, formés et accompagnés dans l’élaboration de leur contenu et l’animation de leur formation (attribution des moyens nécessaires pour dispenser leur formation dans de bonnes conditions, présentation régulière de nouveaux outils ou méthodologies de transmission des savoirs).
Les parcours spécifiques de formation ou « filière de développement »
Dans le cadre de l’offre de formation, des parcours de formations spécifiques ont été développés.
Un parcours de formation ou « filières de développement » est un enchainement de différents moyens d’apprentissage (formation au poste de travail, formation classique, coaching, immersion, etc.) à réaliser dans un ordre défini et dans un délai imparti.
A la date de signature du présent accord, plusieurs parcours de formation ont été définis :
Filière management :
Manag’air - cursus de formation de nos nouveaux managers et son « refresh » : passage en revue à intervalles réguliers des basiques du management
Lead’Air : cursus de formation de nos managers de managers
STEP : cursus de formation de nos potentiels
Filière expertise :
Exp’Air : cursus de formation de nos nouveaux experts et de nos managers d’experts. Les enjeux sont de :
Définir une cartographie de l’expertise
Développer et reconnaitre les compétences d’expertises (fidéliser et mobiliser les talents techniques)
Offrir une alternative de progression à la filière management
Pour ce faire, l’entreprise a décrit tout le process relatif au développement des compétences d’expertise et de gestion des experts. Ce processus est accessible à tous et en détail sur l’intranet de l’entreprise
Information sur les autres dispositifs de formation
Dans l’objectif de favoriser le développement des compétences, la fonction RH s’engage à apporter conseil et information aux salariés sur tous les dispositifs de formation existants y compris ceux pouvant impliquer une évolution hors de l’entreprise ; le projet professionnel du collaborateur n’étant pas nécessairement en adéquation avec ce que l’entreprise peut proposer.
Aussi, dans le cadre du présent accord, les parties signataires ont convenu de rappeler les dispositifs de développement professionnel ci-après :
Le conseil en évolution professionnelle (CEP), dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et s'il y a lieu, établir un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...).
Il est assuré par des conseillers d'organismes habilités. Précisément, tout salarié peut de sa propre initiative et sans demander l’accord à son employeur, bénéficier d’un CEP en prenant rendez-vous avec l’organisme concerné. Ce CEP comporte les prestations suivantes :
un entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle,
un conseil visant à définir son projet professionnel,
et un accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle. Ce document présente la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au compte personnel de formation - CPF).
Le compte personnel de formation (« CPF ») : dispositif qui a pour objet de favoriser l’accès à la formation professionnelle tout au long de la vie. Il contribue à l’acquisition d’un premier niveau de qualification ou au développement des compétences et des qualifications.
Le salarié prend l’initiative d’utiliser son CPF afin de concrétiser son projet de formation, pendant ou en dehors du temps de travail. La liste des formations est accessible sur le portail www.moncompteformation.gouv.fr
Le bilan de compétences : ce dispositif a pour objet de permettre au salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses différentes aptitudes, afin de déterminer un projet professionnel susceptible de répondre à ses souhaits dans le cadre d’une transition professionnelle interne ou externe.
Cette démarche peut être réalisée dans le cadre de la transition professionnelle, du CPF ou du plan de développement des compétences.
La Validation des Acquis de l’Expérience : ce dispositif a pour objet de permettre à chaque salarié de faire prendre en compte les compétences qu'il a acquises dans le cadre d'une activité professionnelle ou non professionnelle, afin d'obtenir un diplôme, un titre ou un certificat de qualification.
Cette démarche peut être réalisée dans le cadre de la transition professionnelle, du CPF ou du plan de développement des compétences. Le salarié souhaitant s’inscrire dans une démarche de VAE, sera accompagné dans la constitution de son dossier avec l’appui d’un référent RH.
Le projet de transition professionnelle (PTP) : ce projet est un projet de reconversion. Il permet de suivre une formation certifiante en lien avec son projet professionnel en vue d’un changement de métier.
Les formations financées doivent obligatoirement être des formations certifiantes, éligibles au CPF et ainsi inscrites au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ou au Registre Spécifique (RS) (à l’exclusion des habilitations).
L’accompagnement du salarié par la mobilité
En réponse aux évolutions des emplois et des compétences, la mobilité constitue un levier majeur de mise en cohérence de la stratégie de l’entreprise avec les aspirations des salariés. Elle s’inscrit dans le cadre d’une gestion efficace et dynamique des emplois et des compétences.
A ce titre, dans le cadre de sa politique de mobilité, l’entreprise s’engage à :
Accompagner et encourager la mobilité interne au sein de l’entreprise, de la division (AER) et plus largement des entreprises du Groupe LIEBHERR en vue d’une meilleure cohérence entre les aspirations des salariés et les besoins de l’organisation.
Accompagner la mobilité externe ; le projet professionnel du collaborateur pouvant notamment ne pas être en adéquation avec
ce que l’entreprise peut proposer.
Accompagner la mobilité interne
Une gestion active des emplois et des compétences repose sur des mesures qui ont pour objet de favoriser la mobilité interne au sein de l’entreprise, de la division (AER) ou du groupe LIEBHERR. La mobilité interne permettant à une entreprise de :
S’appuyer sur les compétences internes pour répondre aux besoins en ressources liées aux évolutions économiques, stratégiques, organisationnelles ou encore technologiques.
Développer l’acquisition des compétences, dynamiser les parcours professionnels des salariés et favoriser l’employabilité.
Attirer les candidats et fidéliser les collaborateurs de l’entreprise Cette mobilité interne peut être professionnelle et/ou géographique.
Aussi, dans le cadre du présent accord, les parties signataires ont convenu de rappeler :
les principes clés de la mobilité interne au sein de l’entreprise,
les étapes du processus de mobilité,
les aides de l’entreprise en vue de faciliter cette mobilité.
Les principes clés de la mobilité interne
Il est rappelé que la mobilité interne s’articule autour des principes clés suivants :
L’affichage des postes à pourvoir est réalisé en interne avant l’engagement d’un recrutement externe.
A ce titre, l’ensemble des postes est porté à la connaissance des salariés via les moyens de communication en vigueur. Cela étant, il est rappelé que l’entreprise conserve la possibilité de, ponctuellement, ne pas publier un poste quand il s’inscrit dans un projet d’évolution professionnelle défini pour un salarié, de ne pas retenir les candidatures internes et de faire le choix d’un recrutement externe en première intention si le profil recherché est rare.
Le salarié est invité à informer son manager le plus tôt possible d’un projet de mobilité afin que celui-ci l’accompagne dans son projet. A cet effet, les souhaits de mobilité du salarié font partie des thématiques à aborder lors des entretiens prévus à l’art. 3.2.1.2 du présent accord.
Précisément, le salarié intéressé par une mobilité ayant le niveau de qualification et de compétences correspondant postule après avoir préalablement informé son responsable hiérarchique en lui faisant viser le dossier de candidature.
Conformément au processus de recrutement, tout candidat interne est rencontré par le manager “preneur”. Si l’entretien est concluant, il rencontre par la suite le RRH du secteur ainsi que le manager du manager « preneur ».
Les salariés non retenus recevront une réponse orale de la part du manager recruteur qui présentera les motivations de sa décision puis écrite via l’outil en vigueur.
Le processus de mobilité interne
Une fois la candidature validée par le responsable hiérarchique en charge du poste et le RRH, la mobilité, sauf circonstances exceptionnelles, débutera au plus tard à compter de la date de prise de poste souhaitée par l’organisation prenante et après un délai maximal de 3 mois.
Le manager prépare l’arrivée et l’intégration du candidat interne. Il évalue, si besoin avec le RRH, les étapes nécessaires pour lui permettre de prendre possession de son poste progressivement et les éventuelles formations internes ou externes à planifier. Un entretien annuel complémentaire est réalisé par le responsable hiérarchique le premier mois de la prise de poste pour fixer les objectifs et identifier éventuellement les besoins en formation
La mobilité peut être accompagnée d’une période probatoire de 6 mois au plus qui permet au salarié et à la hiérarchie de s’assurer de la pleine réussite du changement de poste. Au cours de cette période, un entretien entre le salarié et sa hiérarchie sera organisé afin de faire un point sur la prise de poste. En cas de difficulté, des actions correctives seront engagées par la hiérarchie, en concertation avec le salarié et avec le support du RRH. A défaut de succès de la période probatoire, au plus tard au terme de celle-ci, le salarié réintégrera son poste initial ou un poste équivalent, à des conditions égales ou équivalentes à celles qui étaient les siennes avant la mobilité.
3.2.2.3.1.2. Les aides à la mobilité interne
Sur le plan individuel, en cas de mobilité interne professionnelle et/ou géographique, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre, en
fonction des situations :
Des mesures d’accompagnement : actions de formation d’adaptation ou de développement des compétences, parcours
d’intégration et d’aide à la prise de poste, etc...
Des aides matérielles :
En cas de mobilité au sein de la zone géographique (sites Toulouse, Campsas, et Muret), si le salarié fait le choix d’un changement de résidence, l’entreprise mettra en œuvre en relation avec l’organisme collecteur le « 1% logement » les dispositions d’aide à la mobilité et au déménagement (dispositif « Mobili-pass »).
En cas de mobilité au sein du groupe Liebherr, à l’initiative de l’entreprise, nécessitant un changement de résidence ou entrainant des contraintes d’éloignement importantes, des aides seront examinées et accordées, tenant compte de la situation de famille du salarié et des dispositions appliquées par l’entreprise d’accueil.
Sans que cette énumération soit exhaustive ou automatique, les aides porteront sur : frais de reconnaissance de la région d’accueil, frais d’agence immobilière ou de déménagement, absence autorisée payée pour le déménagement, frais temporaires d’hébergement et/ou voyage lié à une période transitoire de double résidence dans le cas de situations scolaires ou sociales particulières.
Sur le plan collectif : en cas de mobilité interne professionnelle et/ou géographique entre des sites de l’entreprise, consécutives à une réorganisation d’ordre industriel et/ou économique, des mesures d’accompagnement pourront être mises en œuvre. Elles feront l’objet d’une concertation préalable avec les organisations syndicales représentatives signataires du présent accord et d’une information/consultation du CSE.
La mobilité externe (hors congé mobilité)
La mobilité externe concerne des dispositifs pour lesquels une mobilité ou projet personnel dans une entreprise extérieure aux entreprises du Groupe LIEBHERR est envisagée à titre individuel, le projet professionnel du collaborateur pouvant ne pas être en adéquation avec ce que l’entreprise peut proposer.
Dans ce type de situation, le salarié peut à sa demande être informé par son RRH des dispositions légales ou conventionnelles en matière de rupture et suspension du contrat de travail. Sans que cette liste soit exhaustive, il pourra s’agir d’informer le salarié sur les dispositifs ci-après, en fonction du projet envisagé : congé sabbatique, congé pour création d’entreprise, la mobilité volontaire sécurisée.
Etant précisé que les conditions pour bénéficier et les modalités de mise en œuvre de ces types de mesures sont celles définies par la loi.
LACCOMPAGNEMENT DU SALARIE EN FIN DE PARCOURS PROFESSIONNEL
L’accompagnement du salarié en fin de parcours professionnel s’articule autour de 3 thématiques :
Assurer la transmission des savoirs et des compétences pour les collaborateurs en fin de parcours professionnel.
Accompagner la dernière partie de carrière.
L’entretien de départ (retraite, fin de CDD, démission, etc…)
Assurer la transmission des savoirs et des compétences pour les collaborateurs en fin de parcours professionnel
La transmission des savoirs et des compétences représente un enjeu fort pour l’entreprise mais aussi pour les collaborateurs. Il s’agit de préserver et sauvegarder les connaissances explicites ainsi que les connaissances plus implicites acquises à travers l’expérience, la connaissance de l’entreprise, mais également de transmettre sur le terrain pour apprendre en situation de travail. Elle s’inscrit au cours de la gestion des emplois et des compétences et implique le maintien des compétences constituant le cœur de métier de l’entreprise ainsi que le développement et l’acquisition de nouveaux savoir-faire.
Dans ce cas précis, l’entreprise s’engage à poursuivre et renforcer sa démarche de transmission des savoirs et des compétences. Cette démarche doit permettre de transmettre les connaissances, les compétences et les savoir-faire, afin de garantir la poursuite des activités et la polyvalence des salariés.
A ce jour, cette démarche repose sur l’identification préalable validée par le manager d’un transfert nécessaire de compétences suivi, après concertation avec le RRH, de la mise en œuvre d’un process adapté. Dans le cadre de ce process, selon les profils, des interviews seront réalisées pour évaluer les compétences, le savoir-faire et savoir-être du salarié. Ces entretiens permettront notamment d’identifier les pratiques à transmettre à l’apprenant pour une transmission des savoirs optimale. Sur la base de ces travaux, un plan de transmission sera construit afin de définir les actions à entreprendre pour assurer la transmission.
Les parties signataires rappellent que l’enjeu du transfert des savoirs et des compétences est particulièrement important concernant les salariés « expérimentés » qui sont porteurs d’un capital de savoir et d’expérience accumulées au fil des années. Une négociation relative aux salariés expérimentés est programmée sur le dernier semestre 2025.
Accompagner la dernière partie de carrière
En dernière partie de carrière, dans cette période de transition notamment vers la retraite, les enjeux des salarié(e)s dépendent à la fois de leur situation personnelle et professionnelle. Selon leur situation, ils pourront souhaiter rester dans leur poste, évoluer vers un autre poste moins pénible, aménager leur durée du travail en fin de carrière ou encore recourir à un dispositif anticipé de cessation d’activité.
Dans le contexte d’une réforme des retraites et d’un allongement des carrières, les parties signataires au présent accord ont convenu de consacrer une négociation spécifique à cette thématique. Cette négociation est programmée sur le dernier semestre 2025.
Entretien de départ
L'entreprise s'attache à analyser le contexte et les motivations de départs de salariés, afin d’alimenter, si nécessaire, ses réflexions en matière de gestion individuelle et/ou collective des ressources humaines.
Dans le cas d’une démission, le salarié est reçu avant son départ par son responsable des ressources humaines pour établir un bilan de la collaboration, et, si le salarié le souhaite, recueillir les motivations de son départ.
Dans l'hypothèse de départs suite à démission représentant, dans l'année civile, plus de 3 % de l'effectif de l'entreprise pour cette même année, un bilan non nominatif des entretiens suite à démission sera présenté à la commission « emploi et formation » du Comité Social et économique.
ARTICLE 4 – PROCESSUS D’ADAPTATION DE L’EMPLOI AUX TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE La volonté de l’entreprise à travers la GEPP est avant tout d’anticiper au mieux l’adéquation de ses métiers et de ses compétences à ses besoins, et de permettre ainsi la mise en œuvre de mesures souples et progressives d’adaptation des compétences individuelles et collectives.
Cependant la GEPP ne peut répondre efficacement à toutes les problématiques liées à l’emploi au sein de l’entreprise. Le contexte économique ou conjoncturel peut imposer de réagir rapidement et de façon structurée quand l’entreprise devra aborder une transformation forte et rapide liée à son environnement humain, commercial, économique et technologique, particulièrement évolutif et complexe, et qui n’a pas pu être totalement anticipée.
Aussi, dans le cadre de cet article, l’entreprise fixe les grands principes qu’elle s’engage à mettre en œuvre, dans la mesure du possible, dans ce type de situation, à savoir :
Elaborer un planning de concertation avec les instances représentatives permettant à ces dernières, en cas de déploiement d’un projet d’adaptation de l’emploi de recevoir dès que possible une communication sur le projet et ses éventuels impacts afin d’analyser celle-ci ainsi que les mesures d’adaptation de l’emploi possibles.
L’organisation d’une réunion préalable d’information avec l’ensemble des instances sera privilégiée et ce, afin de leur donner une information détaillée sur le projet (situation économique et impact social).
Privilégier la voie de la négociation pour définir les mesures à mettre en œuvre pour faire face à des nécessités d’adaptation de l’emploi.
ARTICLE 5 : DISPOSITIONS FINALES
Durée de l’accord et révision
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 4 ans. Il a pris effet à compter du 1er janvier 2025 et cessera donc à compter du 31 décembre 2028. Au-delà de cette date, il cessera de produire effet et ne produira, en aucun cas, les effets d’un accord à durée indéterminée. Toutefois, les parties conviennent à compter du mois d’octobre 2028 de se rencontrer en vue de négocier les termes du nouvel accord.
Le présent accord pourra faire l’objet d’une procédure de révision engagée dans les conditions prévues par le code du travail.
Interprétation
Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans les 15 jours suivant la demande pour étudier et tenter de régler tout différend né de l’application du présent accord.
Publicité
Un original du présent accord sera remis à chaque partie présente à la négociation.
Il sera, à la diligence de la Direction, déposé en deux exemplaires, dont une version sur support papier, signée des parties, envoyée par lettre recommandée avec demande d’avis de réception, et une version sur support électronique, à la Direction Régionale des Entreprises, à la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi de Midi-Pyrénées.
Un deuxième exemplaire original sera également déposé au Secrétariat du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Toulouse. Une communication a destination des salariés sera organisée une fois l’accord signé par le biais de l’intranet.
Fait en 5 exemplaires, à Toulouse, le 18/12/2025
Pour la société LIEBHERR-AEROSPACE-TOULOUSE SAS XXX Directeur des Ressources Humaines
Pour la (les) organisation(s) syndicale(s) représentative(s) :
