Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels
(GEPP)
Manpower France
2025-2028
Signé le 18/11/2025
PREAMBULE
Le présent accord a pour objet la mise en œuvre d’une démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), conformément aux articles L. 2242-20 et L. 2242-21 du Code du travail, ainsi qu’aux accords de branche applicables à la profession, notamment ceux du 29 novembre 2019 et du 7 octobre 2022. Il s’applique à l’ensemble des salariés permanents de Manpower France. La GEPP constitue un outil stratégique au service de l’anticipation des évolutions de l’entreprise, dans un environnement en mutation marqué par des transformations technologiques, sociétales et environnementales. Elle vise à mieux adapter les compétences aux besoins à venir, tout en assurant l’employabilité durable des collaborateurs. Cet accord poursuit les objectifs suivants :
Anticiper les évolutions des métiers et des compétences clés pour accompagner la transformation de l’entreprise ;
Sécuriser les parcours professionnels par des actions de développement des compétences, de mobilité et d’adaptation continue ;
Soutenir une politique de recrutement, d’intégration et d’évolution professionnelle inclusive, équitable et durable ;
Contribuer à la performance collective en favorisant un meilleur alignement entre besoins de l’entreprise et aspirations des salariés.
Manpower France réaffirme à cette occasion son engagement en faveur de l’égalité professionnelle, de la lutte contre les discriminations, de l’insertion des personnes en situation de handicap et du maintien dans l’emploi. Face aux défis du numérique, à l’évolution des métiers et outils, au contexte de « permacrises » et de vieillissement démographique, l’entreprise s’engage à :
Favoriser la mobilité professionnelle et la création d’opportunités internes et externes ;
Développer les compétences pour garantir l’employabilité durable ;
Recruter et intégrer les jeunes talents pour renouveler les compétences clés ;
Accompagner les équipes dans la transformation des modes de travail ;
Valoriser l’expérience des collaborateurs seniors et préparer les fins de carrière ;
Renforcer la qualité et la reconnaissance des formations.
Par cette démarche, Manpower France entend concilier performance économique et développement professionnel, au bénéfice de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise. Cette démarche est l'expression de notre engagement : Manpower France concilie performance économique et développement professionnel, en s'appuyant sur son socle de valeurs : Clarity, Care & Grow. À ce titre, le présent accord GEPP constitue ainsi une boussole pour un avenir commun, responsable et durable.
GLOSSAIRE
L’entreprise précise les notions suivantes :
Emploi repère :
ensemble homogène d’emplois ayant une finalité générale commune et au sein duquel il est possible de réaliser une carrière professionnelle.
Les emplois sensibles :
il s’agit d’emplois pour lesquels les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques peuvent entrainer une modification importante du périmètre de compétences ou une diminution potentielle des effectifs.
Emploi :
subdivision d’un emploi repère lorsque celui-ci concerne un effectif suffisant.
Les emplois stables : il s’agit des emplois dont la situation prévisionnelle ne justifie pas leur classement en emplois sensibles ou en développement, tant sur le plan du contenu (activités et compétences) que sur le plan de l’évolution des effectifs.
Fonction :
rattachée à un salarié et non à un emploi, la fonction comporte les activités à exercer et l’ensemble des compétences requises à cette fin. Elle peut être traduite dans une fiche de fonction. Elle concerne un faible nombre de salariés
Le “jeune” : tout salarié de moins de 26 ans ou de moins de 30 ans s’il bénéficie de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé.
Compétences :
ensemble de ressources (connaissances, savoir-faire, compétences communes) mobilisées pour réussir une activité dans un contexte donné, pour répondre aux exigences de l’organisation.
Le “senior” : tout salarié âgé de 55 ans et plus s’agissant des engagements au titre du maintien à l’emploi.
Parcours professionnel :
est l’ensemble des séquences qu’une personne connaît tout au long de sa vie professionnelle, depuis le premier jour de sa première activité professionnelle au dernier jour de la dernière activité
Le “parrain” : tout salarié permanent volontaire pour accompagner tout nouvel embauché (hors alternant) dans le cadre de son intégration. Le parrain pourra notamment être un salarié senior.
Les emplois en développement :
il s’agit des emplois émergents au sein de l’organisation de l’entreprise ou des emplois dont l’effectif sera potentiellement en fort accroissement.
Le « mentor » : Le mentorat est un accompagnement individuel, volontaire, personnalisé et de long terme, au cours duquel un collaborateur expérimenté, le mentor, partage son expérience, ses conseils et son regard pour soutenir le développement professionnel d’un autre salarié.
PPI : Le Plan de Progrès Individuel (PPI)
est un dispositif RH qui vise à accompagner un collaborateur dont la performance ou le comportement nécessite une amélioration. Il s’appuie sur une volonté et un engagement mutuel entre le salarié et son manager, qui travaillent ensemble à objectiver les faits et à mettre en place des actions concrètes pour soutenir la progression du collaborateur.
Le
“tuteur” : tout salarié permanent volontaire, notamment senior, en charge de l’accompagnement d’un alternant permanent.
Article 1.1 - Les enjeux de la GEPP PAGEREF _Toc210658093 \h 6
1.1.1 - Le développement continu des compétences PAGEREF _Toc210658094 \h 6 1.1.2 - La transition écologique PAGEREF _Toc210658095 \h 6 1.1.3 - L’IA au service du salarié PAGEREF _Toc210658096 \h 7
Article 1.2 - Les acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc210658097 \h 8
Article 1.3 - La mise en œuvre de la GEPP PAGEREF _Toc210658098 \h 9
1.3.1 - La stratégie d’entreprise PAGEREF _Toc210658099 \h 9 1.3.2 - Cartographie des emplois PAGEREF _Toc210658100 \h 9 1.3.3 - La typologie des emplois selon les évolutions envisagées PAGEREF _Toc210658101 \h 10 1.3.4 - Le Référentiel Métiers PAGEREF _Toc210658102 \h 10 1.3.5 - L’information des salariés PAGEREF _Toc210658103 \h 11 1.3.6 - L’information des entreprises sous-traitantes PAGEREF _Toc210658104 \h 11 CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT PAGEREF _Toc210658105 \h 13
Article 2.1 - Développer la Marque Employeur et les Relations Écoles PAGEREF _Toc210658106 \h 13
2.1.1 - Les relations avec les écoles PAGEREF _Toc210658107 \h 13 2.1.2 - La communication externe PAGEREF _Toc210658108 \h 13
Article 2.2 - La politique de recrutement PAGEREF _Toc210658109 \h 14
2.2.1 - Les grands principes PAGEREF _Toc210658110 \h 14 2.2.2 - Le recours aux différents contrats de travail et aux temps partiels PAGEREF _Toc210658111 \h 14 2.2.3 - La cooptation PAGEREF _Toc210658112 \h 14
2.3.1 - Engagement de recrutement en CDI PAGEREF _Toc210658114 \h 15 2.3.2 - Alternance et stage PAGEREF _Toc210658115 \h 15 2.3.3 - Graduate Program et Conseil Recrutement PAGEREF _Toc210658116 \h 17 CHAPITRE 3 - LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT PAGEREF _Toc210658117 \h 19
Article 3.1 - Les grands principes de l’employabilité PAGEREF _Toc210658118 \h 19
Article 3.2 - Les salariés de 55 ans et plus PAGEREF _Toc210658119 \h 19
Article 3.3 - Les salariés exerçant des responsabilités syndicales PAGEREF _Toc210658120 \h 23
Article 3.4 - La transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc210658121 \h 23
3.4.1 - L’intégration des nouveaux entrants PAGEREF _Toc210658122 \h 23 3.4.2 - Les salariés volants PAGEREF _Toc210658123 \h 24 3.4.3 - Initier le mentorat PAGEREF _Toc210658124 \h 26
Article 3.5 - Les entretiens RH PAGEREF _Toc210658125 \h 27
Article 3.6 - La formation et l’accompagnement professionnels PAGEREF _Toc210658126 \h 28
CHAPITRE 4 - LA MOBILITE PAGEREF _Toc210658127 \h 31
Article 4.1 - Les principes généraux de la mobilité PAGEREF _Toc210658128 \h 31
Article 4.2 - La mobilité interne PAGEREF _Toc210658129 \h 32
4.2.1 - Déplacements à l’intérieur de l’entité et de ses « espaces » ou dans le cadre d’une multi affectation PAGEREF _Toc210658130 \h 32 4.2.2 - L’affectation temporaire PAGEREF _Toc210658131 \h 33 4.2.3 - La mutation PAGEREF _Toc210658132 \h 36 4.2.4 - Conséquences d’une modification de structure PAGEREF _Toc210658133 \h 39
Article 4.3 - La mobilité groupe PAGEREF _Toc210658134 \h 41
4.3.1 - En France PAGEREF _Toc210658135 \h 41 4.3.2 - A l’international PAGEREF _Toc210658136 \h 42
Article 4.4 - La mobilité externe PAGEREF _Toc210658137 \h 42
Article 5.1 - Suivi de l’accord PAGEREF _Toc210658141 \h 44
Article 5.2 - Durée de l’accord PAGEREF _Toc210658142 \h 44
Article 5.3 - Notification de l’accord PAGEREF _Toc210658143 \h 44
Article 5.4 - Formalités de publicité et de dépôt PAGEREF _Toc210658144 \h 44
ANNEXE : Cartographie des emplois PAGEREF _Toc210658145 \h 46
CHAPITRE 1 - LE PILOTAGE DE LA GEPP
La démarche GEPP intervient à tous les niveaux de l’entreprise : salariés, responsables hiérarchiques et représentants du personnel.
Cela suppose que les orientations stratégiques, les enjeux de GEPP et les dispositifs qui la constituent soient pilotés par l’entreprise au plus près de ses besoins et partagés par l’ensemble des acteurs.
Article 1.1 - Les enjeux de la GEPP 1.1.1 - Le développement continu des compétences
Si l’évolution des métiers est par essence perpétuelle, cela est davantage perceptible dans le milieu du travail temporaire, lequel est assujetti à l’ensemble des évolutions des secteurs des entreprises utilisatrices.
L’objectif est de promouvoir les parcours au cours de l’ensemble de la vie professionnelle des salariés. Par ce biais, l’entreprise souhaite assurer l’employabilité, l’attractivité, l’épanouissement et la performance en s’appuyant sur 3 piliers :
offrir des perspectives professionnelles et personnelles sur le long terme dans un but de fidélisation ;
permettre l’intégration de tous les profils, peu important l’âge, le sexe et la situation personnelle ;
accompagner les salariés en fin de carrière tout en les intégrant dans la transmission des savoirs et compétences d’une manière efficace, en tant qu’il s’agit de la condition naturelle et essentielle au développement d’une société. En ce sens, compte tenu de l’allongement des carrières professionnelles, les Parties réaffirment leur attachement à garantir le maintien dans l’emploi de tout salarié permanent et le développement de ses compétences, quel que soit son âge et son niveau de qualification.
En outre, la signature de cet accord intervient dans un contexte particulier de transition écologique et de développement technologique principalement lié à l’IA confirmant la nécessité de prévoir une transformation sur le long terme.
1.1.2 - La transition écologique
La Stratégie RSE de ManpowerGroup intitulée « Working to Change the World » repose sur 3 piliers Planète, Humain & Prospérité, et Principes de Gouvernance répondant aux grands défis de notre temps, du dérèglement climatique à la pénurie de talents.
L’entreprise réaffirme sa volonté de s’engager dans le cadre de la transition écologique en poursuivant les engagements de la Direction RSE et Engagement Citoyen qui se traduisent notamment par la promotion des initiatives pour une mobilité douce, d’une sensibilisation à la préservation de l’environnement pour les managers et les salariés et d’une réflexion sur les consommations énergétiques de nos bâtiments afin de favoriser les gestes écoresponsables. L’objectif est donc d’intégrer l’enjeu de la transition écologique sur l’emploi et les compétences.
L’entreprise s’assurera que la liste des exemples précités - et non exhaustif - sera déployée avec les outils les plus adaptés afin de répondre au plus près à l’enjeu de la transition écologique.
1.1.3 - L’IA au service du salarié
Définition de l’IA
Selon le Parlement européen, « L’IA désigne la capacité d'une machine à reproduire des comportements humains, tels que le raisonnement, la planification et la créativité. [...] L’ordinateur reçoit des données, les analyse et réagit ». Ainsi, l’IA est une technologie qui simule des processus cognitifs humains à travers une combinaison analogique s’appuyant sur des algorithmes et des données.
L’IA générative (IAG), de son côté, est capable, en toute autonomie, de générer tout type de contenu (texte, vidéo, image, etc.), d’apprendre continuellement à travers un système mémoriel et de s’adapter. L’IAG peut alors être utilisée comme un assistant personnel afin d’automatiser les tâches répétitives, chronophages et à faible valeur ajoutée. Cela permet ainsi d’optimiser le temps de travail et, par conséquent, de se plonger plus efficacement dans l’exécution des tâches principales.
L’IA au sein de Manpower France
L’Intelligence Artificielle, telle qu’intégrée chez Manpower France, a été conçue pour élargir l’accès aux dispositifs de formation, encourager l’autoapprentissage, enrichir les parcours de développement professionnel et non comme un instrument d’ajustement de la masse salariale. Elle vient en appui des équipes, sans jamais se substituer à la richesse des échanges en présentiel, qui demeure essentielle à la transmission des savoirs, à la montée en compétences et à la cohésion collective. La Société envisage l’Intelligence Artificielle comme un catalyseur de transformation, d’innovation et d’excellence collective. L’IA est intégrée pour stimuler l’intelligence organisationnelle, fluidifier les processus, révéler de nouveaux potentiels et permettre à l’entreprise de se distinguer dans un environnement où l’agilité et la capacité à anticiper sont devenues essentielles. Ce nouvel outil ouvre la voie à une dynamique de progrès continu, favorisant l’évolution des compétences et la diversité des parcours, tout en renforçant la compétitivité et la capacité de Manpower France à relever les défis du secteur.
Nos actions
Tel que présenté au CSEC lors de l’information-consultation relative aux Orientations Stratégiques 2025-2027, l’entreprise s’engage à mettre à disposition les outils performants nécessaires, soit en usage indépendant, soit de façon intégrée à nos systèmes.
Ces outils auront pour vocation d’accompagner les métiers du recrutement et du commercial mais tendent à se généraliser à toutes les fonctions supports de l’entreprise.
L’entreprise s’engage concrètement à accélérer la montée en compétences digitales des salariés.
Des formations sont proposées sur la plateforme powerYOU pour faciliter l’appropriation de certains cas d’usage de l’IA. Des fiches explicatives et modèles de prompts sont également mis à disposition et feront l’objet de mise à jour et développements de manière continue sur l’intranet. Les managers sont encouragés à promouvoir le partage de bonnes pratiques autour de l’IA et des outils digitaux au sein des équipes. Ces échanges de connaissances sur les nouvelles technologies concernent l’ensemble des collaborateurs, toutes générations confondues.
Dans une logique identique d’appropriation de l’IA par les salariés, les référents SPA (Savoir, Partage, Aide) continueront d’accompagner les équipes dans l’utilisation de l’IA.
Aussi, dans le but d’éviter un usage inapproprié des outils IA, il est convenu qu’une réflexion potentielle sur une déclinaison pour les entités françaises de la Charte Groupe Manpower soit développée.
Enfin, il est rappelé que la Commission « Changer d’Ère » du CSEC assure une veille prospective et un dialogue régulier sur les usages de l’IA, notamment à travers le suivi du projet BullHorn et l’utilisation de l’outil AIcha. Forte de son efficacité et de l’intérêt qu’elle suscite, cette Commission intégrera progressivement les nouveaux usages de l’IA, tout en garantissant une concertation continue avec les représentants du personnel. left
EN SYNTHESE :
Cet accord s’inscrit dans des objectifs de développement des compétences, d’intégration de tous les profils et d’accompagnement au cours des différentes étapes de la carrière ;
Développement et test d’outils IA externes et/ou intégrés à nos systèmes ;
Continuer la mise en place de guides et de formations liés à l’IA
Accompagnement sur l’IA par les Référents SPA ;
Réflexion sur l’élaboration d’une Charte IA.
EN SYNTHESE :
Cet accord s’inscrit dans des objectifs de développement des compétences, d’intégration de tous les profils et d’accompagnement au cours des différentes étapes de la carrière ;
Développement et test d’outils IA externes et/ou intégrés à nos systèmes ;
Continuer la mise en place de guides et de formations liés à l’IA
Accompagnement sur l’IA par les Référents SPA ;
Réflexion sur l’élaboration d’une Charte IA.
Article 1.2 - Les acteurs de la GEPP Pour continuer de se renouveler et de s’adapter aux changements sociaux, économiques et technologiques, il est convenu de mobiliser l’ensemble des acteurs dont les rôles sont différents mais complémentaires. C’est ainsi que seront assurées employabilité, attractivité, épanouissement et performance.
La Direction a la charge de la marche générale de l’entreprise et de la gestion des salariés qui la composent. Elle définit la stratégie de l’entreprise et, à travers la branche Ressources Humaines, dispose d’une vision globale en tant qu’architecte du développement des compétences et lien de contact entre tous les acteurs de la GEPP.
Les Salariés jouent un rôle majeur pour la GEPP en tant qu’ils sont les principaux acteurs de leur évolution professionnelle. Celle-ci tient compte de leur propre volonté de développer leurs compétences, leur qualification, en cohérence avec les besoins de l'entreprise.
Le Manager, en tant que salarié exerçant des responsabilités en matière de gestion d’équipe, compte tenu de sa relation de proximité avec les salariés de son équipe, a une part active et prépondérante dans la définition des besoins de son service ou agence en ressources humaines, tant d'un point de vue qualitatif (profil, compétences, et organisation attachée) que quantitatif et dans l’accompagnement des salariés de son équipe.
Les Instances Représentatives du Personnel et les Organisations Syndicales, par la connaissance de l’entreprise et des salariés, alimentent les réflexions et soumettent des propositions. Dans le cadre de leur mandat, elles exercent un rôle de conseil auprès des salariés.
L’application de la politique GEPP repose sur la responsabilité partagée et l’engagement de tous les acteurs.
Article 1.3 - La mise en œuvre de la GEPP 1.3.1 - La stratégie d’entreprise
La stratégie d’entreprise et les grandes orientations de la formation professionnelle relèvent essentiellement de l’information-consultation sur les orientations stratégiques mais aussi de celle sur la politique sociale, lesquelles s’inscrivent dans le cadre conventionnel établi par l’accord d’entreprise du 03 juin 2025 relatif à la mise en place des CSE et du CSEC au sein de Manpower France.
La formation professionnelle figure ainsi au sein de l’annexe 1 des orientations stratégiques, présentées au CSEC du 25 février 2025.
Toutefois, compte tenu du caractère très évolutif des activités de l’entreprise, dans un contexte fortement concurrentiel et en cycle court, les équipes sont amenées à s’adapter en permanence aux demandes des clients et aux nécessités commerciales ; dans ce cadre, la nature même des activités de l’entreprise peut conduire à une évolution des missions exercées par les salariés.
Les
initiatives locales, par nature individuelles et/ou très localisées, sont des solutions sur mesure élaborées avec l’accord du salarié concerné.
Ces initiatives locales constituent une base d’observation, d’expérimentation et de veille pour l’évolution des emplois et des compétences dans un panel plus large. Ces évolutions potentielles, issues des initiatives locales dont les résultats auraient été probants, donnent lieu à l’approbation préalable de la Direction Générale puis à une communication au CSEC lors de l’information-consultation sur les orientations stratégiques.
Une fois par an, la Direction des Ressources Humaines présente à la Direction Générale les évolutions observées sur les missions exercées et présentant un caractère d’évolution de la cartographie des emplois.
1.3.2 - Cartographie des emplois
La cartographie de l’entreprise permet de situer les différents emplois existants. Elle permet de repérer les parcours professionnels envisageables, que ce soit dans le sens d’une mobilité horizontale ou verticale. Cet outil permet de faire un état des lieux des métiers existants et de définir les modalités professionnelles possibles pour anticiper les évolutions et changements de poste et d’emploi. La cartographie des emplois intègre également la logique permettant de reconnaître l’évolution du salarié sur son emploi selon l’échelle suivante, issue de l’accord de transposition de la classification : débutant, confirmé, maîtrise et référent. Cette échelle, qui répond à la nécessité de mieux valoriser les emplois et les métiers au sein de l’entreprise, permet une bonne lisibilité de l’ensemble et fait apparaitre les évolutions professionnelles possibles :
un niveau permettant d’accueillir un « junior » débutant sur le poste, soit dans le cadre d’une embauche externe, soit dans le cadre d’une évolution professionnelle ;
un niveau permettant de reconnaître qu’un salarié est « confirmé » – réalise les principales activités de son emploi - ou « en maîtrise » toutes les activités ;
un niveau permettant de reconnaître un salarié « référent » sur son métier. Le salarié est en totale maîtrise de toutes les composantes de son métier quel que soit l’environnement. Il a probablement développé ses compétences à travers plusieurs expériences acquises dans des contextes de problématiques différentes à résoudre.
La Direction de Manpower France s’engage à une veille constante de sa cartographie en fonction de la stratégie de l’entreprise et de l’évolution des métiers. Cette cartographie pourra faire l’objet d’une mise à jour annuelle en cas de changement. Dans l’hypothèse de la création d’un nouvel emploi (ou d’une nouvelle fonction si faible nombre de salariés), que ce soit au sein du réseau ou des fonctions support, celui-ci doit être rattaché à un emploi repère tel que défini dans les textes en vigueur au sein de la branche. L’information relative à ce rattachement sera partagée au CSEC dans le cadre des orientations stratégiques. La cartographie des emplois existante à date, issue de l’accord de transposition de la classification, est annexée au présent accord.
1.3.3 - La typologie des emplois selon les évolutions envisagées
Les emplois de l’entreprise peuvent appartenir à une des typologies suivantes selon les évolutions envisagées.
Dans le cadre de la politique sociale, la Direction des RH réalisera un diagnostic de l’évolution prévisible des emplois qui permet de classer les emplois selon leur typologie.
Les différentes typologies des emplois se définissent de la manière suivante :
Les emplois en développement : il s’agit des emplois émergents au sein de l’organisation de l’entreprise ou des emplois dont l’effectif sera potentiellement en fort accroissement.
Les emplois sensibles : il s’agit d'emplois pour lesquels les perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques peuvent entrainer une modification importante du périmètre de compétences ou une diminution potentielle des effectifs.
Les emplois stables : il s’agit des emplois dont la situation prévisionnelle ne justifie pas leur classement en emplois sensibles ou en développement, tant sur le plan du contenu (activités et compétences) que sur le plan de l’évolution des effectifs.
Les emplois en tension : il s’agit des emplois pour lesquels l’analyse du marché de fait apparaître des difficultés pour pourvoir les postes.
1.3.4 - Le Référentiel Métiers
Le Référentiel Métiers Manpower permet de définir les attendus en termes de rôles et de compétences et ainsi d’apporter davantage de visibilité aux salariés. Le Référentiel Métiers est accessible via l’outil informatique « Mon espace RH ». Le Référentiel Métiers doit servir à se réapproprier ce que l’entreprise attend de chacun mais aussi donner une vision des parcours professionnels et aider à préparer les entretiens annuels et professionnels.
S’agissant des fonctions support, le référentiel métier présente chaque emploi par domaine de compétences :
les compétences communes à tous les salariés s’exprimant à travers les comportements professionnels observables et factuels ;
les compétences techniques liées à l’emploi à travers les savoirs requis ;
les compétences managériales pour les postes à responsabilité de management.
La Direction des Ressources Humaines veillera à adapter et simplifier autant que de besoin la rédaction de cet outil pour le rendre le plus opérationnel possible et renforcer sa constante visibilité auprès des salariés Fonctions support.
1.3.5 - L’information des salariés
Les salariés doivent être informés des sujets de la GEPP pour leur permettre de mieux connaître leur environnement, s’orienter et leur donner les moyens de se projeter professionnellement.
La Direction de l’entreprise s’engage également à porter à la connaissance des salariés l’évolution des emplois et des compétences et les outils et processus associés et, par conséquent, toutes les opportunités leur permettant de s’inscrire dans un parcours professionnel.
Pour cela, l’entreprise s’appuie principalement sur les relais managériaux mais également sur les Revues Performance et Rencontres RH qui sont conduites chaque année par les équipes Ressources Humaines.
En supplément, de nombreux outils sont mis à la disposition des salariés :
Mon Espace RH, onglet « Mon parcours professionnel », permet au salarié de consulter des contenus informatifs et pédagogiques sur les parcours professionnels ;
PowerYou, accessible depuis Mon Espace RH, onglet « Accéder aux outils et guides RH », permet au salarié d’accéder à une multitude de formations gratuites et en libre accès.
Portail RH, accessible depuis Mon Espace RH, permet au salarié de consulter l’historique de ses demandes de formations spécifiques validées et réalisées ;
Espace Mobilité, accessible depuis Mon Espace RH, permet au salarié de consulter les offres d’emploi au sein de Manpower France et des sociétés du groupe Manpower (Experis France et Talent Solutions). Le recrutement en interne étant un levier de fidélisation et de développement, une démarche proactive (intitulée « push opportunité ») pourra être menée par la DRH auprès de salariés ciblés dans le cadre de la « dynamique Talents ». Tout offre d’emploi Manpower France est concomitamment mise en ligne en interne et en externe. Les candidats en interne sont prioritaires pendant un délai de 15 jours.
De façon plus globale, ces éléments permettront à chaque salarié d’évaluer plus justement l’opportunité d’inscrire une nouvelle expérience dans son parcours.
1.3.6 - L’information des entreprises sous-traitantes
L’entreprise s’engage à informer les entreprises sous-traitantes de tout projet issu de ses orientations stratégiques pouvant avoir un impact sur l’emploi et les métiers au sein de ces dernières. Cette information sera communiquée aux entreprises sous-traitantes pour le domaine d’activité les concernant.
Cette information sera réalisée au terme du processus d’information-consultation des instances représentatives du personnel Manpower France, lorsque celui-ci est requis.
Les modalités d’information des sous-traitants seront adaptées aux enjeux liés à chaque domaine d’activité ; elles veilleront notamment à préserver la nécessaire confidentialité des choix stratégiques de l’entreprise.
CHAPITRE 2 - LE RECRUTEMENT
L’ambition de cet accord est de détailler les moyens qui permettront d’avoir une politique de recrutement ambitieuse contribuant à faire de Manpower France un employeur de référence et à même de soutenir la stratégie de l’entreprise. Cet accord est aussi l’occasion de confirmer l’engagement de Manpower en matière d’insertion des jeunes dans la vie professionnelle.
Article 2.1 - Développer la Marque Employeur et les Relations Écoles
2.1.1 - Les relations avec les écoles
Les partenariats écoles constituent un levier stratégique pour anticiper les besoins en compétences, renforcer l’attractivité de l’entreprise auprès des futurs diplômés, favoriser leur intégration, tout en développant des relations privilégiées avec les écoles ciblées. Dans cette perspective, la Direction des Ressources Humaines va renforcer sa politique de partenariats, en accentuant sa présence sur le terrain auprès des établissements jugés pertinents au regard des besoins en ressources de l’entreprise. Cela se traduira par un ensemble d’actions telles que l’organisation d’évènements écoles/entreprises, la participation à des salons de recrutement, France Travail, forums d’écoles et d’universités, à des jurys, portes ouvertes, etc. Outre l’opportunité de faire connaitre aux étudiants les métiers de l’entreprise, ces partenariats sont également une occasion privilégiée pour Manpower France d’affirmer son engagement en matière de diversité et d’inclusion. L’ambition portée par la politique de Marque Employeur et de Relations Écoles est de positionner durablement Manpower France comme un employeur de référence aux yeux des futurs diplômés. Enfin, l’entreprise entend renforcer la lisibilité et la diffusion interne de ces partenariats afin de permettre à l’ensemble du réseau d’en avoir connaissance, de les valoriser localement et d’en faire un levier d’actions partagées. left
EN SYNTHESE :
Développer les Relations/Partenariats Écoles
Organiser et participer à des forums, salons et événements universitaires
EN SYNTHESE :
Développer les Relations/Partenariats Écoles
Organiser et participer à des forums, salons et événements universitaires
2.1.2 - La communication externe
Afin de conforter l’image de l’entreprise comme un employeur de référence, il est fondamental de faire davantage découvrir les valeurs et les métiers de l’entreprise au-delà des Relations Écoles. Pour capter l’intérêt des candidats, 3 axes sont mis en place :
L’entreprise entend d’abord consolider sa présence digitale. Des campagnes de communication seront menées sur les réseaux sociaux, en privilégiant des formats innovants et engageants. Ces contenus mettront en avant les métiers, les valeurs, les engagements RSE et la culture de l’entreprise. Les collaborateurs volontaires pourront contribuer à cette dynamique en devenant ambassadeurs de la Marque Employeur, en partageant leur quotidien professionnel et leur expérience au sein de Manpower France.
Par ailleurs, Manpower France poursuivra activement sa participation aux événements clés liés au recrutement, tels que les salons professionnels ou forums. Cette présence vise à promouvoir les métiers de l’entreprise auprès d’un public diversifié et à renforcer la proximité avec les candidats.
Enfin, une attention particulière sera portée à l’expérience candidat. L’entreprise veillera à garantir un processus de recrutement fluide, lisible et accessible. Le site carrière sera optimisé pour faciliter la navigation et la mise en valeur des offres. Le recours à un outil de gestion des candidatures (ATS) permettra d’assurer un suivi structuré et homogène des candidatures.
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EN SYNTHESE :
Renforcer la présence digitale
Participer à des évènements clés
Garantir une expérience candidat de qualité
EN SYNTHESE :
Renforcer la présence digitale
Participer à des évènements clés
Garantir une expérience candidat de qualité
L’ensemble de ces actions vise à positionner durablement Manpower France comme un employeur de référence, tout en assurant un niveau d’exigence élevé dans la relation avec les candidats.
Article 2.2 - La politique de recrutement
2.2.1 - Les grands principes
La politique de recrutement de l’entreprise repose sur deux grands principes :
Identifier et recruter les meilleurs candidats, en s’attachant à leur motivation, leur capacité à s’intégrer au sein de l’entreprise, ainsi qu’à leurs compétences et aptitudes nécessaires à la tenue du poste.
Garantir l’égalité de traitement tout au long du processus de recrutement et d’intégration, en luttant contre toute forme de discrimination, tout en poursuivant les objectifs de l’entreprise en matière de diversité.
2.2.2 - Le recours aux différents contrats de travail et aux temps partiels
Les parties signataires rappellent leur attachement au contrat de travail à durée indéterminée dans le cadre des recrutements, le recours aux autres types de contrats de travail devant rester exceptionnel ou correspondre à un contexte particulier non pérenne.
Le recours aux contrats précaires s’effectue dans le cadre des dispositions légales et concerne plus particulièrement le remplacement d’absences de longue durée et le surcroît ponctuel d’activité. Des moyens seront recherchés, notamment en termes d’organisation, afin de réduire le recours aux contrats précaires.
Le recours au temps partiel doit, quant à lui, correspondre à un choix d’organisation du temps de travail du salarié pour permettre une meilleure conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle.
2.2.3 - La cooptation
Manpower France considère ses collaborateurs comme les meilleurs ambassadeurs de ses valeurs et de sa culture d’entreprise. C’est pourquoi la cooptation est reconnue comme un levier privilégié pour identifier et attirer des talents en adéquation avec notre esprit collectif. Dans cette dynamique, l’entreprise poursuit le dispositif YouCoopt, qui invite les salariés à recommander des candidats, notamment pour des postes en CDI, CDD ou en alternance, y compris pour des profils en situation de handicap. Ce dispositif favorise non seulement l’efficacité du recrutement, mais aussi l’implication des équipes, tout en soutenant une politique inclusive et responsable.
EN SYNTHESE :
Favoriser le CDI
Favoriser la cooptation
EN SYNTHESE :
Favoriser le CDI
Favoriser la cooptation
Article 2.3 - L’insertion durable des jeunes
2.3.1 - Engagement de recrutement en CDI
Manpower conduit une politique volontariste en matière d’insertion professionnelle des jeunes et s’engage à poursuivre ses actions en la matière.
Il est convenu dans le présent accord que la dénomination “jeunes” recouvre les jeunes de moins de 26 ans, ou de moins de 30 ans bénéficiant de la reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé (RQTH).
L’entreprise s’engage à réserver aux jeunes 24 % de son flux d’embauches en CDI, en moyenne sur 3 ans.
Afin de faciliter l’atteinte de cet engagement, à chaque fois que cela sera possible, les jeunes issus d’une période d’alternance ou de stage et faisant acte de candidature sur un poste en adéquation avec leurs compétences seront prioritaires dans les propositions d’embauches éventuelles en CDI. left
EN SYNTHESE :
Réserver aux jeunes 24% du flux des embauches en CDI (en moyenne sur 3 ans).
EN SYNTHESE :
Réserver aux jeunes 24% du flux des embauches en CDI (en moyenne sur 3 ans).
2.3.2 - Alternance et stage
Manpower France affirme son engagement en faveur de l’insertion professionnelle des jeunes, en développant l’accueil en alternance et en stage conventionné. Ces dispositifs sont considérés comme de véritables tremplins vers l’emploi, permettant aux jeunes d’acquérir une première expérience en entreprise, en lien avec leur parcours de formation et leur projet professionnel.
Forte de son implantation nationale et de la notoriété de sa marque, l’entreprise est régulièrement sollicitée par des établissements et des étudiants. Elle s’engage à y répondre favorablement dans la mesure de ses capacités d’accueil, en veillant à offrir des missions qualifiantes et intégrées dans des parcours apprenants. La Direction entend aller au-delà des obligations légales en matière d’accueil de jeunes, en ouvrant des possibilités d’alternance et de stages dans la majorité des agences et entités du réseau. Ces dispositifs ne sauraient se substituer à des emplois pérennes, mais visent à constituer un vivier de recrutement, facilitant l’intégration durable des jeunes dans l’entreprise, en CDD ou en CDI, en priorité dans les recrutements de personnel permanent.
Chaque année, lors des deux réunions de la Commission de suivi du présent accord, la Direction présentera un bilan comprenant le nombre de transformations de CDD en CDI ainsi que le nombre d’embauches réalisées parmi les anciens alternants et stagiaires sur les trois dernières années.
Alternance
Manpower France s’engage à ce que les alternants représentent, chaque année, au minimum 8,5 % de l’effectif total en CDI et CDD, constaté au 31 décembre de chaque année. Cet engagement pourra être ajusté en fonction de l’évolution des dispositifs et de leur financement.
L’entreprise déploie une
politique Alternance structurée, reposant sur trois axes : intégration, accompagnement et valorisation du parcours professionnel.
L’intégration des alternants est pensée comme un moment clé de leur parcours professionnel. La Direction de l’entreprise et les équipes RH s’engagent à ce que chaque nouvel arrivant bénéficie d’un accueil structuré, favorisant son inclusion au sein des équipes et la prise en main rapide de son poste.
Un accompagnement renforcé est assuré dès les premières semaines, notamment par le biais du tutorat, du soutien managérial et de ressources accessibles dès l’arrivée, comme un livret d’accueil facilitant les premiers repères. Ce parcours vise à garantir des conditions d’intégration homogènes sur l’ensemble du territoire, à transmettre les éléments essentiels de la culture d’entreprise, et à créer les conditions d’un engagement durable. Le manager joue un rôle central dans la mise en œuvre de cet accompagnement au sein du collectif de travail.
Tout au long de leur parcours, les alternants bénéficient d’un accompagnement individualisé par les équipes managériales et RH, favorisant le développement de leurs compétences et de leur employabilité. L’alternance leur permet une immersion durable dans le monde professionnel, en lien direct avec l’obtention de leur diplôme et la construction de leur projet.Des temps d’échange individuels peuvent être organisés avec leur manager ou les RH pour les aider à réfléchir à leur insertion professionnelle. En complément, des ateliers ou webinaires collectifs peuvent être proposés autour de thématiques telles que la recherche d’emploi, la poursuite du parcours en alternance ou les perspectives de recrutement en fin de contrat.
En fin de contrat, chaque alternant est invité à participer à un
entretien Tremplin, moment privilégié permettant :
d’établir un
bilan des réalisations et des compétences acquises ;
d’évaluer le niveau de satisfaction et les conditions d’accueil vécues ;
d’explorer les perspectives de poursuite dans l’entreprise ou ailleurs ;
et, le cas échéant, d’intégrer le
vivier de talents Manpower France, dans une logique de recrutement futur.
Afin de renforcer la qualité de l’accompagnement et d’alimenter une logique d’
amélioration continue, une enquête interne sera conduite. Elle portera sur la progression professionnelle, la qualité de l’accompagnement, les conditions de travail, la reconnaissance et la projection au sein de l’entreprise.
Manpower France considère les alternants comme un véritable levier de renouvellement et de professionnalisation des équipes. Lorsqu’un poste durable est disponible et compatible avec le projet professionnel de l’alternant, sa candidature est priorisée. En l’absence d’opportunité locale, la DRH favorise la mobilité interne vers d’autres entités du groupe.
EN SYNTHESE :
Favoriser l’embauche des jeunes : les alternants doivent représenter chaque année, au minimum 8,5 % de l’effectif total en CDI et CDD au 31 décembre de chaque année
Offrir aux jeunes un parcours structuré et une expérience apprenante
EN SYNTHESE :
Favoriser l’embauche des jeunes : les alternants doivent représenter chaque année, au minimum 8,5 % de l’effectif total en CDI et CDD au 31 décembre de chaque année
Offrir aux jeunes un parcours structuré et une expérience apprenante
Stages et périodes de formation en milieu professionnel
Manpower France réaffirme son engagement en faveur de l’accueil de stagiaires, dans le cadre de stages conventionnés obligatoires intégrés aux parcours de formation. Cet engagement s’inscrit dans une volonté forte de favoriser la découverte du monde professionnel dans des conditions structurées, bienveillantes et pédagogiques. Ces stages, encadrés par une politique formalisée et conforme aux dispositions légales, permettent aux étudiants de passer du savoir théorique au savoir-faire, en s’immergeant dans les réalités de l’entreprise. Pour les stages d’une durée supérieure à un mois, un parcours d’intégration spécifique est mis en œuvre afin de faciliter la prise de repères. Les stagiaires bénéficient notamment d’un livret d’accueil numérique présentant l’organisation et le fonctionnement de l’entreprise, ainsi que de modules e-learning destinés à développer rapidement leur autonomie dans leurs missions.
Accueil d’élèves mineurs de moins de seize ans en milieu professionnel
Dans une logique d’inclusion, au cœur de sa politique RH, Manpower France accueille chaque année des élèves de 3ᵉ, particulièrement issus des Quartiers Prioritaires de la Politique de la Ville (QPV). Ces stages de découverte, réalisés en partenariat avec l’association Tous en Stage dans des collèges des réseaux REP et REP+, ont pour objectif de permettre aux jeunes de découvrir l’entreprise, ses métiers et ses codes, dès leurs premières expériences professionnelles. Afin de garantir une expérience accessible et structurante, les jeunes stagiaires reçoivent un livret d’accueil adapté à leur niveau de compréhension avant leur arrivée. Ils sont également accompagnés tout au long de leur stage par des référents identifiés dans chaque implantation, qui veillent à leur offrir un cadre bienveillant et enrichissant.
2.3.3 - Graduate Program et Conseil Recrutement
Face aux enjeux stratégiques et aux perspectives de développement, Manpower France s’engage activement dans deux dispositifs clés, incluant l’alternance, alignés avec sa politique de gestion des talents et sa stratégie de croissance.
Parcours Top Manager
Le
Graduate Program est conçu pour identifier, attirer et accompagner de jeunes diplômés à fort potentiel, afin de les former aux responsabilités managériales au sein de Manpower. Ce programme s’inscrit dans une démarche proactive de développement des leaders de demain, en anticipant le renouvellement des postes clés au sein de l’entreprise.
Destiné à des diplômés Bac+5 à profil commercial et doté d’un potentiel managérial avéré, ce parcours débute par une phase en alternance centrée sur une immersion concrète dans les métiers de terrain. L’objectif est de permettre aux jeunes talents d’acquérir rapidement les compétences essentielles au leadership et à la gestion d’équipes, pour évoluer vers des fonctions managériales à forte valeur ajoutée. Le dispositif repose sur un accompagnement structuré combinant des missions graduelles orientées leadership, le soutien d’un tuteur dédié, un encadrement managérial et RH renforcé, ainsi que des formations ciblées et un coaching personnalisé. À l’issue de ce parcours, sous réserve de validation de leur diplôme et des objectifs fixés, ils ont la possibilité d’intégrer durablement les effectifs.
Ainsi, Manpower France affirme sa volonté d’investir durablement dans la formation des managers de demain, en offrant aux jeunes talents les conditions optimales pour réussir leur montée en responsabilité. Parcours Conseil Recrutement
Dans un contexte où le marché de l’emploi évolue rapidement, notamment sous l’impact de la digitalisation des méthodes de sourcing et de sélection, Manpower France réaffirme son ambition de faire du Parcours Conseil Recrutement un levier stratégique durable. Ce parcours vise à développer chez les alternants une expertise solide en recrutement ainsi qu’une posture de vente-conseil parfaitement adaptée aux exigences actuelles. Au cours de leur formation, les alternants sont pleinement intégrés aux équipes d’un cabinet, ce qui leur permet de se confronter concrètement aux réalités du métier. À l’issue de ce parcours, sous réserve de validation de leur diplôme et des objectifs fixés, ils ont la possibilité d’intégrer durablement les effectifs en tant que Consultant Recrutement.
EN SYNTHESE :
Offrir des perspectives d’évolution aux jeunes
EN SYNTHESE :
Offrir des perspectives d’évolution aux jeunes
CHAPITRE 3 - LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT
Article 3.1 - Les grands principes de l’employabilité
Tel qu’évoqué au sein de l’article 1.1.1 du présent accord, les Parties s’accordent sur le fait que l’employabilité est le cœur d’une activité épanouissante, productive et attractive.
Ainsi, le présent chapitre s’attache à prévoir des dispositifs pour l’ensemble des salariés selon leur situation personnelle et professionnelle tout au long de leur carrière. Les salariés en sont les acteurs principaux aux côtés des services RH et des managers qui les accompagnent et supervisent les parcours pouvant être proposés.
Dans un contexte de transition générationnelle, il est également nécessaire de concevoir l’employabilité sous l’angle de la transmission des savoirs et des compétences, permettant ainsi aux salariés de se rencontrer et de s’enrichir mutuellement.
Il peut s’agir de dispositifs visant à découvrir l’entreprise, à confirmer ou acquérir de nouvelles compétences, de parcours d’évolution visant à changer de métier ou encore de parcours visant à aménager le travail. Ces parcours sont établis par les services RH sur mesure.
L’entreprise s’engage tout particulièrement auprès des salariés dont l’accompagnement est prioritaire tant pour l’entreprise que pour le salarié du fait d’un contexte particulier, notamment les salariés :
nouveaux entrants ;
nécessitant un aménagement des conditions de travail (handicap, mi-temps thérapeutique,…) en lien avec le département en charge de la Qualité de Vie au Travail et des Conditions de Travail (QVCT) ;
de retour d’une absence supérieure à quatre mois quel que soit le motif ;
missionnés sur un Manpower On site ;
âgés de plus de 55 ans ;
titulaires de mandats sociaux et syndicaux, au travers des entretiens qui sont menés par la Direction des Relations Sociales et/ou la Direction des Ressources Humaines.
Article 3.2 - Les salariés de 55 ans et plus
Les salariés de 55 ans et plus reçoivent une information sur les dispositifs de retraite et les équipes de la Direction RH pourront suggérer, sur demande, un prestataire de services pour une présentation de la transition entre vie professionnelle et retraite. Dans l’objectif de rappeler l’existence des dispositifs en vigueur, une communication sera adressée à l’ensemble des salariés de 55 ans et plus dès signature de l’accord.
De manière générale, ces salariés peuvent demander tout aménagement de poste, qu’il s’agisse des horaires de travail, du travail à distance, ou de la nature du poste occupé. La demande peut être exprimée à tout moment lors des entretiens avec sa hiérarchie et la Direction RH.
A ce titre, un entretien RH est organisé, particulièrement pour les salariés âgés de 60 ans et plus.
Maintien à l’emploi des seniors
L’engagement de l’entreprise au titre de l’emploi des seniors portera prioritairement sur le maintien à l’emploi des salariés âgés d’au moins 55 ans.
Aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite
Par ailleurs, dans un objectif de transition progressive entre activité et retraite et d’amélioration des conditions de travail des salariés permanents seniors, l’entreprise peut leur proposer les quatre dispositifs ci-après (AFC 1, 2, 3 et 4).
Chacun des dispositifs se conçoit de façon autonome. Néanmoins, un salarié senior qui accède au dispositif AFC1 peut prétendre à recourir au dispositif AFC2 dans le respect des modalités d’accès définies ci-après. En revanche, les dispositifs AFC3 et AFC4 ne peuvent pas se cumuler avec les aménagements du temps de travail (AFC 1 et 2).
A noter que les dispositifs AFC 1 et 2 sont compatibles avec une demande de retraite progressive. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à informer les salariés concernés de la possibilité de cumuler ces dispositifs, sous réserve du respect des critères d’éligibilité.
AFC 1 et 2 : Réduction du temps de travail
A partir de 48 mois (AFC 1) ou de 24 mois (AFC 2) avant la date de départ en retraite formalisée, tout salarié pourra demander une réduction de son temps de travail à hauteur de 80% de temps travaillé (AFC 1) ou 60% (AFC 2). Cette réduction prend la forme d’une réduction hebdomadaire ou mensuelle du temps de travail initial. Cela ne doit donc pas réduire la durée quotidienne de travail.
L’entreprise verse au salarié une compensation salariale d’un quart de la baisse des appointements fixes mensuels bruts de base, soit 5% (AFC 1) ou 10% (AFC 2). Ce complément de salaire étant déconnecté de toute activité professionnelle sera exclu de l’assiette pour le calcul notamment de l’indemnité de congés payés, du treizième mois et de la part variable de rémunération.
Dans cette situation, l’assiette des cotisations et contributions sociales, avec application de la répartition patronale et salariale de droit commun, sera constituée du salaire à temps partiel, d’une part, et du complément de salaire temps partiel senior, d’autre part. Pour la fraction au-delà, c’est-à-dire entre le temps travaillé et le temps non travaillé, l’entreprise s’engage à prendre à sa charge la quote-part patronale et salariale des cotisations Vieillesse et Retraite complémentaire afin que l’assiette de ces cotisations soit constituée d’un salaire fixe mensuel brut de base équivalent à un temps complet.
Dans ces deux cas AFC1 et AFC2, si le poste initialement occupé par le salarié âgé ne permet pas un tel aménagement du temps de travail, il sera procédé à un examen des postes accessibles à un temps partiel et compatibles avec les compétences du salarié et la zone d’emploi de ce dernier. L’éventuelle mobilité nécessitera l’accord du salarié.
La rémunération variable sera proratisée sur la base des objectifs redéfinis au regard du temps de travail et de l’éventuel changement de fonction.
Ces dispositifs pourront être révisés pendant la période triennale en fonction de l’évolution de la législation relative à la retraite ; il est entendu que l’entreprise ne pourra pas être tenue responsable d’une modification des conditions légales requises notamment pour faire valoir ses droits à une retraite à taux plein.
AFC 3 : Abondement PEE/PERCOL
A partir de 18 mois avant la date de départ en retraite formalisée, tout salarié pourra épargner chaque mois l’équivalent de 5% de son salaire brut mensuel de base, selon son choix, au sein :
du Plan d’Epargne d’Entreprise (PEE) mis en place par l’accord d’entreprise du 12 décembre 2012 ;
du Plan d’Épargne Retraite d’Entreprise Collectif (PERCOL) mis en place par l’accord du 12 juin 2024.
Le PEE ou le PERCOL du salarié sera abondé par l’entreprise à hauteur de 50% des sommes versées au plus tard au moment du départ du salarié.
Les modalités pratiques de mise en œuvre de ce dispositif ont fait l’objet d’un avenant à l’accord de Plan d’Epargne d’Entreprise le 5 décembre 2024 ; étant précisé que les deux accords (accord GEPP et avenant à l’accord PEE) sont indissociables.
Dans une même logique, afin de se conformer au présent accord et pour mettre en œuvre cette nouvelle possibilité d’épargne au sein du PERCOL, les parties conviennent de modifier les sources d’alimentation du PERCOL par avenant à l’accord sur Plan d’Épargne Retraite d’Entreprise Collectif (PERCOL) mis en place par l’accord du 12 juin 2024.
AFC 4 : Congés séniors
Tout salarié de 55 ans et plus, bénéficiant du treizième mois, tel que prévu par l’article 10.2 de l’Accord collectif d’entreprise relatif au statut du personnel permanent du 29 juillet 2004, peut en demander la conversion partielle ou intégrale en congés supplémentaires dénommés « congé senior ».
Dans l’hypothèse où le salarié opte pour ce dispositif au cours de l’année de son départ en retraite, son indemnité de départ en retraite sera calculée sur la base de la rémunération brute perçue des 12 mois précédents la demande de départ en retraite, treizième mois inclus pour tous les jours de congés Senior non pris.
Formalisation :
La demande doit être effectuée par écrit auprès du responsable hiérarchique au plus tard le 28 février de chaque année. Le responsable hiérarchique validera la planification des congés senior. En cas de difficultés, l’équipe RH locale pourra être saisie pour arbitrage.
Calcul de la conversion :
La période de référence du treizième mois étant semestrielle, la conversion s’opère également semestriellement.
Pour un salarié à temps plein présent toute l’année, le treizième mois est payé sur la base de 21,67 jours calendaires conformément aux pratiques en vigueur dans l’entreprise. Ainsi, le congé sénior ne peut dépasser 22 jours de congés ouvrés (11 jours par semestre), pour un salarié à temps plein présent toute l’année.
Pour les salariés à temps partiel et/ou qui n’ont pas été présents toute l’année, il est effectué un calcul au prorata du temps de travail et/ou de présence au cours de l’année. Les droits et retenues sont calculés une seule fois en fin de période annuelle, arrondi à l’entier supérieur.
Prise des congés :
La pose s’effectue par journée entière.
Les demandes de congés légaux et conventionnels sont prioritaires par rapport aux demandés de congés senior prévus par le présent accord.
A la date de mise à disposition des jours de congés senior (30 juin et 31 décembre), le salarié remettra à son responsable hiérarchique sa demande de prise de ces jours de congés sénior dans le respect des règles de l’entreprise et de l’organisation du travail de l’entité.
Les congés séniors doivent obligatoirement être posés sur le semestre suivant leur acquisition. Ils ne sont donc pas reportables sauf en cas d’impossibilité de poser les congés (maladie, etc.). A titre d’information :
Semestre 1 : 1er janvier au 30 juin
Semestre 2 : 1er juillet au 31 décembre
Nature des jours de congés senior
Les jours de congés séniors sont considérés comme du temps de travail effectif pour le calcul de l’ancienneté et ainsi des droits en découlant, notamment pour le taux de présence retenu pour le calcul de la rémunération variable du salarié.
Non-cumul avec le CET :
Le salarié qui a recours au dispositif AFC4 s’engage à renoncer à l’épargne de jours (CP et RTT) sur le compte épargne temps pour la période considérée.
SYNTHESE
Formule
Modalités d’accès
Rémunération
Temps travaillé (hors CP/RTT)
Cotisations retraite
Modalités
AFC 1
A partir de 48 mois (4 ans) avant la date départ en retraite 85% (salaire brut) 80% Complément à 100% pris en charge par l’entreprise sur la fraction entre le temps travaillé et le temps non travaillé (20%) Réduction mensuelle, hebdomadaire planifiée chaque année
AFC 2
A partir de 24 mois (2 ans) avant la date départ en retraite 85% ou 70% (salaire brut) 80% ou 60% Complément à 100% pris en charge par l’entreprise sur la fraction entre le temps travaillé et le temps non travaillé Réduction mensuelle, hebdomadaire planifiée chaque année
AFC 3
A partir de 18 mois avant la date départ en retraite 95% (salaire brut) 100% - Epargne (PEE/PERCOL) abondée par l’entreprise à hauteur de 50% des sommes versées
AFC 4
A partir de 55 ans 13ème mois converti en 22 jours de « congés senior » - - Chaque année le salarié planifie avec son manager idem RTT et CP
EN SYNTHESE :
Le taux de départs des salariés âgés de 55 ans et plus liés à une démission, un licenciement ou une rupture conventionnelle ne doit pas dépasser la moitié du taux de départs constaté pour ces trois motifs sur l’ensemble des salariés de Manpower France
Envoi d’une information sur les dispositifs séniors
Organisation d’un entretien RH « sénior » sur demande du salarié
Déploiement de 4 AFC
EN SYNTHESE :
Le taux de départs des salariés âgés de 55 ans et plus liés à une démission, un licenciement ou une rupture conventionnelle ne doit pas dépasser la moitié du taux de départs constaté pour ces trois motifs sur l’ensemble des salariés de Manpower France
Envoi d’une information sur les dispositifs séniors
Organisation d’un entretien RH « sénior » sur demande du salarié
Déploiement de 4 AFC
Article 3.3 - Les salariés exerçant des responsabilités syndicales
Sans préjudice de l’application des stipulations du présent accord, le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités de représentant du personnel (mandat électif ou désignatif) peut également relever des dispositifs conventionnels spécifiques en vigueur au sein de Manpower France (actuellement, l’accord d’entreprise Droit syndical du 3 juin 2025).
Article 3.4 - La transmission des savoirs et des compétences
3.4.1 - L’intégration des nouveaux entrants
Les salariés nouvellement embauchés en CDI ou en CDD de plus de 6 mois bénéficient d’un parcours d’accompagnement en lien avec sa fonction. Il est réalisé dans un délai de six mois après la date d’embauche.
Ce parcours comprend des phases d’apprentissage, des phases d’observation et des phases d’application définies par le manager. A ce titre, le manager prévoit :
l’accès à un livret d’accueil (en support numérique, notamment via la « Page Welcome » sur Espace RH) comportant les éléments fondamentaux relatifs à la vie et à l’environnement de l’entreprise ;
l’accès aux outils informatiques ;
l’organisation de journées de découverte des différentes entités opérationnelles et/ou support de l’entreprise ;
au minimum, une formation en présentiel de deux jours et du e-Learning ;
un parrain ou une marraine parmi les salariés expérimentés qui sont en lien avec le poste du salarié embauché. Le parrainage se réalise dès l’intégration du salarié et tout au long de son parcours. Le parrain ne doit pas accompagner simultanément plus de deux salariés permanents nouvellement embauchés.
Pour garantir le bon déroulement de l’intégration, des entretiens de suivi entre l’embauché, son responsable hiérarchique et son parrain sont organisés afin de faire un point d’étape sur l’intégration du salarié dans l’entreprise, sur son parcours professionnel ainsi que sur la maîtrise de ses compétences.
L’intégration étant une étape clef dans la réussite de toute prise de fonction, la Direction de Manpower France s’engage à veiller en permanence à la pertinence des parcours d’intégration proposés aux salariés et à renforcer le contrôle de la mise en œuvre systématique de toutes les étapes de l’intégration en s’appuyant notamment sur des investissements informatiques d’aide aux pilotage.
left
EN SYNTHESE :
L’entreprise s’engage à organiser un parcours d’intégration par le biais du manager pour assurer un accueil complet et formateur
Suivi et accompagnement par un parrain / une marraine
EN SYNTHESE :
L’entreprise s’engage à organiser un parcours d’intégration par le biais du manager pour assurer un accueil complet et formateur
Suivi et accompagnement par un parrain / une marrainePar ces engagements, l’ambition est de faire de l’intégration un facteur clef de succès.
3.4.2 - Les salariés volants
Le dispositif de salariés volants est ouvert dans deux situations :
Un parcours d’accompagnement
A l’issue de la période d’intégration et dans un objectif de maintien ou d’élargissement des compétences, ce dispositif peut relever :
d’un parcours individuel élaboré lors des entretiens annuels concernant les attentes managériales et l’atteinte des objectifs
d’un parcours collectif au regard d’une évolution impactant un ou plusieurs métiers.
Dans ce cadre, il peut être proposé d’intégrer, sous la responsabilité des Directeurs de Secteur, des salariés dits « volants » donnant l’opportunité pour certains d’entre eux de se professionnaliser et de développer leurs compétences dans différents contextes d’entités et de les reconnaître.
Les emplois principalement ciblés sont Conseillers Manpower et Consultants Manpower.
Un parcours de transmission des savoirs
Ce dispositif peut aussi s’adresser à des salariés en maîtrise de leur fonction, dans une logique d’expertise ou de transmission des savoirs. Cette solution de flexibilité vise à apporter à une ou plusieurs agences une ressource immédiatement opérationnelle dans un délai très court.
Formalisme :
Le salarié signe un avenant de mutation ou un CDI avec une clause « Mobilité » spécifique (mentionnant notamment les agences « habituelles » n’engageant aucun frais supplémentaires, les agences « ponctuelles » et le secteur sur lequel le salarié est susceptible d’intervenir pouvant alors engager des frais supplémentaires).
Information et traçabilité et délai de prévenance :
Les lieux d’intervention étant préalablement convenus contractuellement, une notification par écrit permettra d’informer le salarié de son lieu d’intervention dans le respect des stipulations de l’avenant.
Cette information intervient dans un délai minimum de :
- 1 semaine si l’intervention résulte d’un évènement prévisible ; - 1 journée si celle-ci résulte d’un évènement imprévisible.
Rémunération variable :
La situation des salariés sera examinée individuellement, en tenant compte de la nature des missions confiées, de la durée ainsi que des modalités d’affectation.
Dans ce cadre, l'entreprise appliquera un principe de non-perte de rémunération.
En cas d’interventions sur les lieux habituels et ponctuels :
La prise en charge des frais kilométriques supplémentaires
Les frais supplémentaires occasionnés par les déplacements vers les agences « ponctuelles » sont pris en charge à 100% sur la base des frais supplémentaires réellement supportés par le salarié. L’évaluation kilométrique est convenue entre le Manager (N+1) et le salarié.
Assurance véhicule personnel
Le salarié, qui effectue le trajet vers les différents agences « habituelles » et « ponctuelles » avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise. Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « Portail RH ».
Aménagement d’horaire de travail
Ces déplacements peuvent avoir pour conséquence un allongement du temps de trajet. A la demande du salarié, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le manager proposera des aménagements d’horaires, par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 minutes) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée.
En cas d’interventions sur les autres agences du secteur
Concerne les interventions au sein des agences du secteur qui ne sont pas identifiées par l’avenant signé comme « habituelles » ou « ponctuelles ».
La prise en charge des frais supplémentaires
Lorsque le salarié peut regagner quotidiennement son domicile et que l’intervention a lieu dans une agence qui est plus éloignée que l’agence habituelle la plus éloignée du domicile du salarié, l’entreprise prend en charge les frais supplémentaires de transport collectif ou kilométriques et éventuels frais de péage et parking.
Lorsque le salarié ne peut pas regagner quotidiennement son domicile, l’entreprise prend en charge les frais d’hôtel, petits-déjeuners et repas du soir (dans la limite des montants prévus dans la politique de remboursement des frais professionnels). Les frais d’aller/retour week-end sont également pris en charge sur la base du tarif ferroviaire (train 2ème classe) ou sur la base des indemnités kilométriques ainsi que les frais de péages éventuels (le principe de praticité étant retenu).
Assurance véhicule personnel
Le salarié bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise. En cas d’accident, la franchise est remboursée par l’entreprise. Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « Portail RH ».
Aménagement du temps de travail :
Le changement temporaire d’affectation peut entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment de l’allongement du temps de trajet.
L’entreprise propose des solutions d’aménagements d’horaires afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, le temps de trajet supplémentaire quotidien est considéré comme du temps de travail.
Par exception, si cela est compatible avec la situation collective ou l’activité commerciale de l’entité d’accueil, le manager pourra proposer des aménagements d’horaires à la demande du salarié, par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 minutes) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée.
Pour les salariés en affectation temporaire nécessitant un hébergement, les parcours de liaison en début et fin de semaine sont considérés comme temps de travail.
Dans tous les cas, le manager veillera au respect de l’équité entre les différents salariés de l’entité d’accueil et le salarié affecté temporaire ainsi qu’à l’équilibre de l’organisation de l’entité.
Prime d’affectation temporaire :
Le salarié intervenant bénéficiera de la « Prime d’affectation temporaire » (PRATE) dans les conditions prévues par l’article 4.2.2.
La PRATE est versée mensuellement à compter du mois suivant l’intervention.
left
EN SYNTHESE :
L’entreprise s’engage à proposer un parcours de professionnalisation à travers un dispositif de salariés volants. L’objectif peut-être de détacher sur diverses entités un salarié en formation ou un salarié expérimenté pour favoriser la transmission des savoirs et compétences.
EN SYNTHESE :
L’entreprise s’engage à proposer un parcours de professionnalisation à travers un dispositif de salariés volants. L’objectif peut-être de détacher sur diverses entités un salarié en formation ou un salarié expérimenté pour favoriser la transmission des savoirs et compétences.
3.4.3 - Initier le mentorat
Afin d’intensifier la transmission des savoirs et des compétences, l’entreprise s’engage à développer un dispositif de mentorat qui devra être cadré à travers une charte.
Le mentorat serait alors un accompagnement individuel, volontaire, personnalisé et de long terme au cours duquel un collaborateur expérimenté, le mentor, partagerait son expérience, ses conseils et son regard pour soutenir le développement professionnel d’un autre salarié.
Il viserait à favoriser la progression, la confiance, la prise de recul et la transmission des savoirs dans une logique d’enrichissement mutuel.
La possibilité de devenir mentor serait proposée par l’entreprise en priorité aux salariés de 55 ans et plus à la fois pour valoriser leur expérience et leur offrir un rôle clé dans la dynamique collective.
Article 3.5 - Les entretiens RH
Dans une logique de développement continu des compétences, Manpower France communique auprès de chaque salarié sur l’existence :
des
entretiens d’intégration permettant la réussite de toute prise de fonction dans l’entreprise dans le cadre du parcours d’intégration prévu par l’article 3.4.1 du présent accord ;
un
entretien annuel incluant une logique de performance (évaluation du travail du salarié et de ses aptitudes à tenir le poste confié, besoin de formation lié au poste, performance au regard des objectifs fixés et fixation des objectifs de l’année à venir) et de Qualité de vie au travail. Il est admis qu’une dimension de retour (feed-back) est également intégrée au fil de l’eau dans les pratiques de management de la performance, étant entendu qu’un entretien intermédiaire est préconisé ;
un
entretien professionnel tous les deux ans, proposé au salarié lors des campagnes RH. Toutefois, l'entretien peut avoir lieu tous les ans, sur demande du salarié auprès de son manager. De plus, tous les 6 ans, l’entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif (« Bilan à 6 ans ») du parcours professionnel du salarié conformément à l’article L6315-1 du Code du travail.
L’entretien professionnel est l’occasion pour le salarié d’échanger sur :
son évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi ;
les questions relatives au suivi des actions de formation, de certification et de progression salariale ou professionnelle ;
l’évaluation de son employabilité ;
la réflexion sur son avenir, le poste occupé et son projet professionnel.
En plus des entretiens périodiques, le salarié doit bénéficier d’un entretien professionnel lorsqu’il reprend son activité professionnelle à la suite d’une des absences suivantes :
Congé de maternité ;
Congé parental d'éducation ;
Congé de proche aidant ;
Congé d'adoption ;
Congé sabbatique ;
Période de mobilité volontaire sécurisée ;
Période d’activité à temps partiel après un congé de maternité ou d’adoption ;
Arrêt longue maladie ;
Mandat syndical dont les conditions d’éligibilité sont notamment définies dans l’accord d’entreprise de droit syndical en vigueur, actuellement l’accord Droit syndical Manpower France du 03 juin 2025.
L’entretien d’état des lieux récapitulatif (« Bilan à 6 ans ») permet de vérifier que les entretiens professionnels périodiques ont bien été proposés au salarié au cours des six dernières années et d'apprécier s'il a :
suivi au moins une action de formation ;
acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ;
bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle du dispositif des revues performance avec le N+1, N+2 et RRH. L’objectif est d’acter des décisions en termes d’évolution professionnelle et de plan de développement, en garantissant une équité nationale.
A cela s’ajoute la possibilité pour le salarié d’avoir recours à un bilan de compétences pour l’analyse de ses motivations professionnelles et/ou personnelles et/ou d’un entretien avec le RRH – confidentiel - pour évoquer les conditions d’accompagnement dans son parcours professionnel.
La Direction de Manpower France s’engage à ce que chaque salarié bénéficie, par son manager, du retour formalisé et motivé de ses entretiens et des suites envisagées, ainsi que la possibilité d’accès à son dossier personnel, en formulant sa demande auprès de son RRH.
Dans la mesure du possible, les entretiens annuels sont conduits avant le 31 mars de chaque année. Toutefois, les objectifs sont obligatoirement fixés par écrit avant cette date.
Les revues de performance permettent une analyse collective globale des besoins d’accompagnement et de développement des compétences des salariés. Leur bilan est assuré par les équipes ressources humaines.
Article 3.6 - La formation et l’accompagnement professionnels
La formation professionnelle au sein de l’entreprise doit contribuer à la fois à l’adaptation des compétences des salariés au poste de travail et à leur développement professionnel. Elle permet d’assurer leur employabilité et de renforcer la compétitivité de l’entreprise.
La formation est un des leviers clé de développement : formation, mise en pratique opérationnelle et évaluation permanente.
Le plan de développement des compétences est construit pour répondre à la fois aux besoins immédiats d’ajustement des compétences aux métiers et au contexte, et à la fois pour anticiper les besoins en compétences futures dans le cadre des projets de l’entreprise.
Afin de s’adapter au mieux aux besoins de l’entreprise et du développement de chaque salarié, le plan de développement des compétences s’appuie majoritairement sur la mise en place de formations « sur-mesure » conçues pour être adaptées au contexte. Les modalités pédagogiques sont diverses, pouvant alterner des approches dites « synchrones » (formation ou entrainement en groupe, que ce soit en salle ou en classe virtuelle) ou « asynchrones » (formation pouvant être réalisée au moment où le collaborateur le souhaite : e-learning, quiz formatifs, expérimentation sur le terrain…).
Le portail « PowerYOU » donne accès à des centaines de formations en e-learning, génériques ou conçues spécifiquement pour Manpower, ce qui permet aux salariés qui le souhaitent d’approfondir leurs connaissances et de développer leurs compétences dans de nombreux domaines.
La formation pourra s’adresser à chaque salarié tant dans le cadre de son intégration que tout au long de son parcours dans l’entreprise. Elle devra permettre non seulement, une maitrise des compétences attendues sur le poste, mais également contribuer à soutenir l’engagement des salariés, par la mise à niveau de leurs savoir- faires à des fins de professionnalisation et/ou d’évolution au sein de l’entreprise.
Lorsque la formation est dispensée à travers une approche distancielle (notamment digital learning ou classe virtuelle) le manager doit veiller à ce que celle-ci se réalise dans les conditions les plus favorables à l’atteinte des objectifs pédagogiques visés.
Des actions spécifiques seront mises en œuvre auprès de publics cibles, tels que les seniors, les travailleurs handicapés.
Le développement des compétences et la formation contribueront ainsi à préserver l’employabilité des salariés, en veillant aux engagements relatifs à l’égalité professionnelle hommes-femmes.
Cette vision qui associe la stratégie d’entreprise avec la nécessaire évolution des emplois et des compétences, contribue à concilier les enjeux économiques et les enjeux RH de l’entreprise.
C’est ainsi que, pour répondre aux axes stratégiques de l’entreprise et à ses enjeux de gestion des compétences, la formation tient compte d’une part, des besoins exprimés par les directions de l’entreprise et d’autre part des actions de développement individuel identifiées par les managers et les salariés lors des revues de personnel.
La Direction de Manpower France favorisera l’information et l’accompagnement des salariés qui auront un projet de formation à travers tous les dispositifs en vigueur.
Le Compte Personnel de Formation (ou CPF)
Le salarié pourra mobiliser son CPF, de sa propre initiative, pour sécuriser son parcours professionnel dans le cadre suivant :
la mise en œuvre de formations qualifiantes ou certifiantes permettant d’accéder à un diplôme, un titre professionnel, une certification, une habilitation
l’accompagnement à la Validation des Acquis de l’Expérience
la réalisation d’un bilan de compétences.
Le CPF recense en priorité les droits acquis par le salarié valorisé en euros, tout au long de sa vie active et jusqu'à son départ à la retraite ainsi que les formations dont le salarié peut bénéficier personnellement. Il est géré par la Caisse des Dépôts et de Consignation et accessibles via ce site : www.moncompteformation.gouv.fr ou l’appli mobile.
Le Projet de Transition Professionnelle (
ou PTP)
Le Projet de Transition Professionnelle se substitue à l’ancien dispositif du Congé Individuel de Formation (CIF). Il permet aux salariés souhaitant changer de métier ou de profession de financer des formations certifiantes en lien avec leur projet. Il relève d’une démarche individuelle. L’entreprise pourra accompagner les salariés souhaitant s’inscrire dans cette démarche, en leur facilitant l’accès à l’information.
Le Bilan de Compétences
Ce dispositif pourra relever de l’initiative du salarié (via le CPF) ou de l’entreprise (via le plan de développement des compétences). Il pourra être proposé au salarié par l’entreprise, à la demande du manager et des équipes Ressources Humaines dans le cadre de l’accompagnement spécifique d’un salarié (retour longue absence, valorisation d’un parcours…).
La Validation des Acquis de l’Expérience
(ou VAE)
La VAE permet d'obtenir, en totalité ou en partie, un diplôme, un titre ou un certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) en faisant valider les acquis de son expérience. C’est un dispositif engageant pour le salarié concerné qui nécessite une importante volonté personnelle d’aboutir.
Il est à noter, comme indiqué dans le support d’entretien professionnel, que le salarié qui souhaite faire le point sur sa situation et ses projets professionnels a à sa disposition le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP). C’est une aide, qui à partir d’une analyse de la situation et du projet, permet de choisir le meilleur dispositif. Le CEP est un accompagnement gratuit et personnalisé, assuré par des conseillers d’organismes habilités.
Le Plan de Progrès Individuel (PPI)
Le PPI est un dispositif proposé par la Direction RH qui prend la forme d’un engagement et d’une volonté réciproques entre salarié et manager. Il est uniquement destiné à accompagner le salarié qui se trouve en difficulté ou dont la performance est jugée insuffisante, afin de lui permettre de progresser dans sa tenue de poste.
Il permet de :
Clarifier les attentes en matière de performance ou de comportement ;
Identifier les axes d’amélioration spécifiques, avec des exemples concrets ;
Définir un plan d’action personnalisé, avec des moyens d’accompagnement : formation, tutorat, accompagnement managérial renforcé, etc. ;
Fixer une période de suivi (de 1 à 3 mois) pour évaluer les progrès réalisés ;
Favoriser un dialogue constructif entre le salarié et son manager dans une logique de soutien.
Les entretiens réalisés dans le cadre du PPI seront menés en présence du RRH, garant du bon déroulement des échanges.
CHAPITRE 4 - LA MOBILITE
La mobilité est un des leviers du développement des compétences au service de l’entreprise et de l’évolution des salariés. Elle incarne l’agilité du Groupe face à un monde en perpétuelle évolution.
La mobilité professionnelle est un changement de fonctions ou de métier. Elle est assortie d’un accompagnement et de formations destinées à contribuer à l’acquisition des compétences nécessaires et à la tenue de l’emploi cible.
La mobilité géographique est un changement du lieu de travail ou d’établissement. Elle peut faire l’objet d’accompagnements tels que définis au présent accord.
La politique de mobilité au sein de ManpowerGroup France s’appuie sur le site intranet « l’espace mobilité Groupe » pour faciliter les transitions internes.
Article 4.1 - Les principes généraux de la mobilité
L’expression du souhait
La proposition de mobilité peut être à l’initiative de l’entreprise dans un souci de développement de son organisation et de ses ressources mais également à l’initiative du salarié dans une perspective de développement professionnel et/ou pour répondre à un souhait personnel.
Le salarié peut formellement exprimer son souhait à tout moment et particulièrement lors des entretiens professionnels.
Rôle de la Direction RH
En tant que garant du respect des règles de la mobilité, il est l’interlocuteur privilégié des salariés et managers. Il les informe et les oriente, il étudie et valide les demandes en préservant la confidentialité des échanges. Il tient le salarié informé de la suite donnée à sa demande.
Rôle du manager
Le manager (N+1) est garant du développement professionnel de son équipe. Il encourage et accompagne ses collaborateurs dans leur démarche proactive de mobilité. Le manager est facilitant et ne peut s’opposer à une demande de mobilité sauf motivations validées par la Direction RH. A ce titre, il prend en compte, autant que possible, les critères sociaux personnels (situation de santé, familiale, future maternité, handicap, personnes à charge, moyens de transport, localisation, etc.). Il revient au salarié de communiquer ces éléments de nature personnelle et à la Direction RH de les intégrer et de valider. En cas de difficulté, le manager (N+2) arbitrera.
Délais
Un délai de 2 ans minimum sur un même emploi doit être respecté avant une nouvelle demande de mobilité (sauf en cas de circonstances exceptionnelles et après validation par le RRH).
Dans le cadre de son développement professionnel, le salarié ayant une ancienneté dans son emploi supérieure à 5 ans peut étudier l'opportunité d'une mobilité dans le cadre d’un entretien RH.
Disponibilité des salariés
Il est préférable d’éviter les promotions à des responsabilités managériales d’un salarié au sein de son équipe et pour ses collègues.
Le salarié, dont la candidature a été retenue pour une mobilité, sera rendu disponible par sa hiérarchie d’origine dans un délai compatible avec le nouvel emploi : au maximum deux mois.
Reconnaissance par l’entreprise des efforts de mobilité
Les efforts de mobilité et les compétences développées seront appréciés lors de l’entretien annuel et des revues performance, notamment s’agissant des affectations temporaires et mobilités au sein des différentes entités Manpower.
Journées d’observation métier
Avant tout projet de mobilité, le salarié qui serait intéressé de découvrir un métier de l’entreprise pourra bénéficier de deux jours d’observation métier par an. Ce dispositif est organisé et validé par la Direction RH.
Le salarié sera alors accompagné par un salarié désigné comme expert métier et lui fera découvrir le quotidien et les missions du métier.
Article 4.2 - La mobilité interne
4.2.1 - Déplacements à l’intérieur de l’entité et de ses « espaces » ou dans le cadre d’une multi affectation
Contexte :
Lorsque l’organisation du travail implique la présence de salariés dans des espaces distincts de l’agence (MOS par exemple) ou des multi-affectations, cela peut avoir pour conséquence de multiplier les déplacements des salariés vers ces différents sites afin d’y assurer la présence et les services de Manpower.
Planning :
Le manager organise ses effectifs et le planning des présences dans les différents espaces de manière mensuelle en fonction des besoins d’ouverture et d’activités. Il répartit les tâches et responsabilités au sein de l’agence et des différents espaces de rattachement. Les managers conservent la traçabilité de ces plannings.
Toute modification de planning doit donner lieu à une information dans un délai d’une semaine lorsque celle-ci résulte d’événements prévisibles (absences pour congés, formation, …) ou d’une journée lorsque celles-ci résultent d’évènements non prévisibles.
Chaque planning tient lieu d’information et doit être affiché et/ou communiqué auprès de l’ensemble des salariés de l’entité.
Déplacements : Le manager s’assure que le mode de transport soit adapté à la mobilité du salarié. Les déplacements donnent lieu à une prise en charge des frais supplémentaires, des aménagements d’horaires et des délais de prévenance des modifications éventuelles dans les conditions définies ci-dessous.
La prise en charge des frais kilométriques supplémentaires : Les frais occasionnés par les déplacements vers les différentes adresses de l’agence, sont pris en charge sur la base des frais supplémentaires réellement supportés par le salarié. Ainsi l’entreprise prendra en charge tous les frais kilométriques (aller/retour) supplémentaires engagés par le salarié pour réaliser le trajet domicile-bureau occasionnel (comparé aux frais qu’il supporte pour réaliser son trajet domicile-lieu de travail habituel) ou pour réaliser le trajet entre les différents espaces de rattachement et son lieu de travail. L’évaluation kilométrique est convenue entre le Manager de proximité (N+1) et le salarié.
Assurance véhicule personnel : Le salarié, qui effectue le trajet vers le bureau occasionnel ou entre les différents espaces de rattachement avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise. Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « Portail RH ».
Aménagement d’horaire de travail : Ces déplacements peuvent avoir pour conséquence un allongement du temps de trajet. A la demande du salarié, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le manager proposera des aménagements d’horaires, par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 mn) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée.
4.2.2 - L’affectation temporaire
Contexte : Les affectations temporaires sont mises en place dans un contexte nécessitant flexibilité et réactivité.
Définition : Affectation temporaire d’un salarié dans une entité autre que celle de son affectation habituelle pour une mission définie, sur une durée limitée.
Durée : A partir d’une semaine, et jusqu’à 6 mois, renouvelable dans la limite de 12 mois consécutifs.
Modalités : L’affectation temporaire peut être partielle (durée hebdomadaire inférieure à 5 jours par semaine). Elle obéit aux mêmes règles que celles des affectations temporaires à temps complet, avec une application des dispositions pécuniaires prorata temporis.
Délai de prévenance : Dans le cadre d’une affectation temporaire nécessitant un hébergement temporaire, le délai de prévenance est de 2 semaines. Il est de 3 jours dès lors qu’un hébergement n’est pas nécessaire. Chaque salarié dispose d’un délai de réflexion en fonction de sa situation personnelle.
Formalisme : Durée de l’affectation > à 5 jours mais < à 1 mois (consécutifs ou non) : une lettre d’information suffit.
A partir d’un mois et au-delà :
un avenant au contrat de travail est remis au salarié,
un “Passeport Mobilité” répertoriant les accompagnements dont le salarié bénéficie à titre individuel peut être annexé à l’avenant.
Fin de période d’affectation temporaire :
Dès lors que l’affectation temporaire atteint l’échéance (la durée maximale est de 12 mois consécutifs), un mois avant le terme convenu, un point sera réalisé par l’équipe RH locale afin de partager un bilan de l’expérience acquise par le salarié et envisager la suite de la situation. Deux cas de fin de la période d’affectation temporaire :
Au terme de l’affectation temporaire ou en cas de cessation anticipée, le salarié retourne à son unité de travail initiale ;
L’affectation temporaire peut donner lieu à une transformation en situation d’affectation durable, selon les conditions prévues pour la Mobilité interne. En cas de refus du salarié, il retourne à son entité initiale. Si l’affectation temporaire devient définitive, un point sera réalisé par l’équipe RH locale pour identifier l’accompagnement nécessaire.
Toutefois, en cas d’impossibilité de retour à l’entité d’origine, pour des affectations temporaires de plus de trois mois, une solution d’affectation sera étudiée en concertation avec le salarié en prenant en compte sa situation personnelle.
La prise en charge des frais supplémentaires :
Les frais d’éloignement :
Lorsque le salarié peut regagner quotidiennement son domicile mais que le lieu d’affectation est plus éloigné que l’entité initiale :
L’entreprise prend en charge les frais supplémentaires de transport (notamment abonnements, billets de train, etc.) ou les frais kilométriques supplémentaires et éventuels frais de péage et parking.
Lorsque le salarié ne peut pas regagner quotidiennement son domicile :
Affectation temporaire d’une durée inférieure ou égale à 3 mois :
L’entreprise prend en charge les frais d’hôtel, petits-déjeuners et repas du soir (dans la limite des montants prévus dans la politique de remboursement des frais professionnels).
Affectation temporaire d’une durée supérieure à 3 mois
L’entreprise prend en charge les frais de location d’un meublé dans la limite de 700 €/mois ou 850 €/mois maxi en Ile-de-France et grandes agglomérations (loyer, charges et assurances locatives compris). Les frais d’aller/retour week-end sont également pris en charge sur la base du tarif ferroviaire (train 2ème classe) ou sur la base des indemnités kilométriques ainsi que les frais de péages éventuels
Les frais supplémentaires de garde :
Si l’affectation temporaire a pour conséquence pour le salarié de recourir à un mode de garde (d’enfant ou de toute autre personne à charge), l’entreprise finance les CESU permettant sa prise en charge sur présentation de justificatifs. Cette aide est limitée à un montant de 305 € par mois et un maximum de 1830 € par an.
Avance sur frais :
Une avance sur frais permettant au salarié de faire face au surcroit de dépenses pourra être versée dès le début de l’affectation temporaire. Celle-ci sera calculée des frais engagés (indemnités kilométriques, frais d’hébergement) à régler au cours du premier mois.
L’assurance du véhicule personnel :
Le salarié, qui effectue le trajet domicile/ lieu d’affectation temporaire avec son véhicule personnel, bénéficie de l’assurance professionnelle de l’entreprise. Pour bénéficier de cette garantie, le salarié devra au préalable avoir complété la rubrique « Mes voitures » dans son « Portail RH ».
Location d’un véhicule :
Si l’affectation temporaire est d’une durée supérieure à 3 mois, la location d’une voiture peut être proposée.
Aménagement du temps de travail :
Le changement temporaire d’affectation peut entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment de l’allongement du temps de trajet. L’entreprise propose des solutions d’aménagements d’horaires afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle.
Ainsi, le temps de trajet supplémentaire quotidien est considéré comme du temps de travail.
A la demande du salarié, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le manager proposera des aménagements d’horaires par exemple le décalage des horaires de début ou de fin de journée sur la pause déjeuner (en respectant un temps de pause déjeuner minimum de 45 minutes) ou le décalage des horaires de début ou de fin de journée.
Pour les salariés en affectation temporaire nécessitant un hébergement, les parcours de liaison en début et fin de semaine sont considérés comme temps de travail.
Dans tous les cas, le manager veillera au respect de l’équité entre les différents salariés de l’entité d’accueil et le salarié affecté temporaire ainsi qu’à l’équilibre de l’organisation de l’entité.
Prime d’affectation temporaire :
L’affectation temporaire donne lieu au versement d’une prime d’affectation temporaire (dite PRATE) de 18€ brut / jour travaillé en affectation temporaire si 2 conditions sont réunies :
la durée de l’affectation temporaire est > ou = à 5 jours ouvrés (consécutifs ou non).
le salarié effectue quotidiennement 20 km supplémentaires (ou 30 minutes supplémentaires de temps de transport collectif), par rapport à son trajet habituel (aller/retour) pour se rendre sur son lieu d’affectation temporaire.
La PRATE est versée mensuellement à compter du mois suivant le début de l’affectation temporaire
Objectifs professionnels et rémunération variable : Les Mémos Prime fixe chaque année les modalités de calculs et de versement de rémunération variable des salariés selon leur affectation, leur responsabilité ou niveau de classification. Pour toute affectation temporaire supérieure à un mois, le salarié affecté temporaire bénéficie des primes de sa nouvelle affectation (en cas d’affectation temporaire inférieure à 1 mois, le salarié reste primé sur son affectation d’origine). Chaque Mémo Prime annuel prévoit les modalités de calcul des garanties de rémunération variable en cas d’affectation temporaire. Le principe retenu est de garantir le niveau moyen de rémunération variable basée sur les résultats collectifs des 12 mois précédant l’affectation temporaire au prorata temporis. left
EN SYNTHESE :
L’entreprise encourage la flexibilité et la solidarité au sein de Manpower France en structurant l’affectation temporaire des salariés à travers notamment une prise en charge des frais supplémentaires et une prime par jour travaillé.
EN SYNTHESE :
L’entreprise encourage la flexibilité et la solidarité au sein de Manpower France en structurant l’affectation temporaire des salariés à travers notamment une prise en charge des frais supplémentaires et une prime par jour travaillé.
4.2.3 - La mutation
Contexte :
La mutation est partie prenante des évolutions opérationnelles et professionnelles des salariés de l’entreprise. Cette mutation peut être assortie ou non d’un déplacement géographique et peut, sous certaines conditions, donner lieu à des accompagnements spécifiques.
Définition :
Il s’agit d’un changement de poste de travail au sein de l’entreprise accompagné ou non d’un changement de lieu de travail (dans cette situation, on parlera de « mutation géographique »).
Modalités :
Selon la situation, les accompagnements spécifiques à la mobilité sont mis en place. Si les conditions de la mutation avec déménagement sont remplies mais que le salarié ne souhaite pas déménager pour des raisons personnelles, les dispositions relatives aux mutations sans déménagement s’appliquent. Le formalisme, les délais, les aides et la prise en charge d’éventuels frais sont détaillés ci-dessous.
Délais de prévenance :
- 1 mois si cette mobilité ne donne pas lieu à un déménagement - 2 mois si cette mobilité donne lieu à un déménagement
Formalisme :
Un avenant au contrat de travail est remis au salarié, sauf lorsque la mobilité résulte d’une clause de mobilité présente dans le contrat de travail initial. Un “Passeport Mobilité” répertoriant les accompagnements dont le salarié bénéficie à titre individuel peut être annexé à l’avenant.
Objectifs professionnels et rémunération variable :
Les salariés bénéficient des primes afférentes à leur affectation et à leur fonction. Chaque Mémo Prime prévoit les modalités de calcul des garanties de rémunération variable dans le cadre des mobilités. Le principe retenu est de garantir le niveau moyen de rémunération variable basé sur les résultats collectifs des 12 mois précédant la mutation au prorata temporis, pendant une durée de 6 mois suivant le mouvement (la durée de cette garantie pourra être prolongée selon le contexte ou la situation avec l’accord du DRH).
« Journée découverte » :
Pour permettre au salarié de prendre sa décision de mutation, l’entreprise peut lui proposer d’effectuer une à cinq « journée(s) découverte(s) » au sein de sa future affectation ou de son futur emploi. L’entreprise prend en charge les frais de trajets nécessaires pour réaliser cette(s) journée(s) et les éventuels frais d’hébergement et de repas si le retour quotidien est rendu impossible dans des horaires convenables.
Les accompagnements prévus dans le cadre de mobilité géographique :
Mobilité géographique sans déménagement :
Pendant les 6 premiers mois
Frais d’éloignement : L’entreprise prend en charge les frais supplémentaires engagés par le salarié pour se rendre sur son nouveau lieu de travail sous réserve que le nouveau lieu de travail soit éloigné d’au moins 40 km supplémentaires ou 40 minutes supplémentaires de transport collectif (aller/retour).
Si le salarié utilise les transports collectifs pour se rendre sur son nouveau lieu de travail : l’entreprise prend en charge les frais supplémentaires de transport (abonnements, billets de train).
Si le salarié se rend sur son nouveau lieu de travail avec son véhicule : l’entreprise prend en charge les frais kilométriques supplémentaires.
Frais supplémentaires de garde : Si la mutation a pour conséquence pour le salarié de recourir à un mode de garde (d’enfant ou de toute autre personne à charge), l’entreprise finance les CESU permettant sa prise en charge sur présentation de justificatifs. Cette aide est limitée à un montant de 305€ par mois et un maximum de 1830 € par an.
Avance sur frais : Si nécessaire, l’entreprise peut verser une avance sur frais au début de la mutation. Son montant est estimé selon les frais mensuels engagés par le salarié. Cette avance sera déduite du salaire en cas de nouvelle mutation ou de départ de l’entreprise.
Aménagement d’horaires ou d’organisation : Le changement d’affectation peut entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment de l’allongement du temps de trajet. L’entreprise propose des solutions d’aménagement d’horaire afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, à sa demande, sous réserves du respect de la continuité de service et de l’équité au sein de l’équipe, le salarié pourra bénéficier d’aménagement d’horaire, (dans le respect des horaires collectifs et d’un horaire journalier de 7h48) par exemple : décalage des horaires d’arrivée/ départ et/ou pause du midi, en respectant une pause de midi de 45 minutes minimum. Par ailleurs, le salarié pourra à sa demande expresse bénéficier, d’un temps partiel (la baisse de revenus restant à la charge du salarié).
Mobilité géographique avec déménagement :
Contexte : Le salarié est supposé être dans cette situation lorsque la distance séparant l’ancien logement du nouveau lieu de travail est supérieure ou égale à 50 km.
Visite de la région : Préalablement à sa décision et outre la possibilité de réaliser la (les) journée(s) de découverte, l’entreprise peut proposer au salarié la visite du futur lieu de résidence et prendre en charge (selon les modalités de remboursement de frais en vigueur), pour la durée d’un week-end (pour le salarié, son conjoint et ses enfants) :
les frais de transport (indemnité kilométriques ou train 2nde classe ou avion) ;
les frais de séjours (repas et hôtellerie) et location d’un véhicule sur place.
Recherche du nouveau logement : Pour permettre au salarié de réaliser la recherche de son futur logement, l’entreprise prend en charge les frais de séjour (selon les modalités de remboursement de frais en vigueur) pour le salarié et son conjoint (maximum 3 allers/ retours et 5 nuitées)
les frais de transport (indemnités kilométriques ou train 2nde classe ou avion) ;
les frais de séjours (repas et hôtellerie) ;
la location d’un véhicule (selon conditions de location disponibles dans la rubrique « Achat » de l’intranet).
L’entreprise prend en charge les frais de déménagement et fournit au salarié les coordonnées d’un prestataire référencé sur la base d’un niveau de prestation et de tarification « standard ».
Indemnité d’installation : Au moment de l’installation dans le nouveau logement, l’entreprise verse une « indemnité d’installation » (montants forfaitaires et conditions définies par l’URSSAF). Ce montant correspond aux dépenses réellement engagées, sur présentation de justificatifs dans un délai de 9 mois après l’emménagement, dans une limite fixée chaque année par l'URSSAF. Ce complément de règlement ne peut être versé et exonéré de charges sociales et d’impôt qu’à cette condition définie par l’URSSAF (la liste des frais remboursables sera disponible sur l’intranet).
Le salarié bénéficie d’un jour ouvré rémunéré pour effectuer son déménagement en plus du jour prévu dans l’accord sur le statut du personnel permanent du 29 juillet 2004.
Les frais de voyage dans le cadre de la journée de déménagement seront remboursés sur la base d’un aller en train (2ème classe), ou avion pour le salarié et sa famille, sur présentation des justificatifs ou sur la base des frais kilométriques (selon le barème en vigueur dans l’entreprise) et pour le nombre de véhicule correspondant à la cellule familiale (carte grise au nom du salarié et/ou de son conjoint).
Résidence temporaire : Si la situation personnelle du salarié ne lui permet pas de déménager au moment de la mutation (enfants scolarisés, délai de revente du logement ou engagements extra-professionnels du salarié, ...), l’entreprise peut prendre en charge pendant 12 mois maximum les frais de résidence temporaire :
si la durée est inférieure à 2 mois les frais d’hôtel, de petit déjeuner et de diner (selon barème en vigueur) ;
si la durée est supérieure à 2 mois à les frais de location d’un meublé (loyer, charges et assurance locative compris : 700 €/ mois maxi en province et 850 €/ mois maxi en IDF).
Dès lors, durant la période de prise en charge de la résidence temporaire, l’entreprise peut rembourser au salarié les frais aller/ retour week-end : frais de transport (train 2nde classe ou avion) ou indemnités kilométriques si ce déplacement aller/ retour ne dépasse pas 300 km (selon barème en vigueur).
Aide à l’insertion du conjoint : Les agences et la Direction RH doivent apporter leur concours au conjoint du salarié dans sa recherche d’emploi (aide à la rédaction du CV, préparation aux entretiens). Le recours à Talent Solutions spécialisé dans l’insertion professionnelle peut également être pris en charge par l’entreprise.
Prime de mobilité : Pour toute mobilité nécessitant un déménagement, l’entreprise verse une prime de mobilité de 1800 €. Cette prime est versée le mois suivant la mutation.
Clause de dédit-déménagement : En cas de cessation du contrat de travail, à l’initiative du salarié dans les 6 mois qui suivent la nouvelle affectation, le remboursement par le salarié de l’ensemble des aides est exigible par l’entreprise.
4.2.4 - Conséquences d’une modification de structure
Définition :
Il s’agit du changement de lieu de travail inhérent à un changement d’adresse de l’agence de rattachement et/ou modification significative des périmètres commerciaux.
Délais de prévenance :
Les modifications donnent lieu à un délai de prévenance d’1 mois auprès des salariés concernés.
Formalisme :
Les changements d’adresse sont à considérer ordinairement entre l’ancienne et la nouvelle agence dans les limites de 20 km ou 30 minutes de temps de transport collectif
entre les 2 points concernés.
Dès lors, une simple lettre d’information indiquant le changement d’adresse est remise au(x) salarié(s) concerné(s), sauf pour les salariés protégés (titulaires d’un mandat électif ou désignatif, ainsi que les salariés reconnus handicapés au sens du L.5212-13 du code du travail) pour lesquels un avenant sera rédigé. Pour tous, au-delà de ces limites, un avenant au contrat de travail est rédigé et remis au(x)salarié(s).
Modalités :
Les accompagnements spécifiques et aménagements d’horaire et d’organisation sont détaillés ci-dessous.
Accompagnements spécifiques liés à ces modifications :
Garantie de rémunération variable :
Les salariés bénéficient des primes afférentes à leur affectation et à leur fonction selon le Mémo prime en vigueur. Néanmoins, les salariés des entités dont le portefeuille est modifié de façon significative dans le cadre de ces mouvements, bénéficient d’une garantie de rémunération variable collective. Le principe retenu est de garantir le niveau moyen de rémunération variable basé sur les résultats collectifs des 12 mois précédant le mouvement au prorata temporis pendant une durée de 6 mois suivant le mouvement (la durée de cette garantie pourra être prolongée selon le contexte ou la situation avec l’accord du DRH).
Neutralisation :
S’agissant des autres primes (primes objectifs individuels des équipes recrutement et traitement de commandes) et dans les cas de déménagement d’agence, une appréciation de l’atteinte des objectifs sera faite par le manager à la date du mouvement. Celui-ci fixera de nouveaux objectifs pour la période restant à courir mais avec une neutralisation d’1 mois pour permettre aux équipes de s’organiser à leur nouvel environnement et en particulier ne pas être pénalisées par d’éventuelles dégradations des accès informatiques ou re-saisies d’informations ou rodage d’une nouvelle organisation. La neutralisation en cours d’année sera appréciée lors du paiement de février de l’année suivante.
Aménagement d’horaire ou d’organisation :
Ces changements peuvent entrainer pour certains salariés des modifications d’organisation familiale du fait notamment en cas d’allongement du temps de trajet. L’entreprise propose des solutions d’aménagement d’horaire afin de concilier vie professionnelle et vie personnelle. Ainsi, si cela est compatible avec la situation collective ou l’activité commerciale de l’entité d’accueil, le salarié pourra bénéficier d’aménagement d’horaire (dans le respect des horaires collectifs et d’un horaire journalier de 7h48), par exemple : décalage des horaires d’arrivée/ départ et/ou pause du midi, en respectant une pause de midi de 45 minutes minimum. Le salarié pourra à sa demande expresse bénéficier, d’un temps partiel (la baisse de revenus restant à la charge du salarié). Ces mesures sont mises en place dans la limite d’une durée d’1 an.
Dispositions relatives aux accompagnements à la mobilité géographique :
Les dispositions relatives aux accompagnements à la mobilité (avec ou sans déménagement) s’appliquent dès lors que les conditions sont remplies.
Article 4.3 - La mobilité groupe
4.3.1 - En France
Formalisation contractuelle :
Une convention tripartite est conclue entre le collaborateur, la structure d’origine et la structure d’accueil.
Le délai de prévenance :
Le délai de prévenance début au jour de la signature de la convention tripartite. Il s’achève avec la date d’entrée en fonction dans la structure d’accueil. Ce délai est de 2 mois maximum.
Période probatoire :
Le nouveau contrat de travail dans la structure d’accueil ne donne lieu à aucune période d’essai. Une période probatoire d’une durée de 2 mois renouvelable peut toutefois être convenue dans la convention tripartite.
Ancienneté :
L’ancienneté acquise par le collaborateur dans la structure d’origine est reprise dans l’entreprise d’accueil. Cela est rappelé au sein de la convention tripartite.
Droits à congés payés, RTT et CET :
Au choix du collaborateur, les reliquats de congés acquis dans la structure d’origine sont payés dans le solde de tout compte ou transférés vers la structure d’accueil. Ils peuvent être placés sur un CET sous réserve de l’existence d’un dispositif existant dans l’entreprise d’accueil. Les RTT sont soit pris avant le départ ou payés dans le solde de tout compte.
Règles et avantages sociaux :
Chaque entreprise relève de convention collective qui définit les principes généraux des statuts applicables Les règles de rémunération et avantages sociaux relatifs, notamment, aux congés payés, au temps de travail, à une voiture, à la protection sociale ou avantages liés à l’ancienneté, … sont celles en vigueur dans la structure d’accueil. Adhésion au système de prévoyance et/ ou frais de santé :
Cette adhésion se fait sans délai de franchise (sauf particularité du contrat de prévoyance et santé spécifique à chaque marque). Préalablement à sa mobilité, sera communiqué au collaborateur le régime de l’entité d’accueil.
Parcours d’intégration et formation :
Le collaborateur bénéficie d’un parcours d’intégration mis en place par l’entreprise d’accueil pour garantir la tenue du poste, tel que prévu par la convention tripartite.
Accompagnements mobilité géographique :
Les règles et modalités d’accompagnement de la mobilité géographique (au sein du territoire français) en vigueur dans l’entreprise d’accueil s’appliquent au collaborateur.
Méthodologie de valorisation et d’inventaire des avantages sociaux :
Les écarts résultant des dispositifs en vigueur entre l’entité de départ et l’entité d’arrivée devront faire l’objet d’un inventaire et d’une valorisation.
Dossier Médical :
EN SYNTHESE :
L’entreprise encourage la mobilité intra-groupe et simplifie la procédure à travers le transfert de contrat via la convention tripartite de transfert de contrat
EN SYNTHESE :
L’entreprise encourage la mobilité intra-groupe et simplifie la procédure à travers le transfert de contrat via la convention tripartite de transfert de contratLe dossier médical devra être transféré entre services de santé compétents avec l’accord du salarié.
4.3.2 - A l’international
L'entreprise reconnaît la valeur de l'expérience professionnelle externe et encourage les échanges de pratiques avec d'autres entreprises et organismes.
Des dispositifs de détachement et de mise à disposition pourront être mis en place pour permettre aux employés d'acquérir de nouvelles compétences et d'enrichir leur parcours professionnel.
Les employés en mobilité externe bénéficieront d'un suivi régulier avec leurs managers et les responsables des ressources humaines pour garantir le bon déroulement de leur mission et préparer leur réintégration au sein de l'entreprise.
Article 4.4 - La mobilité externe
4.4.1 - Dispositif d’accompagnement
Définition
Le dispositif d’aide et de soutien à la mobilité externe est créé pour favoriser le projet professionnel d’un salarié souhaitant s’engager dans une démarche de création d’activité, reprise d’entreprise ou reconversion externe à l’entreprise ou au groupe.
Conditions
Le dispositif est ouvert à tout salarié cumulant au moins cinq ans d’ancienneté dans le groupe. Les salariés pouvant faire valoir leurs droits à retraite sont exclus du dispositif.
L’entreprise se réserve le droit d’accéder favorablement ou non à la demande du salarié.
Formalisme
La demande non équivoque du salarié souhaitant bénéficier du dispositif, doit être transmise par celui-ci de façon formelle et par écrit auprès de la Direction RH. Elle doit être accompagnée d’un dossier détaillé expliquant le projet professionnel.
Dans un délai de trois mois à réception de la demande, une réponse sera apportée par écrit au salarié, après échanges et analyse du projet et délais de réflexion réciproques. Celle-ci fixera les conditions octroyées par l’entreprise pour accompagner le salarié, sous la forme d’un projet de convention d’accompagnement.
Rupture du contrat et accompagnement
Le contrat est alors rompu d’un commun accord sous la forme d’une rupture conventionnelle, sous réserve de son homologation par l’administration, et de l’octroi des indemnités et aides prévues dans la convention.
4.4.2 - Mobilité volontaire sécurisée
Dans les conditions fixées par les articles L. 1222-12 à L. 1222-16 du Code du travail, les salariés peuvent bénéficier, avec l’accord de leur employeur, d’une période de « mobilité volontaire sécurisée » pendant laquelle l’exécution de leur contrat de travail est suspendue.
Ce droit reconnu aux salariés doit leur permettre d’enrichir leur parcours professionnel par la découverte d’une autre entreprise, sans qu’ils ne soient tenus de rompre leur contrat de travail.
Une Commission de suivi sera réunie deux fois par an, à l’initiative de la Direction RH, afin d’étudier le déploiement du présent accord, de réaliser un bilan annuel et de définir les éventuels axes d’amélioration.
La Commission aura également pour mission d’évaluer l’évolution des métiers au sein de l’entreprise, en lien avec les transformations sociales, économiques et technologiques, notamment celles induites par l’IA, en associant les organisations syndicales à cette réflexion.
Elle sera composée de 3 membres de la Direction et de 2 représentants de chaque organisation syndicale représentative dans l’entreprise.
Article 5.2 - Durée de l’accord
Les dispositions du présent accord sont prévues pour une durée déterminée de 3 ans.
Il entrera en vigueur à compter du 1er juillet 2025 et prendra fin le 30 juin 2028.
Les stipulations du présent accord à durée déterminée peuvent être révisées conformément aux stipulations des articles L.2222-5 et L. 2261-7-1 du Code du travail, selon les modalités suivantes :
toute demande devra être adressée à l’autre (à chacune des autres) partie(s) et comporter en outre l’indication des stipulations dont la révision est demandée et les propositions de remplacement ;
dans le délai maximum de 2 mois, la Direction ouvrira une négociation de révision ;
à défaut de révision, les stipulations du présent accord resteront en vigueur dans la limite de la durée précitée.
Article 5.3 - Notification de l’accord
Conformément à l’article L. 2231-5 du Code du travail, le texte du présent avenant est notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives.
Il sera publié via l’Intranet de l’entreprise et dans la BDESE (base de données économiques, sociales et environnementales) et communiqué auprès de l’ensemble des unités de travail.
Article 5.4 - Formalités de publicité et de dépôt
Conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail, le présent accord sera déposé en deux exemplaires (dont l’un sous forme papier et l’un sous forme électronique sur la plate-forme de télé-procédure www.teleaccords.travail.emploi.gouv.fr) à la DRIEETS des Hauts-de-Seine dont relève le Siège Social de l’entreprise.
Un exemplaire sera remis au Secrétaire Greffe du Conseil de prud’hommes de Nanterre.
Le présent accord sera publié sur la base de données nationale des accords d’entreprise conformément à la législation en vigueur, dans une version anonymisée ne comportant pas l’identité des négociateurs et des signataires et certaines données catégorisées confidentielles par l’entreprise.
A cet effet, la version ainsi rendue anonyme de l’accord à des fins de publication est déposée en même temps que l’accord et les pièces mentionnées aux articles D.2231-2 et suivants du Code du travail.
En outre, les modalités de cette publication tiennent compte, le cas échéant, des formalités découlant des règles relatives à la publication partielle de l’accord collectif prévues par l’article R. 2231-1-1 du Code du Travail.
Fait à Puteaux, le 18/11/2025 sous exemplaires électroniques,
Pour l’entreprise, , DRH France
Pour l’organisation syndicale CFDT
Pour l’organisation syndicale CFE-CGC
Pour l’organisation syndicale CAT
Pour l’organisation syndicale UNSA
ANNEXE : Cartographie des emplois
D = Débutant/ C = Confirmé/ M= en Maitrise/ R = Référent D = Débutant/ C = Confirmé/ M= en Maitrise/ R = RéférentD = Débutant/ C = Confirmé/ M= en Maitrise/ R = Référent D = Débutant/ C = Confirmé/ M= en Maitrise/ R = Référent
