Accord sur la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein des sociétés du Groupe Mersen en France
ENTRE LES SOUSSIGNEES :
Les Sociétés composant le Groupe MERSEN en France : Ci-après dénommé « groupe Mersen », représenté
MERSEN dont le siège social est situé Tour TRINITY, 1 bis place de la Défense, 92400 La Défense, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 572 060 333 ;
MERSEN Corporate Services SAS, dont le siège social est situé Tour TRINITY, 1 bis place de la Défense, 92400 La Défense, immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 433 803 137 ;
MERSEN La Défense, dont le siège social est situé Tour TRINITY, 1 bis place de la Défense, 92400 La Défense immatriculée au RCS de Nanterre sous le numéro 880 142 278 ;
MERSEN France Py S.A.S, dont le siège social est situé 1 Rue Jules Ferry, 54530 Pagny-sur-Moselle, immatriculée au RCS Nancy sous le numéro 433 806 429 ;
MERSEN France Amiens S.A.S, dont le siège social est situé 10 Avenue Roger Dumoulin, 80080 Amiens, immatriculée au RCS Amiens sous le numéro 433 803 012 ;
MERSEN France Gennevilliers S.A.S, dont le siège social est situé 41 Rue Jean Jaurès, 92230 Gennevilliers, immatriculée au RCS Nanterre sous le numéro 433 806 460 ;
MERSEN France SB S.A.S, dont le siège social est situé 15 Rue Jacques de Vaucanson, 69720 Saint-Bonnet-de-Mure, immatriculée au RCS Lyon sous le numéro 955 511 217 ;
MERSEN Europe EV SAS dont le siège social est situé 15 rue Jacques Vaucanson, 69720 Saint-Bonnet-de-Mure, immatriculée au RCS de Lyon sous le numéro 921 305 694 ;
MERSEN France La Mûre S.A.S, dont le siège social est situé Route de Saint Honoré, 38350 La Mure, immatriculée au RCS Grenoble sous le numéro 418 120 531 ;
MERSEN BOOSTEC, dont le siège social est situé ZAE Céram Innov Pyrénées Ouest – 65460 Bazet, immatriculée au RCS de Tarbes sous le numéro 414 261 537 ;
MERSEN France ANGERS, 2-4 rue du Déry, ZA Les Fousseaux, Saint-Sylvain-d’Anjou, 49480 Verrières-en-Anjou, immatriculé au RCS d’Angers sous le numéro 409 130 164 ;
MERSEN France PONTARLIER, SAS dont le siège social est situé rue Claude Chappe, 25300 Pontarlier, immatriculée au RCS de Besançon sous le numéro 440 251 312 ;
ET
Les organisations syndicales représentatives dûment mandatées à cet effet :
Le Syndicat CFDT, représenté;
Le Syndicat CFE-CGC, représenté;
Le Syndicat CGT, représenté
Table des matières TOC \o "1-3" \z \u \h
PRÉAMBULE PAGEREF _Toc203578182 \h 5
1. PILOTER LA GESTION DES EMPLOIS ET LES PARCOURS PROFESSIONNELS STRATEGIE, INFORMATION ET CONSULTATION DES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL PAGEREF _Toc203578183 \h 7
1.1. Prise en compte de la stratégie et de ses impacts prévisibles sur l’emploi PAGEREF _Toc203578184 \h 7
1.2. Modalités d’information /consultation du Comité de Groupe et du Comité Social et Economique (CSE) des différentes sociétés composant le Groupe Mersen en France PAGEREF _Toc203578185 \h 7
1.2.1. Information-consultation du CSE PAGEREF _Toc203578186 \h 7
1.2.2. Information annuelle du Comité de Groupe PAGEREF _Toc203578187 \h 8
2. LA GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES PAGEREF _Toc203578188 \h 8
2.1. Une démarche stratégique conduite par les équipes de direction PAGEREF _Toc203578189 \h 8
2.2. Modalités de recours aux différents contrats de travail PAGEREF _Toc203578190 \h 9
3. LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES PAGEREF _Toc203578191 \h 10
3.1. Le Référentiel métiers : le guide des emplois et des compétences de Mersen PAGEREF _Toc203578192 \h 10
3.2. Les processus RH de développement des salariés PAGEREF _Toc203578193 \h 11
6. MARQUE EMPLOYEUR ET POLITIQUE JEUNE PAGEREF _Toc203578212 \h 25
6.1 La politique jeunes PAGEREF _Toc203578213 \h 25
6.1.1 L’alternance PAGEREF _Toc203578214 \h 25
6.1.2 Les stages PAGEREF _Toc203578215 \h 26
6.2 Marque employeur et relations écoles PAGEREF _Toc203578216 \h 27
7. COMMISSION DE SUIVI, BILAN ET REVISION PAGEREF _Toc203578217 \h 28
8. DUREE, PUBLICITE, ET DEPOT DE L’ACCORD PAGEREF _Toc203578218 \h 29
ANNEXE 1 : LES INDICATEURS PAGEREF _Toc203578219 \h 30
PRÉAMBULE
Le Groupe Mersen connaît des évolutions de marchés et par la même des évolutions concernant ses emplois. Anticiper la transformation des métiers, identifier les compétences dont l’entreprise aura besoin vis à vis des attentes de ses clients et donner aux salariés la visibilité pour leur permettre d’être acteur de leur parcours professionnel : sont des enjeux majeurs pour le Groupe Mersen : « Mersen reconnu en tant qu’entreprise technologique affirme que son principal atout ce sont les femmes et les hommes qui la compose : cela doit se refléter dans le parcours des salariés. Le présent accord s’inscrit dans une vision stratégique qui doit faire de l’emploi et du développement des compétences et de la valorisation des parcours professionnels, une priorité réelle de la politique RH et de la stratégie de l’entreprise. La Gestion des Emplois et Parcours Professionnels (GEPP) est une méthode pour adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements économique, technologique, social et juridique. La GEPP est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.Elle doit permettre d’appréhender, collectivement, les questions d’emploi et de compétences et de construire des solutions transversales répondant simultanément aux enjeux de tous les acteurs concernés : les entreprises, les territoires et les actifs. Les évolutions technologiques et concurrentielles de nos marchés entraînent des besoins croissants d’expertise et un développement des compétences dans l’ensemble de nos métiers. Ainsi, la GEPP doit permettre, notamment par l’accès à la formation et à la mobilité interne, à une progression professionnelle des salariés en vue d'adapter leurs compétences aux évolutions des métiers. La GEPP est ainsi un outil qui s’inscrit dans le développement de l’entreprise et comporte une double dimension à la fois collective et individuelle. Les parties conviennent que le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions sera abordé dans le cadre de la négociation au dialogue social. La négociation du présent accord, en application des dispositions de l’article L. 2242-20 du Code du travail relatif à la négociation sur la gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers, se fonde sur les orientations stratégiques adapté à chaque Société du Groupe Mersen en France. “Le site” désigne ci- après chaque société du groupe Mersen en France. Dans le contexte de transformation du Groupe, cet accord s’articule autour des objectifs suivants : Une attention toute particulière sera menée au regard de la pyramide des âges pour assurer la transmission du savoir ainsi qu’à la mobilité professionnelle en s’appuyant sur une dynamique nouvelle :
Analyser, à partir d’un référentiel d’emplois repères, les ressources actuelles et les évolutions prévisibles des besoins en termes de métiers et de compétences ;
Dynamiser les outils et les dispositifs favorisant la valorisation des parcours professionnels aux bénéfices de tous les salariés et développer la mobilité interne au sein de la Société et du Groupe ;
Maintenir, reconnaître, développer les savoirs, les savoir-faire et les compétences clés en accordant une attention particulière à la transmission des savoirs au regard de la pyramide des âges et à la montée en compétence (classification et rémunération) ;
Ainsi les organisations syndicales représentatives et la direction se sont réunies aux dates suivantes : 3/04/2025, 17/04/2025, 22/05/2025, 3/06/2025, 26/06/2025, et le 10/07/2025. Cet accord cadre présente les différents dispositifs pour une mise en œuvre sur l’ensemble des sites au sein du groupe Mersen en France, en fonction des problématiques locales. Ces plans d’action feront l'objet d'un suivi en commission localement.
1. PILOTER LA GESTION DES EMPLOIS ET LES PARCOURS PROFESSIONNELS STRATEGIE, INFORMATION ET CONSULTATION DES INSTANCES REPRESENTATIVES DU PERSONNEL
1.1. Prise en compte de la stratégie et de ses impacts prévisibles sur l’emploi
L’ambition d’une véritable GEPP suppose un éclairage et un échange régulier sur la stratégie du Groupe. En conséquence, le présent accord organise les conditions d’un débat sur la stratégie tant au niveau du Groupe qu’au niveau des différentes sociétés composant le Groupe Mersen en France. Le Groupe accepte d’échanger sur ces questions afin de permettre aux représentants élus et mandatés d’avoir une approche plus large des enjeux et des perspectives stratégiques. Pour leur part, les représentants du personnel qui souhaitent donner son plein effet à cette démarche s’engagent à considérer les échanges sur la stratégie intervenant dans ce cadre comme strictement confidentiels dès lors qu’ils leur auront été présentés comme tels.
1.2. Modalités d’information / consultation du Comité de Groupe et du Comité Social et Economique (CSE) des différentes sociétés composant le Groupe Mersen en France
1.2.1. Information-consultation du CSE
L’article L.2312-24 du code du travail précise que chaque année le CSE est consulté sur les orientations stratégiques de l’entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et les compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stagiaires. Cette consultation porte également sur la GEPP, sur les orientations de la formation professionnelle et sur le plan de développement des compétences. La consultation sur les orientations stratégiques se fonde sur la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE) qui sera mise à jour sur chaque site annuellement. Chaque société présentera aux représentants du personnel les orientations stratégiques définies au niveau du Groupe, déclinées au niveau du Pôle, de la Business Unit (BU) et, le cas échéant, de la ligne de produits, et du site en précisant leurs conséquences sur la GEPP (emploi, compétences, conditions de travail…) pour garantir l’adaptation et la sécurisation des parcours professionnels. Le cas échéant, les entreprises sous-traitantes seront informées le plus en amont possible, des conséquences des orientations stratégiques sur leurs métiers, l’emploi et les compétences. Chaque société du groupe Mersen prévoira un plan d’action annuel avec une projection triennale.
1.2.2. Information annuelle du Comité de Groupe
Chaque année l’évolution des différentes activités et la stratégie du Groupe à trois ans est présentée au Comité de Groupe au titre de son information.
2. LA GESTION ANTICIPEE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES
Les parties au présent accord considèrent que, pour être pleinement efficace, la GEPP ainsi que l’encadrement du recours aux différents contrats de travail nécessitent :
Un engagement volontariste et concret de la Direction du Groupe Mersen ;
Chaque site s’engage à fournir un bilan annuel sur l’employabilité, incluant un diagnostic de l’emploi, dont la société pourra décider de la réaliser en interne ou en externe avec information des représentants du personnel, ainsi qu’un bilan des actions menées dans le cadre de la GEPP (formation, VAE, CPF…).
Une réflexion collective sur chaque site, appuyée sur des indicateurs pertinents (voir annexe 1) ;
Une véritable politique de concertation sociale, associant les représentants du personnel à chaque étape ;
Une participation active et effective des salariés, en lien avec leurs représentants.
La majorité de cette démarche se déroule au niveau de chaque société. Un bilan global sera toutefois présenté en commission Groupe et examiné une fois par an.
2.1. Une démarche stratégique conduite par les équipes de direction
Dans le cadre de la démarche stratégique conduite par les équipes de direction, les représentants élus et mandatés, sont informés et consultés lors des orientations stratégiques. Ils apportent un avis éclairé au regard de leur connaissance terrain et de leur historique, et contribuent au suivi des plans d’actions. Chaque Direction de Site, dans le cadre de sa responsabilité en tant qu’employeur, décline les orientations stratégiques, réalise un état des lieux en termes d’emploi, de métier et de compétences en intégrant les enjeux environnementaux et élabore en conséquence des plans d’actions associés. La fonction Ressources Humaines joue un rôle majeur auprès des équipes de Direction dans ce dispositif et contribue à l’anticipation ainsi qu’à l’évolution des métiers et des compétences, en lien avec les managers, les experts métiers et les représentants du personnel. Elle pilote avec la direction du site le processus, assure le suivi des plans d’actions et met en œuvre les différents dispositifs RH qui composent la GEPP. Ce processus est annuel, avec une projection triennale. Chaque année, est réalisé d’une part le suivi du plan d’actions et d’autre part, l’actualisation de l’état des lieux si des éléments nouveaux interviennent en cours d’exercice. Chaque site présentera auprès des représentants élus et mandatés, un diagnostic de l’emploi, précisant notamment les évolutions qualitatives et quantitatives des métiers prévisibles ainsi que celles des compétences et postes clés dans l’entreprise dans le cadre d’une commission annuelle formation/GEPP dont la composition sera fixée localement. Il sera réalisé afin de distinguer, les métiers sensibles, stables, en tension, métiers émergents au regard du référentiel métier en lien avec les objectifs stratégiques du site et devra favoriser la mobilité interne (accessible sous Mersen One : 2025_Mersen_Jobs_and_skills_framework_Employee.pdf). Un avenant au présent accord devra être établi afin de tenir compte des évolutions législatives, notamment celles issues de la future directive européenne sur la transparence prévue en 2026, dans une logique de mise en conformité et avec la volonté constante de garantir le progrès social.
2.2. Modalités de recours aux différents contrats de travail
Dans la majorité des cas, les sociétés du groupe Mersen en France embauchent leurs nouveaux salariés en Contrat à Durée Indéterminée. Mersen a recours au contrat à durée déterminée ou au travail temporaire en application des dispositions légales (remplacement d’un salarié absent ou surcroît temporaire d’activité). Le recours au temps partiel est considéré comme un temps de travail choisi par le salarié et accepté par la hiérarchie, qui vise la recherche d’un équilibre personnel entre vie privée et activité professionnelle. Le temps partiel doit être compatible avec le bon fonctionnement de l’entreprise et du service concerné et ne doit pas pénaliser les salariés concernés dans leur cursus professionnel, formation et de rémunération.
3. LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
3.1. Le Référentiel métiers : le guide des emplois et des compétences de Mersen
Les métiers de Mersen font référence à divers rôles et responsabilités et sont organisés en « emplois repères ». Ces emplois repères sont décrits dans le document : Guide des emplois et des compétences Mersen. Il permet à chaque salarié de se situer au sein de son organisation ou sur son parcours professionnel. Le référentiel des métiers Mersen monde est un appui pour construire la démarche GEPP. Il permet d’identifier les emplois repères, afin de faciliter tant pour les salariés que pour l’entreprise, l’anticipation des besoins d’évolution et de développement des compétences, en fonction de la stratégie de l’entreprise et des souhaits d’évolution des salariés. Le référentiel métier est à la disposition de chaque salarié sous l’intranet de l’entreprise : 2025_Mersen_Jobs_and_skills_framework_Employee.pdf). Le référentiel a pour objectif de donner une vision homogène et synthétique des métiers, des compétences et des emplois dans l’organisation et de structurer les différentes démarches RH de façon cohérente. Il est structuré en grands domaines d’activité dénommés filières qui définissent les emplois et les postes repères. Cet outil permet, en outre, de donner un cadre et une structure afin de :
Identifier tous les emplois existants au sein du Groupe Mersen à tous les niveaux, dans toutes les filières et dans toutes les catégories socio professionnelles ;
Préparer et guider le développement professionnel des salariés ;
Favoriser et valoriser le développement des compétences ;
Planifier les évolutions et répondre aux exigences liées à nos métiers ;
Favoriser la mobilité interne sur chaque site et au travers de toutes les sociétés Mersen dans le monde ;
Faire le lien avec les conventions collectives le cas échéant, le référentiel a ainsi été utilisé pour la mise en place de la nouvelle classification métallurgique : critères classants et descriptifs d’emplois.
Le référentiel métiers monde est mis à jour de façon annuelle selon un processus impliquant les Ressources Humaines et les opérationnels (responsable de filières) en fonction de l’évolution de l’organisation, des nouveaux métiers et/ou des compétences nécessaires. La filière est un ensemble d’emplois regroupant un ensemble de personnes exerçant un métier ayant des connaissances et compétences similaires à différents niveaux. L’emploi repère est le métier générique regroupant un ensemble de postes suffisamment proches en termes de natures, fonctions et activités mobilisant des compétences communes. Il y a plus d’une centaine d’emplois de référence à ce jour. Pour chacun d’eux une fiche descriptive de poste détaille les caractéristiques, compétences et responsabilités du poste. Certains emplois repères peuvent être déclinés en postes repères, afin de différencier clairement les niveaux de responsabilités et d’expérience, garantissant ainsi une classification et une reconnaissance adaptée. Chaque emploi repère est rattaché à une catégorie professionnelle Mersen, définie uniquement selon la description du poste (missions, responsabilités et rôle managérial) et non selon la personne qui l’occupe, afin de garantir l’égalité de traitement entre les salariés.
3.2. Les processus RH de développement des salariés
Mersen fournit à ses managers des outils pour animer leurs équipes et accompagner le développement professionnel de chaque salarié, tels que l’entretien individuel et l’entretien professionnel, qui doivent être menés distinctement.
3.2.1. L’entretien individuel annuel
L’entretien PDR (Performance et Développement), organisé chaque année, est un outil essentiel de développement des compétences. Il doit être un véritable moment de dialogue entre le salarié et son responsable hiérarchique, permettant d’évaluer la performance individuelle qui permettra de reconnaître et valoriser le travail réalisé (rémunération, classification…), de fixer des objectifs clairs, de faire un bilan complet des actions de formation et de développement, et d’évoquer des souhaits de rémunération ainsi que l’évolution en qualification et en classification. Cet entretien doit aussi de permettre d’identifier et de mettre en place les actions nécessaires pour sécuriser le parcours professionnel du salarié, que ce soit dans son emploi actuel ou en vue d’une évolution choisie. Le responsable fonctionnel, si présent, devra enrichir le processus par son retour d’information et soutenir activement le développement du salarié, notamment via la mise en place et le suivi de son plan de développement individuel. En cas de désaccord entre le salarié et son responsable hiérarchique N+1, un entretien devra être organisé avec le service RH afin qu’il prenne connaissance de la situation et encourage un échange constructif pour trouver une solution. Une formation à l’entretien est disponible sur la plateforme de formation interne « Mersen Academy », elle est destinée tant aux managers qu’aux salariés. L'entretien PDR permet également de recueillir les souhaits des salariés en termes de formation, d’évolution de carrière et notamment de mobilité interne (fonctionnelle et/ou géographique). Indicateur : taux de réalisation des entretiens individuels (PDR) = nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présent lors de la campagne
3.2.2. L’entretien professionnel
Afin de renforcer l’accompagnement donné à chaque salarié dans la construction de son projet professionnel, la Direction des Ressources Humaines propose un entretien professionnel tous les 2 ans au minimum à chaque salarié sous réserve de l’évolution des dispositions légales. Cet entretien est également systématiquement proposé aux salariés reprenant leur activité après une période d’interruption de contrat (de type congé maternité, congé parental, congé sabbatique, arrêt maladie...) ou à l’issue d’un mandat syndical ou de représentant du personnel de plus de six mois. Cet entretien peut avoir lieu, à l’initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste. Cet entretien doit permettre un échange sur le plan de développement du salarié et ses perspectives d’évolution professionnelle. Les informations relatives à la VAE, au CPF et au CEP relèvent de la responsabilité des Ressources Humaines. Les objectifs sont de :
Repérer les points forts et les points de développement du salarié ;
Echanger et définir son projet professionnel à court, moyen et long terme ;
Définir un plan de développement individuel (PDI) adapté à son projet professionnel (formation, accompagnement interne...) ;
Permettre au salarié d’exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle, afin que les RH identifient dans un second temps les possibilités concrètes d’évolution et de mettre en place les moyens nécessaires pour garantir la réussite de son projet.
Conformément à l’article L6315-1 II du Code du travail, la Société s’engage à réaliser un bilan afin de s’assurer que chaque salarié a bénéficié :
D’entretiens professionnels ;
D’au moins une action de formation ;
De l’acquisition d’éléments de certification, soit par la formation, soit par la validation des acquis de l’expérience (VAE) ;
Et d’une progression salariale ou professionnelle.
Indicateur : taux de réalisation des entretiens professionnels, calculé en rapportant le nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présent lors de la campagne.
3.2.3 Le suivi de l’évaluation et de la performance (PDR) et de l’entretien professionnel
Les PDR, comme l’entretien professionnel, sont désormais réalisés en France pour tous en mode digital depuis 2023, ce qui constitue un progrès notoire pour assurer la traçabilité, l’exploitation et le suivi des données issues de l’entretien comme les demandes de mobilité interne. Ainsi chaque salarié a accès à tout moment et en autonomie au contenu de son entretien dans son dossier sur Mersen People. Une analyse des entretiens annuels portant sur les souhaits de formation doit faire l’objet d’un retour écrit par le service RH. Les managers seront les relais des retours à apporter aux salariés concernés. Concernant les demandes et/ou souhaits de mobilité interne, dont les évolutions de carrières, un accusé de réception sera transmis au salarié concerné.
3.2.4. Les comités de carrières
À l’instar des entretiens annuels PDR, les comités de carrière constituent un processus structuré chez Mersen. Organisés chaque année, ils s’appuient notamment sur les informations issues des entretiens individuels annuels et professionnels (plans individuels de développement, évaluations de performance, souhaits de mobilité). Ces réunions sont pilotées par les Ressources Humaines et le Directeur de site avec le soutien des équipes de direction et des managers fonctionnels, afin de garantir la transparence et l’équité du processus. Leurs objectifs sont de :
Identifier les salariés considérés comme hauts potentiels, de manière confidentielle, principalement sur la base des entretiens ;
Recenser les experts potentiels et spécialistes dans les domaines stratégiques définis par le Groupe ;
Gérer les compétences critiques ;
Proposer des plans de succession pour les postes et compétences clés ainsi que pour les équipes de direction ;
Structurer des plans d’action afin de construire des parcours de progression clairs et accessibles ;
Anticiper les besoins en évolution et les mouvements futurs.
Les informations collectées localement sont ensuite mutualisées au niveau des activités et du Groupe pour développer des parcours professionnels et proposer des mobilités internes. Chaque site décline cette démarche de façon précise et met en place des plans d’actions locaux correspondant aux enjeux RH, afin de garantir la gestion et la transmission des compétences clés. Cette démarche devra être élargie à l’ensemble des salariés, toutes catégories socio-professionnelles confondues, et réalisée avec transparence et équité. Un bilan des plans de développement individuels issus des comités carrières et des revues sites sera présenté annuellement aux CSE locaux. Indicateur : nombre de plans de développement individuel issus des comités carrières et des revues sites
3.3 La Formation professionnelle
La formation professionnelle est un mode d’accompagnement qui favorise la mise en œuvre des parcours professionnels, répondant ainsi aux aspirations professionnelles des salariés et aux évolutions de l’entreprise. Elle contribue activement à la démarche GEPP. Dans ce contexte, un investissement de 2% minimum de la masse salariale
globale sera consacré à l’effort de formation globale (plan de développement des compétences = coûts pédagogiques et salariaux et cotisations formation) pour faire de cet accompagnement un axe fort de la politique de Mersen en faveur du maintien, du développement des compétences et de l’évolution des salariés.
Indicateur : répartition du volume d’heures de formation par CSP et genre
3.3.1. Les orientations du plan de développement des compétences
La formation professionnelle permet d’accompagner la mise en œuvre de parcours professionnels en répondant aux aspirations professionnelles des salariés et aux évolutions de l’entreprise. La politique formation vise à assurer l’adéquation des compétences aux besoins des métiers et à préparer l’avenir en fonction :
Des besoins nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entreprise dont les priorités sont définies dans le cadre de la politique formation en lien avec les orientations stratégiques ;
Des besoins des salariés pour faciliter leur adaptation au poste de travail et/ou aux évolutions des métiers et de l’organisation ;
Des besoins d’évolutions en compétences des salariés, grâce aux moyens associés notamment dans le cadre des dispositifs de VAE, bilans des compétences, etc. Le Groupe favorise également les formations qualifiantes et diplômantes notamment à travers les certificats de qualification paritaires auprès des branches d’activité (métallurgie, chimie…).
Le Groupe favorise également l’accès à des formations qualifiantes et diplômantes, notamment par le biais des Certificats de Qualification Paritaire de la Branche (CQP), en lien avec les branches professionnelles concernées telles que la métallurgie ou la chimie. Cette démarche devra prendre en compte la montée en compétences des salariés et être accompagnée par une revalorisation salariale.
Mersen entend ainsi permettre à l’ensemble des salariés de développer des techniques d’apprentissage variées :
Formation traditionnelle en présentiel dispensée par un organisme externe ;
Formation interne ;
Plateforme formation sous format distanciel : une nouvelle plateforme Mersen Academy (Learning Management System) a été déployée en novembre 2023 et est désormais accessible à l’ensemble des salariés. De plus, de nouvelles fonctionnalités ont été créés permettant aux responsables hiérarchiques et aux équipes RH un meilleur suivi des actions de développement de leurs équipes et d’assigner des formations aux salariés en lien avec les souhaits exprimés par le salarié et le plan de formation établi.
Les écoles de formation interne ;
Mentoring / Tutorat / Coaching.
3.3.2. Les dispositifs d’accompagnement des salariés
3.3.2.1. Le bilan de compétences
Dans le cadre d’une démarche individuelle, les salariés peuvent demander à bénéficier d’un bilan de compétences. L’objet est d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel ou d’envisager une nouvelle orientation dans l’entreprise ou à l’extérieur. Il peut être financé par le CPF. La Société s’engage à étudier toutes les demandes de bilan de compétences éligibles au CPF et, le cas échéant, pourra compléter le financement dans le cadre du plan de formation. Conformément à la législation, le bilan de compétence est réalisé par un prestataire extérieur et, s’il n’est pas à l’initiative du salarié, avec son plein accord. Conformément à la législation en vigueur, le bilan de compétences est réalisé par un prestataire extérieur agréé. Lorsqu’il est proposé par l’entreprise, il ne peut être mis en œuvre qu’avec le plein accord du salarié, dans le respect du principe de volontariat. Le salarié dispose d’un droit à l’information sur les objectifs, le contenu, les modalités et les suites possibles de ce bilan. Indicateur : nombre d’actions bilan de compétences réalisé.
3.3.2.2. Le Compte Personnel Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un outil de développement des compétences du salarié qui peut l’accompagner dans la réalisation de ses projets de développements professionnels tout au long de sa carrière. Le salarié est incité à être acteur et à mobiliser les droits acquis au titre du CPF, dans les conditions prévues par la réglementation du code du travail. Mersen s’engage à promouvoir l’utilisation du CPF comme un véritable levier d’évolution professionnelle et de sécurisation des parcours. Les salariés seront régulièrement informés de leurs droits et des modalités d’utilisation du CPF et bénéficieront, si nécessaire, d’un accompagnement personnalisé pour construire leur projet de formation. L’entreprise veillera à ce que les formations choisies répondent à la fois aux besoins exprimés par les salariés et aux compétences requises dans l’entreprise. Sous réserve du respect des délais de transmission et de l’adéquation de la demande du salarié avec les besoins de l’entreprise et pour accompagner une mobilité ou une prise de fonction confirmée, le salarié utilisera ses heures de CPF sur son temps de travail. En pareille hypothèse, si le coût de la formation n’est pas pris en charge à 100% dans le cadre du CPF, Mersen financera le reste à charge à 100 %. Les services RH s’engagent à accompagner activement les salariés dans l’utilisation de leur CPF. Un kit de communication sera mis à disposition des équipes RH, incluant une liste actualisée des formations éligibles ainsi qu’un support clair destiné aux salariés, afin de les informer sur leurs droits et de les encourager à mobiliser leur CPF pour développer leurs compétences et sécuriser leur parcours professionnel. Par ailleurs, afin de lever les freins à l’utilisation du CPF et dans une logique de soutien à l’employabilité et à la montée en compétences de ses salariés, l’entreprise s’engage à prendre en charge les frais prévus par le décret n° 2024-394 du 29 avril 2024, qui instaure une participation obligatoire de 102,23€ au financement de la formation. A ce titre, Mersen s’engage également envers les salariés ayant mobilisé leur CPF depuis le 1er janvier 2025, en procédant, sur justificatif, au remboursement rétroactif des sommes restant à leur charge, dans les mêmes conditions que celles prévues par le présent accord. Indicateur : nombre d’actions CPF réalisé.
3.3.2.3. Le CPF de transition
Le CPF de transition, ou le projet de transition professionnelle (PTP), permet au salarié qui remplit les conditions d’ancienneté légales de mobiliser ses droits inscrits sur son CPF et de s’absenter pour suivre une formation certifiante et/ou diplômantes lui permettant de changer de métier ou de profession. Le salarié bénéficie d’un congé spécifique lorsqu’il suit cette action de formation en tout ou partie durant son temps de travail. Conformément à la règlementation, Mersen s’engage à répondre au salarié dans un délai de 30 jours suivant la réception de la demande du salarié. Ce dispositif sera privilégié pour les salariés qui ont un réel projet de reconversion professionnelle. Mersen s’engage à informer les salariés sur ce dispositif, à faciliter l’accès aux conseils en évolution professionnelle (CEP), et à coopérer avec les instances compétentes (Transitions Pro, OPCO) pour permettre l’instruction des dossiers dans les meilleures conditions. Indicateur : nombre d’actions de formation réalisé via le CPF de transition.
3.3.2.4. La Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)
La VAE permet à tout salarié de faire reconnaître son expérience professionnelle ou bénévole par l’obtention d’un diplôme, d’une certification professionnelle complète ou partielle, ou d’un bloc de compétences, inscrits au Répertoire national des certifications professionnelles. Même si la démarche relève de l’initiative individuelle, l’entreprise accompagnera le salarié dans sa VAE. La VAE est reconnue par l’entreprise comme un outil essentiel de reconnaissance des compétences et de validation des diplômes acquis par l’expérience professionnelle. Un accompagnement personnalisé sera proposé aux salariés qui souhaitent s’engager dans cette démarche, en lien avec les besoins en compétences identifiés. L’entreprise facilitera l’accès à l’information, l’obtention des financements (CPF, dispositifs OPCO) et l’aménagement du temps de travail lorsque nécessaire. L’objectif est de permettre aux salariés d’obtenir un diplôme ou une certification reconnue, de valoriser leur parcours et de favoriser leur mobilité et évolution professionnelle. Indicateur : nombre d’actions VAE réalisé et nombre de changements de statuts ou de classifications consécutifs.
3.3.2.5. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Le CEP est un service public, gratuit et personnalisé permettant à tous les actifs (salariés…) de faire le point sur sa situation et construire son projet professionnel aux côtés d’un conseiller expert, externe à l’entreprise. Cette prestation d’accompagnement se déroule hors de son environnement de travail et est confidentielle. Afin d’y accéder la personne peut contacter un conseiller CEP de proximité à choisir selon son statut. Mersen s’engage à orienter les salariés intéressés par ce dispositif vers les services concernés, tout en garantissant la confidentialité de leur démarche. À la fin de l’entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant notamment son projet d’évolution professionnelle. Ce document présente la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre (par exemple, une formation éligible au CPF). Cette démarche sera organisée en dehors du temps de travail. Indicateur : nombre d’actions CEP réalisé connues par le service Ressources Humaines.
3.3.2.6. La Pro-A
La Pro-A, est un dispositif de reconversion ou de promotion par l’alternance. Elle permet aux salariés en CDI de changer de métier ou de monter en compétences via l’obtention d’une certification professionnelle acquise en alternance tout en restant salarié.
Mersen s’engage à identifier, dans le cadre des entretiens professionnels et des analyses de besoins en compétences, les salariés pouvant bénéficier du dispositif Pro-A et d’assurer un accompagnement individualisé des salariés dans la construction de leur parcours Pro-A. La Pro-A donne lieu à la signature d’un avenant au contrat de travail du salarié précisant la durée et l’objet de la formation (qualification ou certification visée, période, durée et modalités de réalisation des actions de formation, tuteur chargé de l’accompagnement du salarié…). Cet avenant est déposé auprès de l’opérateur de compétences (OPCO). Dans le cadre de ce dispositif, la rémunération est maintenue et pourra faire l’objet d’une réévaluation à l’obtention du diplôme. Indicateur : nombre d’actions PRO-A réalisé
Afin de renforcer l’accompagnement des salariés et d’avoir un réel impact sur leurs parcours professionnels, chaque site est fortement encouragé à organiser des journées carrières. Ces journées permettront aux salariés de découvrir concrètement d’autres métiers et activités, de s’informer sur des dispositifs d’accompagnement souvent méconnus (CPF, CEP, VAE), et d’élaborer leur projet professionnel. Elles pourront comprendre notamment des ateliers pratiques, des tables rondes, des témoignages vidéo et pourront intégrer la participation à des forums des métiers ou des visites interservices afin d’ouvrir réellement le champ des possibles aux salariés.
3.4. La Polyvalence & Poly compétence
Dans le cadre de la démarche d’amélioration continue et de la GEPP, chaque site mettra en place une matrice de polyvalence et de poly compétence, construite par atelier/service plutôt que par métier, afin de cartographier de manière dynamique les compétences détenues et mobilisables par les salariés sur les différents postes ou activités. Cet outil permet le pilotage global de l’activité et permet par ailleurs aux salariés de se situer dans l’organisation. Il permettra de façon dynamique d’anticiper les besoins en compétences, de favoriser la mobilité interne, de sécuriser les parcours professionnels et d’identifier les actions de formations prioritaires. Elle sera élaborée en lien avec les référentiels métiers existants et alimentée régulièrement à partir des entretiens individuels et professionnels, des audits de terrain et des retours managériaux. La polyvalence, la poly compétence et la valeur métier seront valorisées à travers la rémunération et la classification (coefficient), afin de reconnaître concrètement leur investissement, leurs compétences et leur rôle essentiel dans la performance collective.
4. LA MOBILITE INTERNE
La mobilité interne désigne, pour un salarié, tout changement de poste ou évolution de fonction au sein d’une entreprise. Elle peut être :
Verticale, lorsqu’elle permet d’accéder à un poste de niveau supérieur et associée à une promotion, un changement de positionnement hiérarchique, (changement de poste, de coefficient, voire de statut, et de rémunération le cas échéant)
Horizontale : lorsqu’elle permet au salarié d’accéder à un poste de niveau équivalent, au sein du même service ou d’un autre service, même sans changement immédiat de statut ou de classification, tout en développant ou en associant de nouvelles compétences et en conservant le même statut. Cette mobilité horizontale, même sans changement immédiat, devra être valorisée dans la rémunération, car elle élargit le champ de compétences du salarié, et constitue un levier important pour son évolution professionnelle future ;
Géographique, la mobilité verticale ou horizontale peut également impliquer un changement de lieu de travail, de société et/ou de région, voire à l’international.
Elle s’appuie sur la Politique Mobilité Groupe, disponible sur Mersen One : Prof. Dev. - Policy - Mobilité.pdf. La mobilité interne peut être volontaire, dans le cas où un salarié exprime son souhait de mobilité, ou pilotée, lorsqu’elle est initiée par le management ou le service des Ressources Humaines.
Pour réellement promouvoir la mobilité interne, les postes ouverts sur chaque site devront être communiqués mensuellement en CSE et publiés sur le menu Carrière de MersenPeople. Les salariés pourront filtrer par site, métier ou type de contrat, et créer des alertes pour recevoir les offres correspondant à leurs critères (tutoriel disponible sur Mersen One : « Mode opératoire - Candidat interne.pptx »).
Les Ressources Humaines de chaque site devront valoriser activement ces opportunités auprès de tous les salariés afin de garantir leur accès à l’information et de favoriser leur évolution professionnelle. (cf. suivi et indicateur 4.1.1)
Dans un premier temps, chaque site communiquera les postes ouverts en France, les postes ouverts à l’international seront diffusés sous MersenPeople. Les personnes qui souhaitent une mobilité vers l’étranger devront se manifester auprès de leur service RH.
Par ailleurs, chaque site réalisera une synthèse des demandes de mobilité interne à l’issue des entretiens annuels d’évaluation afin de favoriser le développement de la mobilité interne.
Indicateur : nombre de demandes de mobilité interne à l’issue des entretiens annuels
4.1 La mobilité au sein du groupe Mersen
La mobilité interne doit être anticipative en matière de gestion des compétences en lien avec une approche GEPP. Elle répond aux besoins et enjeux de l’entreprise en mutualisant les compétences déjà acquises par le salarié, en facilitant son intégration dans sa prise de fonction, et en valorisant l’acquisition de nouvelles compétences, contribuant ainsi à son évolution professionnelle. Elle permet également de fidéliser les salariés, de récompenser et valoriser leur investissement professionnel et de développer la marque employeur. Le groupe Mersen souhaite faciliter la mobilité interne dès qu’un poste est ouvert au recrutement. La candidature interne sera étudiée prioritairement à celle de tout autre personne extérieure au Groupe
4.1.1 Le processus de mobilité interne
Mersen s’engage à faciliter la mobilité interne dès lors qu’un poste est ouvert au recrutement. Le processus de recrutement sera donc le suivant pour tous les recrutements non-confidentiels :
Publicité de toutes les annonces du site diffusées en interne par tous moyens : affichage, mail, briefing quotidien et MersenPeople pour garantir la visibilité pour tous ;
Partage en CSE des annonces de tous les sites français ;
Déroulé :
Date limite de réception des candidatures internes ;
Rencontre des candidats internes ;
Retour systématique aux candidats internes et éventuelle réorientation vers de futures opportunités ;
Journée d’immersion si besoin.
Délai de cinq jours entre la publication de l’annonce en interne et en externe et de deux semaines après la diffusion de l’annonce en externe avant l’envoi de la promesse d’embauche.
Les salariés pourront également manifester leur souhait de changer de poste, d’une mobilité interne en fonctionnel ou géographique tant dans le cadre des processus annuel d’entretien qu’en cours d’année. Mersen propose la pratique de l’entretien exploratoire au salarié demandeur lui permettant de poser à son hiérarchique et au service RH l’ensemble de ses questions sur le poste envisagé. Le salarié, le manager direct ou fonctionnel ou les Ressources Humaines peuvent aussi demander la mise en place d’un entretien de parcours professionnel (Process accessible sur Mersen One : Prof. Dev. - Process - Entretien de Parcours Professionnel - 2024.pdf). Il permet aux Ressources Humaines et au management d'engager un dialogue direct avec le salarié pour lui donner une vision du marché du travail interne et d’imaginer avec lui, dans ce cadre, les parcours professionnels qui fassent le plus de sens à la fois pour lui et pour l’entreprise. D’autre part, la mobilité interne doit être mesurée à travers un indicateur : nombre de postes pourvus en interne rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement (mobilités internes et recrutements externes). De plus, le service RH présentera un bilan semestriel détaillé des postes ouverts à la mobilité interne et des suites données aux candidatures, afin d’assurer la transparence et le suivi du dispositif. Ces informations seront consolidées au niveau groupe annuellement pour permettre de promouvoir la mobilité interne au niveau Groupe, en termes de reconnaissance des salariés et de progression professionnelle.
Indicateur : Nombre de mobilités internes rapporté à la somme des mobilités internes et des recrutements externes Indicateur Nombre de mobilités accompagnées d’une progression en classification et/ou d’un changement de statut : nombre de salariés ayant bénéficié d’une mobilité interne qui s’est traduite par un changement de coefficient, de classification ou de statut (ex. passage ouvrier/employé → TAM → cadre).
4.1.2 Rendre les mobilités internes et les parcours visibles
Afin d’encourager les salariés dans leurs souhaits de mobilités et d’accroitre l’attractivité de notre marque employeur, les mobilités et les parcours des salariés seront mis en avant par différents moyens, et notamment :
Information régulière sur les mobilités mises en œuvre notamment au CSE
Synthèse globale de toutes les mobilités annuellement ;
Vidéos diffusées en interne et externe illustrant des parcours.
4.2 Les passerelles métiers
Le référentiel métiers de Mersen permet de structurer et de développer des passerelles métiers transverses, en lien avec l’évolution des compétences et des besoins de l’entreprise. Ces passerelles doivent être régulièrement mises à jour, en s’appuyant sur les observatoires de branche (métallurgie, chimie) et sur les matrices de compétences et de polyvalence établies sur chacun des sites français du Groupe. Ces outils sont essentiels pour identifier les mobilités possibles, adapter les parcours professionnels et anticiper les besoins en formation.
4.2.1 La démarche de mise en œuvre d’une mobilité interne
La Direction des Ressources Humaines souhaite poursuivre le développement des mobilités internes en clarifiant le processus et en se dotant d’outils d’évaluation :
Evaluation au cours de l’entretien professionnel ou de l’entretien individuel ;
Référentiel métiers Mersen ;
Bilan de compétences, 360°, etc.
4.2.2 La démarche d’accompagnement d’une mobilité interne
Les dispositifs d’accompagnement des salariés en formation devront être mobilisés pour préparer efficacement toute mobilité interne. Lorsqu’un salarié prend un nouveau poste en interne, un parcours d’intégration devra être défini par le manager avant la prise de fonction, afin de garantir une montée en compétences progressive et sécurisée. Le manager, en lien avec le salarié concerné et le service Ressources Humaines, identifiera les actions de développement et les formations nécessaires pour assurer sa réussite. Dès le démarrage de ce parcours, le manager pourra désigner un référent chargé d’accompagner la personne nouvellement nommée tout au long de sa période d’intégration, afin de faciliter son adaptation et son appropriation du poste. Conformément aux engagements précités dans l’accord, toute montée en compétences liée à cette mobilité interne, même sans changement immédiat, devra être valorisée dans la rémunération, car elle élargit le champ de compétences du salarié, et constitue un levier important pour son évolution professionnelle future.
5. LA TRANSMISSION DU SAVOIR & ACCOMPAGNEMENT DES SENIORS
5.1 La Transmission du savoir
La transmission des connaissances, du savoir et des savoir-faire est un enjeu fort pour Mersen : anticipation de départs en retraite, organisation de tutorat des jeunes en apprentissage ou en alternance, accueil des nouveaux embauchés, introduction de nouvelles technologies... En ce sens, le transfert doit être au cœur des préoccupations pour contribuer à l’amélioration de notre performance et au maintien de notre compétitivité en permettant de conserver les savoir-faire clés et critiques. L’expertise interne sera valorisée notamment par une politique salariale équitable favorisant ainsi la polyvalence, la coopération et renforçant l’implication et la motivation des salariés. La transmission des connaissances concerne l’ensemble des catégories socio- professionnelles, et vise les compétences critiques pour l'entreprise. Elle est basée sur une transmission de l'expérience acquise par les salariés grâce aux opportunités d'apprentissage et aux interactions que l'entreprise a fournies, qui nécessite un temps d’apprentissage significatif et structuré. Le processus débute lors des comités de carrière du site ou des outils utilisés pour les catégories socioprofessionnelles ne relevant pas du dispositif Groupe à ce jour. L’objectif est de gérer les compétences critiques, d’identifier les spécialistes et experts et de proposer des plans de successions pour les postes clés (ou compétences clés). Les salariés sont positionnés dans une grille d’évaluation des risques permettant de fixer les priorités du transfert des connaissances. Le CSE est informé des compétences critiques, des experts et spécialistes, des postes clés nécessitant impérativement un plan éventuel de succession. La transmission du savoir réunit quatre acteurs majeurs :
Le service RH qui intervient pour initier, piloter et organiser la transmission ;
Le manager qui intervient pour piloter et organiser la transmission ;
Le sachant qui détient le savoir, le savoir-faire et l’expérience à sauvegarder et qui les transmet ;
L’apprenant qui reçoit le contenu de la transmission, apprend et construit sa propre compétence à partir de la transmission reçue.
La méthodologie se déclinera en cinq étapes :
Préparer la transmission : Quels objectifs ?
Détecter et formaliser les savoirs et savoir-faire : Quoi transmettre ?
Transmettre et piloter la transmission : Comment transmettre ?
Evaluer la transmission et mutualiser les pratiques : Quels résultats ?
Organiser et stocker les savoirs et savoir-faire
Une fiche pratique sera mise à disposition des équipes RH pour initier, piloter et organiser ou actualiser le processus de transmission au sein de leur site respectif. La reconnaissance de la transmission des savoirs implique une valorisation effective qui s’effectuera selon les modalités prévues pour le tutorat d’alternance (500€ brut/an - cf. 6.1.1) afin de reconnaître l’investissement, l’engagement, les compétences et les responsabilités assumées par le sachant dans le cadre d’une transmission formalisée, d’une durée significative, telle que mentionnée ci-dessus en cinq étapes. Chaque société devra présenter annuellement en commission formation/GEPP un bilan des transmissions réalisées ainsi qu’un plan d’actions avec une projection des transmissions futures. Indicateur : nombre d’actions de transmission de savoir formalisée engagé
5.2 Le tutorat
Cette mission est confiée en priorité à des salariés volontaires disposant d’une expérience confirmée dans leur domaine professionnel, afin de transmettre leurs savoirs et de valoriser leur expertise. Le tuteur est un salarié volontaire, dont la candidature doit être validée par son manager et le responsable des Ressources Humaines. Cette mission formatrice peut constituer un tremplin vers d’autres fonctions internes (manager, formateur…) ou externes (monde associatif, sportif, etc.). Un tuteur sera également désigné pour accompagner des salariés préparant une certification et/ou des parcours certifiants ou qualifiants. Ils bénéficieront des modalités prévues pour le tutorat d’alternance (500€ brut / an - cf. 6.1.1). Les salariés qui se voient explicitement confier cette fonction se sentent valorisés en tant que professionnels expérimentés. Devenir tuteur est une responsabilité qui témoigne de la confiance accordée sur le plan professionnel.
5.3. L’accompagnement sénior
La politique GEPP doit permettre également d’anticiper les départs liés à l’évolution démographique des effectifs afin de préparer l’avenir. Elle s’articule autour de deux axes d’accompagnement :
Maintien dans l’emploi
Les Ressources Humaines des sites s’engagent également à identifier les souhaits de développement et les aspirations professionnelles des salariés seniors lors des entretiens annuels. D’autre part, les situations seront étudiées et pourront donner lieu à la mise en place d’un tutorat ciblé pour le maintien des compétences et de l’expertise.
Accompagnement retraite :
Un dispositif d’information retraite est proposé par chaque société en lien avec les caisses de retraite et prestataires épargne retraite ;
Dès qu’un salarié informe la Direction des Ressources Humaines de son intention de partir à la retraite, une formation de préparation à la retraite est proposée pour anticiper les changements personnels et financiers liés au passage à la retraite et élaborer son nouveau projet de vie ;
Un site web pour réaliser des estimations retraite est accessible au salarié via notamment le site Amundi-ee https://www.amundi-ee.com/epargnant : Bienvenue dans votre espace retraite
Afin de favoriser les transitions professionnelles vers un dispositif de retraite à court terme, les dispositifs de retraites progressives ou des aménagements / modifications d’horaires pourront être proposés en fonction de l’organisation du service.
Ces sujets feront l’objet d’une négociation spécifique sur les seniors.
6. MARQUE EMPLOYEUR ET POLITIQUE JEUNE
6.1 La politique jeunes
La politique jeunes de Mersen, développée depuis plusieurs années, vise à anticiper les besoins futurs sur les métiers émergents ou en tension, et contribuer à l’intégration des jeunes au monde de l’entreprise. Elle vise aussi à promouvoir les métiers de l’industrie auprès des plus jeunes, soit en allant à leur rencontre en allant présenter nos métiers ou en leur ouvrant les portes de nos usines lors de visites permettant la découverte de nos sites. Des salariés dits ambassadeurs, représentatifs des métiers du Groupe, capables de susciter l’adhésion, se rendront ainsi dans les établissements scolaires ou les salons dédiés à l’emploi des jeunes ou à la découverte des métiers de l’industrie. En ce qui concerne l’accueil des stagiaires et des alternants, il est rappelé que les stages constituent un moyen d’orientation et d’insertion professionnelle des jeunes dans l’emploi en leur permettant de découvrir l’entreprise et l’industrie, d’appliquer leurs connaissances théoriques dans un cadre professionnel, de les aider à bâtir ou à confirmer leurs choix d’orientation professionnelle ainsi que leur projet professionnel et qu’ils n’ont pas vocation à pourvoir des postes permanents. Cependant la formation des jeunes doit permettre de faciliter une éventuelle embauche.
Mersen s’engage à poursuivre et intensifier cette démarche en France en privilégiant les enfants des salariés quand cela est possible.
6.1.1 L’alternance
Les alternants bénéficient d’un encadrement assuré par un tuteur qui est leur interlocuteur au quotidien, sur le poste de travail tout au long du contrat d’alternance. Le tuteur s’engage à faciliter la mission de l’alternant, à travers les responsabilités suivantes :
Accueillir, informer et guider les jeunes ;
Organiser l’activité des alternants dans l’entreprise et contribuer à l’acquisition des savoir-faire professionnels ;
Assurer la liaison avec l’organisme de formation et donner le temps nécessaire au tuteur pour accomplir toutes les tâches liées à la formation ;
Accompagner les alternants dans la montée de leurs compétences professionnelles.
Le tuteur doit être prioritairement le sachant, capable de d’accompagner les alternants au quotidien dans la montée de leurs compétences professionnelles. Il est préférable que le tuteur ne suive qu’une ou deux personnes maximum.
Mersen a une réelle volonté d’engagement de progrès sur la politique alternance et s’engage pour cela, à reconnaitre et valoriser le rôle de tuteur, notamment par une politique salariale équitable, et à allouer le temps nécessaire à réaliser cette mission formatrice.
Afin de permettre aux tuteurs, dans le cadre de l’alternance, de remplir efficacement leur mission d’accompagnement et de valoriser l’exercice du tutorat ouvert à toutes les catégories socioprofessionnelles, les modalités suivantes seront mises en place :
Une formation au tutorat précédant l’action effective de tutorat (approche pédagogique) sera proposée à chaque tuteur, celui-ci suivra une formation de remise à niveau tous les trois ans ;
Inscription des activités tutorales au titre des objectifs annuels du salarié ;
La fonction tutorale bénéficiera d’un complément de rémunération sous forme d’une prime de 500 euros brut/an (pour les tuteurs qui ne sont pas assujettis à un bonus). Limité à 2 accompagnements par an ;
Un accès prioritaire à des actions spécifiques de formation, de type VAE.
De ce fait, le groupe Mersen s’engage pour les structures de moins de 100 salariés à respecter un quota a minima de 1% des effectifs en alternance pour chaque année d’application du présent accord, soit un alternant par site.
Concernant les structures de plus de 100 salariés, Mersen s’engage à respecter un quota a minima de 3% des effectifs en alternance pour chaque année d’application du présent accord.
Avant la fin de mission, le service RH s’entretient avec les alternants et leurs tuteurs sur leurs souhaits professionnels et évalue ensemble leur employabilité au sein de Mersen. Les alternants ont accès aux postes à pourvoir et Mersen s’engage à ce que les candidatures soient examinées prioritairement lors des recrutements des profils juniors.
Enfin, deux fois par an une revue des alternants terminant leur contrat est réalisée et destinée à étudier la possibilité de les intégrer aux process de recrutements en cours ou à venir, au sein de leur site actuel et au sein d’autres sites français est réalisée.
Indicateurs :
Taux de transformation des contrats alternance en contrats CDI ou CDD
Nombre d’alternants (contrats d’apprentissage et de professionnalisation) rapporté à l’effectif du site
Nombre de tuteurs rapporté au nombre d’alternants
6.1.2 Les stages
Les stages sont strictement encadrés par l’Education Nationale et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention de stage. La société s’engage à maintenir la qualité des missions de stage proposées, l’objectif étant de mettre en pratique des connaissances théoriques et de confier aux stagiaires des missions en adéquation avec leurs projets pédagogiques. Mersen a déterminé une grille de gratification des stagiaires définie en fonction du niveau d’études qui est plus attractive que les obligations légales. Elle est systématiquement appliquée pour les stages supérieurs à une durée de 8 semaines (pour toutes les autres situations se référer au barème légal). Le barème au 1er janvier 2025 sera le suivant (disponible sous l’intranet : Barème salaire embauche) : Diplômes universitaires et écoles de commerce :
Les stagiaires ont accès aux postes à pourvoir au sein de la société et, en ce sens, les stages peuvent être une opportunité d’intégrer l’entreprise pour le futur jeune diplômé. Indicateur : taux de transformation des stages en contrats CDI ou CDD (dont CDD en alternance) : nombre de postes pourvus par un candidat issu de stage rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement
6.2 Marque employeur et relations écoles
La marque employeur MERSEN permet d’attirer de nouveaux talents et de sensibiliser les jeunes aux métiers de l’industrie. Mersen souhaite s’engager davantage dans les relations avec les écoles. Dans ce cadre, des actions de communication ciblées seront mises en œuvre pour faire connaître ses activités, ses métiers et ses parcours professionnels, grâce à la mise en place d’un réseau d’ambassadeurs école incluant notamment les tuteurs. L’objectif sera également d’établir des partenariats école afin de faciliter l’accès aux jeunes aux propositions de stage, d’alternance, etc. sur les métiers recherchés.
La fonction Ressources Humaines participe également à des forums écoles en lien avec le réseau d’ambassadeurs école afin de faire connaître Mersen et d’attirer des jeunes dans le cadre de ses futurs recrutements. Enfin, le groupe reste attentif à l’expérience vécue par ses stagiaires et alternants, notamment au travers d’enquêtes ou de commentaires postés sur les réseaux sociaux.
7. COMMISSION DE SUIVI, BILAN ET REVISION
Les indicateurs sont calculés au niveau de chaque site et sont disponibles pour communication au CSE (et ou en commission locale : commission formation/ GEPP) puis consolidés en vue de la commission de suivi de l’accord (cf. annexe 1). La commission de suivi de l’accord se réunira annuellement sur la base de ce bilan. La commission de suivi est composée des membres suivants :
Deux représentants de chaque organisation syndicale représentative ;
Deux représentants de la Direction.
Toutes les modifications éventuelles au présent accord seront constatées sous forme écrite, par voie d’avenant de révision selon les mêmes conditions de conclusion que le présent accord. Un bilan annuel sera mis en œuvre afin d’identifier les points à améliorer et de corriger, si besoin, les dispositifs ou actions en cours d’accord. Un bilan final sera réalisé à l’issue des trois ans, à l’échéance du présent accord, pour en évaluer la mise en œuvre et l’impact réel.
8. DUREE, PUBLICITE, ET DEPOT DE L’ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans. Il entrera en vigueur au 1er octobre 2025. Conformément aux dispositions de l’article D.2231-2 du Code du travail, le présent accord sera déposé en deux exemplaires dont une version originale sur papier signée des parties et une version sur support électronique à la DREETS via la plateforme. Un exemplaire original sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion. Le présent accord sera notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il sera publié conformément aux dispositions de l’article L.2231-5-1 du code du travail. Enfin, il sera transmis à la Direction de chacune des Sociétés du Groupe à charge pour ces dernières d’en assurer la diffusion auprès de leur Comité Social et Economique et délégués syndicaux ainsi que de porter celui-ci à la connaissance des salariés.
Fait à La Défense, le 16 juillet 2025 Pour le syndicat CFDT Directeur Général de Mersen
Pour le syndicat CFE-CGC
Pour le syndicat CGT
ANNEXE 1 : LES INDICATEURS
Indicateurs généraux
Les indicateurs annuels seront calculés au 31 décembre de chaque année :
Indicateur taux de réalisation des entretiens individuels (PDR) : nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présent lors de la campagne.
Indicateur taux de réalisation des entretiens professionnels : nombre d’entretiens réalisés rapporté à l’effectif présent lors de la campagne.
Indicateurs formation :
Nombre de plans de développement individuel issus des comités carrières et des revues sites
Répartition du volume d’heures de formation par catégorie socio-professionnelle (CSP) et par genre ;
Nombre d’actions réalisées sur les différents dispositifs (CPF, CPF de transition, PRO-A, conseil en évolution professionnelle connu du service Ressources Humaines, bilan de compétences, VAE - Nombre de changement de statut ou classification consécutif à une VAE).
Nombre d’actions de transmission de savoir formalisée et engagée
Indicateur nombre de demandes de mobilité interne : nombre de demandes formulées à l’issue des entretiens annuels.
Indicateur mobilité interne : nombre de mobilités internes rapporté à la somme des mobilités internes et des recrutements externes.
Indicateur nombre de mobilités accompagnées d’une progression en classification et/ou d’un changement de statut : nombre de salariés ayant bénéficié d’une mobilité interne qui s’est traduite par un changement de coefficient, de classification ou de statut (ex. passage ouvrier/employé → TAM → cadre).
Indicateur alternance : nombre d’alternants (contrats d’apprentissage et de professionnalisation) rapporté à l’effectif du site.
Indicateur nombre de tuteurs : nombre de tuteurs rapporté au nombre d’alternants.
Indicateur taux de transformation des contrats en alternance en CDD ou CDI : nombre de postes pourvus par un candidat issu de l’alternance rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement.
Indicateur taux de transformation des stages en CDI ou CDD : nombre de postes pourvus par un candidat issu d’un stage rapporté au nombre de postes ouverts au recrutement.
Des indicateurs spécifiques (exemple turnover) peuvent être réalisés par site selon les besoins.
