ACCORD SUR LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SUR LA MIXITE DES METIERS (GEPPMM) DES SALARIES DE LA SOCIETE METRO FRANCE
Préambule
METRO France est convaincue qu’un dialogue social ouvert, durable, responsable et innovant dans l’intérêt général, constitue l’un des facteurs d’équilibre des rapports sociaux et contribue au bon développement de tous. La Société METRO France a amorcé depuis près de 5 ans, une Transformation de sa Direction des Ventes et des Opérations (DVO) et plus particulièrement concernant les compétences et métiers en contact direct avec le client en Halles, afin d’accroître sa performance économique et sociale, pour devenir le partenaire privilégié de ses clients. C’est dans ce contexte de transformation de la Direction des Ventes et des Opérations (DVO) que la Société METRO France a souhaité y associer les partenaires sociaux au travers de différentes phases :
Une phase de partage et de co-construction avec les DSC signataires d’une clause de confidentialité, préalablement à la mise en œuvre de cette transformation, au travers de la mise en place d’un Observatoire des Transformations Sociales afin de suivre, évaluer, relayer des informations et d’adapter cette transformation à l’équilibre social,
Une phase d’accompagnement de la mise en œuvre de cette transformation au travers de la signature de 3 accords s’inscrivant dans une démarche de gestion des emplois, des parcours professionnels, de mixité des métiers, de performance collective et de mesures d’accompagnement de mobilités externes sécurisées, afin que l’organisation et les équipes en sortent renforcées et puissent accroître notre performance, tout en préservant l’équilibre social,
Une phase de suivi de la mise en œuvre et d’amélioration continue de cette transformation au travers de l’évolution de l’Observatoire des Emplois et des Compétences permettant de suivre la mise en œuvre de la RCC, de la transformation de la Direction des Opérations et de partager sur les nouvelles évolutions des emplois et des compétences à venir au sein des Halles.
Dans cette même démarche de responsabilité de l’entreprise, dans un environnement fortement changeant et concurrentiel, de mutations technologiques, d’innovations, de l’apparition de nouveaux outils et logiciels, savoir anticiper l’évolution des métiers, mieux prévenir les compétences dont l’entreprise aura besoin dans un futur proche afin de donner une visibilité aux salariés sur l’évolution de leur emploi, constituent un des enjeux majeurs de la Société METRO France. Chaque partie prenante doit être acteur de cette démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels que ce soit l’employeur mais également, en premier lieu, l’ensemble des salariés, les managers, les représentants du personnel et l’ensemble des organisations syndicales. Dans ce contexte, les parties au présent accord ont souhaité négocier un nouvel accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois, des Parcours Professionnels et sur la Mixité des Métiers (GEPPMM) des salariés de la Société METRO France, processus central du management des Ressources Humaines d’une entreprise, afin d’indexer la stratégie des Ressources Humaines à la stratégie de l’entreprise pour les trois années à venir et avoir ainsi une vision prospective afin de permettre le développement des compétences des collaborateurs. Plusieurs outils ont ainsi été identifiés, lesquels ont été négociés concomitamment par les parties au présent accord afin de s’assurer de la cohérence des dispositifs et permettre un meilleur accompagnement dans les évolutions en cours et à venir de nos organisations :
Un dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) afin de permettre la mise en adéquation des emplois et des compétences ainsi que le développement des compétences et l’employabilité des collaborateurs,
Un dispositif de rupture conventionnelle collective afin d’accompagner le souhait de départ des collaborateurs de la Société METRO France dans le cadre d’une mobilité volontaire externe sécurisée.
La mise en œuvre de l’ensemble de ces dispositifs seront guidés par plusieurs principes directeurs :
L’adaptation des ressources humaines aux grandes
orientations stratégiques de l’entreprise à court, moyen et long terme,
La visibilité de l’ensemble des collaborateurs aux
dispositifs d’orientation, d’accompagnement et de développement professionnel mis à sa disposition tout au long de son parcours,
La priorité donnée à la
mobilité interne, qu’elle soit verticale ou horizontale ou géographique et notamment dans le cadre de la création d’un véritable vivier interne de compétences,
La création d’un véritable
cadre de développement des compétences souple, inclusif et responsabilisant afin de permettre aux collaborateurs une performance durable, une évolution continue, la valorisation et la capitalisation de leurs compétences et de leurs expertises afin de faire de la Société METRO France, une véritable entreprise apprenante, agile et tournée vers vision prospective.
Le
respect du principe du volontariat dans le cadre des dispositifs prévus au sein du présent accord et plus particulièrement dans l’hypothèse d’une mobilité volontaire externe sécurisée à la Société METRO France,
A cet effet, la Direction et les organisations syndicales se sont rencontrées au cours de réunions de négociation qui se sont déroulées les 2, 3, 4 et 5 juin 2025, lesquelles ont permis d’aboutir à la signature du présent accord. Dans le cadre de ces réunions de négociation, la Direction a d’abord souhaité rappeler les définitions de chaque dispositif afin de pouvoir mettre à jour les connaissances de l’ensemble des partenaires sociaux, puis partager un bilan ainsi qu’un retour d’expérience sincère sur la mise en œuvre du précédent accord, avant de présenter les différentes mesures proposées par l’entreprise. A l’issue de cette négociation, les partenaires sociaux et la Direction se sont entendus sur les mesures telles que figurant dans le présent accord, représentant à la fois, le fruit d’une réflexion fondée sur des échanges constructifs et cordiaux, la prise en compte du contexte actuel et la volonté de toujours mieux accompagner l’évolution des compétences de nos collaborateurs. Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail. Les parties au présent accord réitèrent leur attachement à la loyauté qui a présidé tout au long des négociations et qui demeure une condition nécessaire au respect de leurs engagements respectifs. ***
TOC \o "3-3" \h \z \t "TITRE;1;CHAPITRE;2;1;3;1.1;4" TITRE 1 : CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD PAGEREF _Toc202544486 \h 6
TITRE 2 : ANTICIPER ET ACCOMPAGNER LES EVOLUTIONS PAGEREF _Toc202544487 \h 7
CHAPITRE 1 : PRISE EN COMPTE DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA SOCIETE METRO FRANCE PAGEREF _Toc202544488 \h 7 CHAPITRE 2 : ALIGNER LA STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES A LA STRATEGIE DE LA SOCIETE METRO FRANCE PAGEREF _Toc202544489 \h 9
TITRE 3 : LES DISPOSITIFS D’ANTICIPATION DE GEPP PAGEREF _Toc202544490 \h 11
CHAPITRE 1 : L’APPROCHE GENERALE : LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DU COLLABORATEUR TOUT AU LONG DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL – « LA FABRIQUE DE COMPETENCES ». PAGEREF _Toc202544491 \h 11 CHAPITRE 2 : L’APPROCHE COLLECTIVE ET LA CONTRIBUTION ESSENTIELLE DES PARTENAIRES SOCIAUX PAGEREF _Toc202544492 \h 12 1.L’Observatoire des Emplois & des Compétences renforcé PAGEREF _Toc202544493 \h 12 1.1Composition PAGEREF _Toc202544494 \h 12 1.2Objet PAGEREF _Toc202544495 \h 13 1.3Fréquence PAGEREF _Toc202544496 \h 13 1.4Missions principales PAGEREF _Toc202544497 \h 13 2.La Commission Formation PAGEREF _Toc202544498 \h 15 3.La Commission Diversité PAGEREF _Toc202544499 \h 15 4.Les représentants du personnel PAGEREF _Toc202544500 \h 16 CHAPITRE 3 : L’APPROCHE INDIVIDUELLE : LA MISE EN ADEQUATION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET LES OUTILS D’IMPLICATION & D’ORIENTATION A LA DISPOSITION DE CHAQUE SALARIE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc202544501 \h 16 1.Le recrutement externe & interne PAGEREF _Toc202544502 \h 16 1.1Recrutement externe PAGEREF _Toc202544503 \h 16 1.2Recrutement interne PAGEREF _Toc202544504 \h 17 2.L’intégration dite « onboarding » PAGEREF _Toc202544505 \h 18 2.1Le tronc commun partagé par tous les nouveaux entrants PAGEREF _Toc202544506 \h 18 2.2Le parcours spécifique métier PAGEREF _Toc202544507 \h 19 3.Les entretiens PAGEREF _Toc202544508 \h 20 3.1L’entretien annuel au service de la performance du collaborateur PAGEREF _Toc202544509 \h 20 3.2L’entretien professionnel comme outil d’échanges sur les perspectives d’évolutions et les projections professionnelles PAGEREF _Toc202544510 \h 21 3.3Le plan de développement individuel (PDI), soutien à la performance et au développement du collaborateur PAGEREF _Toc202544511 \h 21 3.4Le « One to One » PAGEREF _Toc202544512 \h 22 3.5Les entretiens spécifiques PAGEREF _Toc202544513 \h 22
TITRE 4 : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE GEPP PAGEREF _Toc202544514 \h 23
CHAPITRE 1 : ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE PAR LA FORMATION, LE MENTORAT & LA POLITIQUE TALENTS PAGEREF _Toc202544515 \h 23 1.Le développement des compétences PAGEREF _Toc202544516 \h 23 1.1La formation PAGEREF _Toc202544517 \h 23 1.2La formation interne PAGEREF _Toc202544518 \h 24 1.3La politique Talent PAGEREF _Toc202544519 \h 24 1.4Le mentorat PAGEREF _Toc202544520 \h 25 2.L’orientation PAGEREF _Toc202544521 \h 25 2.1Orientation interne PAGEREF _Toc202544522 \h 25 2.2Orientation externe PAGEREF _Toc202544523 \h 26 CHAPITRE 2 : LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE PAR LA MOBILITE PAGEREF _Toc202544524 \h 27 1.L’accompagnement à la candidature « interne » PAGEREF _Toc202544525 \h 27 2.Les ateliers CV & les entretiens collectifs PAGEREF _Toc202544526 \h 28 3.L’accompagnement à la mobilité interne PAGEREF _Toc202544527 \h 28 3.1La mobilité géographique PAGEREF _Toc202544528 \h 28 3.2La mobilité verticale PAGEREF _Toc202544529 \h 30 3.3La mobilité horizontale PAGEREF _Toc202544530 \h 31 4.La mobilité volontaire externe sécurisée et l’accompagnement du souhait de départ des collaborateurs : la rupture conventionnelle collective (RCC) PAGEREF _Toc202544531 \h 31 CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE PAR LA CERTIFICATION PAGEREF _Toc202544532 \h 32 1.Le CPF PAGEREF _Toc202544533 \h 32 1.1L’abondement complémentaire coconstruit (art. L.6323-11 alinéa 5 du code du travail) PAGEREF _Toc202544534 \h 33 1.2L’abondement de gré à gré PAGEREF _Toc202544535 \h 33 2.Le CPF de Transition PAGEREF _Toc202544536 \h 34 3.La VAE & VAE Collective PAGEREF _Toc202544537 \h 34 4.La Certification de Qualification Professionnelle (CQP) PAGEREF _Toc202544538 \h 35 5.Le Centre de formation d’apprentis (CFA) METRO France PAGEREF _Toc202544539 \h 35 CHAPITRE 4 : LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS PAGEREF _Toc202544540 \h 35 CHAPITRE 5 : LA FIN DE LA CARRIERE DU COLLABATEUR AU SEIN DE LA SOCIETE METRO FRANCE PAGEREF _Toc202544541 \h 36
TITRE 5 : DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc202544542 \h 37
1.Durée de l’accord PAGEREF _Toc202544543 \h 37 2.Clause de rendez-vous PAGEREF _Toc202544544 \h 37 3.Révision PAGEREF _Toc202544545 \h 37 4.Information des salariés PAGEREF _Toc202544546 \h 37 5.Formalités de dépôt PAGEREF _Toc202544547 \h 37 TITRE 1 : CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD Les parties conviennent que le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de la Société METRO France, quelle que soit leur ancienneté, en contrat à durée indéterminée. Le présent accord s’inscrit dans le cadre des dispositions des articles L. 2242-20 et suivants du Code du travail afin de mettre en place une gestion des emplois et des parcours professionnels, thème obligatoire de négociation et de compléter ce dispositif par des mesures d’accompagnement spécifiques afin que l’organisation et les équipes en ressortent renforcées et puissent accroître notre performance tout en préservant l’équilibre social. La Gestion des Emplois, des Parcours Professionnels et de la Mixité des Métiers (GEPPMM) constitue un socle structurant de la stratégie RH de la Société METRO France :
indexer la stratégie RH à la stratégie de l’entreprise. Elle vise à anticiper les mutations économiques, technologiques et réglementaires, tout en répondant aux besoins en compétences de l’entreprise et à l’employabilité des collaborateurs.
La GEPPMM repose sur un double objectif :
D’un côté, elle poursuit un
intérêt collectif, en assurant l’adaptation des ressources humaines aux grandes orientations stratégiques de la Société METRO France,
De l’autre, elle répond à un
intérêt individuel, en offrant à chaque collaborateur une visibilité sur les dispositifs d’orientation, d’accompagnement et de développement professionnel mis à sa disposition tout au long de son parcours.
Sa mise en œuvre s’appuie sur l’implication coordonnée de
plusieurs acteurs clés :
Le collaborateur, considéré comme le premier acteur de son propre parcours professionnel,
Les managers, qui incarnent le lien de proximité et agissent comme relais des politiques People & Culture,
La Direction People & Culture, qui joue un rôle de conseil, de structuration et de pilotage des dispositifs,
Les
partenaires sociaux, qui enrichissent et challengent les orientations stratégiques par leur contribution active.
Le présent accord permettra notamment :
D’anticiper et de prévenir les évolutions de l’environnement interne et externe de l’entreprise afin de maîtriser les conséquences des changements stratégiques, technologiques, économiques et environnementales sur l’emploi et les métiers au sein de l’entreprise,
De la mise en place de principes structurants : la performance durable, l’évolution continue, la valorisation des compétences et la capitalisation des expertises internes,
De créer un cadre de développement souple, inclusif et responsabilisant, en faisant de la Société METRO France, une entreprise apprenante, agile et tournée vers l’avenir.
TITRE 2 : ANTICIPER ET ACCOMPAGNER LES EVOLUTIONS CHAPITRE 1 : PRISE EN COMPTE DES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DE LA SOCIETE METRO FRANCE La Société METRO France a amorcé depuis près de 5 ans une Transformation de sa Direction des Ventes et des Opérations afin d’accroître sa performance économique et sociale, et devenir le partenaire privilégié de ses clients. La Société METRO France a fait évoluer son modèle opérationnel afin d’être l’acteur référent sur le marché, suivre l’évolution des besoins clients et garantir, pour l’avenir, l’atteinte des objectifs de croissance. Cette Transformation de la Direction des Opérations de la Société METRO France visait un double enjeu :
Un enjeu business : mieux répondre aux attentes des clients en leur offrant un choix omnicanal et renforcer notre position de partenaire privilégié ;
Un enjeu managérial et culturel : être plus performant dans notre exécution afin de mettre notre leadership au service de l’autonomie et de la responsabilisation de nos équipes.
En effet, il était nécessaire d’identifier les ajustements nécessaires au sein de nos établissements en termes d’organisation, de compétences, de métiers et de rôles afin de satisfaire nos clients dans son expérience omnicanale et cela dans le cadre du plan stratégique de la Société METRO France. Cette transformation a permis de voir l’émergence de 4 intentions permettant une synergie des attentions entre les besoins clients et les besoins de nos collaborateurs :
L’expertise : augmenter l’expertise disponible pour nos clients
Besoins clients : fluidifier leur expérience et leur permettre de solliciter une expertise avancée
Besoins collaborateurs : développer l’expertise et l’employabilité de nos collaborateurs
Le partenariat : devenir le partenaire du client, au-delà de l’acte d’achat,
Besoins clients : personnaliser l’accompagnement et identifier un interlocuteur dédié au sein de nos établissements,
Besoins collaborateurs : responsabiliser nos collaborateurs sur leur domaine de compétences, leur permettre d’accéder à de nouvelles opportunités professionnelles et développer leur compétence commerciale.
La performance : créer une culture de la performance,
Besoins clients : optimiser leur expérience en leur offrant plus de temps disponible,
Besoins collaborateurs : optimisation des processus pour un travail plus fluide, avec une diminution de la pénibilité et une amélioration de leur qualité de vie au travail.
Le collectif : faire de la dynamique collective, le moteur du succès.
Besoins clients : une équipe de collaborateurs au service du client et une meilleure communication,
Besoins collaborateurs : développer les compétences des collaborateurs et éclaircir le rôle de chacun au sein de cette organisation.
Aujourd’hui, après le déploiement et la mise en œuvre de cette transformation qui a engendré une évolution de nos métiers, de nos emplois et de nos compétences, afin de développer notre activité commerciale, il est nécessaire de garder le cap, de mettre en place une démarche d’amélioration continue et de poursuivre nos ambitions dans le cadre du plan sCore, pour les années à venir. Le Comité Social et Economique Central (CSE Central) ainsi que les Comités Sociaux et Economiques locaux (CSE locaux) ont été informés et/ou consultés sur ces
orientations stratégiques de la Société METRO France. Ces ambitions sont en cours de mise en œuvre, de manière progressive, par vague de déploiement et continuera dans les années à venir.
D’ici 2030, plusieurs opportunités de croissance ont été identifiés :
Capitaliser sur notre base clients existante,
Développer les clients à fort potentiel,
Suivre la croissance du marché attendue d’ici 2030,
Affaiblissement des petits acteurs du paysage concurrentiel,
Transformer notre business model pour atteindre nos objectifs en augmentant nos parts de marché sur la restauration commerciale, sur les ventes en livraison, sur les ventes sous contrats et les ventes digitales,
Prioriser nos cibles clients : restauration commerciale indépendante, chaîné et l’ensemble des nouveaux acteurs à forte croissance.
Pour atteindre cet objectif de croissance,
4 piliers sont et seront mis en œuvre :
La transformation de notre offre :
Des assortiments plus efficaces avec une optimisation de nos assortiments pour gagner en efficacité et la structuration de la gestion du cycle de vie produits,
Accentuer notre différence grâce à une offre unique sur le marché en sécurisant l’accès à certains ressources clés, en répondant aux nouvelles tendances client et en priorisant nos MDD,
Développer notre offre de services en structurant notre offre de services pour faire une source de revenus additionnels et de fidélisation de nos clients.
La transformation commerciale :
Une promesse omnicanale simple, unique & différenciante en simplifiant notre promesse omnicanale et en menant une transformation vers un modèle plus digital,
Devenir la première force de vente du marché en renforçant fortement nos FDV et en développant un CRM efficace et adapté,
Mettre en œuvre une stratégie attractive, adaptée et individualisée en menant la transformation de la stratégie prix vers un modèle grossiste et en renforçant l’approche individualisée et contractualisée.
La transformation de la Supply Chain :
Poursuivre la transformation de notre logistique amont avec la planification centralisée avec les outils et les équipes adéquats et en menant la transformation d’une logistique amont performante et écologique,
Mettre en œuvre un service de livraison performant, en développant un réseau logistique pour augmenter notre capacité et améliorer les outils, les process, l’organisation logistique de la livraison,
Créer les conditions pour consacrer plus de temps au commerce et aux clients en garantissant l’efficacité opérationnelle dans nos points de vente pour dédier plus de temps aux clients,
L’évolution de nos organisations :
Garantir l’engagement et la compétence de nos équipes en attirant et en formant les talents, en développant les compétences de nos collaborateurs et en opérant un changement culturel nécessaire à la transformation,
Sécuriser la mise en œuvre de notre plan et l’atteinte d’objectifs ambitieux, en garantissant le pilotage de la feuille de route stratégique afin d’atteindre les objectifs ainsi qu’une organisation adapter pour faciliter la gestion de projets.
Dans ce contexte, la Direction et les organisations syndicales représentatives se sont rapprochées afin de définir ensemble les outils à mettre en place afin d’atteindre nos ambitions et accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences. CHAPITRE 2 : ALIGNER LA STRATEGIE DES RESSOURCES HUMAINES A LA STRATEGIE DE LA SOCIETE METRO FRANCE
La définition des référentiels de compétences par filière métiers / directions permettant l’adaptation des dispositifs à mettre en œuvre
Les parties au présent accord ont souhaité maintenir la définition pour chaque typologie de métiers au sein de la Société METRO France et d’y associer un référentiel de compétences afin d’aligner la stratégie des ressources humaines aux orientations stratégiques de la Société METRO France et ainsi accompagner de manière plus efficace le développement de nos collaborateurs.
En effet, les parties au présent accord ont souhaité basculer d’une logique de postes, à celle de compétences car une organisation qui pense en « compétences » plutôt qu’en « postes » libère les talents, s’adapte plus vite et devient par essence, résiliente : l’entreprise devient alors un lieu de « Fabrique de compétences ».
Ces définitions permettront pour chaque métier et compétences associées, de les définir, d’identifier les dispositifs à mettre en œuvre en fonction des besoins rencontrés, d’anticiper et cartographier les compétences clés ainsi que les perspectives d’évolutions à court et moyen terme. Les définitions des différentes typologies de métiers restent les suivantes :
Les
métiers dits « à l’équilibre » traduisant une adéquation entre les emplois et les besoins au sein de la Société METRO France à savoir :
Une absence de besoins ou de nécessité d’embauche,
Des métiers et candidatures largement présents sur le marché,
Une absence d’évolution ou de transformation de ces métiers : évolution déjà réalisée ou absence de nécessité d’évolution ou de transformation à ce stade.
Les
métiers dits « en tension » traduisant des besoins et des difficultés de recrutement au sein de la Société METRO France à savoir :
Un nombre important de postes à pourvoir,
Des difficultés d’embauche récurrentes,
Difficultés à conserver nos collaborateurs au regard de l’attractivité du marché,
Compétences rares ou tension du marché,
Nécessité de période de formation longue,
Les
métiers dits « sensibles » traduisant une nécessaire évolution ou transformation des métiers concernés au sein de la Société METRO France à savoir :
Une nécessaire mise en adéquation des emplois et des compétences,
Une transformation ou une évolution en cours ou à venir,
Un besoin de développement des compétences,
Un accompagnement et une formation des collaborateurs concernés.
Les
métiers dits « fragilisés » en raison des évolutions économiques, technologiques ainsi que les attentes de nos clients.
Les métiers de la Société METRO France rentrant dans les définitions actuelles pourront être amenés, en fonction de la situation, à être définis de manière différente. Par exemple, des métiers dits « à l’équilibre » aujourd’hui pourraient devenir demain des métiers dits « en tension » notamment en cas de difficultés structurelles d’embauches.
Développement des compétences et mobilité professionnelle
Dans le cadre de l’évolution de nos organisations, les collaborateurs pourraient voir évoluer leurs compétences et leur métier à court, moyen ou long terme.
Dans cette même démarche de responsabilité de l’entreprise, dans un environnement fortement changeant et concurrentiel, de mutations technologiques, d’innovations, de l’apparition de nouveaux outils et logiciels, savoir anticiper l’évolution des métiers, mieux prévenir les compétences dont l’entreprise aura besoin dans un futur proche afin de donner une visibilité aux salariés sur l’évolution de leur emploi, constituent un des enjeux majeurs de la Société METRO France.
Dans une démarche de Gestion des Parcours Professionnels et de la Mixité des métiers (GEPPMM) et d’alignement à la stratégie de la Société METRO France à court, moyen et long terme,
plusieurs lignes directrices seront suivies :
Les études prospectives menées notamment par l’observatoire des métiers de la branche,
Les études menées au sein de la Société METRO France,
Les orientations stratégiques du Groupe,
Les référentiels de compétences par filière métiers/directions.
Le classement et les référentiels des compétences par filière métiers/directions seront définis sur le plan national, afin de garantir le développement des compétences des collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel et permettra :
L’adaptation des ressources humaines aux grandes
orientations stratégiques de l’entreprise à court, moyen et long terme,
La visibilité de l’ensemble des collaborateurs aux
dispositifs d’orientation, d’accompagnement et de développement professionnel mis à sa disposition tout au long de son parcours,
La priorité donnée à la
mobilité interne, qu’elle soit verticale ou horizontale ou géographique et notamment dans le cadre de la création d’un véritable vivier interne de compétences,
Le
respect du principe du volontariat dans le cadre des dispositifs prévus au sein du présent accord et plus particulièrement dans l’hypothèse d’une mobilité volontaire externe sécurisée à la Société METRO France.
Plus généralement, les parties au présent accord ont souhaité créer un véritable
cadre de développement des compétences souple, inclusif et responsabilisant afin de permettre aux collaborateurs une performance durable, une évolution continue, la valorisation et la capitalisation de leurs compétences et de leurs expertises afin de faire de la Société METRO France, une véritable entreprise apprenante, agile et tournée vers une vision prospective, un lieu de « Fabrique de compétences ».
TITRE 3 : LES DISPOSITIFS D’ANTICIPATION DE GEPP Le dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels au sein de la Société METRO France est à double entrée et comporte :
Une approche collective
Une approche individuelle
Ainsi, l’ambition des signataires du présent accord est de doter les salariés de la Société METRO France d’un certain nombre d’outils qui leur permettent de réfléchir et d’être acteur de leur propre développement professionnel et de s’adapter aux évolutions de leur environnement de travail ainsi que de leur entreprise afin de se réinventer tout au long de son parcours professionnel. CHAPITRE 1 : L’APPROCHE GENERALE : LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES DU COLLABORATEUR TOUT AU LONG DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL – « LA FABRIQUE DE COMPETENCES ». La GEPPMM doit s’aligner pleinement sur la stratégie de l’entreprise qu’elle accompagne à court, moyen et long terme. Son fil conducteur, porteur de sens et d’engagement pour le collaborateur est clair : «
se réinventer tout au long de son parcours professionnel ».
Pour ce faire, elle mobilise un ensemble de
leviers interdépendants, conçus pour structurer chaque étape de la vie professionnelle du collaborateur au sein de l’entreprise :
D’être accompagné dès son entrée au sein de la Société METRO France (
recrutement externe) ou dès son changement de postes ou d’environnement (recrutement interne),
De mettre en place des
dispositifs d’intégration (« onboarding ») et des dispositifs d’accompagnement des départs à l’externe (« offboarding),
D’avoir une vision claire sur le
référentiel de compétences par métier attendues,
D’être évalué afin de lui permettre d’identifier ses compétences ainsi que ses axes de développement, via les
entretiens de performance et des entretiens professionnels,
D’établir un parcours personnalisé afin de l’accompagner dans le
développement de ses compétences,
De mettre en place des actions en faveur de
l’attractivité et de la fidélisation de nos talents,
De faciliter et renforcer les
mobilités internes au sein de la Société METRO France, qu’elles soient géographiques, horizontales ou verticales, afin de se positionner sur des postes ou un vivier au sein de la Société METRO France et de lui permettre d’être acteur de son développement,
D’accompagner le collaborateur dans de véritables parcours
d’orientation,
De mettre en place des
modalités d’accompagnement à la fois individuelles et collectives,
De bénéficier de
dispositifs de certification et de reconnaissance formelle de ses compétences.
Ce parcours collaborateurs guidera l’ensemble de l’approche individuelle mise en place dans le cadre du présent accord et se formalisera de la manière suivante :
CHAPITRE 2 : L’APPROCHE COLLECTIVE ET LA CONTRIBUTION ESSENTIELLE DES PARTENAIRES SOCIAUX
L’approche collective permettant la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences repose sur les travaux de plusieurs instances :
L’Observatoire des Emplois & des Compétences renforcé
Les parties au présent accord ont souhaité faire évoluer leurs instances de suivi, de dialogue et d’échange sur la communication, la mise en œuvre et le suivi de l’accord GEPPMM ainsi que le suivi des évolutions organisationnelles, instances de suivi composés de deux Observatoires :
L’Observatoire des Emplois et des Compétences (Accord GEPPMM),
L’Observatoire des Emplois & des Compétences constitué lors du précédent accord GEPPMM était un lieu de partage d’informations et d’analyses portant sur les travaux de la démarche de GEPPMM, sur les emplois et les ressources de l’entreprise, les perspectives d’évolution à court et moyen terme, les évolutions des emplois et des compétences, l’anticipation des évolutions, l’identification et l’analyse des métiers : à l’équilibre, en tension, sensibles ou fragiles en fonction des évolutions, afin de répondre au contexte de la transformation de la Direction des Ventes et des Opérations (DVO).
Désormais, dans une démarche d’amélioration continue, les parties au présent accord ont souhaité basculer sur une seule instance de suivi :
l’Observatoire des Emplois et des Compétences renforcé et ont souhaité la faire évoluer que ce soit sur le fond ou sur la forme afin qu’il puisse occuper une place centrale dans la mise en œuvre de la GEPPMM au sein de la Société METRO France.
Composition Cet Observatoire sera composé du/des :
La Direction People & Culture METRO France ;
D’un ou plusieurs membres du Comité de Direction de la Direction People & Culture,
Des Délégués syndicaux Centraux signataires de l’accord,
Chaque Délégué syndical Central pourra être accompagné des membres de son organisation syndicale ayant composé sa délégation pendant les négociations, qui deviendront des membres permanents de cet Observatoire.
Le cas échéant, des collaborateurs, des experts internes ou spécialistes externes (exemple : cabinet d’accompagnement S2H) afin d’éclairer les débats,
D’invités ponctuels, internes ou externes, en fonction des thématiques abordées.
Objet
Cet Observatoire constituera à la fois un
outil de pilotage stratégique et un espace de dialogue social renforcé et structuré, permettant d’anticiper les évolutions, d’adapter les dispositifs et de prévenir des déséquilibres organisationnels.
Le passage d’une logique de gestion par les postes à une approche par
les compétences permettra de mieux valoriser les talents internes, d’encourager la mobilité, d’identifier les compétences transversales, de faciliter la mobilité interne et les talents « cachés » et de cibler les actions de formation en fonction des besoins concrets du terrain.
Cette évolution contribuera à rendre l’organisation plus agile, plus inclusive et plus résiliente face aux évolutions des organisations. En s’appuyant sur cet outil, la Société METRO France renforce sa capacité à anticiper, à innover, et à construire une dynamique RH responsable, au service de ses collaborateurs et de sa performance.
Les parties au présent accord ont souhaité préciser que la première réunion de l’Observatoire sera une réunion de cadrage afin d’une part, de déterminer les principaux indicateurs qui seront suivis dans le cadre de la mise en œuvre de cet accord et d’autre part de fixer les moyens afférents à cette instance.
Fréquence Cet Observatoire se réunira mensuellement sur convocation de la Direction des Affaires Sociales, et au besoin pourra se réunir tous les 15 jours sur les premiers mois de mise en œuvre de cet accord. En fonction du contenu de ces réunions de l’Observatoire, ces dernières pourront se tenir en présentiel ou à distance via l’application Teams, avec l’utilisation des caméras, afin de préserver la confidentialité des échanges intervenant dans ce cadre. Missions principales L’Observatoire aura pour mission principale de :
D’assurer le pilotage de la GEPPMM en adoptant une logique « Skill-Based Organizations »,
De cartographier et d’anticiper les compétences clés, de suivre leur évolution et d’identifier les besoins émergents,
D’identifier les perspectives d’évolutions à court, moyen & long terme,
D’observer la charge de travail réelle et perçue, dans une optique de régulation et d’équité,
De suivre la mise en œuvre du nouvel accord de GEPPMM ainsi que de ses dispositifs,
De contribuer à la prévention des risques psychosociaux (RPS) et de la santé mentale, en s’appuyant sur des données objectives et qualitatives.
Suivre et analyser l’efficacité des dispositifs d’accompagnement négociés,
Synthétiser les actions menées en application du présent accord,
Analyser les impacts sur l’emploi, rechercher et suggérer toute proposition d’amélioration de mise en œuvre des dispositifs d’accompagnement,
Proposer des actions correctives en vue d’améliorer l’efficacité des dispositifs accompagnant les changements induits par les mutations du secteur du commerce de gros,
Débattre et proposer des plans et dispositifs préventifs destinés à mieux préparer les salariés à l’émergence de nouvelles compétences, de nouveaux métiers ou à l’évolution des métiers existants,
Suivre les « droits ouverts » à la formation et aux mobilités professionnelles et géographiques favorisés par les dispositifs prévus par le présent accord.
En fonction des sujets abordés lors de cet Observatoire des Emplois et des Compétences renforcé plusieurs points pourront être intégrés à l’ordre du jour, à savoir :
Sur la gestion des emplois et des parcours professionnels : un point à l’ordre du jour sera consacré à la communication, au suivi de la mise en œuvre et au bilan de l’accord GEPPMM notamment à travers la mise en œuvre des différents dispositifs prévus au présent accord et notamment du suivi de la performance, de la mobilité professionnelle, des viviers internes, de l’accompagnement des collaborateurs dans le développement de leurs compétences, du suivi des parcours professionnels, des Commissions de mobilité, des formations, de la certification et de l’accompagnement de l’ensemble des collaborateurs dans le développement de leurs compétences.
Sur le dispositif de rupture conventionnelle collective (RCC) : l’Observatoire des Emplois et des Compétences aura pour missions principales de :
Suivre et vérifier les modalités d’information et de communication de cet accord auprès des différentes parties prenantes ainsi qu’auprès des collaborateurs,
Analyser et émettre leurs observations, pendant la période de l’appel au volontariat, des 1ers projets professionnels projetés par les collaborateurs,
Analyser et émettre leurs observations sur les candidatures au départ volontaire à compter de la signature du bulletin de candidature par le collaborateur, candidat au départ,
Etudier et apprécier au cas par cas les actions de formation et projets professionnels des collaborateurs, candidats au départ.
L’ensemble de ces éléments feront également l’objet d’une information auprès du CSE Central. L’objet de l’Observatoire des Emplois et des Compétences renforcé est de pouvoir analyser et vérifier que les collaborateurs qui rentreront dans le cadre de ce dispositif répondent aux conditions définies dans le cadre du présent accord et bénéficient de l’accompagnement suffisant. Cet Observatoire sera l’occasion de pouvoir décider avec le Cabinet d’accompagnement spécialisé.
La Commission Formation
Conformément aux dispositions de l’article L. 2315-45 du Code du travail, une Commission formation continuera à se réunir.
Les modalités de fonctionnement et la composition de cette Commission sont prévues par l’accord relatif au dialogue social et au fonctionnement des instances représentatives du personnel en date du 13 décembre 2018 (Article 10.2.1.1 page 24).
Cette Commission est chargée de préparer les éléments relatifs à l’orientation de la formation professionnelle, au plan de formation et à l’apprentissage. Elle est également chargée d’étudier les moyens permettant de favoriser l’expression des salariés en matière de formation et de participer à leur information dans ce domaine. Elle étudie également les besoins spécifiques concernant l’emploi et le travail des jeunes et des travailleurs en situation de handicap.
Dans le cadre du présent accord, cette Commission permettra notamment de pouvoir analyser et partager sur les plans d’accompagnement et de formation des collaborateurs mis en œuvre dans le cadre de la nouvelle démarche de GEPPMM.
Ces éléments sont présentés au CSE Central dans le cadre de l’information et la consultation sur la politique sociale de la Société METRO France.
La Commission Diversité Conformément aux dispositions applicables au sein de la Société METRO France, la Société METRO France est dotée d’une Commission Diversité, fusion de la Commission légale relative à l’Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes, de la Commission intergénération, de la Commission de suivi de l’accord handicap et de la Commission Diversité & Inclusion. Cette Commission est également le fruit de plusieurs négociations intervenues ces dernières années au sein de la Société METRO France en faveur notamment de l’égalité professionnelle qu’il s’agisse de l’accord Diversité & Inclusion ou de l’accord relatif à l’accompagnement de la parentalité au sein de la Société METRO France ou du nouvel accord handicap. Cette Commission est chargée de :
Préparer les délibérations du Comité sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi, dans les domaines qui relève de sa compétence notamment la valorisation des générations et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
De promouvoir l’égalité des chances et des parcours professionnels par la mise en œuvre d’actions concrètes participants à cet objectif ;
De promouvoir l’égalité professionnelle femmes/hommes & de la parentalité par la mise en œuvre d’actions concrètes participants à cet objectif ;
De valoriser les générations ;
De promouvoir la diversité culturelle & sociale au sein de la Société METRO France notamment par la mise en œuvre d’actions de communication.
Ces éléments sont présentés au CSE Central dans le cadre de l’information et la consultation sur la politique sociale de la Société METRO France et plus particulièrement sur l’égalité professionnelle.
Les parties au présent accord ont souhaité réaffirmer l’engagement en faveur de la mixité des métiers au sein de la Société METRO France et la Société METRO France s’est d’ailleurs d’ores et déjà engagée, à la demande des partenaires sociaux, de négocier un accord relatif aux expérimentés, à la pénibilité ainsi qu’un accord relatif aux maladies chroniques et aux vulnérabilités.
Les représentants du personnel
Le Comité Social & Economique Central (CSEC) ainsi que les comités sociaux et économiques locaux (CSE locaux) ainsi que l’ensemble des partenaires sociaux jouent un rôle important dans l’anticipation des évolutions des emplois et des compétences, notamment dans le cadre des processus d’information et de consultation :
Au niveau de l’entreprise : dans le cadre notamment de la consultation sur la politique sociale conduite sur le premier semestre de chaque exercice fiscal mais également dans le cadre des informations et/ou consultations sur les évolutions de nos organisations.
Au niveau local des établissements : les établissements constituent le cadre approprié pour mettre en œuvre un dispositif opérationnel de gestion des emplois et des parcours professionnels.
Le diagnostic réalisé au niveau de l’entreprise permettra une analyse établissement par établissement, en fonction de l'historique du site et de ses perspectives d'évolution.
Sur cette base, pourront être identifiés les métiers en développement, les métiers en tension et les métiers exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles et économiques.
À cet effet, la direction présentera au CSE d'établissement, une vision prospective de l'évolution des métiers et des compétences, d’éventuelles nouvelles trajectoires professionnelles et les moyens envisagés pour assurer le développement des compétences ainsi que l’accompagnement des collaborateurs dans le cadre de leur parcours professionnel.
Les moyens de la formation seront mobilisés prioritairement pour accompagner les reconversions individuelles et les évolutions des métiers exposés aux évolutions technologiques, organisationnelles et économiques.
CHAPITRE 3 : L’APPROCHE INDIVIDUELLE : LA MISE EN ADEQUATION DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES ET LES OUTILS D’IMPLICATION & D’ORIENTATION A LA DISPOSITION DE CHAQUE SALARIE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL
Le recrutement externe & interne
Recrutement externe
Le recrutement externe s’affirme comme un levier stratégique majeur dans le cadre de la GEPPMM. Il permet à METRO France
d’accompagner ses évolutions, de répondre à ses besoins en compétences clés, et d’anticiper les mutations économiques, technologiques et réglementaires qui impactent son activité.
En articulant attractivité, performance et diversité, il contribue directement à la consolidation de la marque employeur et à la dynamique de développement de l’entreprise.
Ce dispositif vise en priorité à :
Renforcer les équipes opérationnelles,
Maintenir un haut niveau d’excellence opérationnelle, indispensable à la satisfaction client et à la performance globale ;
Attirer de nouveaux talents, en cohérence avec les valeurs et la culture de METRO France ;
Diversifier les profils recrutés, afin d’enrichir les compétences collectives et d’apporter un regard neuf sur les enjeux du quotidien.
Le processus de recrutement externe repose sur une méthodologie structurée, pensée pour garantir à la fois
efficacité opérationnelle et expérience candidat positive. Chaque étape vise à assurer la transparence, l’équité et la qualité de l’évaluation :
Définition du besoin, en lien étroit avec le manager,
Validation du besoin par les parties prenantes concernées,
Brief de lancement entre le manager et le recruteur, permettant d’aligner les attentes et de formaliser le profil recherché,
Publication de l’offre sur les canaux adaptés (plateformes internes, sites d’emploi, réseaux sociaux, etc.),
Présélection et préqualification des candidatures,
Organisation et conduite des entretiens de recrutement,
Rédaction du compte-rendu d’entretien,
Retour systématique au candidat, quel que soit le résultat, dans une logique de respect et de construction d’une relation durable.
Pour accompagner les équipes dans la mise en œuvre de ces étapes, plusieurs
ressources pratiques sont mises à disposition. Ces outils sont amenés à évoluer au fil des initiatives proposées et des besoins du terrain :
Le guide du recruteur général, commun à toutes les entités ;
Le guide spécifique pour les Halles, adapté aux particularités du terrain ;
Le guide du recrutement pour le siège, tenant compte des exigences spécifiques aux fonctions support.
Le recrutement externe est conçu en complémentarité avec le recrutement interne. Il intervient lorsque les viviers internes ne permettent pas de répondre à un besoin immédiat, lorsque des compétences rares sont recherchées, ou encore pour soutenir des
projets de développement spécifiques. Il constitue également un vecteur d’image, participant activement à la stratégie de valorisation de la marque employeur METRO France, par exemple à travers campagne « Révélez le M qui est en vous ! ».
Enfin, une attention constante est portée à trois dimensions clés :
La qualité de l’expérience candidat, pour créer un lien dès le premier contact,
La diversité des profils, afin de garantir l’inclusion et la richesse des parcours,
La cohérence entre les profils recrutés et les besoins métiers structurants, identifiés.
Le recrutement externe est pensé comme une
porte d’entrée exigeante et structurée.
Recrutement interne Les parties au présent accord souhaitent réaffirmer la nécessité d’accompagner les salariés de la Société METRO FRANCE à construire leurs parcours professionnels et plus particulièrement en interne. Les modalités d’accompagnement du collaborateur concernant sa mobilité interne sont détaillées au sein du présent accord. Il est toutefois important de rappeler les outils d’informations et de communication mis à la disposition des collaborateurs concernant l’accès aux postes à pourvoir au sein de la Société METRO France, avec une recherche constante dans les mois et années à venir une meilleure accessibilité pour l’ensemble de nos collaborateurs :
La Bourse à l’emploi : en cas de postes disponibles au sein de la Société METRO France, qu’ils soient vacants ou qu’ils s’agissent de la création d’un nouveau poste de travail, la priorité sera donnée à une embauche et mobilité en interne.
C’est dans ce contexte que la Bourse à l’Emploi locale puis la Bourse à l’emploi nationale continuera à être ouverte pendant une
durée minimale de 15 jours à compter de la disponibilité d’un poste afin de permettre aux collaborateurs de la Société METRO France de pouvoir postuler. Ainsi, sur cette base, chaque salarié aura une vision exhaustive et réactualisée sur l’ensemble des postes à pourvoir au sein de la Société METRO France. Ce n’est que passé ce délai que les postes seront ensuite ouverts aux recrutements externes.
L’application de la Société METRO France « Smart recruiter » qui permet l’accessibilité aux différentes offres d’emploi que ce soit en interne ou en externe et d’avoir une visibilité sur les candidatures.
Dans ce contexte, afin de permettre aux collaborateurs de pouvoir avoir la pleine connaissance des attendus du poste disponible au sein de la Société METRO France, un référentiel de compétences par métier notamment via la fiche de poste sera fourni aux collaborateurs. L’intégration dite « onboarding » Le « onboarding » constitue une étape clef et stratégique qui vise à garantir une
intégration efficace et engageante des nouveaux collaborateurs, dès leur arrivée dans l’entreprise.
À travers un parcours structuré, la Société METRO France entend offrir une première expérience professionnelle à la fois
sécurisante, mobilisante et porteuse de sens, qui permet à la fois de fidéliser les nouveaux collaborateurs et maintenir l’excellence opérationnelle.
Le dispositif d’intégration repose à ce jour sur une double logique :
Un
tronc commun partagé par tous les nouveaux entrants,
Un
parcours spécifique métier, conçu en lien avec les réalités opérationnelles de chaque poste.
Cette structuration peut être amenée à évoluer selon les besoins de l’entreprise, le profil du collaborateur et les exigences d’amélioration continue. Le tronc commun partagé par tous les nouveaux entrants Afin de préparer au mieux l’arrivée d’un nouveau collaborateur et ainsi garantir un accueil optimal,
une checklist est également mise à disposition des managers qui ont procédé au recrutement, afin d’anticiper l’ensemble des besoins matériels (mobilier, fournitures, vêtements de travail…).
Un
livret d’intégration et un « welcome pack » sont également remis le jour de l’arrivée du collaborateur.
Dans la mesure du possible et selon les postes, la première journée est marquée par :
La rencontre avec un parrain ou une marraine,
Un
déjeuner d’équipe lorsque cela est possible,
Une
présentation de l’environnement de travail.
Les
échanges d’intégration prévus à J+3 et J+10 après l’arrivée du collaborateur au sein de la Société METRO France (qui tendent à être réunis autour d’un rendez-vous à J+7) permettent au manager de faire le point avec le nouvel arrivant, d’identifier d’éventuelles difficultés, et de s’assurer que les premières étapes du parcours sont bien engagées. Cette démarche vise à prévenir les départs précoces et assurer une prise de poste réussie.
En complément, une
journée d’intégration formelle est organisée, incluant des modules d’acculturation à l’entreprise, à ses valeurs, et aux enjeux de sécurité et de santé au travail (SST). Cette phase d’entrée a pour ambition d’assurer une adhésion rapide à la culture METRO.
Le parcours spécifique métier Le parcours spécifique métier complète le tronc commun. Il comprend notamment des rendez-vous individuels avec les équipes, des formations ou modules e-learning adaptés à la fonction, ainsi qu’une immersion dans l’environnement métier (Halles, plateformes, points de vente, clients). Ce volet est à coconstruire, au cas par cas, avec les services opérationnels pour qu’il reflète les réalités du terrain. De manière générale, la qualité de l’intégration d’un collaborateur répond à plusieurs enjeux majeurs :
Il permet
d’accélérer l’autonomie des nouveaux collaborateurs, de favoriser leur engagement et leur performance dès les premières semaines, tout en réduisant le risque de turnover en cas de départ.
Il contribue également à la
marque employeur de METRO France, en véhiculant une image d’entreprise structurée, bienveillante et attentive à l’expérience collaborateur.
Des leviers spécifiques également viennent soutenir cette dynamique au travers de la mise en avant des
avantages METRO France dès l’entrée, la valorisation du collectif, la qualité du suivi managérial, ainsi qu’un effort de communication interne autour du dispositif. L’entreprise met également à disposition des outils et des supports (guides, vidéos, checklists) pour homogénéiser les pratiques et accompagner les équipes tout au long du processus.
Enfin, afin de pouvoir monitorer les actions mises en œuvre dans le cadre de l’intégration et si la qualité de cette intégration a porté ses fruits, son pilotage nécessite le
suivi de plusieurs indicateurs clés :
Le suivi du taux de turnover en début de contrat,
Le suivi des motifs de départ des collaborateurs,
La satisfaction des collaborateurs,
L’absentéisme,
Les taux de validation de période d’essai,
Le nombre de candidatures externes.
Ces données permettront, le cas échéant, d’ajuster le parcours d’intégration et d’en améliorer en continu l’impact. Il est clair qu’en garantissant une entrée réussie dans l’entreprise, le processus d’intégration d’un nouveau collaborateur s’affirme comme une
composante essentielle de la performance individuelle et collective ainsi que de la fidélisation des talents au sein de la Société METRO France.
Les entretiens Les entretiens constituent des
temps forts du parcours professionnel des collaborateurs au sein de la Société METRO France. Ils permettent notamment de structurer les échanges entre le collaborateur et son manager, de soutenir la performance individuelle et collective, de construire les projets d’évolution, et d’identifier les besoins en développement de compétences.
En amélioration des obligations légales, l’entreprise organise aujourd’hui
quatre types d’entretiens : l’entretien annuel, l’entretien professionnel, le plan de développement individuel (PDI) et le One to One.
Ces entretiens pourront être amenés à évoluer en fonction des modifications réglementaires, des besoins spécifiques, dans une démarche d’amélioration continue ou en fonction des sollicitations du Groupe METRO. Ces quatre entretiens structurent le dialogue professionnel chez METRO France. Ils permettent de
soutenir la performance, les ambitions individuelles ou collectives et donc d’aligner les besoins de l’entreprise avec les aspirations des collaborateurs.
Des campagnes de communication spécifiques et des outils & guides, voire des formations si nécessaire seront mis à disposition des managers et des collaborateurs, afin d’assurer que les logiques spécifiques à chaque entretien soient acquises. L’entretien annuel au service de la performance du collaborateur L’entretien annuel est centré sur la
performance afin d’assurer le succès de chacun à son poste de travail et au sein de la Société METRO France.
Cet entretien est un véritable outil de valorisation des compétences et d’engagement de chaque collaborateur dans sa réussite personnelle. Il permet d’évaluer
l’atteinte des objectifs, d’identifier les réussites, et d’ouvrir des pistes d’amélioration et repose sur une logique de responsabilisation :
Chaque collaborateur est invité à réaliser une auto-évaluation de son activité et de ses comportements selon les
10 comportements sCore définis par METRO.
Cette évaluation s’appuie aujourd’hui sur un système d’étoiles allant de ⭐ (en difficultés) à ⭐⭐⭐⭐⭐ (rôle modèle). Elle est partagée entre le collaborateur et son manager, avec un double regard sur la performance opérationnelle et les attitudes professionnelles. L’entretien se clôt ensuite par une discussion sur le
potentiel de développement, pouvant ouvrir sur des actions concrètes d’accompagnement, notamment au travers de la formalisation d’un plan de développement individuel (PDI) en fonction de ses compétences et des compétences qu’il souhaite développer.
L’entretien annuel est également l’occasion de
renforcer le lien de confiance entre le collaborateur et son manager, d’aligner les priorités et de valoriser l’engagement individuel au service du collectif.
Un point d’étape sur la base des 10 comportements sCore pourra être réalisé dans le cadre de
l’entretien de mi-année afin de pouvoir suivre de manière optimale avec le collaborateur le niveau d’atteinte des objectifs, les réussites, les pistes de réflexion ou le point sur le niveau de réalisation des actions concrètes d’accompagnement.
L’entretien professionnel comme outil d’échanges sur les perspectives d’évolutions et les projections professionnelles L’entretien professionnel vise à réfléchir aux
perspectives d’évolution à moyen terme. Il se distingue de l’entretien annuel par sa vocation orientée vers le futur et le développement de carrière.
Cet entretien doit en principe être organisé tous les deux ans, et systématiquement après certaines absences (congé maternité, arrêt longue durée…) et doit donner lieu
tous les 6 ans, à un état des lieux récapitulatif du parcours du collaborateur, permettant de vérifier :
La tenue des entretiens précédents,
La participation à au moins une action de formation,
L’obtention d’une ou plusieurs certifications,
L’évolution salariale ou professionnelle du collaborateur.
En amélioration des dispositions légales, la Société METRO France a rendu cet
entretien professionnel annuel, afin de mieux identifier les aspirations, les souhaits de mobilité ou de reconversion, et d’activer plus rapidement les dispositifs d’accompagnement existants (orientation, mobilité, certification...).
Les souhaits de mobilités retenus pourront également alimenter un
vivier interne.
Les parties au présent accord ont souhaité d’ores et déjà s’engager à mettre en place, dans le cadre des négociations à venir sur les salariés expérimentés, un
entretien professionnel renforcé afin de prévoir un moment dédié avec le collaborateur pour aborder, outre les enjeux relatifs aux compétences, qualification, mobilités souhaitées, formations ou reconversions, d’anticiper la seconde partie de carrière en abordant par exemple les aménagements du poste du travail, l’adaptation des missions ou du rythme de travail et ainsi prévenir toute situation de perte d’employabilité ou d’usure professionnelle, et d’intensifier la communication sur les solutions disponibles pour construire un projet professionnel durable.
Le plan de développement individuel (PDI), soutien à la performance et au développement du collaborateur Le PDI est un outil opérationnel destiné à
structurer les actions de montée en compétences du collaborateur, qu’elles soient orientées vers son poste actuel ou vers une fonction future. Il vise à identifier les ressources nécessaires au collaborateur pour atteindre la performance mais aussi pour suivre la projection et le besoin en développement.
Pour ce faire, il formalise des
objectifs de développement ciblés, sur des « hard skills » (savoir-faire techniques) ou des « soft skills » (postures et comportements).
Le PDI repose sur le
modèle 70-20-10 de l’apprentissage, qui valorise l’expérience terrain comme source principale de développement. Il peut intégrer des missions spécifiques, du mentorat, des formations, ou des actions transverses.
Sa co-construction entre le manager et le collaborateur garantit son ancrage dans la
réalité opérationnelle et stratégique. C’est également l’outil qui permet de recueillir les besoins en formation des collaborateurs.
Ce plan de développement individuel illustre la volonté de la Société METRO France de permettre au collaborateur d’être l’acteur de son propre développement et ce, tout au long de son parcours professionnel. Le « One to One » Le « One to One » est un
temps d’échange régulier entre le collaborateur et son manager.
Il permet un
suivi individualisé, un point sur l’avancement des objectifs, et un accompagnement au fil de l’eau mais surtout il permet de s’assurer du bien-être du collaborateur et de l’accompagner dans son développement.
Ce format court et récurrent facilite la
résolution rapide des irritants, la prise en compte des besoins immédiats, et la création d’une dynamique de confiance et d’écoute. Il participe également à l’ancrage des pratiques managériales de proximité et favorise l’engagement des équipes.
Depuis sa mise en place, un
formulaire digitalisé via MPOWER a été mis à disposition de l’ensemble des managers et collaborateurs afin de permettre un suivi formalisé de ces entretiens individuels. Toutefois, le manager peut adapter le formulaire en fonction de ses besoins et est libre de le réaliser comme il le souhaite, une fois par mois.
Des
ateliers feedbacks pourront également être organisés par la Direction P&C afin d’accompagner les managers dans cette démarche.
Les entretiens spécifiques Les parties au présent accord ont souhaité rappeler l’importance de certains entretiens spécifiques réalisés en cours de carrière :
L’entretien de retour de tout salarié revenant d’un congé maternité, congé paternité ou parental qui permettra d’échanger avec le collaborateur sur les modalités de son retour à son poste de travail, de ses souhaits d’évolution et de faire un état des lieux des évolutions intervenues, d’étudier leur positionnement salarial…
L’entretien de retour de longue maladie qui permettra d’échanger avec le collaborateur sur les modalités de son retour à son poste de travail ou à un poste équivalent, des nécessités d’adaptation du fait d’éventuelles restrictions médicales identifiés par le médecin du travail afin de lui permettre de reprendre son poste de travail ou un poste de travail équivalent dans les meilleures conditions possibles ;
L’entretien professionnel renforcé pour les salariés expérimentés (qui sera amené à évoluer et faire l’objet d’une structuration dans le cadre des négociations relatives aux salariés expérimentés) qui permettra d’anticiper la seconde partie de carrière en abordant par exemple les aménagements du poste du travail, l’adaptation des missions ou du rythme de travail et ainsi prévenir toute situation de perte d’employabilité ou d’usure professionnelle, et d’intensifier la communication sur les solutions disponibles pour construire un projet professionnel durable,
L’entretien annuel d’accompagnement pour les salariés en situation de handicap ;
L’entretien de début ou de fin de mandat électif ou syndical afin de faire un état des compétences acquises par le collaborateur durant son mandat, d’établir l’organisation à venir du fait de son nouveau mandat électif ou syndical, de faire un état des lieux de ses besoins.
TITRE 4 : LES DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT DE GEPP CHAPITRE 1 : ACCOMPAGNER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE PAR LA FORMATION, LE MENTORAT & LA POLITIQUE TALENTS
Le développement des compétences
Le développement des compétences constitue un
pilier central de la GEPPMM au sein de METRO France.
Il répond à une
double exigence :
Accompagner chaque collaborateur dans la progression de son parcours professionnel,
Permettre à l’entreprise de disposer des expertises nécessaires à sa performance durable.
La stratégie de développement des compétences repose sur une approche individualisée, structurée et progressive, intégrant à la fois les besoins identifiés au travers des entretiens, les ambitions des collaborateurs et les priorités stratégiques de METRO France : La Fabrique des Compétences.
Le développement professionnel des salariés est une
responsabilité et une mission permanente de l’entreprise afin de maintenir et de développer les compétences des salariés pour favoriser leur performance et leur employabilité.
La formation La mise en place d’un
Plan de Développement des Compétences (PDC) notamment via le Plan de Développement Individuel (PDI) vise à articuler les initiatives d’apprentissage autour des enjeux de performance et de développement.
Dans ce cadre 3 accès à la formation sont identifiés. Le recueil des besoins individuels en formation Le recueil des besoins individuels en formation permet au collaborateur, en lien avec son manager, et l’équipe DP&C de définir des
objectifs de montée en compétences dans le cadre de son poste actuel et/ou en vue d’une évolution future.
Comme lors des PDI l’approche repose sur le modèle 70-20-10 :
70 % d’apprentissage par l’expérience,
20 % par le retour des pairs ou du manager,
10 % via la formation formelle.
Pour faciliter les démarches, un
catalogue de formations et de parcours est construit régulièrement en lien avec la stratégie globale de l’entreprise, les enjeux de chaque direction et les besoins en de montée en compétences remontés par les opérationnels.
Ce catalogue sera consultable sur le SharePoint de la « Maison de la formation » par tous les collaborateurs de METRO France. Des
campagnes spécifiques de recueil des besoins en formation pourront être organisées afin de consolider les besoins individuels et collectifs.
L’accompagnement en mode projet Certains besoins en formation peuvent émerger dans le cadre de
projets d’entreprise.
Une modalité spécifique dite « mode projet » permet de
soutenir les porteurs de projets (commanditaires) dans la création de formations adaptées à leur périmètre (ex. : Académie des Ventes, formation sur tri des déchets, mis en place d’outils spécifiques à une population, lancement de projets d’envergure type RSE...).
Un
outil d’expression des besoins est disponible sur SharePoint pour formaliser les demandes de commanditaires et identifier les parties prenantes.
Les
formations sont ensuite coconstruites avec l’appui de la Maison de la Formation, pour garantir la qualité pédagogique, l’adéquation aux besoins du terrain et une optimisation des ressources.
L’initiative du collaborateur La Société METRO France encourage également les collaborateurs à être
acteurs de leur développement, en mobilisant des ressources disponibles en autonomie : formations digitales en libre-service (aujourd’hui disponibles via MPOWER), CPF, VAE, CEP, bilans de compétences, etc.
Cette liberté est essentielle dans une logique d’entreprise apprenante, où l’envie d’apprendre devient un moteur individuel au service du collectif et de facto une fabrique de compétences.
La formation interne La formation interne occupe une
place stratégique dans le dispositif.
Elle permet de transmettre les
compétences clés, de valoriser les expertises internes, et de sécuriser les parcours tout en optimisant les coûts.
Un état des lieux met en lumière le besoin de professionnaliser cette offre : aujourd’hui encore trop peu valorisée, parfois mal coordonnée ou peu outillée. C’est dans ce contexte que la Société METRO France souhaite y remédier en développant un
« Hub » de formateurs internes occasionnels. L’objectif est de créer une communauté de formateurs, de les accompagner, de mutualiser les bonnes pratiques, et de reconnaître leur contribution.
Une première initiative est en cours de définition avec le «
Rayon école », visant à former des référents Extra-Frais capables d’accompagner leurs collègues sur le terrain afin de pouvoir, à terme, le déployer plus largement en cas de réussite.
La politique Talent La politique Talent de METRO France s’appuie sur des
programmes dédiés à l’identification et au développement des potentiels.
Au regard des enjeux actuels,
3 dispositifs spécifiques sont aujourd’hui mis en œuvre à ce jour. Ces derniers évolueront selon les besoins identifiés, les enjeux, et les évolutions structurelles et organisationnelles.
« Graduate » & « Potentials » Le programme «
Graduate Operations » est conçu sur trois ans. Il combine immersion terrain, gestion de projet, encadrement d’équipes et évaluation finale via un « assessment ». Il prépare les futurs Directeurs de Halles.
Le programme
« METRO Potentials » se déroule sur 18 mois, avec une forte dimension internationale et une alternance entre missions terrain et projets transverses. Les profils visés sont bilingues français/anglais avec un fort potentiel managérial.
Femmes Leaders Le programme
Femmes Leaders accompagne sur 9 mois des femmes cadres, avec une alternance d’ateliers de travail (workshops), coaching et temps d’inspiration. Il vise à favoriser l’égalité des chances dans les parcours d’accès aux responsabilités.
Coaching Une offre de coaching digital est proposée via la plateforme CoachHub. Elle permet à chaque collaborateur ciblé de bénéficier d’un accompagnement personnalisé, dans une logique de développement des compétences comportementales et managériales. Cette plateforme déployée à ce jour ainsi que les populations cibles pourront être amenés à évoluer. Le mentorat Le mentorat constitue un levier de transmission, de soutien et de développement. Il repose sur la création d’un
vivier de mentors volontaires, formés et accompagnés. Un processus clair encadre l’entrée dans le dispositif, les objectifs à définir, et les modalités de suivi.
Chaque binôme mentor/mentoré dispose de supports pratiques, d’un guide et d’outils pour structurer les échanges. A ce jour deux points de supervision sont prévus par an. Le mentorat favorise les liens intergénérationnels, la reconnaissance des compétences internes, les successions et le développement des parcours professionnels. L’orientation L’orientation représente un
levier essentiel de la démarche GEPPMM de METRO France.
Elle permet aux collaborateurs
de réfléchir, exprimer, structurer et concrétiser leur projet professionnel, qu’il s’agisse d’une mobilité, d’un changement de métier ou d’une reconversion.
Elle s’adresse à tous les collaborateurs,
quels que soient leur métier, leur âge ou leur niveau d’expérience.
La Société METRO France souhaite proposer aux collaborateurs une
offre structurée autour de deux volets complémentaires : l’orientation interne et l’orientation externe.
Orientation interne L’orientation interne actuelle repose sur des
programmes construits pour accompagner progressivement le collaborateur dans la définition de son projet professionnel et pourra, le cas échéant, en cas de réussite, se voir proposer nouvelle opportunité professionnelle ou de venir alimenter sa candidature dans un vivier interne à l’entreprise.
Trois parcours sont proposés :
Programme 1 – Découverte et construction
D’une durée de quatre semaines, ce programme a pour objectif de permettre au collaborateur d’initier une réflexion sur son projet professionnel, en identifiant ses aspirations, ses compétences et ses motivations. Il se compose de quatre étapes clés, avec des actions concrètes et un plan d’action à élaborer.
Programme 2 – Exploration et clarification
D’une durée de cinq semaines, il vise à approfondir la connaissance de soi, à identifier les besoins professionnels et personnels, ainsi qu’à explorer les opportunités concrètes existant chez METRO. Il s’adresse à tous les collaborateurs souhaitant mieux se situer et se projeter dans l’organisation.
Programme 3 – Validation et concrétisation
Sans durée prédéfinie, ce programme permet de rendre concret un projet professionnel validé. Il inclut des actions comme des tests de personnalité, des immersions métiers, des échanges avec les RH et les managers, des rapports d’étonnement, ou encore des simulations d’entretien et d’intégration dans des viviers. L’objectif est d’aboutir à une action claire : intégration sur un poste, passage en commission de mobilité, ou plan de développement adapté. L’ensemble de ces parcours sont accompagnés
d’outils méthodologiques et de points d’étape structurés.
Les rôles de chacun sont clairement définis :
Le collaborateur est acteur de sa démarche,
Le manager l’accompagne dans l’analyse de la faisabilité du projet,
Les RH assurent le suivi et la cohérence avec les dispositifs internes.
Ces 3 programmes pourront être amenés à évoluer au fil de l’eau et des initiatives proposées. Relevant de l’interne, ils ne pourront être mis en œuvre qu’en présence des compétences nécessaires dans les équipes DP&C. Orientation externe L’orientation externe permet aux collaborateurs de bénéficier d’un a
ccompagnement neutre et personnalisé lorsqu’ils expriment le souhait de se projeter dans leur carrière que ce soit au sein de la Société METRO France ou en dehors de l’entreprise.
Elle repose sur plusieurs dispositifs reconnus, soutenus par l’entreprise :
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP), assuré par des opérateurs agréés (APEC, Transitions Pro, etc.), permet de faire le point sur sa situation, d’élaborer un projet, et d’être accompagné gratuitement tout au long du processus.
Dans la mesure du possible et sous réserve de conserver une justesse et équité de traitement de nos collaborateurs, la Société METRO France va travailler sur des partenariats avec les différents opérateurs du CEP pour assurer des permanences accessibles à tous pendant leur temps de travail
dans la limite de 2h par an et par personne.
Le Bilan de compétences, qui aide à mieux comprendre ses aptitudes, motivations et compétences, et à explorer des pistes de reconversion.
La Direction DP&C testera un partenariat avec l’organisme Chance, afin d’offrir un accompagnement structuré et digitalisé vers la validation d’un projet professionnel. Ces dispositifs pourront potentiellement être accessibles pendant le temps de travail, après validation du manager et du responsable DP&C référent, avec un possible cofinancement par l’entreprise, notamment dans le cadre de mobilités internes ou de projets de reconversion compatibles avec les priorités métiers. En permettant aux collaborateurs de prendre du recul, de mieux se connaître et de construire leur avenir professionnel en confiance, l’orientation renforce leur engagement et leur employabilité, tout en soutenant la dynamique d’adaptation de METRO France à ses enjeux de transformation. Dans le cadre de l’accord « salarié expérimenté » des accès privilégiés à ce type de démarche pourraient être envisagés. CHAPITRE 2 : LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE PAR LA MOBILITE
Les parties au présent accord souhaitent rappeler la place essentielle de la mobilité, qu’elle soit interne ou externe, pour permettre à chaque salarié de développer ses compétences et son employabilité, de définir son parcours professionnel mais aussi pour permettre à l’entreprise d’équilibrer les besoins et les ressources de chacun de ses établissements.
La mobilité constitue pour le salarié une opportunité d’évolution de ses compétences et de son développement professionnel.
Pour l’entreprise, la mobilité permet notamment d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés. Ainsi, elle constitue un outil de gestion de la vie courante de l’entreprise lui offrant de nouveaux moyens d’adapter son organisation à ses besoins, tant d’un point de vue fonctionnel que géographique.
Dès lors, le développement de la mobilité est un des principaux axes de la politique de Ressources humaines de la société METRO FRANCE, afin que les salariés d’aujourd’hui accèdent dès maintenant aux emplois de demain : La fabrique des compétences. Les dispositifs d’accompagnement proposés par la Société METRO France visent à soutenir les collaborateurs à chaque étape de leur parcours, en lien avec leurs souhaits d’évolution, leur mobilité, ou leur développement professionnel. Ces accompagnements garantissent que chaque projet puisse être sécurisé, guidé et valorisé. Comme pour les mesures précédentes, les accompagnements pourront fait l’objet de modification en vue d’optimisation et d’amélioration continue.
L’accompagnement à la candidature « interne »
L’accompagnement à la candidature interne intervient dès qu’un collaborateur exprime un projet d’évolution ou une volonté de changement. Les équipes People & Culture apportent un soutien dans l’analyse du projet, la faisabilité, le cadrage des étapes à venir et l’activation des dispositifs disponibles : orientation, formation, vivier, coaching, ou accompagnement au recrutement. Caractérisé aujourd’hui par le dispositif «
Maximiser ma candidature interne ».
L’accompagnement vise la simplification et la fluidification des accès aux postes ouverts, tout en garantissant la qualité des profils mobiles.
Les ateliers CV & les entretiens collectifs Pour accompagner au mieux les collaborateurs dans le cadre de leur mobilité interne, la Direction DP&C souhaite lancer un test composé :
D’ateliers de création de CV interne afin de permettre aux collaborateurs de faire un point sur les compétences acquises au sein de la Société METRO France dans le cadre de leurs parcours professionnels et d’identifier ces compétences au sein d’un « CV METRO », commun à l’entreprise, afin de permettre une meilleure lisibilité de ses compétences et de son parcours en interne,
D’atelier de préparation collective à la réalisation d’entretiens dans le cadre d’une éventuelle mobilité en interne, afin de pouvoir partager avec d’autres collègues les moments forts d’un tel entretien, les clefs de réussite et lui permettre de se sentir à l’aise dans ce type d’exercice afin de lui permettre, à terme, de se positionner sur des offres d’emploi proposés en interne (exemple : préparation au passage d’une Commission de mobilité).
L’accompagnement à la mobilité interne
La mobilité interne représente un véritable levier concret d’évolution pour les collaborateurs, que cette mobilité soit à l’initiative du collaborateur ou de l’entreprise. Elle peut être géographique, verticale ou horizontale, selon la nature du projet du collaborateur.
Dans le cadre d’une mobilité interne qu’elle soit à l’initiative du salarié ou de l’entreprise, la mutation est en principe concrétisée par un avenant au contrat de travail de l’intéressé.
La mobilité géographique La redéfinition des zones de mobilité géographique applicable au sein de la Société METRO France Lors du précédent Accord GEPPMM, la Société METRO France a souhaité redéfinir les mobilités géographiques applicables au sein de la Société METRO France, en abaissant la zone de mobilité géographique de l’ensemble des collaborateurs afin de permettre une meilleure conciliation entre la vie professionnelle et familiale et rendre la mobilité géographique plus attractive. C’est dans ce contexte que la Société METRO France a souhaité :
Mettre en place une mobilité géographique sans lien avec le statut du collaborateur mais à son métier, afin de prendre en compte les besoins et le rayonnement du collaborateur,
Mettre en place une mobilité géographique comparable au marché afin d’être attractif,
Restreindre la zone de mobilité afin de permettre un meilleur équilibre entre la vie professionnelle, la vie privée et familiale.
Ces éléments permettront au collaborateur, en fonction de sa mobilité géographique ainsi que de sa situation professionnelle et familiale de bénéficier de dispositifs d’accompagnement. L’accompagnement du collaborateur à la mobilité géographique Depuis plusieurs mois, la Société METRO France a redéfini le dispositif d’accompagnement des collaborateurs bénéficiant d’une mobilité géographique au sein de la Société METRO France afin :
D’avoir une gestion plus saine et responsable du dispositif,
De permettre au collaborateur de bénéficier d’un meilleur accompagnement en fonction de sa situation personnelle et familiale.
Désormais, ce dispositif repose sur un
catalogue de 25 options réparties en deux catégories :
20 points pour la mobilité géographique « classique »,
10 points pour les parcours spécifiques.
En fonction de la
situation familiale du collaborateur, des majorations peuvent intervenir (ex : enfants à charge : 2 points par enfant à charge).
Dès lors, aujourd’hui, dans le cadre de sa mobilité géographique, lorsque le collaborateur aura son
nouveau lieu de travail située à plus de 70km de son ancien lieu de travail, pour la province, et 35km, pour la région Ile de France, il pourra choisir entre différents dispositifs selon son nombre de points attribués en fonction de son profil :
La logique repose sur plusieurs principes :
Individualisation : le collaborateur choisit les options les plus adaptées à sa situation.
Simplification : le dispositif est lisible et accessible.
Multiplicité : l’offre est variée pour répondre à différents contextes.
Responsabilisation : le collaborateur est acteur de sa démarche.
Pilotage : un meilleur suivi des budgets et des demandes est assuré.
Un délai de réflexion de 14 jours sera accordé au collaborateur souhaitant bénéficier d’une mobilité géographique. Aussi, en cas de démission, conformément aux clauses de remboursement progressif intégrer au sein de leur contrat ou avenant, en cas de départ anticipé et de démission après la mobilité effective du collaborateur, ce dernier devra procéder à un remboursement d’une partie des sommes selon les règles suivantes :
En cas de départ anticipé 3 mois après la mobilité, remboursement de 75% des sommes versées dans ce cadre,
En cas de départ anticipé 6 mois après la mobilité, remboursement de 50% des sommes versées dans ce cadre,
En cas de départ anticipé 9 mois après la mobilité, remboursement de 25% des sommes versées dans ce cadre.
Ce dispositif en constante évolution sera amené à évoluer en fonction des besoins de l’entreprise ou des collaborateurs. La Société METRO France s’engage à prendre en compte dans la mise en œuvre des mobilités, les situations liées aux contraintes de handicap et de santé, lesquelles seront abordées lors de la phase de concertation avec le salarié concerné. Ces situations pourront faire l’objet de mesures individualisées, en mettant en place, des aménagements de poste ou une répartition des horaires de travail. Il est expressément prévu que les clauses de mobilité prévues dans le cadre des contrats de travail de certains collaborateurs demeurent applicables, les clauses du présent accord ne se substituent pas aux éventuelles clauses contractuelles. La mobilité verticale La mobilité verticale permet au collaborateur d’accéder à des
fonctions à plus hautes responsabilités.
Elle est structurée selon un processus clair :
Réunions d’information, préparation à l’inscription, et accompagnement en amont (préparation mentale, posture, connaissance de soi, PDI obligatoire).
« Assessment Center » pour les postes de cadre supérieur, avec inscription, évaluation, et restitution rapide.
Jury formé, responsable de l’équité et de la qualité du feedback.
Des
formations spécifiques sont proposées (par exemple : Cap Manager, Cap Responsable, Cap Leader, Cap Directeur), en lien avec le niveau du poste visé.
Le passage par ces étapes est intégré dans un
planning annuel, appuyé par un tableau de bord RH et un suivi de la satisfaction.
La validation de la mobilité interne verticale repose sur la mise en place, depuis plusieurs années, des
Commissions de mobilité en cas d’évolution professionnelle du collaborateur, avec un changement de statut par exemple, afin de valider les compétences du collaborateur à occuper un nouveau poste de travail.
Le rôle principal de cette Commission est d’examiner et de confirmer collectivement l’identification du potentiel du collaborateur, sur la base de critères mis en commun permettant de mettre en lumière les points de force, les axes de développement et l’accompagnement nécessaire. Objectif de la commission : valider le potentiel de mobilité professionnelle du collaborateur.
Cette Commission garantira la mise en œuvre de plusieurs principes fondamentaux dans le cadre de cette évaluation à savoir :
l’objectivité, la transparence, la concertation.
Le collaborateur pourra bénéficier à la suite de ce passage en Commission d’un avis favorable, d’un avis favorable avec réserve ou d’un avis défavorable sur la prise de son nouveau poste de travail. Dans tous les cas cet avis formalisé par écrit, permettra de compléter le plan de développement individuel du collaborateur afin de faire émerger les axes d’amélioration et les compétences à travailler. Les commissions de mobilités pourraient être amendés au besoin si le dispositif ne s’avérait plus nécessaire. La mobilité horizontale La mobilité horizontale permet au collaborateur de changer de poste
sans prise de responsabilités supplémentaires.
Elle repose sur une
logique d’agilité, avec plusieurs objectifs :
Garantir l’accès équitable à toutes les opportunités, aujourd’hui via l’outil « SmartRecruiters ».
Clarifier les règles d’éligibilité (préconisation : à partir de 2 ans sur le poste).
Permettre un préavis réduit en cas d’accord entre managers.
Améliorer l’expérience candidat interne : transparence des retours, accompagnement à chaque étape.
Les parties au présent accord propose de lancer un test sur une
cellule de mobilité horizontale qui se réunirait, en cas de besoin identifié et selon les situations :
Le manager actuel du collaborateur en prévision de mobilité (pour s’exprimer sur les compétences, la performance et les conditions de départ),
Le manager cible (pour vérifier l’adéquation du profil),
Le RH référent (pilotage du processus et garant de la démarche),
Un représentant Talent ou Formation si nécessaire (dans le cas où un accompagnement serait nécessaire)
Cette cellule élaborerait un plan d’action personnalisé, assurerait un suivi post-mobilité, et capitaliserait les retours d’expérience pour améliorer le dispositif.
La mobilité volontaire externe sécurisée et l’accompagnement du souhait de départ des collaborateurs : la rupture conventionnelle collective (RCC) Dans une démarche de responsabilité de l’entreprise, après une évolution importante des emplois et des compétences des collaborateurs en contact direct avec le client en Halles, dans le cadre de la mise en œuvre de la transformation de la Direction des Ventes et des Opérations (DVO), il est apparu nécessaire de pouvoir mettre en place
cette même vision prospective pour les compétences et les métiers sans contact direct avec le client, dites « fonctions administratives » (fonctions supports).
Dans un contexte d’accélération des mutations technologiques, d’innovations, de la mise en place de nouveaux outils et logiciels, de l’acquisition de nouvelles compétences pour certains collaborateurs et de l’évolution de nos organisations afin de s’adapter à ces mutations, lors des réunions de négociation des 2, 3, 4 et 5 juin 2025, les parties au présent accord ont partagé le constat que certains collaborateurs pourraient ne pas se retrouver dans ces évolutions, en raison notamment :
De l’évolution de leur métier,
De l’acquisition de nouvelles compétences,
D’un souhait de projet professionnel externe à l’entreprise,
Les parties ont alors abouti au constat que le recours à un dispositif de rupture conventionnelle collective s’inscrirait naturellement et de manière cohérente dans le projet plus global de développement des compétences et de l’employabilité de l’ensemble des collaborateurs par la mobilité professionnelle, négocié dans le cadre du présent accord, et plus particulièrement dans le cadre des évolutions en cours ou à venir des métiers relevant de la catégorie des fonctions administratives (fonctions supports) nécessitant l’acquisition de nouvelles compétences, afin d’accompagner les collaborateurs dans leur
souhait de départ volontaire externe et sécurisé.
Ce dispositif pourrait notamment permettre à certaines fonctions administratives (fonctions supports) concernées par des métiers dits « sensibles », qui ne se retrouveraient pas dans l’évolution de leur métier et qui ne souhaiteraient pas s’inscrire dans une mobilité interne, de pouvoir être accompagnés dans leur volonté de départ externe de l’entreprise, dans le cadre du dispositif de rupture conventionnelle collective, notamment lorsqu’il souhaite profiter de cette opportunité pour construire un nouveau projet professionnel, telle qu’une reprise ou une création d’entreprise ou d’un nouveau projet professionnel quel qu’il soit et de bénéficier ainsi, de mesures d’accompagnement dans la conduite de leur nouveau projet. Ce dispositif de rupture conventionnelle collective est mis en place par un accord distinct qui lui est entièrement consacré, bien qu’il soit indissociable du projet plus global de GEPPMM au sein de la Société METRO France. CHAPITRE 3 : LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES ET DE L’EMPLOYABILITE PAR LA CERTIFICATION Le développement des compétences au sein de la Société METRO France passe également par la
certification des acquis, qu’ils soient issus de la formation, de l’expérience ou d’un projet de reconversion.
En lien avec la GEPPMM, l’entreprise propose un
éventail de dispositifs de certification visant à renforcer l’employabilité, sécuriser les parcours et accompagner les mobilités internes ou externes.
Le CPF
Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à chaque collaborateur
d’accumuler des droits à la formation tout au long de sa vie professionnelle.
Il peut être mobilisé pour
financer des formations certifiantes, un bilan de compétences, une VAE, ou encore le permis de conduire sous certaines conditions.
Conformément aux dispositions légales actuellement en vigueur, au cours de sa vie active, chaque salarié à temps plein bénéficie de l’alimentation automatique de son CPF à hauteur de 500 € par année de travail jusqu’à atteindre un maximum de 5 000 €.
En fonction du profil du collaborateur (salarié non qualifié, travailleur reconnu handicapé…), ces montants peuvent varier. La loi prévoit qu’un collaborateur peut demander à utiliser son CPF
pendant son temps de travail, sous réserve d’en faire la demande dans les délais légaux (60 à 120 jours avant la formation selon sa durée). L’entreprise à l’obligation de répondre dans un délai de 30 jours calendaires. L'absence de réponse vaut acceptation.
L’entreprise peut également mettre en place des abondements aux comptes CPF de ses collaborateurs, et notamment dans le cadre :
L’abondement complémentaire coconstruit (art. L.6323-11 alinéa 5 du code du travail)
Au regard de besoins en compétences « prioritaires » identifier, la Société METRO France pourra proposer des
actions collectives éligibles au CPF. Les collaborateurs resteront libres d'accepter ou refuser ce dispositif de développement des compétences initié par l'entreprise.
Ces actions collectives se déroulent pendant le temps de travail et 100% d'un éventuel reste à charge sera financé par l'entreprise.
Conformément aux dispositions légales, l'entreprise pourra prendre en charge l'ensemble des frais et demander le remboursement à la Caisse des dépôts et consignations des sommes correspondantes dans la limite des droits inscrits sur le compte personnel de chaque salarié concerné.
Ces actions collectives pourront concerner les domaines suivants :
Efficacité professionnelle,
Management,
Bureautique,
Linguistique,
RSE et environnement.
Ainsi que tous les blocs de compétences de certifications inhérentes à des métiers techniques au sens de METRO France (les métiers de la boucherie, des fruits et légumes, de la marée, de la cave. Les métiers en lien avec le matériel CHR, Technicien SAV, Préparation de commande et logistique. Les métiers liés à la caisse ou au conseil clients, ainsi que tous les CQP de la branche professionnelle).
Toutes les Validations des Acquis de l'Expérience (VAE) collectives, sans considération de domaines de formation
Dans le cadre de ce dispositif et afin d’éviter des contributions CPF inégales de ses collaborateurs, la Société METRO France
pourrait envisager d’abonder les comptes des collaborateurs concernés dans une logique d’harmonisation, lorsque ces derniers n’ont pas la même expérience professionnelle que leurs collègues de travail et lorsque la certification préparée répond aux axes et aux compétences stratégiques attendus par la Société METRO France.
L’abondement de gré à gré Un collaborateur peut effectuer une demande d'abondement de gré à gré lorsque
le coût de sa formation identifiée est supérieur au montant de ses droits inscrits sur son CPF.
A cette occasion, la Société METRO France étudiera toutes les demandes et pourra donner son accord sur les formations répondant aux axes et aux compétences stratégiques attendus par la Société METRO France. L'accord de l'entreprise portera notamment sur le financement de tout ou partie du reste à charge collaborateur ainsi que sur l'autorisation d'absence de ce dernier et la prise en charge des frais annexes de formation (Transport, Hébergement, Restauration).
Le CPF de Transition Le CPF de transition, ou Projet de Transition Professionnelle (PTP), permet à un salarié de s’absenter de son poste pour
suivre une formation certifiante en vue d’un changement de métier, tout en étant rémunéré.
Il s’adresse aux collaborateurs en CDI qui justifie, sauf exception, d’une ancienneté minimale en qualité de salarié :
Soit au moins 24 mois d’ancienneté, consécutifs ou non (dont 12 mois dans l’entreprise), quelle que soit la nature des contrats de travail successifs,
Soit au moins 24 mois d’ancienneté, consécutifs ou non, quelle que soit la nature des contrats successifs, au cours des 5 dernières années dont 4 mois, consécutifs ou non, en contrat à durée déterminée au cours des 12 derniers mois.
Il est géré par Transitions Pro et peut couvrir la rémunération ainsi que les frais pédagogiques et annexes. A cette occasion, la Société METRO France étudiera toutes les demandes faites dans ce cadre et statuera selon la situation du collaborateur et les besoins en compétences de l'entreprise. Une attention particulière sera portée aux collaborateurs entrant dans leur seconde partie de carrière ainsi qu’à ceux occupants des métiers impactés du fait d’évolutions technologiques ou organisationnelles. La VAE & VAE Collective La
Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) permet de faire reconnaître officiellement les compétences acquises par l’expérience professionnelle, associative ou personnelle. Elle peut conduire à l’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) et ainsi contribuer à la reconnaissance officielle des compétences du collaborateur.
La démarche comprend à ce jour trois étapes :
Phase préliminaire de recevabilité (livret 1),
Constitution du dossier (livret 2),
Entretien devant un jury.
La
VAE collective est initiée par l’employeur pour accompagner un groupe de salariés vers une même certification. Elle est intégrée au temps de travail, cadrée par l’entreprise, et accompagnée par des professionnels. Ce dispositif favorise une montée en compétences structurée, la reconnaissance des savoirs, et une meilleure lisibilité des parcours internes.
La Société METRO France soutient activement ces démarches, notamment pour les salariés en transition, en seconde partie de carrière, ou occupant des métiers en transformation et étudiera toutes les demandes formulées avec une attention particulière. L’entreprise pourra être amenée à accompagner les collaborateurs s’inscrivant dans une telle démarche.
La Certification de Qualification Professionnelle (CQP) La Société METRO France est pleinement engagée dans la branche professionnelle du Commerce de gros et de détail à prédominance alimentaire. L’entreprise encourage donc les collaborateurs qui souhaiteraient accéder à une certification de la Branche à se rapprocher de leur manager, de leurs référent RH, et/ou de la Maison de la formation. Toutes les demandes seront étudiées au regard des enjeux, des besoins en compétences et des possibilités de financements (CPF, Pro A, Alternances, etc..). Dans la mesure du possible, les parcours mis en œuvre par la Maison de la formation dans le cadre de la montée en compétences de nos collaborateurs sur des métiers éligibles, pourront proposer un accès à un CPQ ou un bloc de compétences le composant. La liste des CQP mis en œuvre par la Branche professionnelle à laquelle METRO appartient est dynamique et en constante évolution. Elle se retrouve sur le site de l’OPCOMMERCE. Le Centre de formation d’apprentis (CFA) METRO France La Société METRO France dispose également d’une
offre de formation certifiante en lien avec son CFA. L’entreprise encourage la reprise d’études et l’accès aux diplômes pour les collaborateurs souhaitant s’engager dans un projet de développement ou de reconversion.
L’offre de formation 2025-2026 inclut notamment :
TP Équipier Commercial (Bordeaux, Lyon),
TP MUC,
BTS MCO (Paris),
Bachelor Chargé d’Affaires Commerciales,
M2 Management du Développement Commercial.
Cette offre évoluera chaque année en fonction des métiers en tension identifiés par les équipes DP&C. La Société METRO France encourage nos collaborateurs à la reprise d’étude dans ce cadre et analysera donc les demandes et les possibilités de financements au regard des dispositifs mobilisables. Les collaborateurs intéressés peuvent retrouver toutes les informations pratiques sur la page CFA du Sharepoint de la Maison de la Formation. CHAPITRE 4 : LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIES EXERÇANT DES RESPONSABILITES SYNDICALES ET L’EXERCICE DE LEURS FONCTIONS Les Parties entendent préciser les mesures à mettre en œuvre pour concilier la vie professionnelle des représentants du personnel avec leur mandat. Ces derniers doivent pouvoir
exercer librement leur mandat sans subir de discrimination négative dans l’exercice de leur activité professionnelle et dans leur déroulement de carrière.
Les Parties réaffirment ainsi leur engagement à voir appliquer les dispositions légales et conventionnelles concernant la protection dont bénéficient les représentants désignés ou élus dans l’exercice de leurs fonctions. Sont ainsi rappelés les principes d’égalité de traitement et de non-discrimination.
Ces principes doivent être appliqués quel que soit le mandat exercé par le salarié.
Conformément aux dispositions de l’article 39 de l’accord Dialogue Social signé le 13 décembre 2018, ainsi qu’au sein de son avenant,
le collaborateur titulaire d’un mandat bénéficiera d’un suivi de son mandat et d’un ensemble de dispositifs détaillés dans cet accord à savoir notamment :
Un entretien de début de mandat,
Un entretien de fin de mandat,
Un entretien à la demande du représentant du personnel,
Un bilan de compétences,
Une validation des acquis de l’expérience syndicale (VAES)
Il est rappelé que la prise de mandat ou son exercice ne peut en aucun cas avoir pour conséquence la perte d’éléments de salaire. Aussi, les conditions de travail des élus doivent être adaptés aux mandats dont ils disposent. A cet effet, les Parties s’engagent à effectuer les entretiens de début et de fin de mandat dans les conditions prévues par les dispositions légales et au sein de notre accord Dialogue Social. Enfin, la Société s’engage à étudier la faisabilité d’accompagner les représentants du personnel pour faire reconnaître leurs compétences acquises pendant l’exercice de leur mandat et les faire certifier, afin de leur permettre d’acquérir un nouveau titre professionnel, notamment dans le cadre d’un certificat de compétences professionnelles (CCP). CHAPITRE 5 : LA FIN DE LA CARRIERE DU COLLABATEUR AU SEIN DE LA SOCIETE METRO FRANCE Le départ du collaborateur de la Société METRO France, autrement dit le « offboarding » représente une
phase importante du parcours collaborateur, au même titre que l’intégration.
Il ne s’agit pas seulement de gérer une sortie administrative, mais bien de
comprendre, accompagner et valoriser la fin de collaboration, qu’elle soit volontaire ou non.
La Société METRO France a souhaité inscrire cette étape dans la logique globale de la GEPPMM, avec un double objectif :
Améliorer l’expérience collaborateur jusqu’au bout du geste,
Capitaliser sur les enseignements pour nourrir les pratiques.
L’entreprise met en place un
questionnaire de départ, destiné à recueillir : les raisons du départ, les ressentis du collaborateur, les points de satisfaction ou de vigilance, ainsi que des pistes d’amélioration.
Ce retour structuré permet d’alimenter une
démarche d’amélioration continue et d’identifier les éventuels irritants dans les parcours internes.
Les données issues de ces retours sont croisées avec des
analyses quantitatives.
Ces éléments nourrissent les
ajustements apportés en amont dans le processus de « onboarding ».
Le « Offboarding » s’inscrit ainsi comme un
levier de maturité organisationnelle et de cohérence avec la démarche GEPPMM dans son ensemble.
Ce dispositif sera également amené à évoluer en fonction des besoins détectés par la direction, les opérationnels et les Instances Représentatives du Personnel. TITRE 5 : DISPOSITIONS FINALES
Durée de l’accord
Les dispositions du présent accord sont applicables à compter du lendemain de son dépôt et pour une durée de 3 ans,
soit jusqu’au 1er juillet 2028, à l’exception du dispositif de rupture conventionnelle collective rappelé dans le présent accord et faisant l’objet d’un accord distinct.
Clause de rendez-vous Cette clause permettra d’évaluer régulièrement les dispositifs de cet accord à l’aune de la qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) et notamment au travers des risques psychosociaux (RPS). Révision Le présent accord pourra être révisé dans les conditions prévues aux articles L 2261-7-1 et L 2261-8 du Code du travail. La révision pourra intervenir à tout moment à la demande de l'une des parties signataires qui indiquera dans la demande de révision, le ou les articles à réviser. Cette demande sera faite par lettre recommandée avec avis de réception adressée à chacun des signataires ainsi qu’à la DRIEETS. Information des salariés Le présent accord sera porté à la connaissance de l’ensemble des salariés de la société METRO FRANCE. Par ailleurs, la Société METRO FRANCE s’engage à préparer des supports de communication permettant aux salariés d’appréhender au mieux les différentes mesures prévues par le présent accord. En effet, les parties au présent accord conviennent de l’importance de la communication auprès des collaborateurs sur ce dispositif. Formalités de dépôt
Le présent accord sera déposé, conformément aux dispositions légales, sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail.
Un exemplaire sera également déposé au Secrétariat-Greffe du Conseil de Prud’hommes compétent. Cet accord est fait en nombre d’exemplaires suffisant pour remise à chacune des parties signataires. Le présent accord sera déposé, dans les formes et délais légaux, en deux exemplaires dont une version électronique à la DRIEETS des Hauts de Seine. Un exemplaire sera également déposé au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes de Nanterre. Un exemplaire original sera établi pour chaque partie signataire. Il sera affiché sur les tableaux réservés à l'information du personnel et tenu à la disposition des salariés. Le CSE Central sera également informé et consulté sur le contenu du présent accord à compter de sa signature par les parties. Enfin, le présent accord devra faire l’objet d’une publication en ligne, sans mentionner les noms et prénoms des signataires, conformément à l’article R. 2231-1 du Code du travail. *** Fait à Nanterre, le 17 juin 2025, En 2 exemplaires originaux,
Pour la Société METRO France, Monsieur XXX, Directeur People & Culture,
Pour la CFDT, Monsieur XXX, Délégué Syndical Central,
Pour la CFE-CGC, Monsieur XXX, Délégué Syndical Central,
Pour la CFTC, Madame XXX, Déléguée Syndicale Centrale,
