ACCORD D’ENTREPRISE RELATIF AU PARCOURS DANS L’EMPLOI ET A L’EMPLOYABILITE AU SEIN DE NCR ATLEOS France (NAO3 2025)
Entre les soussignés :
NCR, Société en nom collectif au capital de 14 288 000 euros, identifiée sous le numéro
562 065 276 au Registre du Commerce et des Sociétés d’Evry dont le Siège Social est situé 32 rue Ella Maillart 91300 Massy, représentée par
Madame en sa qualité de Directrice des Ressources Humaines, dûment habilitée aux présentes.
Ci-après dénommée : «
la Société ».
D’une part.
Et Les « Organisations Syndicales Représentatives » de l’Entreprise, prises en la personne de leurs représentants :
CFDT : représentée par Monsieur agissant en sa qualité de Délégué Syndical et accompagné par Monsieur.
USI : représentée par Monsieur agissant en sa qualité de Délégué Syndical et accompagné par Monsieur
Ci-après dénommées «
les Organisations Syndicales Représentatives ».
D’autres part.
Préambule
L’objectif de cet accord d’entreprise est d’identifier :
Des actions destinées à :
favoriser l’intégration;
clarifier les parcours d’emploi et favoriser la mobilité interne ;
favoriser le maintien de l’employabilité des salariés au sein (et hors) de la Société.
Des indicateurs de mesure d’efficacité de ces actions.
La Société veille(ra) à mettre en place en interne les dispositifs nécessaires pour permettre à ses salariés de conserver leur employabilité, ainsi qu'une information la plus complète possible sur les parcours de développement leur permettant de conserver et d'améliorer leur employabilité. Le développement du parcours professionnel et de l’employabilité relève d’une responsabilité partagée entre la Société et le (la) Salarié(e). Ainsi, chaque Salarié(e) est acteur de son évolution en veillant à renforcer ses compétences et aptitudes, en complément des dispositifs mis en place par la Société, et en recherchant activement des opportunités de développement professionnel.
L’intégration au sein de NCR
Mesures actuelles en place et/ou principes actuels :
Les documents nécessaires sont communiqués à l’arrivée du nouvel entrant et sont disponibles sous notre intranet (Prévoyance, Who’s Who, EPI, Mutuelle, livret d’accueil, …).
Un parcours d’intégration récapitulant les grandes étapes des 1ères journées d’intégration est défini et remis au nouvel entrant, lequel doit indiquer les étapes complétées.
Le manager est responsable de l’intégration du nouvel entrant et peut s’appuyer sur des ressources internes selon les sujets (logistique, administratif, paye, …)
Un point RH est organisé au bout d’un mois environ de poste
Mesures envisagées
Communication plus régulière dans un premier temps des points de contact (who’s who) administratifs ou liés à l’activité et incitation à contacter directement ces points de contact dédiés plutôt que de passer par des intermédiaires, ceci afin de pouvoir faciliter et rendre plus agile la transmission de l’information mais également afin de responsabiliser le (la) nouvel(lle) entrant(e) dans son parcours d’intégration ;
Elaboration de notices additionnelles à celles existant au jour de la signature du présent accord afin de couvrir davantage et/ou plus profondément les notions, les règles, les processus et les outils à connaitre/ maitriser par les nouveaux entrants
Identification d’un « parrain » (d’une « marraine ») au sein de son équipe en charge d’orienter le (la) nouvel(lle) entrant(e) concernant des questions portant sur l’activité de l’équipe. Les actions du « parrain » (de la « marraine ») sont complémentaires à celles des autres acteurs de l’intégration des nouveaux entrants ;
Explication du contenu de la fiche emploi (contenu communiqué lors de l’embauche) ainsi que des attendus sur l’emploi par le Manager et la DRH. Dans la mesure du possible, cette explication doit se dérouler dans la 1ère semaine d’intégration du (de la) nouvel(le) entrant(e), à défaut lors de la 2m semaine ;
Elaboration d’une questionnaire « parcours nouvel entrant » adressé à J30 au (à la) nouvel(le) entrant(e) ;
Entretien entre J30 et J45 entre le Manager, la DRH et le (la) nouvel(le) entrant(e) et le parrain (ou la marraine).
Indicateurs (mesurés une fois par an au moment de l’établissement de la BDES, pour l’année civile échue)
Nombre de recrutement sur l’année ;
Taux de période d’essai rompues à l’initiative des Salariés, taux de période d’essai rompues à l’iniative du Manager et étude des causes
La mobilité professionnelle
Plusieurs mobilités professionnelles ont été constatées sur les 2 dernières années (Services vers FSS, Services vers Formation, Services vers CSM, TS vers CSM, …). Ceci concourt au développement de l’employabilité de nos Salariés ainsi qu’à la réalisation de leurs projets professionnels. Ceci constitue également des actions de rétention au sein de NCR ATLEOS. Afin de faciliter ces mobilités professionnelles, il convient d’améliorer la communication autour des opportunités d’emploi et de donner les moyens d’une plus grande communication entre le (la) Salarié(e) souhait envisager une mobilité professionnelle et le Manager recrutant pour son équipe.
Mesures envisagées
Communication par flash information des postes à pourvoir (cible : un flash par mois) précisant le nom et les coordonnées du Manager (afin de faciliter la prise de contact) et comportant les fiches emploi des postes à pourvoir ;
Entretien préalable à la prise de poste entre le Manager, le(la) Salarié(e) et la DRH afin de définir les étapes de la montée en compétences et les éventuels besoins de formation ; l’Entreprise peut proposer une formation et sa prise en charge si la montée en compétences s’avère nécessaire.
Entretien d’étape organisé avec le Manager, le(la) Salarié(e) ayant eu une mobilité professionnelle, et la DRH au bout de 3 mois puis de 6 mois.
A noter : l’ensemble des fiches emploi sont déjà, et depuis fin 2023, consultables sur notre Intranet / Bridge.
Indicateurs (mesurés une fois par an pour l’année civile échue, au moment de l’élaboration de la BDES)
Nombre de candidatures sur postes internes ;
Nombre de mobilités professionnelles finalisées ;
Nombre d’entretiens de prise de poste post-mobilité & d’entretiens d’étape.
Les entretiens
Entretien de performance (tous les ans)
L’entretien de performance porte sur l’atteinte des objectifs au regard des attendus. Il est effectué par le Manager avec chaque membre de son équipe. Il se situe plus généralement en fin d’année ou en début d’année suivante, mais peut également être organisé à d’autres moment dans l’année. Il peut être organisé sous la forme d’un rendez-vous physique ou d’un point à distance (via Teams). Il est noté que cet entretien se prépare et que le temps de préparation doit être laissé au (à la) Salarié(e).
En complément du bilan des atteintes de l’année échue et de la communication des objectifs de l’année à venir, l’entretien de performance permet :
Au (à la) Salarié(e) d’exprimer des difficultés éventuelles dans l’atteinte des objectifs et de demander de l’aide (il est rappelé qu’il n’est pas nécessaire d’attendre l’entretien annuel pour exprimer des difficultés) ;
Au Manager de souligner l’écart avec le niveau de performance attendu et de mettre en place un plan d’action correspondant.
Les objectifs correspondent (liste non limitative) aux attendus sur le rôle (les principaux attendus sur le rôle sont mentionnés dans la fiche emploi) mais également des attendus au regard des programmes internes ou des engagements clients ou aux attendus au regard de projets spécifiques. Ils sont fixés par le Manager mais peuvent également être complétés par des objectifs de développement personnels du (de la) Salariée. Ils sont quantitatifs et qualitatifs. La notation annuelle est consignée dans notre outil RH – WORKDAY. Il est aujourd’hui constaté une faible appétence pour les Salariés pour les phases de fixation des objectifs et d’auto-évaluation.
Mesures envisagées :
En début d’année, rappel via sessions d’informations aux Managers de la nécessité de fixer et de communiquer des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et calibrés dans le temps), objectifs quantitatifs et/ou qualitatifs, objectifs liés aux rôles, aux engagements clients ou spécifiques sur une période donnée ;
Prise en compte dans l’élaboration de la notation des situations spécifiques pouvant affecter les statistiques (pour les techniciens) : par exemple : forte activité Telco, forte activité Installations, déplacements, …
En fin d’année, rappel aux Salariés et aux Managers de la grille de notation du Groupe (définition des notes 1, 2, 3, 4 et 5) ;
Pour tous les salariés et toutes les notes (de 1 à 5) : la justification devra être renseignée dans Workday
Organisation d’entretiens entre le (la) Salarié(e), le Manager, la DRH pour les Salariés ayant été notés 1 ou 2 :
au plus tard dans le mois suivant la communication dans le système des notations aux salariés concernés. Lors de cet entretien, les motifs de la note 1 ou 2 (déjà communiqués au (à la) Salarié(e) par le Manager lors de l’entretien) seront rappelés et un plan d’action sera mis en place. Il est rappelé que le(la) Salarié(e) doit être acteur(-trice) dans ce plan d’action ;
à mi-année, afin de faire le point sur l’efficacité du plan d’action ;
selon le besoin identifié : en fin d’année avant la notation annuelle.
Ces entretiens sont complétés selon le besoin par des points d’étape entre le Manager et le(la) Salarié(e), sans présence de la DRH. Le Salarié pourra demander la présence de la DRH si il l’estime nécessaire et/ou se faire accompagner par un élu pour faciliter l’échange (la présence de ce tiers n’ayant pas pour conséquence systématique la modification de la notation).
Indicateurs (mesurés une fois par an, après la notation annuelle)
Nombre de Salariés notés 1, 2, 3 ou plus sur l’année ;
Nombre de Salariés notés 1, 2, 3 ou plus sur l’année ayant déjà été notés 1 ou 2 l’année passée.
Nombre de plan d’action menés à terme.
Entretien professionnel (tous les 2 ans)
L’entretien professionnel porte sur le rôle, son évolution dans le temps, l’appréciation de cette évolution dans le temps, les compétences nécessaires et les éventuels besoins de formation. Il est une pièce centrale dans la démarche de maintien et du développement de l’employabilité. Il doit être mené tous les 2 ans. Plusieurs modalités de déploiement de l’entretien professionnel ont été expérimentées (word en 2020, workday en 2022, Microsoft forms en 2024).
Mesures envisagées
L’entretien sur le parcours de carrière doit être soumis à des obligations pour la Société. Notamment, du temps doit être alloué au Salarié pour la préparation de l’entretien : réflexion, recherches de propositions, temps de rédaction… Ce temps doit correspondre à l’importance de cet entretien (pour référence : en moyenne 2h de préparation, ce temps pouvant être plus long selon les cas)
La complétude du formulaire doit être suivi d’un entretien afin que chaque salarié puisse à minima évoquer les problématiques et exprimer ses besoins. A l’occasion de cet entretien, un bilan de l’entretien précédent doit être fait. Le formulaire d’entretien professionnel étant relu par la DRH pour prendre connaissance des demandes du manager et du salarié, il pourra lui être demandé si besoin de participer à cet entretien.
Pour les Salariés ayant indiqué dans leur entretien professionnel un souhait de mobilité professionnelle ou d’évolution dans l’emploi : entretien avec la DRH pour comprendre le projet et voir la faisabilité ;
Pour les Salariés ayant exprimé des souhaits de formation : première analyse du besoin et de l’adéquation avec les besoins de l’emploi et son évolution à venir par le Manager et retour au (à la) Salarié(e). Pour les formations ayant été retenues, sollicitation de la DRH pour organisation de la formation.
Indicateurs (mesurés dans une période de 6 mois après clôture du cycle d’entretiens professionnels)
Nombre d’entretiens professionnels réalisés sur le cycle concerné. Il est rappelé qu’il est de la responsabilité du (de la) Salarié(e) de répondre aux différentes sollicitations sur ces entretiens professionnels, sans avoir à être relancés plusieurs fois.
Nombre de Salariés ayant exprimé un souhait de mobilité professionnelle sur un autre emploi que leur emploi actuel et nombre de projets de mobilité initiés
Nombre de Salariés ayant exprimé un besoin de formation et nombre de formations acceptées et réalisées.
Nombre de formations refusées et justification des refus
La formation
La formation interne et/ou externe (en présentiel, en distanciel et/ou via plateformes)
NCR initie des actions de formation internes disparates selon les Services. De nombreuses actions de formations sont organisées pour les Techniciens (en présentiel, à distance « live » ou via la plateforme NCR-U). Plusieurs outils ou bases de données co-existent. Il est remonté par les Techniciens une faible visibilité sur l’effort de formation qui est consenti par la Société et l’impact des formations dispensées sur l’employabilité est peu mesuré. Les autres services bénéficient d’actions de formation internes principalement issues de notre plateforme NCR-U. Des organismes proposent également des formations externes (gratuites ou payantes).
Mesures envisagées :
Ces actions de formation (en interne ou en externe) nécessitent du temps pour la recherche de formation et suivre la formation. Quand la demande de formation est initiée par la Société, ce temps doit être prévu et inclus dans le planning.
Au travers des entretiens professionnels, une remontée des demandes de formation des salariés devra être faite, avec une réponse positive ou négative à apporter par le Manager
En cas de changement de poste, les formations nécessaires devront être organisées et suivies (notamment pour les nouveaux managers ou encadrants indirects).
Communication autour du PASS (PASS = grille de compétences des techniciens) par la DRH et/ou le Directeur des Opérations : fonctionnement, mise à jour etc .
Une diffusion plus large et récurrente d’informations (équivalent formations internes) reposant sur les documentations & procédures devra être initiée, ainsi qu’un effort additionnel de formalisation de ces documents & procédures.
Indicateurs :
Via les entretiens professionnels : Nombre de Salariés ayant exprimé un besoin de formation et nombre de formations acceptées et réalisées.
Nouveaux emplois ou rôles : nombre de salariés concernés et nombre de formations liées au nouveau rôle/au nouvel emploi (organisées dans le délai de 6 mois)
Vérification des dates de mise à jour des documentations internes
La VAE
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne engagée dans la vie active d’obtenir une certification professionnelle par la validation de son expérience acquise dans le cadre d'une activité professionnelle et/ou extra-professionnelle. Elle implique la constitution de plusieurs dossiers et plusieurs mois pour son accomplissement :
Un premier dossier de recevabilité (= vérification de la justification de la durée de l’exercice d’activités à caractère professionnel en rapport direct avec la certification visée) ;
Un dossier de VAE. Il est noté que l’une des grandes ambitions de la réforme de la VAE de décembre 2022 est de permettre à toute personne souhaitant s’engager dans une VAE de se faire accompagner par un professionnel dès le début de son parcours.
Un entretien avec le service RH (et éventuellement le manager) pour étudier les possibilités d’évolution en interne est parfois nécessaire avant d’envisager une démarche de VAE.
Mesures envisagées
Communication tous les ans sur le dispositif de VAE ;
Accompagnement dans l’élaboration du dossier de candidature à la VAE (recevabilité) ;
Une fois le dossier reçu (= recevabilité confirmée) : étude de l’aménagement du temps de travail nécessaire pour pouvoir constituer le dossier de VAE (pour une durée maximale de 6 mois).
Indicateurs (mesurés une fois par an, pour l’année civile échue, lors de l’élaboration de la BDES) :
Nombre de demande d’aide dans la constitution du dossier de recevabilité ;
Nombre de Salariés ayant demandé et obtenu un aménagement du temps de travail pour constituer le dossier de VAE (mesure effectuée au moment de l’établissement de la BDES).
Nombre de dossiers de VAE aboutis sur le nombre en cours
Formation continue / Orientation à 3 ans du plan de développement des compétences / Maintien de l’employabilité :
Mesures envisagées :
Identification des orientations de la formation à 3 ans
Création d’un plan de formation annuel (voir possibilité de financement par un OPCO). ….
5.4 Le CPF
Le CPF constitue une opportunité pour les Salariés de se former dans des domaines qu’ils souhaitent explorer. Notamment pour développer son employabilité ou préparer une évolution de carrière. Le CPF est encore peu connu de nos salariés. Les actions CPF peuvent se dérouler hors temps de travail ou sur temps de travail (si accord du Manager)
Mesures envisagées :
Communication tous les ans concernant le CPF : le dispositif & le crédit d’heures, la possibilité de se former hors temps de travail ou sur temps de travail et les conditions, les modalités pour mobiliser son CPF, … ;
A la demande du (de la) Salarié(e) souhaitant mobiliser son CPF, entretien avec la DRH et aide à l’élaboration du dossier CPF ;
A la demande du (de la) Salarié(e) souhaitant mobiliser son CPF et bénéficier du co-financement de la Société (notamment la participation minimale de 100 euros aujourd’hui à la charge du Salarié pour toute demande de mobilisation du CPF et au-delà de cette participation minimale) et/ou de suivre les actions de formation sur temps de travail : entretien du (de la) Salarié(e) avec la DRH et le Manager, avec une réponse apportée dans les 15 à 30 jours après l’entretien.
Indicateurs (mesurés au titre de l’année civile échue, lors de l’élaboration de la BDES) :
Le CPF étant un dispositif non contrôlé par la Société, peu d’indicateurs sont calculables hormis
Nombre d’entretiens CPF demandés par le(la) Salarié(e) avec la DRH ;
Nombre de demande de formation sur temps de travail (et répartition par typologie ou domaine) et taux d’acceptation de temps et/ ou de co-financement (+ % de co-financement)
Nombre de demande de formation hors temps de travail (et répartition par typologie ou domaine) et taux d’acceptation de co-financement (+ % de co-financement)
Suivi de l’accord
Les mesures des indicateurs du présent accord seront intégrées dans la BDES, en complément des indicateurs existants. Les sujets couverts dans le présent accord font l’objet, de façon régulière, de questions lors des réunions CSE. Ces points à l’ODJ seront réputés être des points de suivi de l’accord. Il est néanmoins rappelé que les actions mentionnées dans l’accord sont à mener sur la durée et leur implémentation nécessite du temps. En cas de besoin identifié, une commission paritaire pourra être mise en place.
Durée, révision et dénonciation
Le présent Accord d’Entreprise est conclu pour une durée indéterminée. Les parties s’engagent à se réunir tous les 3 ans (sauf nécessité de raccourcir le délai entre 2 réunions) en vue d’étudier les adaptations de l’Accord d’Entreprise qui seraient nécessaires. Il pourra également être dénoncé à tout moment par l’une ou l’autre des parties signataires, sous réserve de respecter un préavis de trois mois. La dénonciation est régie par les articles L2222-6, L2261-9 et L2261-10 du Code du travail.
Information des Représentants du Personnel
Le CSE sera informé des termes de cet Accord lors du CSE ordinaire du mois d’avril 2025 au plus tard.
Date d’entrée en vigueur de l’accord
Les dispositions du présent accord entreront en vigueur à compter du 14 avril 2025, sous réserve de son dépôt et de sa validation par la DIRECCTE.
Publicité et dépôt du présent accord
Le présent protocole d’accord donnera lieu à un dépôt sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords, accessible depuis le site www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr. Un exemplaire sera également au greffe du Conseil de prud'hommes d’Evry. Il sera enfin publié (une fois la procédure de dépôt finalisée) sur notre site Intranet. Fait à Massy le 1er avril 2025 en 16 exemplaires dont deux pour les formalités de publicité.
