LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES CARRIERES
Sommaire
TOC \o "1-3" \h \z \u Chapitre 0 – Préambule - le cadre de la GPEC : contexte et enjeux4 0.1 – Définition de la GPEC4 Définition :4 Les 2 volets de la démarche GPEC chez QUALICONSULT :4 0.2 – Cadre juridique de la GPEC4 0.3 – Négociation et accords de politique RH5 0.4 – Contexte économique et stratégique5 Développement structurel (le présent)5 Des certitudes ou incertitudes réglementaires ?(l’avenir)
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La nécessité de poursuivre notre croissance (le présent et l’avenir)6 0.5 – Objet de la GPEC chez QUALICONSULT5 Chapitre 1 – Grandes tendances d’évolution des emplois et grandes orientations de la formation6 1.1 – Les constats actuels (à la date d’entrée en vigueur du présent accord)6 Les causes et hypothèses d’évolution des emplois repérées à la date de conclusion du présent accord6 Les conséquences en termes d’emploi et de compétences7 Les conséquences en termes de formation7 1.2 – Une démarche de diagnostic permanent (pendant la durée de vie de l’accord) et partagé (Institutions Représentatives du Personnel)8 Information sur la stratégie8 Définition de la stratégie9 Chapitre 2 - Le dispositif GPEC – sur quels outils s’appuie la démarche GPEC ?9 2.1 – Les outils de gestion des compétences10 Les outils permettant une meilleure connaissance des emplois10 Les outils centrés sur l’individu, les ressources10 2.2 – Les outils de gestion prévisionnelle12 Notion d’évolution prévisible12 Outils complémentaires au GPEC12 Alimentation de l’information relative à la stratégie, aux facteurs d’évolution et évolutions prévisibles des emplois12 Chapitre 3 - Les mesures de la GPEC – mesures générales au service de tous les salariés13 3.1 – La formation (développer les compétences par la formation)13 Rappel des typologies d’action de formation13 Les dispositifs de formation14 3.1 La mobilité interne : réaliser un projet au sein de l’entreprise QUALICONSULT15 3.2 – La mobilité « externe »: réaliser un projet en dehors de la société au profit du groupe15 3.3 – Mise en place de talent Pool ?16 Chapitre 4 - Les mesures de la GPEC – mesures ciblées auprès de familles de métiers16 4.1 – Collaborateurs et/ou collaboratrices occupant une famille de métiers spécifique16 4.2 – Salariés séniors : gestion des âges et des fins de carrière17 Le recours à la retraite progressive17 Les dispositifs de transmission de savoirs18 4.3 – Collaborateurs et/ou collaboratrices titulaires d’un mandat de représentation du personnel18 Chapitre 5 – Différencier GPEC et gestion à court terme19 5.1 – Problématiques d’emploi relevant de la GPEC19 5.2– Problématiques d’emploi relevant d’autres dispositifs19 Chapitre 6– Dispositions finales19 6.1 – Suivi GPEC20 6.2 – Entrée en vigueur de l’accord – Durée de l’accord20 6.3. – Révision19 6.4. – Dépôt – Notification – Publicité de l’accord19
Chapitre 0 – Préambule - le cadre de la GPEC : contexte et enjeux
0.1 – Définition de la GPEC
Définition :
La GPEC doit être une démarche :
orientée vers la gestion anticipée de besoins (G.R.H. avec une optique prévisionnelle)
en connexion avec la stratégie de l’entreprise (adéquation entre besoins de l’entreprise et projets d’évolution de chaque salarié)
et qui repose sur l’identification d’écarts (donc à l’aide d’outils) ainsi que sur leur réduction (donc des « mesures »)
Ces différentes dimensions (analyse des écarts, mesures permettant une action sur les écarts, notion de stratégie et d’évolution prévisible des emplois, etc…) sont reprises dans le présent accord.
Au-delà de cette définition d’application générale, il convient de préciser les enjeux de la GPEC au regard des réalités, risques et opportunités de QUALICONSULT, à savoir :
un enjeu général et permanent de long terme, d’anticipation et de dialogue social
un enjeu spécifique d’évolution des effectifs
Les 2 volets de la démarche GPEC chez QUALICONSULT :
La conséquence de ce qui précède est que, pour QUALICONSULT, elle inclut 2 volets :
Un volet général qui concerne l’ensemble des salariés
Un volet renforcé/ciblé sur des emplois spécifiques
En ce sens, le dispositif de GPEC obéit tout à la fois :
A une logique individuelle (projets professionnels - souhaits d’évolution) et collective (évolution des métiers – évolution des besoins)
A une logique offensive (développement des compétences et meilleure anticipation des besoins) et défensive (adéquation quantitative des besoins et des ressources)
0.2 – Cadre juridique de la GPEC
Le présent accord est conclu dans le cadre des dispositions de l’article L. 2242-13 du Code du travail actuellement en vigueur depuis le 1er janvier 2016 (article 19 de la loi n°2015-994 du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l’emploi dite loi « Rebsamen »)
Conformément au contenu dudit article, les négociations ont porté en synthèse sur :
le dispositif et les outils de la GPEC ;
les mesures d’accompagnement de la GPEC (mobilité, formation, etc…) applicables à tous les salariés de QUALICONSULT ;
les outils et mesures ciblés sur des catégories particulières (seniors, personnels en charge de fonctions et responsabilités syndicales, contrats de travail particuliers, etc…) ;
dans le but de toujours mieux maîtriser le lien entre les orientations stratégiques de l'entreprise et leurs conséquences en matière d’emplois, effectifs et compétences.
0.3 – Négociation et accords de politique RH
La GPEC est par nature contributive en matière d’égalité de traitement et de non discrimination dans la mesure où elle assoit la plupart des décisions et process RH sur des outils et critères transparents et objectifs.
0.4 – Contexte économique et stratégique
Développement structurel (le présent)
La crise sanitaire impacte négativement notre activité en 2020 qui était en croissance depuis de nombreuses années.
De nombreux projets de construction prévus en 2020 sont reportés sur les années à venir. Nous avons néanmoins accéléré le développement puis déploiement d’outils numériques, en particulier la version NOMADE de GAIA, notre outil de production en Contrôle Technique Construction, CTC. Cette digitalisation fonctionne et nous est profitable.
En complément, nous avons poursuivi la formation de plusieurs collaborateurs en MASTER BIM. Ceux-ci sont maintenant des relais du réseau sur les projets traités en BIM et sur les outils de digitalisation.
Il est également à noter que le renforcement de nos équipes sur des métiers et missions de vérifications connexes au CTC nous permet de réduire l’impact de la crise sanitaire en termes de baisse d’activités et aussi de baisse de rentabilité.
Citons par exemple l’ensemble des missions liées aux attestations, aux mesures acoustiques, d’infiltrométrie, aux vérifications d’installations électriques. Ces résultats sont le fruit de justes choix et nous devons aller encore plus loin sur ce chemin.
Les évolutions (l’avenir)
Les prévisions pour 2021 et 2022 sont de poursuivre la structuration et la croissance de nos agences de diversification par un maillage de l’ensemble du territoire. Celui-ci sera opérationnel dès janvier 2021. Ces agences sont pleinement opérationnelles et gèrent des volumes de prestations hors CTC significatifs.
En complément, nous mettons également dès à présent en place une organisation nous permettant de traiter commercialement puis opérationnellement les missions pouvant découler du plan de relance lancé par le Gouvernement via FRANCE RELANCE.
Ces deux axes, complétés d’une profonde structuration de la Direction Commerciale nous permette d’envisager un maintien de la croissance dans les années à venir et les embauches qui iront avec.
La nécessité de poursuivre notre croissance
Cette stratégie ambitieuse nécessitera de poursuivre le développement du champ de compétences de nos personnels productifs et d’accroître ainsi pour certains leur polyvalence. Nous devrons également embaucher de nouvelles ressources qui seront déjà formées ou à former pour tout ou partie de leurs missions. Nous avons également la volonté de structurer la formation de nos personnels administratifs du réseau opérationnel et du siège. Un principe d’Académie est en cours de réflexion à ce sujet.
0.5 – Objet de la GPEC
L’objet du présent accord, tel que présenté dans le 0.1 qui précède, est de planifier la mise en œuvre des outils et mesures permettant :
d’inclure, comme dans toute GPEC, et pour toutes les catégories de salariés, une dimension prévisionnelle dans la politique de Gestion des Ressources Humaines et dans l’ensemble de ses processus
de prendre en compte les spécificités et du secteur (pyramides des âges, rotation du personnel…) en y adjoignant des mesures spécifiques à certaines catégories de salariés.
Chapitre 1 – Grandes tendances d’évolution des emplois et grandes orientations de la formation
1.1 – Les constats actuels (à la date d’entrée en vigueur du présent accord)
Les causes et hypothèses d’évolution des emplois repérées à la date de conclusion du présent accord
Les « causes » ou « facteurs d’évolution » sont les causes identifiables aujourd’hui, susceptibles d’avoir un impact futur et prévisible sur les emplois et besoins de demain.
Causes/facteurs dont les effets sont identifiables à ce jour :
Certains facteurs ont d’ores-et-déjà été identifiés comme ayant un impact prévisible sur l’évolution future de certains emplois de QUALICONSULT, et notamment :
Nécessité de poursuivre la professionnalisation des collaborateurs
Développement de certaines compétences
Population senior et gestion des départs
Poursuivre la digitalisation en matière de BIM
Continuer les Formations de mangement académie et QC académie
Il convient néanmoins de rappeler :
que toute prévision est par nature incertaine
que toutes les évolutions ne sont pas prévisibles
et que toute réflexion prospective s’appuie sur des scénarios eux-mêmes susceptibles d’être corrigés ou infirmés en fonction des mutations de l’environnement de l’entreprise ou de la nécessaire adaptation de sa stratégie.
De même, pour les emplois à propos desquels peuvent être émises des hypothèses d’évolution, une approche pragmatique de la GPEC implique de rappeler que les horizons prévisibles ne sont pas les mêmes pour l’ensemble des métiers, et qu’il est souvent difficile d’excéder la prospective à moyen terme.
Il en résulte que toute information délivrée aux IRP ne constitue pas une description intangible et certaine des effets de la stratégie sur l’emploi, ni de la stratégie elle-même.
Ainsi les parties reconnaissent que ce processus ne saurait constituer un préalable systématique ou un obstacle à la mise en œuvre de projets de réorganisation qui seraient considérés, par l’entreprise, comme urgents ou à réaliser à court terme.
Les conséquences en termes d’emploi et de compétences
A ce jour, les premières prévisions connues mettent en évidence :
Des emplois nécessitant une évolution de compétences (dans un objectif d’adaptation, d’accompagnement et de professionnalisation de certains postes, dans une logique d’évolution)
Des emplois impliquant une anticipation des conséquences de départs prévisibles (retraite, turnover)
A terme (et en particulier pendant la période d’application du présent accord), les parties conviennent que les emplois et postes de QUALICONSULT pourront être classés de la manière suivante :
Emplois/Métiers émergents
Emplois/Métiers en évolution de compétences
Emplois/Métiers « stables » (hypothèse de stagnation quantitative et qualitative) ou « hors prospective » (pour lesquels aucune hypothèse d’évolution n’est prévisible)
Emplois/Métiers pour lesquels des remplacements constants sont à prévoir
Les conséquences en termes de formation
On peut déduire de ce qui précède « les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l’entreprise et les objectifs du plan de formation, en particulier : - les catégories de salariés et d’emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité - et les compétences et qualifications à acquérir pour les trois années de validité de l’accord » (article L 2242-13)
Celles-ci sont les suivantes :
Formation des collaborateurs (trices) occupant des emplois :
en évolution/professionnalisation forte
stade pour maintenir le niveau de compétences inhérent à nos métiers
Mais également :
Projets professionnels validés suite à entretien professionnel
Plan de remplacement d’un départ programmé (salariés âgés en particulier)
Collaborateurs(trices) titulaires d’un mandat syndical (au titre de l’adaptation aux évolutions de leur rôle induites par les nouveautés législatives et contextuelles : loi Rebsamen, GPEC, etc…)
Professionnalisation du management
1.2 – Une démarche de diagnostic permanent (pendant la durée de vie de l’accord) et partagé (Institutions Représentatives du Personnel)
Les constats ci-dessus opérés feront l’objet d’un suivi et potentiellement d’adaptations régulières au cours de la période d’application du présent accord.
En effet, toute prospective étant par nature incertaine et évolutive, il convient :
de mettre à jour en permanence les scenarios d'évolution des emplois, effectifs et compétences ;
d'informer et d’associer les partenaires sociaux à propos des constats opérés et de leurs conséquences.
Un des supports de cette information est l'information-consultation annuelle sur la stratégie et ses conséquences prévisibles sur l'emploi (cf. Chapitre 2 qui suit – et particulièrement l’article 2.4)
Information sur la stratégie
Depuis la loi relative à la sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013, le Comité d’Entreprise doit être consulté chaque année sur les orientations stratégiques de l'entreprise et sur les conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
Cette consultation doit porter aussi désormais sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle (L. 2323-10 du Code du travail issu de la loi Rebsamen).
Par ailleurs, l’article L. 2323-15 du Code du travail dispose que la consultation annuelle du Comité d’entreprise sur la politique sociale de l’entreprise, les conditions de travail et l’emploi doit porter notamment sur l’évolution de l’emploi, les qualifications, le programme pluriannuel de formation, les actions de prévention et de formation envisagées par l’employeur, l’apprentissage, les conditions d’accueil en stage.
La base de données économiques et sociales prévue par l'article L. 2323-8 constituera le support de préparation de ces consultations.
Définition de la stratégie
Il est rappelé que la stratégie consiste en la définition de projets de développement et d’adaptation de l’entreprise à l’évolution structurelle de son environnement (concurrentiel, technique, réglementaire, etc.) et de ses marchés, en vue d’atteindre ses objectifs.
La stratégie ainsi que les projets de développement et d’adaptation corrélatifs sont déterminés par l’entreprise et relèvent donc de son pouvoir de direction et de sa responsabilité.
Les parties considèrent que l’anticipation des mutations de QUALICONSULT et de son environnement, nécessaire pour une mise en œuvre efficace et le déploiement d’une GPEC cohérente, présuppose que la définition des axes stratégiques de l’entreprise soit présentée aux représentants du personnel le plus en amont possible, afin de leur permettre d’appréhender les effets prévisibles sur l’emploi.
L’objectif est ainsi de faciliter, dans toute la mesure du possible, l’anticipation des besoins de l’entreprise en matière d’emplois, de métiers et de qualifications, de donner aux salariés une meilleure visibilité sur ces besoins et de les aider dans l’élaboration et la conduite de leur parcours et de leur choix de développements professionnels.
Chapitre 2 - Le dispositif GPEC – sur quels outils s’appuie la démarche GPEC ?
Le dispositif de G.P.E.C. nécessite de structurer les outils et pratiques de G.R.H. de l’entreprise dans le sens :
d’une meilleure objectivation des compétences (requises dans les emplois/métiers et détenues par les collaborateurs),
d’un objectif d’anticipation,
et d’une recherche de clarification des rôles et des niveaux d’exigence dans les emplois, quelle que soit leur nature.
Leur rôle est de mesurer et de décrire les écarts immédiats et prévisibles entre ressources humaines et besoins de l’entreprise ou issus des projets professionnels (les moyens d’agir sur ces écarts étant recensés dans les chapitres 3 et 4 relatifs aux mesures.
Ces outils s’articulent autour de 3 axes principaux :
les outils collectifs centrés sur la connaissance des emplois existants et des besoins en compétences associés,
les outils de gestion individuelle (entretiens) centrés sur les collaborateurs de l’entreprise,
les outils de gestion prévisionnelle à développer
2.1 – Les outils de gestion des compétences
Les outils permettant une meilleure connaissance des emplois
La carte des emplois
La carte des emplois est construite selon une logique de regroupements. Les différents postes de travail, qui sont la « maille d’analyse » la plus fine du travail, sont regroupés en
emplois, eux-mêmes regroupés par type de profils.
Elle constitue une base de discussion et d’information commune pour tous les acteurs de la GPEC, dans sa dimension individuelle comme dans sa dimension collective :
les acteurs du dialogue social doivent pouvoir identifier les emplois/métiers pour lesquels des évolutions sont prévisibles,
la fonction Ressources Humaines et formation, appuyée par le management de l’entreprise, développe sur cette base les outils de description et de connaissance des emplois/métiers nécessaires à la formalisation des besoins et mesures d’accompagnement individuels et collectifs.
L’objectif est de disposer d’une information synthétique en matière de compétences attendues / requises dans les emplois/métiers pour pouvoir :
évaluer les compétences personnelles/détenues des individus sur la base d’un référentiel objectif et partagé,
identifier les troncs communs et « sauts » de compétences entre emplois pour favoriser la mobilité et l’élaboration des projets professionnels,
fiabiliser les actions d’accompagnement en matière d’adaptation ou de gestion anticipative des ressources humaines (mobilité, formation…),
mesurer concrètement les évolutions qualitatives des emplois/métiers actuels, lorsqu’elles sont prévisibles.
Les outils centrés sur l’individu, les ressources
Le salarié reste le moteur de son développement. Ses objectifs de carrière, son plan de développement dépendent de sa réflexion sur son parcours et ses capacités l'encadrement et l’entreprise devant favoriser l’expression des besoins. Le rôle de l’encadrement sera important dans ces dispositifs; l’écoute, l’orientation sont à la base du développement des compétences.
Les entretiens d’évaluation
Les entretiens annuels d’évaluation concernent l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise.
L’entretien annuel concerne notamment :
l’évaluation des compétences réellement détenues par les collaborateurs concernés, au regard notamment des compétences techniques et comportementales requises dans l’emploi / métier d’appartenance ;
l’évaluation de performance (mesure de l’atteinte d’objectifs fixés préalablement)
Bilan de l’année précédente et projection de l’année à venir
Il est distinct et complémentaire de l’entretien professionnel et permet d’alimenter l’ensemble des processus RH.
L’entretien professionnel
Les entretiens professionnels « périodiques » et « circonstanciels »
Le salarié est informé qu'il bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi.
Cet entretien est aussi proposé à tout salarié dès lors qu’il reprend son activité après :
Un congé maternité ;
Un congé parental d’éducation ;
Un congé de soutien familial :
Une période d’activité à temps partiel ;
Un congé d’adoption ;
Un arrêt longue maladie ;
Un congé sabbatique ;
Une période de mobilité volontaire sécurisée ;
Un mandat syndical.
L’entretien professionnel constitue une occasion privilégiée d’échange et d’information entre les collaborateurs de l’entreprise et leur encadrement.
Cet entretien est l'occasion d'un échange sur les souhaits d'évolution du collaborateur et le cas échéant sur les actions nécessaires à la mise en œuvre de son projet professionnel au regard de ses compétences.
Cet échange doit favoriser l’adaptation et surtout l’anticipation par le biais :
d’une information sur l’évolution prévisible de l’emploi;
mais aussi de l’identification éventuelle des parcours d’évolution envisageables pour le collaborateur au regard de ses compétences et souhaits d’évolution et des besoins immédiats et prévisibles de la structure.
Il facilite l’identification des besoins individuels et collectifs d’accompagnement des salariés de l’entreprise.
Sera mis en œuvre pour 2021, un moyen de traitement et de suivi plus adapté assurant une meilleure analyse des Entretiens Professionnels.
Les entretiens professionnels sont l’un des vecteurs d’information des collaborateurs de l’entreprise sur les moyens à leur disposition dans le cadre du dispositif de G.P.E.C.
Conformément aux dispositions de l’article L2141-5 du Code du travail issu de la loi Rebsamen, lorsque l'entretien professionnel est réalisé au terme d'un mandat de représentant du personnel titulaire ou d'un mandat syndical et que le titulaire du mandat dispose d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut, de la durée applicable dans l'établissement, l'entretien permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
La mise en place d’un recensement renforcé et ciblé par région est prévue dès 2021.
2.2 – Les outils de gestion prévisionnelle
Notion d’évolution prévisible
Les parties conviennent que les « effets prévisibles en matière d’emploi » s’analysent en termes d’écarts définissables de la manière suivante :
écarts en terme d’effectifs ou
quantitatifs (écarts entre effectifs disponibles à terme et besoins en effectifs prévisibles),
écarts de compétences ou
qualitatifs (écarts entre compétences disponibles et évolution prévisible de la nature et du niveau des compétences requises dans les emplois / métiers),
écarts en termes de
structure des emplois / métiers (disparition ou émergence d’emplois / métiers).
Outils complémentaires au GPEC
La carte des emplois pourra mettre en évidence le plan de remplacement et de développement des emplois clés de la société.
Alimentation de l’information relative à la stratégie, aux facteurs d’évolution et évolutions prévisibles des emplois
(cf chapitre précédent)
La carte des emplois sera susceptible d’intégrer l’information donnée au titre des évolutions prévisibles d’emploi résultant de la stratégie et des facteurs et causes d’évolution souhaitées par l’entreprise.
Cette synthèse pourra notamment déboucher sur une classification des typologies d’emplois telles que mentionnées in supra :
Emplois postes émergents
Emplois/postes en évolution de compétences
Emplois/postes concernés par des problématiques de gestion des âges
Emplois/postes « stables » (hypothèse de stagnation quantitative et qualitative) ou « hors prospective » (pour lesquels aucune hypothèse d’évolution n’est prévisible)
Chapitre 3 - Les mesures de la GPEC – mesures générales au service de tous les salariés
Les « mesures » sont les actions et moyens permettant de gérer les écarts et besoins détectés grâce aux « outils ».
Ces besoins et écarts résultent :
De la démarche prospective proprement dite (GPEC)
Mais également de besoins plus immédiats ou correspondant à d’autres enjeux de la politique RH
3.1 – La formation (développer les compétences par la formation)
Cette partie a pour objet de rappeler le cadre du fonctionnement des dispositifs de formation à disposition de l’entreprise et de ses collaborateurs, dans le respect notamment :
de l’Accord national interprofessionnel du 5 décembre 2003 relatif à l’accès des salariés à la formation tout au long de la vie professionnelle et ses avenants ;
des dispositions légales et conventionnelles en matière de formation ;
de la Loi n° 2004-391 du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social ;
de la Loi n° 2014-288 du 5 mars 2014 relative à la formation professionnelle, à l'emploi et à la démocratie sociale.
Rappel des typologies d’action de formation
Conformément aux dispositions légales le plan de formation peut comporter plusieurs types d’actions de formation :
les actions de formation pour une meilleure adaptation au poste de travail et les actions de formation liées à l’évolution des emplois ou au maintien dans l’emploi, par définition très liées aux écarts de compétences prévisionnels dans l’emploi / métier tenu (type 1) ;
les actions de « développement des compétences », ne relevant ni de l’adaptation immédiate au poste de travail, ni d’une logique d’adaptation prévisionnelle. Ces actions permettent d’acquérir ou de développer des compétences allant au-delà de celles strictement requises dans l’emploi tenu. (type 2).
Le classement d’une même action de formation pourra donc relever de catégories différentes en fonction :
du contexte et surtout du contenu de l’emploi d’appartenance ;
mais également de la nature des évolutions prévisibles recensées
Les dispositifs de formation
Le plan de formation
Une politique active de formation et de développement des compétences intègre aussi bien des besoins prévisionnels GPEC de formation que la gestion des besoins immédiats.
La nature des formations figurant dans le plan de formation de l’entreprise est déterminée par les perspectives économiques, l’évolution prévisible des emplois, des qualifications et des technologies de l’entreprise et les modifications affectant les organisations du travail, ainsi que par les opportunités de maintien dans l’emploi et d’évolution professionnelle dans l’emploi qu’elles donnent aux salariés et, dans la mesure du possible, par les besoins exprimés par les salariés.
Les parties signataires soulignent l’importance de tenir compte des travailleurs handicapés, en vue de leur assurer un égal accès aux actions du plan de formation, notamment, en définissant les conditions de mise en œuvre adaptées et prévoyant un suivi et une évaluation de ces actions et veillent à assurer les mêmes chances d’accès à la formation à tous les salariés, quels que soient leur sexe, la nature de leur activité ou leur niveau de responsabilité.
La période de professionnalisation
Conformément aux dispositions légales :
« Les périodes de professionnalisation ont pour objet de favoriser par des actions de formation le maintien dans l'emploi de salariés en contrat à durée indéterminée, de salariés en contrat de travail à durée déterminée conclu en application de l'article L. 222-2-3 du code du sport, de salariés en contrat de travail à durée déterminée conclu en application de l'article L. 1242-3 du présent code avec un employeur relevant de l'article L. 5132-4 et de salariés bénéficiaires d'un contrat à durée déterminée ou indéterminée conclu en application de l'article L. 5134-19-1.
Les actions de formation mentionnées au premier alinéa sont :
1° Des formations qualifiantes mentionnées à l'article L. 6314-1 ; 2° Des actions permettant l'accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret ; 3° Des actions permettant l'accès à une certification inscrite à l'inventaire mentionné au dixième alinéa du II de l'article L. 335-6 du code de l'éducation.
Les périodes de professionnalisation peuvent abonder le compte personnel de formation du salarié, dans les conditions prévues au II de l'article L. 6323-4 et à l'article L. 6323-15 du présent code. »
Une articulation du CPF avec les périodes de professionnalisation, pour accompagner des actions de formation définies dans le cadre du plan de formation, peut résulter d’une demande du collaborateur ou d’une proposition de l’entreprise, toujours en accord avec le collaborateur.
3.1 La mobilité interne : réaliser un projet au sein de l’entreprise QUALICONSULT
La mobilité interne s’inscrit dans notre stratégie globale de gestion des talents et permet de s’assurer que nos collaborateurs sont en mesure d’évoluer dans leur carrière en occupant les bons postes aux bons moments. Elle assure également la rétention des talents de notre entreprise en leur ouvrant des perspectives d’évolutions professionnelles. Ces perspectives permettent également une plus forte implication de nos collaborateurs.
Il est essentiel aujourd’hui de démocratiser les demandes de mobilité de nos salariés et en assurer le bon suivi au niveau des différents services du groupe (opérationnelle et RH). Sensibilisation des managers sur la politique de mobilité, actuellement un process spécifique est mis en place accompagné par le service RH. Des points de mobilité mensuels sont prévus dès le début 2021 au niveau de la direction RH. La direction s’engage sur la mise en place d’un processus de mobilité ( fiche de procédure diffusée au collaborateurs, campagne/affichage/disponible sur Pulse) Une communication interne par diffusion des postes ouverts sur le territoire est à envisager à partir de 2021.
3.2 – La mobilité « externe »: réaliser un projet en dehors de la société au profit du groupe
Dans la continuité, les passerelles intra groupe doivent être confirmées et légitimées. Les potentiels des collaborateurs, leurs projets peuvent être mis à profit dans une autre filiale à défaut d’opportunités au sein de la société.
Au même titre que la mobilité interne, un process dédié sera développé dès début 2021.
3.3 – Mise en place de revue de talents
Des réunions/Point annuel/Trimestriel par Directions Régionales dénommées Revue de talents seront organisées, au cours desquelles sont évoqués les ressources humaines et les potentiels des rôles clés de la société. A ce titre, une campagne est prévue en 2021.
Les analyses faites lors de ces réunions permettent au comité de direction de connaître les changements d’organisation à prévoir et d’élaborer éventuellement la criticité du profil en cohérence avec les objectifs de l’entreprise.
En parallèle, les entretiens professionnels / annuels permettront de connaître :
les aspirations des salariés
les salariés souhaitant évoluer au sein de l’entreprise.
Un entretien sera ensuite initié, par la hiérarchie du salarié ou par la direction des Ressources Humaines, afin de proposer au salarié intéressé un changement de poste en fonction des opportunités.
Dans le cadre de la mobilité interne/ou groupe, le salarié pourra bénéficier d’un plan de formation individuel qui permettra l’adaptation au poste.
Lors des réunions « revue de talents » une attention particulière sera réservée aux salariés séniors (+ 55 ans).
Chapitre 4 - Les mesures de la GPEC – mesures ciblées auprès de familles de métiers
4.1 – Collaborateurs et/ou collaboratrices occupant une famille de métiers spécifique
L’utilisation des cartes emplois, nous a permis un accompagnement pour la mise en place de la structure SAP Gorh. La Direction confirme souhaiter poursuivre la professionnalisation du personnel administratif et commercial avec un maintien d’actions en propre sur le plan de formation et la poursuite des modules internes type RH, Commerce, gestion, pack office etc…
Le projet Groupe Construire ensemble
Dans la continuité du projet impul5ion, il a été mis en synergie les agences, faire en sorte que les collaborateurs soient associés à chaque projet lancé, et récolter les informations, la créativité et l’inventivité de chacun grâce aux méthodes de l’intelligence collective. Une trentaine d’ateliers ont déjà été réalisés et d’autres en cours. Des propositions ont été formulées par les collaborateurs impliqués, 13 ont été acceptées par le CODIR et sont destinées à être déployées entre cette fin 2020 et le début 2021. Le Déploiement du projet Construire ensemble se poursuit par un atelier commerce qui vient d’être lancé et a déjà permis de mettre plusieurs sujets sur la table. D’ici la fin d’année, des collaborateurs vont être mobilisés sur cet atelier. La démarche d’intelligence collective dans laquelle le Groupe s’inscrit dans la durée sera forcément bénéfique par la GPEC et les opportunités que la société peut offrir aux collaborateurs.
4.2 – Salariés séniors : gestion des âges et des fins de carrière
Le recours à la retraite progressive
Retraite progressive : Décret 2014-1513 du 16-12-2014 : JO 17 en cours de modification concernant notamment l’âge requis (62 à 60 ans)
Description du dispositif
La retraite progressive permet de ménager une transition entre activité professionnelle et retraite en autorisant un assuré à liquider une fraction de sa pension de retraite tout en poursuivant une activité professionnelle à temps partiel.
Les bénéficiaires de la retraite progressive continuent à cotiser au titre de leur activité afin de parfaire leurs droits au moment de la liquidation définitive de leur pension. Sous réserve de spécificités propres à chaque régime, la retraite progressive est ouverte dans les mêmes conditions aux salariés du régime général de sécurité sociale, et aux salariés agricoles.
La retraite progressive est ouverte aux assurés atteignant l'âge de 60 ans.
La condition de durée d'assurance retraite requise pour entrer dans le dispositif demeure fixée à 150 trimestres.
Désormais, la durée d'assurance s'entend tous régimes obligatoires confondus.
La quotité de travail à temps partiel ou la fraction de réduction des revenus d'activité ne peut être ni inférieure à 40 % ni supérieure à 80 %.
Ce dispositif est basé sur le volontariat.
Autre possibilité : recours au dispositif FILLON de départ anticipé à la retraite :
Description du dispositif :
Pour bénéficier du départ à la retraite anticipée pour carrière longue, le salarié doit justifier :
d'une durée totale d'assurance cotisée minimale, tous régimes de base confondus, sur l’ensemble de sa carrière,
et d'une durée d'assurance minimale en début de carrière.
Ces conditions de durée d'assurance varient en fonction :
de l’année de naissance,
de l'âge à partir duquel le départ à la retraite anticipée est envisagé
et de l'âge à partir duquel le salarié a commencé à travailler.
Ce dispositif est basé sur le volontariat.
Cumul emploi retraite
Depuis le 1er janvier 2009, si le salarié a acquis l'ensemble de ses droits dans tous les régimes de retraite, ce dernier cumule une pension de retraite avec une activité professionnelle, à temps plein ou partiel, en CDD ou CDI.
Conditions
avoir au moins 65 ans
avoir au moins 60 ans, si est réunie la durée d'assurance exigée pour la retraite à taux maximum
La reprise d'activité donnera lieu à la conclusion d'un nouveau contrat de travail qui pourra être signé dès la mise à la retraite. Si le salarié ne remplit pas les conditions ci-dessus, il pourra néanmoins reprendre une activité dans notre société après un délai de 6 mois après sa mise à la retraite.
Les dispositifs de transmission de savoirs
Principes de base : Identification des départs prévisibles Identification des compétences à transmettre Définition des modalités de transmission
4.3 – Collaborateurs et/ou collaboratrices titulaires d’un mandat de représentation du personnel
L’exercice d’un mandat syndical et de représentant du personnel titulaire peut conduire le salarié concerné à développer des compétences supplémentaires par rapport à celles mise en œuvre dans le cadre de sa fonction et constituer un investissement dans la vie sociale de l’entreprise.
Le salarié concerné a bien entendu le même droit d’accès que les autres collaborateurs aux entretiens détaillés au chapitre 2 et aux mesures d’accompagnement de la politique RH (carrière, formation, rémunération…).
Il apparaît en outre essentiel :
de l’aider à prendre possession de son rôle en début de mandat,
de l’accompagner par rapport à son projet professionnel en fin de mandat,
de faciliter autant que faire se peut son évolution et trajectoires professionnelles
Cette démarche pourra être menée au cours d’un entretien spécifique, en début et fin de mandat, voire durant de l’exercice de son mandat, à la demande du salarié.
Cet entretien pourra porter sur :
les souhaits d’évolution du salarié et les compétences acquises dans le cadre de l’emploi tenu comme du mandat (l’évaluation de la performance et des compétences dans le cadre de sa fonction relevant du même processus que les autres salariés, les entretiens d’évaluation ne portant d’ailleurs en aucun cas sur le rôle lié au mandat),
la recherche des moyens de concilier au mieux la vie professionnelle avec l'exercice d'un mandat,
les moyens, notamment en termes de formation, lui permettant de tenir au mieux son rôle et/ou de prendre une nouvelle orientation professionnelle en fin de mandat.
Chapitre 5 – Différencier GPEC et gestion à court terme
5.1 – Problématiques d’emploi relevant de la GPEC
La GPEC est un dispositif :
orienté sur le long terme
pour gérer par anticipation ce qui est « prévisible ».
En matière de gestion et de stratégie :
tout n’est pas prévisible
toute prévision est par nature susceptible d’être remise en cause ou s’avérer inexacte
=> Seule solution : faire de la prospective en permanence – adapter les scenarii en permanence (veille)
devant être mise en œuvre à court terme, à un moment de la vie de l’entreprise,
résultant de facteurs qui n’ont pu être anticipés en amont,
ou qu’une gestion en amont n’aurait pas suffi à opérer, relèverait d’autres dispositifs.
Chapitre 6– Dispositions finales
6.1 – Suivi GPEC
Les parties conviennent qu’un suivi GPEC pour la durée de validité du présent accord est nécessaire. Le comité d’entreprise sera chaque année infirmé du suivi et l’avancement de cet accord.
6.2 – Entrée en vigueur de l’accord – Durée de l’accord
Le présent accord entrera en vigueur le 11/12/2020
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans courant à compter de la date d’effet fixée ci-dessus, soit jusqu’au 11/12/2023.
A compter de sa date d’expiration, le présent accord ne produira plus aucun effet.
Les parties signataires examineront, au cours du second semestre
précédent la date d’expiration de l’accord, et en fonction des résultats obtenus, s’il convient de le prolonger ou de le renouveler pour une durée identique ou de lui substituer un nouvel accord.
6.3. – Révision
Le présent accord pourra faire l’objet d’une révision, à l’initiative de l’une ou l’autre des parties signataires.
La révision du présent accord pourra intervenir, à tout moment, notamment si des difficultés devaient survenir à l’occasion de son application ou de sa mise en œuvre, par avenant conclu dans les conditions prévues à l’article L 2261-7 du Code du travail.
Cet avenant signé devra faire l’objet des mêmes formalités d’opposition, de dépôt et de publicité que le présent accord.
Les dispositions de l’avenant portant révision se substitueront de plein droit à celles du présent accord qu’elles modifient et seront opposables aux signataires du présent accord, soit à la date qui aura été expressément convenue dans l’avenant, soit, à défaut, à partir de jour qui suivra son dépôt légal.
6.4. – Dépôt – Notification – Publicité de l’accord
Le présent accord est déposé à l’initiative de la Direction, auprès de la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l'Emploi (DIRECCTE), sur la plateforme : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr
Il est également :
déposé en un exemplaire auprès du greffe du Conseil de Prud’hommes du lieu de conclusion du présent accord
publié dans la base de données nationale.
porté à la connaissance de l’ensemble des salariés via le portail interne.
Une copie sera adressée à chaque organisation syndicale représentative signataire et non signataire de l’accord.
