Accord n°3 sur la Qualité de Vie et des Conditions de Travail
Entre la société Saft SAS, Représentée par xxx xxx, Agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines D'une part, Et Les Organisations Syndicales représentatives CFDT, représentée par xxx xxx, délégué syndical central CFE-CGC, représentée par xxx xxx, délégué syndical central CGT, représentée par xxx xxx, délégué syndical central D'autre part ; Il a été convenu et arrêté ce qui suit,
THEME I / EQUILIBRE VIE PROFESSIONNELLE - VIE PERSONNELLE PAGEREF _Toc150530826 \h 4
PARTIE 1 – Règles de disponibilité professionnelle, droit à la déconnexion et usage des outils numériques PAGEREF _Toc150530827 \h 4 ARTICLE 1 – REGLES DE DISPONIBILITE PROFESSIONNELLE ET DROIT A LA DECONNEXION PAGEREF _Toc150530828 \h 4 ARTICLE 2 – LA CONNEXION CHOISIE PAGEREF _Toc150530829 \h 4 ARTICLE 3 – DOTATION D’EQUIPEMENTS NUMERIQUES PAGEREF _Toc150530830 \h 5 ARTICLE 4 – GESTION OPTIMALE DES REUNIONS PAGEREF _Toc150530831 \h 5 PARTIE 2 – Déplacements professionnels et récupération PAGEREF _Toc150530832 \h 6 ARTICLE 1 – LES DEPLACEMENTS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc150530833 \h 6 PARTIE 3 – Responsabilité sociale de l’employeur PAGEREF _Toc150530834 \h 7 ARTICLE 1 – L’ORGANISATION DU TRAVAIL PAGEREF _Toc150530835 \h 7 ARTICLE 2 – LE TELETRAVAIL PAGEREF _Toc150530836 \h 7 ARTICLE 3 – LES SITUATIONS DE VIE PERSONNELLES IMPACTANT LA VIE PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc150530837 \h 7
THEME II / LA SANTE DES SALARIES PAGEREF _Toc150530838 \h 9
ARTICLE 1 – LA SANTE PHYSIQUE DES SALARIES PAGEREF _Toc150530839 \h 9 ARTICLE 2 – LA SANTE MENTALE DES SALARIES PAGEREF _Toc150530840 \h 10
THEME III / ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ET ERGONOMIE PAGEREF _Toc150530841 \h 14
PARTIE 1 – Environnement de travail PAGEREF _Toc150530842 \h 14 ARTICLE 1 – INTEGRATION DU SALARIE PAGEREF _Toc150530843 \h 14 ARTICLE 2 – LES INTERLOCUTEURS PAGEREF _Toc150530844 \h 14 ARTICLE 3 - L’ENTREPRISE ET SA CULTURE PAGEREF _Toc150530845 \h 15 ARTICLE 4 – LES CANAUX DE COMMUNICATION PAGEREF _Toc150530846 \h 15 ARTICLE 5 – LES MOMENTS DE CONVIVIALITE ET DE COHESION PAGEREF _Toc150530847 \h 15 ARTICLE 6 – LE CADRE DE VIE PAGEREF _Toc150530848 \h 16 PARTIE 2 - Le Management PAGEREF _Toc150530849 \h 17 ARTICLE 1 – LE ROLE MANAGERIAL AU QUOTIDIEN PAGEREF _Toc150530850 \h 17 ARTICLE 2 – L’ACCOMPAGNEMENT DES NOUVEAUX MANAGERS PAGEREF _Toc150530851 \h 17 PARTIE 3 – L’Ergonomie PAGEREF _Toc150530852 \h 17 ARTICLE 1 – ERGONOMIE AU POSTE DE TRAVAIL PAGEREF _Toc150530853 \h 17 ARTICLE 2 – PRISE EN COMPTE DE L’ERGONOMIE DANS LES NOUVEAUX PROJETS PAGEREF _Toc150530854 \h 18
THEME IV / EXPRESSION DU SALARIE PAGEREF _Toc150530855 \h 19
ARTICLE 1 – L’EXPRESSION DU SALARIE PAGEREF _Toc150530856 \h 19 DÉPÔT PAGEREF _Toc150530857 \h 21 ANNEXE 1 - L’usage raisonnable de la messagerie : quelques bonnes pratiques à appliquer PAGEREF _Toc150530858 \h 22 ANNEXE 2 - Fiche pratique relative à la santé mentale des salariés PAGEREF _Toc150530859 \h 23 ANNEXE 3 - Règles de vie en open-space PAGEREF _Toc150530860 \h 24 PREAMBULE La définition de l’ANI (Accord National Interprofessionnel) du 19 juin 2013 est retenue. La qualité de vie au travail vise d’abord le travail, les conditions de travail et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de faire du bon travail dans une bonne ambiance, dans le cadre de son organisation. Elle est également associée aux attentes fortes d’être pleinement reconnu dans l’entreprise et de mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle. La démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail regroupe toutes les actions permettant d’améliorer les conditions d’exercice du travail résultant notamment des modalités de mise en œuvre de l’organisation du travail, favorisant ainsi le sens donné à celui-ci, et donc d’accroître la performance collective de l’entreprise et sa compétitivité, par l’engagement de chacun de ses acteurs. La qualité de vie au travail peut se concevoir comme un sentiment de bien-être au travail perçu collectivement et individuellement. Elle englobe notamment :
L’ambiance ;
La culture de l’entreprise ;
L’intérêt du travail ;
Les conditions de travail ;
Le sentiment d’implication ;
Le degré d’autonomie et de responsabilisation ;
L’égalité ;
Un droit à l’erreur accordé à chacun ;
Une reconnaissance et une valorisation effectuées ;
Mais également un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle au travail.
La Qualité de Vie au Travail voit son champ s’élargir progressivement. Une nouvelle définition est donnée par l’ANI du 9 décembre 2020 avec l’appellation « QVCT » (Qualité de Vie et des Conditions de Travail). Les thématiques abordées restent les mêmes (dialogue social, préservation de la santé mentale des salariés, fidélisation des talents, etc…) mais son approche tient en 2 points essentiels : la prévention et la prise en compte de l’avis des salariés dans la mise en œuvre d’actions tenant compte des réalités de travail. Par le présent accord, les parties admettent employer le terme « QVCT » et en donne la définition commune suivante : Ensemble des mesures permettant au salarié de s’épanouir dans son travail au quotidien ; à court, moyen et long terme ; considérant sa santé physique et mentale, de son équilibre de vie personnelle et professionnelle, en évoluant dans un environnement de travail sain et respectueux mais également en ayant la possibilité de s’exprimer en tant qu’individu. Pour traiter l’ensemble de ces points, 4 thématiques ont été définies :
Equilibre vie professionnelle – vie personnelle
Santé des salariés
Environnement de travail et ergonomie
Expression des salariés
Cet accord vient en complément des articles de la nouvelle convention collective de la métallurgie. En conséquence, tout article de cet accord qui serait moins disant au contenu de cette convention sera considéré comme nul, sauf mention explicite indiquant les nouveaux termes négociés par rapport à l’équivalent dans la convention collective.
THEME I / EQUILIBRE VIE PROFESSIONNELLE - VIE PERSONNELLE
PARTIE 1 – Règles de disponibilité professionnelle, droit à la déconnexion et usage des outils numériques
ARTICLE 1 – REGLES DE DISPONIBILITE PROFESSIONNELLE ET DROIT A LA DECONNEXION Chaque salarié a le droit, en dehors de son temps de travail effectif, à la déconnexion. Ce droit doit être respecté de tous. Afin de prendre en compte le temps légal de repos quotidien des salariés de 11 heures consécutives au minimum, les parties conviennent que la plage de déconnexion a lieu au minimum de 19h à 8h00 ainsi que pendant les week-ends, les jours fériés, les congés, les pauses déjeuner et les arrêts de travail.
Il ne peut donc être reproché au salarié de n’avoir pu être joint ou de n’avoir pu répondre à une sollicitation pendant cette période, sauf s’il est d’astreinte. Chaque site peut préciser en fonction de ses particularités les plages retenues par note interne, si celles-ci sont plus favorables pour les salariés.
Il est rappelé qu’un email envoyé pendant la plage de déconnexion n’attend pas de réponse immédiate du destinataire. Il est conseillé à l’expéditeur de préciser que son message n’attend pas de réponse immédiate de la part du destinataire ou de différer son envoi.
De même, l’usage raisonnable de la messagerie (email ou instantanée) est de la responsabilité de tous et participe à la qualité de vie au travail. Pour ce faire, les Organisations Syndicales et la Direction conviennent des bonnes pratiques à mettre en œuvre visibles en annexe 1.
Il est entendu que les règles sont adaptées pour les salariés en contact régulier avec l’étranger du fait des décalages horaires et il est recommandé de définir en début de projet, par exemple, les plages communes de communication. Les règles de déconnexion seront rappelées aux Managers basés à l’étranger, lorsqu’ils sont hiérarchiquement rattachés à des salariés en France.
Chaque salarié peut avertir sa hiérarchie ou le service Ressources Humaines s’il constate des débordements récurrents. Également, si le salarié en ressent le besoin, il peut solliciter l’aide de l’observatoire RPS, de la CSSCT ou du service médico-social.
ARTICLE 2 – LA CONNEXION CHOISIE Il est rappelé qu’il est autorisé de se connecter en horaires décalés, selon sa propre organisation, pour des raisons de flexibilité d’organisation et de facilité de gestion (garde d’enfants, travail avec une équipe à l’étranger, etc.). Les salariés qui choisissent de se connecter en dehors de leur temps de travail, pour consulter leurs emails par exemple, y sont autorisés mais ne doivent en aucun cas s’y sentir obligés. Ils ne doivent pas non plus importuner leurs collègues en les sollicitant pendant cette période de déconnexion. Pour ce faire, il est recommandé d’envoyer en différé ses emails ou de prévenir son interlocuteur qu’aucune réponse n’est attendue pendant les périodes de déconnexion. Chaque salarié peut avertir sa hiérarchie ou le service Ressources Humaines s’il constate des débordements récurrents quant au non-respect de ces règles afin d’y remédier.
ARTICLE 3 – DOTATION D’EQUIPEMENTS NUMERIQUES La dotation d’un téléphone portable professionnel est encadrée par la validation du supérieur hiérarchique, le service Ressources Humaines et le service Informatique de chaque établissement afin de l’octroyer aux seuls collaborateurs en ayant une réelle utilité dans l’exercice de leur fonction quotidienne. Les salariés disposant d’un téléphone portable professionnel sont en droit de l’éteindre pendant la plage horaire de déconnexion s’ils n’ont pas de responsabilité sécurité ou d’astreinte.
ARTICLE 4 – GESTION OPTIMALE DES REUNIONS Les réunions sont de plus en plus nombreuses dans les agendas de certains salariés et prennent du temps, c’est pourquoi une gestion optimale est nécessaire que ce soit de la part des organisateurs comme des participants. Les parties considèrent que l’efficacité d’une réunion passe par :
Une invitation avec ordre du jour et objectifs de la réunion
Une durée définie et adaptée aux objectifs fixés
Le respect de la durée définie en amont, par exemple à l’aide de la désignation préalable d’un « maitre du temps »
Le respect du traitement des objectifs initialement prévus
L’envoi du support à l’issue de la réunion
Si besoin, la rédaction d’un compte-rendu synthétique rédigé en fin de réunion indiquant les décisions prises, mettant en avant les conclusions et décisions prises
La communication des actions devant être mises en œuvre aux salariés concernés et leurs responsables, par l’organisateur de la réunion
A noter que le salarié a la possibilité de décliner une invitation s’il est indisponible ou s’il n’est pas concerné par l’ordre du jour et les objectifs de la réunion et en informe préalablement l’organisateur. Une charte de la bonne gestion des réunions sera actualisée et mise à disposition des salariés par voie d’affichage et sur les intranets de chaque établissement. À tout moment, le salarié peut avertir sa hiérarchie ou le service Ressources Humaines s’il constate des débordements récurrents quant à la gestion des réunions. Afin d’organiser sa charge de travail, le salarié peut s’octroyer des plages horaires dans son agenda dédiées à la réalisation de ses activités. L’initiative de la Compagnie « Green Friday », c’est-à-dire « vendredi sans réunion », est mise en avant par la Direction et permet de réguler le temps passer en réunion sur une semaine donnée. Cette pratique sera diffusée en vue d’une adoption dans la mesure du possible par les équipes (hors production). En cas de besoin, le salarié peut solliciter l’aide de sa hiérarchie, du service Ressources Humaines, de l’observatoire RPS, de la CSSCT ou du service médico-social.
PARTIE 2 – Déplacements professionnels et récupération
ARTICLE 1 – LES DEPLACEMENTS PROFESSIONNELS Lorsqu’une réunion nécessite un déplacement hors de l’établissement, il est préconisé de privilégier les transports en commun pour se rendre sur le lieu de la réunion. Si la situation ne le permet pas, l’employeur doit mettre à la disposition du salarié un véhicule de location. L’usage du véhicule personnel doit rester exceptionnel, seulement si la location de véhicule n’a pu aboutir (indisponibilité, délai trop court, etc.). Afin de garantir un équilibre vie professionnelle / vie personnelle, la Direction met à disposition sur les intranets de chaque établissement, les modalités de récupération et la nécessité de repos après des déplacements professionnels à horaires étendus. Lorsqu’un déplacement empiète sur un weekend ou un jour férié ou lorsque la classe économique en avion ne permet pas un repos suffisant, des récupérations sont accordées au salarié selon les modalités suivantes : Départ :
Un vendredi soir : 2 jours de récupération (samedi et dimanche)
Un samedi matin : 2 jours de récupération (samedi et dimanche)
Un samedi midi ou après-midi : 1,5 jours de récupération (moitié samedi et dimanche)
Un samedi soir : 1 jour de récupération (dimanche)
Un dimanche matin : 1 jour de récupération (dimanche)
Un dimanche midi ou après-midi : 0,5 jour de récupération (moitié dimanche)
Un dimanche soir : 0,5 jour de récupération (dimanche soir)
Retour :
Un samedi matin : 0,5 jour de récupération (samedi matin)
Un samedi midi ou après-midi : 0,5 jour de récupération (moitié samedi)
Un samedi soir : 1 jour de récupération (samedi)
Un dimanche matin : 1 jour de récupération (samedi)
Un dimanche midi ou après-midi : 1,5 jours de récupération (samedi et moitié dimanche)
Un dimanche soir : 2 jours de récupération (samedi et dimanche)
Conscient que ces mesures ne peuvent couvrir tous les cas particuliers des voyages, il est demandé aux managers et aux « voyageurs » de trouver ensemble une application pertinente, si besoin avec le support des RH. Tout comme les autres absences, nous rappelons que leur prise est soumise à l’accord du manager et une validation RH. L’évènement de récupération à saisir sous Decidium est une « absence autorisée payée », saisissable uniquement par les équipes paie. Dès que les dates du déplacement sont connues, le salarié et son manager fixent ensemble la date de la récupération et la communiquent au service paie pour prise en compte dans Decidium. Celle-ci doit être prise idéalement dans les deux semaines qui suivent le retour du salarié au plus tard et au plus proche du déplacement, afin de permettre au salarié de se reposer. Pendant la mission, lorsque le salarié travaille un weekend ou un jour férié, il récupère la ou les journée(s) travaillée(s). Si sa mission comprend un weekend ou jour férié mais qu’il ne travaille pas pendant ces journées, il n’y a pas de récupération. En cas de voyages fréquents, le salarié peut demander à bénéficier d’une carte Corporate à paiement différé. Exceptionnellement, en cas d’avance de frais importants due à un voyage professionnel, le salarié peut demander une avance sur note de frais.
PARTIE 3 – Responsabilité sociale de l’employeur
ARTICLE 1 – L’ORGANISATION DU TRAVAIL De manière générale, les changements d’horaires se font sur le volontariat ou en bonne intelligence avec le management. Afin de prendre en compte les contraintes d’organisation personnelle des uns et des autres, dès que le besoin est confirmé, le manager doit prévenir son salarié et au plus tard un délai de prévenance de minimum 7 jours doit être respecté.
ARTICLE 2 – LE TELETRAVAIL Conscientes que le télétravail constitue un levier de performance et de motivation des salariés et qu’il constitue à l’équilibre de vie personnelles et professionnelles, la Direction et les Organisations Syndicales représentatives ont souhaité négocier un accord spécifique en la matière. Les mesures précédemment disponibles dans les accords QVT n°1 et n°2 sont transférées et revues selon les modalités d’un accord télétravail à part entière.
ARTICLE 3 – LES SITUATIONS DE VIE PERSONNELLES IMPACTANT LA VIE PROFESSIONNELLE
3.1 Congés pour événements familiaux A l’occasion d’événements familiaux, les salariés disposent d’une autorisation d’absence payée, sans condition d’ancienneté. Selon les cas, ces jours de congés sont pris au moment de l’événement ou dans un délai raisonnable. Ces droits sont régis par une note d’administration. Les jours évènements familiaux sont octroyés à condition que le salarié ait mis à jour ses informations personnelles auprès du service paie de son établissement. Selon leur situation personnelle et pour connaitre leur éligibilité aux congés pour événements familiaux, les salariés peuvent soit se connecter à leur intranet, soit se rapprocher de leur service Ressources Humaines. Concernant les jours enfant malade, ceux-ci sont aujourd’hui accordés par enfant à charge et déclaré comme tel au service Paie. Pour tenir compte du cas particulier des couples Saft, une journée supplémentaire par enfant leur est accordée par rapport à ce qui est prévu dans la note d’administration applicable.
3.2 Salariés aidants Saft reconnait le statut de proche aidant. En 2023 et à la suite de la négociation de l’accord handicap n°2, Saft reconnait le statut de proche aidant d’un salarié en charge des activités quotidiennes d’une personne de son entourage en situation de handicap. A ce titre, les salariés concernés disposent de mesures d’organisation temporaires de temps de travail et/ou 2 journées d’absence autorisées payées par an pour accompagner le proche à un rendez-vous médical, une rentrée scolaire spécialisée, etc. Cette mesure est disponible dans son intégralité dans l’accord handicap n°2, Article 6.4 et sur les intranets. Par le présent accord, les parties entendent élargir le dispositif aux salariés s’occupant d’un proche en fin de vie ou atteint d’une maladie grave nécessitant un accompagnement suite à une perte d’autonomie du proche. Les personnes concernées peuvent être, par rapport au salarié :
Un conjoint, concubin ou partenaire lié par un pacte civil de solidarité.
Un ascendant.
Un descendant ou un enfant dont il assume la charge.
Une personne en situation de tutelle ou curatelle, reconnues légalement (pour lesquelles le salarié Saft est le tuteur ou curateur).
A la survenance et pendant les 3 premières années de la maladie du proche, le salarié peut bénéficier du pot commun Saft revu à hauteur de 100 jours par an après validation du service Ressources Humaines, garant de l’utilisation de ce pot commun. Dans le cas où la perte d’autonomie du proche impacterait trop fortement la vie professionnelle du salarié, sur la durée, ce dernier pourra solliciter le service RH pour identifier les solutions adaptées. Cela pourra se traduire par une adaptation plus durable de son temps de travail (exemple : départ quotidien avant l’horaire habituel, 3ème jour de télétravail par semaine, passage en horaires de journée, VSD, etc.). Le salarié pourra solliciter un passage à temps partiel à 80% avec maintien des cotisations patronales à 100%, et ce, dans le cadre d’un avenant au contrat de travail pour une durée d’un an. Le passage à temps partiel n’est pas cumulatif avec l’utilisation du pot commun. En cas de besoin, les services médicaux sociaux des établissements sont disponibles pour accompagner les situations individuelles des salariés. Pour bénéficier d’une de ces mesures, le salarié doit se rapprocher du service Ressources Humaines de son établissement. Il lui sera demandé de fournir les justificatifs de lien de parenté ou de reconnaissance légale (si l’information ne figure pas déjà dans Decidium) et les justificatifs liés au handicap et/ou la maladie du proche nécessitant un accompagnement rapproché.
3.3 Difficultés financières Afin d’aider les salariés à résoudre leurs difficultés financières passagères et exceptionnelles, Saft peut les accompagner dans des démarches telles que :
Un rendez-vous avec l’assistante social de l’établissement ;
La mise en relation avec l’organisme Action Logement auquel Saft participe via le 1% Logement, pour offrir un service d’accompagnement personnalisé et faire face à des difficultés liées au logement ;
Le déblocage d’une aide exceptionnelle via le « fonds social de solidarité Saft » ; en collaboration avec les élus locaux du CSE de chaque établissement.
THEME II / LA SANTE DES SALARIES
Les parties conviennent que la préservation de la santé des salariés de l’entreprise est l'un des axes majeurs de la QVCT. En cela, il convient de distinguer la santé physique et la santé mentale. ARTICLE 1 – LA SANTE PHYSIQUE DES SALARIES 1.1 Organisation d’évènements « santé » Saft s’engage en organisant régulièrement des évènements relatifs à la santé sur les sites tels que le Don du sang ou Octobre Rose, par exemple. Ainsi les salariés volontaires peuvent faire un geste citoyen sur leur temps de travail.
1.2 Prévention des addictions La Direction avec les Services Santé au Travail et HSE, accompagneront toutes les initiatives pour réduire tous les risques d’addiction (alcool, tabac, drogues, …) et accompagner les personnes qui pourraient en souffrir.
1.3 Anticiper la reprise d'activité après une longue absence Le retour au travail après un arrêt d’activité significatif constitue une préoccupation qui doit avoir une réponse structurée. En effet, le retour au poste peut être vécu comme une épreuve par le salarié concerné en fonction des circonstances et de la durée de son arrêt. Une communication spécifique à la gestion des arrêts de travail sera mise à disposition et/ou envoyée au salarié pour aider à sa compréhension et faciliter son retour à l’emploi. Plusieurs moyens peuvent être mis en place, subordonnés bien entendu à l’accord du salarié : des contacts téléphoniques réguliers ou bien des rencontres dans les locaux de l’entreprise. Le but étant de maintenir le lien social et de faire le point sur la situation : l’état d’esprit du salarié, sa vision du retour au travail, l’actualité de son service et de l’établissement, etc. Cette démarche permet de rassurer le salarié et de le mettre en confiance afin d’optimiser sa reprise du travail de manière efficace et durable. La reprise du travail peut s’effectuer sur l’emploi tenu avant l’arrêt avec quelques aménagements ponctuels en fonction des situations qui seraient proposés lors de la visite de pré-reprise ou de reprise : aménagement du poste de travail (ergonomie, horaires, etc.), aménagement du contenu du travail, définition d’objectifs raisonnables et progressifs. Les adaptations et aménagements de postes correspondant à des besoins durables seront financés par Saft dans le cadre d’une reconnaissance de handicap. En cas de besoin, les mesures et dispositifs de l’accord handicap en vigueur s’appliquent. Le service Médico-Social se tient à la disposition du salarié pour tout échange et conseils à ce sujet. Le retour au travail peut également se faire par un reclassement sur un nouvel emploi. Il faudra alors comparer les compétences actuelles et celles requises par le nouveau poste pour identifier le cas échéant les besoins en formation. La formation sera ensuite mise en œuvre dès la reprise du travail.
1.4 Maladie grave du salarié Lorsqu'un salarié reçoit un diagnostic de maladie grave, sa vie professionnelle peut se voir impactée même si le recours à un arrêt de travail n’est pas forcément automatique. De plus, la volonté du salarié peut être de poursuivre son activité. Saft accompagnera tout salarié souhaitant s’engager dans un parcours d’accompagnement adapté, qui se traduira par des échanges réguliers avec les parties prenantes citées ci-dessous. Chaque situation étant propre à chacun, les solutions seront trouvées au cas par cas (aménagement d’horaires pour les examens, jour de télétravail complémentaire, etc.). Il est rappelé que la santé du salarié relève de la vie privée. Si le salarié souhaite informer Saft de sa volonté de garder une activité professionnelle ou pour l’organisation d’un retour à l’emploi, un accompagnement personnalisé sera engagé auprès du service Médico-Social, des Ressources Humaines et du Manager.
1.5 Formation et implication du salarié L’entreprise soutient et encourage les salariés à se former aux premiers secours. Chaque établissement organise régulièrement des formations pour devenir Sauveteur Secouriste au Travail (SST) ou renouveler son habilitation. Il est important d’avoir des salariés formés aux premiers soins au sein de chaque service mais cela peut également être très utile en dehors de l’entreprise. En conséquence tout salarié volontaire pourra suivre cette formation sur son temps de travail. Les salariés sont également formés aux gestes et postures afin de préserver leur santé sur leur poste de travail. Un guide des bonnes pratiques gestes et postures sera disponible sur l’intranet et distribué aux salariés. Il prévoira également des conseils en matière d’étirements et d’assouplissements musculaires à réaliser à la prise de poste. Des sessions de sensibilisation sur les bonnes pratiques d’étirements et d’assouplissements musculaires ou relaxations, pourront être mises en place notamment pendant la semaine de la sécurité ou lors d’événements ponctuels relatifs à la Santé.
1.6 Temps partiel en fin de carrière Les Organisations Syndicales et la Direction font le constat que le travail en horaires postés peut devenir de plus en plus difficile au fur et à mesure des ans, en particulier à quelques années du départ en retraite. Ainsi, la négociation d’un accord spécifique quant aux dispositifs sur la fin de carrière est planifiée pour l’année 2024. En l’attente de cette négociation et des nouvelles mesures applicables, les parties conviennent que le dispositif mentionné ci-dessous, issu de l’accord QVT n°2, demeure applicable. Les opérateurs ayant travaillé en équipe, en 2x8, 3x8, nuit ou VSD par exemple, à Saft pendant au moins 10 ans et souhaitant passer à temps partiel en fin de carrière pourront bénéficier d’une prise en charge des cotisations par Saft afin d’impacter au minimum leur retraite. La prise en charge se fera de la façon suivante : Passage à temps partiel 80% avec prise en charge des cotisations patronales à hauteur de 100% par l’employeur. La durée du temps partiel compensé est limitée en fonction de l’ancienneté Saft à :
1 an en fin de carrière pour 10 ans d’ancienneté en équipe décalée
2 ans en fin de carrière pour 20 ans d’ancienneté en équipe décalée
3 ans en fin de carrière pour 30 ans d’ancienneté en équipe décalée
ARTICLE 2 – LA SANTE MENTALE DES SALARIES 2.1 Bien-être au travail La prévention du bien-être au travail constitue un des axes principaux de la politique ressources humaines de l’entreprise. En effet, limiter les impacts du stress au travail et des RPS (Risques PsychoSociaux) permet de préserver la santé des salariés et conduit à une plus grande efficacité dans le travail. Cette démarche est donc bénéfique à la fois pour les salariés mais également pour l’entreprise. L’entreprise s’engage à mettre en œuvre toutes actions et plans pour favoriser le bien-être au travail. Les différents acteurs sur le sujet sont les membres du CSE, de la CSSCT, les membres de l’observatoire RPS, les Délégués Syndicaux, les services médico-sociaux et les services Ressources Humaines. Ces différents acteurs ainsi que les managers sont considérés comme des acteurs clés du bien-être au travail. Dès l’apparition ou la suspicion d’un problème de nature à affecter le bien-être au travail du salarié, des mesures préventives ou correctives appropriées, doivent être mises en place rapidement, qu’elles soient individuelles ou collectives.
2.2 Observatoire RPS Pleinement convaincus que l’expression et la parole libérée sont de nature à concourir au bien-être au travail, Les parties décident de conserver le dispositif précédemment mis en place. Par conséquent, des observatoires RPS sont constitués sur chaque site industriel dont les missions sont de pouvoir repérer des situations difficiles, de dépassionner les débats, d’échanger et de factualiser les bruits de couloir, les remontées d’informations, etc. Ces observatoires sont constitués :
des Ressources Humaines : en charge de la définition de la politique de prévention, sa mise en place, et son suivi, mission de promotion de la démarche de prévention des RPS, veille à la sensibilisation et à la formation des salariés ainsi qu’à la remontée des informations ;
du service HSE : en charge de l’évaluation et de la prévention de l’ensemble des risques au poste de travail ;
de service santé au travail : rôle de veille sanitaire, de conseil, d’écoute, de prévention, d’évaluation individuelle et de protection de la santé ;
de l’assistant(e) social(e) : rôle d’écoute, d’orientation vers des structures internes ou externes, d’accompagnement individuel ;
de deux représentants des salariés : contribue à la prévention des risques dans l’entreprise, relais de communication ascendante et descendante ;
de Cabinets spécialisés et intervenants en prévention au besoin.
Un bilan est réalisé en CSSCT Centrale une fois par an.
Sur l’établissement de Levallois, l’observatoire RPS est ainsi constitué :
Un représentant du service Ressources Humaines ;
Le chef d’établissement ;
Deux représentants des salariés.
C’est à chaque établissement de s’approprier cette démarche d’observatoire. Pour être efficace, l’observatoire s’attache à définir précisément ses missions et les indicateurs retenus pour l’état des lieux et le suivi. L’observatoire se réunit au moins chaque semestre pour faire un point de situation. La fréquence est à décider au niveau de chaque site. Il se rencontre également au besoin lorsqu’une situation à risque est détectée.
2.3 Formation en Premiers Secours en Santé Mentale Après une phase de test, le programme de Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM) pourra être déployé pour les équipes des services médico-social et ressources humaines. Il pourra également être dispensé aux membres de l’observatoire RPS. Il permet de former des secouristes capables de mieux repérer les troubles en santé mentale, d’adopter un comportement adapté, d’informer sur les ressources disponibles, d’encourager à aller vers les professionnels adéquats et, en cas de crise, d’agir pour relayer au service le plus adapté. Il s’inspire de la formation aux premiers secours physiques, mais intègre une logique d’urgence différente : un secouriste en santé mentale devra souvent intervenir à plusieurs reprises pour écouter, rassurer et accompagner la personne concernée vers le soin.
2.4 Démarche EvRPSM (EValuation des Risques Professionnels en Santé Mentale) La démarche d’évaluation des risques professionnels en santé mentale est un dispositif permettant l’évaluation et l’identification des facteurs de risques de santé mentale au travail au sein d’une équipe, pour une problématique donnée. L’objectif étant de trouver des solutions adaptées. Une EvRPSM est mise en œuvre par les services Médico-Social et Ressources Humaines, après analyse d’une demande ou d’une alerte reçue d’un salarié ou d’un manager vis-à-vis d’une situation collective difficile et durable. Cette méthode, adoptée par Saft, a été conçue par l’INRS et utilise une grille de questionnaire à utiliser de manière collective. Les thématiques abordées sont les suivantes :
Intensité et complexité de travail ;
Horaire de travail difficile ;
Exigences émotionnelles ;
Manque de manœuvre et d’autonomie ;
Rapports sociaux au travail dégradé ;
Conflits de valeur ;
Insécurité de la situation de travail.
En pratique, les services Médico-Sociaux et Ressources Humaines gèrent l’étude et sa restitution à l’équipe. Le service RH veille à la mise en œuvre des actions correctives au sein du service concerné. L’observatoire RPS est informé du lancement de la démarche et des conclusions de celle-ci.
2.5 Plateforme d’écoute et de soutien Saft met à la disposition de ses collaborateurs une plateforme d’écoute et de soutien via le partenaire Eutelmed. Des experts et professionnels de santé apportent écoute et soutien aux salariés en ressentant le besoin, dans les cas de stress, anxiété, conflits, addiction, tristesse, etc. Cette plateforme est un dispositif anonyme, confidentiel, sécurisé et gratuit, disponible 24h/24h 7j/7j, dont les coordonnées sont rappelées ci-dessous :
Numéro de téléphone : 01 72 01 20 71
Code Saft : TOGRE19
Le nombre d’appels sera précisé en commission de suivi de l’accord QVCT.
2.6 Accompagnement, outils et formation des managers Les parties conviennent que le bien-être au travail doit passer, entre autres, par le manager qui est en première ligne pour les détecter. Au plus près des situations de travail, il est à même de détecter et de prévenir les situations susceptibles de générer du stress ou des conflits entre salariés. L’ANACT considère que les cadres constituent « une cible privilégiée du stress : au cœur des évolutions organisationnelles et des changements récurrents, les managers doivent gérer des injonctions contradictoires sans pour autant avoir les marges de manœuvre nécessaires pour y faire face. Ces situations sont souvent génératrices de stress pour eux-mêmes et leurs équipes. Ils sont aussi des détecteurs de signaux : compte tenu de leur position et de leur connaissance du travail, les managers, notamment de proximité sont plus à même de détecter les premiers signaux de détresse des collaborateurs, ainsi que d’autres facteurs de RPS tels que la variation de la charge de travail, l’affectation de moyens limités, un raccourcissement des délais […] ». Il est ainsi nécessaire de renforcer leur dimension managériale et leur possibilité d’agir en matière d’écoute, de soutien et d’accompagnement de leur équipe, à la fois sur le plan individuel mais aussi collectif. En conséquence, la dimension managériale sera intégrée dans la fiche emploi. La formation des managers est un axe fort de prévention des RPS mais également de développement de la qualité de vie au travail. Du fait du positionnement clé des managers dans l’entreprise mais également étant donné leur exposition au sujet, la Direction s’engage à ce que tous les managers suivent une formation de sensibilisation aux risques psychosociaux pendant la durée de l’accord.
2.7 Sensibilisation de tous les salariés La Direction rappellera la possibilité de se sensibiliser au sujet du bien-être au travail et la prévention des risques en santé mentale, via des formations en ligne, disponibles sur la plateforme d’E-learning (gestion du temps, gestion du stress, etc.). Pour permettre à tous d’avoir des informations essentielles, des fiches pratiques thématiques sont distribuées pour sensibiliser au sujet. Un exemple de fiche pratique est disponible en annexe 2.
THEME III / ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL ET ERGONOMIE
PARTIE 1 – Environnement de travail
ARTICLE 1 – INTEGRATION DU SALARIE La qualité de vie au travail commence par une bonne intégration du nouvel embauché. En effet, l’intégration est la dernière étape du recrutement et la première étape de la vie dans l’entreprise. Les parcours d’intégration sont donc importants, ils permettent d’optimiser les prises de poste et de fidéliser les salariés. Il est nécessaire d’anticiper l’arrivée du salarié en préparant son espace de travail, le matériel informatique à lui fournir, son badge et ses accès pour qu’il se sente attendu le jour de sa prise de poste. Il revient à chaque établissement la responsabilité de définir son parcours d’intégration afin de faire découvrir l’entreprise au nouveau salarié et lui inculquer sa culture. Le salarié doit être suffisamment suivi les premiers mois pour s’assurer que son intégration se passe au mieux et si ce n’est pas le cas pour y remédier afin de garantir une implication efficace et durable.
ARTICLE 2 – LES INTERLOCUTEURS Qu’il soit nouvel embauché ou en poste depuis plusieurs années, le salarié doit être en mesure de pouvoir contacter le bon interlocuteur tel que décrit ci-dessous. 2.1 Le Manager Le manager joue un rôle essentiel car il est le premier contact du salarié, à son arrivée dans l’entreprise et au quotidien. Il est notamment de sa responsabilité d’écouter, de soutenir dans les difficultés et de guider par les informations, les échanges et les orientations donnés. Le Manager est le support du salarié pour toutes questions d’ordre organisationnelle ou pour répondre aux questions liées à la charge de travail individuelle ou du service. 2.2 Le développeur de Talents Pour la gestion de sa carrière, le salarié peut se rapprocher de son Développeur de Talent. Ce dernier lui est présenté à son arrivée et demeure sa porte d’entrée pour toutes questions d’ordre général (contrat, horaires, formations, changement de poste, etc.) ou plus ciblé selon les projets annuels (Fonctionnement et périodicité de l’Entretien Annuel, TotalEnergies Capital, Intéressement, etc.). Tous les dispositifs relatifs à la carrière du salarié sont traités dans l’accord GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences), disponible sur les intranets. Le développeur de talent, bien qu’identifié comme contact RH privilégié, ne se substitue pas au service Paie, qui peut répondre aux questions relatives aux congés, à la mutuelle, la prévoyance, etc. Sur les questions liées au bien-être au travail, le développeur de talent peut orienter le salarié vers le service approprié, notamment le service Médico-Social. 2.3 Le service Médico-Social D’un point de vue plus personnel et pour échanger sur des aspects de santé, de difficultés de vie ou dans l’immédiat à la suite d’un accident survenu sur le poste de travail, le salarié se rapproche du service Médico-social composé, sur les établissements de production :
D’une infirmière de santé au travail, présente tous les jours ;
D’un(e) médecin du travail, présent(e) selon les jours indiqués ;
D’un(e) Assistant(e) Social(e) présent(e) selon les jours indiqués.
Pour l’établissement de Levallois-Perret, le service médico-social est multi-entreprises et est disponible au besoin. Le salarié peut se rapprocher du service Ressources Humaines pour toutes questions.
ARTICLE 3 - L’ENTREPRISE ET SA CULTURE 3.1 Saft et TotalEnergies Filiale du groupe TotalEnergies, Saft partage les valeurs de la Compagnie :
Sécurité ;
Respect de l’autre ;
Esprit pionnier ;
Force de la solidarité ;
Goût de la performance.
Chaque salarié se voit remettre le Code de Conduite à son arrivée pour l’informer de l’ambition et des normes de référence de l’entreprise. Le E-learning « Visa » donne des clés de compréhension sur l’ambition de la Compagnie et de notre branche GRP (Gaz, Renouvelables, Electricité).
ARTICLE 4 – LES CANAUX DE COMMUNICATION Plusieurs canaux de communication sont utilisés par la Direction et les différents services à Saft.
Communications par email
Panneaux d’affichage
Intranets
Chaque site gère son intranet, son affichage et ses communications par email comme il le souhaite. Les communications Corporate sont transmises aux salariés par email (Communications RH, Direction, Communication Corporate, etc.). Pour l’accessibilité de tous, ces informations sont imprimées et affichées sur les panneaux d’affichage déployés sur les sites industriels. Afin de garantir une continuité d’information, la Direction des Ressources Humaines France mettra à disposition de tous, sur les intranets des établissements français, les communications « RH France » ; ceci pour aider les salariés à retrouver l’historique des communications et sujets traités. Chaque site est responsable de la mise à jour de ses organigrammes.
ARTICLE 5 – LES MOMENTS DE CONVIVIALITE ET DE COHESION Les activités qui permettent aux salariés de se retrouver dans un cadre festif ou amical (ex : tournois internes, compétition sportives, BBQ, etc.) sont encouragées. Il est important d’organiser ces moments d’échanges et de saisir les opportunités de convivialité pour construire une entreprise où il fait bon vivre et pour célébrer les succès Au niveau des ateliers et services, il peut être employé par le management des techniques d’animation différentes de l’accoutumée, plus innovantes, pour rendre les réunions plus vivantes et interactives entre les participants. Les services sont encouragés à organiser des moments de cohésion tels que des afterworks, team buildings, événements du programme ACTION!, etc…). La commission de suivi pourra orienter sur les actions de convivialité attendues par les salariés.
ARTICLE 6 – LE CADRE DE VIE La qualité de vie et des conditions de travail passe par l’évolution des collaborateurs dans un cadre de vie professionnel agréable, source de motivation et de productivité. On entend par cadre de vie l’environnement de travail direct, les locaux communs et les espaces de convivialité. Les parties conviennent qu’il est nécessaire d’engager certains travaux (éclairage, niveau sonore, température, modernisation, etc.) ou d’acheter du mobilier pour améliorer les espaces intérieurs comme extérieurs. Néanmoins, ces travaux devront tenir compte des contraintes financières de chacun des établissements. C’est pourquoi une liste de travaux doit être établie chaque année et un budget doit être alloué par la Direction qui priorisera les projets d’amélioration du cadre de vie en associant dans la mesure du possible les Organisations Syndicales ou la CSSCT. La pollution sonore et les effets du bruit sur la santé sont des préoccupations pour les salariés travaillant dans des open-space de bureaux. En effet, l’exposition aux bruits peut entrainer fatigue et stress et détourne l’attention des salariés. Dans les open-space, il faut savoir concilier l’interaction et la capacité de concentration : l’environnement ouvert est propice à la communication, aux échanges entre collègues et au travail d’équipe. Cependant, pour une collaboration effective, les salariés ont également besoin de moments de concentration et d’isolement. Les problèmes de concentration viennent généralement des collègues « plus sonores que d’autres » au téléphone ou qui discutent entre eux, des notifications et sonneries de téléphone s’ils ne sont pas en silencieux ou encore par exemple des événements/réunions organisées dans l’open-space. Pour réduire le bruit, il doit être mis en place des mesures de prévention collectives comme une isolation acoustique des locaux. Il peut également être nécessaire de créer des zones calmes, des bulles pour téléphoner ou encore d’aménager plus de salles de réunions. Des règles de vie en open-space sont mises en place. Un exemple est disponible en annexe 3 de cet accord. Cela permet de partager les contraintes de l’environnement existant et de tenir compte des contraintes des uns et des autres pour trouver un compromis. Un salarié peut également être désigné Référent de son open-space et faire des propositions de réaménagement à ses collègues si nécessaire. L’aide d’un cabinet externe peut également être sollicitée pour trouver des solutions d’aménagement des open-space. Le sujet de la température de certains ateliers et services a été débattu lors des négociations. Les sites sont fortement encouragés à prendre le sujet en compte (investissements ou nouveaux bâtiments). Par exemple, des rafraichisseurs d’air ou des radiants seront installés au sein des ateliers dès lors que les contraintes techniques auront été levées. Un protocole « températures extrêmes » sera rédigé sur chaque établissement mentionnant les actions à mettre en place en cas de températures faibles ou élevées.
PARTIE 2 - Le Management
C’est un rôle clé dans l’organisation puisqu’il s’agit d’organiser le travail de ses équipes, de les faire évoluer, de veiller à leur sécurité, de les motiver, de les fidéliser, d’être à l’écoute et de faire ce qu’il faut pour leur bien être. L’entreprise a une responsabilité dans l’accompagnement et la réussite de ses prises de fonction. Une charte manager a été écrite et diffusée pour clarifier ce qui est attendu de chaque manager.
ARTICLE 1 – LE ROLE MANAGERIAL AU QUOTIDIEN Au sein de la Compagnie, le rôle du Manager est le suivant :
Partager la vision collective ;
Fixer des objectifs individuels ;
Déléguer ;
Favoriser l’autonomie et la responsabilisation de ses équipes ;
Accompagner chaque collaborateur en donnant du feedback ;
Reconnaitre et valoriser le travail de ses collaborateurs ;
Faire évoluer positivement son équipe.
Le Manager est un acteur central du développement professionnel des membres de son équipe. Il veille à dégager du temps pour faire des points réguliers de manière individuelle et collective. Le Manager apprécie régulièrement la charge de chaque membre de son équipe, en concertation avec ces derniers et priorise les actions de son service. Pour ce faire, il peut s’aider des outils de gestion des temps pour objectiver les situations rencontrées. Tout au long de l’année et lors des échanges réguliers organisés (entretiens annuels et feedbacks), le salarié avertit son manager sur une augmentation temporaire ou durable de sa charge de travail. Ensemble, ils décident des sujets prioritaires à adresser. De même, ils décident des sujets à mettre temporairement de côté ou à annuler.
ARTICLE 2 – L’ACCOMPAGNEMENT DES NOUVEAUX MANAGERS Un parcours de formation pour tous les nouveaux managers est mis en place incluant les formations à la gestion d’équipe, aux entretiens annuels, aux RPS, etc. L’idée est d’offrir à chaque manager un parcours de formation qui lui permet de développer ses compétences managériales tout au long de sa carrière et dès sa première prise de fonction en tant que manager.
PARTIE 3 – L’Ergonomie
ARTICLE 1 – ERGONOMIE AU POSTE DE TRAVAIL La qualité de vie au travail passe également par des conditions de travail au poste propices au bien être des collaborateurs. Ainsi chaque salarié qui le souhaite peut demander et obtenir la cotation ergonomique de son poste. Les plaintes sur le poste de travail remontées à l’infirmerie feront également obligatoirement l’objet d’une cotation ergonomique du poste. Un budget annuel par établissement est consacré aux études ergonomiques et aux actions qu’elles pourraient générer. La CSSCT est associée à ces études et aux actions menées sur les postes de travail.
ARTICLE 2 – PRISE EN COMPTE DE L’ERGONOMIE DANS LES NOUVEAUX PROJETS Cet accord prévoit qu’il faut adapter les locaux à l’activité réellement effectuée, en fonction du travail, des métiers. Les salariés concernés et leurs représentants doivent être associés par le pilote du projet, et ce en amont des projets, dès la phase d’élaboration du cahier des charges et tout au long du processus. Pour cela, les parties au présent accord prévoient de s’appuyer notamment sur les recommandations de l’INRS (Institut National de Recherche et de Sécurité). Saft, soucieuse d'éviter les risques professionnels, s'engage à examiner les projets de l'entreprise sous l'angle des conditions de travail et à en anticiper les impacts. Les pilotes qui conduisent les projets développeront en amont desdits projets une démarche de prévention et des mesures d'accompagnement au changement au profit des salariés concernés, qui reposeront sur :
Un partage des orientations et des objectifs du projet avec les responsables métiers et les futurs utilisateurs terrain ;
Une méthodologie qui tient compte de l'analyse de l'activité et du travail en situation réelle ;
Les services HSE et médico-sociaux qui pourront être associés aux projets en faisant appel si besoin aux services d’un ergonome.
THEME IV / EXPRESSION DU SALARIE
ARTICLE 1 – L’EXPRESSION DU SALARIE Tout salarié a le droit de s’exprimer en remontant par tous les moyens les dysfonctionnements ou aléas qui impacteraient sa qualité de vie et ses conditions de travail :
Service Médico-Social
Service Ressources Humaines
Management
Représentants du personnel
Etc.
À tout moment dans l’année, quotidiennement ou de façon plus ponctuelle, des moments d’échanges sont prévus et permettent aux salariés de s’exprimer. Ces temps dédiés sont des opportunités données au salarié pour remonter une information, demander une précision, partager des points positifs, questionner ses pairs, émettre une idée, faire part d’une réclamation, d’un ressenti, remonter un sujet irritant, etc.
1.1 Réunions d’équipe Au quotidien, les différents niveaux de réunions PMR sont organisées pour échanger sur l’actualité des ateliers quant à la sécurité, au partage des succès, aux remontées d’anomalies, aux problèmes survenus et leur résolution en cours et à venir. Ces moments sont essentiels pour les équipes de production afin d’adresser les messages les plus importants et urgents pour satisfaire aux activités de production. Pour les questions ne relevant pas des sujets traités en PMR, le salarié peut solliciter son manager. Les managers organisent des points réguliers avec leurs collaborateurs (au moins une fois par mois), afin d’identifier et traiter les sujets prioritaires ainsi que la charge des membres de l’équipe. Ces temps d’échanges permettent de s’accorder sur les priorités et répondre aux questions qui pourraient être adressées par les membres de l’équipe.
1.2 Réunion mensuelle du CSE Tous les mois, une réunion entre les membres élus du CSE et la Direction se tient sur l’ensemble des établissements. A cette occasion, les représentants du personnel, assurent l’expression collective ou individuelle des salariés en remontant auprès de la Direction les sujets qui n’auraient pas pu être traités par ailleurs.
1.3 Réunion d’établissement Au moins une fois par an, les réunions d’informations aux équipes sont organisées sur chaque établissement. L’objectif de ces réunions est d’aborder les sujets d’actualité du site et de donner de la visibilité à tous sur les actualités économiques et sociales, ainsi que les activités et projets en cours. Un temps dédié aux questions-réponses est prévu en fin de séance et donne l’occasion aux salariés de s’exprimer, soit en réponse aux présentations faites, soit pour aborder tout sujet souhaité.
1.4 Enquête TotalEnergies Survey L’enquête TotalEnergies Survey est un outil de mesure de l’engagement des salariés. Mis en place par la Compagnie et renouvelé chaque année, le questionnaire est soumis aux salariés présents. Ces derniers sont invités, de façon anonyme, à répondre à plusieurs questions relatives à leur qualité de vie et des conditions de travail : compréhension de la stratégie, engagement du salarié, perception du management, sécurité et développement durable, etc. L’objectif de TotalEnergies Survey est multiple :
Mesurer le ressenti des salariés, leur bien-être, leur engagement ;
Identifier les items et axes de travail à prioriser (afin de s’améliorer sur les aspects négatifs / sujets d’insatisfaction) ;
Mettre en œuvre les actions correspondantes et identifier les acteurs de déploiement ;
Suivre l’évolution (positive ou négative) au fil du temps.
Cet accord est conclu pour une durée allant jusqu’à fin 2027. Une commission de suivi centrale du présent accord est organisée tous les ans, à compter de 2025.
DÉPÔT Conformément aux articles L.2231-6 et D.2231-2 et suivants du Code du travail, deux exemplaires du présent accord seront déposés auprès de la des Hauts-de-Seine à Nanterre, dont une version sur support électronique signée des parties, et une version sur support électronique anonyme. Un exemplaire sera également remis au secrétariat-greffe du Conseil de prud'hommes de Nanterre. En outre, un exemplaire original sera établi pour chaque partie.
Fait, en 6 exemplaires, à Levallois-Perret, le 5 janvier 2024
Pour Saft SASPour la CFDT xxx xxxxxx xxx
Pour la CFE-CGC xxx xxx
Pour la CGT xxx xxx
ANNEXE 1 - L’usage raisonnable de la messagerie : quelques bonnes pratiques à appliquer
L’usage raisonnable de la messagerie (email ou instantanée) est de la responsabilité de tous et participe à la qualité de vie au travail. Pour ce faire, les Organisations Syndicales et la Direction conviennent des bonnes pratiques à mettre en œuvre :
Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie que ça soit par email, SMS ou via une messagerie instantanée ; privilégier l’envoi d’un message seulement lorsque c’est vraiment nécessaire. Préférer d’autres moyens de communication que l’email lorsque c’est possible : l’échange en direct est à privilégier et à renforcer, mais un appel téléphonique peut également être préféré et approprié.
Spécifier le degré d’importance et d’urgence du message ainsi que le délai de réponse attendu quand il y en a un, afin d’aider votre destinataire à prioriser le traitement de ses emails.
Bien distinguer les destinataires des personnes en copie dans un email : il n’est pas attendu la même chose pour chacun d’eux. Limiter les destinataires aux personnes strictement nécessaires, faire de même pour les personnes en copie.
Faire attention à la fonction « répondre à tous » et ne l’utiliser que lorsque cela est vraiment nécessaire afin de ne pas inonder inutilement les messageries.
Eviter d’envoyer des emails en dehors des plages horaires de travail. Il est préférable d’utiliser l’envoi en différé ou de prévenir son interlocuteur qu’aucune réponse n’est attendue pendant les périodes de déconnexion. Il ne peut pas être reproché au salarié de ne pas répondre à ses emails en dehors de sa période de travail.
Signaler ses absences, même de courtes durées par un message automatique avec la durée de notre absence et en précisant clairement les interlocuteurs à contacter pendant celle-ci. Il est également important de tenir son agenda à jour, voire de le partager, pour aider ses collègues à planifier des réunions.
Un email ne dédouane pas l’expéditeur du sujet. Il faut toujours s’assurer que la personne destinataire de l’email ait bien lu et compris le sujet, et qu’elle peut le prendre en charge si c’est ce qui lui est demandé.
Chaque salarié peut avertir sa hiérarchie, le service Ressources Humaines ou les Représentants du Personnel s’il constate des dérives récurrentes quant au non-respect de ces règles afin d’y remédier. ANNEXE 2 - Fiche pratique relative à la santé mentale des salariés
