Accord d'entreprise SCHENKER FRANCE
UN ACCORD PORTANT SUR LA MISE EN OEUVRE DE MESURES VISANT A TRAITER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX EN ENTREPRISE ET AU DEPLOIEMENT D'UNE DEMARCHE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Application de l'accord
Début : 01/01/2020
Fin : 31/12/2023
Début : 01/01/2020
Fin : 31/12/2023
39 accords de la société SCHENKER FRANCE
Le 27/11/2019
- Stress, risques psycho-sociaux
- Autres dispositions de conditions de travail (CHSCT, médecine du travail, politique générale de prévention)
ACCORD D’ENTREPRISE PORTANT SUR LA MISE EN ŒUVRE DE MESURES VISANT A TRAITER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX EN ENTREPRISE ET AU DEPLOIEMENT D’UNE DEMARCHE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL AU SEIN DE SCHENKER FRANCE
Entre les soussignés :
La Direction de la Société SCHENKER France dont le siège social est situé à Montaigu (85607) – ZI Nord et Gare, représentée par ……., en sa qualité de Président et ……. en sa qualité de Directeur des Ressources Humaines.D’une part,
Et,
…….., délégué Syndical Central CFTC……., délégué Syndical Central CFDT
………, Délégué Syndical Central FO
D’autre part,
Table des matières
TOC \o "1-3" \h \z \u PREAMBULE6
TITRE 1 : LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU SEIN DE SCHENKER FRANCE7
Article 1.1 : Les mesures de prévention primaires8
1.1.1 Identifier les causes initiales des RPS au sein de Schenker France8
a.Causes identifiées au cours de la démarche pilote8
b.Axes de travail identifiés9
1.1.2Evaluer l’évolution des causes initiales9
a.Process d’évaluation triennal de l’évolution des indicateurs9
b.Mise en place d’outils de mesure ponctuels à destination des agences9
c.Communication annuelle sur les mesures effectuées10
Article 1.2 : Les mesures de prévention secondaires101.2.1 Les actions de formation10
1.2.2La clarification du rôle de chacun dans la prévention des RPS12
a.La Direction de l’entreprise12
b.Les Directeurs et managers intermédiaires12
c.L’équipe RH13
d.Les partenaires sociaux13
e.La médecine du travail / CARSAT13
Article 1.3 : Les mesures de prévention tertiaires131.3.1Prise en charge des situations individuelles difficiles13
a.Les actions de conciliation et de médiation en cas de conflits individuels13
b.Les entretiens à la demande14
c.Pérennisation du système REHALTO14
d.Accompagnement par la médecine du travail14
1.3.2Les dispositifs d’alerte15
a.Mise en place d’un référent harcèlement sexuel et agissements sexistes au sein de l’entreprise15
b.Communication sur le dispositif Alert Line16
1.3.3 Diffusion d’un mode opératoire de traitement des situations difficiles16
TITRE 2 : LES ACTIONS DE DEPLOIEMENT D’UNE DEMARCHE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL AU SEIN DE SCHENKER FRANCE16Article 2.1 : Favoriser les échanges sur le travail et son organisation via la mise en place de focus groupes16
2.1.1Mise en place de focus groupes17
2.1.2Modalités d’organisation et d’animation des focus groupe17
2.2 La mise en œuvre de challenges amélioration continue au sein des agences18
Article 2.2 : Communiquer sur le travail, ses évolutions et son contenu192.2.1 L’information sur la stratégie de l’entreprise19
2.2.2 Favoriser l’accès aux fiches de fonction afin de clarifier les missions de chacun20
2.2.3Rendre les collaborateurs acteurs de leurs évolutions professionnelles20
a.Communication sur les évolutions de carrière au sein de l’entreprise20
b.Favoriser l’accès à l’information quant aux dispositifs de formation20
2.2.4La communication au sein des agences21
a.Favoriser les échanges entre Direction et collaborateurs21
b.Communiquer sur les objectifs de la journée et les résultats attendus (briefs prise poste)21
2.2.5Evaluer le travail21
a.Pérennisation des entretiens annuels de progrès et entretiens professionnels21
b.Mise en place d’entretiens intermédiaires visant à évaluer la charge de travail ou système d’alerte22
Article 2.3 : Favoriser la conciliation des différents temps de vie232.3.1 Usage des outils numériques et droit à la connexion choisie23
a.Le droit à la connexion choisie pour les salariés ayant accès aux NTIC23
b.Sensibilisation des utilisateurs des NTIC à un usage raisonné24
2.3.2Mise en place d’une charte du vivre ensemble24
a.Favoriser le respect des convictions individuelles de chacun24
b.Organisation des temps de réunion25
2.3.3 Le télétravail25
Article 2.4 : Développer des actions d’accompagnement des collaborateurs dans leurs démarches courantes252.4.1 Développement d’un service d’aide sociale pour les collaborateurs (assistante sociale)25
TITRE 3 : DEVELOPPER LE LIEN ENTRE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET SANTE AU TRAVAIL26Article 3.1 : Prise en compte des aspects ergonomiques des postes dans le déploiement de nouveaux locaux ou matériels26
Article 3.2 : Accompagner la reprise du travail pour les collaborateurs en long arrêt de travail27
3.2.1 Mise en place d’entretiens de reprise du travail27
Article 3.3 : Développer la reconnaissance dans le travail27Article 3.4 : Mise en œuvre d’évènements dédiés à la Qualité de Vie au Travail28
Article 3.5 : Mise en œuvre de campagnes de prévention28
TITRE 4 : ACTEURS DU SUIVI DE LA QVT AU SEIN DE SCHENKER FRANCE28
Article 4.1 : Constitution d’une commission de suivi portant sur la QVT et le suivi des RPS chez Schenker France28
4.1.1Constitution de la commission de suivi29
4.1.2Moyens de fonctionnement alloués29
4.1.3Choix des indicateurs QVT / RPS29
Article 4.2 : Déploiement du rôle de référent QVT au sein des agences304.2.1Modalités de choix du référent30
4.2.2Périmètre et domaine d’intervention31
4.2.3La formation des RQVT31
4.2.4Les interlocuteurs privilégiés des RQVT32
a.Les DA32
b.Les RRH32
4.2.5Calendrier de déploiement au sein des agences Schenker France32
TITRE 5 : DUREE DE L’ACCORD ET FORMALITE DE DEPOT33Article 1 – Durée de l’accord33
Article 2 – Dépôt et publicité33
PREAMBULE
Introduite par l’ANI du 19 juin 2013 qui pose les bases de la démarche, la Qualité de Vie au Travail est une notion visant à prendre en compte différents indicateurs de fonctionnement, de perception des salariés ou de santé au travail, avec pour objet pour les entreprises d’engager des démarches de négociation ou de diagnostic sur des problématiques liées notamment à la conciliation travail / famille, l’égalité professionnelle, le stress ou encore la diversité (liste non exhaustive).
Cette notion a été définie par l’OMS comme « La perception qu’a un individu de sa place dans l’existence, dans le contexte de la culture et du système de valeurs dans lesquels il vit, en relation avec ses objectifs, ses attentes, ses normes et ses inquiétudes. Il s’agit d’un large champ conceptuel, englobant de manière complexe la santé physique de la personne, son état psychologique, son niveau d’indépendance, ses relations sociales, ses croyances personnelles et sa relation avec les spécificités de son environnement ».
Les préconisations de l’ANI de juin 2013 concernant la mise en place d’une démarche de pilotage de la Qualité de Vie au Travail au sein des entreprises ont été enrichies par la loi REBSAMEN de 2015 portant sur l’amélioration du dialogue social au sein de l’entreprise, venant expliciter les thèmes devant faire l’objet de négociations annuelles ou tri annuelles.
Conscientes que la mise en place d’une politique de Qualité de Vie au Travail au sein de l’entreprise passe par une bonne connaissance de la situation actuelle et notamment des sujets de fond tels que la prévention des risques psychosociaux, les parties ont convenu de lier les deux sujets et de traiter la question de la prévention des Risques Psychosociaux comme un thème à part entière de la négociation sur la Qualité de vie au Travail.
TITRE 1 : LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX AU SEIN DE SCHENKER FRANCE
Les risques psychosociaux sont définis par le Ministère du Travail comme « Les risques professionnels d’origine et de nature variées, qui mettent en jeu l’intégrité physique et la santé mentale des salariés et ont, par conséquent, un impact sur le bon fonctionnement des entreprises. On les appelle « Psychosociaux » car ils sont à l’interface de l’individu (le « psycho » et de sa situation de travail : le contact avec les autres (encadrement, collègues, clients…) c’est-à-dire le « Social ». »
Ces derniers peuvent résulter de plusieurs facteurs qui peuvent être combinés, et qui sont notamment répartis en trois catégories :
- Les facteurs professionnels : organisation du travail, conditions et environnement de travail, communication au sein du collectif de travail ;
- Les facteurs personnels : pressions émotionnelles et sociales, difficultés à concilier vie professionnelle et familiale ;
- Les facteurs contextuels : changements d’organisation, crise économique, concurrence…
- Les moyens de prévention primaires : ces moyens sont déployés alors que le risque n’est pas encore avéré et visent à réduire, voire à faire disparaître, les probabilités de survenance de ce dernier
- Les moyens de prévention secondaire : ils visent à réduire le risque une fois que ce dernier a été identifié
- Les moyens de prévention tertiaires sont déployés en cas de survenance d’un facteur de risque. Il s’agit de mesures curatives, qui visent à accompagner les collaborateurs impactés par la survenance d’un risque, avec pour objectif de réduire les dommages et d’éviter la récidive.
Forts de ces analyses, la Direction de Schenker France et les partenaires sociaux ont convenu de la mise en œuvre d’un plan d’actions, visant à décliner les différents moyens de prévenir les risques psychosociaux au sein de l’entreprise, et associant différents acteurs dont les rôles seront ici précisés.
- Article 1.1 : Les mesures de prévention primaires
1.1.1 Identifier les causes initiales des RPS au sein de Schenker France
Tout au long de l’année 2018 a été déployée au sein de 14 agences représentatives de l’activité de Schenker France une démarche pilote, dont les résultats serviront de base de réflexion prioritaire quant au déploiement de la démarche QVT/RPS au sein de l’entreprise. La connaissance des facteurs de protection et des facteurs de risque vont nous permettre une anticipation, dont l’objectif affiché est de réduire les risques identifiés à la source par l’implication du collectif. Cette démarche a permis de mettre en exergue les points forts ressentis de notre organisation, et à identifier plusieurs axes qui seront considérés comme prioritaires.Causes identifiées au cours de la démarche pilote
Axes de travail identifiés
- Evaluation de la charge de travail
- Accompagnement des collaborateurs confrontés aux exigences des clients
- Association des collaborateurs dans la recherche de solutions permettant une meilleure organisation du travail
- Accompagnement des projets de transformation impactant l’organisation
- Développer les systèmes de reconnaissance de nos collaborateurs
- Clarifier le rôle de chacun des acteurs de la prévention au sein de l’entreprise
- Proposer des solutions de régulation des tensions au sein des équipes de travail
- Améliorer la communication quant aux différents projets opérés au sein de l’entreprise
Evaluer l’évolution des causes initiales
Process d’évaluation triennal de l’évolution des indicateurs
Les parties valident également le fait que chaque année, quatre prestations d’évaluation spécifiques pourraient être mise en place. Il s’agira notamment de mettre en œuvre sur un échantillon de la population une enquête qualitative, dont les résultats seront présentés chaque année à la Commission QVT/RPS.
Mise en place d’outils de mesure ponctuels à destination des agences
Communication annuelle sur les mesures effectuées
- Article 1.2 : Les mesures de prévention secondaires
1.2.1 Les actions de formation
- La formation des Directeurs
Par ailleurs, il apparaît aujourd’hui primordial de sensibiliser l’ensemble de la ligne managériale à la question des risques psychosociaux et aux moyens de prévention associés. C’est pourquoi l’entreprise s’engage aujourd’hui dans une recherche de formation à destination des Directeurs d’Agence.
L’objectif de ce parcours sera de comprendre la démarche de prévention des risques psychosociaux et le rôle des acteurs dans cette dernière. Il permettra également aux Directeurs d’avoir des repères pour adapter leurs pratiques managériales et leur communication, de guider les salariés en souffrance vers les bons interlocuteurs et anticiper les risques en cas de situation de changement.
- La formation du management intermédiaire
- N-1 des Directeurs d’Agence : il leur est proposé, dans le cadre de leur CPF, de suivre une formation d’une dizaine de jours, au cours de laquelle sont travaillés dans le cadre d’exercices pratiques différents aspects de la fonction managériale : l’accompagnement des équipes, le respect du cadre et des valeurs de l’entreprise, la dimension recrutement. Cette formation, déjà déployée auprès de 135 personnes depuis 2017, fait partie des axes stratégiques de développement des compétences de nos managers.
- Les managers intermédiaires : une formation spécifique en partenariat avec l’AFTRAL a été imaginée pour l’ensemble des managers exploitants. Cette dernière vise à travailler sur leurs comportements relationnels, à identifier les mécanismes de la communication entre les managers et leurs équipes et à prévenir les tensions et gérer les conflits susceptibles de survenir entre exploitants, conducteurs et clients. Les salariés promus dans un poste de manager seront prioritairement inscrits à ces formations.
- La formation à la gestion des incivilités pour les populations en contact avec la clientèle
- Les formations à la relation client à destination des conducteurs livreurs (CDI et CDD)
- Les formations à la relation client à destination des collaborateurs des Services Client
- Accompagnement de la gestion du changement
Aussi, il convient de mettre en place une procédure permettant l’analyse des potentiels impacts des projets de l’entreprise sur l’activité, l’organisation et les conditions de travail des salariés. Cette dernière pourra s’articuler autour de trois axes majeurs :
- Analyser les impacts potentiels du projet : devront notamment être analysés les impacts d’un projet en termes d’organisation, de moyens mis en œuvre, de compétence ou de formation des collaborateurs. Cette analyse devra être effectuée en amont du projet, de sorte à identifier les facteurs de risque potentiels et éviter la survenance de RPS au cours du déploiement du projet.
- Définir un plan d’action : afin de limiter au maximum les impacts identifiés en phase 1, il conviendra de mettre en œuvre un plan d’action adapté, qui sera travaillé conjointement entre l’équipe métier et l’équipe RH de sorte à intégrer la dimension psychosociale.
- Suivi du projet : en cas de projet important impactant fortement une activité ou un grand nombre de collaborateurs, un point de situation régulier sera mis en œuvre auprès des Représentants du personnel (CSE /CRP-CSSCT).
- Les projets de réorganisation,
- Les projets de déménagement,
- L’intégration de nouvelles technologies.
La clarification du rôle de chacun dans la prévention des RPS
La Direction de l’entreprise
Les Directeurs et managers intermédiaires
L’équipe RH
Les partenaires sociaux
La médecine du travail / CARSAT
- Article 1.3 : Les mesures de prévention tertiaires
Prise en charge des situations individuelles difficiles
Les actions de conciliation et de médiation en cas de conflits individuels
- De mettre un terme à un désaccord
- D’éviter un conflit avant sa survenance
- De permettre aux parties en conflit de trouver des solutions permettant de maintenir la relation de travail.
- Le volontariat : l’ensemble des parties devra s’inscrire de son plein gré dans une démarche de médiation. Chaque partie pourra décider à tout moment d’y mettre fin.
- Le médiateur interne doit respecter des principes de neutralité et d’impartialité. Il devra par ailleurs avoir été formé aux techniques de médiation.
- L’intégralité des échanges réalisés dans le cadre d’une médiation est totalement confidentiel.
- Les parties devront s’approprier et mettre en œuvre les solutions identifiées par le médiateur.
La mise en place d’une médiation ne pourra intervenir qu’après avoir mis en place les solutions habituelles de gestion de conflit avec l’appui du RRH local, qui pourra proposer, si l’ensemble des parties l’accepte, le recours à la médiation.
Les entretiens à la demande
Pérennisation du système REHALTO
Accompagnement par la médecine du travail
De même, si l’employeur identifie une situation qui lui semble mettre en péril l’intégrité physique ou mentale du collaborateur, alors il pourra solliciter l’intervention du médecin du travail pour recevoir le collaborateur.
De nombreux centres de santé au travail disposent par ailleurs de services spécifiques, tels que des ergonomes, psychologues ou assistants sociaux. Le médecin du travail a tout pouvoir pour orienter un collaborateur en situation difficile vers l’un de ces services spécialisé.
Les dispositifs d’alerte
Mise en place d’un référent harcèlement sexuel et agissements sexistes au sein de l’entreprise
Pour faire face à ces problématiques et renforcer l’accompagnement des collaborateurs qui seraient victimes de tels agissements, les parties conviennent de désigner, au sein de l’entreprise, un référent « harcèlement », qui sera en charge de lancer les démarches nécessaires à toute investigation en sollicitant le management concerné et en diligentant toute enquête qui permettra de confirmer les faits et de prendre les mesures appropriées. Les parties conviennent que les éléments recueillis au cours de cette enquête pourront être utilisés à titre de preuve.
Par ailleurs, afin de s’assurer que toutes les situations soient traitées sous la même méthodologie, les parties conviennent de la mise en œuvre d’une procédure spécifique détaillant l’ensemble des étapes du traitement d’une situation, de la prise de connaissance des faits à la clôture de l’investigation.
Compte tenu de la sensibilité des faits et des méthodes d’investigation nécessitant une formation au préalable, il est proposé que le référent harcèlement au sein de l’entreprise soit choisi parmi les membres de l’équipe RH, sur base du volontariat. Conformément à la législation en vigueur, il sera également nommé un référent parmi les membres du CSE. Cette formation sera déployée courant du 1er semestre 2020.
Communication sur le dispositif Alert Line
1.3.3 Diffusion d’un mode opératoire de traitement des situations difficiles
Afin de clarifier l’accès pour tous à l’information quant aux interlocuteurs dédiés selon les situations rencontrées, ou de rendre plus visible les cheminements possibles pour signaler une difficulté, les parties conviennent de procéder, au sein de chaque agence, à l’affichage d’une notice reprenant de manière synthétique les interlocuteurs selon le sujet appréhendé. Y figureront également l’ensemble des thématiques abordés dans le présent accord (focus groupe, référent QVT, Médiateur interne…).TITRE 2 : LES ACTIONS DE DEPLOIEMENT D’UNE DEMARCHE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL AU SEIN DE SCHENKER FRANCE
- Article 2.1 : Favoriser les échanges sur le travail et son organisation via la mise en place de focus groupes
Afin de permettre à chaque collaborateur de se rendre acteur de la démarche qualité de vie au travail et de participer à l’évolution des pratiques et procédures, les parties s’accordent sur la mise en œuvre de focus groupes, permettant aux salariés de s’exprimer et de proposer des pistes d’amélioration dans l’organisation quotidienne de leur travail. La mise en place et la méthodologie concernant ces focus groupes est définie dans les alinéas suivants du présent accord.
Mise en place de focus groupes
Modalités d’organisation et d’animation des focus groupe
- Thèmes pouvant être abordés au cours des réunions
- La communication au sein de l’équipe
- Les relations interservices
- Les méthodes d’organisation du travail
- La charge de travail et notamment la répartition des tâches et son organisation
- Les évolutions du métier dont relève le personnel du groupe
- Les relations entre collègues de travail
- ……
- Fréquence des focus groupe
- Public concerné
- Modalités d’organisation des focus groupe
- L’existence d’une préoccupation QVT commune entre l’ensemble des participants
- La constitution d’un groupe dont le nombre de participants permet réellement à chacun de s’exprimer librement.
- L’objet des réunions à venir et leurs modalités d’organisation (définition d’un calendrier prévisionnel)
- Déroulement de l’animation et identification d’un rapporteur, qui aura en charge la rédaction d’un compte rendu faisant apparaître les décisions prises et celles devant être ensuite soumises à approbation de la ligne hiérarchique.
- Choix du sujet sur lequel le groupe sera amené à débattre
- Modalités d’animation des focus groupe
- Modalités de traitement des suggestions et idées émises lors des focus groupe
2.2 La mise en œuvre de challenges amélioration continue au sein des agences
Dans le cadre de nos procédures d’amélioration continue, chaque collaborateur pourra émettre des idées qu’il juge susceptibles de faire avancer l’entreprise en termes de sécurité, de qualité de service, de productivité…Pour cela, il sera procédé à l’ouverture d’une boîte mail dédiée ou d’un formulaire dédié à compléter, destinées à recueillir les idées du personnel. Chacun pourra y mentionner son projet, en précisant obligatoirement les informations suivantes :
- Difficulté rencontrée ou observation récurrente ayant amené le collaborateur à réfléchir au projet
- Solution imaginée face à cette situation
- Retombées potentielles du projet sur l’organisation
- Nom, prénom et agence de rattachement
Pour les autres activités, le comité d’études sera composé d’un représentant de la Direction d’Exploitation, de la Direction commerciale et du RRH.
Un retour sur la faisabilité ou non du projet devra systématiquement être réalisé dans un délai de deux mois pour chaque collaborateur ayant soumis une idée.
Si une idée ou une suggestion dont le déploiement peut être fait sur toutes les agences, une validation serait réalisée en Comité de Direction.
Si une proposition entraine une amélioration pour l’agence ou pour l’ensemble des agences du métier, alors le collaborateur à l’initiative de la suggestion se verra attribuer une prime d’un montant forfaitaire fixé par la Direction.
Sont exclus de ce challenge les Directeurs d’Agence, les Directeurs et Responsables de service ainsi que l’ensemble des fonctions support Régionales, dont les missions quotidiennes incluent cette dimension Amélioration continue.
- Article 2.2 : Communiquer sur le travail, ses évolutions et son contenu
2.2.1 L’information sur la stratégie de l’entreprise
A ce jour, le constat est fait notamment par les résultats de l’Employee Survey d’un manque de visibilité ressenti de la part des collaborateurs quant à la stratégie de l’entreprise.Dans le cadre de la démarche QVT et afin de participer activement au déploiement de la stratégie de l’entreprise, chaque collaborateur doit pouvoir en avoir connaissance et connaître les objectifs de son secteur d’activité ou de son service. Cela implique de pouvoir communiquer, à l’échelle de chaque service, les éléments de la stratégie de l’entreprise qui les concernent.
Aussi, les parties conviennent qu’au-delà de l’affichage des comptes rendus du CSE-C, soit effectuée au sein de chaque agence à travers le réseau des télévisions des informations synthétiques sur la stratégie et les grandes orientations de Schenker France.
2.2.2 Favoriser l’accès aux fiches de fonction afin de clarifier les missions de chacun
Dans le cadre du projet Primus visant à développer et valoriser les compétences des collaborateurs, il a été prévu de revoir intégralement les fiches de fonction existantes et d’identifier les manquantes afin d’établir une base documentaire solide qui pourra être mise à disposition des collaborateurs.L’objectif étant que pour chaque fonction, le collaborateur puisse prendre connaissance des attendus de son poste, de son périmètre de responsabilité, mais aussi d’identifier clairement les pistes d’évolution internes possibles, soit dans le même domaine d’activité soit dans un autre, via l’identification des compétences communes. Cette base documentaire devra également identifier les formations nécessaires pour accompagner les mobilités internes, avec pour enjeu d’accompagner le développement professionnel de nos équipes.
Ces descriptions de fonction et les modifications qui y sont associées seront régulièrement actualisés, de sorte à ce que le contenu soit le plus proche possible de la réalité de la fonction.
Rendre les collaborateurs acteurs de leurs évolutions professionnelles
Communication sur les évolutions de carrière au sein de l’entreprise
L’une des attentes majeures exprimées par les collaborateurs lors des différentes enquêtes réalisées sur 2018 concerne l’accès aux informations relatives aux postes disponibles au sein de l’entreprise, et aux perspectives d’évolution internes.
Pour cela, les parties conviennent de réfléchir sur de nouveaux modes de diffusion de la liste des postes disponibles en interne, via un affichage plus efficient et un accès à l’information facilité : télévision , panneau spécifique, application sur smartphone…
Dans l’optique de clarifier la vision de chacun, y compris des managers sur les collaborateurs ayant émis des souhaits de mobilité, tant fonctionnelle que géographique, un tableau de recueil des souhaits d’évolution interne sera mis à jour régulièrement et disponible pour l’ensemble du réseau RH, en fonction des entretiens professionnels ou des demandes de mobilité exprimées par d’autres biais.
Favoriser l’accès à l’information quant aux dispositifs de formation
La communication au sein des agences
Favoriser les échanges entre Direction et collaborateurs
Communiquer sur les objectifs de la journée et les résultats attendus (briefs prise poste)
Dans cet objectif, la Direction a souhaité déployer, au sein de l’ensemble de ses agences, la mise en œuvre de « brief » d’équipe.
Le « brief » d’équipe est un mode de communication directe d’un manager avec l’ensemble de son équipe. C’est une rencontre flash, formelle, avec de la descente d’informations ciblées par le manager et la remontée d’informations de la part de l’équipe. Ce n’est pas un lieu de débat. Il permet aux collaborateurs d'avoir accès aussi bien à des informations sur l’activité que sur la vie de l’équipe et de l’entreprise.
La fréquence du brief est à déterminer selon le public (administratifs, opérationnels, …), les besoins, les enjeux, le contexte. Le caractère rapide et pragmatique de cet échange d’informations nécessite une mise en œuvre régulière (journalière ou hebdomadaire).
Evaluer le travail
Pérennisation des entretiens annuels de progrès et entretiens professionnels
Afin de renforcer l’accompagnement des managers dans les projets d’évolution professionnel, les parties conviennent de la mise en place de mesures de suivi, tels que des entretiens RH pour les collaborateurs ayant formulé des souhaits d’évolution. Ces demandes de mobilité, fonctionnelles ou géographiques, ainsi que les demandes en formations spécifiques (CPF, VAE) pourront faire l’objet d’un accompagnement par l’équipe RH. Par ailleurs, ces demandes pourront alimenter le projet Primus relatif au développement des compétences de nos collaborateurs.
Mise en place d’entretiens intermédiaires visant à évaluer la charge de travail ou système d’alerte
Or, la Qualité de Vie au Travail implique que cette charge de travail soit adaptée au temps de travail du collaborateur. Le respect de ce principe implique que les objectifs fixés soient en adéquation avec les compétences des collaborateurs, mais aussi avec les moyens qui leurs sont alloués pour accomplir leurs missions.
Les managers seront les premiers garants du respect de cet équilibre. Ils devront s’assurer de la bonne répartition des missions au sein d’une équipe, veiller à ce que les collaborateurs disposent d’un niveau d’autonomie suffisant en matière de prise de décision et d’organisation pour leur permettre de réaliser leur travail.
Doivent être pris en compte pour la mesure du temps de travail les missions habituelles du collaborateur, telles que décrites dans les fiches de fonction, ainsi que le temps alloué aux missions transverses telles que la participation aux projets transverses ou à l’aide apporté à d’autres services.
L’adéquation entre compétences, temps disponible et charge de travail sera discuté chaque année lors de l’Entretien Annuel de Progrès pour le personnel encadrant. Pour le personnel non soumis à la réalisation d’EAP, un point annuel portant sur l’évaluation de la charge de travail devra être réalisé avec le manager.
Afin d’assurer ce suivi, un dispositif d’alerte auprès de la Direction de l’agence et du RRH sera mis en place, dès lors que sur un service le nombre d’heures supplémentaires devient régulier et conséquent pour tout ou partie du personnel qui y est affecté.
Par ailleurs, si un collaborateur considère que sa charge de travail est trop importante et impacte négativement l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, il pourra en aviser son responsable ainsi que le RRH dont il dépend. Ces derniers mettront en place une analyse de la situation, menée conjointement avec le salarié, et proposeront des mesures correctives permettant de remédier à la situation.
Par ailleurs, en cas de dérive identifiée de la charge de travail sur l’ensemble d’un service, cette difficulté pourra faire l’objet d’un focus groupe spécifique, dont l’animation sera confiée au Responsable Ressources Humaines, et qui se tiendra en présence du manager.
Le principe des entretiens de mesure de la charge de travail et les dispositifs d’alerte associés s’appliqueront à l’ensemble des catégories socio professionnelles présentes dans l’entreprise
- Article 2.3 : Favoriser la conciliation des différents temps de vie
2.3.1 Usage des outils numériques et droit à la connexion choisie
Au sein de l’entreprise, une grande partie des collaborateurs sont amenés à utiliser fréquemment des outils numériques, tels que téléphones mobiles, tablettes ou ordinateurs portables. Bien que ces outils puissent permettre une souplesse et une plus grande autonomie dans la réalisation du travail, ils peuvent également, en cas d’utilisation excessive, compromettre l’équilibre entre les différents temps de vie. L’encadrement de cet usage et la mise en œuvre de mesures de régulation doit permettre pour chacun de favoriser la conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. Aussi, la mise en œuvre d’une charte concernant le droit à la connexion choisie s’inscrit comme une mesure majeure de la Qualité de Vie au Travail.Le droit à la connexion choisie pour les salariés ayant accès aux NTIC
Par conséquent, chaque collaborateur, y compris ceux en forfait jour, bénéficient d’un droit à la déconnexion pendant leurs jours de congés ou de repos. Ils ne sont pas tenus d’apporter réponse aux éventuelles sollicitations qui pourraient avoir lieu pendant cette période.
Compte tenu des multiples possibilités pour les collaborateurs ayant accès aux NTIC de se connecter en dehors des lieux et des horaires du travail, il apparait primordial de préciser les règles d’utilisation pour éviter les excès, sans pour autant bloquer les accès pour les salariés.
Aussi, il appartiendra au salarié le choix de se connecter ou non, en dehors de ses horaires habituels de travail. Toutefois, il ne pourra être reproché à un collaborateur, quelle que soit sa catégorie socioprofessionnelle, de ne pas avoir pris connaissance de sa messagerie professionnelle en dehors de ses horaires de travail.
Enfin, chaque utilisateur de la messagerie électronique de l’entreprise devra, pendant ses périodes d’absences, paramétrer une réponse automatique indiquant ses dates d’absence, la date à partir de laquelle les mails pourront être traités, ainsi que la liste des personnes à qui il laisse délégation pour traiter les dossiers jusqu’à son retour.
Sensibilisation des utilisateurs des NTIC à un usage raisonné
A cet effet, les parties conviennent de renouveler la communication sur les bonnes pratiques. Il est par ailleurs rappelé que les conditions d’utilisation de l’outil informatique et téléphonique sont rappelées dans la charte informatique, qui devrait prochainement figurer en annexe du Règlement Intérieur de l’entreprise.
Mise en place d’une charte du vivre ensemble
Favoriser le respect des convictions individuelles de chacun
L’article L1132-1 du Code du Travail dispose que « Aucune personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de l’accès à un stage ou à une période de formation en entreprise, aucun salarié ne peut être sanctionné, licencié ou faire l’objet d’une mesure discriminatoire, directe ou indirecte, (...) en raison de son origine, de son sexe, de ses mœurs, de son orientation sexuelle, de son identité de genre, de son âge, de sa situation de famille ou de sa grossesse, de ses caractéristiques génétiques, de la particulière vulnérabilité résultant de sa situation économique, apparente ou connue de son auteur, de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation ou une prétendue race, de ses opinions politiques, de ses activités syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son apparence physique, de son nom de famille, de son lieu de résidence ou de sa domiciliation bancaire, ou en raison de son état de santé, de sa perte d’autonomie ou de son handicap, de sa capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français. »
Face à une évolution de l’expression de ces convictions ces dernières années, la Société Schenker France a souhaité rappeler ce principe, via l’ajout d’une annexe au Règlement Intérieur rappelant le principe de la liberté de pensée, de conscience et de religion de chacun de ses employés. Cette dernière rappelle les règles du vivre ensemble, en respectant les convictions de chacun, et pose les bases d’un dialogue autour de ces nouveaux sujets sociétaux.
Organisation des temps de réunion
- Planification des réunions sur les horaires de travail des collaborateurs qui y participent
- Respect des horaires planifiés pour la tenue de la réunion
- Ne pas prévoir de réunions trop longues au risque de perdre en efficacité
- En cas de réunion sur les horaires du midi, consacrer un temps à la prise du repas
- Fixer lors de l’invitation à une réunion un ordre du jour clair et précis (nombre de points à débattre en cohérence avec la durée prévue) et joindre à l’invitation tous documents utiles permettant de prendre connaissance du sujet en amont
- N’inviter à la réunion que les participants dont la présence est indispensable au vu des sujets à traiter
- Nommer, pour chaque réunion, un rapporteur en charge de rédiger le compte rendu et le relevé de décisions
2.3.3 Le télétravail
Compte tenu des spécificités liées à la mise en œuvre du télétravail, les parties conviennent de l’ouverture de négociations spécifiques portant sur ce sujet courant 2020.- Article 2.4 : Développer des actions d’accompagnement des collaborateurs dans leurs démarches courantes
2.4.1 Développement d’un service d’aide sociale pour les collaborateurs (assistante sociale)
Conscientes que des difficultés rencontrées dans la vie personnelle sont susceptibles d’impacter négativement la vie professionnelle des collaborateurs, les parties souhaitent par le présent accord, s’engager dans une démarche d’accompagnement de ces situations difficiles. Compte tenu de la complexité et de la diversité des sujets susceptibles d’être évoqués, et de l’importance de connaître les bons interlocuteurs, les parties conviennent de mettre en œuvre une prestation d’assistance sociale au sein de l’entreprise.Compte tenu du maillage géographique de nos agences, il est convenu que cette prestation sera externalisée, et confiée à un réseau d’assistance sociale implanté au niveau national. Le recours à ce service sera totalement gratuit et confidentiel.
Aussi, dans les 3 mois suivants la signature de cet accord, la Direction s’engage à prendre en charge le déploiement d’un service d’assistance sociale selon les conditions ci-après, pour une durée test d’un an :
- Mise à disposition de la plateforme Ecoute Conseil et Orientation
- Une quinzaine de chargés d’accueil
- Ligne dédiée avec accueil personnalisé
- Prise des appels possible de 8h à 20h tous les jours de la semaine toute l’année (du lundi au vendredi)
- Outil de rappel en cas d’encombrement de la ligne
- Accueil et prise en compte de la demande, premier niveau d’écoute
- Orientation vers les dispositifs de droit commun
- Orientation vers les assistant(e)s sociaux du Réseau RESSIF pour une prise en charge téléphonique ou en face à face en fonction du niveau de fragilité de la situation
- Accompagnement social en proximité :
- Mobilisation des Assistant(e)s sociaux du Réseau RESSIF à la demande
- Rappel de la personne dans un délai de 48 heures
- Possibilité d’un RV en vis-à-vis (à l’agence du service RESSIF ou à domicile)
TITRE 3 : DEVELOPPER LE LIEN ENTRE QUALITE DE VIE AU TRAVAIL ET SANTE AU TRAVAIL
- Article 3.1 : Prise en compte des aspects ergonomiques des postes dans le déploiement de nouveaux locaux ou matériels
Les parties conviennent de la nécessité d’adapter les postes de travail et les matériels en tenant compte de l’aspect ergonomique de ces derniers.
Dans ce cadre, il est convenu de maintenir en place la commission « Matériels », au cours de laquelle sont examinées les opportunités de modifier le matériel existant, ou de mettre en œuvre de nouveaux matériels.
Par ailleurs, pour tout nouvel aménagement de locaux (déménagement ou ouverture d’agence ou de service), une étude préalable sera menée conjointement entre la Direction et les CSSCT locaux pour anticiper au mieux la transition et prendre en compte l’aspect ergonomie des postes de travail.
- Article 3.2 : Accompagner la reprise du travail pour les collaborateurs en long arrêt de travail
3.2.1 Mise en place d’entretiens de reprise du travail
Afin de favoriser le retour au travail des collaborateurs ayant connu une longue période d’absence ( >3 mois) ou de multiples absences fractionnées, les parties conviennent de la mise en œuvre d’un entretien de reprise.Pour toute période d’absence supérieure à 30 jours et quel qu’en soit le motif, une visite médicale de reprise devra être organisée.
Par ailleurs, en cas d’absence longue durée, il sera conseillé au collaborateur de rencontrer le médecin du travail dans le cadre d’un entretien de pré-reprise. Au cours de cet entretien, le médecin du travail pourra formuler toutes remarques utiles pour préparer le retour du collaborateur dans son poste de travail.
Enfin, il pourra être mis en œuvre un entretien de reprise entre manager et collaborateur. Au cours de cet entretien devront être abordés divers thèmes, tels que les évènements survenus au cours de l’absence, les éventuelles modifications de procédure, mais aussi les besoins du collaborateur pour reprendre efficacement son poste. Cet entretien pourra être formalisé par un document signé par les deux parties
Il sera également remis à chaque manager une fiche outil leur permettant de clarifier leur position pendant l’arrêt de travail de leur collaborateur.
- Article 3.3 : Développer la reconnaissance dans le travail
Dans le cadre du projet Let Motiv, le groupe de travail a identifié une piste d’amélioration de nos modes de management, en formant l’ensemble de la ligne managériale sur l’importance d’apprendre à féliciter les collaborateurs en cas de succès dans leurs missions. Pour cela, il sera mis à leur disposition différents moyens ou méthodes leur permettant de développer la reconnaissance positive des efforts accomplis par leurs équipes.
- Article 3.4 : Mise en œuvre d’évènements dédiés à la Qualité de Vie au Travail
Afin d’intégrer les sujets liés à la Qualité de Vie au Travail dans le fonctionnement habituel des agences, il sera proposé, pour donner suite à une première réunion de la Commission de suivi, de la mise en place d’une semaine récurrente dédiée à la Qualité de Vie au Travail au sein de l’entreprise.
A cette occasion, seront mises en œuvre des campagnes de communication sur les initiatives locales, de sorte à rendre visible les actions entreprises sur le sujet. Cette semaine sera également être l’occasion de tester de nouvelles pratiques (sophrologie etc.).
- Article 3.5 : Mise en œuvre de campagnes de prévention
Le choix des thèmes sera fait en concertation avec le RQVT de l’agence et en fonction de l’actualité de cette dernière.
TITRE 4 : ACTEURS DU SUIVI DE LA QVT AU SEIN DE SCHENKER FRANCE
- Article 4.1 : Constitution d’une commission de suivi portant sur la QVT et le suivi des RPS chez Schenker France
Fortes de l’expérience déployée en phase pilote et relative à la constitution d’un COPIL, les parties conviennent de pérenniser ce dispositif transitoire.
La Commission de Suivi QVT aura pour mission le traitement des sujets suivants :
- le suivi des mesures spécifiées dans le présent accord
- la réflexion sur les projets d’entreprise en lien avec la QVT
- le choix des thèmes à aborder dans la semaine de la QVT
- les préconisations quant aux sujets relatifs à la QVT pouvant être traités en local
Constitution de la commission de suivi
D’une part, de la Direction, représentée par :
- Deux représentants de la Direction des Ressources Humaines
- Le Responsable Hygiène et Sécurité France
- 1 membre du CSE-C désigné pour chacune des organisations syndicales représentatives au niveau national, étant précisé que ce dernier peut être titulaire, ou suppléant ou un DSC des organisations syndicales représentatives dans l’entreprise
- 1 représentant par Métier : 1 route, 1 aérien, 1 maritime, 1 fonction support Siège et 1 logistique,
Le médecin du travail du Siège en qualité d’invité permanent
Moyens de fonctionnement alloués
Par ailleurs, une réunion annuelle supplémentaire sera convoquée afin de réfléchir sur la tenue de la semaine de la QVT et les ateliers susceptibles d’y être déployés.
Enfin, une bonne compréhension des sujets en trait avec la QVT, mais également avec la prévention des RPS étant indispensable au bon fonctionnement de cette Commission, il est convenu que l’ensemble des personnes désignées pour l’intégrer devront suivre une formation commune traitant de ces sujets spécifiques.
Choix des indicateurs QVT / RPS
- Article 4.2 : Déploiement du rôle de référent QVT au sein des agences
Modalités de choix du référent
- Référent QVT choisi au sein du personnel de l’agence
- Volontariat et motivation : sensibilité́ et conviction compte tenu de la spécificité́ de la tâche et du temps qu’il convient de lui consacrer. Pour s’assurer de la motivation des Référents QVT, il est convenu qu’un appel à candidature sera effectué au sein des agences. Tout collaborateur intéressé par la mission devra se manifester auprès de la Direction et remettre une lettre de motivation, explicitant les motifs le conduisant à vouloir occuper le rôle. L’ensemble des candidatures sera ensuite étudié lors d’une réunion du CSE. Il est précisé que le choix du référent devra être concerté entre le Directeur d’Agence et les membres de CRP-CSSCT, c’est-à-dire qu’aucune des parties ne pourra imposer son choix à l’autre.
- Fonction occupée par le salarié : les missions d’animation doivent être en lien avec les compétences déjà̀ mobilisées Expérience et ancienneté. En effet, réaliser un diagnostic via l’animation d’un groupe de salariés sur leur vécu au travail, nécessite de :
- pouvoir objectiver les situations
- une certaine appréhension des enjeux liés à l’activité́
- une connaissance des spécificités des métiers
- être légitime
- Capacité́ à être « force de proposition », pour jouer un rôle de facilitateur et de contributeur auprès des autres salariés
Périmètre et domaine d’intervention
Dans le cadre de ses missions, le Référent QVT aura un rôle de conseil mais aussi d’accompagnement de l’agence sur les sujets touchant à la QVT. Ses missions principales seront les suivantes :
- Renseigner les collaborateurs qui les sollicitent sur les process d’accompagnement existants et sur les interlocuteurs pouvant accompagner des situations en lien avec la QVT
- Alerter en cas de situation conflictuelles nécessitant l’intervention d’une tierce personne (RRH, DA, Médiateur Interne)
- Être force de proposition quant à la mise en œuvre d’évènement internes liés à la QVT, tels que des campagnes de prévention, des animations etc.
- Participer à l’organisation et à l’animation les focus groupe, conjointement avec les RRH
- Participer aux réunions de partage des bonnes pratiques dans le cadre des communautés QVT Régionales.
La formation des RQVT
Les interlocuteurs privilégiés des RQVT
Les DA
- Organisation de semaines de la QVT et évènements associés sur l’agence
- Accompagnement de collaborateurs qui souhaiteraient un entretien avec la Direction dans le cadre d’un sujet touchant à la QVT
- Organisation des focus Groupe : choix de la date, mise à disposition de locaux, objectif du focus
- Echanges sur toutes initiatives locales touchant à la QVT : campagnes de sensibilisation, d’information
Les RRH
Afin de créer une dynamique autour des problématiques liées à la QVT, les RRH pourront organiser chaque année une réunion avec les RQVT de leurs périmètres, au cours de laquelle il pourra être procédé à un partage d’expérience et des bonnes pratiques.
Calendrier de déploiement au sein des agences Schenker France
Le calendrier de déploiement fixant le rythme pour chacune des agences sera discuté et validé lors de la première réunion de COPIL QVT.
TITRE 5 : DUREE DE L’ACCORD ET FORMALITE DE DEPOT
- Article 1 – Durée de l’accord
Conformément aux dispositions légales et à l’accord-cadre sur la périodicité des négociations obligatoires signé le 28 juin 2019, le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans. Il pourra être révisé par avenant dans les conditions légales. Il prendra effet au 1er janvier 2020.
- Article 2 – Dépôt et publicité
Le présent accord est notifié aux organisations syndicales représentatives.
Le présent accord est établi en autant d’exemplaires qu’il y a de signataires, ainsi que pour les dépôts suivants :
- Un exemplaire destiné à la Direction Régionale des Entreprises, de la Concurrence, de la Consommation, du Travail et de l’Emploi de Vendée via la plateforme de dépôt « Téléaccords »
- Un exemplaire signé destiné au Secrétariat Greffe du Conseil de Prud’hommes de La Roche sur Yon
Fait à Montaigu, le 27 novembre 2019 en 6 exemplaires.
Pour la Société SCHENKER FrancePour la CFTC,
Pour la CFDT
Pour FO
Mise à jour : 2019-12-10
Source : DILA
https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/acco-accords-dentreprise/
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