La société des Automobiles Alpine, dont le siège social est situé avenue de Bréauté 76885 DIEPPE, représentée par M., Président
D’une part,
ET :
Les organisations syndicales ci-dessous :
C.F.D.T Représentée par M.
C.F.E. / C.G.C Représentée par Mme.
C.G.T Représentée par M.
D’autre part,
DEFINITION :
Poste
On entend par poste le lieu défini où l’opérateur exerce son travail à l’aide de moyens (outils, machines et autres matériels…)
Emploi
On entend par emploi, l’ensemble des activités, des responsabilités et des missions exercées par une personne au sein d’une organisation, d’une entité donnée.
Compétences
On entend par compétences professionnelles, un ensemble de capacités résultant d’une combinaison de connaissance générales, de connaissances techniques, de savoir-faire et de pratiques maîtrisées (expérience) s’exerçant dans un contexte précis : elle se constatent, lors de leur mise en œuvre en situation professionnelle, par l’action et par son résultat.
Métier
On entend par métier un regroupement de compétences professionnelles et d’activités propres à une profession, exigeant une formation de base, un apprentissage et/ou de l’expérience
Référentiel métier
On entend par référentiel métier, le recueil de l’ensemble des activités qui composent un emploi donné.
Qualification
One entend par qualification, la mesure des emplois réalisée à l’aide de l’outil d’évaluation s’appuyant sur les référentiels métiers correspondants.
Classification
On entend par classification, la grille hiérarchisée des emplois, par coefficient, par famille, par filière et par métier.
Comité RH
C’est l’instance où sont identifiés, les salariés à potentiel d’évolution vers une fonction managériale ou technique. Il est présidé par le directeur du site et composé des chefs de service et animé par la fonction RH, garante du processus. Les membres de ce comité ne peuvent déléguer à d’autres personnes la participation à celui-ci.
PREAMBULE
Dans la continuité d’un dialogue social vivant, et conformément aux engagements pris, l’entreprise et les organisations syndicales ont mené une réflexion paritaire puis une négociation dans le but de mieux connaître la réalité des responsabilités exercées, fluidifier les parcours professionnels et valoriser l’excellence dans les métiers.
Les travaux menés par l’ensemble des partie prenantes ont permis d’aboutir au présent accord qui participe à faire se joindre, d’une part, les aspirations de reconnaissance des salariés et d’autre part, la mise en œuvre de la stratégie de croissance durable et rentable de l’entreprise.
CHAMPS D’APPLICATION
Le présent accord s’applique aux salariés de la société des Automobiles Alpine.
PARTIE 1 : Filiere opérateur et Manager de Fabrication
CHAPITRE 1 : FILIERES Opérateur
ARTICLE 1 : Principes communs à la filière opérateur
L’unité d’expérience métier En tant que filiale de Renault, nous recherchons l’excellence opérationnelle en Fabrication et Logistique, par la mise en œuvre de ses savoir-faire métiers et du système de production industriel.
Les opérateurs y contribuent par la maîtrise de leur métier et du système de production industriel. Cette maîtrise s’exerce en particulier par la connaissance des gestes professionnels et du produit, ce qui suppose pratique et expérience.
Dans ce cadre, afin de reconnaître la contribution des opérateurs les plus expérimentés du niveau 170, il est possible d’attribuer un évènement salarial individuel spécifique, l’ « unité d’expérience métier »
L’ « unité d’expérience métier » est réservée aux opérateurs dans le coefficient 170 depuis au moins 15 ans et dont la maîtrise de leur métier et du système de production industriel est reconnue au sein de leur secteur.
Les bénéficiaires de l’ « unité d’expérience métier » sont identifiés par décision managériales collégiale (chefs d’unité et chef d’atelier) au niveau de l’atelier.
ARTICLE 2 : Le rôle de l’opérateur sénior et son inscription dans les parcours professionnels
2.1 définition du rôle de l’opérateur sénior
L’opérateur sénior, tel que défini dans le cadre du système de production industriel, est un opérateur polyvalent au sein d’un périmètre de l’unité élémentaire de travail (UET), capable d’occuper tour à tour les postes de production et un poste hors flux de ce périmètre.
L’opérateur sénior se voit confier des tâches spécifiques « hors flux » et transversales qui ne sont pas exercées par les autres opérateurs de l’UET. Il est en appui du chef d’unité :
Pour atteindre les objectifs transversaux de l’UET :
Il anime les opérateurs de son périmètre pour l’identification des dysfonctionnements, l’analyse et le suivi des actions correctives de l’UET,
Il assure la hiérarchisation des actions correctives avec les autres équipes et veille à l’application transversale du plan d’actions,
Pour contribuer à l’écriture et l’amélioration des standards des postes de travail.
Pour le développement de l’équipe, il :
Assure la montée en compétences des opérateurs,
Co-anime des groupes de progrès,
Facilite la bonne coopération au sein de l’UET par son écoute active des membres de l’UET, assurant ainsi le lien entre le chef d’unité et les opérateurs. Il seconde le chef d’unité qu’il peut être amené à remplacer ponctuellement pendant une absence d’une durée déterminée sur les tâches quotidiennes de fonctionnement, hors évènement lié à la gestion individuelle des salariés (rémunération, gestion de carrière etc).
Le nombre de postes d’opérateurs séniors est défini par UET par la hiérarchie, dans le respect des standards d’organisation du système de production industriel.
En pratique le comité RH identifie les opérateurs séniors, sur base de la définition du présent article, puis procède à leur nomination.
2.2 Situation du rôle d’opérateur senior dans la classification et la progression professionnelle
Le parcours professionnel des opérateurs séniors fait l’objet d’un examen attentif par le comité RH. Les opérateurs nommés ou déjà identifiés comme opérateur sénior reçoivent des formations nécessaires à l’exercice de ce rôle.
Un opérateur qui exerce le rôle d’opérateur sénior, sur base de la définition donnée dans l’article précédent, exerce au minimum un emploi de niveau P2. Etant précisé que les salariés qui tiennent un emploi de niveau P2 n’exercent pas nécessairement le rôle d’opérateur sénior. Les opérateurs de niveau P2 minimum reconnus par le comité RH comme exerçant le rôle d’opérateur sénior, tel que défini dans le présent accord, se voient ajouter dans leur libellé de poste la mention « opérateur sénior ». Etant précisé que cette modification est sans impact sur leur classification.
ARTICLE 3 : Entrée des potentiels chefs d’unité au sein des filières Opérateurs dans le parcours accéléré
Les opérateurs exerçant un rôle d’opérateur sénior qui sont détectés par la hiérarchie comme ayant des capacités managériales et ayant exprimé leur souhait d’évoluer vers une fonction de chef d’unité, notamment dans le cadre de l’entretien individuel, font l’objet d’un suivi spécifique et sont formés dans la perspective de leur accès à cette fonction.
Pour ces opérateurs de niveau P2, confirmés dans leur rôle d’opérateur sénior, une accélération de la promotion entre le niveau P2 et le niveau P3 en un an minimum est possible, par dérogation aux principes d’acquisition des blocs de compétences et d’emploi disponible P3.
Ce parcours accéléré peut être mis en œuvre sur décision du comité RH, après analyse du profil et en fonction des besoins de l’établissement.
Avant de valider l’entrée en parcours accéléré, le comité RH doit assurer que :
Le salarié a bien validé les prérequis EAI +284,
Deux avis positifs ont été formulés par deux membres du comité de direction usine, suite à la réalisation d’entretiens croisés pour évaluer le profil managérial et échanger sur les motivations du candidat.
Les salariés peuvent bénéficier des formations destinées aux opérateurs séniors, exemple « Team Leader », modules managériaux…, afin d’accompagner le développement de leurs compétences. Pour poursuivre le parcours accéléré au-delà du niveau P3 des compétences en mathématiques et français (ECG+284) sont exigées.
Dans le cadre du parcours accéléré, suppression du délai de 6mois d’attente entre deux passations de tests EAI.
CHAPITRE 2 : FILIERE Manager de Fabrication
ARTICLE 1 : Organisation de la filière
La filière s’articule sur 2 fonctions.
Le chef d’unité
Le chef d’unité en exploitation industrielle et logistique constitue le premier niveau d’encadrement des établissements industriels. Il est directement rattaché au chef d’atelier.
Il assume la responsabilité hiérarchique d’un groupe d’agents de fabrication et/ ou d’agents ou techniciens professionnels, exerçant des métiers différents (maintenance, production, contrôle…) appelé Unité Elémentaire de Travail.
Sa responsabilité s’exerce sur l’animation des hommes, le domaine technique et la gestion des moyens. Il est responsable de l’amélioration de la performance de l’UET, du développement de la culture des standards et du développement des ressources humaines.
Le chef d’atelier
Le chef d’atelier assume la responsabilité hiérarchique d’un atelier composé de plusieurs UET, chacune étant dirigée par un chef d’unité. Cette responsabilité implique la maîtrise de l’ensemble des données industrielles ; l’animation des hommes, le produit, les moyens techniques, la gestion budgétaire, données qu’il a acquises par un passage dans d’autres filières : méthodes, maintenance.
ARTICLE 2 : Les niveaux de la filière
La filière est organisée en deux niveaux d’emploi : -premier niveaux d’emploi : chef d’unité -deuxième niveaux d’emploi : chef d’atelier
Ces niveaux s’articuleront selon la manière suivante :
2ème niveau d’emploi : - chef d’atelier : coefficient 335 -chef d’atelier : coefficient 365 -chef d’atelier : coefficient 395 HC
Etant précisé que les fonctions de chef d’UET et de chef d’atelier peuvent également être occupées, par des salariés de statut cadre.
ARTICLE 3 : Accès à la fonction de chef d’unité de fabrication et logistique et parcours professionnel
3.1 Accès à la filière
L’accès au premier niveau de la filière se fait sur la base d’un parcours professionnel tenant compte des origines professionnelles et des connaissances des intéressés.
Le métier de chef d’unité nécessite des compétences générales et techniques, des qualités de « leadership », d’animation d’équipe et de formateur ainsi qu’une connaissance concrète des postes de travail de son métier et de leur environnement.
Les chefs d’unité sont issus, pour la plupart, de la filière des opérateurs, auquel cas ils sont identifiés principalement parmi les opérateurs exerçant le rôle d’opérateurs séniors. Ils peuvent également provenir de la filière maintenance et de la filière techniciens.
3.2 Identification et formation des chefs d’unité potentiels
3.2.1 Processus d’indentification
Les chefs d’unité potentiels sont identifiés puis gérés par le comité RH.
L’identification s’opère à partir de la proposition motivée de la ligne hiérarchique, sur des critères objectifs de compétences professionnelles et managériales, dans le respect des conditions d’accès au coefficient 285, prévues par l’entreprise pour évaluer les connaissances générales et aptitudes managériales nécessaires à l’exercice de la fonction.
Au sein des filières opérateurs, les chefs d’unité potentiels sont identifiés parmi les opérateurs de niveau P3, principalement ceux exerçant le rôle d’opérateur sénior. Ces derniers peuvent bénéficier d’un parcours accéléré pour l’accès au coefficient 255, un an minimum, un processus d’identification et de sélection spécifique est mis en place.
Dispositions spécifiques pour l’identification des opérateurs de niveau P3 :
Les candidatures de ces opérateurs sont identifiées en amont par le comité RH, à partir de la proposition motivée de la ligne hiérarchique, sur des critères objectifs de compétences professionnelles et managériales, du recueil des motivations du salarié et dans le respect des conditions d’accès au coefficient 285.
3.2.2 Sélection
La décision de valider un candidat comme futur chef d’unité est prise par le comité RH. Le service des Ressources Humaines garantit le respect du processus.
Une fois la validation du comité RH d’établissement obtenue, le salarié bénéficie, dans le cadre de ce parcours accéléré vers le coefficient 255, d’une période de préparation à l’intégration en filière management.
3.2.3 Formation
Le futur chef d’unité est formé, avant d’être affecté à sa nouvelle fonction. La formation porte sur les éléments suivants :
-la maîtrise des principaux outil liés à l’exercice de la fonction dans le domaine de la production, de la qualité, des ressources humaines et de la logistique. -la maîtrise des principaux processus de gestion individuelle et collective des salariés. -la maîtrise des applications informatiques courantes.
Dispositions spécifiques pour les opérateurs de niveau P3:
Dans le cadre du parcours accéléré, ces salariés bénéficient d’une période de préparation pratique spécifique, en vue de leur intégration en filière de management de fabrication.
Le comité RH détermine les conditions et les objectifs de cette préparation.
Cette période de préparation devra avoir une durée totale de 12mois.
Pendant cette période, le salarié :
Est accompagné par son chef d’atelier qui s’assure de la bonne réalisation du plan de développement, appréhender certaines tâches managériales.
Perçoit une indemnité compensatrice de la différence de rémunération entre le taux effectif garanti du coefficient 215 et celui du coefficient 255.
Est éligible à l’attribution d’une prime exceptionnelle dont le montant sera déterminé par équivalence à ce qu’il aurait pu percevoir au titre d’une prime d’encadrement.
Le comité RH évalue, à l’issue de cette période, la bonne réalisation du plan de développement et la maturité managériale du salarié sur la base de l’évaluation du chef d’atelier, ou de l’adjoint au chef d’atelier et du chef de département :
Soit le comité décide que le salarié est prêt, il est alors nommé chef d’unité au coefficient 255
Soit le comité constate que la période de préparation n’est pas concluante et décide :
De réorienter le salarié
De mettre en place une période supplémentaire de préparation pratique, qui peut être de 12 mois maximum
A l’issu de cette période supplémentaire, le comité RH procèdera à une nouvelle évaluation.
Les salariés dont l’évolution en qualité d’agent de maîtrise ne serait pas confirmée par le comité RH seront orienté vers un autre parcours d’évolution professionnelle.
ARTICLE 4 : Evolution de carrière
Mise en place et période d’adaptation
Dès son entrée en fonction, soit pour les opérateurs de niveau P3 (principalement opérateurs séniors) à l’issue de la période de préparation validée, le salarié est nommé au coefficient 255. A compter de sa nomination, le chef d’unité complète ses connaissances dans le domaine de son métier et dans le domaine managérial et suit le tronc commun de la formation management chefs d’unité de fabrication.
ARTICLE 5 : Prime d’encadrement en exploitant industrielle
Pour reconnaître les compétences techniques et managériales mise en œuvre par les chefs d’unité, et les CA en exploitant industrielle, ceux-ci bénéficient d’une prime appelée « prime d’encadrement en exploitant industrielle ».
Cette prime attribuée semestriellement par le chef de département ou son équivalent, au vu de la tenue des objectifs définis en début d’année.
L’attribution de cette prime est l’occasion d’un dialogue approfondi entre l’intéressé et son supérieur hiérarchique.
Dans le cas où la performance ne permet pas d’attribuer la prime, les motifs de cette décision sont formalisés par un écrit remis à l’intéressé.
ARTICLE 6 : Le remplacement du chef d’unité
En cas d’absence du chef d’unité pour une durée inférieure ou égale à 6mois, un salarié peut être amené à le remplacer partiellement, seulement sur les tâches quotidiennes de fonctionnement. Pour le remplacement d’un opérateur, les opérateurs séniors sont prioritairement choisis.
Les activités liées à la gestion individuelle des salariés, tel que la rémunération, seront assurées par le chef d’atelier.
Pour les remplacements d’une durée continue supérieure à un mois et dans la limite de 6mois maximum les salariés concernés percevront :
Dans le cas où leur coefficient serait inférieur au 255, une indemnité qui est égale à la différence entre le taux effectif garanti dont ils bénéficient et le coefficient 255,
Une prime assimilable à 50 % de la prime d’encadrement au prorata de temps de remplacement.
Ce remplacement, dans le cadre de la durée indiqué ci-dessus, sera formalisé par écrit.
A noter : les salariés amenés à occuper la fonction de chef d’unité dans le cadre de la mise en place d’équipe provisoires (3ème équipe, équipe de fin de semaine…), se verront appliquer les dispositions du présent article, relatives à la rémunération applicable pour les remplacements d’une durée continue supérieure à un mois et dans la limite de 6mois.
ARTICLE 7 : Evolution des prérequis ECG-EAI +224 et +284
Pour rappel ces prérequis sont aujourd’hui constitués de l’évaluation :
De connaissance en mathématiques et français, identiques pour tous les métiers (ECG, +224 et +284)
Des aptitudes intellectuelles (EAI, +224 et +284), identiques pour tous les métiers mais avec des exigences qui peuvent être nuancées selon les familles d’emploi (pratique identique en recrutement externe)
PARTIE 2 : PROMOTION AU STATUT CADRE
Chapitre 1 : Identification des ETAM à potentiel cadre
ARTICLE 1 : Entretien individuel
Au cours de l’entretien individuel annuel entre le salarié ETAM et son responsable hiérarchique, un point est fait sur les éléments suivants : -la réalisation des objectifs et l’appréciation de la façon dont ils ont été obtenus ; -les actions de formation spécifiques à mettre en œuvre ; -les prochaines étapes du développement de carrière des intéressés, notamment l’éventualité d’une évolution vers le statut cadre.
Lors de cet entretien, des hypothèses concernant le projet professionnel et le plan de développement de carrière sont émises à l’initiative du salarié et/ou de sa hiérarchie. Elles sont débattues et validées au cours du comité de carrière.
Quel que soit son âge, aucun salarié ne doit être exclu du dispositif de promotion au statut de cadre.
En tant que garant de l’application équitable du processus, le responsable des ressources humaines peut être sollicité en cas de désaccord entre le salarié et son responsable hiérarchique sur l’éventualité d’une évolution vers le statut de cadre.
ARTICLE 2 : Comité de carrière
L’identification des ETAM à potentiel cadre est réalisé par le comité de carrière sur proposition du responsable hiérarchique.
Dans ce cadre le comité s’assure du respect des conditions d’accès au statut cadre requises par les différentes filières.
Outre l’identification, le comité de carrière assure également le suivi des candidatures.
ARTICLE 3 : Validation par le service politique promotion cadre de la DRH France
Pour les filière PSD et PCCC, les candidatures validées par chaque comité de carrière sont transmises au service politique promotion cadre de la DRH France. Un entretien est organisé avec chaque candidat afin de garantir l’équité des sélections.
Dans tous les cas, la DRH France s’assure que le processus garantisse l’équité des sélections.
Chapitre 2 : La Promotion Supérieure Diplômante
ARTICLE 1 : Objectif
L’objectif de la Promotion Supérieur Diplômante est de favoriser une trajectoire de carrière ascendante par une formation académique de bon niveau.
Il s’agit d’une filière d’accélération de carrière proposée aux salariés en début de parcours professionnel.
ARTICLE 2 : Condition d’accès
La Promotion Supérieur Diplômante est ouverte aux ETAM ayant fait preuve d’une capacité à connaître une évolution rapide de leur carrière au sein de l’entreprise.
La Promotion Supérieur Diplômante est accessible aux ETAM remplissant l’ensemble des conditions suivantes lors de la sélection par la DRH France : - être âgé de 35ans au plus ; - avoir 4ans d’ancienneté dans le groupe - être au moins coefficient 305 - être titulaire d’un diplôme de niveau bac +2 ; - avoir fourni un effort de formation supplémentaire. A cet égard, l’entreprise apporte des conseils quant aux matières devant être approfondies ; - obtenir un score minimal de 600/990 au test de TOEIC
ARTICLE 3 : Sélection
3.1 Inscription en liste
Le comité de carrière prend la décision d’inscrire le salarié sur la liste des ETAM à potentiel cadre, sur proposition du responsable hiérarchique et à partir des éléments fournis par le responsable des ressources humaines.
Dans ce cadre, le comité de carrière vérifie l’adéquation du profil du salarié avec les profils recherchés.
Il se prononce sur la base des critères suivants : -expérience professionnelle et compétences développées ; -coefficient ; -âge ; -ancienneté ; -niveau d’étude ; -niveau d’anglais requis pour l’inscription en liste : compris entre 400 et 600/990 au test TOEIC. Un score de 500/990 (certifié par le résultat au test TOEIC) est préconisé pour sécuriser l’atteinte du score exigé au moment de la présentation à la DRH France.
Ces différents éléments doivent permettre au comité de carrière de confirmer l’orientation du salarié dans la filière de promotion choisie.
Le comité de carrière valide également les orientations à prendre en compte pour le projet professionnel.
Dans ce cadre, un suivi individuel est réalisé sur son niveau d’anglais afin de construire l’accompagnement approprié notamment en termes de formation et d’organisation.
La responsable hiérarchique informe de façon régulière l’intéressé de l’évolution de sa candidature pour une inscription sur la liste des ETAM à potentiel cadre. En cas d’avis positif du comité de carrière celui-ci lui indique la filière de promotion envisagée préalablement à l’inscription d’une mention spécifique dans la fiche individuelle de l’intéressé ainsi que la date de présentation à la DRH France prévue.
3.2 La mise en situation
Le comité de carrière examine le parcours le mieux adapté conduisant au statut de cadre. Notamment, il définit la mise en situation professionnelle, permettant au salarié de développer ses compétences et les actions de formation pertinentes en complément. Celle-ci est d’une durée de 12 mois.
Dans ce cadre un document écrit est remis au salarié, celui-ci contient :
La description de la mise en situation,
Le souhait du salarié à intégrer le parcours de promotion au statut cadre,
Un bilan sur les points forts de salarié et ses points d’amélioration,
Le plan de développement individualisé du salarié,
Le rappel des critères mécaniques nécessaires pour la promotion au statut cadre,
Le délai maximum pendant lequel la candidature du salarié à la promotion cadre pourra être présentée à la DRH France
Ce document doit être signé conjointement par le salarié, son responsable hiérarchique et le responsable ressources humaines.
Par ailleurs, le comité de carrière étudie, en cohérence avec les souhaits émis par le salarié, la mobilité fonctionnelle ou géographique la plus approprié pour parvenir au statut cadre. Il définit le poste envisagé l’année de la promotion, en lien avec la projection d’évolution professionnelle.
La responsable hiérarchique assure le retour d’information à l’issue du comité de carrière.
Il commente les décisions du comité de carrière et formalise les actions qui doivent être menées. Avec le responsable des ressources humaines, il met en œuvre les décisions du comité de carrière, il accompagne le développement du salarié sur les points de progrès identifiés. Il déclenche les actions de formation pertinentes en accord avec celui-ci.
A l’issue de la période de mise en situation, le comité de carrière évalue la bonne réalisation du plan de développement du salarié et valide la maturité de la candidature.
A cette occasion il s’assure que les conditions requises pour la sélection par la DRH France sont effectivement remplies. Il confirme, ou reporte, la date de présentation à la DRH France initialement prévue.
La décision de report de la date de présentation à la DRH France, peut également être sollicitée par le salarié concerné. Elle fait l’objet d’une formalisation par écrit.
Dans ce cadre, le comité de carrière indique par écrit (sur le même document que celui établi pour la mise en situation) la motivation du report, ainsi que le plan d’action mis en place. Ce document est à nouveau co-signé par le salarié concerné, son responsable hiérarchique et le responsable ressources humaines.
A l’issue d’une première période de report d’une durée d’un an maximum, le comité de carrière évalue à nouveau la bonne réalisation du plan de développement du salarié et se prononce sur la maturité de la candidature.
Le comité de carrière confirme la date de présentation à la DRH France ou un peut prononcer un deuxième et dernier report d’une durée d’un an maximum.
Le responsable ressources humaines s’assure du bon déroulement de l’accompagnement du salarié à chaque étape du processus. Le responsable ressources humaines aide à la formalisation des éléments nécessaires à l’étude de la candidature par la DRH France et assure le relais sur l’avancement du dossier en cas de changement de responsable hiérarchique.
ARTICLE 4 : Dossier de candidature
Le dossier de proposition de nomination au statut cadre se compose des éléments suivants :
Une appréciation du responsable hiérarchique comprenant : une analyse de l’activité de l’intéressé, une analyse des réalisations de l’intéressé, une description et suivi de la mise en situation qui a été réalisée et des formations qui ont accompagné l’évolution du salarié ;
Une analyse de sa carrière par l’intéressé ;
Le projet professionnel envisagé ;
2 comptes rendus d’entretiens avec des chefs de service ou directeurs issus des jurys métiers, en dehors de la ligne hiérarchique. Ces entretiens ont pour objet d’aider et de conseiller le salarié sur la construction de son projet professionnel ;
La synthèse des décisions et avis du comité de carrière ;
Une copie du diplôme de niveau minimal bac +2 ;
Le niveau d’anglais requis pour l’inscription en liste : compris entre 400 et 600/990 au test TOEIC.
Un score de 500/990 est préconisé pour sécuriser l’atteinte du score exigé au moment de la présentation à la DRH France.
Le dossier est validé après entretien avec le salarié par le service politique promotion cadre de la DRH France et pour transmission au jury d’entreprise.
ARTICLE 5 : Composition et rôle du jury d’entreprise
Un jury d’Entreprise (dans cet article , l’entreprise correspond à l’entreprise Renault SAS et ses filiales) est organisé préalablement à l’intégration du salarié dans un parcours formatif. Il se prononce sur la base d’entretiens croisés avec les salariés dont le dossier a été validé dans la filière Promotion Supérieur Diplômante par DRH France.
Le jury d’Entreprise est composé d’un président et de plusieurs membres. Ces membres sont choisis parmi des cadres supérieurs, Directeurs ou IIIC, dont les responsabilités s’entendent à l’un des grands secteurs de l’entreprise.
Le Jury d’Entreprise statue sur les candidatures qui lui sont proposées.
Il traite, par délégation de la Direction Générale et en liaison avec le service politique promotion cadre de la DRH France, les questions relatives à la politique générale de l’Entreprise en matière de promotion au statut cadre par le biais de la filière Promotion Supérieur Diplômante et effectue périodiquement des bilans pédagogiques.
Le Jury d’Entreprise se réunit deux fois par ans : -Lors de la première réunion, pour examiner et sélectionner les candidatures proposées aux Ecoles ou aux Universités. -Lors d’une seconde réunion, pour examiner les dossiers de candidatures ayant obtenu à leur initiative un diplôme équivalent à ceux de la filière Promotion Supérieur Diplômante, ainsi que pour fixer les orientations pour l’année en cours et prendre les décisions relatives aux choix des Ecoles ou des Universités.
ARTICLE 6 : Typologie des formations filière promotion supérieur diplômante
La formation s’appuie sur l’accès au programme proposé par des écoles de commerce, d’ingénieurs ou de masters universitaires, validés dans un panel par le Jury d’Entreprise, en cohérence avec les besoins de l’entreprise. Les titulaires d’un BTS, d’un DUT ou d’un diplôme de niveau équivalent ont ainsi la possibilité de suivre une formation spécifique proposée par une Ecole ou une université, débouchant sur l’obtention d’un diplôme d’ingénieur ou de cadre.
A ce titre, un contrat de formation est signé par le salarié, le responsable hiérarchique, le responsable ressources humaines, ainsi que par le service promotion cadre de la DRH France.
A la suite de l’obtention de son diplôme et d’un niveau au teste TOEIC a minima de 750/990, le salarié est promu au statut cadre.
Chapitre 3 : La promotion Cadre en cours de Carrière
ARTICLE 1 : Objectif
L’objectif de la Promotion Cadre en Cours de Carrière est de permettre une évolution de carrière vers des responsabilités accrues (en termes de management fonctionnel, de projet, hiérarchique ou d’expertise).
ARTICLE 2 : Conditions d’accès
La Promotion Cadre en Cours de Carrière est ouverte aux ETAM dont le parcours témoigne de l’accroissement des responsabilités prises au sein de l’entreprise et capables de continuer à se développer et à élargir leurs responsabilités au sein de la population cadre.
Il s’agit d’une filière de promotion proposée à des salariés en cours de carrière et qui valorise l’expérience, les compétences acquises et les responsabilités exercées. Ainsi, elle contribue à la reconnaissance de leurs qualités managériales, de leurs compétences métier et / ou de leur expertise.
Elle permet à tout moment d’ouvrir à des perspectives professionnelles et favoriser leur développement.
L’accès à la PCCC, est ouvert aux ETAM réunissant les conditions suivantes :
Agés de plus de 35ans et de moins de 50ans :
-avoir une ancienneté minimale de quatre ans dans le groupe ; -être au moins au coefficient 335 ; -avoir obtenu un niveau d’anglais suffisant (score minimal de 600/990 au test TOEIC).
Agés de 50ans et plus :
-avoir une ancienneté minimale de quatre ans dans le groupe ; -être au moins au coefficient 365
ARTICLE 3 : Sélection
3.1 Inscription en liste
3.2 La mise en situation
Les conditions, les documents et le processus sont les mêmes qu’inscrit au chapitre 2, article 3 entier.
Seule la mise en situation change, elle est d’une durée de 12 à 18mois.
ARTICLE 4 : Dossier de candidature
Les éléments sont identiques à ceux indiqués dans l’article 4 du chapitre 2.
ARTICLE 5 : Formation théorique
Une formation théorique est proposée préalablement à la promotion au statut de cadre, permettant une ouverture sur les clefs de lecture de l’environnement de l’entreprise et le développement des postures managériales.
Elle intègre une préparation au jury métier.
Les enseignements portent sur des sujets majeurs et actuels afin que le salarié acquière les connaissances nécessaires pour la suite de sa carrière : stratégie d’entreprise, management, communication, économie…
ARTICLE 6 : Jury métier et délibération
A l’issue de sa formation, le candidat à la promotion cadre présente devant un Jury Métier ses réalisations, expériences/compétences et son projet professionnel.
Le jury Métier est composé d’un président, membre de Jury d’Entreprise, de chefs de services ou directeurs du métier visé par le projet professionnel, du responsable des ressources humaines de la direction concernée, d’un représentant du service politique promotion cadre de la DRH France.
Le Jury Métier examine le travail présenté ainsi que l’ensemble du parcours professionnel de l’intéressé.
Suivant les délibérations du jury, l’intéressé est promu cadre, en cohérence avec le projet professionnel exprimé et validé en comité de carrière.
Chapitre 4 : La Promotion au titre de la Reconnaissance des Responsabilités exercées (PRRE)
ARTICLE 1 : Objectif
L’objectif de cette promotion est de permettre la reconnaissance par la promotion au statut de cadre des salariés qui ont démontré leur capacité à tenir des postes dont le niveau de responsabilité est comparable à celui d’un cadre, au travers de leur maîtrise du métier et de la performance, sur la base de critères définis en cohérence avec la convention collective de la Métallurgie (notamment les responsabilités prises, l’expérience et les compétences acquise).
ARTICLE 2 : Condition d’accès
Les conditions accès sont identiques à celle de la Promotion Cadre en Cours de Carrière (chapitre 3 article 2)
Concernant le niveau d’anglais requis, pour les salariés âgés de plus de 35ans et de moins de 50ans, un suivi individuel est réalisé afin de construire l’accompagnement approprié en termes de formation et d’organisation. Dans le cadre de la PRRE, compte tenu du délai court entre la validation par le comité et la possible nomination au statut cadre, ce point individuel et le plan d’accompagnement peuvent être anticipés sans que cela préjuge de la validation de la candidature.
Au-delà de ces conditions, cette promotion ayant pour objet de prendre en compte les responsabilités réellement exercées, son accès nécessite également le respect des conditions suivantes :
Avoir occupé au moins deux postes qui ont un niveau de responsabilité comparable au niveau L3B. la durée de ces postes doit être de quatre ans minimums,
Le dernier niveau de chacun des deux postes doit être évalué au niveau des attendus du poste au minimum, avec une priorisation possible des évaluations supérieures par le comité de carrière métier ou établissement,
Une projection professionnelle par le comité de carrière, sur au moins deux postes de niveau de responsabilité L3B, différents de ceux occupés précédemment.
Pour les salariés âgés de 50ans et plus, la tenue d’un seul poste comparable au niveau L3B pendant au moins quatre ans est requise, avec un niveau de maîtrise du poste évalué au niveau des attendus du poste minimum.
ARTICLE 3 : Identification et validation des candidatures
Les ETAM concernés sont identifiés par le comité de carrière, sur proposition de la hiérarchie.
Dans ce cadre, le comité de carrière Métier s’assure :
Du respect des conditions (article 2 du présent chapitre)
Du souhait du salarié d’être promu au statut de cadre
Après cette identification, le service politique promotion cadre de la DRH France effectue un contrôle de conformité afin de s’assurer que les conditions sont respectées. Ce contrôle permet une équité de traitement entre les salariés.
ARTICLE 4 : Promotion au statut cadre
Après contrôle de conformité de la DRH France, si les critères ont bien été respectés, les salariés concernés sont promus cadre de la campagne de révision des rémunérations annuelle en vigueur dans l’entreprise.
ARTICLE 5 : Formation théorique
Une fois promus au statut de cadre, les salariés concernés bénéficient d’une formation théorique, similaire à celle de la promotion cadre en cours de carrière (hors préparation au jury métier), qui permet une ouverture sur les chefs de lecture de l’environnement de l’entreprise et les postures managériales.
Les enseignements portent sur des sujets majeurs tels que : stratégie d’entreprise, management, communication, économie…
Chapitre 5 : Promotion cadre dérogatoire
ARTCILE UNIQUE : Condition d’accès
L’obtention d’un diplôme en-dehors des filières de promotion au statut de cadre traditionnelles ne confère à son titulaire aucun droit systématique d’accès à une promotion au statut de cadre.
Toutefois, les salariés ayant obtenu un diplôme équivalent à ceux de la filière Promotion Supérieur Diplômante (bac +5) de leur propre initiative, pourront être promus au statut cadre si leur profil correspond aux besoins de l’entreprise, sous réserve d’une mise en situation concluante et de l’atteinte d’un niveau au test TOEIC minimal de 750/990.
Les salariés concernés se voient appliquer un processus de sélection identique à celui prévu dans le cadre de la Promotion Supérieur Diplômante. Les candidatures validées par chaque comité de carrière sont transmises au service politique promotion cadre de la DRH France et soumises à la décision du Jury d’Entreprise.
Les besoins de métier de l’entreprise sont ceux présentés à l’occasion de l’Observatoire de l’emploi et des compétences créé par accord d’entreprise.
Chapitre 6 : Aspects généraux concernant les filières d’accès
ARTICLE 1 : Prise en charge des frais
Quelle que soit la filière retenue, le salarié concerné continue de percevoir son salaire pendant la durée de la formation. En outre, l’entreprise s’engage à prendre en charge certains frais liés au suivi de la formation dans la mesure où l’intéressé se trouverait dans une situation ouvrant droit à cette aide (frais de déplacement, indemnité de logement)
ARTICLE 2 : Age d’entrée dans les filières
Le basculement vers l’une ou l’autre des filières est articulé autour de l’âge de 35ans.
Toutefois, il pourra être accordé à titre exceptionnel des dérogations sur demande du comité de carrière, en fonction des situations individuelles personnelles ou en cas de report de candidature par la DRH France ou le Jury d’Entreprise.
ARTICLE 3 : Rémunération
Durant les deux premières années succédant la promotion d’un salarié au statut cadre, il sera procédé à un examen attentif de la rémunération individuelle de l’intéressé en comparaison avec les cadres occupant un poste de niveau de responsabilité comparable.
ARTICLE 4 : Déploiement
Une information adéquate est fournie aux hiérarchiques et aux responsables ressources de façon à leur permettre d’accompagner au mieux les salariés dans leur parcours.
Afin de permettre un déploiement homogène du dispositif, une information détaillée quant au déroulement des procédures de promotion au statut cadre est publiée sur le site intranet de l’entreprise.
ARTICLE 5 : Conciliation vie professionnelle/vie personnelle
L’entreprise veille à ce que l’intégration dans une filière de promotion soit, autant que possible, compatible avec les impératifs liés à l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle de la personne concernée.
A cet effet, le salarié bénéficie d’une écoute privilégiée du responsable ressources humaines.
PARTIE 3 : Formateurs métiers
Propos liminaires
La formation constitue l’un des éléments structurants pour contribuer à la performance durable de l’entreprise et l’accompagner dans les évolutions de l’industrie automobile. Elle permet d’assurer la meilleure adéquation entre les besoins exprimés par l’entreprise et l’évolution des compétences des salariés. La formation est un levier du maintien et de l’évolution dans l’emploi ainsi que de l’acquisition de nouvelles compétences. La politique de formation de l’entreprise permet à chaque salarié d’accéder aux formations nécessaires au bon exercice de son métier et au développement de ses compétences, favorisant la réussite de leurs parcours professionnel.
Devenir une organisation apprenante performante est un enjeu essentiel, il s’est ainsi avéré nécessaire de créer une politique des formateurs internes afin de connaître les salariés exerçant cette activité et ainsi de :
Mieux reconnaître la charge de travail et les actions réalisées, notamment à l’occasion de l’entretien individuel annuel,
Renforcer leurs compétences
Mettre en place un système de reconnaissance spécifique à ces formateurs
ARTICLE 1 : Une politique de la formation interne
Répondant aux enjeux précités, les objectifs de cette politique sont d’assurer :
La qualité des formations internes, par la qualité des interventions, sur les compétences socles, critiques et stratégiques,
Un management engagé, soutien et sponsor de la transmission des savoirs interne,
La disponibilité de formateurs internes, motivés, reconnus et fidélisés.
L’action de reconnaissance constitue le fil conducteur de cette politique qui vise à mieux reconnaître ces salariés au travers des différentes dimensions de la reconnaissance : celle de la personne, des résultats, des efforts, de l’investissement et des compétences.
Pour que cette politique soit effective, plusieurs moyens décrits ci-après sont mis en place.
ARTICLE 2 : Dénomination et définitions des formateurs internes
Les formateurs internes sont des salariés de l’entreprise qui consacre une partie de leur temps de travail à transmettre leur savoir, auprès d’un ou plusieurs salariés, dans un domaine donné dans lequel leurs compétences sont reconnues.
Deux types de formateurs : les formateurs relais et les formateurs au poste.
Les formateurs relais accomplissent des activités qui recouvrent :
La préparation de l’animation, qui consiste à :
-identifier les objectifs de la formation -s’approprier les contenus -définir les modalités des séquences de formation -préparer des conditions d’évaluation
La mise en œuvre d’une ou plusieurs séquences de formation, exemple :
-choisir la stratégie pédagogique la plus adaptée en fonction du contenu et du public, -créer une dynamique de groupe, -faciliter les interventions des apprenants, -gérer les difficultés et les contraintes de temps
L’évaluation, qui permet :
-de mesurer la progression des participants, -d’évaluer les acquis des participants, -de vérifier la pertinence et la qualité de l’action de formation, -d’identifier les éventuels problèmes rencontrés par les apprenants et proposer des solutions.
Les formateurs au poste forment des salariés à leur poste de travail
Un formateur au poste, en Fabrication et Logistique, a préalablement et obligatoirement suivi la formation au poste définie par le système de production industriel.
La formation qu’il dispense consiste en la démonstration de tâche précises à effectuer pour la bonne réalisation de l’opération et les bons gestes professionnels à adopter pour ce faire.
Dans ce cadre, la formation au poste recouvre 3 étapes : -expliquer l’opération -effectuer l’opération et la faire réaliser par l’apprenant -contrôler l’opération
Ces trois étapes permettent un niveau de formation optimal pour l’apprenant.
ARTICLE 3 : Identification des formateurs métiers
La traçabilité est un enjeu essentiel de la politique des formateurs métiers, car elle permet d’identifier les formateurs métiers de l’entreprise et d’avoir une visibilité sur leurs compétences.
La cartographie des formateurs métiers est un autre outil de traçabilité mis en place.
Cette cartographie permet de piloter la politique des formateurs métiers et ainsi de mettre en œuvre ses objectifs, par des moyens d’actions :
Proposer une formation ciblée aux formateurs métiers, afin d’avoir des formateurs métiers formés qui déploient des formations de qualité,
Organiser des actions de reconnaissance, pour avoir des formateurs métiers motivés et reconnus.
ARTICLE 4 : La formalisation de l’activité de formateur métier dans l’entretien individuel annuel
Afin de pouvoir être mieux reconnue, l’activité de formateur métier est intégrée parmi les objectifs fixés lors de l’entretien individuel annuel, pour les formateurs relais l’exerçant au minimum une semaine par an sur leur temps de travail et pour les formateurs au poste.
Cette inscription dans l’entretien a notamment pour objet :
De mesurer et reconnaître la charge de travail que peut occasionner cette activité pour le salarié et les actions réalisées,
De prendre en compte les compétences professionnelles développées, dans le cadre de l’exercice de celle-ci,
D’avoir un management engagé, qui soutient la transmission des savoirs en interne.
Le guide de l’entretien individuel intègre ces éléments.
L’entretien d’objectifs :
L’activité d’animation de sessions de formation du salarié doit faire l’objet d’un ou plusieurs objectifs fixés dans l’entretien individuel.
Pendant l’entretien, le responsable hiérarchique et le salarié définissent et s’accordent sur des indicateurs et la pondération qui y sera associé, sur la base des données communiquées par les écoles et les conseillers formations.
Les indicateurs peuvent être, à titre d’exemples : -le nombre de sessions à animer dans l’année -le nombre de déploiement de nouvelles formations -la mise en main de formations à d’autres formateurs métiers.
A cette occasion, la charge de travail associée à cette activité doit faire l’objet d’un échange entre le responsable hiérarchique et le salarié. Le responsable hiérarchique s’engage à rendre disponible le salarié formateur, afin qu’il puisse assurer les objectifs prévus et gérer la charge associée.
L’entretien bilan :
Il est réalisé à partir : -des critères utilisés et définis lors de l’entretien d’objectifs, -d’un bilan de sessions de formation réalisées mis à disposition du manager et du salarié, par les écoles métiers et les conseillers formations.
Sont également intégrées dans l’entretien de bilan, les compétences professionnelles développées par le salarié dans le cadre de son activité de formateur métier.
ARTICLE 5 : L’offre de formation des formateurs métiers
Le numérique est un axe prioritaire dans le domaine de la formation, en termes de conception et de déploiement des formations.
L’entreprise tend à privilégier un apprentissage mixte en présidentiel et en ligne.
Par ailleurs, pour l’ensemble des formateurs métiers, une formation à la pédagogie est systématiquement proposée, dans le but d’augmenter leurs compétences dans ce domaine et ainsi garantir l’efficacité des formations qu’ils déploient.
La professionnalisation des formateurs métiers en matière de pédagogie et la qualité des formations qu’ils construisent et dispensent doivent faire l’objet d’un suivi et être pilotées par les établissements et par les écoles métiers.
ARTICLE 6 : La reconnaissance de l’investissement des formateurs métiers
6.1 Plan de reconnaissance annuel
Dans le but de reconnaître l’implication des formateurs métiers, chaque établissement et chaque école métier doit mettre en place, chaque année, un plan de reconnaissance et de valorisation détaillé de leurs formateurs métiers.
Le service formation de la DRH France veiller à l’homogénéité de ces plans.
Par ailleurs, les compétences acquises par les salariés, au travers de leur activité de formateurs métiers, sont également valorisées par la mise en place de certifications.
6.2 Certification des formateurs métiers
Les formateurs au poste
Afin de reconnaître les formateurs au poste tels que définis à l’article 1 du présent chapitre, une certification interne est réalisée, dans le cadre du système de production industriel.
Cette certification intervient après une évaluation qui consiste en la réalisation des trois étapes de la formation au poste. Le salarié est évalué par des représentants du système de production industriel, situés hors ligne hiérarchique.
Lorsque l’évaluation est concluante, le salarié se voit remettre une certification interne de formateur au poste. Il obtient le cas échéant un élément d’identification visuelle et de reconnaissance, afin qu’il soit identifié comme formateur au poste par les autres salariés.
Les formateurs relais
L’entreprise propose aux formateurs relais, qui le souhaitent, la possibilité d’obtenir le certificat de compétences professionnelles interbranche (CCPI) « animation de formation ». Le salarié volontaire doit, pour pouvoir être certifié, suivre la formation correspondante et mettre en œuvre des actions de formations en interne.
Cette certification est basée sur le référentiel d’activité du formateur relais : préparation de l’animation, mise en œuvre d’une ou plusieurs séquences de formation et évaluation.
Etant reconnu au niveau national, elle doit être délivrée par un organisme de formation habilité par la branche de la métallurgie, sur les capacités à former et à certifier.
Pour précision, les chefs d’unité de fabrication, de par leur parcours et leur fonction, sont des formateurs relais et peuvent donc accéder à cette formation, afin d’être certifiés formateurs métiers.
Partie 4 : Dispositions générales
ARTICLE 1 : Portée de l’accord
Les dispositions du présent accord se substituent de plein droit aux dispositions contraires résultant d’accords collectifs d’entreprise et d’établissement ou d’usages antérieurs.
ARTICLE 2 : Durée de l’accord
Le présent accord entre en vigueur à compter de sa date de signature. Des dispositions transitoires sont intégrées, lorsque cela est nécessaire, dans le texte du présent accord.
Cet accord est conclu pour une durée indéterminée, sauf pour les dispositions transitoires prévues au moment de l’entrée en vigueur de présent accord.
ARTICLE 3 : Les commissions d’applications de l’accord
Elles sont composées de la direction et de 2 représentants par organisation syndicale signataire du présent accord
Lesdites commissions sont présidées par le directeur de l’établissement ou un de ses représentants, ayant les compétences pour traiter des sujets qui seront discutés.
Dans le cadre de la mise en œuvre de l’accord, les commissions ont pour objectif de permettre :
Le partage des informations relatives à la mise en œuvre de l’accord, sur base d’un document réalisé par la direction
L’engagement de discussions et d’échanges de vue dans ce cadre
La formulation de recommandations pour l’application de l’accord.
ARTICLE 4 : Modalités de publicité auprès des salariés
Le présent accord est porté à la connaissance des salariés par diffusion d’une communication écrite ou électronique.
ARTICLE 5 : Adhésion de l’accord
Toute organisation syndicale représentative dans le champ d’application défini dans le présent accord, et qui n’est pas signataire du présent accord, peut y adhérer dans les conditions légales applicables. Cette adhésion doit être sans réserve et concerner la totalité du présent accord.
ARTICLE 6 : Révision
Pendant sa durée d’application, le présent accord peut être révisé dans les conditions posées par les articles L. 2261-7-1 et suivants du code du travail.
Les parties conviennent de se revoir en cas de modifications légales, réglementaires, conventionnelles, interprofessionnelles ou de branche, impactant significativement les termes du présent accord.
ARTICLE 7 : Dénonciation
Le présent accord conclu à durée indéterminée peut être dénoncé dans les conditions prévues par l’article L. 2261-9 du code du travail.
ARTICLE 8 : Dépôt légal
Dans les conditions prévues à l’article L. 2231-5 du code du travail, le présent accord est notifié à chacune des organisations syndicales représentatives. A compter de cette notification, le droit d’opposition pourra être exercé dans les conditions prévues aux articles L. 2231-8 et L. 2232-12 du code du travail.
Conformément aux dispositions de l’article L. 2231-5-1 du code du travail, le présent accord fera l’objet d’un dépôt dans la base de données nationale et sera donc rendu public.
Il sera, par ailleurs, déposé en deux exemplaires dont une en version électronique dans les conditions prévues par les articles L 2231-6, D. 2231-2 et suivants du même code, à l’unité territoriales de la DIRECCTE de Normandie et au Secrétariat-greffe du conseil de prud’hommes de DIEPPE.
