ACCORD INTERGÉNÉRATIONNEL ET GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET MIXITÉ DES EMPLOIS AU SEIN DE LA
SOCIÉTÉ SEPPIC SA
ENTRE:
La société SEPPIC SA dont le siège social est situé 75 quai d'Orsay, 75321 Paris Cedex 07
d'une part,
ET:
Les organisations syndicales représentatives suivantes :
La Confédération Française Démocratique du Travail (CFDT)
La Confédération Française de l'Encadrement (CFE-CGC)
La Confédération Générale du Travail (CGT)
Force Ouvrière (FO)
d'autre part,
SOMMAIRE
CHAPITRE 1- ANTICIPER LA GESTION DES EMPLOIS, DES PARCOURS PROFESSIONNELS ET SÉCURISER LES ORGANISATIONS
Article 1 - Processus d'information et de consultation des instances représentatives du personnel sur la stratégie de l'entreprise et ses conséquences sur l'emploi
Article 2 - Anticiper la gestion prévisionnelle au travers de l'analyse des compétences critiques
Article 3 - Anticiper au travers des talent reviews
Article 4 - Les acteurs de la GPEC
CHAPITRE 2 - INTÉGRER, MAINTENIR ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Article 5 - Attirer et intégrer les talents (contrat de génération)
Article 6 - Former tout au long de la vie professionnelle
Article 7 - Transmettre les savoirs et les compétences
CHAPITRE 3 - ACCOMPAGNER L'ÉVOLUTION DES COLLABORATEURS
Article 8 - Accompagner le collaborateur dans l'élaboration de son parcours professionnel
Article 9 - Accompagner le collaborateur dans son projet de mobilité
Article 10 - Accompagner le développement des salariés âgés (contrat de génération)
Article 11 - Accompagner les représentants du personnel
CHAPITRE 4 - DISPOSITIONS GENERALES
Article 12 - Perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, et moyens pour diminuer le recours aux emplois précaires
Article 13 - Modalités de suivi et d'évaluation des engagements du présent accord
Article 14 - Durée de l'accord
Article 15 - Dépôt
Préambule :
Anticiper la transformation des métiers, mieux prévoir les compétences dont l'entreprise aura besoin demain et donner aux salariés une visibilité sur leur parcours professionnel au regard des évolutions, et des mutations industrielles et technologiques de l'entreprise, constituent des enjeux majeurs pour SEPPIC SA.
Bien que jusqu'à ce jour, SEPPIC n'ait pas signé d'accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des compétences, la stratégie RH de Seppic et du Groupe Air Liquide ainsi que les évolutions des marchés sur lesquels l'entreprise opère, ont fait que SEPPIC s'est déjà dotée d'outils et de moyens pour faire face sur la durée aux défis auxquels elle est confrontée.
Pour ce faire, SEPPIC dispose d'outils et mesures d'accompagnement ; la formation professionnelle, la mobilité, comme la politique de recrutement constituent des leviers incontournables.
La Direction et les Organisations Syndicales ont convenu dans le cadre de la signature de l'accord relatif au regroupement des blocs de négociation de se réunir afin d'entamer des discussions relatives à la négociation d'un accord regroupant le thème de gestion des emplois et des parcours professionnels et englobant également les thèmes du contrat de génération pour lequel l'accord est arrivé à son terme.
Ainsi, le présent accord se fixe pour objectifs de :
Partager la démarche d'anticipation de gestion des emplois, et des parcours professionnels
Poursuivre et renforcer les engagements en faveur de l'emploi
Accompagner les collaborateurs dans leur évolution
Cette vision stratégique partagée doit servir de support à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui permettra donc :
à SEPPIC de disposer des compétences en cohérence avec sa stratégie ;
aux managers de proposer aux salariés des projets professionnels valorisant leur savoir-faire et leur permettant de développer leurs compétences et leur qualification tout au long de leur vie professionnelle;
aux salariés d'envisager leur avenir professionnel avec confiance grâce à des compétences et une qualification actualisées, et d'être acteurs de leur projet de développement.
CHAPITRE 1 - ANTICIPER LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS
PROFESSIONNELS ET SÉCURISER LES ORGANISATIONS
La gestion prévisionnelle des emplois, et des parcours professionnels est une démarche dont la finalité est d'assurer la meilleure adéquation des ressources aux besoins de l'entreprise déterminés notamment au travers des orientations stratégiques de SEPPIC, et de guider l'entreprise sur les choix de développement professionnel, d'anticiper les besoins en compétences, en formation, en recrutement, en mobilité. Le développement de la démarche de gestion prévisionnelle des emplois suppose d'appréhender les évolutions prévisibles des métiers, d'identifier les risques et les opportunités, afin d'anticiper les conséquences. Cela suppose également que les orientations stratégiques, les enjeux de la gestion prévisionnelle des emplois et les dispositifs qui la sous-tendent soient partagés avec les instances représentatives du personnel, les managers et chaque salarié.
ARTICLE 1 : PROCESSUS D'INFORMATION ET DE CONSULTATION DES INSTANCES REPRÉSENTATIVES DU PERSONNEL SUR LA STRATÉGIE DE L'ENTREPRISE ET SES CONSÉQUENCES SUR L'EMPLOI
Chaque année, les orientations stratégiques de SEPPIC SA sont présentées au Comité Central d'Entreprise (CCE). A cette occasion, les échanges sont favorisés pour une meilleure compréhension des perspectives économiques et sociales de l'entreprise en lien avec le plan stratégique. Lors de cette consultation, l'entreprise présente également les conséquences sur l'emploi des orientations stratégiques sur un horizon de trois ans, afin de pouvoir anticiper les effets. Cette consultation annuelle s'appuie sur la base de Données Economiques et Sociales (BDES) mise en place conformément à la loi de Sécurisation de l'Emploi du 14 juin 2013. Ainsi y figurent 8 thèmes d'informations prévus à l'article L.2323-8 du code du travail. Le Comité Central d'Entreprise est par ailleurs consulté sur les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle.
ARTICLE 2 : ANTICIPER LA GESTION PRÉVISIONNELLE AU TRAVERS DE L'ANALYSE DES COMPÉTENCES CRITIQUES
Plusieurs méthodologies d'anticipation sont possibles pour traiter de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sans être pour autant indissociables ou uniques, comme par exemple au travers de l'âge, ou des facteurs externes et/ou internes à l'entreprise pouvant impacter les emplois. De part son activité, SEPPIC opere sur des marchés qui nécessitent un niveau de compétences élevé. Il faut donc veiller à sécuriser ces compétences et à les développer régulièrement. C'est pour ces raisons, et afin d'anticiper et d'appréhender les besoins en compétences au sein de SEPPIC SA, que le présent accord a pour objet de décrire la méthodologie qui a été utilisée pour analyser les compétences dites "critiques", qui est une façon d'anticiper les besoins prévisionnels.
Cette analyse qui doit s'inscrire dans la durée a été menée à partir de 2015 et a pour objectif d'identifier et de cartographier les compétences critiques au sein de l'entreprise sur la base de critères préalablement définis, et d'y associer des plans d'actions.
En préambule, les parties rappellent que toutes les compétences présentes dans l'entreprise sont importantes pour SEPPIC, cependant certaines sont identifiées comme "critiques" et nécessitent de
mettre en place des plans d'actions afin d'anticiper les risques associés.
Le travail mené sur les compétences critiques s'organise au travers d'un processus qui a été mené entre les Ressources humaines et les managers en trois étapes :
Première étape :
Cette étape consiste à définir quelles sont les compétences critiques. Une compétence critique se définit par la combinaison de deux critères :
- Des critères Business : une compétence critique est une compétence qui a un impact fort sur le business actuel ou à venir, et qui est clé pour la compétitivité de Seppic à moyen ou long terme,
-
Des critères humains / recrutement / formation : une compétence critique est une compétence qui est difficile à trouver sur le marché interne ou externe, et/ou difficile à acquérir et nécessitant une longue période d'apprentissage. Des facteurs tels que le turnover, des départs prévisionnels envisagés (retraite, mouvements internes, départs...) sont pris en considération.
Ainsi, si cette compétence a un impact fort sur le business, qu'elle est difficile à trouver e/ou à apprendre, elle sera alors considérée comme étant une compétence critique. A l'inverse, si le niveau d'impact sur le business est modéré, qu'il est facile de recruter ou de former sur cette compétence, on considérera alors qu'il n'y a pas ou peu de risque.
Deuxième étape :
La deuxième étape consiste à évaluer le niveau de risque associé aux compétences identifiées comme "critiques" pour SEPPIC d'un point de vue organisationnel. En effet, le risque peut être plus ou moins important selon deux paramètres : l'existence de ressources disponibles sur cette compétence critique, le niveau de compétences de ces ressources. Ainsi, s'il y a peu de ressources et qu'elles sont en phase d'acquisition de la compétence ou qu'elles ne la détiennent pas complètement , le risque est très élevé. A l'inverse, si le niveau de ressources disponibles correspond aux besoins de l'entreprise (notamment avec l'existence de back up) et que ces ressources ont un niveau de compétence élevé, le risque sera alors considéré comme faible. Ainsi une compétences jugée critique lors de la première étape peut perdre son niveau de criticité lorsque l'on évalue les ressources présente au sein de l'entreprise au cours de la deuxième étape.
Troisième étape:
Enfin la troisième étape consiste à définir des plans d'actions pour les compétences identifiées comme critiques. Les plans d'action dépendent de la compétence mais peuvent notamment consister
- dans la gestion des talents : le sourcing recrutement, établir des plans de succession, travailler sur les moyens pour maintenir ces compétences ; - le partage et la transmission des connaissances ; - la formation afin de développer l'expertise et l'intégration. Les postes critiques seront partagés en CCE à condition que cela ne soit pas trop individualisé au regard des données salariés.
ARTICLE 3 - ANTICIPER AU TRAVERS DES TALENT REVIEWS
La Direction des Ressources Humaines organise régulièrement depuis 2012 des "talent reviews" (revues RH) avec les managers,
Elles ont pour vocation d'analyser les atouts et opportunités d'amélioration de l'organisation afin d'anticiper les besoins futurs en compétences. Elles ont également pour objectif de détecter les potentialités d'évolution professionnelle des salariés et ainsi permettre la préparation de plan de succession. Ces revues RH peuvent ainsi notamment permettre :
de partager les informations issues des entretiens (annuels, professio
nnels menés soit par les managers soit par la fonction RH) et d'examiner collectivement avec les managers concernés les souhaits d'évolution et de mobilité professionnelle exprimés par les colaborateurs,
de croiser ces souhaits avec les besoins de l'entreprise et les opportunités de postes,
de définir des plans d'action et de suivi nécessaires pour préparer les évolutions professionnelles et les successeurs potentiels.
ARTICLE 4 - LES ACTEURS DE LA GPEC
La réussite de la démarche de GPEC suppose l'implication de l'ensemble des parties impliquées :
tout d'abord le salarié : il est responsable de la bonne réalisation de ses missions, mais aussi de son employabilité. Il doit être acteur de son développement et de son parcours professionnel, Cela passe notamment par l'expression de ses souhaits d'évolution et de développement, par sa participation aux formations, par la recherche d'informations sur les emplois au sein du Groupe. Pour faciliter sa prise d'initiative, il doit avoir une bonne lisibilité des dispositifs Ressources humaines mis à sa disposition et des perspectives d'évolution des métiers,
les managers : ils ont un rôle pivot dans le développement professionnel de leurs collaborateurs et relaient la politique et les orientations stratégiques de l'entreprise. Les
managers doivent par ailleurs veiller à:
identifier et suivre les besoins d'acquisition et de développement de montée en compétences de leurs collaborateurs ;
responsabiliser leurs collaborateurs dans la construction de leurs parcours de développement et développer leur adaptabilité à l'évolution de l'environnement ;
développer les talents ;
faciliter la mobilité de leurs collaborateurs.
les équipes de la Direction des Ressources Humaines : la Direction des Ressources Humaines détermine la politique d'emploi et de gestion des compétences en lien avec les orientations stratégiques définies. Les Ressources humaines identifient en support avec les managers, les compétences des collaborateurs, les assiste pour consolider la maîtrise de leur emploi et pour accompagner leur réflexion, la construction et la mise en oeuvre de leur projet professionnel.
CHAPITRE 2 - INTÉGRER, MAINTENIR ET DÉVELOPPER LES COMPÉTENCES
Les parties considèrent que la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et le dispositif intergénérationnel doivent permettre d'anticiper et de prendre en compte l'accès et le maintien dans l'emploi pour toutes et tous. Les processus de recrutement et d'intégration sont ainsi essentiels pour garantir dans la durée l'adéquation recherchée.
ARTICLE 5 - ATTIRER ET INTÉGRER LES TALENTS (CONTRAT DE GÉNÉRATION
Depuis plusieurs années, la Direction et les partenaires sociaux se sont engagés en faveur de l'emploi et de l'intégration des jeunes. Les parties souhaitent poursuivre leurs engagements et actions mises en oeuvre dans le cadre du précédent contrat de génération.
5.1 - Détermination des "jeunes"
Au regard de la pyramide des âges de la société, il est retenu pour l'application des dispositions du présent accord que les jeunes salariés sont les salariés âgés de moins de 30 ans.
Les âges sont considérés au jour de l'application des dispositions concernées.
5.2 - Engagements en faveur de l'insertion durable des jeunes
5.2.1 - Objectifs chiffrés de recrutement de jeunes en CDI
Pendant la durée de l'application du présent accord, et sauf évolution de la situation économique de l'entreprise, l'entreprise se donne comme objectif que 20% des embauches en contrat à durée indéterminée concernent des salariés âgés de moins de 30 ans.
Ces embauches s'entendent comme celles effectuées en dehors des mobilités internes au Groupe Air Liquide, soit par embauche directe en CDI, soit par transformation de Contrat à Durée Déterminée (CDO) ou de Contrat d'intérim en CDI.
5.2.2 - Actions et modalités d'insertion durables des jeunes
Action n°1 - Le parcours d'accueil dans l'entreprise
Un processus complet d'intégration des nouveaux embauchés a été mis en place au sein de SEPPIC SA, depuis plusieurs années. Ce processus est désormais déployé de manière systématique sur les sites de Paris et de Castres.
Le processus se veut volontairement structuré et encadré pour créer des habitudes et réflexes en
matière d'intégration.
Le parcours d'intégration est conçu pour faciliter non seulement la prise en main des aspects techniques d'un poste mais aussi pour faciliter la compréhension de l'environnement culturel et social de l'entreprise.
A cet effet, il se veut volontairement plus large que la classique « préparation logistique » liée à l'arrivée d'un nouveau collaborateur et peut s'inscrire ainsi dans un espace temps de 6 mois à 1 an suivant les populations concernées.
Il est coordonné par la fonction Ressources humaines et met le manager direct au Coeur du dispositif. Il a pour principaux objectifs de :
Permettre une prise de poste réussie en fournissant les moyens nécessaires à l'exercice des missions confiées (matériel informa
tique, accès aux outils, informations essentielles..)
Donner du sens à la mission et aux enjeux du poste
Développer le sentiment d'appartenance au Groupe SEPPIC
Ce processus qui mobilise les managers et le service RH se déroule selon 5 étapes :
Préparer l'arrivée : entre 1 mois et 15 jours avant l'arrivée
Accueillir : entre le jour J et 15 jours après l'arrivée
Accompagner : entre 15 jours et 3-4 mois après l'arrivée
Clôturer : 6 mois à 1 an après l'arrivée
Former tout au long du parcours d'intégration en fonction des besoins
Le détail de ces étapes est expliqué dans le dépliant d'informations "intégrer un nouveau salarié" qui est mis à disposition des managers.
Par ailleurs, depuis le début d'année 2016 un nouvel outil appelé "HR Book" a été créé afin d'accompagner les managers dans leur quotidien. Cet outil réunit de nombreuses informations et outils RH.
Mise en oeuvre : Ce dispositif est déjà mis en place et a été amélioré en envoyant les documents aux nouveaux arrivants sous forme digitale.
Action n°2 - La désignation et les fonctions du référent
Les jeunes embauchés en contrat à durée indéterminée, bénéficieront également du support d'un « référent ».
Le rôle principal du référent sera de donner au jeune salarié nouvellement embauché des informations concrètes sur les pratiques et le fonctionnement de l'entreprise et de son service afin de faciliter son intégration. Le référent aura également pour rôle de répondre aux interrogations du jeune embauché et/ou de l'orienter vers les personnes les plus à même d'y répondre. Le référent n'intervient pas dans l'exécution ni dans l'organisation du travail du jeune salarié. Il n'a aucun pouvoir disciplinaire. Ces différents domaines sont du ressort du responsable hiérarchique.
Mise en oeuvre :
Afin de permettre à tous les jeunes salariés de bénéficier de l'appui d'un référent, ce processus sera systématisé, y compris pour les jeunes embauchés après une période d'intérim, d'alternance ou de stage. En revanche, pour ces populations, sa désignation restera facultative en fonction du besoin identifié par le manager et le service RH.
Le référent est choisi conjointement par le manager et le Responsable Ressources humaines. Le référent choisi, s'il accepte ce rôle, doit disposer d'une ancienneté et d'une expérience
professionnelle suffisante. Il doit également faire partie du même service / direction que le jeune embauché. Le référent ne pourra prendre en charge plus de deux jeunes à la fois. Un dépliant est ensuite envoyé au référent et à son manager afin d'expliquer quel est son rôle.
Par ailleurs, lors de l'entretien d'évaluation annuel, le rôle du référent sera évoqué entre le manager et le référent, même si ce rôle ne constitue pas un objectif en soi.
Action n°3 - Entretien de suivi entre le manager et le jeune
Un entretien de suivi entre le jeune embauché en contrat à durée indéterminée et son responsable hiérarchique sera organisé à l'initiative du responsable hiérarchique, avant la fin de la période d'essai du jeune (sauf pour les jeunes embauchés à l'issue d'un stage/alternance ou post intérim).
Cet entretien sera mené par le responsable hiérarchique, qui pourra recueillir l'avis du référent en amont de cet entretien. Il aura pour objectif d'évaluer la maîtrise des compétences du jeune embauché et ses comportements professionnels.
Le cas échéant, le responsable hiérarchique pourra définir au cours de cet entretien d'éventuelles mesures complémentaires d'accompagnement.
Cet entretien qui s'inscrit dans le processus d'intégration des nouveaux embauchés, fera l'objet d'un compte-rendu par le responsable hiérarchique.
Mise en oeuvre : ce dispositif existe déjà.
Action n°4 - Perspectives de développement de l'alternance et modalités d'accueil
SEPPIC développe une approche volontariste en matière d'alternance et plus largement de la professionnalisation des jeunes et continuera son action pendant la durée du présent accord.
Ainsi, sur la période du précédent accord, SEPPIC a accueilli 94 alternants ou CIFRE, soit un ratio de 4,36% sur l'effectif moyen de SEPPIC SA.
Les alternants bénéficient du parcours d'accueil décrit à l'action n°1 du présent accord.
Leur suivi dans l'entreprise pendant la durée d'exécution de leur contrat sera effectué par un maître d'apprentissage pour les titulaires d'un contrat d'apprentissage et par un tuteur, pour les titulaires d'un contrat de professionnalisation.
Les maîtres d'apprentissage et les tuteurs auront la possibilité de bénéficier d'une formation dédiée à leur mission.
Mise en oeuvre : Pour la durée du présent accord, il est convenu de maintenir un ratio d'alternants/apprentis/CIFRE à hauteur de 4% de l'effectif total moyen de SEPPIC SA.
Indicateurs :
Nombre d'alternants au 31 décembre / effectif tout confondu au 31 décembre
Nombre d'embauches en CDI d'anciens alternants ayant terminé leur alternance sur les 12 derniers mois / nombre d'alternants ayant terminé leur alternance dans les 12 derniers mois
Action n°5 - Conditions de recours aux stages et modalités d'accueil des stagiaires
Les stages sont nécessairement inclus dans un cursus professionnel et donnent lieu à la conclusion d'une convention de stage entre l'entreprise, l'établissement d'enseignement et le stagiaire.
Les stages ne peuvent avoir pour objet l'exécution d'une tâche régulière correspondant à un poste de travail dans l'entreprise.Les travaux confiés au stagiaire doivent correspondre aux objectifs du stage définis par l'établissement d'enseignement et permettre au stagiaire d'acquérir des compétences professionnelles.
Le stagiaire est suivi par un maître de stage qui l'accueille selon les mêmes modalités que celles décrites dans l'action n°1, assure la supervision de ses travaux, et le conseille sur son évolution professionnelle. Son rôle sera également de lui présenter son activité et son environnement de travail.
Action n°6 - Mise en place d'un accompagnement spécifique des stagiaires et des alternants dans leur insertion professionnelle
Le programme "Parcours +" permet d'harmoniser et de renforcer l'accompagnement des stagiaires et alternants des entités du Groupe Air Liquide afin de favoriser leur recrutement, en interne ou en externe. Ce programme est mis en place pour favoriser leur insertion en les accompagnant tout au long de leur expérience.
Ce parcours comprend notamment :
des entretiens manager/RH dans leur entité,
d
es ateliers d'aide à la recherche d'un emploi (conseils à la rédaction de CV, entraînements aux entretiens etc..),
l'organisation d'un forum de rencontres, avec la présence des entités du Groupe et d'entreprises extérieures,
un site intranet Parcours + présentant les étapes indispensables à l'intégration des stagiaires et alternants.
Mise en oeuvre : ce dispositif est généralisé au niveau du Groupe Air Liquide depuis janvier 2016
ARTICLE 6 - FORMER TOUT AU LONG DE LA VIE PROFESSIONNELLE
La formation vise à développer les compétences des collaborateurs tout au long de leur carrière pour les accompagner dans l'évolution de leurs métiers mais également pour répondre aux enjeux actuels et futurs de SEPPIC. Les besoins en formation prennent en compte les compétences techniques nécessaires à l'exercice de la fonction mais aussi, plus largement, celles liées au développement personnel des collaborateurs.
6.1 - Les orientations à 3 ans de la formation professionnelle
Les grandes orientations de la formation professionnelle sont naturellement en lien avec les orientations stratégiques de l'entreprise, lesquelles sont liées au contexte externe du marché sur lequel SEPPIC opère. La formation est l'un des leviers de développement individuel et collectif au service de la stratégie Smile 2020.
Ainsi, pour les 3 prochaines années, la politique de formation va s'inscrire dans le prolongement des actions déjà menées sur le virage "Digital", tout en poursuivant les actions de professionnalisation et de développement des compétences pour toutes les catégories professionnelles afin d'accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle. Le plan de formation annuel s'inscrit dans le cadre des orientations à 3 ans. Il regroupe à la fois les actions de formation liées aux orientations stratégiques mais aussi les besoins individuels identifiés et remontés par les managers et leurs collaborateurs lors du recueil des besoins.
Pour 2018, les priorités seront les suivantes :
Faire évoluer la perception et le positionnement de chacun vis-à-vis de la sécurité,
Accompagner la stratégie digitale de Seppic à travers le déploiement des outils Google et des formations aux contenus digitaux,
Renforcer les compétences métiers et l'expertise technique pour supporter les piliers business,
Participer au renforcement de l'esprit collaboratif,
Poursuivre l'engagement sur le développement des compétences managériales,
Accompagner les salariés dans leur réflexion sur leur avenir professionnel et leur développement personnel.
Par ailleurs, une attention particulière est portée à l'attention du personnel n'ayant pas changé de coefficient depuis plus de 10 ans.
6.2 - Les moyens mis à disposition du salarié
6.2.1 - Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation est un droit à l'évolution professionnelle dont dispose chaque personne entrée dans la vie active. Il représente une nouvelle modalité d'accès à la formation ayant pour ambition d'accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser son parcours professionnel.
Le CPF se concrétise par un nombre d'heures que le salarié va pouvoir mobiliser à son initiative afin de suivre une formation éligible à ce dispositif.
Le salarié peut utiliser les heures :
Pendant son temps de travail si la formation est référencée dans le cadre du plan de formation. Dans ce cas cela nécessite l'accord de l'entreprise,
En dehors de son temps de travail. Dans ce cas, cela se fait sans l'accord de l'entreprise.
Dans le cadre de sa politique formation, SEPPIC accompagne les salariés qui le souhaitent dans l'élaboration de leur dossier CPF. Une brochure est également à disposition des salariés qui auraient besoin d'informations complémentaires.
Par ailleurs, des spécificités d'abondement du CPF par la branche dans le cadre des certifications de qualification professionnelle existent.
6.2.2 - La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE)
La Validation des Acquis de l'Expérience est un moyen d'obtenir un titre reconnu et une reconnaissance officielle des compétences acquises par l'expérience. Diplômes, titres et certificats sont ainsi accessibles grâce à l'expérience (et non uniquement par le biais de la formation initiale ou continue), selon d'autres modalités que l'examen.
SEPPIC soutient les demandes de salariés souhaitant effectuer une VAE dans le cadre de leur projet professionnel. Le salarié doit pour cela justifier d'une expérience d'1 an continu ou discontinu en lien avec le contenu de la certification visée.
La VAE s'applique en principe à l'ensemble des diplômes et titres à vocation professionnelle ainsi qu'aux certificats de qualification. Toutefois, la certification visée doit être inscrite au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP).
A ce titre, l'accompagnement de la VAE est éligible dans le cadre du Compte Personnel de Formation (CPF).
Les salariés qui s'engagent dans cette démarche bénéficient d'un accompagnement par le service Ressources humaines. Une brochure est également à disposition des salariés qui auraient besoin d'informations complémentaires.
6.2.3 - Le Congé Individuel de Formation (CIF)
Le Congé Individuel de Formation (CIF) est un droit permettant à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de suivre, à son initiative et à titre individuel, des actions de formation, indépendamment du plan de formation de son entreprise.
Cette formation doit toutefois répondre à un objectif bien précis : adaptation à un nouvel emploi, promotion dans l'emploi occupé, acquisition/entretien ou perfectionnement de compétences déjà acquises. Le Responsable Formation/Ressources humaines est à la disposition des salariés pour les conseiller et les orienter dans leurs choix.
Le salarié qui souhaite bénéficier d'une autorisation d'absence au titre du CIF doit présenter sa demande à la Direction des Ressources humaines et en avertir au préalable son manager. Le départ en formation pendant le temps de travail est attaché à l'accord du manager et de la Direction des Ressources humaines même si la formation n'est pas financée par l'entreprise.
ARTICLE 7. TRANSMETTRE LES SAVOIRS ET LES COMPÉTENCES
SEPPIC souhaite promouvoir une culture de transmission des savoirs et des compétences en favorisant les coopérations intergénérationnelles mais aussi les échanges entre salariés. L'identification des compétences et des savoirs à transmettre doit se faire le plus tôt possible. Des dispositifs existent déjà afin de favoriser la transmission des savoirs et des compétences :
L'accord relatif au développement de la transmission des savoirs et des compétences clés pour les opérateurs postés de l'établissement de SEPPIC de Castres,
L'identification des compétences critiques telle que décrite à l'article 2 du présent accord.
Toutefois, les parties signataires reconnaissent qu'il y a encore des progrès à faire dans ce domaine, et notamment afin de mieux anticiper la transmission des savoirs et des compétences.
Dans le cadre de cet accord, SEPPIC entend élargir les opportunités de transmission des savoirs et des compétences qui peuvent notamment passer par :
le programme du Groupe de reconnaissance des experts dans les filières techniques, intitulé "Technical Community Leader" (TCL). Ce programme permet d'identifier, de reconnaître et de valoriser les expertises techniques,
le développement de formations animées par des formateurs internes,
l'organisation de mentorat inversé, notamment sur le digital et les nouvelles technologies.
CHAPITRE 3 - ACCOMPAGNER L'ÉVOLUTION DES COLLABORATEURS
L'animation des carrières et l'accompagnement des parcours professionnels des collaborateurs de SEPPIC est au coeur de la démarche de GPEC en ce qu'elle vise les collaborateurs d'aujourd'hui en situation d'occuper les emplois de demain. Cela suppose que chaque salarié ait une bonne visibilité de ses compétences, une compréhension des évolutions prévisibles, des parcours possibles et des moyens de développer ses compétences.
ARTICLE 8 - ACCOMPAGNER LE COLLABORATEUR DANS L'ÉLABORATION DE SON PARCOURS PROFESSIONNEL
Dans le cadre de la politique de suivi de carrière de l'ensemble des salariés et dans une dynamique de construction de leur parcours professionnel, chaque salarié participe à différents types d'entretiens. Ces entretiens sont l'occasion pour le salarié et son manager d'échanger sur l'évaluation des performances et des compétences du collaborateur, l'évolution de son activité, de son environnement de travail mais aussi d'évoquer son projet professionnel et les actions à mettre en oeuvre pour l'accompagner.
8,1 - Les entretiens menés par le manager
8.1.1 - L'entretien annuel
Chaque année, chaque salarié est reçu par son manager pour réaliser l'entretien annuel. Cet entretien privilégié entre le manager et son salarié est l'occasion de dresser le bilan de l'année écoulée par rapport aux objectifs fixés. Le manager définit ensuite en collaboration avec le salarié les objectifs pour l'année à venir. Le manager et le salarié échangent sur les comportements et "savoir-être" du salarié, appelés également "The essentials" observés durant l'année,
Avant l'entretien, le salarié a la possibilité de faire son auto-évaluation.
Le manager informe le salarié de son évaluation globale, de ses points forts mais aussi de ses axes de progrès qui lui permettront d'améliorer sa performance et ses résultats.
Les entretiens sont réalisés dans l'outil TMS (Talent Management System) commun à l'ensemble du Groupe Air Liquide. Pour les ouvriers et employés de Castres, l'entretien est réalisé sur un support spécifique.
Il est recommandé de faire un point à mi-année afin de réajuster les objectifs. Si ces derniers ont besoin d'être révisés, il convient de se reporter à la note relative aux parts variables.
Indicateur : Nombre d'entretiens annuels réalisés sur une année civile au 31/12/ nombre de salariés présents sur l'année sur l'année civile
8.1.2 - L'entretien professionnel
Obligatoire depuis 2014, l'entretien professionnel est un échange entre le salarié et son manager sur les perspectives d'évolution du salarié au regard des évolutions prévisibles de l'emploi ainsi qu'aux actions à mettre en oeuvre pour maintenir son employabilité.
Cet entretien est réalisé tous les ans et ne substitue pas à l'entretien annuel. Il est conseillé de faire cet entretien en même temps que l'entretien annuel ou lors du recueil des besoins formation.
Pour le salarié, l'entretien professionnel lui permet de :
faire le point sur son projet professionnel et d'exprimer ses besoins en terme de développement des compétences,
faire le point sur les actions de formations suivies, les compétences acquises et celles qui méritent d'être renforcées,
avoir une vision plus globale des perspectives d'évolution de l'entreprise.
Pour le manager, cet échange est l'occasion de :
mieux cerner le(s) projet(s) d'évolution de son collaborateur,
proposer des idées à son collaborateur pour son évolution,
anticiper des souhaits d'évolutions des membres de son équipe.
Cet entretien est également systématiquement proposé aux salariés de retour en activité après un arrêt longue maladie (supérieur à 6 mois), un congé sabbatique, un mandat syndical, un congé maternité, un congé parental d'éducation. Indicateur : Nombre d'entretiens professionnels réalisés sur une année civile au 31/12/ nombre de salariés présents sur l'année sur l'année civile
8.2 - L'entretien de carrière mené par le Responsable Ressources humaines
Tout salarié en exprimant la demande peut, après en avoir informé son manager, demander un entretien à son Responsable Ressources humaines afin de faire le point sur son poste, conduire avec lui une réflexion sur son parcours professionnel ou exprimer son souhait de mobilité. Cet entretien peut également être initié par le manager ou le Responsable Ressources Humaines. Cet entretien peut notamment être demandé par le collaborateur lors de l'entretien professionnel. Dans le cadre de cet entretien, le Responsable Ressources humaines pourra :
Aider à clarifier et prendre du recul quant à sa situation passée et actuelle (points forts, axes de développement),
Aider à la réflexion sur le projet professionnel,
Présenter les métiers susceptibles d'intéresser ou de correspondre au profil du salarié,
Prévoir des entretiens exploratoires avec d'autres Responsables Ressources Humaines du Groupe afin de découvrir les opportunités qui peuvent exister au sein du Groupe,
Proposer de participer à des "Journées Métiers" qui sont des forums métiers internes au Groupe Air Liquide (voir point 8.4),
Conseiller sur la rédaction du CV.
Indicateur: Nombre d'entretiens de carrière réalisés sur une année civile au 31/12
8.3 Le bilan de compétences
Après un entretien RH, un bilan de compétences peut être proposé au salarié dans l'hypothèse où son projet professionnel nécessiterait d'être approfondi.
Le bilan de compétences a pour but de permettre à un salarié d'analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et ses motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation. Il est réalisé avec l'aide d'un prestataire extérieur à l'entreprise.
A l'issue du bilan de compétences, il est conseillé au salarié d'en partager la synthèse avec son Responsable Ressources Humaines, afin que ce dernier puisse l'accompagner au mieux dans son projet et faire le lien avec les métiers Air Liquide.
Afin de pouvoir bénéficier d'un bilan de compétences, il faut justifier de 5 ans d'expérience professionnelle continue ou non dont 12 mois chez SEPPIC.
8.4 - Les journées métiers
Des journées métiers sont régulièrement organisées au sein du Groupe Air Liquide. Ces journées sont l'occasion de découvrir les activités du Groupe et les opportunités de développements professionnels. Pendant ces journées, les salariés ont la possibilité de rencontrer des collaborateurs et Responsables Ressources humaines d'autres entités.
ARTICLE 9. ACCOMPAGNER LE COLLABORATEUR DANS SON PROJET DE MOBILITÉ
La mobilité interne, qu'elle soit professionnelle et/ou géographique, est une priorité pour le Groupe Air Liquide et une source privilégiée de recrutement. La mobilité contribue à la construction de parcours professionnels en développant les compétences et l'employabilité des salariés.
Chaque salarié doit être acteur de sa mobilité et de son évolution. Pour cela, il dispose d'outils lui permettant de construire son projet de parcours professionnel. Avant toute chose, le salarié qui envisage une mobilité doit en parler lors d'un entretien avec son manager et son Responsable Ressources Humaines.
9.1. La bourse de l'emploi
La bourse de l'emploi est accessible à tous les salariés de l'entreprise via l'outil TAS (Talent Acquisition System).
Cette bourse de l'emploi recense les offres d'emploi internes de l'ensemble du Groupe Air Liquide et permet au salarié de consulter toutes les offres en ligne. Le salarié peut également créer une alerte afin de recevoir les offres qui correspondent à ses critères de recherche.
Lorsque le collaborateur a identifié une ou plusieurs offres qui l'intéresse, il échange ensuite avec son manager et son Responsable Ressources humaines sur son souhait de postuler.
Le salarié peut ensuite directement postuler via le portail recrutement en créant ou en mettant à jour son profil. Il peut également récupérer son CV qu'il aura rempli au préalable sur "My Profile".
9.2 - La charte de mobilité géographique SEPPIC
Afin d'accompagner les salariés dans leur démarche de mobilité, SEPPIC a mis en place une charte de mobilité permettant d'aider les collaborateurs qui doivent changer de domicile lorsque la mobilité entraîne un déménagement familial ou un besoin de se loger seul près de son nouveau lieu de travail. La charte définit les conditions et mesures d'accompagnement.
Dans le cadre du présent accord, la Direction s'engage à mettre la charte de mobilité à disposition des salariés en mobilité.
ARTICLE 10 : ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT DES SALARIÉS "ÅGÉS" (CONTRAT DE GÉNÉRATION)
10.1 - Détermination des salariés "âgés"
Au regard de la pyramide des âges de la société, il est retenu pour l'application des dispositions du présent accord que les salariés âgés sont les salariés âgés de plus de 50 ans.
Les âges sont considérés au jour de l'application des dispositions concernées.
10.2 - Objectifs chiffres en matière d'embauche et de maintien dans l'emploi des salariés âgés
10.2.1 - Objectifs chiffrés en matière d'embauche
Au 31 décembre 2016, les salariés âgés de 50 ans au moins représentaient 28,7% de l'effectif en contrat à durée indéterminée. Pendant la durée de l'application du présent accord et sauf variation de la situation économique de l'entreprise, celle-ci se donne comme objectif que 2% des embauches en contrat à durée indéterminée concernent des salariés âgés de 50 ans et plus.
Les embauches en CDI comptabilisées dans ce pourcentage comprennent, outre les embauches externes, les embauches issues des mobilités du Groupe Air Liquide.
10.2.2 - Objectifs chiffrés en matière de maintien dans l'emploi
Dans le cadre de cet objectif spécifique de maintien dans l'emploi, l'entreprise s'engage, pendant la durée de l'accord, à maintenir un taux de 25% de salariés âgés au sein de son effectif pendant la période d'application de l'accord.
10.3 - Actions en faveur de l'emploi des salariés âgés
Les parties ont convenu de cibler leurs actions pertinentes dans les domaines d'actions suivants :
Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges
Aménagement des fins de carrière et transition activité / retraite
10.3.1 - Anticipation des évolutions professionnelles et gestion des âges
Le passage dans sa seconde partie de carrière doit constituer pour le salarié de 50 ans et plus une étape essentielle de son développement professionnel.
Ainsi, afin de permettre aux salariés de plus de 50 ans de se projeter plus facilement et sereinement dans leur avenir professionnel, l'entreprise s'engage à leur faire bénéficier des outils suivants, qui offrent un dispositif d'accompagnement dans l'anticipation de leur évolution professionnelle.
Action n°1 - L'entretien professionnel
Tous les ans, tous les salariés bénéficient d'un entretien professionnel. Cet entretien, mené par le manager est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle, notamment en terme de qualifications et d'emploi.
A compter des 50 ans du salarié, le manager, acteur majeur du développement de ses collaborateurs fera un point spécifique avec son collaborateur lors de l'entretien professionnel sur :
l'identification des compétences transférables et le plan d'action associé,
il informera le salarié des différents dispositifs d'aménagement de carrière (réduction progressive d'activité, retraite progressive etc),
il présentera au salarié les dispositifs de formation et d'informations qui existent au sein de SEPPIC (espace intranet d'information retraite, atelier d'évolution professionnelle etc)
Par ailleurs, lors des revues de carrière, un point d'attention particulier sera porté sur les salariés de plus de 55 ans.
Mise en oeuvre : Il est convenu que les Ressources Humaines communiquent sur les dispositifs existant afin que les managers puissent l'expliquer à leurs collaborateurs
Action n°2 : Ateliers d'évolution professionnelle
Depuis plusieurs années, une formation dédiée à l'accompagnement des salariés séniors dans ce moment de leur parcours professionnel est proposée. Cette formation qui s'appelait "Réussir sa séniorité professionnelle", s'adresse désormais à tous les salariés quelque soit leur âge et leur catégorie professionnelle et est désormais intitulée "Atelier d'évolution professionnelle".
Ces ateliers collectifs d'une ou deux journées selon les profils des salariés ont pour but de permettre aux salariés de réfléchir et d'échanger sur leurs compétences et leur projet professionnel.
L'organisation de ces ateliers est confiée à un prestataire externe.
Mise en oeuvre : Ces ateliers existent déjà. Il est convenu de mesurer le nombre de salariés âgés de plus de 50 ans qui participent à ces ateliers.
Action n°3 : Formation
La formation joue un rôle important dans le développement professionnel et le maintien de l'emploi, compte tenu notamment de l'allongement de la vie au travail.
Ainsi, l'entreprise souhaite s'assurer que la proportion des heures de formation accordées aux salariés âgés de plus de 50 ans soit dans une proportion similaire à celle de leur poids dans les effectifs de SEPPIC SA.
L'entreprise s'engage par ailleurs à accompagner les salariés âgés qui souhaitent utiliser leur Compte Personnel de Formation.
10.3.2 - Aménagement des fins de carrière et transition activité / retraite
Dans un contexte d'allongement de la durée des carrières et de complexification des conditions d'accès à la retraite, SEPPIC souhaite apporter des moyens afin de mieux anticiper, préparer le départ à la retraite et mieux aménager la fin de carrière des salariés.
Action n°1: Stages de préparation à la retraite
Un stage de préparation à la retraite est proposé à tous les salariés qui le souhaitent dans les deux ans qui précèdent leur départ à la retraite (après reconstitution validée de carrière). Il porte sur l'ensemble des aspects relatifs à la retraite (systèmes de retraite, gestion de ses ressources à la retraite, Santé, changement de vie/d'activité...). Tous les frais de stage (pédagogiques et annexes) sont pris en charge par la société. Ce stage s'effectuera sur le temps de travail et n'entraîne aucune diminution de la rémunération.
Mise en oeuvre : Ce dispositif existe déjà et est reconduit.
Action n°2 : Mieux informer les salariés sur la retraite et leur permettre de mieux qualifier la date de leur départ possible à la retraite
Même si l'entreprise n'a pas vocation à se substituer aux organismes de retraite, seuls compétents pour donner avec exactitude la durée de cotisation ou le montant prévisionnel de la pension de retraite, la Direction souhaite améliorer de manière significative l'accompagnement des salariés sur le sujet retraite.
La Direction mettra à la disposition de l'ensemble des salariés l'accès à un site externe spécialisé permettant notamment d'avoir des informations sur la retraite, mais aussi de faire le bilan de l'acquisition des droits à la retraite, de réaliser une estimation du montants des pensions futures au titre des régimes de bases et complémentaires mais également en tenant compte des dispositifs propres à l'entreprise.
Par ailleurs, les salariés qui ont entre 55 et 60 ans auront également en complément la possibilité d'avoir un entretien personnalisé avec un conseiller externe spécialiste des retraites afin de revenir sur les éléments détaillés ci-dessus mais également d'expliquer au salarié les différents scénarii possibles pour l'aider dans ses réflexions et dans sa décision de liquider sa retraite.
En contrepartie de cette prestation, l'entreprise aura communication de la date à laquelle le salarié peut prétendre à la retraite à taux plein, au plus tôt (régime Sécurité Sociale).
Mise en oeuvre : dès l'entrée en vigueur de l'accord.
Action n°3 - La réduction d'activité
Conditions d'éligibilité
Pour bénéficier de la réduction d'activité, le salarié doit :
soit être à 3 ans ou moins de l'âge de départ en retraite à taux plein (après reconstitution validée de la carrière)
soit avoir 60 ans ou plus.
Conditions de mise en place
La possibilité d'une réduction du temps de travail sera ouverte, sous réserve des conditions suivantes :
Le dispositif ne concerne que les salariés volontaires à temps plein,
La demande doit être effectuée en respect d'un délai de prévenance de 3 mois minimum et la date de début du temps partiel sera toujours un 1er du mois,
Le salarié doit fournir un relevé de carrière,
La mise en couvre du dispositif de réduction du temps de travail doit rester compatible avec l'organisation du travail en place.
L'entrée dans le dispositif sera formalisée par la rédaction d'un avenant au contrat de travail.
Deux modalités possibles
Le salarié peut choisir l'une ou l'autre des modalités suivantes :
Modalité n°1 : Réduire son activité de manière progressive à raison d'un jour par mois la première année (95%), deux jours par mois la deuxième année (90%) et un jour par semaine la troisième année (80%), et le cas échéant les années suivantes.
Modalité n°2 : Réduire son activité sur la base d'un taux unique à raison de 95%, de 90%, ou de 80% du temps annuel de travail.
Le taux de réduction d'activité doit être compatible avec l'organisation du travail. Le salarié qui opte pour la réduction progressive, ne pourra pas ensuite opter pour le taux unique, et inversement.
Compensations à la réduction d'activité
Maintien des cotisations retraite :
Dans le cadre des deux modalités visées ci-dessus, l'entreprise prendra à sa charge (part patronale et salariale) le maintien des cotisations retraites aux régimes obligatoires et complémentaires sur le salaire de base temps plein jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de la sécurité sociale.
Complément de salaire :
L'entreprise versera un complément de salaire de manière à ce que la baisse de rémunération soit plus faible que la baisse du temps de travail. Que ce soit dans la modalité n°1 ou n°2, le complément de salaire sera calculé sur le salaire de base à l'exclusion de tout autre élément de salaire. Le complément de salaire sera versé jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de la sécurité sociale.
Modalité n°1 : Réduire son activité de manière progressive
Dans le cadre d'une réduction progressive d'activité, le complément de salaire est fixé comme suit :
Pour un temps de travail fixé à 95%, la rémunération sera fixée à hauteur de 98% de la rémunération antérieure jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 90%, la rémunération sera fixée à hauteur de 94% de la rémunération antérieure jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 80%, la rémunération sera fixée à hauteur de 86% de la rémunération antérieure jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Modalité n°2 : Réduire son activité sur la base d'un taux unique
Pour un temps de travail fixé à 95%, la rémunération sera fixée à hauteur de 98% de la rémunération antérieure jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 90%, la rémunération sera fixée à hauteur de 94% de la rémunération antérieure jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Pour un temps de travail fixé à 80%, la rémunération sera fixée à hauteur de 86% de la rémunération antérieure jusqu'à la date d'acquisition des trimestres permettant la liquidation à taux plein de la retraite de sécurité sociale.
Dans le cadre des deux modalités, si le salarié n'a pas opté pour l'entrée dans le dispositif de réduction d'activité trois ans avant la possibilité de liquidation de sa retraite à taux plein, il pourra le faire à tout moment, sous réserve de respecter un délai de prévenance de trois mois. Par ailleurs, dans le cadre de la modalité n°1, si le salarié n'a pas opté pour l'entrée dans le dispositif de réduction d'activité trois ans avant la possibilité de liquidation de sa retraite à taux plein, il devra respecter les différents paliers de réduction d'activité et donc démarrer à 95% la première année.
Dispositions générales
Part variable : les objectifs pour les salariés éligibles à la part variable prendront en compte la réduction de leur temps de travail. Le calcul de la part variable suivra les mêmes règles de maintien que celles évoquées ci-dessus. Intéressement et participation : le salaire et le temps de présence pris en compte dans le calcul de l'intéressement et de la Participation est celui correspondant au temps contractuel de travail. Dès lors que le salarié aura la possibilité de liquider sa retraite du régime général à taux plein, le salarié pourra continuer son activité à temps partiel mais la société cessera le versement du complément de salaire et assurera le versement des cotisations patronales de retraite obligatoires et complémentaires sur la base du temps contractuel à cette date. Afin de ne pas pénaliser le salarié au moment de son départ à la retraite, la période de temps partiel sera neutralisée pour les collaborateurs entrés dans le dispositif de réduction progressive d'activité pour le calcul de l'indemnité de départ en retraite. Toutefois, si le salarié décide de poursuivre son activité au-delà de sa date possible de départ à la retraite à taux plein, son indemnité de départ à la retraite sera calculée conformément aux dispositions conventionnelles depuis le début du temps partiel.
Mise en oeuvre : Dès l'entrée en vigueur de l'accord. Les salariés en réduction d'activité selon les modalités de l'accord relatif au contrat de génération signé en 2013 auront la possibilité d'opter pour un taux fixe à la date anniversaire de leur passage à temps partiel.
Indicateur : Nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif de réduction d'activité
Action n°4: Communication sur les dispositifs existants
Dans le cadre du présent accord, il est rappelé l'existence du dispositif légal de retraite progressive ainsi que l'attribution de 4 jours supplémentaires de congés (1 jour par trimestre) pour les salariés âgés entre 55 et 59 ans dont les modalités sont précisées aux salariés éligibles.
10.4 - Mesures destinées à favoriser l'amélioration des conditions de travail et la prévention de la pénibilité
Action n°1 - Les actions en vue du maintien dans l'emploi
En premier lieu, l'entreprise s'engage à poursuivre sa politique active de maintien dans l'emploi par le biais en particulier du reclassement des salariés déclarés inaptes, avec les efforts de formation et d'adaptation associés. Par ailleurs, concernant les salariés reconnus RQTH (Reconnaissance de la Qualité de Travailleur Handicapé) l'entreprise s'engage à associer les prestataires du maintien dans l'emploi sur les sites de Paris et Castres, et notamment les Sameth 81 ou 92, en lien avec le Médecin du Travail et l'Infirmière ainsi que l'Agefiph. L'entreprise s'engage également à déployer des études ergonomiques sur des problématiques spécifiques identifiées soit par la hiérarchie, soit par la fonction Ressources Humaines, soit par le Comité Hygiène Sécurité et Conditions de travail (CHSCT), soit dans le cadre des projets neufs (comités techniques) avec accompagnement par des formations pour être en capacité d'identifier les situations nécessitant des études ergonomiques. Enfin, l'entreprise s'engage à prendre en charge la demi-journée d'absence nécessaire à la réalisation du bilan de santé proposé par la sécurité sociale tous les cinq ans à partir de 50 ans. Dans une logique de prévention, afin d'inciter les salariés à réaliser ce bilan de santé, une communication régulière sera faite à cette occasion,
Mise en oeuvre : ces dispositifs sont déjà en place
Action n°2 - Les actions de bien-être au travail
Pour le site de Castres, l'entreprise se propose de poursuivre le dispositif Prévention des lombalgies et des risques musculo-squelettiques" pour les opérateurs de production. Ce dispositif Santé/Sécurité a pour objectif de diminuer les risques de troubles musculo-squelettiques et de lombalgies engendrés notamment par le port de charges dans les ateliers. La participation des collaborateurs à ce dispositif se fera par le biais d'un kinesi-thérapeute. Après la formation, les opérateurs ont la possibilité de s'échauffer après leur prise de poste avant de réaliser leurs tâches physiques et lou s'étirer après un geste à risque. Pour les fonctions administratives, des réunions d'information sur les bonnes pratiques d'ergonomie sur écran pourront être organisées. L'entreprise s'engage également à poursuivre des actions bien-être sur Paris et Castres dont les thèmes seront à définir.
ARTICLE 11. ACCOMPAGNER LES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
La Direction tient à rappeler la place prépondérante qu'occupent les représentants des organisations syndicales et les élus du personnel dans le dialogue social.Ces derniers doivent pouvoir librement exercer leur mandat sans subir de discrimination dans l'exercice de leur activité professionnelle voire dans leur déroulement de carrière. Les parties réaffirment ainsi leur engagement à voir appliquer les dispositions légales concernant la protection dont bénéficient les représentants élus ou désignés dans l'exercice de leurs fonctions.
11.1 - Mesures d'accompagnement lors de la prise de mandat
11.1.1 - L'entretien de début de mandat
La loi du 17 août 2015 relative au dialogue social et à l'emploi et intégrée à l'article L.2141-5 du Code du travail prévoit qu'au début de son mandat, le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical bénéficie, à sa demande, d'un entretien individuel avec son employeur portant sur les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi. Cet entretien sera mené par le Responsable Ressources Humaines en présence du manager du représentant personnel. Seront rappelés à cette occasion, les droits et devoirs réciproques de l'élu et de l'entreprise quant à l'exercice des mandats. Ainsi, cet entretien de prise de mandat pourra notamment aborder les thématiques suivantes :
estimation du temps passé à l'exercice de son emploi, et d'autre part à celui de son mandat par rapport au crédit d'heures et réunions possibles ;
mesures éventuelles à mettre en place en termes d'organisation du travail. Une attention particulière sera portée afin d'adapter la charge de travail et les objectifs en fonction du temps disponible sur le poste de travail ;
état des lieux de la situation du représentant du personnel à sa prise de mandat : emploi, formation, rémunération, classification…
11.1.2 - Sensibilisation et formation des managers au rôle des représentants du personnel
Afin de sensibiliser les managers au rôle des représentants du personnel et dans la continuité de l'accompagnement des managers dans leur rôle d'acteur majeur du développement de leurs collaborateurs, l'entreprise souhaite mettre en place les actions suivantes :
Lors de la prise de mandat, chaque manager intégrant dans son équipe un représentant du personnel se verra transmettre un guide sur les modalités d'utilisation des heures de délégation, ainsi qu'un fichier récapitulant les crédits d'heures mensuels auxquels a droit son collaborateur dans l'exercice de son mandat,
Pendant la période du présent accord, l'entreprise travaillera sur la mise en place d'un module de formation à destination des managers afin de les sensibiliser sur les sujets relatifs à la gestion des représentants du personnel.
11.2 - Mesures d'accompagnement pendant le mandat
11.2.1 - L'entretien annuel et l'entretien professionnel
Les représentants du personnel bénéficient des dispositifs d'appréciation des compétences et d'évaluation professionnelle au même titre que l'ensemble des salariés. Il en est de même concernant les entretiens professionnels. Ainsi, lors de l'entretien annuel, le manager évaluera les contributions du salarié en tenant compte exclusivement du temps passé par le représentant du personnel à l'exercice de son métier. Il est rappelé que l'entretien professionnel, réalisé tous les ans, est consacré aux perspectives d'évolution professionnelle de chaque salarié, notamment en termes de qualification et d'emploi ainsi qu'aux souhaits d'évolution du salarié et aux actions nécessaires à la mise en oeuvre du projet professionnel au regard des compétences acquises. L'entretien professionnel est mené par le manager.
11.2.2 - L'accompagnement formation des représentants du personnel pendant leur mandat
Les parties conviennent de la nécessité d'offrir aux représentants du personnel les moyens de disposer d'une capacité renforcée de compréhension, notamment des mécanismes économiques, financiers et sociaux de l'entreprise, ainsi que du fonctionnement des instances. A ce titre, il est rappelé, que les représentants du personnel ont accès à plusieurs types de formation en fonction de leurs mandats :
le congé de formation économique social et syndical (CFEES)
le congé de formation économique des membres du Comité d'entreprise
le congé de formation des membres du CHSCT
11.3 - Mesures d'accompagnement à la fin du mandat
La reprise d'activité professionnelle, partielle ou totale, à l'issue de l'exercice de mandats, constitue un temps majeur pour le représentant du personnel qui peut varier selon le temps que le salarié a pu consacrer dans l'exercice de son mandat (à la fois en termes de volume des crédits d'heure, et en termes de durée d'exercice). Les mesures d'accompagnement mises en couvre tout au long de l'exercice du mandat, qu'il s'agisse des formations liées à l'exercice du métier et/ou du mandat, de l'identification des connaissances et compétences mobilisées dans le cadre de l'activité de représentation du personnel, des projets d'évolution évoqués lors des entretiens professionnels, doivent permettre de favoriser et faciliter le retour à l'exercice d'un emploi professionnel. Les parties conviennent que l'anticipation et la préparation de cette reprise d'activité, lorsque cela est possible, à la fois par le représentant du personnel, son organisation syndicale, et la Direction des Ressources humaines, constituent un facteur clé pour permettre au salarié concerné de disposer de conditions favorables à la reprise de son activité professionnelle. A ce titre, la communication de l'information à la Direction des Ressources humaines et au manager sur la fin de mandat est facilitante pour mettre en place le dispositif d'accompagnement adapté à la situation du représentant du personnel.
11.3.1 - L'entretien de fin de mandat
Les représentants du personnel titulaires ou les titulaires d'un mandat syndical dont les heures de délégation représentent au moins 30% de leur durée contractuelle de travail bénéficient de droit d'un entretien au terme de leur mandat. Cet entretien a pour objet de procéder au recensement des Compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise. Cet entretien sera mené par le Responsable Ressources humaine en présence du manager du représentant du personnel. Cet entretien aura pour but d'évoquer l'évolution professionnelle du salarié et notamment les points suivants :
état des lieux des compétences "métiers",
point sur les compétences et connaissances acquises lors de l'exercice du mandat,
identification du ou des postes de reprise d'activité professionnelle à temps plein en fonction des compétences et connaissances acquises et des postes disponibles,
examen des besoins de formation éventuels,
calendrier envisageable.
11.3.2 - Le bilan de compétences
Le représentant du personnel dont les heures de délégation représentent au moins 30% de la durée contractuelle de travail et qui a exercé son mandat pendant pendant plus de 2 mandats successifs pour Paris, et de 4 mandats successifs pour Castres (en l'état actuel de la durée des mandats) peut demander à bénéficier d'un bilan de compétences pour l'aider à finaliser son projet professionnel. L'accompagnement est le même que celui décrit à l'article 8.3.
CHAPITRE 4 - DISPOSITIONS GENERALES
ARTICLE 12 : PERSPECTIVES DE RECOURS AUX DIFFÉRENTS CONTRATS DE TRAVAIL, AU TRAVAIL À TEMPS PARTIEL ET AUX STAGES ET MOYENS POUR DIMINUER LE RECOURS AUX EMPLOIS PRÉCAIRES
L'entreprise rappelle qu'en fonction des besoins, le recours aux contrats à durée indéterminée est privilégié, mais que lorsque les conditions de recours le justifient, l'entreprise a recours aux contrats à durée déterminée ou à l'intérim. Par ailleurs, l'entreprise s'est engagée depuis plusieurs années à diminuer l'intérim sur certains emplois et à les pérenniser en contrat à durée indéterminée.
Par ailleurs, l'entreprise s'engage à informer les entreprises sous-traitantes des mesures prises en matière de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
ARTICLE 13 : MODALITES DE SUIVI ET D'ÉVALUATION DES ENGAGEMENTS DU PRÉSENT ACCORD
Une restitution annuelle de la mise en oeuvre du présent accord au titre de l'année civile précédente sera faite au Comité Central d'Entreprise à l'occasion de la consultation sur la politique sociale.
ARTICLE 14 - DUREE DE L'ACCORD
Le présent accord sera applicable à compter du 1er janvier 2018 et est conclu pour une durée déterminée de 3 ans.
ARTICLE 15 - DEPOT
La publicité de l'accord se fera conformément aux dispositions de l'article L.2262-5 et R.2261-1 et suivant du code du travail. Le présent accord sera déposé par la direction de l'entreprise selon les dispositions des articles L.2231-6 et R.5121-29 du code du travail. A l'initiative de l'une ou l'autre des parties signataires, un processus de négociation visant à la révision du présent accord, pourra être engagé pendant sa période d'application au cas où ces modalités de mise en oeuvre n'apparaitraient plus conformes aux principes ayant servi de base à son élaboration notamment en cas de changement de la législation, de la réglementation sociale ou fiscale, relatives aux retraites ou de décisions jurisprudentielles susceptibles d'avoir des conséquences sur l'accord.
