ACCORD RELATIF A LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ACCORD CONCLU ENTRE
L’ensemble des entités STMicroelectronics de l’UES, tel que défini par l’accord d’entreprise relatif à la reconnaissance d’une Unité Économique et Sociale du 22 décembre 2011 et ses avenants,
ci-après dénommé l’Entreprise,
Représentée par xxxxxx, directeur des ressources humaines France, agissant en qualité de représentant des sociétés concernées,
D'une part,
Et les organisations syndicales représentatives, représentées chacune par leur délégué syndical central,
D'autre part,
TOC \o "1-3" \h \z \u
PREAMBULE PAGEREF _Toc201649678 \h 6
TITRE 1 - GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc201649679 \h 7
I – ANTICIPER LES EVOLUTIONS ET LES BESOINS PAGEREF _Toc201649680 \h 7
A – LA DEMARCHE GLOBALE D’ANTICIPATION PAGEREF _Toc201649681 \h 7
1) Cartographie des métiers et des compétences PAGEREF _Toc201649682 \h 7 2) Actions et parcours de formation PAGEREF _Toc201649683 \h 7 3) Plan d’acquisition des compétences PAGEREF _Toc201649684 \h 8
B – LE CADRE STRUCTUREL PAGEREF _Toc201649685 \h 8
C – LA CARTOGRAPHIE DES METIERS PAGEREF _Toc201649686 \h 9
II - LE PARCOURS PROFESSIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE : UN CADRE STRUCTURE ET INCLUSIF PAGEREF _Toc201649687 \h 10
A - ONBOARDING : UNE INTEGRATION REUSSIE POUR TOUS PAGEREF _Toc201649688 \h 10
B - LES ETAPES CLES DU PARCOURS PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc201649689 \h 11
III - DEVELOPPER ET RENFORCER LES COMPETENCES ET L’EMPLOYABILITE DE TOUS LES SALARIES PAGEREF _Toc201649690 \h 11
A - INCLUSION ET EQUITE PAGEREF _Toc201649691 \h 12
B - VISIBILITE DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc201649692 \h 12
1) Échanges structurés avec des acteurs clés PAGEREF _Toc201649693 \h 13 2) Outils et Ressources Disponibles pour s’informer PAGEREF _Toc201649694 \h 14
IV – ACCOMPAGNEMENT SPECIFIQUE DE CERTAINES CATEGORIES DE SALARIES PAGEREF _Toc201649695 \h 15
TITRE 2 - FORMATION PAGEREF _Toc201649696 \h 17
I - PRINCIPE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES PAR LA FORMATION PAGEREF _Toc201649697 \h 17
A - L’ANALYSE DES METIERS ET DES COMPETENCES POUR CONSTRUIRE LES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc201649698 \h 17
B - LA FORMATION INTERNE COMME OUTIL AU SERVICE DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc201649699 \h 18
C – LE SALARIE AU CENTRE DE SON DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc201649700 \h 18
II - MISE EN ŒUVRE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES PAR LA FORMATION PAGEREF _Toc201649701 \h 19
A – CONSTRUCTION DES PLANS DE DEVELOPPEMENT INDIVIDUELS DES COMPETENCES PAGEREF _Toc201649702 \h 19
B - FINANCEMENT DES FORMATIONS PAGEREF _Toc201649703 \h 20
1)Financement par l‘Entreprise PAGEREF _Toc201649704 \h 20 2)Financement par le salarié PAGEREF _Toc201649705 \h 21 3)Cofinancement entre le salarié et l’Entreprise PAGEREF _Toc201649706 \h 21
C - TEMPS DE FORMATION PAGEREF _Toc201649707 \h 22
1)Formations entrant dans le plan de développement des compétences de l’Entreprise et entièrement prises en charge par l’Entreprise PAGEREF _Toc201649708 \h 22 2)Formations à l’initiative du salarié et financées dans le cadre du CPF PAGEREF _Toc201649709 \h 22
TITRE 3 - TRANSMISSION DES SAVOIRS PAGEREF _Toc201649710 \h 24
I - RÔLES ET RESPONSABILITES PAGEREF _Toc201649711 \h 24
II - PROCESSUS DE TRANSFERT DES SAVOIRS PAGEREF _Toc201649712 \h 25
TITRE 4 - MOBILITE INTERNE VOLONTAIRE PAGEREF _Toc201649713 \h 27
I - DEFINITION PAGEREF _Toc201649714 \h 27
II - LA DEMARCHE VOLONTAIRE DE MOBILITE INTERNE PAGEREF _Toc201649715 \h 27
III –L’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE INTERNE PAGEREF _Toc201649716 \h 28
A –TRANSFERT DES CONNAISSANCES ET FORMATION DES SALARIES DONT LE METIER EST EN TRANSITION PAGEREF _Toc201649717 \h 28
B –SUIVI SPECIFIQUE DES SALARIES DONT LE METIER EST EN TRANSITION PAGEREF _Toc201649718 \h 29
1)Suivi des salariés aidant à la transition PAGEREF _Toc201649719 \h 29 2)Suivi de l’intégration dans le nouveau poste PAGEREF _Toc201649720 \h 29
IV – LES AIDES A LA MOBILITE INTERNE PAGEREF _Toc201649721 \h 30
A – AIDES A LA MOBILITE PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc201649722 \h 30
B – AIDES A LA MOBILITE PROFESSIONNELLE POUR LES METIERS EN TRANSITION PAGEREF _Toc201649723 \h 30
1) Augmentation(s) en cas de mobilité PAGEREF _Toc201649724 \h 30 2) Différentiel de prime PAGEREF _Toc201649725 \h 31 3) Mobilité vers un niveau inférieur PAGEREF _Toc201649726 \h 31
C – AIDE A LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE POUR LES METIERS EN TRANSITION PAGEREF _Toc201649727 \h 31
TITRE 5 – MAINTIEN DANS L’EMPLOI ET AMENAGEMENT DE FIN DE CARRIERE PAGEREF _Toc201649728 \h 33
I – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES EXPERIMENTES PAGEREF _Toc201649729 \h 33
A – NON-DISCRIMINATION, REDUCTION DES STEREOTYPES ET MIEUX VIVRE ENSEMBLE PAGEREF _Toc201649730 \h 33
B – L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE DES SALARIES EXPERIMENTES PAGEREF _Toc201649731 \h 34
1)L’entretien professionnel des salariés expérimentés PAGEREF _Toc201649732 \h 34 2)Conseil en évolution professionnelle PAGEREF _Toc201649733 \h 35 3)La Validation des Acquis de l’Expérience (« VAE ») PAGEREF _Toc201649734 \h 35 4)Les actions qualifiantes éligibles à la Pro-A PAGEREF _Toc201649735 \h 35
C –MESURES DE PREVENTION EN FAVEUR DES SALARIES EXPERIMENTES PAGEREF _Toc201649736 \h 35
1)Entretien RH avec le service médical PAGEREF _Toc201649737 \h 36 2)Analyse du poste de travail PAGEREF _Toc201649738 \h 36 3)Bilan de prévention et examen de prévention en santé de la Sécurité sociale PAGEREF _Toc201649739 \h 36
II – AMENAGEMENT DE FIN DE CARRIERE PAGEREF _Toc201649740 \h 36
A – AMENAGEMENT DE LA DUREE DU TRAVAIL PAGEREF _Toc201649741 \h 36
1)Les dispositifs de temps partiel aidé PAGEREF _Toc201649742 \h 37 2)Le mécénat de compétences PAGEREF _Toc201649743 \h 38 3)Les dispositifs légaux : la retraite progressive et le compte professionnel de prévention (« C2P ») PAGEREF _Toc201649744 \h 39 4)Engagement contractuel réciproque PAGEREF _Toc201649745 \h 39
B – AUTRES AMENAGEMENTS FAVORISANT LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI PAGEREF _Toc201649746 \h 40
1)Travail à distance et astreintes PAGEREF _Toc201649747 \h 40 2)Aménagements spécifiques aux salariés postés PAGEREF _Toc201649748 \h 40
III – ACCOMPAGNEMENT AU DEPART A LA RETRAITE PAGEREF _Toc201649749 \h 42
A – L’INFORMATION SUR LA FIN DE CARRIERE ET LE DEPART A LA RETRAITE PAGEREF _Toc201649750 \h 42
B – LA PREPARATION DU DEPART A LA RETRAITE PAGEREF _Toc201649751 \h 43
1)Sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent PAGEREF _Toc201649752 \h 43 2)Stage de préparation la retraite PAGEREF _Toc201649753 \h 43 3)Mobilisation du CPF dans le cadre d’un projet de retraite PAGEREF _Toc201649754 \h 43 4)Pots de départ et cérémonies de reconnaissance PAGEREF _Toc201649755 \h 44
C - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT AU DEPART A LA RETRAITE PAGEREF _Toc201649756 \h 44
1)La majoration de l’indemnité de départ à la retraite (IDR) PAGEREF _Toc201649757 \h 45 2)La participation au rachat de trimestres de retraite PAGEREF _Toc201649758 \h 45 3)La dispense d’activité rémunérée (DAR) PAGEREF _Toc201649759 \h 46 4). Engagement contractuel réciproque PAGEREF _Toc201649760 \h 47
TITRE 6 – MOBILITE VOLONTAIRE EXTERNE PAGEREF _Toc201649761 \h 48
I - ELIGIBILITE A LA MOBILITE EXTERNE PAGEREF _Toc201649762 \h 48
A – ELIGIBILITE EN FONCTION DE L’EVOLUTION DES METIERS PAGEREF _Toc201649763 \h 48
B –PRINCIPE DU DOUBLE VOLONTARIAT PAGEREF _Toc201649764 \h 48
II – LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET PROFESSIONNEL EXTERNE PAGEREF _Toc201649765 \h 50
A – LE CONGE DE MOBILITE PAGEREF _Toc201649766 \h 50
1)Les principes et la durée du congé de mobilité PAGEREF _Toc201649767 \h 50 2)L’adhésion au congé de mobilité PAGEREF _Toc201649768 \h 50 3)La rémunération pendant le congé de mobilité PAGEREF _Toc201649769 \h 50 4)Le statut du salarié pendant le congé de mobilité PAGEREF _Toc201649770 \h 51 5)Les périodes de travail durant le congé de mobilité PAGEREF _Toc201649771 \h 51 6)La rupture du congé de mobilité PAGEREF _Toc201649772 \h 52
B – LES AIDES SELON LE TYPE DE PROJET PAGEREF _Toc201649773 \h 52
1)Développement de l’employabilité externe PAGEREF _Toc201649774 \h 52 2)Projet de création ou reprise d’entreprise PAGEREF _Toc201649775 \h 53 3)Projet de formation longue PAGEREF _Toc201649776 \h 54 4)Prime de concrétisation rapide PAGEREF _Toc201649777 \h 54
TITRE 7 – DISPOSITIONS FINALES PAGEREF _Toc201649778 \h 55
I - COMMISSION NATIONALE PAGEREF _Toc201649779 \h 55
II - ENTREE EN VIGUEUR ET DUREE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc201649780 \h 55
III - MODALITES D’APPLICATION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc201649781 \h 55
IV - REVISION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc201649782 \h 55
V - DEPÔT DE L’ACCORD PAGEREF _Toc201649783 \h 56
ANNEXE 1 – SALAIRE DE REFERENCE PAGEREF _Toc201649784 \h 57
ANNEXE 3 – POPULATION SENSIBLE PAGEREF _Toc201649786 \h 62
ANNEXE 4 - GLOSSAIRE PAGEREF _Toc201649787 \h 63
PREAMBULE
Dans un environnement en constante évolution, marqué par des transformations économiques, technologiques et organisationnelles, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (ci-après aussi appelée « GEPP ») constitue un levier stratégique clé pour accompagner le développement durable de l’Entreprise.
Cet accord reflète une ambition forte : anticiper les mutations à venir, soutenir la performance de l’Entreprise et favoriser l’épanouissement professionnel des salariés, dans une démarche alignée avec nos valeurs et nos engagements.
L’objectif de cet accord est double :
Soutenir le développement de l’Entreprise en alignant les compétences disponibles avec les besoins présents et futurs, dans une logique d’innovation, de compétitivité et de pérennité.
Renforcer l’évolution et l’engagement des salariés en leur offrant des opportunités de montée en compétences, de mobilité interne et de développement personnel, tout en respectant leurs aspirations et en garantissant leur employabilité.
Au-delà de ces ambitions, cet accord s’inscrit également dans une volonté de transformation culturelle et managériale. La GEPP se veut un outil structurant pour promouvoir une
culture managériale forte et inclusive, en renforçant les compétences en leadership à tous les niveaux de l’organisation. Ces compétences en leadership sont envisagées à travers plusieurs dimensions :
La diversité et l’inclusion, en cohérence avec nos engagements, notamment dans le cadre de notre initiative sur l’équilibre des genres au sein de l’Entreprise nommée Gender Balance Vision, qui vise à garantir une représentation équilibrée et équitable des talents au sein de l’Entreprise.
La structure managériale, en s’appuyant sur une organisation optimisée et le modèle de leadership (Bold Leadership, Agile Delivery, Smart Thinking, Engaged People) pour encourager l’agilité, la proximité managériale et l’efficacité opérationnelle.
En plaçant le développement des compétences, y compris celles liées au leadership, au cœur de sa stratégie, cet accord ambitionne de conjuguer performance économique, transformation culturelle et épanouissement professionnel. Il repose sur une approche concertée et partagée entre la direction et les partenaires sociaux, dans un esprit de dialogue social constructif et de co-responsabilité.
Ainsi, la GEPP devient un levier pour bâtir une entreprise plus résiliente, inclusive et tournée vers l’avenir, où chaque salarié peut contribuer pleinement à la réussite collective tout en s’épanouissant dans son parcours professionnel.
TITRE 1 - GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Par la gestion de l’emploi et des parcours professionnels, les parties souhaitent anticiper et accompagner les évolutions prévisibles de l’emploi, des métiers et des compétences en favorisant le maintien dans l’emploi, le développement des compétences et de l’employabilité et les mobilités professionnelles et géographiques.
Dans un contexte de transformation rapide des métiers, la démarche de GEPP constitue un levier stratégique pour accompagner l’évolution de l’Entreprise et de ses salariés. Elle repose sur deux piliers fondamentaux :
Anticiper les évolutions et les besoins grâce à une veille régulière des compétences nécessaires pour répondre aux enjeux business
Accompagner les salariés dans leur évolution professionnelle tout au long de leur parcours au sein de l’Entreprise
I – ANTICIPER LES EVOLUTIONS ET LES BESOINS
A – LA DEMARCHE GLOBALE D’ANTICIPATION
L’Entreprise se développe sur un marché en évolution constante, où les mutations technologiques et organisationnelles entraînent des évolutions permanentes, parfois très rapides, en termes de métiers et de compétences requises.
L’Entreprise assure un pilotage visant à suivre et anticiper les changements de structure et de contenu des emplois, ainsi que les variations attendues en nombre.
La GEPP cherche par ce biais à anticiper les besoins en compétences nécessaires à l’Entreprise afin de pouvoir exécuter sa stratégie business. Un travail en étroite collaboration avec les organisations permet au Center of Excellence End to End Talent (ou centre d’excellence développement de carrière, ci-après CoE End to End Talent) d’identifier les compétences à développer, celles qui deviennent moins stratégiques et celles qui ne seront plus nécessaires afin de répondre aux évolutions technologiques et organisationnelles.
Cette démarche s’articule autour de trois sous-actions clés :
1) Cartographie des métiers et des compétences
L’identification des compétences : une analyse approfondie des besoins actuels et futurs réalisée par chaque organisation, complétée par une cartographie des compétences existantes.
La vision des compétences de demain permet d’identifier les métiers en mutation ou émergents.
Prioriser les métiers stratégiques pour répondre aux enjeux business de l’entreprise.
2) Actions et parcours de formation
Réaliser une cartographie des compétences actuelles et futures pour mieux comprendre les écarts à combler et ainsi proposer des actions ou parcours de formation pour que l’Entreprise se dote des compétences nécessaires à sa stratégie
Le développement des compétences : des formations ciblées, des programmes de mentorat et des plans de développement individuel pour enrichir les savoir-faire et préparer les salariés aux métiers de demain.
La conservation des talents : offrir des opportunités de carrière attractives et valoriser les compétences des salariés pour fidéliser les talents et favoriser la mobilité interne.
3) Plan d’acquisition des compétences
Pour certaines compétences ou en fonction des volumes de compétences nécessaires, il est également envisagé d’acquérir sur le marché de l’emploi ces compétences, via un plan prévisionnel de besoin de recrutement.
B – LE CADRE STRUCTUREL
L’ensemble des métiers de ST sont définis et décrit dans l’architecture des métiers de l’Entreprise (« job architecture ST »). De plus, la nouvelle convention collective a défini des fiches emploi qui permettent une cartographie des métiers présents au sein de l’Entreprise. Cette cartographie est revue en tant que de besoins par les organisations afin de suivre l’évolution constante des métiers de l’Entreprise.
De plus, depuis l’entrée en vigueur de la nouvelle convention collective de la Métallurgie le 1er janvier 2024, les règles encadrant le statut de cadre ont évolué. Désormais, ce statut est déterminé par la classification de l’emploi de rattachement, et non plus par le niveau de diplôme obtenu. En conséquence, l’obtention d’un diplôme n’est plus une condition préalable pour accéder au statut de cadre.
Au sein de l’Entreprise les métiers sont structurés selon une hiérarchie claire et logique qui repose sur quatre niveaux principaux : la famille, le métier et l'emploi, jusqu'à l'individu occupant un poste spécifique. Cette structuration permet une compréhension claire des rôles et responsabilités, tout en facilitant la gestion des talents et des compétences au sein de l’Entreprise.
Une famille (« Job Family ») :
Il s'agit d'un regroupement de métiers dont les contributions participent à une même finalité.
Par exemple, la famille "Opérations" regroupe des métiers liés aux activités opérationnelles de l'entreprise. Ce cadre est défini dans le référentiel interne des métiers de l’Entreprise intitulé "Job Architecture ST".
Un métier (« Job Function ») :
Il représente un ensemble d'emplois liés entre eux par une même technicité et une forte proximité en termes d’activités et de compétences.
Par exemple, le métier "Maintenance" regroupe plusieurs emplois ayant des similitudes dans leurs missions et compétences. Ce niveau est également encadré par le référentiel interne "Job Architecture ST".
Un emploi (fiche emploi) :
Il correspond à un ensemble homogène de postes de travail au sein d’une structure donnée. Un emploi désigne et décrit les fonctions essentielles exercées par le salarié dans l’Entreprise.
Par exemple, l’emploi "Technicien de maintenance niveau 1" décrit les activités significatives associées à ce rôle.
La mise en place de la nouvelle classification s’est traduite par la création de fiches emplois qui a permis de décrire les emplois au sein de l’Entreprise sur la base du référentiel conventionnel (6 critères classant) qui explicite les attendus de l’emploi.
Les fiches emploi font l’objet d’une revue afin de maintenir un référentiel cohérent avec les besoins de l’Entreprise, mise à jour du contenu et/ou création/suppression de fiches emploi.
Cet élément a permis d’établir un nouveau système de classification (Groupe d’emploi, Classes d’emploi, et cotation) attaché à l’emploi et non au salarié, sur une seule grille commune cadres/non-cadres.
Afin de permettre à chaque salarié non-cadre (fiches emplois jusqu’à E 10) de voir et mesurer sa progression dans son emploi, un système de maîtrise de l’emploi a été mis en place appelé « degré dans l’emploi ».
Le positionnement individuel « degré dans l’emploi » du salarié non-cadre s'effectue en s'appuyant sur la fiche emploi au cours d’un entretien. Ce dispositif permet de reconnaître la progression, l’évolution de chacun sur l'emploi occupé, en prenant en compte le travail réalisé par le salarié et le savoir être, évalué sur la base du « leadership model ST » ; il permet d'identifier les axes de développement.
Pour les salariés cadres, le positionnement individuel est réalisé via le système d’évolution des « Job Grades » commun au sein du groupe.
Le poste :
Il représente une situation individuelle de travail, c’est-à-dire l’ensemble des tâches et attributions confiées à un individu particulier au sein d’une organisation donnée. Par exemple, un poste spécifique pourrait être "Technicien de maintenance lithographie", qui précise comment les tâches sont réalisées au quotidien.
Les matrices de contribution complétées par des « job descriptions » individuelles pour les cadres et les fiches emploi pour les non-cadres constituent le référentiel de l’Entreprise.
C – LA CARTOGRAPHIE DES METIERS
Une cartographie des métiers, basée sur l’architecture des métiers de l’Entreprise (« job architecture ST »), permet à l’Entreprise de classer ses métiers en 3 catégories :
Métiers en croissance : métiers qui sont amenés à se développer fortement à court ou moyen terme en soutien du développement de l’Entreprise, dont les compétences peuvent être stratégiques ou nouvelles.
Métiers stables : métiers pour lesquels le champ de compétences ne connait pas d'évolution significative, à court ou moyen terme, au sens qualitatif et/ou quantitatif.
Métiers en transition : métiers pour lesquels les compétences devront évoluer significativement dans leur nature pour s’adapter aux besoins du marché et de la stratégie de l’Entreprise par d’importantes mesures d’accompagnement (upskilling & reskilling) et/ou pouvant conduire à des mobilités internes ou externes.
Cette cartographie permet de donner une vision claire aux parties prenantes de l’Entreprise (salariés, managers, représentants du personnel) des impacts des évolutions de l’Entreprise sur les métiers et permet ainsi une anticipation des adaptations nécessaires.
L’affectation des métiers dans ces catégories est pilotée par l’équipe du CoE End to End Talent sur la base de l’analyse réalisée par les organisations avec le support de l’ensemble des acteurs. Elle est revue au minimum tous les ans pour l’adapter à l’évolution de la stratégie des organisations de l’Entreprise, fait l’objet d’une présentation dans le cadre des commissions emploi compétences du CSE central et des CSE d’établissements à chaque mise à jour. Les salariés de l’Entreprise sont également informés des mises à jour par le biais d’informations collectives, puis celles-ci sont partagées sur l’intranet de l’Entreprise.
A l’issue de chaque mise à jour, l’Entreprise informe également les entreprises sous-traitantes avec lesquelles elle est engagée contractuellement des conséquences de ces évolutions sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.
Une attention particulière est également portée, à chaque mise à jour, aux besoins en compétences liées aux enjeux de la transition écologique.
II - LE PARCOURS PROFESSIONNEL AU SEIN DE L’ENTREPRISE : UN CADRE STRUCTURE ET INCLUSIF
Le parcours professionnel d’un salarié débute dès son recrutement et son onboarding
(période d’intégration dans l’Entreprise), qui constituent des étapes clés pour garantir une intégration réussie. Ce processus d’accueil peut concerner aussi bien une nouvelle recrue qu’un salarié en mobilité interne, lorsqu’il évolue vers un nouveau poste ou une nouvelle équipe. Il se poursuit ensuite par différentes étapes marquant l’évolution professionnelle au sein de l’Entreprise, et se termine par l’offboarding (période qui précède le départ du salarié de l’Entreprise), qui clôture l’expérience du salarié dans l’Entreprise.
Ce cadre structuré, allant de l’onboarding à l’offboarding, permet aux salariés de construire un parcours professionnel en phase avec leurs aspirations tout en répondant aux besoins stratégiques de l’Entreprise.
L’attention portée à l’inclusion garantit que ces dispositifs sont accessibles à tous, sans discrimination, et favorise une expérience professionnelle enrichissante et valorisante pour chaque salarié.
A - ONBOARDING : UNE INTEGRATION REUSSIE POUR TOUS
L'onboarding est une phase essentielle, qu’il s’agisse d’un nouveau salarié ou d’un salarié en mobilité interne. Cette étape stratégique permet à l’Entreprise de transmettre sa culture, ses valeurs et ses attentes, tout en facilitant l’intégration du salarié dans son nouvel environnement.
Pour les nouvelles recrues :
L'onboarding vise à leur donner les clés pour comprendre les codes internes et s’adapter rapidement.
Il inclut la mise en relation avec les collègues, mentors ou responsables, pour faciliter l’accès aux compétences et aux ressources nécessaires à leurs missions.
Pour les salariés en mobilité interne :
L'onboarding favorise une transition plus individualisée dans leur nouvelle équipe.
Il clarifie les rôles et responsabilités, tout en encourageant la collaboration avec leurs nouveaux collègues.
Un onboarding bien structuré, qu’il soit destiné à une nouvelle recrue ou à un salarié en mobilité interne, est un
investissement gagnant-gagnant. Il renforce l’engagement, la motivation et l’efficacité du salarié, tout en contribuant à la réussite collective et à la fidélisation des talents.
Un guide à disposition des managers est accessible sur l’Intranet ainsi que le livret d’accueil pour le salarié nouvellement recruté.
B - LES ETAPES CLES DU PARCOURS PROFESSIONNEL
Une fois intégré, le parcours professionnel d’un salarié est jalonné par plusieurs transitions, reflétant la diversité des opportunités de carrière au sein de l’Entreprise. Ces étapes incluent notamment :
Promotions : Évolution vers un degré ou une classe d’emploi supérieur pour un non-cadre ou un Job Grade supérieur pour un cadre.
Mobilités internes : Changement de métier
Mobilités géographiques : Déplacement vers un autre site en France.
Mobilités internationales : Affectation temporaire ou permanente dans un autre pays tout en restant dans le groupe.
Chaque parcours est unique, caractérisé par la combinaison et la durée de ces étapes.
L’Entreprise veille à garantir l’
accessibilité de ces opportunités à tous les salariés, en portant une attention particulière aux femmes, aux salariés en situation de handicap, aux salariés expérimentés, aux représentants du personnel et aux populations dites sensibles (Cf annexe 3 à titre indicatif).
C - L’OFFBOARDING : UNE FIN DE PARCOURS SOIGNEE
L'offboarding, dernière étape du parcours professionnel, est tout aussi importante que l'onboarding.
Bien géré, il permet de :
Comprendre les raisons du départ : Identifier d’éventuels problèmes internes pour améliorer l’expérience des salariés restants. Une analyse détaillée sera présentée au sein de la commission emploi compétences du CSEC.
Garantir, le cas échéant, une bonne transmission des savoirs avant le départ.
Préserver la relation avec le salarié : Un départ marqué par de la transparence, de la reconnaissance et du respect transforme un ancien salarié en ambassadeur de l’Entreprise.
Renforcer la marque employeur : Un salarié qui quitte l’Entreprise dans de bonnes conditions peut recommander l’organisation à son réseau, voire envisager un retour futur.
À l’inverse, un départ mal géré peut nuire à l’image de l’Entreprise, notamment auprès de futurs talents. Ainsi, soigner l’offboarding est un
investissement stratégique pour maintenir des relations positives et préserver l’image de l’Entreprise.
III - DEVELOPPER ET RENFORCER LES COMPETENCES ET L’EMPLOYABILITE DE TOUS LES SALARIES
L’Entreprise organise les parcours de carrière autour de deux chemins de carrière, le leadership et l’expertise, en s’appuyant sur son modèle de leadership unique.
Ces deux axes soutiennent à la fois :
Le rôle clé du manager dans le développement d’équipes efficientes et engagées
L’expertise, principal atout de l’Entreprise. Elle est à l'origine du leadership technologique de l’Entreprise et permet à ses clients de disposer de technologies et de produits clés qui font la différence sur leur marché.
Des parcours de formation permettent d’accompagner la montée en compétences et l’évolution des salariés tout au long de la carrière et en fonction des projets et besoins de chacun.
L’Entreprise vise à offrir un soutien personnalisé et à renforcer l’engagement des salariés en assurant l’inclusion et l’équité et en leur donnant une vision claire de leur avenir professionnel.
A - INCLUSION ET EQUITE
L’Entreprise :
Garantit l’accessibilité des dispositifs à tous les salariés, sans discrimination, leur permettant la poursuite et l’enrichissement de leurs compétences et leurs parcours professionnels en phase avec leurs aspirations d’évolution professionnelle d’une part, et les besoins de l’Entreprise d’autre part,
Porte une attention particulière notamment aux femmes, aux représentants du personnel, aux salariés en situation de handicap, aux populations sensibles au sein de l’Entreprise et aux salariés expérimentés, aux salariés volontaires à la mobilité dès lors que leurs métiers sont en transition pour favoriser leur employabilité et leur évolution.
B - VISIBILITE DES PARCOURS PROFESSIONNELS
L’Entreprise :
Rend accessibles des informations claires sur les métiers, les compétences associées et les formations disponibles via des outils numériques, tels que l’intranet, les plateformes internes RH dédiées au recrutement (actuellement Job Marketplace) et à la formation (actuellement Oracle Learning)
Organise des événements internes (forums métiers, journées carrières) pour sensibiliser les salariés aux opportunités internes.
Encourage les échanges entre les salariés, leurs managers et les équipes RH pour clarifier les aspirations professionnelles et les possibilités de mobilité.
La transparence contribue à l’engagement des salariés en leur permettant de mieux comprendre leur avenir professionnel au sein de l’Entreprise.
L’Entreprise met ainsi à disposition des salariés un ensemble de dispositifs pour les accompagner dans leur réflexion sur leur développement professionnel et les opportunités de mobilité interne. Ces outils visent à leur permettre d’identifier leurs aspirations, d’explorer de nouvelles possibilités et de construire un parcours en adéquation avec leurs ambitions et les besoins de l’Entreprise.
1) Échanges structurés avec des acteurs clés
Deux acteurs clés :
Le manager : Le salarié peut échanger avec son manager pour évaluer son niveau de compétences et discuter des opportunités d’évolution.
La fonction RH : Des échanges avec le HRP ou le CCRH permettent d’aborder les perspectives de carrière, de prendre connaissance des passerelles possibles entre métiers et des formations associées.
Des moments pour favoriser la construction des parcours professionnels
L’entretien professionnel dans une logique exploratoire,
Le plan de développement individuel pour concrétiser
L’entretien Professionnel
L’entretien professionnel constitue un moment d’échange privilégié entre le manager et le salarié. Il est principalement dédié au projet professionnel de ce dernier, à moyen ou court terme, ainsi qu’aux moyens ou dispositifs pouvant être mobilisés pour accompagner cette évolution professionnelle. Cet entretien permettra d’aborder les points ci-dessous à la lumière de l'équilibre vie professionnelle / vie personnelle du salarié et prendront soin de toujours rester vigilant quant au bien-être au travail du salarié.
Un kit de formation à l’entretien professionnel permettra aux managers de disposer de toutes les informations nécessaires.
1. Bilan • Le bilan sur les formations suivies, les certifications obtenues (diplôme, Certificat de Qualification Professionnelle – CQP…) depuis le dernier entretien professionnel • Les faits marquants durant la période : l’évolution des missions, du périmètre d’activité, ou le changement de poste et les éléments de satisfaction
2. Compétences • Les compétences que le salarié souhaite renforcer ou acquérir ainsi que celles qu’il souhaite mettre davantage à profit • L’implication dans la transmission des savoirs et connaissances, les modalités et domaines concernés
3. Projet professionnel • Les souhaits de changement et/ou le projet d’évolution professionnelle envisagés (changement de poste, de métier, l’expertise…) ; Le manager rappelle l’existence du conseiller en évolution professionnelle et en donne les modalités de contact.
4. Fiche Emploi : • L’adéquation entre la personne et l’emploi, l’évolution éventuelle de la fiche emploi qui serait intervenue dans l’intervalle, ainsi que les perspectives d’évolution vers un autre emploi.
5. Accompagnement du projet C’est aussi lors de l’entretien professionnel que le manager et le salarié procèdent à l’identification des actions utiles et leurs modalités de mise en œuvre (formation, certifications, VAE, bilan de compétences) afin de bâtir le plan d’accompagnement nécessaire pour mener à bien le projet professionnel.
A l’issue de cette réflexion, les actions validées par le manager sont traduites dans le plan de développement individuel.
Le Plan de Développement Individuel (« PDI »)
Le PDI, intégré dans la plateforme interne RH dédiée (actuellement Oracle Learning), a été optimisé pour mieux structurer et soutenir la définition et le suivi des possibilités de développement des salariés. Il constitue le socle des discussions entre le salarié et son manager pour construire les prochaines étapes du parcours professionnel.
Objectifs de Développement
Cette section permet de définir les objectifs de développement du salarié en cohérence avec ses objectifs individuels (OKR) et ses objectifs comportementaux. - Les objectifs sont déclinés en actions concrètes en termes de compétences clés : “Core”, “Techniques” et “Leadership”. - Ils s’appuient sur le modèle des “4E” (Éducation, Environnement, Exposition, Expérience) pour structurer les moyens d’accompagnement et garantir un développement progressif et adapté.
Aspirations Professionnelles et Mobilité Interne
Cette partie recueille les aspirations professionnelles du salarié à court, moyen et long terme. Elle permet : - D’identifier les souhaits d’évolution du salarié au sein de l’Entreprise. - De faciliter les discussions sur les opportunités de mobilité interne et les passerelles métiers possibles.
Mobilité Géographique
La section dédiée aux préférences de travail permet au salarié d’indiquer sa disponibilité pour une mobilité géographique. Elle inclut : - Les sites ou localisations préférés. - Les conditions dans lesquelles il est prêt à envisager une mobilité.
2) Outils et Ressources Disponibles pour s’informer
Afin de renforcer la lisibilité des parcours professionnels, l’Entreprise s’engage à rendre plus visible, auprès de l’ensemble des salariés les possibilités d’évolution professionnelle qui s’offrent à eux :
Une page intranet enrichie en continu par l’Entreprise sur les postes disponibles (ou renvoyant vers ceux-ci), la cartographie des métiers et les parcours de formation possibles, notamment vers les métiers en croissance, en fonction de l’emploi du salarié et des compétences requises
Rendez-vous "Mon Développement" : Ces rendez-vous réguliers offrent aux salariés des informations utiles sur leur développement professionnel, les outils disponibles et les dispositifs d’accompagnement proposés par l’Entreprise.
Journées carrières : Ces événements permettent aux salariés de découvrir des activités et métiers qu’ils ne connaissent pas, et de se projeter dans de nouvelles fonctions. Ils prennent la forme de conférences, d’échanges avec des experts ou d’ateliers pratiques.
Ces dispositions seront accessibles à l’ensemble des salariés quelle que soit leur organisation de travail et seront mises en œuvre progressivement dès janvier 2026 et sur toute la période d’application de l’accord.
IV – ACCOMPAGNEMENT SPECIFIQUE DE CERTAINES CATEGORIES DE SALARIES
L’Entreprise met en place des espaces animés par des professionnels experts de la transition professionnelle et formés aux dispositifs spécifiques de l’Entreprise (ci-après « Espaces Carrières ») pour accompagner :
Les salariés expérimentés dans l’élaboration de leur projet de départ à la retraite
Les salariés dont le métier est en transition dans l’élaboration de leurs projets de mobilité interne ou externe.
Pour les salariés dont les métiers sont en transition, l’Espace Carrière propose un accompagnement personnalisé adapté au besoin du salarié pour explorer les options possibles, identifier les passerelles métiers et offrir un soutien adapté à leur situation.
En cas d’accompagnement par l’Espace Carrière d’un salarié dont le métier est en transition et qui a engagé de nombreuses actions pour aboutir à un projet de mobilité externe quasi finalisé, mais que le classement du métier évolue avant que l’Espace Carrières n’ait pu transmettre la candidature à l’Entreprise, une demande de dérogation pourra être étudiée par la commission nationale.
Ce dispositif s’inscrit dans la volonté de l’Entreprise d’accompagner chaque salarié dans la construction de son parcours professionnel, en favorisant l’épanouissement individuel tout en répondant aux enjeux de transformation de l’Entreprise.
Les Espaces Carrières seront installés au sein des établissements de l’Entreprise, avec également la possibilité de rendez-vous dans les locaux du prestataire en dehors de l’Entreprise, ou à distance de manière à permettre aux salariés qui le souhaitent de préserver la confidentialité de la démarche dans un premier temps.
Les Espaces Carrières auront notamment pour mission :
D’informer les salariés sur les dispositifs qu’ils peuvent mobiliser et dont ils peuvent bénéficier
D’accompagner individuellement et de façon personnalisée chaque salarié éligible dans sa réflexion, la construction et la réalisation de son projet professionnel de manière à permettre sa faisabilité et sa pérennité.
De procéder à l’évaluation des compétences et à la construction du parcours de formation pour aider à la mobilité interne et externe
De suivre les métiers, emplois et compétences du bassin accessible à chaque salarié pour conseiller les salariés et assurer la réussite de leurs projets de reconversion professionnelle ou de mobilité vers une autre entreprise
D’animer des sessions collectives de présentation des métiers
D’accompagner les managers qui occupent un rôle clé dans l’accompagnement de la transformation des métiers par des actions collectives de formation
Pour la construction de son projet professionnel, le salarié sera accompagné au cours d’entretiens qui seront réalisés, au choix du salarié, pendant ou hors temps de travail. Le salarié peut, s’absenter de son poste pour se rendre aux entretiens programmés avec l’Espace Carrière, sous réserve d’en informer son manager si son absence à son poste nécessite un remplacement.
Par ailleurs, soucieuse de préserver les conditions de travail dans un contexte de redéploiement des ressources avec de possibles variations dans la charge de travail des équipes, l’Entreprise met en œuvre un dispositif d’accompagnement renforcé afin d’accompagner individuellement chaque salarié dans la recherche de solutions adaptées à chacun. Durant cette phase de réallocation des salariés dans les équipes, l'Entreprise veut apporter un soutien adapté aux salariés qui pourraient faire face à des niveaux d'effectifs inférieurs ou supérieurs dans leurs équipes.
TITRE 2 - FORMATION
I - PRINCIPE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES PAR LA FORMATION
A - L’ANALYSE DES METIERS ET DES COMPETENCES POUR CONSTRUIRE LES PARCOURS PROFESSIONNELS
La cartographie des métiers (telle que décrite au titre 1 ci-dessus) permet de mieux comprendre et progressivement d’anticiper les dynamiques internes et d’accompagner ainsi les salariés aux évolutions technologiques et organisationnelles.
Cette analyse permet de développer des plans d'actions sur mesure, principalement axés sur la formation et la mobilité professionnelle des salariés, afin de :
Permettre aux salariés de construire leur parcours professionnel : offrir des outils et des ressources pour que chaque salarié, quel que soit le classement de son métier, puisse planifier et développer ses compétences en fonction des besoins de l'Entreprise et des évolutions du marché.
Identifier les besoins de montée en compétences : repérer les compétences à renforcer ou à acquérir pour répondre aux enjeux stratégiques de l'Entreprise et soutenir le développement professionnel des salariés.
Dans ce cadre, l'objectif de l’Entreprise est de créer un environnement d'apprentissage dynamique qui répond aux besoins évolutifs de l'Entreprise et de ses salariés :
Proposer des formations
en lien étroit avec les organisations, pour développer les compétences nécessaires/nouvelles dans les métiers en croissance, permettant aux salariés d'améliorer leur expertise, et, à l’entreprise de rester leader dans ses domaines en anticipant les évolutions du marché et les nouvelles exigences des clients actuels et futurs de l’Entreprise (upskilling).
Fournir des outils de reconversion,
notamment des parcours de formation adaptés pour les salariés dont les métiers sont en transition, afin de faciliter leur transition vers de nouveaux rôles et d'assurer leur employabilité continue (reskilling).
Préparer les salariés aux évolutions de leur emploi et aux mutations technologiques en offrant des formations qui ajustent et adaptent leurs compétences aux avancées technologiques, garantissant ainsi leur pertinence dans un environnement en constante évolution.
L’Entreprise propose également des parcours de formation permettant une montée en compétence des managers de l’Entreprise afin d’accompagner la transformation, en cohérence avec le modèle de leadership :
Renforcer les compétences en leadership : Développement des compétences autour du leadership model pour l’ensemble des salaries
Faire évoluer et accompagner le management : Développement des compétences managériales pour les managers actuels et futurs.
Promouvoir la diversité et l'inclusion : Offrir des programmes spécifiques, notamment dans le cadre du programme sur l’équilibre des genres au sein de l’Entreprise nommé Gender Balance Vision afin de soutenir la diversité au sein de l'Entreprise.
Un suivi des formations destinées aux managers sera présenté en commission emploi compétences du CSEC.
B - LA FORMATION INTERNE COMME OUTIL AU SERVICE DES PARCOURS PROFESSIONNELS
L’Entreprise développe ses capacités de formation interne en mobilisant des experts internes et en créant des programmes sur mesure. Cette stratégie vise à :
Améliorer la pertinence des formations en s'assurant qu'elles répondent aux besoins spécifiques de l'Entreprise et des salariés, y compris pour les métiers en transition.
Instaurer une culture d'apprentissage continu en encourageant les salariés à s'engager dans des parcours d'apprentissage tout au long de leur carrière.
Pour soutenir cette dynamique, les formateurs internes bénéficient d'un parcours de formation pédagogique pour l'animation.
Les parties prenantes conviennent d'encourager ces démarches par :
La mise en œuvre d’un accord tripartite (entre le manager, le salarié et la fonction RH) formalisant les engagements réciproques.
La professionnalisation et la qualification des formateurs internes.
La communication sur les missions des formateurs internes et leur formalisation dans leurs objectifs annuels.
La reconnaissance de l'activité des formateurs internes à travers des cérémonies.
Le renforcement de l’expertise technique des formateurs internes.
De plus, l’Entreprise met en œuvre des processus standardisés et améliore la coordination entre les équipes au sein de l’Entreprise et du groupe auquel elle appartient pour offrir une expérience d'apprentissage cohérente et harmonisée aux salariés.
Cela inclut notamment :
Des processus d'apprentissage intégrés : utilisation de plateformes dédiées pour offrir :
un accès facile et rapide (sans validation par le manager) aux formations
à tous les niveaux de l'organisation (des opérateurs aux cadres dirigeants)
couvrant divers domaines et compétences pour répondre aux besoins variés des salariés
Adaptation locale : flexibilité pour répondre aux besoins spécifiques des différents établissements, tout en maintenant une cohérence globale.
C – LE SALARIE AU CENTRE DE SON DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
Le salarié acteur du parcours d'apprentissage et de développement de ses compétences : Les salariés sont encouragés à prendre en main leur propre développement professionnel, avec la possibilité de choisir les formations qui correspondent le mieux à leurs aspirations et besoins de carrière, notamment :
Accès à un large éventail de formations : Diversité des options de développement pour répondre aux différents besoins et aspirations des salariés.
Encouragement à l'initiative personnelle : Promotion de l'autonomie dans le choix des parcours de formation et des opportunités de développement.
Une approche de gestion de la performance plaçant le salarié au centre : La formation sera systématiquement intégrée dans les plans de développement individuel pour s'assurer que les besoins de formation individuels sont en adéquation avec les objectifs stratégiques de l'entreprise.
Alignement stratégique : Intégration des besoins de formation dans les plans de développement individuels pour maximiser l'impact sur l'organisation.
Suivi individualisé : Faciliter des discussions régulières entre les salariés et leurs managers pour identifier les compétences à développer et les formations à suivre.
Afin de favoriser l’autonomie des salariés, l’Entreprise s’engage également à rendre accessible une page intranet dédiée leur permettant d’accéder à des informations (et liens utiles) quant aux diverses possibilités qui s’offrent à eux et améliorer leur compréhension des différents moyens pratiques de les mettre en œuvre. L’Entreprise favorisera également l’accès à ces informations aux populations postées.
II - MISE EN ŒUVRE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES PAR LA FORMATION
L’Entreprise s’engage dans l’accompagnement des salariés par la formation afin de soutenir le développement professionnel formalisé grâce au plan de développement individuel des compétences, et mis en œuvre au travers des actions de formation pour répondre aux besoins de leur poste actuel ou de les préparer à leur évolution professionnelle. Ces plans individuels prennent obligatoirement en compte deux éléments fondamentaux identifiés en amont de leur construction :
La classification des métiers dans le cadre de la cartographie, permettant la prise en compte de l’évolution de la stratégie des organisations de l’Entreprise.
Une revue annuelle des priorités des organisations en termes de compétences et de formation, afin d’adapter au mieux les plans individuels aux besoins stratégiques des organisations de l’entreprise.
Ces éléments seront communiqués en amont de la construction des plans de développement individuels aux managers et aux salariés.
A – CONSTRUCTION DES PLANS DE DEVELOPPEMENT INDIVIDUELS DES COMPETENCES
Il est essentiel de consacrer un temps spécifique au recueil des besoins en compétences individuels de chacun des salariés. Cela leur permet de réfléchir, avec leur manager, à leur développement professionnel, en prenant en compte leurs points forts et axes de progrès.
Ce temps de réflexion permet également de prendre en compte les éléments communiqués par les organisations afin d’anticiper les impacts potentiels des évolutions sur les métiers des salariés.
Dans ce cadre, l’Entreprise met en œuvre un processus cyclique de recueil des besoins en formation conçu pour être dynamique et adaptatif, intégré au cycle de gestion de la performance.
L’Entreprise garantit ainsi que les besoins en formation sont identifiés, matérialisés, et adressés de manière efficace, contribuant ainsi au développement professionnel des salariés et à la réalisation des objectifs stratégiques de l'Entreprise.
Bien que la nouvelle classification de la convention collective de la Métallurgie ait fait évoluer le rôle du diplôme dans l’accès aux niveaux de classification des cadres, l’Entreprise souhaite continuer à offrir des opportunités d’accès à des formations diplômantes et qualifiantes, dans le cadre d’une démarche structurée et exigeante. Ces formations sont accessibles sur la base de critères tels que :
Le potentiel d’évolution du collaborateur,
Sa motivation à s’investir dans un parcours de formation ambitieux,
Sa capacité à suivre un programme long et exigeant.
La capacité de financement de l’Entreprise
Ces initiatives s’inscrivent dans la volonté de l’Entreprise de développer les compétences, de favoriser l’employabilité et de préparer les talents de l’Entreprise aux défis de demain. A l’issue d’une formation diplômante et qualifiante, le salarié pourra, par le biais du processus de mobilité interne, se porter candidat à toute offre interne correspondant à sa nouvelle qualification. L’Entreprise suit les candidatures des salariés dont elle a financé la formation.
Il est également à noter que l’Entreprise s’engage à construire et mettre en œuvre des parcours de formation spécifique pour accompagner les métiers en transition, tel que décrit dans le Titre 4 du présent accord.
B - FINANCEMENT DES FORMATIONS
En fonction de la nature de la formation et de son importance pour le salarié et pour l’Entreprise, les actions de formation peuvent être financées selon trois modalités distinctes :
Financement par l‘Entreprise
L’ensemble des formations suivantes font l’objet d’une prise en charge intégrale par l’Entreprise, à savoir :
les formations obligatoires, regroupant toutes les actions de formation qui conditionnent l'exercice d'une fonction, en application de dispositions légales et/ou règlementaires, ou internes à l’Entreprise (habilitations électriques, chimique, formations à l’éthique et au code de conduite…) ;
les formations (ou parcours) identifiés lors du processus cyclique de recueil des besoins en formation, et faisant l’objet d’une demande dans la plateforme RH dédiée, actuellement Oracle Learning (sous réserve de validation du manager si nécessaire) ;
les parcours de formations spécifiques aux métiers en transition, permettant ainsi aux salariés d’évoluer sur leur métier ou sur un autre métier en interne au sein de l’Entreprise.
L’Entreprise rappelle que le budget formation sera prioritairement mis en œuvre pour les salariés positionnés sur des métiers en transition via des parcours de formation spécifiques.
Ces formations, inscrites dans le cadre du plan de développement des compétences, se déroulent exclusivement sur le temps de travail des salariés qui continuent ainsi de percevoir leur rémunération habituelle tout au long de la période de formation.
De plus, l’Entreprise prend en charge l’intégralité des coûts liés aux formations organisées dans le cadre du plan de développement des compétences : les frais pédagogiques, mais également les frais logistiques nécessaires à la mise en œuvre de ces formations.
Si la formation nécessite des déplacements entraînant des frais supplémentaires, tels que des dépenses pour l’hébergement, les repas ou le transport, en raison de l’éloignement entre le domicile du salarié et le lieu de la formation, ces frais seront remboursés par l’Entreprise. Le remboursement sera effectué sur présentation des justificatifs, conformément aux règles définies par les politiques de l’Entreprise.
Financement par le salarié
Les salariés qui souhaitent prendre l’initiative de suivre une formation, de réaliser un bilan de compétences ou d’obtenir une certification dans le cadre d’un projet personnel peuvent s’appuyer, notamment et à titre indicatif, sur les dispositifs suivants :
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le Congé de Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Cofinancement entre le salarié et l’Entreprise
L’Entreprise réaffirme son engagement à promouvoir l’accès des salariés à la certification de leurs compétences, notamment par le biais de formations diplômantes, qualifiantes ou certifiantes.
La réalisation d’une formation de ce type reflète une volonté partagée entre le salarié et l’Entreprise en réponse aux besoins de développement professionnel et aux enjeux de l’organisation. Cette démarche doit être initiée par le salarié, selon les besoins identifiés.
Dans ce contexte, un co-investissement du salarié et de l’Entreprise est possible, et reste soumis à la validation des ressources humaines pour sa mise en œuvre.
Ces actions de formations peuvent s’inscrire, notamment et à titre indicatif, dans le cadre de différents dispositifs :
La reconversion ou promotion par alternance (Pro-A)
Les formations visant une certification sur les métiers stables et en croissance seront favorisés dans ce cadre.
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La mise en œuvre de l’accompagnement d’une VAE s’effectue principalement dans le cadre du CPF
Le salarié souhaitant effectuer une VAE concernant des métiers exercés au sein de l’Entreprise peut bénéficier, après étude et validation de sa demande par les ressources humaines, d’un accompagnement externe pris en charge à hauteur de 1000 € maximum.
Afin de contribuer à la réussite de leur VAE, une dispense d’activité de 32 heures de préparation est accordée aux salariés qui en feraient la demande. Le crédit de 32 heures est un forfait global quelle que soient la catégorie socioprofessionnelle et le type horaire du salarié.
C - TEMPS DE FORMATION
Les salariés peuvent se former pendant ou en dehors de leur temps de travail, dans le respect de la bonne organisation de leur service et des impératifs de l’Entreprise.
Formations entrant dans le plan de développement des compétences de l’Entreprise et entièrement prises en charge par l’Entreprise
Ces formations sont mises en œuvre sur le temps de travail avec maintien de la rémunération.
Lorsque les horaires de la formation le nécessitent, l’Entreprise informera au préalable les salariés des aménagements de la durée ou de l’horaire de travail qui pourront être mis en œuvre pour permettre aux salariés concernés de s’organiser pour suivre la formation.
Pour les salariés travaillant en horaires postés, l’horaire collectif est adapté pour leur permettre de suivre les formations selon les horaires imposés pour ces formations lorsqu’il n’est pas possible de les dispenser pendant leurs horaires collectifs habituels. L’Entreprise veille au respect du temps de repos quotidien dans ce cadre et les salariés conservent, malgré l’adaptation nécessaire de l’horaire collectif aux horaires de formation, leur appointement contractuel et toutes les primes (quelle qu’en soit la dénomination au sein de l’Entreprise) destinées à compenser les sujétions liées au travail posté dont ils bénéficient habituellement selon l’horaire collectif qui leur est habituellement applicable.
Si la réalisation de la formation nécessite un dépassement de la durée du travail du salarié validé par le manager, il sera fait application des dispositions légales et conventionnelles relatives aux heures supplémentaires et complémentaires.
Formations à l’initiative du salarié et financées dans le cadre du CPF
Le salarié peut mobiliser son CPF pendant son temps de travail ou en dehors de celui-ci.
Sur le temps de travail, le salarié doit adresser sa demande d’autorisation d’absence à l’Entreprise :
Au moins 60 jours calendaires avant le début du bilan de compétences, de la VAE ou de la formation si celle-ci dure moins de 6 mois,
Au moins 120 jours calendaires à l’avance dans les autres cas.
La demande doit être formulée par écrit et mentionner les informations suivantes concernant la formation visée :
l’intitulé;
l’organisme;
la durée de la formation ;
les dates et heures de début et de fin;
les heures de formation situées pendant le temps de travail ;
le lieu.
L’Entreprise dispose de 30 jours calendaires pour répondre à cette demande. Le silence vaut tacite acceptation. En cas d’utilisation du CPF sur le temps de travail, l’employeur maintient la rémunération du salarié.
En dehors du temps de travail le salarié n’a pas à solliciter l’Entreprise. Il s’adresse directement à la Caisse des dépôts et consignation pour demander le financement de sa formation. Dans ce cas, le salarié n’est pas rémunéré pendant l’action mais il bénéficie d’une couverture sociale, en particulier en matière d’accident du travail.
TITRE 3 - TRANSMISSION DES SAVOIRS
La transmission des savoirs représente un enjeu essentiel pour l’Entreprise, les organisations de celle-ci mais aussi pour les salariés. Il s’agit de préserver et sauvegarder les savoirs critiques ainsi que les savoirs plus implicites voire intériorisés au travers de l’expérience et des spécificités de l’Entreprise.
Afin de conserver ces savoirs, les parties conviennent de la nécessité de mettre en place un processus permettant d’organiser ce transfert en cas, notamment, de départ du salarié, de changement de poste du salarié, de mobilité interne ou externe afin :
d’assurer le maintien des savoirs pour l’Entreprise pour accompagner les parcours professionnels des salariés
d’assurer la continuité de l’activité par une transmission des savoirs structurée et anticipée
d’accompagner les managers dans la mise en œuvre de l’approche de transmission des savoirs tout au long des parcours professionnels
Au sein de chaque typologie de métier, en compléments des connaissances déjà formalisées (processus, modes opératoires…), il est possible d’identifier des salariés détenant des savoirs stratégiques qui sont longues à acquérir ou difficiles à transférer et qui doivent nécessairement être maintenus pour la continuité de l’activité de l’Entreprise.
Ces salariés, en cas de changement de poste ou de départ de l’Entreprise, devront prioritairement être intégrés dans un processus de transmission des savoirs qui, sauf exception particulièrement motivée par l’Entreprise, se déroulera sur une période qui pourra être au maximum de la durée du préavis légal ou conventionnel qui s’appliquerait à eux en cas de rupture du contrat à l’initiative de l’Entreprise. Dans ce cadre, l'organisation du travail sera analysée et la question du remplacement sera étudiée.
I - RÔLES ET RESPONSABILITES
Pour garantir le succès du processus de transmission des savoirs, il est essentiel de définir clairement les rôles et responsabilités de chaque acteur impliqué :
Manager : Responsable de la coordination et de la supervision du transfert, il supporte les salariés sources et destinataires. Il s’assure d’accorder un temps dédié suffisant aux salariés pour assurer le transfert dans de bonnes conditions. Il est le garant du respect des délais et de la qualité du transfert.
Salarié Source : Partage les savoirs critiques, documente les processus, et forme les destinataires. Il est le point de référence pour toutes les questions liées aux savoirs à transmettre.
Destinataire(s) : S’engage activement dans l'apprentissage, applique les savoirs acquis, et partage des feedbacks. Leur engagement est essentiel pour s'assurer que les savoirs sont bien intégrés et appliqués.
HR Partner : Supervise le processus et accompagne le manager dans sa mise en œuvre. Il fournit un soutien méthodologique et organisationnel pour faciliter le transfert.
Centre d’Excellence Développement de carrière - Recrutement, Formation, Carrière, RSE - (CoE E2E Talent) : Construit et améliore la méthodologie de transfert des savoirs. Développe les outils pédagogiques et standardise les pratiques. Il assure par ces actions cohérence des méthodes de transmission à travers l'organisation.
II - PROCESSUS DE TRANSFERT DES SAVOIRS
Une boite à outil sera accessible aux managers et aux salariés qui détaillera notamment le processus de transmission du savoir qui repose sur les étapes suivantes (à titre indicatif) :
1) Identifier les savoirs pour la transmission et fixer des objectifs clairs 2) Cibler les savoirs prioritaires pour identifier les bonnes méthodes pour les transférer et définir des métriques et le planning de mise en œuvre 3) Transmettre les savoirs selon le calendrier et la feuille de route établie 4) Evaluer et améliorer l’efficacité de la transmission des savoirs et améliorer la démarche Le plan de transfert des savoirs se construit et se déroule en 4 étapes :
1) Identifier les savoirs
L'identification des savoirs est la première étape dans le processus de transmission.
Elle implique :
Une compréhension approfondie des savoirs nécessaires pour maintenir l'efficacité opérationnelle.
D’identifier et hiérarchiser les savoirs clés pour la transmission et fixer des objectifs de transmission clairs :
Le manager identifie les savoirs critiques de son équipe
Le salarié participe à l'identification des savoirs qu'il détient et qui sont considérés comme critiques pour l'activité.
Le HRP s’assure que la sélection des savoirs est limitée aux besoins de poursuite de l’activité
L’Entreprise accompagne le manager à l’utilisation des outils d’identification
2) Cibler les savoirs prioritaires
Après l'identification, il est essentiel de cibler les savoirs prioritaires et de choisir les méthodes de transfert appropriées. Cette étape est cruciale pour s'assurer que les savoirs critiques sont transmis de manière efficace et efficiente.
Il s’agit d’identifier les bonnes méthodes pour transférer les savoirs prioritaires et définir le délai et la manière de mesurer l’effectivité du transfert (indicateurs de succès) :
Le manager choisit les méthodes de transmission appropriées en fonction des savoirs à transférer et le calendrier de transmission pour que la prise de poste puisse se faire à l’issue du transfert des savoirs.
Le salarié participe à la sélection des méthodes et prépare les contenus nécessaires à la transmission.
L’Entreprise aide à la planification du processus de transmission
3) Transmettre les savoirs
La transmission des savoirs est l'étape où les savoirs identifiés et ciblés sont effectivement partagés avec les destinataires, ou formalisés dans un espace dédié pour une transmission ultérieure si le(s) destinataires(s) ne sont pas identifiés. Cette phase doit être exécutée avec précision et soin pour garantir que les savoirs sont bien intégrés et/ou formalisés.
Cela implique de mettre en œuvre le calendrier et la feuille de route pour la transmission des savoirs, en établissant les rôles et responsabilités
Le manager supervise la mise en œuvre du plan de transmission et assure l'engagement de toutes les parties prenantes.
Le salarié effectue la transmission des savoirs selon les méthodes définies et, le cas échéant, forme le(s) destinataire(s).
S’ils sont identifiés, le(s) destinataire(s) identifie(nt) ses/leurs besoins en matière de formation et participe(nt) activement au processus de transmission.
4) Évaluer et améliorer
L'évaluation et l'amélioration sont des étapes essentielles pour s'assurer que le processus de transfert des savoirs est efficace et pour identifier les opportunités d'amélioration.
Il s’agit d’évaluer l’efficacité de la transmission et améliorer la démarche :
Le manager évalue l'efficacité de la transmission en utilisant les indicateurs de succès prédéfinis et recueille des feedbacks.
Si cela est le cas, le(s) destinataire(s) donne(nt) leur avis sur la qualité et l'efficacité de la transmission reçue.
L’Entreprise analyse les retours d'expérience pour ajuster le processus.
Une fois le transfert terminé, et validé par le manager, le salarié peut, dans le cadre d’une mobilité interne, assurer sa prise de fonction dans son nouveau poste
Afin de s’assurer de la bonne mise en œuvre de cette méthodologie, des formations à la méthodologie seront proposées aux différentes parties prenantes, elles pourront prendre la forme de formations présentielles, digitales (e-learning, capsules vidéo…) ou encore d’ateliers d’échanges de pratiques.
TITRE 4 - MOBILITE INTERNE VOLONTAIRE
I - DEFINITION
La mobilité interne est un changement tangible pour le salarié au sein de l’Entreprise :
Changement d’emploi (fiche emploi)
Ne sont pas couverts par cette notion :
Promotion au sein de la même famille de métier,
Évolutions de poste ou polyvalences,
Changements d’équipes ou d’horaires de travail,
Changements de rattachement hiérarchique
Changement de rattachement comptable (« cost center »)
Changement d’établissement ou de société employeur
Embauche d’un intérimaire, détaché, mis à disposition, sous-traitant ou toute autre personne travaillant au bénéfice ou pour les intérêts de l’Entreprise avant l’embauche
Changement d’atelier pour les techniciens et les cadres
Changement d’environnement de travail pour les salariés dont le métier est en transition dans le cadre de la transformation industrielle de l’organisation « QMT », par exemple changement de société employeur ou d’Etablissement au sein de l’Entreprise (même si l’emploi est similaire)
II - LA DEMARCHE VOLONTAIRE DE MOBILITE INTERNE
Les salariés sont invités à être acteur de leur développement, à réfléchir à leurs besoins et à proposer les actions nécessaires à leur développement en utilisant toutes les ressources de l’Entreprise telles que détaillées aux titres précédents.
La mobilité interne s’ajoute aux dispositions relatives à la formation pour permettre de concrétiser les parcours professionnels.
Un salarié volontaire à la mobilité interne dont le métier est en transition fait l’objet d’une attention particulière et peut :
Se faire accompagner par l’Espace Carrière à toutes les étapes de réflexion ou de construction de son projet, pour notamment :
Identifier les postes disponibles au sein de l’Entreprise qui pourraient lui correspondre immédiatement ou après une période d’adaptation ou de formation,
Faire un bilan, évaluer ses compétences actuelles et identifier les besoins et moyens d’adaptation et de formation, interne ou externe, pour aider à la mobilité interne vers les postes identifiés
Bénéficier après réflexion sur son parcours professionnel et après validation par son HRP d’une période d’immersion d’une semaine dans le quotidien du métier cible pour confirmer (ou non) le choix de se développer vers ce métier après un bilan à l’issue de la semaine.
Les salariés en situation de handicap, d’invalidité ou faisant partie de la population sensible et dont le métier est en transition sont particulièrement soutenus par l’Entreprise et l’Espace Carrières et sont contactés pour étudier la possibilité de s’engager dans une démarche de mobilité. En fonction des aspirations et des contraintes du salarié, l’Entreprise et/ou l’Espace Carrières :
Procède à l’étude de poste en lien avec la médecine du travail
Analyse les postes compatibles et préconise les adaptations nécessaires
Identifie les besoins d’accompagnement en termes de compétences et de formation pour permettre la mobilité.
A l’issue de cette phase de réflexion, les salariés qui deviennent effectivement candidats à la mobilité interne s’inscrivent dans le processus de recrutement usuel de l’Entreprise. Une attention spécifique est portée aux candidats dont le métier est en transition et notamment à ceux en situation de handicap, d’invalidité ou faisant partie de la population sensible.
Le processus est le suivant :
Une grille d’entretien commune permet de recueillir le besoin éventuel de formation
Pour les candidats sélectionnés, le besoin éventuel de formation est étudié
A compétences égales, le salarié dont le métier est en transition est privilégié
Pour les candidats non retenus à l’issue de la phase de sélection, un entretien explicatif détaillé sera réalisé pour analyser les éventuels besoins de formation complémentaires
Les déplacements dans le cadre d’entretien de recrutements liés à un processus de mobilité interne sont considérés comme des déplacements professionnels et les frais effectivement engagés dans ce cadre sont à ce titre remboursés par l’Entreprise.
III –L’ACCOMPAGNEMENT A LA MOBILITE INTERNE
A –TRANSFERT DES CONNAISSANCES ET FORMATION DES SALARIES DONT LE METIER EST EN TRANSITION
La temporalité de la mobilité dans le nouveau poste se fait en prenant en compte les contraintes de l’ancien et du nouveau poste, et notamment de la nécessité, le cas échéant, d’une période de transfert des connaissances selon les principes exposés au titre 3 et des besoins spécifiques de formation du salarié.
L’Entreprise souhaite soutenir efficacement l’évolution des métiers en s’efforçant d’accompagner activement la montée en compétences (upskilling) et la reconversion (reskilling) notamment des salariés dont les métiers sont en transition.
La montée en compétences (upskilling) désigne le processus par lequel les salariés acquièrent de nouvelles compétences ou améliorent leurs compétences existantes afin de rester performants dans leur poste actuel. Ce processus est particulièrement pertinent dans un contexte où les exigences et les technologies évoluent rapidement et nécessitent une adaptation continue des compétences.
La reconversion professionnelle (reskilling) implique l'apprentissage de nouvelles compétences permettant à un salarié de changer de métier. Ce processus est essentiel pour les métiers en transition, afin d’accompagner les salariés vers des métiers en croissance ou stables.
Cette approche permettra de :
Répondre aux besoins évolutifs de l'Entreprise : Adapter les compétences des salariés aux nouvelles exigences du marché et à la stratégie définie par l’Entreprise.
Faciliter la mobilité interne : Encourager les transitions professionnelles au sein de l'organisation.
Pour répondre à ce besoin, l'Entreprise proposera des parcours de formation spécifiques permettant aux salariés d'évoluer dans leur métier actuel ou de se préparer à un autre métier, renforçant ainsi leur employabilité.
A titre d’exemple, pour l’année 2025, des parcours sont créés afin d’accompagner l’organisation QMT dans l’upskilling et le reskilling des métiers de la maintenance, du process et de la production.
Les équipes formation de l’Entreprise, qui créent ces parcours, pourront s’appuyer sur des partenariats déjà établis avec les experts de nos organisations, et un réseau de formateurs internes pour en assurer le déploiement comme explicité au titre 3. Les objectifs annuels des salariés assurant l’intégration de plusieurs salariés en mobilité interne au sein des équipes prendront en compte ce rôle dès lors que cela représente une part importante de leur activité.
Le besoin de formation de chaque salarié dont le métier est en transition est formalisé via un plan de formation qui pourra se dérouler :
en parallèle de l’exercice du nouveau métier
ou pourra nécessiter un temps dédié à la formation en amont de la prise de poste
B –SUIVI SPECIFIQUE DES SALARIES DONT LE METIER EST EN TRANSITION
Suivi des salariés aidant à la transition
Certains salariés dont les métiers sont en transition seront mobilisés afin de sécuriser l’activité et/ou le transfert de celle-ci pendant la période de transition avant de changer de poste.
L’Entreprise prend contact avec les salariés concernés pour :
Clarifier les aspirations de chaque salarié (mobilité interne avec ou sans mobilité géographique, mobilité externe) et, avec l’aide prioritaire de l’Espace Carrières, élaborer un projet correspondant à ces aspirations
Proposer un plan d'actions, incluant les formations si nécessaire
Prendre un engagement sur :
l’affectation sur le poste souhaité ou un poste similaire et sur le site du choix du salarié
l’autorisation d’absence du poste pour participer aux formations identifiées comme nécessaires pour le poste souhaité (selon un calendrier et des durées prédéfinies)
Organiser avec chaque salarié concerné :
Des entretiens trimestriels pour vérifier comment se passe la période de transition et si le projet personnel du salarié évolue
Un entretien de validation finale à 6 mois de la fin de l'engagement sur la période de transition et, en cas de mobilité interne individuelle, validation du poste définitif d’affectation du salarié
De manière à favoriser l’engagement de ces salariés pendant la période de transition et leur garantir ainsi une poursuite de carrière, ils bénéficient du versement d’une prime correspondant à 1 mois du salaire de référence tel que défini en annexe 1 pour 12 mois pleins de mobilisation (ou un prorata pour des durées inférieures) à l’issue de la période de transition.
Suivi de l’intégration dans le nouveau poste
Dans le cas de mise en place d’activités nouvelles ou d’intégration d’un nouvel environnement de travail, une phase d’accueil sera organisée permettant aux salariés la meilleure inclusion du salarié dans son nouveau poste :
De comprendre le sens de l’activité dans les activités de l’Entreprise
De prendre ses marques et de créer de nouveaux liens dans son collectif de travail
Dans le cas d’une mobilité interne d’un salarié dont le métier d’origine est en transition, un suivi renforcé de l’intégration dans le nouveau poste est organisé
pendant les 3 premiers mois suivant la prise du nouveau poste par le biais :
D’entretiens avec le manager (à J+7, M+1, M+3) Ces entretiens permettront d’identifier si les critères de réussite de l’intégration sont bien réunis. Des formations complémentaires peuvent notamment être identifiées à ce stade.
D’un bilan à l’issue de cette période de 3 mois et des entretiens.
Dans le cas d’un constat partagé entre le salarié et le manager d’une mobilité non concluante, une nouvelle mobilité sera recherchée pour le salarié.
IV – LES AIDES A LA MOBILITE INTERNE
De manière à favoriser la mobilité des salariés, celle-ci sera accompagnée des mesures salariales prévues ci-dessous. Cependant, l’Entreprise veillera à ce que les salariés en ayant bénéficié continuent par la suite à bénéficier des règles de la politique salariale annuelle comme l’ensemble des autres salariés.
A – AIDES A LA MOBILITE PROFESSIONNELLE
Les salariés dont les démarches aboutissent à une mobilité interne effective au sein de l’Entreprise, bénéficient d’une augmentation plancher au plus près de la prise de poste (le mois qui suit la mobilité) selon un pourcentage défini chaque année lors de la négociation annuelle sur les salaires.
En cas de mobilité interne associée à une promotion, l’Entreprise accorde également une augmentation en reconnaissance de la promotion, de sorte à valoriser les deux étapes de carrière.
Dans tous les cas, un ajustement complémentaire est réalisé, si nécessaire
Suite à l’analyse de positionnement du salaire sur le poste d’affectation
Afin de garantir la rémunération minimale conventionnelle
B – AIDES A LA MOBILITE PROFESSIONNELLE POUR LES METIERS EN TRANSITION
1) Augmentation(s) en cas de mobilité
L’ensemble des mobilités internes des salariés occupant un métier en transition formalisées entre le 1er mars 2025 et le 1er janvier 2028 pour une prise de poste effective avant le 30 juin 2028 s’accompagneront d’une augmentation de 2,5% de l’appointement contractuel.
Si la mobilité interne s’accompagne d’une mobilité géographique définitive, une augmentation supplémentaire de 5% de l’appointement contractuel s’appliquera dès la prise de poste.
En cas de nouvelle mobilité interne sur cette même période, l’Entreprise accompagnera le salarié, mais sans que cette règle d’augmentation automatique de 2,5% et, le cas échéant, de 5%, ne soit applicable de nouveau.
2) Différentiel de prime
En cas de mobilité interne des salariés en horaires postés sur un horaire différent entraînant une perte du niveau de compensation des sujétions liées au travail posté, l’Entreprise verse un différentiel par rapport à la prime de sujétion d’origine, pendant 12 mois suivant la mobilité à hauteur de 100% pendant 6 mois, puis 50 % pendant 6 mois.
Ce maintien ne peut cependant pas avoir pour effet que la rémunération perçue par le salarié suite à la mobilité soit supérieure à celle qu’il percevait précédemment.
En cas de passage sur un horaire différent, à l’issue de la période de 6 mois visée ci-dessus, 2,5% de l’appointement contractuel antérieur à la mobilité est intégré dans l’appointement contractuel.
3) Mobilité vers un niveau inférieur
En cas de mobilité interne vers une fiche emploi de niveau inférieur, l’Entreprise garantit le maintien :
Du salaire de base
De la prime d’ancienneté prévue pour les non-cadres
Ils bénéficient, dans ce cadre :
De la prime d’ancienneté prévue par la convention collective pour leur classification après la mobilité
En complément, de la différence entre la prime d’ancienneté dont ils bénéficiaient avant la mobilité et celle dont ils bénéficient après la mobilité
Et ce jusqu’à ce qu’ils retrouvent en application de la convention collective au moins la prime d’ancienneté dont ils bénéficiaient avant la mobilité
Du nombre de congés d’ancienneté.
Les salariés bénéficient, dans ce cadre :
Du nombre de congés d’ancienneté prévus par l’accord congés de l’Entreprise applicables aux salariés de l’emploi effectivement occupé après la mobilité
En complément, de la différence entre le nombre de jours dont ils bénéficiaient avant la mobilité et celui dont ils bénéficient après la mobilité
Et ce jusqu’à ce qu’ils retrouvent en application des règles de l’accord congés de l’Entreprise au moins le nombre de jours dont ils bénéficiaient avant la mobilité
Le salarié qui souhaite retrouver un poste d’un niveau équivalent à celui d’avant sa mobilité, sera accompagné, s’il le souhaite, dans son parcours professionnel.
C – AIDE A LA MOBILITE GEOGRAPHIQUE POUR LES METIERS EN TRANSITION
A titre d’information, la procédure France intitulée « conditions liées à la mobilité professionnelle » (ci-après « LOP mobilité professionnelle ») est applicable pour toute mobilité interne impliquant une mobilité géographique.
Pendant la durée du présent accord, ces conditions sont améliorées comme suit pour les mobilités géographiques des salariés dont le métier est en transition :
1 – Aides liées au changement de logement
Logement temporaire :
A défaut de prise en charge dans les conditions de la LOP mobilité professionnelle, participation de l’Entreprise aux frais de double loyer dans la limite de 800€ par mois pendant 3 mois maximum ou jusqu’à la fin de l’année scolaire si le salarié a un ou des enfant(s) à charge.
Support administratif renforcé (démarches auprès des différentes administrations, principaux fournisseurs et établissements scolaires)
Après la mobilité sur le lieu de destination
Les frais d’installation sont pris en charge par l’indemnité de transfert et d’installation prévue par la LOP mobilité professionnelle ou, si plus favorable, à hauteur de 5000€ + 500€ par enfant à charge
Une prime de 15 000 € est ajoutée si le salarié ou l’un des membres de son foyer fiscal est en situation de handicap (personne à mobilité réduite) et nécessite en conséquence un aménagement spécifique du logement
2 – Accompagnement du conjoint et de la famille
Pour un enfant de moins de 12 ans ou un proche à charge du salarié (étant, le cas échéant, proche aidant), prise en charge de 50% des frais de garde à hauteur de 20 heures par semaine maximum et pendant 6 mois maximum
Si le salarié est séparé du second parent de son ou ses enfant(s) âgé(s) de moins de 16 ans, les frais de visite sont pris en charge à hauteur de 300€ par mois maximum.
La prise en charge des frais par l’Entreprise se fait sous réserve de la fourniture par le salarié de tous les justificatifs nécessaires et sera soumise à la législation en vigueur quant à leur traitement social et fiscal. L’Espace Carrière pourra éclairer le salarié sur la législation actuellement applicable.
TITRE 5 – MAINTIEN DANS L’EMPLOI ET AMENAGEMENT DE FIN DE CARRIERE
Consciente de la richesse qu’apporte la diversité intergénérationnelle, l’Entreprise entend permettre à ses salariés la poursuite d’une activité professionnelle motivante et valorisante jusqu’à leur départ à la retraite. Les parties souhaitent distinguer deux tranches d’âges :
Les salariés expérimentés, dont l’Entreprise accompagne le maintien et le développement de l’employabilité. Il s’agit des salariés :
de 45 ans et plus s’ils sont postés,
et de 50 ans et plus pour les autres salariés (non postés).
Les salariés expérimentés de 57 ans et plus, pour lesquels l’Entreprise propose en plus, pour ceux qui le souhaitent, des dispositifs adaptés pour accompagner et aménager la fin de carrière et organiser la transition entre activité professionnelle et retraite.
I – ACCOMPAGNEMENT DES SALARIES EXPERIMENTES
A – NON-DISCRIMINATION, REDUCTION DES STEREOTYPES ET MIEUX VIVRE ENSEMBLE
L’Entreprise réaffirme son attachement au principe général de non-discrimination et à celui de l’équité de traitement, notamment en matière d’accès à la formation professionnelle, de rémunération et de gestion de l’évolution de carrière.
L’Entreprise s’engage en conséquence à offrir à l’ensemble de ses salariés, sans tenir compte de leur âge, des opportunités pour leur permettre de construire et de suivre des parcours professionnels motivants et dynamiques tout au long de leur carrière.
L’accès à la formation est la condition indispensable au maintien et au développement des compétences nécessaires à la poursuite de l’activité professionnelle et à l’évolution de carrière des salariés quel que soit leur âge.
L’Entreprise suit et partage une fois par an avec les signataires de l’accord :
le nombre d’heures et le pourcentage d’heures de formation réalisées par tranche d’âge (moins de 50 ans, de 50 à 57 ans, de 57 ans et plus) et par catégorie cadres et non cadres.
le nombre de salariés expérimentés n’ayant pas bénéficié d’au moins 8 heures de formation au cours des 3 dernières années au-delà des formations obligatoires, regroupant toutes les actions de formation qui conditionnent l'exercice d'une fonction, en application de dispositions légales et/ou règlementaires, ou internes à l’Entreprise (habilitations électriques, chimique, formations à l’éthique et au code de conduite…)
L’équité de traitement en termes de rémunération est suivie dans le cadre des négociations annuelles obligatoires.
De plus, l’Entreprise s’engage à lutter contre les stéréotypes, à promouvoir le mieux vivre ensemble et à rendre visible l’ensemble des dispositifs existant dans l’Entreprise, par exemple grâce à :
des actions de sensibilisation, des conférences, des ateliers intergénérationnels, etc.
une page intranet dédiée avec des guides précisant les dispositifs existants, les démarches à effectuer par les salariés et les interlocuteurs compétents au sein de l’Entreprise, des fiches réflexes, un kit de formation des managers à l’entretien professionnel des salariés expérimentés, des vidéos de témoignages, etc.
des ateliers et conférences dispensés par un organisme extérieur à l’Entreprise, par exemple sur les thématiques suivantes :
Atelier Technique d’Optimisation du Potentiel « TOP »
Comprendre les enjeux de la transmission et déployer les modalités de transmission entre les générations
Management intergénérationnel
des actions de communication de l’Entreprise en lien avec les thématiques ci-dessus, renvoyant vers la page intranet dédiée
B – L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE DES SALARIES EXPERIMENTES
L’Entreprise considère, dans ce cadre, particulièrement nécessaire de renforcer l’accompagnement des salariés expérimentés, pour que l’évolution de leurs compétences et de leurs qualifications soit reconnue dans leur seconde partie de carrière et qu’elle leur permette de développer en permanence leur employabilité.
L’entretien professionnel des salariés expérimentés
Les entretiens professionnels des salariés en horaires postés de 45 ans et des salariés en horaire variable ou forfait jours de 50 ans sont particulièrement renforcés de manière à faire un bilan et d’examiner les perspectives de déroulement de carrière en fonction des souhaits du salarié et au regard des possibilités offertes par l’Entreprise.
Au cours de cet entretien, les principes d’évolution professionnelle, de formation, de promotion, de mobilité, de projet professionnel sont clairement explicités par le manager ainsi que les outils permettant aux salariés de connaitre les parcours professionnels possibles.
L’Entreprise s’engage à étudier particulièrement à cette occasion :
les formations des salariés ayant bénéficié de moins de 8 heures de formation au cours des 3 dernières années
les formations nécessaires pour actualiser les compétences et connaissances
les besoins de formations liées à l’adaptation technologique et/ou organisationnelle
Si le salarié envisage une évolution de son parcours professionnel, il pourra bénéficier, le cas échéant et en cas de validation par l’organisation et les équipes RH, d’une aide à la construction de son projet.
Le salarié peut, à l’issue de cet entretien, notamment être orienté vers :
Des dispositifs d’aide pour la réflexion, construction ou mise en place d’un projet de reconversion tel que le conseil en évolution professionnelle
Des dispositifs d’accompagnement tel que le bilan de compétences, la validation des acquis de l’expérience ou la Pro-A
Un suivi spécifique au regard des contraintes du poste de travail
Les salariés expérimentés bénéficient également d’une attention renforcée dans le cadre de l’entretien professionnel faisant un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié tous les 6 ans.
Dans ce cadre, les managers bénéficient du support des équipes RH et notamment d’un kit de formation à l’entretien professionnel des salariés expérimentés qui sera mis à disposition à compter de janvier 2026 pour qu’ils soient en mesure de mettre en œuvre ces engagements. Les équipes RH analyseront les souhaits de réorientation exprimés par les salariés.
Conseil en évolution professionnelle
Afin d’accompagner les salariés expérimentés dans leurs éventuels projets professionnels, ils peuvent bénéficier à leur initiative de l’accompagnement par un conseiller en évolution professionnelle pendant leur temps de travail dans la limite de 3 heures.
La Validation des Acquis de l’Expérience (« VAE »)
Les salariés expérimentés peuvent engager une démarche de validation des acquis de l’expérience.
Ils sont alors suivis par les équipes RH qui leur apportent toute l’aide nécessaire à la constitution de leur dossier.
Le salarié souhaitant effectuer une VAE peut bénéficier d’un accompagnement externe adapté à ses besoins et lui permettant de s’engager au mieux dans un parcours de réussite. L’Entreprise assure la prise en charge de cet accompagnement à hauteur de 1500€ maximum.
Afin de contribuer à la réussite de leur VAE, une dispense d’activité de 35 heures de préparation est accordée aux salariés qui en feraient la demande. Le crédit de 35 heures est un forfait global quels que soient la catégorie socioprofessionnelle et le type horaire du salarié.
Les actions qualifiantes éligibles à la Pro-A
Ce dispositif permet au salarié expérimenté d’accéder à une formation qualifiante en alternance. Cette voie d’accès à la formation peut être mobilisée dans le cadre de projets coconstruits avec le salarié. Les salariés pouvant bénéficier de la Pro-A, sous réserve de la validation de l’Entreprise, sont les salariés en CDI dont la qualification est maximum Bac+2.
Les salariés expérimentés accèdent en priorité au dispositif institué au niveau de la branche et déployé par l’Entreprise sous la forme de formation en vue d’acquérir un diplôme ou un titre à finalité professionnelle (inscrit au RNCP), un certificat de qualification professionnelle de branche (CQP) ou interbranche (CQPI de branche).
Ces actions sont prises en charge par l’Entreprise à hauteur de 1000€ maximum de plus par rapport au montant pris en charge par l’OPCO (3000€ actuellement). Le surplus est financé par le salarié.
C –MESURES DE PREVENTION EN FAVEUR DES SALARIES EXPERIMENTES
L’Entreprise s’engage à poursuivre sa collaboration avec les services de prévention et de santé au travail (ci-après SPST), afin de travailler à la mise en œuvre de mesures de prévention spécifiques en faveurs des salariés expérimentés.
Entretien RH avec le service médical
Afin de prévenir les éventuelles difficultés pouvant être identifiées par le SPST dans le cadre de la tenue du poste par les salariés expérimentés, des entretiens réguliers entre la RH et le SPST sont organisées. Ces entretiens ont pour vocation d’identifier les éventuelles mesures de prévention pouvant être mises en place.
Analyse du poste de travail
Une analyse du poste de travail avec le SPST et l’ergonome peut être sollicitée par le salarié, la RH, le manager ou le SPST. Elle a pour vocation de permettre la plus grande compatibilité entre le poste et l’évolution des capacités du salarié expérimenté.
Bilan de prévention et examen de prévention en santé de la Sécurité sociale
L’Entreprise s’engage à promouvoir, en collaboration avec les SPST, auprès des salariés de 45-50 et 60-65 ans, le « bilan prévention » de la sécurité sociale et accordera dans ce cadre, si nécessaire, des autorisations d’absence rémunérées pour se rendre au rendez-vous pour chaque salarié qui en fait la demande une fois par tranche d’âge concernée.
Une autorisation d’absence rémunérée d’une demi-journée est également accordée aux salariés souhaitant se rendre une fois à un « examen de prévention en santé » (EPS) à compter de 57 ans.
Par ailleurs, les SPST de l’Entreprise sont encouragés à organiser des campagnes de prévention ou de conseil auprès des salariés expérimentés tout particulièrement.
II – AMENAGEMENT DE FIN DE CARRIERE
L’Entreprise s’engage à étudier favorablement les demandes de réduction de la durée du travail et d’aménagement de fin de carrière formulées, sous réserve de la compatibilité avec l’emploi exercé et la bonne marche de l’activité au sein de l’Entreprise.
L’Entreprise préconise aux salariés de formuler leurs demandes 6 mois avant la date souhaitée de prise d’effet de l’aménagement de manière à permettre à l’Entreprise d’organiser, le cas échéant, la compatibilité de l’aménagement souhaité avec la bonne marche de l’Entreprise. Ce délai sera réduit dès lors que l’aménagement souhaité ne crée pas de difficulté de mise en place.
L’Entreprise s’engage à répondre sur le principe de l’aménagement de fin de carrière (et à motiver un éventuel refus) dans un délai de 2 mois à compter de la demande du salarié.
A – AMENAGEMENT DE LA DUREE DU TRAVAIL
L’Entreprise propose les aménagements de la présente section aux salariés pour les 4 dernières années avant un départ volontaire à la retraite. Les dispositifs d’aménagement prennent fin au plus tard au 31 décembre de l’année au cours de laquelle le salarié remplit les conditions pour bénéficier d’une retraite à taux plein (usuellement, avant 67 ans, salariés ayant atteint l’âge légal de départ à la retraite et ayant l’ensemble des trimestres requis), y compris en cas d’articulation avec des aménagements de fin de carrière prévus par la loi ou d’autres accords collectifs.
Les salariés ayant contractualisé un aménagement de fin de carrière entre le 1er mars 2025 et l’entrée en vigueur de l’accord pourront demander une actualisation de leur engagement selon les conditions prévues par le présent accord.
Les dispositifs de temps partiel aidé
Le dispositif de temps partiel aidé permet un aménagement de la durée du travail pour la période précédant le départ volontaire à la retraite.
Le TPA classique (« TPA »)
Ce dispositif s’adresse aux salariés qui souhaitent réduire, en accord avec l’organisation, jusqu’à 30% d’un temps plein leur durée de travail hebdomadaire avant un départ volontaire à la retraite.
Le temps partiel aidé annualisé (« TPAA »)
Ce dispositif s’adresse aux salariés qui souhaitent, grâce à une réduction du temps de travail comprise entre 10% et 50% d’un temps plein et un lissage de la rémunération sur l’ensemble de la période retenue, d’organiser une cessation anticipée d’activité sur la dernière partie du TPAA avant leur départ volontaire à la retraite.
Seul l’appointement contractuel et les primes payées chaque mois (par exemple les primes - quelles que soient leurs dénominations - ayant pour objet de compenser des sujétions liées à l’organisation du travail ou aux horaires de travail) sont lissés sur la période couverte par le TPAA. Les autres éléments de rémunération, versés ponctuellement (par exemple rémunération variable et autres primes sur objectifs, heures supplémentaires, compensation et rémunération des astreintes, prime annuelle) font l’objet d’un paiement sans lissage, uniquement pendant la période effectivement travaillée (au cours de la première partie du TPAA) et sur la base d’un appointement contractuel correspondant à un temps plein.
En cas de décès du salarié au cours du TPAA, l’appointement contractuel à temps plein est reconstitué pour les périodes effectivement travaillées et la fraction de la rémunération non encore payée au salarié est reversée aux ayants droits du salarié.
Les jours de congés et de repos sont acquis et pris sans proratisation pendant la période effectivement travaillée. En revanche, la période de cessation anticipée d’activité ne donne pas lieu à acquisition de congés et de repos.
Indemnité compensatrice
L’Entreprise complète la rémunération correspondant à la nouvelle durée de travail par le versement d’une indemnité compensatrice.
L’assiette de cette indemnité compensatrice est l’appointement contractuel du mois plein précédant la réduction de la durée du travail. En cas de changement du pourcentage de réduction de travail, il n’est pas procédé à un recalcul de l’indemnité compensatrice. Pour les salariés postés, s’ajoute à l’appointement contractuel les primes (quelles que soient leur dénomination) ayant pour objet de compenser des sujétions liées à l’organisation du travail ou aux horaires de travail. Aucune indemnité complémentaire ne s’ajoute en cas de réduction complémentaire postérieure de la durée du travail.
Le taux de l’indemnité compensatrice est de 10%.
En cas de réduction au cours des seules 2 dernières années avant un départ volontaire à la retraite, l’indemnité compensatrice est de 20% pour une réduction du temps de travail supérieure ou égale à 20%.
Cette indemnité compensatrice fait l’objet d’une mention spécifique sur le bulletin de paie.
Le salarié peut choisir d’utiliser son compte épargne temps pour compléter sa rémunération au maximum jusqu’au montant du salaire de référence défini en annexe 1 précédant la réduction de la durée du travail. Dans ce cadre, les jours CETR ne bénéficient pas de l’abondement de 15% prévu par l’accord sur le CET.
En cas d’articulation du TPA et TPAA avec la pose de jours du compte épargne temps CETR et/ou CETC, le taux d’activité sera convenu avec l’Entreprise et doit permettre la bonne organisation et activité du service.
Maintien des cotisations au régime d’assurance vieillesse et aux régimes de retraites complémentaires
Pendant la période de réduction de la durée du travail, les cotisations au régime d’assurance vieillesse et aux régimes de retraites complémentaires seront calculées sur la base du salaire de référence tel que défini en annexe 1 précédant la première réduction de la durée du travail avec application des taux et de la répartition salarié/employeur en vigueur dans l’Entreprise.
Maintien des cotisations pour le risque décès-invalidité-incapacité
Pendant la période de réduction de la durée du travail, les cotisations pour la couverture du risque décès-invalidité-incapacité sont assises sur l’assiette maximale du salaire de référence tel que défini en annexe 1 (y compris en cas d’utilisation du CET pour compléter la rémunération).
Le mécénat de compétences
Le mécénat de compétences permet au salarié de mettre ses compétences à disposition d’un organisme d’intérêt général ou d’utilité sociale tel que visé par l’article 238 bis du code général des impôts, sous réserve de l’accord de l’Entreprise. L’absence de conflit d’intérêt est vérifiée en amont.
Pendant la période de mécénat de compétences, le salarié continue à être rémunéré par l’Entreprise.
La mise à disposition est d’une durée maximale d’1 an.
Le mécénat peut être pris de manière continue et à temps plein ou temps partiel au cours de l’année précédant le départ volontaire à la retraite ou la cessation totale d’activité avant le départ volontaire à la retraite.
En cas de combinaison d’un mécénat de compétences avec d’autres dispositifs d’aménagement de fin de carrière permettant une cessation totale d’activité au sein de l’Entreprise avant le départ à la retraite, alors le mécénat peut être pris, dans la limite prévue par la loi, de manière discontinue ou à temps partiel au cours des 4 dernières années avant un départ volontaire à la retraite. Dans cette hypothèse la convention de mécénat de compétences doit avoir été conclue avec le bénéficiaire au début de la période au cours de laquelle le salarié bénéficie de l’articulation des différents dispositifs.
Les dispositifs légaux : la retraite progressive et le compte professionnel de prévention (« C2P »)
Les salariés remplissant les conditions légalement requises pour bénéficier d’une réduction de la durée du travail grâce à l’utilisation de la retraite progressive et/ou de leurs points C2P peuvent informer l’Entreprise de leur souhait de diminuer leur durée du travail. Les cotisations de retraite au régime d’assurance vieillesse et aux régimes de retraites complémentaires sont calculées sur la base du salaire de référence tel que défini en annexe 1 précédant l’aménagement de fin de carrière avec application des taux et de la répartition salarié/employeur en vigueur dans l’Entreprise en cas d’articulation de la retraite progressive et/ou du compte C2P :
avec les jours épargnés dans le compte épargne temps retraite (CETR) et/ou du mécénat de compétences
et éventuellement avec d’autres dispositifs d’aménagement de fin de carrière, en particulier le temps partiel aidé classique (TPA), pour lesquels le salarié bénéficie également de ce maintien de cotisations.
Cette articulation des dispositifs doit permettre au salarié de ne pas perdre de droits à la retraite pendant la période au cours de laquelle il cesse toute activité effective au sein de l’Entreprise.
Engagement contractuel réciproque
Le salarié et l’Entreprise formalisent leurs engagements réciproques sous la forme contractuelle avant l’entrée dans l’ensemble des dispositifs précités d’aménagement de fin de carrière.
Si l’aménagement de fin de carrière est planifié pour aller au-delà de l’âge légal de départ à la retraite, le salarié doit produire son relevé de carrière ou tout autre document permettant de déterminer la date à laquelle il pourra liquider sa retraite à taux plein.
Le salarié et l’Entreprise prévoient dans cet engagement contractuel l’articulation des différents dispositifs dans la limite de 4 ans avant le départ volontaire à la retraite, y compris avec ceux prévus en dehors du présent accord tels que (à titre indicatif) le compte épargne temps retraite (CETR) ou le congé de conversion (cf tableaux en annexe 2 à titre indicatif). En cas d’articulation des différents dispositifs, le CETR et le congé de conversion pourront être pris dans la continuité du TPA ou du TPAA dans la limite du 31 décembre de l’année au cours de laquelle le salarié remplit les conditions pour bénéficier d’une retraite à taux plein.
Il est rappelé dans ce cadre que le salarié ne bénéficie ni de la politique salariale, ni des systèmes collectifs de rémunération variable de l’Entreprise au cours des périodes pendant lesquelles il cesse complètement son activité professionnelle au sein de l’Entreprise, y compris lorsque ces périodes sont travaillées (par exemple dans le cadre d’un mécénat de compétences) ou assimilées à du temps de travail (par exemple CETR).
Le salarié prend l’engagement dans ce cadre contractuel :
de liquider effectivement sa retraite à la date contractuellement prévue pour le départ volontaire à la retraite,
d’engager les démarches de liquidation auprès des caisses de retraite 5 mois avant la date contractuellement prévue pour le départ volontaire à la retraite,
de notifier son départ à la retraite à l’Entreprise 2 mois avant la date contractuellement prévue pour le départ volontaire à la retraite.
A défaut, le salarié engage sa responsabilité contractuelle et s’engage à rembourser à l’Entreprise la valeur des avantages perçus pendant la durée de l’engagement contractuel, y compris par le biais de la compensation avec toute somme due par l’Entreprise au salarié.
En cas de réforme qui repousserait l’âge de départ à la retraite à une date ultérieure, l’Entreprise et le salarié adapteront l’engagement contractuel initial de manière à couvrir la période d’activité complémentaire et éviter ainsi la mise en jeu de la responsabilité contractuelle du salarié.
B – AUTRES AMENAGEMENTS FAVORISANT LE MAINTIEN DANS L’EMPLOI
Travail à distance et astreintes
Les salariés âgés d’au moins 61 ans peuvent demander :
pour les salariés éligibles au travail à distance, le bénéfice d’un jour de travail à distance complémentaire par rapport à ceux octroyés aux autres salariés, sous réserve d’être présent au moins 1 jour par semaine physiquement au sein de l’établissement de l’Entreprise qui constitue son lieu de travail contractuel.
La réduction du nombre d’astreintes inhérentes à leur emploi, sous réserve de la possibilité d’absorber cet aménagement au sein de l’équipe sans répercussion sur la santé ou sécurité des autres membres de l’équipe.
Aménagements spécifiques aux salariés postés
Développer le maintien dans l’emploi des salariés expérimentés implique nécessairement qu’une attention particulière soit portée aux conditions de travail des salariés exposés aux contraintes du travail posté et que des mesures d’accompagnement adaptées à certaines situations professionnelles ou personnelles soient proposées.
Les parties réaffirment la nécessité de prendre en compte les environnements de travail spécifiques susceptibles d’avoir une incidence sur les conditions de travail des personnes travaillant depuis longtemps dans ces environnements et de renforcer ainsi les actions de prévention.
Dans ce cadre, les aménagements spécifiques aux salariés en horaires postés ci-dessous sont mis en place.
Mobilité inter-équipes des salariés postés
Au cours de la dernière partie de carrière, les salariés ayant une grande ancienneté au sein de l’Entreprise et ayant passé une longue période (en périodes cumulées) en horaires postés peuvent demander un changement d’équipe ou un passage en horaire variable. Les demandes de mobilité en vue d’un changement d’équipe seront étudiées en priorité et dans le cadre du processus de mobilité interne applicable dans l’Entreprise.
Sont éligibles à cette mesure :
Les salariés en équipes postées de jour, ayant 26 ans d'ancienneté dont 10 ans en horaires postés
Les salariés en équipes postées de nuit, ayant 24 ans d'ancienneté dont 10 ans en horaires postés
Les salariés en horaires postés ayant 57 ans révolus
Afin de prendre en compte la perte de rémunération potentielle liée à une mobilité des salariés visés ci-dessus, les modalités suivantes s’appliquent :
Concernant les équipes postées de nuit ou les équipes postées de jour le week-end vers les équipes postées de jour en semaine :
Maintien du différentiel de primes (quelles que soient leur dénomination) ayant pour objet de compenser des sujétions liées à l’organisation du travail ou aux horaires de travail :
pendant 6 mois à 100%
puis pendant 6 mois à 50%
A l’issue de la période de 12 mois, intégration dans l’appointement contractuel de 10% de l’appointement contractuel antérieur.
Concernant les équipes postées vers l’horaire variable ou le forfait jour :
Maintien du différentiel de primes (quelles que soient leur dénomination) ayant pour objet de compenser des sujétions liées à l’organisation du travail ou aux horaires de travail :
pendant 6 mois à 100%
puis pendant 6 mois à 50%
A l’issue de la période de 12 mois, intégration dans l’appointement contractuel de 5% de l’appointement contractuel antérieur.
Ce maintien ne peut cependant pas avoir pour effet que la rémunération perçue par le salarié suite à la mobilité soit supérieure à celle qu’il percevait précédemment.
Si des dispositions plus favorables existent sur certains établissements de l’Entreprise, les salariés bénéficieraient de ces dispositions s’ils répondent aux critères d’éligibilité fixées localement.
Décalage horaire des salariés postés
Sont éligibles à cette mesure :
Les salariés en équipes postées de jour, ayant 26 ans d'ancienneté dont 10 ans en horaires postés
Les salariés en équipes postées de nuit, ayant 24 ans d'ancienneté dont 10 ans en horaires postés
Les salariés en équipes postées ayant 57 ans révolus
Les salariés visés ci-dessus peuvent demander un aménagement de l’horaire de travail leur permettant d’avancer ou de reculer l’heure de la prise de poste dans les conditions suivantes :
Pour les équipes postées de jour en semaine, possibilité de décaler :
De 2 heures maximum les horaires de travail des postes du matin ou de l’après-midi
de 1 heure maximum les horaires de travail des postes du matin et/ou de l’après-midi
Pour les équipes postées de jour le week-end, possibilité de décaler de 2 heures maximum les horaires de travail des postes du matin ou de l’après-midi
Pour les équipes postées de nuit, possibilité de décaler de 2 heures maximum les horaires de travail
Le décalage ne peut pas avoir pour effet de décaler la prise de poste au-delà de 7h pour les postes du matin.
Les heures non travaillées en début de poste ou en fin de poste sont travaillées sur le poste qui précède ou le poste qui suit. La rémunération reste inchangée : les heures décalées sont rémunérées comme si elles étaient travaillées selon l’horaire collectif.
La demande d’aménagement des horaires de travail est adressée à l’Entreprise, par exception au principe général, au minimum 2 mois avant la date souhaitée de mise en place. L’accord des parties est matérialisé par un avenant contractuel d’un an renouvelable tacitement dans la limite de 5 ans. A l’issue de cette période de 5 ans, un nouvel avenant au contrat pourra être conclu dans les mêmes conditions.
Le décalage horaire sera applicable pour l’établissement de Crolles à compter de la signature du présent accord. Pour les autres établissements n’ayant pas encore un tel dispositif en place, ce dispositif sera applicable à compter du 1er janvier 2026.
Ce décalage des horaires ne peut pas se cumuler avec le dispositif de mécénat de compétences prévu au présent accord.
Affectation sur des postes moins sollicitant pour les salariés postés
Afin de prévenir toute problématique physique et pour accompagner l’exercice de l’activité professionnelle, l’Entreprise s’engage à limiter l’affectation des salariés postés sur des postes sollicitant dès 57 ans.
Ces postes sont identifiés par les établissements de l’Entreprise en fonction des environnements de travail spécifiques à chaque établissement.
III – ACCOMPAGNEMENT AU DEPART A LA RETRAITE
A – L’INFORMATION SUR LA FIN DE CARRIERE ET LE DEPART A LA RETRAITE
Un parcours d’information sur la retraite est mis en place avec l’aide d’un organisme extérieur à l’Entreprise afin d’accompagner les salariés dans la réflexion et l’anticipation de leur départ à la retraite par l’utilisation des dispositifs légaux et conventionnels :
A partir de 50 ans ou 45 ans pour les salariés en horaires postés :
Réunion d’information Retraite : sessions collectives pour informer les salariés et leur permettre d’envisager leur retraite en fonction des dispositifs en vigueur
A partir de 57 ans :
Entretien d’information Retraite avec un expert dédié de l’organisme de retraite complémentaire dont relève l’Entreprise, pour aider le salarié à préparer sereinement sa retraite et l’informer sur les droits acquis après une étude de carrière et les possibilités d’optimisations possibles selon sa situation.
Entretien avec l’Entreprise pour :
Faire le point sur la carrière et construire un projet de fin de carrière
Présenter au salarié les dispositifs d’aménagement de fin de carrière existants au sein de l’Entreprise et projeter, dans ce cadre, le départ à la retraite
Rappeler l’accompagnement dont le salarié peut bénéficier par un interlocuteur spécialisé et/ou des prestataires externes
B – LA PREPARATION DU DEPART A LA RETRAITE
Sensibilisation à la lutte contre l’arrêt cardiaque et aux gestes qui sauvent
Avant leur départ volontaire à la retraite, les salariés bénéficient pendant le temps de travail d’une sensibilisation qui leur permet d’acquérir les compétences nécessaires pour :
Assurer leur propre sécurité ou celle de toute autre personne et transmettre au service de secours d’urgence les informations nécessaires à son intervention
Réagir face à une hémorragie externe et installer la victime dans une position d’attente adaptée
Réagir face à une victime en arrêt cardiaque et utiliser un défibrillateur automatisé externe
Stage de préparation la retraite
Afin de mieux préparer sa future vie, le salarié peut, au plus tôt dans les 2 années précédant l’âge légal de la retraite ou au cours de l’aménagement de fin de carrière précédant le départ volontaire à la retraite, demander à bénéficier d'un stage de préparation à la retraite.
Cette demande est prise en compte dans les meilleurs délais en tenant compte du planning prédéterminé des stages et à raison d’une seule demande par personne.
Ce stage de préparation à la retraite est d’une durée maximale de 3 jours (assimilés à des journées de formation) et est animé par un ou des intervenant(s) extérieur(s) à l’Entreprise. Si la formation se déroule sur un autre site que celui auquel le salarié est rattaché, les frais liés aux déplacements et aux repas sont pris en charge conformément aux accords et procédures relatifs aux déplacements professionnels.
Il a pour objet :
L’information pratique, notamment sur la gestion des demandes de liquidation de retraite, les revenus, la gestion du patrimoine, les couvertures médicales et sociales.
L’impulsion d’une réflexion et d’une nouvelle dynamique sur la prise en charge de la santé, des relations sociales, de la gestion du temps, etc.
Ces stages peuvent, notamment, être dispensés par les caisses de retraite et prévoyance ou un autre organisme extérieur à l’Entreprise, afin de donner au futur retraité des informations.
Mobilisation du CPF dans le cadre d’un projet de retraite
Les salariés qui le souhaitent peuvent bénéficier d’une formation certifiante afin de développer des compétences dans le cadre de leur projet de retraite, notamment au travers de la mobilisation du Compte Personnel de Formation.
Dans ce cadre, l’Entreprise prend en charge la participation forfaitaire obligatoire en cas d’utilisation du CPF par le salarié.
Pots de départ et cérémonies de reconnaissance
L’organisation de pots de départ et/ou moments dédiés aux salariés partant à la retraite sont favorisés pour reconnaitre l’engagement du salarié dans l’Entreprise au cours de sa carrière, et sont organisés selon les pratiques des établissements de l’Entreprise.
C - MESURES D’ACCOMPAGNEMENT AU DEPART A LA RETRAITE
S’ils remplissent les conditions particulières prévues pour chacun des dispositifs, tous les salariés de l’Entreprise en contrat à durée indéterminée (dont la période d’essai est terminée et qui ne sont pas déjà dans un processus de rupture du contrat) peuvent demander, sous réserve de la liquidation préalable de leurs éventuels jours CETR, à bénéficier de l’un des 3 dispositifs d‘accompagnement au départ à la retraite. L’abondement de 15% prévu par l’accord CET bénéficie au salarié pour les jours CETR utilisés en temps avant le bénéfice de l’une des mesures d’accompagnement au départ à la retraite prévues ci-dessous.
Chacune des mesures d’accompagnement au départ à la retraite prévues ci-dessous est exclusive des autres. Elles peuvent en revanche s’articuler avec les aménagements de fin de carrière (cf à titre indicatif annexe 2).
Sauf dispositions plus favorables ci-dessous, les dispositifs ont pour vocation principale d’accompagner le salarié jusqu’à l’âge légal de départ à la retraite ou, pour les personnes pouvant en bénéficier, jusqu’à l’âge de départ anticipé. Les dispositifs ne peuvent pas amener le salarié à rester dans l’Entreprise au-delà de l’âge légal de départ à la retraite ou l’âge auquel il peut prétendre à un départ anticipé à la retraite. Cependant, les salariés peuvent demander à étendre le bénéfice des mesures d’accompagnement au départ à la retraite jusqu’au 31 décembre de l’année au cours de laquelle ils atteignent l’âge légal de départ à la retraite.
Les salariés ayant été ou étant déjà inscrits dans un dispositif d’aménagement de fin de carrière (type TPA ou congé de cessation d’activité totale ou partielle dans le cadre du CETR) sont éligibles aux dispositifs détaillés ci-après dans le seul cas où ils peuvent leur permettre d’anticiper la date initialement prévue pour le départ volontaire à la retraite.
Tous les salariés peuvent bénéficier de l’aide de l’Espace Carrière pour déterminer s’ils remplissent les conditions pour bénéficier de ces mesures s’ils sont proches de l’âge légal de départ à la retraite.
Les dossiers seront étudiés avec diligence par l’Espace Carrière. En cas de nécessité, seront priorisés l’étude des dossiers selon l’âge légal de départ à la retraite (les dossiers des salariés les plus proches de cet âge seront traités prioritairement).
Afin de ne pas fragiliser certaines équipes ou organisations et assurer la continuité de l’activité, l’organisation d’appartenance du candidat à un départ à la retraite doit valider la date possible de départ du salarié suite à la demande qui lui est présentée par l’Espace Carrière.
L’acceptation par l’Entreprise peut, en effet, être différée par une période de transmission des savoirs de 6 mois au maximum si, à défaut, le départ du salarié a un impact sur l’activité de l’organisation ou de l’équipe d’appartenance du salarié. Dans ce cas, l’âge légal de départ à la retraite peut être dépassé de la même durée à l’issue de la mesure d’accompagnement choisie.
Les dossiers complexes sont transmis pour revue à la commission nationale prévue par le présent accord. Sont ainsi transmis les dossiers de candidature pour lesquels l’organisation d’appartenance du candidat demande à ce que le départ soit différé de 3 à 6 mois.
La majoration de l’indemnité de départ à la retraite (IDR)
Les salariés qui :
atteignent l’âge légal de départ à la retraite (ou l’âge d’un départ anticipé à la retraite) entre le 1er janvier 2026 et le 1er juillet 2028
et demandent effectivement la liquidation de leurs droits à la retraite entre le 1er septembre 2025 et le 1er juillet 2028
peuvent demander à bénéficier d’une majoration à 100% de leur indemnité de départ à la retraite dans la limite de 6 mois, sous réserve que cette majoration de l’IDR soit convertie en jours de congés. Le calcul se fait sur la base du salaire de référence tel que défini en annexe 1. Les autres conditions de la conversion sont celles prévues par l’accord d’entreprise relatif aux garanties sociales.
Par exception, les salariés ayant atteint l’âge légal de départ à la retraite (ou l’âge d’un départ anticipé à la retraite) avant le 31 décembre 2025, peuvent bénéficier de cette mesure sous réserve de signer l’engagement réciproque prévu au point 4) ci-dessous avant le 31 décembre 2025 et de s’engager à liquider leurs droits à la retraite au plus tard le 1er janvier 2027.
La participation au rachat de trimestres de retraite
Les salariés qui :
auront atteint l’âge légal de départ à la retraite (ou l’âge anticipé de départ à la retraite) avant l’entrée en vigueur du présent accord ou entre l’entrée en vigueur du présent accord et jusqu’au 1er juillet 2028
et demandent effectivement la liquidation de leurs droits à la retraite entre le 1er septembre 2025 et le 1er juillet 2028
peuvent demander à bénéficier d’une participation de l’Entreprise au rachat de trimestres manquants pour pouvoir bénéficier de la liquidation de leur retraite dans de meilleures conditions.
Par exception, les salariés ayant atteint l’âge légal de départ à la retraite (ou l’âge de départ anticipé à la retraite) peuvent bénéficier de la participation au rachat de trimestres de retraite pour éviter ou amoindrir une décote du fait de trimestres manquants.
Le salarié doit joindre à sa demande :
son relevé de carrière faisant apparaitre les années incomplètes pouvant donner lieu à rachat
et l’estimation faite par la caisse régionale de retraite dont dépend le salarié du montant nécessaire au rachat de trimestres (Demande faite par Cerfa 15394*03).
Cette participation se fait sous la forme d’un versement du montant de rachat dans la limite d’une valeur de 40 000 Euros brut au total. La participation apparaît sur le bulletin de salaire du salarié sous la forme d’une prime et est soumise aux cotisations sociales et prélèvements obligatoires au même titre que les autres éléments de rémunération.
Le salarié s’engage à utiliser cette participation conformément à son objet et à en justifier par la mise à jour du relevé de carrière, un justificatif de la caisse régionale de retraite ou – à défaut – de la preuve du paiement effectué à la caisse régionale de retraite.
La dispense d’activité rémunérée (DAR)
Les salariés qui :
atteignent l’âge légal de départ à la retraite (ou l’âge anticipé de départ à la retraite) entre le 1er janvier 2026 et le 1er juillet 2030
et demandent effectivement la liquidation de leurs droits à la retraite entre le 1er janvier 2026 et le 1er juillet 2030
peuvent demander à bénéficier d’une période pouvant aller jusqu’à 24 mois de dispense d’activité jusqu’à la date à laquelle ils s’engagent à liquider leurs droits à la retraite.
Pendant cette période de dispense d’activité, les salariés bénéficient d’un maintien de rémunération égal à 60% du salaire de référence tel que défini en annexe 1 précédant la prise d’effet de la période de dispense d’activité rémunérée (DAR) ou d’aménagement de fin de carrière en cas de combinaison des dispositifs. L’assiette de cette rémunération prend en compte l’ensemble des rémunérations, y compris celles versées sous condition de présence. En conséquence, la période de DAR est considérée comme une absence et aucune rémunération complémentaire n’est due pendant cette période à quelque titre que ce soit (à l’exception, le cas échéant, de la prime spéciale d’ancienneté sur la base de l’assiette de la rémunération maintenue), y compris pendant le préavis.
Dans le cadre de la DAR, le salarié ne bénéficie pas de la politique salariale et des systèmes collectifs de rémunération variable de l’Entreprise. Son absence a également pour effet de minorer les éventuelles primes d’intéressement.
En cas de DAR, le salarié peut choisir d’utiliser les jours de son compte épargne temps pour compléter sa rémunération au maximum jusqu’au montant du salaire de référence défini en annexe 1 précédant la réduction de la durée du travail. Dans ce cadre, les jours CETR ne bénéficient pas de l’abondement de 15% prévu par l’accord sur le CET. La condition de liquidation préalable du CETR n’est pas applicable dans ce cas pour la fraction de CETR utilisée pour compléter la rémunération.
Les cotisations de protection sociale complémentaire sont assises sur le montant de rémunération maintenu, à l’exception de la couverture du risque décès-invalidité-incapacité pour laquelle l’assiette maximale des cotisations sera le salaire de référence tel que défini en annexe 1 (y compris en cas d’utilisation du CET pour compléter la rémunération).
Il est précisé qu’en cas de DAR, l’indemnité de départ à la retraite (IDR) est calculée, pour les cadres comme pour les non-cadres, sur le salaire de référence tel que défini en annexe 1 précédant la prise d’effet de la période de DAR ou d’aménagement de fin de carrière en cas de combinaison des dispositifs.
L’IDR peut, en application de l’accord sur les garanties sociales, donner lieu à un congé de conversion de l’IDR en jours de congés et ce congé pourra être pris à l’issue de la DAR. Dans ce cas, le salarié s’engage à liquider ses droits à la retraite à l’issue de la période de la DAR, augmentée de la période de congé de conversion de l’IDR.
La dispense d’activité dans le cadre du DAR n’est pas assimilée à du temps de travail effectif pour l’acquisition des jours de repos et congés
. Engagement contractuel réciproque
Le salarié et l’Entreprise formalisent leurs engagements réciproques sous la forme contractuelle avant l’entrée dans l’ensemble des dispositifs précités d’accompagnement au départ à la retraite et au plus tard le 31 décembre 2027.
Le salarié et l’Entreprise prévoient dans cet engagement contractuel l’articulation éventuelle de ces dispositifs avec ceux prévus au paragraphe II A ci-dessus ainsi que ceux prévus en dehors du présent accord tels que (à titre indicatif) le compte épargne temps retraite (CETR) ou le congé de conversion (cf tableaux en annexe 2 à titre indicatif).
Le salarié prend l’engagement dans ce cadre contractuel :
de liquider effectivement sa retraite à la date contractuellement prévue pour le départ volontaire à la retraite,
d’engager les démarches de liquidation 5 mois avant la date contractuellement prévue pour le départ volontaire à la retraite ou – à défaut – dès la signature de l’engagement par l’Entreprise
de notifier son départ à la retraite à l’Entreprise 2 mois avant la date contractuellement prévue pour le départ volontaire à la retraite.
A défaut, le salarié engage sa responsabilité contractuelle et s’engage à rembourser à l’Entreprise la valeur des avantages perçus pendant la durée de l’engagement contractuel, y compris par le biais de la compensation avec toute somme due par l’Entreprise au salarié.
En cas de réforme qui repousserait l’âge de départ à la retraite à une date ultérieure, l’Entreprise et le salarié adapteront l’engagement contractuel initial de manière à couvrir la période d’activité complémentaire et éviter ainsi la mise en jeu de la responsabilité contractuelle du salarié.
TITRE 6 – MOBILITE VOLONTAIRE EXTERNE
Les Parties souhaitent accompagner et sécuriser la réalisation des projets professionnels individuels des salariés en dehors de l’Entreprise.
La notion de projet professionnel externe s’entend de tout projet de développement professionnel conçu par un salarié en contrat à durée indéterminée au sein de l’Entreprise ayant une ancienneté minimale de 3 ans à la date de demande pour :
créer ou reprendre une entreprise,
entreprendre une reconversion professionnelle dans un domaine sortant du cadre de l’activité de l’Entreprise ou passant par une formation de longue durée,
développer son employabilité en favorisant la mobilité vers une autre entreprise,
Il s’agit de projets professionnels, donc impactant la carrière de la personne concernée.
L’accompagnement repose sur quatre piliers déterminants et indispensables :
un
acte de volonté clair et sans équivoque du salarié qui souhaite être accompagné pour la réalisation d’un projet professionnel hors de l’Entreprise dans le cadre d’une démarche libre et éclairée,
une
confidentialité totale et garantie à tous les salariés s’inscrivant dans une telle démarche pendant la phase de réflexion et construction de leur projet professionnel et jusqu’à leur accord pour la levée de la confidentialité dans le cadre de la formalisation de la demande,
la présentation d’un projet professionnel défini et validé de manière à garantir dans la mesure du possible son
efficacité durable,
la préservation des intérêts techniques, économiques et de développement de l’Entreprise.
I - ELIGIBILITE A LA MOBILITE EXTERNE
Les salariés en contrat à durée indéterminée (dont la période d’essai est révolue et qui ne sont pas déjà dans un processus de rupture du contrat) répondant aux conditions suivantes sont éligibles aux dispositifs de mobilité externe. La convention de congé de mobilité et de rupture d’un commun accord devra être signée au plus tard le 31 décembre 2027.
A – ELIGIBILITE EN FONCTION DE L’EVOLUTION DES METIERS
Afin de ne pas créer de dysfonctionnement au sein de l’Entreprise, le périmètre d’application des dispositifs de mobilité externe est déterminé sur la base de la classification des métiers des salariés qui souhaitent en bénéficier :
Métiers en croissance : non éligibles aux dispositifs de mobilité externe,
Métiers stables : non éligibles aux dispositifs de mobilité externe,
Métiers en transition : éligibles aux dispositifs mobilité externe.
Sont en conséquence éligibles aux dispositifs de mobilité externe, les salariés dont le métier est en transition.
B –PRINCIPE DU DOUBLE VOLONTARIAT
Le salarié souhaite réaliser un projet professionnel externe et présente volontairement sa candidature à l’Entreprise. Celle-ci, pour préserver ses intérêts et/ou conserver les ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs, peut souhaiter ne pas accepter la candidature ou différer dans le temps la possibilité pour le candidat de poursuivre le projet.
Les projets de mobilité externe visant à la création d’une entreprise dont l’activité à terme est concurrente à celle de l’Entreprise, ou visant à se réorienter vers une société concurrente ou visant à une reconversion ayant pour objet final d’exercer une activité concurrente, ne seront pas éligibles, sauf dérogation.
Afin de ne pas fragiliser certaines équipes ou organisations et assurer la continuité de l’activité, le management de l’organisation d’appartenance du candidat à la mobilité externe doit valider la demande qui lui est présentée par l’Espace Carrière dès que le salarié est prêt à lever la confidentialité et transmettre sa candidature à l’Entreprise.
L’organisation d’appartenance du candidat s’efforcera de favoriser l’acceptation de la candidature en différant la date possible de départ et en organisant une période de transmission des savoirs permettant le départ du salarié :
Après 3 mois maximum en cas de mobilité externe vers un contrat de travail à durée indéterminée pour lequel le salarié dispose d’ores et déjà d’une offre d’emploi ferme.
Après 6 mois maximum dans les autres cas de mobilité externe
Cependant, l’organisation d’appartenance du candidat peut refuser de valider la candidature de salariés dont le métier est en transition, mais dont le départ aurait un fort impact sur l’activité de l’organisation ou de l’équipe d’appartenance du salarié. Le départ d’un salarié pourrait, par exemple, avoir un fort impact sur l’activité de l’organisation ou de l’équipe d’appartenance du salarié si :
Le candidat travaille sur une mission ou un projet pour un client stratégique,
Le candidat a une compétence et/ou expertise unique ou critique, c’est-à-dire qu’il détient des savoirs ou compétences longs à acquérir et/ou difficile à transférer.
Le départ a une trop forte conséquence sur la charge de travail des salariés restant au sein de l’organisation ou de l’équipe.
En cas de candidatures multiples au sein de l’organisation ou de l’équipe d’appartenance ayant une trop forte conséquence sur la charge de travail des salariés restant au sein de l’organisation ou de l’équipe, les candidatures sont départagées selon les critères suivants :
La date et l’heure de l’acte de candidature : la candidature faite en premier est privilégiée
En cas de candidatures simultanées, le candidat « fragilisé » (handicap, population sensible et/ou invalidité) est privilégié
A défaut, le candidat ayant la plus grande ancienneté au sein de l’Entreprise
Les dossiers complexes sont transmis pour revue à la commission nationale prévue par le présent accord. Sont ainsi transmis les dossiers de candidature pour lesquels :
L’Espace Carrière émet un avis défavorable ou favorable avec réserves
L’organisation d’appartenance du candidat demande à ce que le départ soit différé au-delà de 3 mois
L’organisation d’appartenance du candidat refuse sa candidature
Un choix doit être opéré entre des candidatures simultanées
II – LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET PROFESSIONNEL EXTERNE
A – LE CONGE DE MOBILITE
Après validation définitive du projet professionnel externe et de la date de départ, un congé de mobilité est mis en place.
Les principes et la durée du congé de mobilité
Un congé de mobilité est mis en place afin d’accompagner et de sécuriser les parcours professionnels des salariés porteurs d’un projet professionnel externe, de la préparation jusqu’à la réalisation de leur projet. Le congé de mobilité est un outil favorisant l’atteinte de cet objectif, en permettant au salarié de bénéficier d’une période pendant laquelle il est dispensé de travailler et peut se consacrer à son projet professionnel tout en étant rémunéré par une « allocation de mobilité » versée par l’Entreprise.
La durée du congé de mobilité est de 12 mois maximum. Cette durée est portée à 15 mois maximum dans le cas de projets professionnels de salariés en horaires postés au moment de l’entrée effective dans le congé de mobilité, cette catégorie de salarié pouvant nécessiter une période d’accompagnement ou de formation plus longue pour leur permettre l’évolution professionnelle souhaitée.
L’adhésion au congé de mobilité
Après validation du projet, l’Entreprise notifie au salarié son accord par lettre remise en main propre contre décharge (ou, à défaut, par LRAR) et lui propose par le même courrier d’adhérer au congé de mobilité, avec en pièce jointe le projet de convention de congé de mobilité et de rupture d’un commun accord proposé.
A compter de la remise du courrier comportant la proposition d’adhésion au congé de mobilité, le salarié dispose d’un délai de 8 jours calendaires pour accepter ou refuser de signer la convention de congé de mobilité et de rupture d’un commun accord proposée. Si, à l’issue de ce délai, le document n’est pas signé, le congé est réputé refusé.
Pendant ce délai, le salarié continue à bénéficier de l’assistance de l’Espace Carrières afin de répondre à ses questions et l’éclairer dans son choix.
Dès lors que la proposition d’adhésion au congé de mobilité est acceptée, le salarié signe la convention de congé de mobilité et de rupture d’un commun accord. Cette convention prévoit la date de commencement du congé de mobilité et emporte la rupture du contrat de travail d’un commun accord entre les parties à l’issue du congé de mobilité ou selon les modalités de rupture anticipées prévues au point 6 ci-dessous.
La rémunération pendant le congé de mobilité
Pendant la durée du congé de mobilité, le salarié perçoit tous les mois une allocation de congé de mobilité correspondant à 70 % du salaire de référence tel que défini en annexe 1.
Les salariés en situation de handicap, d’invalidité ou faisant partie de la population sensible bénéficient cependant pendant les 9 premiers mois du congé de mobilité d’une allocation de congé de mobilité correspondant à 100% du salaire de référence net (calculé selon les modalités prévues à l’annexe 1, dont il sera retranché forfaitairement 22% au titre des cotisations salariales).
Cette allocation est, sous réserve d’évolution législative ou jurisprudentielle, exonérée de cotisations de sécurité sociale et le taux de CSG/CRDS est celui applicable aux revenus de remplacement selon les conditions prévues par la loi. A titre d’information, selon les conditions actuelles, seuls les 3 mois supplémentaires dont peuvent bénéficier les salariés postés hors projet de formation longue, sont soumis à charges sociales.
L’assiette de cette rémunération prend en compte l’ensemble des rémunérations, y compris celles versées sous condition de présence. En conséquence, la période de congé mobilité est considérée comme une absence et aucune rémunération complémentaire n’est due pendant cette période à quelque titre que ce soit (à l’exception, le cas échéant, de la prime spéciale d’ancienneté sur la base de l’assiette de l’allocation de congé mobilité).
Le statut du salarié pendant le congé de mobilité
Pendant la période du congé de mobilité, le salarié :
conserve la qualité d'assuré social et bénéficie à ce titre du maintien des droits aux prestations des régimes obligatoires d'assurance maladie – maternité – invalidité - décès dont il relevait antérieurement,
bénéficie de la validation des périodes passées en congé de mobilité au titre de l’assurance vieillesse du régime de base,
est couvert en cas d'accident du travail survenu dans le cadre des actions du congé de mobilité,
continue de percevoir l’allocation de congé de mobilité en cas de maladie (déduction faite des indemnités journalières versées par la sécurité sociale), le terme du congé restant inchangé,
bénéficie du maintien de la couverture remboursement médical en vigueur, l’assiette étant l’allocation mensuelle de congé de mobilité,
bénéficie du maintien des couvertures du risque décès-invalidité-incapacité en vigueur dans l’entreprise, l’assiette étant l’allocation mensuelle de congé de mobilité,
continue d’être affilié aux régimes de retraites complémentaires aux taux et selon la répartition employeur et salarié en vigueur au sein de l’entreprise, l’assiette étant l’allocation mensuelle de congé de mobilité.
Le salarié étant dispensé d’activité pendant toute cette période :
aucun système de rémunération variable n’est applicable pendant cette période
la période n’est pas assimilée à du temps de travail effectif pour l’acquisition de congés et de jours de repos
Le montant de l’allocation de congé de mobilité ne sera pas prise en compte dans le salaire de référence de l’intéressement du fait de sa nature de revenu de remplacement pendant toute la période pendant laquelle elle fait l’objet d’une exonération de charges sociales. Il ne s’agit pas d’une rémunération brute fiscale au titre de l’accord d’intéressement pendant cette période.
Le congé de mobilité peut être suspendu en cas de grossesse ou d’adoption afin de permettre au salarié de bénéficier de ses droits à congé de maternité, de paternité ou d’adoption.
Les périodes de travail durant le congé de mobilité
Les périodes de travail hors de l’Entreprise pour le compte de tout employeur ou dans le cadre d’une alternance au sein de l’Entreprise (à titre de reconversion), durant le congé de mobilité, entraînent la suspension du contrat de travail, du versement de l’allocation mensuelle de congé de mobilité et des cotisations de protection sociale complémentaire. L’ancienneté au titre de l’exécution comme au titre de la rupture du contrat de travail continue cependant à s’acquérir pendant ces périodes.
Lorsque les périodes de travail hors de l’Entreprise, qui n’entrainent pas une rupture du congé de mobilité, prennent fin avant le terme du congé, celui-ci reprend sans excéder le terme initialement prévu.
En revanche, pour les périodes de travail hors de l’Entreprise, qui n’entrainent pas une rupture du congé de mobilité, et dont la durée excède le terme du congé de mobilité, ce dernier prend fin automatiquement au terme de la durée initialement prévue.
La rupture du congé de mobilité
Le congé de mobilité cesse :
soit au terme initialement prévu de la durée du congé,
soit en cas de non-respect des engagements pris par le salarié dans le cadre de la convention de congé de mobilité et de rupture d’un commun accord (entraînant ainsi la cessation du versement de l’allocation et la rupture effective et immédiate du contrat de travail avant le terme initialement prévu), soit en cas d’embauche définitive par une entreprise extérieure,
soit à la demande du salarié créateur d’entreprise ou repreneur d’entreprise sur avis du consultant référent.
Soit en cas d’embauche définitive confirmée par une entreprise extérieure (si le salarié en fait la demande en cas de CDD)
Si la date de fin de la formation longue suivie par le salarié est postérieure au terme fixé pour le congé de mobilité, la date de fin de la formation est sans incidence sur la date de fin du congé de mobilité.
En tout état de cause, au terme du congé de mobilité le contrat de travail est définitivement rompu d’un commun accord et donne alors lieu au versement d’une indemnité de rupture dont le montant est calculé sur la base des règles de calcul les plus favorables entre l’indemnité légale et conventionnelle de licenciement.
B – LES AIDES SELON LE TYPE DE PROJET
Développement de l’employabilité externe
Dans le cadre d’une mobilité externe réalisée afin de prendre un poste en contrat à durée indéterminée au sein d’une entreprise extérieure :
Si l’embauche définitive est confirmée par l’entreprise extérieure, la suspension du contrat de travail prend fin et le contrat de travail avec l’Entreprise est alors rompu automatiquement dans le cadre d’une rupture d’un commun accord.
En cas de non-confirmation dans le poste par l’entreprise extérieure, la suspension du contrat de travail du salarié avec l’Entreprise cesse et le salarié poursuit son congé de mobilité en bénéficiant de l’accompagnement de l’Espace Carrières pour poursuivre le développement de son employabilité.
Le congé de mobilité peut également débuter par une période d’accompagnement du salarié par l’Espace Carrière en vue de rechercher un poste en contrat à durée déterminée ou indéterminée au sein d’une entreprise extérieure.
Projet de création ou reprise d’entreprise
Les projets de création ou de reprise d’entreprise, s’entendent de tout projet visant à :
créer ou reprendre une activité économique, industrielle, commerciale, artisanale, agricole ou libérale, soit à titre individuel, soit sous forme de société, à condition d'en exercer effectivement le contrôle. Cette création ou reprise peut être effectuée seule ou en co-création ou co-reprise.
entreprendre l'exercice d'une autre profession non salariée, y compris pour un auto-entrepreneur.
Sont considérés comme exerçant effectivement le contrôle de l'entreprise lorsqu'elle est constituée sous forme de société :
Le demandeur qui détient, personnellement ou avec son époux, partenaire pacsé ou concubin, ses ascendants et descendants, plus de 50 % du capital, dont au moins 35 % à titre personnel,
le demandeur qui a la qualité de dirigeant de la société et qui détient, personnellement ou avec son époux, partenaire pacsé ou concubin, ses ascendants et descendants, au moins 1/3 du capital, dont au moins 25 % à titre personnel, sous réserve qu'un autre actionnaire ne détienne pas plus de 50 % du capital,
les demandeurs (co-créateurs ou co-repreneurs) qui détiennent ensemble plus de 50 % du capital, à condition qu'un ou plusieurs d'entre eux aient la qualité de dirigeant et que chaque demandeur détienne une part de capital égale au moins à 1/10ème de la part du principal actionnaire.
Les projets ne correspondant pas aux conditions décrites ci-dessus peuvent faire l’objet d’une dérogation soumise à l’appréciation de la commission nationale.
Le congé de mobilité permet d’être dans un cadre sécurisé afin de mettre en œuvre le projet professionnel.
Aide forfaitaire à la création ou à la reprise
Lorsque l’entreprise est créée ou reprise durant le congé de mobilité, le créateur ou le repreneur bénéficie d’une aide à la création ou à la reprise d’entreprise d’un montant de 15 000 euros brut. Cette aide sera versée par l’Entreprise lors de la réception du K-bis (nouveau ou actualisé en cas de reprise) ou de la décision de justice validant l’offre de reprise de la société.
Cette aide est soumise à cotisations sociales.
Aide à la formation professionnalisante
Par ailleurs, le salarié pourra demander le bénéfice d’une formation à réaliser pendant la durée du congé de mobilité et qui sera financée dans la limite de 8 000 euros HT. Cette formation devra lui permettre de créer son entreprise dans les meilleures conditions.
Ce financement donnera lieu à une prise en charge par l’Entreprise auprès de l’organisme de formation après présentation du devis ou d’une convention de l’organisme de formation.
Projet de formation longue
Les projets de formation longue s’entendent de toute formation qualifiante ou diplômante dans le but d’occuper un métier différent de celui auparavant occupé.
La durée de la ou des formations prises en charge est au minimum de 6 mois et de 250 heures théoriques et/ou pratiques et peut aller au-delà de la durée du congé de mobilité.
Un projet impliquant une formation plus courte peut faire l’objet d’une demande de dérogation soumise à l’appréciation de la commission nationale après avis positif de l’Espace Carrières qui atteste que la formation choisie est sérieuse et de nature à soutenir la viabilité du projet.
Les frais de formation seront payés à l’organisme de formation sur la base d’un devis ou d’une convention de formation. Cette prise en charge est au maximum de 8 000 euros HT.
Prime de concrétisation rapide
En cas de concrétisation du projet avant le terme du congé de mobilité, il est versé au salarié sous forme de prime le montant correspondant à l’allocation du congé de mobilité restante non utilisée.
Cette prime de concrétisation rapide est versée :
En cas de contrat de travail à durée déterminée (si le salarié demande la rupture du congé de mobilité) ou indéterminée confirmé dans une entreprise externe après période d’essai ;
En cas de reprise ou création d’entreprise dès que l’entreprise est effectivement créée ou reprise et que la prime spécifique visée au paragraphe 2) ci-dessus est due et que le salarié demande la rupture du congé de mobilité ;
En cas de formation longue ne couvrant pas la totalité de la durée du congé de mobilité dès la fin de la formation à la demande du salarié.
Le montant de la prime sera égal au montant de l’allocation de congé de mobilité pour la durée maximale du congé de mobilité possible en application du présent accord, après déduction de la durée déjà passée en congé de mobilité par le salarié.
Les périodes de suspension du contrat avec l’Entreprise pendant la ou les périodes de travail dans une ou plusieurs entreprises extérieures sont considérées comme des périodes passées en congé de mobilité et déduites de la durée maximale du congé de mobilité possible pour le calcul de la prime de concrétisation rapide.
Cette prime est soumise à cotisations sociales.
TITRE 7 – DISPOSITIONS FINALES
I - COMMISSION NATIONALE
Il est institué une commission composée de :
4 membres de la direction
4 membres par organisation syndicale représentative signataire dont le délégué syndical central ou délégué syndical central adjoint
Cette commission se réunit autant de fois que nécessaire et a minima deux fois par an à la demande de la direction ou d’une ou plusieurs organisations syndicales représentatives signataires pour, notamment :
1 – Revoir collégialement et donner un avis sur les dossiers complexes présentés par l’Espace Carrières ou la direction, c’est-à-dire les dossiers pour lesquels :
L’Espace Carrière émet un avis défavorable ou favorable avec réserves
L’Espace Carrière propose une dérogation par rapport aux conditions décrites dans l’accord
L’organisation d’appartenance du candidat demande à ce que le départ soit différé au-delà de 3 mois tel que prévu par le présent accord
L’organisation d’appartenance du candidat refuse sa candidature
Un choix doit être opéré entre des candidatures simultanées
Dans ce cadre, un ou des représentant(s) de l’organisation et de la DRH locale pourra(ont) être présent en plus des représentants de l’Espace Carrières.
2 – Être informée des évolutions significatives dans le déploiement des actions décrites par le présent accord, par exemple lors de la mise en place de parcours de formation destinés à accompagner les salariés positionnés sur les métiers en transition.
3 – Etudier les mesures d’application concrète des dispositifs prévus par le présent accord et le nécessitant, notamment celles relatives à la formation des salariés postés en dehors de leur horaire collectif habituel.
II - ENTREE EN VIGUEUR ET DUREE DE L’ACCORD
Le présent accord entrera en vigueur à compter du 1er juillet 2025 et est conclu pour une durée de 3 ans.
III - MODALITES D’APPLICATION DE L’ACCORD
Il est précisé que le présent accord se substitue aux accords, usages et engagements unilatéraux ayant un objet identique ou similaire et notamment l’engagement unilatéral « Mesures relatives au maintien des dispositifs mis en place dans le cadre du contrat de génération chez STMicroelectronics du 5 décembre 2017 »
IV - REVISION DE L’ACCORD
Le présent accord peut être révisé pendant sa durée à la demande de la direction ou des organisations syndicales représentatives signataires.
V - DEPÔT DE L’ACCORD
Le présent accord sera déposé à la diligence de direction auprès de la direction régionale et interdépartementale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités (DRIEETS) sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail (teleaccords.travail-emploi.gouv.fr)
Il sera également déposé auprès du secrétariat du greffe du conseil de prud’hommes.
Il sera notifié à toutes les organisations syndicales représentatives dès signature de l’accord et celles-ci en accuseront réception sans délai.
Enfin, le présent accord sera publié sur BeST dans la rubrique des accords d’entreprise nationaux.
Fait à Montrouge, le 30 juin 2025
L’ensemble des entités STMicroelectronics de l’UES, tel que définies par l’accord d’entreprise relatif à la reconnaissance d’une Unité Economique et Sociale du 22 décembre 2011 et ses avenants.
Représentées par
xxxxxx, directeur des ressources humaines France, agissant en qualité de représentant des sociétés concernées,
Pour les
organisations syndicales représentatives, représentées chacune par leur délégué syndical central,
CFDTxxxx
Délégué Syndical Central
CFE-CGCxxxx
Délégué Syndical Central
CGT xxxx
Déléguée Syndicale Centrale
UNSAxxxx
Délégué Syndical Central
ANNEXE 1 – SALAIRE DE REFERENCE
Lorsqu’il est fait référence au « salaire de référence » dans le cadre du présent accord ainsi que plus généralement pour le calcul des indemnités de rupture du contrat de travail (notamment l’indemnité de licenciement et l’indemnité de départ à la retraite), il s’agit de la moyenne mensuelle de la rémunération brute des, au plus favorable, 3 ou 12 derniers mois de présence du salarié.
La rémunération prise en considération inclut tous les éléments de salaire dus au salarié en vertu du contrat de travail, d’un usage d’entreprise, d’un engagement unilatéral de l’employeur ou d’un accord collectif. Sont en conséquence notamment exclus de l’assiette les éléments de rémunération exceptionnels dont le montant et le bénéfice sont fixés discrétionnairement par l’Entreprise (gratifications bénévoles ou discrétionnaires), l’intéressement et la participation et les sommes versées à titre de rappel et ne correspondant pas à la période de référence. Les sommes placées dans un compte épargne temps ne sont en revanche pas déduites.
En cas de suspension du contrat de travail, pour quelque cause que ce soit (y compris pour les salariés en mi-temps thérapeutique), au cours des 3 ou 12 derniers mois de présence mentionnés ci-dessus, il est retenu, au titre de chacune de ces périodes de suspension, la valeur de la rémunération que le salarié aurait perçue s’il avait travaillé durant la période de suspension considérée. Concernant la rémunération variable, les règles fixées par l’Entreprise dans le cadre de la procédure dédiée (« LOP ») s’appliqueront strictement pour les périodes d’absence.
Pour le calcul des indemnités de rupture, en cas de période à temps partiel
au cours de la carrière, l’ancienneté du salarié prise en compte est minorée à hauteur de la réduction du temps de travail de manière à prendre en compte à la fois les périodes à temps plein et les périodes à temps partiel dans le montant de l’indemnité.
au cours de la période de référence des 3 ou 12 derniers mois, le salaire de référence constituant l’assiette correspond à la valeur de la rémunération que le salarié aurait perçue s’il avait travaillé à temps plein pendant cette période.
Pour le calcul du salaire de référence en cas de maintien des cotisations au régime d’assurance vieillesse et aux régimes de retraites complémentaire d’assurance vieillesse à 100% ou en cas d’allocation pendant une période de dispense d’activité ou de congé mobilité, il est tenu compte de la durée effective du travail pendant, au plus favorable, 3 ou 12 derniers mois de présence du salarié avant l’entrée dans le dispositif d’aménagement de fin de carrière ou de congé mobilité.
ANNEXE 2 – TABLEAUX INDICATIFS D’ARTICULATION DES MESURES
TPA
Articulation sur une période ne pouvant dépasser 4 ans avant le départ à la retraite
CETR
Mécénat de compétences
Congé de Conversion de l'IDR
Retraite progressive
C2P temps partiel (travail de nuit)
« Décalage » Horaire (postés)
CETR
avant TPA - NON
Mécénat
avant TPA - OUI
Congé de conversion
avant TPA - NON
Retraite
progressive avant TPA - OUI
C2P
avant TPA - OUI
« Décalage » Horaire
avant TPA – OUI
Si combiné avec d'autres dispositifs permettant une cessation d'activité totale (retraite progressive, C2P)
CETR
pendant TPA - OUI
Mécénat
pendant TPA - OUI
Congé de conversion
pendant TPA - OUI
pour la période qui précède le départ à la retraite Retraite
progressive pendant TPA - OUI
C2P
pendant TPA - OUI
« Décalage » Horaire
pendant TPA - OUI
Si combiné avec d'autres dispositifs permettant une cessation d'activité totale (retraite progressive, C2P CETR)
CETR
après le TPA avant départ à la retraite : OUI
Mécénat
après le TPA - NON
Congé de conversion
après TPA - OUI
Retraite
progressive après TPA - NON
C2P
après TPA - NON
« Décalage » Horaire
après TPA - NON
TPAA
Articulation sur une période ne pouvant dépasser 4 ans avant le départ à la retraite
CETR
Mécénat de compétences
Congé de Conversion de l'IDR
retraite progressive
C2P temps partiel (travail de nuit)
"décalage" Horaire postés
CETR
avant TPAA - NON
Mécénat de compétences
avant TPAA - OUIsous réserve d'une cessation totale d'activité et dans une période ne pouvant dépasser 4 ans avant le départ à la retraite
Congé de conversion de l'IDR
avant TPAA - NON
Retraite progressive
avant TPAA - OUI si reduction de la durée du travail selon règles légales et acceptation du dossier par l’administration
C2P
avant TPAA - OUIsi reduction de la durée du travail selon règles légales et acceptation du dossier par l'administration
« Décalage » Horaire
avant TPAA – OUI
CETR
pendant TPAA - pendant période d'activité - OUI ou en complément de rémunération
Mécénat de compétences
pendant TPAA sur la période d'activité - OUIsous réserve d'une cessation totale d'activité et dans une période ne pouvant dépasser 4 ans avant le départ à la retraite
Congé de conversion de l'IDR
pendant TPAA - NON
Retraite progressive
pendant TPAA - OUI
si reduction de la durée du travail selon règles légales et acceptation du dossier par l'administration C2P
pendant TPAA - NON
« Décalage » Horaire pendant TPAA - OUI CETR
pendant TPAA - pendant période non travailée - OUI uniquement en complément de remuneration
Mécénat de compétences
pendant TPAA sur la période non travaillée - NON
CETR
après le TPAA avant départ à la retraite : OUI
Mécénat de compétences
après TPAA - NON
Congé de conversion
après TPAA - OUI
Retraite
progressive après TPAA - NON
C2P
après TPAA - NON
« Décalage » Horaire
après TPAA - NON
Mécénat de compétences
Articulation avec les autres dispositifs sous réserve de permettre une cessation totale d’activité et dans une période ne pouvant dépasser 4 ans avant le départ à la retraite & sous réserve d'avoir conclue la convention de mécénat de compétences avec le bénéficiaire au début de la période au cours de laquelle le salarié bénéficie de l’articulation des différents dispositifs
CETR
Congé de Conversion de l'IDR
Retraite progressive
C2P temps partiel (travail de nuit)
TPA
TPAA
« Décalage » Horaire (postés)
CETR
avant mécénat de compétences - NON
Congé de conversion de l’IDR
avant mécénat de compétences - NON
Retraite progressive
avant mécénat de compétences - OUI
C2P
avant mécénat de compétences - OUI
TPA
avant mécénat de compétences - OUI
TPAA
avant mécénat de compétences - OUI si mécénat à temps plein à l'issue du TPAA avant le départ à la retraite
« Décalage » Horaire
avant mécénat – OUI
CETR
pendant mécénat de compétences - OUI
Congé de conversion de l’IDR
pendant mécénat de compétence - OUI
Retraite progressive
pendant mécénat de compétences - OUI
C2P
pendant mécénat de compétences - OUI
TPA
pendant mécénat de compétences - OUI
TPAA
pendant mécénat de compétences - OUI pendant la période travaillée du TPAA
« Décalage » Horaire
pendant mécénat - NON
Si mécénat à temps partiel si mécénat à temps partiel et pour la période qui précède le départ à la retraite
Si mécénat à temps partiel
TPAA
pendant mécénat de compétences - NON pendant la période non travaillée du TPAA
CETR
après mécénat de compétences - OUI
Congé de conversion de l’IDR
après mécénat de compétences - OUI
Retraite progressive
après mécénat de compétences - NON
C2P
après mécénat de compétences - NON
TPA
après mécénat de compétences - NON
TPAA après mécénat de compétences - OUI « Décalage » Horaire
après mécénat de compétences - NON
CETR
Congé de conversion IDR
TPA
TPAA
Mécénat de compétences
Retraite progressive
C2P
Majoration IDR convertie en temps
Doit être pris pour bénéficier de la mesure avant le départ à la retraite Oui Oui Oui Oui Oui
Oui
Participation au rachat de trimestres
Non
Dispense d'activité rémunéréeArticulation sur une période ne pouvant dépasser 4 ans avant le départ à la retraite et jusqu’à l’atteinte de l'âge légal de départ à la retraite par le salarié
Doit être pris pour bénéficier de la mesure avant la dispense d’activité en temps ou utilisé pour compléter sa rémunération pendant la dispense d’activité. Congé de conversion IDR avant
dispense d'activité - NON
TPA avant
dispense d'activité – OUI
TPAA avant
dispense d'activité – OUI
Mécénat de compétences
avant dispense d'activité - OUI si cessation totale activité
Retraite progressive
avant dispense d'activité - NON
C2P
avant dispense d'activité - OUI
Congé de conversion IDR pendant
dispense d'activité - NON
TPA
pendant dispense d'activité - NON
TPAA
pendant dispense d'activité - NON
Mécénat de compétences
pendant dispense d'activité - NON
Retraite progressive
pendant dispense d'activité - NON
C2P
pendant dispense d'activité - NON
CETR
après dispense d'activité - NON
Congé de conversion IDR après
dispense d'activité - OUI
TPA
après dispense d'activité - NON
TPAA
après dispense d'activité - NON
Mécénat de compétences
après dispense d'activité - NON
Retraite progressive
après dispense d'activité - NON
C2P
après dispense d'activité - NON
ANNEXE 3 – POPULATION SENSIBLE
A titre indicatif, lorsqu’il est fait référence à la « population sensible » dans le présent accord, sont visés les salariés en difficulté professionnelle suite à une insuffisance ou diminution temporaire ou définitive des capacités physiques, psychiques ou mentales, constatée par le médecin du travail et justifiant des actions particulières pour permettre leur maintien dans l’emploi, quel que soit le pourcentage d’invalidité ou d’incapacité reconnu par la sécurité sociale (inférieur aux 2/3 pour l’invalidité et inférieure à 10% pour l’incapacité).
ANNEXE 4 - GLOSSAIRE
DAR : Dispense d’Activité Rémunérée
SPST : Service de Prévention en Santé au Travail
EPS : Examen de Prévention en Santé
VAE : Validation des Acquis de l’Expérience
CoE E2E Talent : Center of Excellence End to End Talent – Centre d’Excellence Développement de carrière (Recrutement, Formation, Carrière, RSE)
CPF : Compte Personnel de Formation
IDR : Indemnité de Départ à la Retraite
C2P : Compte Professionnel de Prévention
CEP : Conseil en Evolution Professionnelle
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
RNCP : Répertoire National des Certifications Professionnelles
CQP : Certificat de Qualification Professionnelle de branche
CQPI : Certificat de Qualification Professionnelle Interbranche
OPCO : Opérateur de Compétences
TPA : Temps Partiel Aidé
TPAA : Temps Partiel Aidé Annualisé
CET : Compte Epargne Temps
CETC : Compte Epargne Temps Courant
CETR : Compte Epargne Temps Retraite
CSEC : Comité Social et Economique Central
RH ou HR : Ressources Humaines
HR Partner ou HRP : Interlocuteur généraliste au sein des ressources humaines
QMT – Quality, Manufacturing and Technology
Onboarding : période d’intégration dans l’Entreprise
Offboarding : période précédant le départ d’un salarié de l’Entreprise
PDI – Plan de Développement Individuel
OKR – Objectives and Key Results : objectifs individuels
Bold Leadership (faire preuve de courage / communiquer avec conviction), Agile Delivery (tenir nos engagements / assumer nos responsabilités), Smart Thinking (prise de décision / développement d’expertise), Engaged People (collaboration / Empowerment)
e-learning : Formation à distance grâce à des outils numériques
cost center : centre de frais pour le rattachement comptable
CSG/CRDS : Contribution Sociale Généralisée / Contribution au Remboursement de la Dette Sociale
DRIEETS : direction régionale et interdépartementale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités
BeST : Intranet de l’Entreprise
UES : Unité Economique et Sociale
LOP : Procédure interne applicable au sein de l’Entreprise et accessible à l’ensemble des salariés sur l’intranet de l’Entreprise dans la base de données intitulée DMS (Document Management System)
