Accord collectif de groupe relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) du 21 novembre 2024
Entre les soussignées :
La Société TF1, société anonyme, au capital de 42 097 127,00 € inscrite au Registre du Commerce et des Sociétés de Nanterre sous le numéro 326 300 159, dont le siège est situé 1 quai du Point du Jour 92656 Boulogne Cedex, représentée par […], agissant en qualité de Directeur des relations sociales,
Dûment mandaté par les autres sociétés du groupe TF1 entrant dans le champ d’application du présent accord, pour négocier le présent accord,
Ci-après dénommées collectivement « le groupe TF1 »,
d’une part,
Et les organisations syndicales suivantes, représentées par les coordonnateurs syndicaux de groupe,
SNAJ-CFTC représenté par […], délégués syndicaux et […], mandatée ;
FO MEDIAS représentée par […], délégués syndicaux et […], mandatée ;
Syndicat National des Médias et de l’écrit CFDT représenté par […], délégués syndicaux ;
d’autre part,
sont convenus ensemble de ce qui suit : Table des matières
Titre 1 – Portée de l’accord PAGEREF _Toc183767776 \h 6 Chapitre 1 – Champ d’application PAGEREF _Toc183767777 \h 6 Chapitre 2 – Objet de l’accord PAGEREF _Toc183767778 \h 6 Chapitre 3 – Acteurs de la GEPP PAGEREF _Toc183767779 \h 7 Article 1 – La Direction PAGEREF _Toc183767780 \h 7 Article 2 – Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et organisations syndicales PAGEREF _Toc183767781 \h 7 Article 3 – Les collaborateurs PAGEREF _Toc183767782 \h 8 Article 4 – Les managers PAGEREF _Toc183767783 \h 8 Article 5 – La Direction des Relations Humaines (« DRH ») PAGEREF _Toc183767784 \h 8 Titre 2 – Recrutement et animation des compétences PAGEREF _Toc183767785 \h 9 Chapitre 1 - Les enjeux du recrutement PAGEREF _Toc183767786 \h 9 Article 1 – Recruter et attirer des profils et compétences stratégiques pour le Groupe PAGEREF _Toc183767787 \h 9 Article 2 – Adapter les techniques de recrutement à la volumétrie et aux nouveaux profils PAGEREF _Toc183767788 \h 10 Article 3 – Accélérer les opportunités d’une politique de recrutement inclusive PAGEREF _Toc183767789 \h 13 Chapitre 2 – Impliquer et fidéliser les collaborateurs PAGEREF _Toc183767790 \h 14 Article 1 – Un environnement apprenant et collaboratif PAGEREF _Toc183767791 \h 14 Article 2 – La création de communautés PAGEREF _Toc183767792 \h 16 Titre 3– L’évolution des emplois et des compétences PAGEREF _Toc183767793 \h 16 Chapitre 1 - Démarche d’analyse de l’évolution des métiers et des compétences PAGEREF _Toc183767794 \h 16 Article 1 – Définition des emplois et des compétences PAGEREF _Toc183767795 \h 16 Article 2 – Typologie et cartographie des métiers PAGEREF _Toc183767796 \h 17 Chapitre 2 – Le parcours professionnel PAGEREF _Toc183767797 \h 20 Article 1 – Les entretiens PAGEREF _Toc183767798 \h 21 Article 2 – Les dispositifs en faveur du développement des compétences PAGEREF _Toc183767799 \h 21 Article 3 – Promotion du Compte Personnel de Formation (CPF) PAGEREF _Toc183767800 \h 23 Article 4 – L’offre d’accompagnement (PEPS) PAGEREF _Toc183767801 \h 25 Article 5 – Les mesures favorisant la mobilité interne PAGEREF _Toc183767802 \h 28 Article 6 – Les mesures favorisant la reconversion professionnelle intra-groupe PAGEREF _Toc183767803 \h 30 Article 8 – Les mesures favorisant la mobilité externe : le congé de mobilité PAGEREF _Toc183767804 \h 32 Chapitre 3– L’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel PAGEREF _Toc183767805 \h 42 Titre 4 – Informations et consultations des IRP sur la GEPP PAGEREF _Toc183767806 \h 43 Chapitre 1 – Informations et consultations annuelles des IRP PAGEREF _Toc183767807 \h 43 Chapitre 2 – Informations et/ou consultations ponctuelles PAGEREF _Toc183767808 \h 43 Titre 5 – Dispositions finales PAGEREF _Toc183767809 \h 44 Article 1 – Commission de suivi de l’accord PAGEREF _Toc183767810 \h 44 Article 2 – Durée de l’accord PAGEREF _Toc183767811 \h 45 Article 3 – Révision de l’accord PAGEREF _Toc183767812 \h 45 Article 4 – Publicité et dépôt PAGEREF _Toc183767813 \h 45 ANNEXE 1 – Sociétés du groupe TF1 entrant dans le périmètre de l’accord PAGEREF _Toc183767814 \h 47 ANNEXE 2 – Exemple de fiche métier PAGEREF _Toc183767815 \h 48 ANNEXE 3 – Indicateurs de suivi de l’accord PAGEREF _Toc183767816 \h 49 PREAMBULE
Depuis plusieurs années, l’activité du groupe TF1 connaît de profonds changements liés à un environnement économique très compétitif et à l’émergence de tendances structurantes sur les marchés :
l’omniprésence des GAFAN, captant la grande majorité de la croissance et disposant d’une puissance d’investissement sans commune mesure dans les contenus, les technologies et l’innovation et l’intelligence artificielle ;
la baisse continue de la durée d’écoute individuelle pour toutes les tranches d’âge et les changements des modes de consommation avec une croissance de la consommation des contenus à la demande ;
l’installation sur les marchés des services de streaming avec publicité, désormais vecteurs de la croissance du streaming ;
la place centrale de l’expérience utilisateur, avec des enjeux déterminants de découvrabilité des contenus, dans un contexte de bascule du marché digital de la data collectée (cookie vs login) ;
la monétisation du contenu vidéo imposant le programmatique comme mode de vente principal de la publicité digitale.
Dans ce contexte, le groupe TF1 s’est engagé dans un processus d’accélération digitale dont l’ambition est de lui permettre de devenir la première destination gratuite sur écran TV pour le divertissement familial et l’information en France et demain, la francophonie. Sa volonté est d’être un groupe leader intégré de la production à la distribution, créateur de contenus média, de divertissements et d’information, à la fois pour le grand public et pour chaque consommateur. Pour atteindre son objectif, le groupe TF1 doit :
consolider son leadership sur le marché publicitaire linéaire grâce à une offre de contenus prémium et un reach différenciant permettant de maximiser la valeur de ses inventaires en linéaire ;
rendre son offre disponible et visible sur tous les supports connectés où les programmes longs sont visionnés ;
devenir la première plateforme de streaming gratuit en France et dans les pays francophones en faisant levier de la puissance de sa ligne éditoriale et en maximisant la valeur de son inventaire digital par le renforcement de sa stratégie data ;
Installer Newen comme un studio européen de référence.
La clef du succès de la mise en œuvre de sa stratégie repose
notamment sur l’investissement dans les compétences des femmes et hommes composant le groupe TF1 et sur leur engagement personnel pour renforcer la performance collective du Groupe au service de son ambition.
Dans ce contexte, l’évolution des compétences des collaborateurs et de leur employabilité, représente un fort enjeu avec pour objectifs de :
consolider les savoirs et poursuivre l’acquisition de compétences dans le domaine du numérique et de la DATA ;
former chacun à des comportements adaptés au changement ;
développer les compétences et accompagner la mobilité et les reconversions.
C’est la raison pour laquelle le groupe TF1 a engagé avec les partenaires sociaux, dès 2018, une démarche intitulée « PEPS », «
Programme d’Evolution Professionnelle Sur-mesure », visant à accompagner l’évolution des métiers du Groupe.
L’objectif de cette démarche est de donner à chaque collaborateur les moyens de développer ses compétences et son employabilité et de construire son parcours professionnel en cohérence avec la stratégie du Groupe.
L'objectif est également de donner aux collaborateurs une visibilité sur les évolutions des métiers et de mettre à disposition des collaborateurs, dont les métiers seraient impactés par l'accélération digitale, des outils permettant leur repositionnement au sein du Groupe, notamment par un accompagnement adapté. Un premier accord a été conclu le 5 mai 2021 pour la période du 1er mars 2021 au 29 février 2024.
Un avenant à cet accord GEPP a par la suite été conclu le 19 juillet 2023 et s’est s’inscrit dans cette démarche, en la complétant et en définissant les dispositifs garantissant l’accompagnement RH de l’ambition du Groupe.
Le présent accord réaffirme la volonté de la Direction du Groupe et des partenaires sociaux, de coordonner et renforcer les moyens mis en œuvre autour des enjeux essentiels suivants :
comprendre les enjeux business et être en adéquation avec la stratégie du Groupe ;
anticiper les évolutions prévisibles des emplois au regard de la stratégie du Groupe et les partager avec les acteurs ;
rendre visible l’impact de l’accélération digitale sur les métiers, les activités et les compétences ;
identifier les compétences à développer, anticiper les futurs savoir-faire et les perspectives d’emploi qui en découlent ;
mettre en place les process pour accélérer le recrutement des profils les plus adaptés à l’ambition et à la stratégie du groupe TF1 tout en favorisant la diversité des profils ainsi que l’amélioration de l’intégration des nouveaux collaborateurs ;
permettre à tous les collaborateurs de disposer des informations et outils dont ils ont besoin pour être les acteurs de leurs propres parcours professionnels ;
accompagner les collaborateurs dans le développement de leur employabilité au travers notamment des entretiens professionnels, des programmes de l’Université TF1 ou de l’offre PEPS ;
prévoir un dispositif d’accompagnement spécifique pour les collaborateurs occupant un métier défini comme sensible ou en transformation ;
L’accompagnement à destination des collaborateurs en fin de carrière est traité dans un accord spécifique dédié à ce sujet.
Les parties conviennent que les mesures et moyens déployés dans le cadre de l’accord GEPP seront flexibles et évolutifs afin de prendre en compte l’expérience acquise au cours de sa période d’application, ainsi qu’à travers les échanges avec les partenaires sociaux pour s’assurer de l’efficacité du présent accord. Par ailleurs, il est rappelé que ce projet d’accélération digitale du Groupe entraînant un certain nombre d’opérations de réorganisation impactant les emplois, le dispositif GEPP du présent accord s’articulera dans le respect des prérogatives des instances représentatives du personnel, avec la mise en place d’un dispositif d’accompagnement prévu par le code du travail.
Les parties s’engagent à assurer une large communication de l’ensemble des dispositions du présent accord afin que les enjeux de la GEPP soient diffusés et partagés avec tous les acteurs de l’entreprise.
Dans un objectif de simplification et pour des raisons de lisibilité, le masculin générique est utilisé dans ce document. Les partenaires sociaux souhaitent toutefois préciser que cette forme syntaxique désigne à la fois les femmes, les hommes ou les personnes non binaires. Titre 1 – Portée de l’accord Chapitre 1 – Champ d’application
Les parties conviennent que les dispositions du présent accord GEPP conclu dans le cadre de l’accord de méthode du 29 juillet 2022 s’appliquent à TF1 SA et aux entreprises du groupe TF1, filiales de TF1 SA expressément visées dans l’annexe 1.
Le périmètre de l’accord peut être amené à évoluer de la façon suivante :
toute entreprise visée à l’annexe 1 cessant d’appartenir au groupe TF1 sort de plein droit du périmètre du présent accord ;
toute société au sens de l’article L. 233-16 du code de commerce qui entrerait dans le groupe TF1 pourra conclure un accord d’adhésion pour entrer dans le périmètre du présent texte.
Chapitre 2 – Objet de l’accord
Le présent accord s’inscrit dans le prolongement de l’accord de méthode du groupe TF1 signé avec les partenaires sociaux le 29 juillet 2022, en application des articles L. 2242-10 et suivants du code du travail, définissant l’engagement d’une négociation triennale relative à la GEPP portant notamment sur :
la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, ainsi que sur les mesures d'accompagnement associées ;
les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de formation ;
la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi ;
le recours adapté aux contrats d’alternance et aux stagiaires en veillant aux modalités d’accueil et d’intégration ;
la garantie de la transmission des savoirs et des compétences ;
le déroulement de carrière des collaborateurs exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
L’emploi et les conditions de travail des collaborateurs en fin de carrière est traité dans un accord dédié à ce sujet. Chapitre 3 – Acteurs de la GEPP
Le développement professionnel des collaborateurs est une responsabilité légale de l’employeur définie à l’article L. 6321-1 du Code du travail, qui vise notamment l’obligation de l’employeur d’assurer l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. A cet effet, la Direction des Ressources Humaines met tout en œuvre pour déployer la démarche GEPP au soutien de l’accompagnement dans la transformation du Groupe.
La réussite de la démarche GEPP repose donc sur la mobilisation de chacune des parties prenantes ci-après rappelées dans les phases d’identification des besoins, de mise en œuvre des actions et de leur suivi. Article 1 – La Direction
La Direction Générale, ainsi que les comités de Direction de chacune des activités du Groupe, définiront, à partir de la stratégie du Groupe, dans leurs domaines de compétences respectifs, les besoins en compétences envisagés et les évolutions de métiers prévisibles dans une démarche prospective. Cette démarche prospective donne lieu à l’établissement d’une cartographie des métiers. La Direction Générale veille à ce que les équipes en charge de la mise en application des plans d’actions de cet accord aient les moyens de les mettre en application. Article 2 – Les Instances Représentatives du Personnel (IRP) et organisations syndicales
Les Instances Représentatives du Personnel compétentes sont informées régulièrement et consultées sur la mise en œuvre de la GEPP, ainsi que sur la cartographie des métiers qui les concernent et les plans d’actions associés le cas échéant, dans le cadre de la consultation annuelle sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur l’emploi prévue à l’article L. 2312-24 du code du travail. Au-delà de cette consultation récurrente, les IRP compétentes sont également informées ou consultées sur tout projet de réorganisation significatif qui pourrait intervenir, ceci dans le cadre de leurs attributions générales prévues par le code du travail.
Au sein des entreprises du Groupe où elle est constituée, la commission formation est également amenée à étudier dans le détail certains thèmes de la GEPP et notamment les questions relatives aux orientations de la formation professionnelle et au plan de développement des compétences qui en découlent, en vue de la préparation des délibérations des IRP compétentes.
Les organisations syndicales signataires sont par ailleurs régulièrement informées des mesures mises en œuvre dans le cadre du présent accord à travers une commission paritaire GEPP, définie par le présent accord. A l’écoute des collaborateurs, les organisations syndicales veillent à la bonne application du présent accord, dans le cadre des commissions de suivi mais aussi en relayant auprès de la DRH les demandes, les constats et les difficultés rencontrés par les collaborateurs lorsque le besoin se fait sentir. D’une manière générale, les organisations syndicales et les instances représentatives du personnel peuvent être amenées, à accompagner les collaborateurs dans leurs démarches concernant leur carrière. Article 3 – Les collaborateurs
Chaque collaborateur est co-acteur avec l’entreprise de son propre développement professionnel. La réussite de la démarche GEPP repose sur la co-construction avec son manager, son référent RH, sur les moyens mis à disposition par l’entreprise au service du collaborateur mais aussi sur l’énergie que celui-ci déploie pour les utiliser.
Le collaborateur joue un rôle clef dans la construction de son parcours, avec des contraintes et attentes en matière d’accès au développement des compétences, qui peuvent bien sûr être différentes d’un collaborateur à l’autre.
Cela implique qu’il dispose des moyens et des informations et notamment de ceux figurant dans le présent accord, pour construire son parcours professionnel, en ayant connaissance de ses compétences et aptitudes, du devenir de son métier et des choix possibles d’évolution au regard de l’offre de formation, des possibilités offertes par l’entreprise et des dispositifs légaux mobilisables à titre individuel. Cela implique, également que le collaborateur participe activement aux plans d’actions lui permettant de s’adapter aux évolutions de son emploi et de développer ses compétences, définis dans le cadre de la politique de l’entreprise. Article 4 – Les managers
Les managers jouent un rôle essentiel dans le cadre de la GEPP en ce qu’ils accompagnent et contribuent au développement des collaborateurs, identifient les facteurs d'évolution de l’activité et leurs impacts sur les métiers, avec l’appui de leur direction.
Pour mener à bien leurs missions, les parties s’accordent sur le fait que les managers doivent être formés et dotés de moyens suffisants pour accompagner la transformation de l’entreprise, renforcer leurs compétences managériales et relationnelles et pouvoir partager entre eux pour enrichir leur expérience. Article 5 – La Direction des Relations Humaines (« DRH »)
Les différentes composantes de la DRH ont pour mission d’animer le dispositif d'ensemble de la GEPP en proximité des managers et des collaborateurs et de garantir la bonne application des mesures et actions définies dans le présent accord, dans le cadre de leurs rôles respectifs :
les RH métiers sont les référents qui veillent à la bonne coordination des actions de GEPP et au dialogue avec les managers et les collaborateurs. Ils aident également les managers opérationnels dans leur rôle d’accompagnement de leurs collaborateurs dans le développement de leurs compétences individuelles et collectives en mobilisant les dispositifs RH existants ;
la Direction du Développement et de la Transformation participe à la construction et à l’amélioration permanente de la démarche GEPP à travers notamment la conception du plan de développement des compétences et de l’offre PEPS, en lien avec les managers. L’équipe PEPS composée des collaborateurs en charge de la mobilité et de la formation, toujours en lien avec les RRH, est particulièrement mobilisée autour de l’attractivité des compétences clefs pour le développement de l’entreprise et l’accompagnement des collaborateurs dans la construction et la mise en œuvre de leur projet professionnel.
A l’écoute des collaborateurs, la Direction des Relations Sociales a la charge du développement d’un cadre de travail favorable à travers un dialogue social de qualité. Elle s’attachera à assurer le suivi et la bonne application de l’accord dans le cadre de la commission de suivi. HYPERLINK "http://www.cgtcanon.com/Textes/Accord%20GEPP%202018.htm" \l "_Toc498767481" Titre 2 – Recrutement et animation des compétences
L'attractivité du groupe TF1 fait partie des ambitions RH clefs pour accompagner la stratégie du Groupe.
Au-delà de fidéliser et impliquer les collaborateurs présents dans le Groupe en les inscrivant dans une perspective de carrière évolutive, le groupe TF1 doit continuer d’attirer et de recruter de nouveaux profils. C’est tout l’enjeu de la marque employeur du groupe TF1. Chapitre 1 - Les enjeux du recrutement
L’équipe recrutement et mobilité est composée d’experts du recrutement qui sourcent, préqualifient et accompagnent les managers et les candidats tout au long du processus de recrutement. Son expertise dans le domaine, et la spécialisation de chaque recruteur et recruteuse, lui permet de conseiller, outiller et accompagner les managers dans la prise de décision.
Dotée d’outils spécifiques aux recrutements, l’équipe peut effectuer de l’approche directe, mais recrute également par le biais des candidatures réceptionnées, des cooptations proposées par les collaborateurs du Groupe ou encore par la mobilité.
Son positionnement auprès du marché candidat lui permet de rester alerte sur l’évolution des pratiques de recrutement et d’adopter ainsi une démarche d’amélioration continue. Article 1 – Recruter et attirer des profils et compétences stratégiques pour le Groupe
Depuis mai 2023, le Groupe poursuit une stratégie de recrutement forte et tournée principalement vers les métiers de la tech, la data et le digital. Ces recrutements accompagnent principalement la croissance de TF1 + et la stratégie de sécurisation des compétences pénuriques de la Direction des Technologies. Un plan de recrutement ambitieux est également déployé au sein de la régie TF1 Pub pour développer les opportunités de commercialisation des espaces publicitaires de TF1 + (métiers du commerce digital, marketing digital, programmation digitale, etc.).
Pour accompagner cette forte croissance de recrutement de compétences, parfois nouvelles pour le Groupe, l’équipe est renforcée, lorsque la volumétrie l’exige, par des recruteurs externes experts dans ces métiers. Ces renforts (RPO) varient selon les besoins et sont ajustés selon le plan de recrutement identifié et cadencé par les responsables RH opérationnels et le management.
Par ailleurs, la Direction des Relations Humaines & RSE s’attache à faire évoluer la marque employeur du Groupe afin d’en faire une entreprise référente de la tech et du digital dans l’esprit des candidats. De multiples actions sont menées tant dans la réactivité du traitement des candidatures, que dans le cadre des relations avec les écoles partenaires ou encore dans la communication auprès de profils plus confirmés :
Engagement de l’équipe recrutement d’encadrer les délais de recrutement et la durée du processus de recrutement dans le cadre d’une charte, disponible sur l’intranet et partagée avec les managers lors de leur formation de recrutement ;
Présence du Groupe sur des évènements, forums et rendez-vous divers des métiers de la tech, data et digital ;
Communication renforcée sur les réseaux sociaux ;
Mise en avant des collaborateurs et collaboratrices de ces directions à l’externe, auprès de futurs candidats ;
Partenariats avec des écoles, cabinets de recrutement ou associations tech diverses ;
Etc.
Toutefois, si l’activité de recrutement est largement impactée par cette stratégie, elle ne s’y limite pas. En effet, le Groupe poursuit ses recrutements sur tous types de forme de collaboration de travail : CDI, CDD, CDDU, alternants et stagiaires. Les embauches en CDI, tous métiers confondus, sont une priorité pour le Groupe dans un contexte de croissance projetée sur les années à venir. Les recrutements de CDD, alternants et stagiaires sont projetés de manière relativement comparable dans les prochaines années (dans une configuration légale et réglementaire inchangée) et la Direction des Relations Humaines continue ainsi d’accompagner les managers concernés.
Concernant le recours à l’emploi de collaborateurs intermittents, les activités erratiques, les surcroits d'activité liés à des événements exceptionnels notamment en sont les principales causes de recours. Cette gestion fait l'objet d'un suivi régulier, le groupe TF1 veille à contenir voire à baisser ce taux d'intermittence par :
soit des intégrations de collaborateurs intermittents ;
soit des recrutements externes ;
soit par l’accompagnement de mobilités internes ;
soit des repositionnements de collaborateurs permanents dont l'emploi pourrait être menacé, ceci dans le cadre d'une démarche GEPP.
Article 2 – Adapter les techniques de recrutement à la volumétrie et aux nouveaux profils
Pour recruter de nouvelles compétences dans un environnement en mouvement du fait de la stratégie d’accélération digitale du Groupe et des évolutions d’organisation qui en découlent, la Direction des Relations Humaines s’adapte et fait évoluer les techniques et outils en matière de recrutement. 2.1. Outiller les managers pour assurer le recrutement des compétences recherchées
Pour accompagner au mieux les managers dans leur recrutement et les aider à la prise de décision objective et motivée sur chaque candidat rencontré, l’équipe recrutement met à disposition des managers plusieurs outils :
La fiche de prise de brief : elle permet au manager et recruteur de déterminer ensemble les compétences métiers et le savoir-être attendu du candidat. Elle formalise également les étapes du processus de recrutement et les engagements de chacun dans le processus (délai de réponse, disponibilité pour entretien etc.) ;
La « scorecard » : elle correspond à la grille d’évaluation mise à disposition de tous les collaborateurs amenés à rencontrer un candidat. Elle permet à chacun d’évaluer à partir de l’entretien les compétences métiers et savoir-être du candidat reçu. Ces évaluations permettent la comparaison des candidats entre eux sur une base objective, mais assurent également la prise de position de chacun des collaborateurs ayant mené un entretien. La prise de décision est ainsi partagée avec les différentes parties prenantes du processus de recrutement et facilitée par des critères objectifs ;
Le questionnaire de personnalité : l’équipe recrutement est formée au débrief du questionnaire de personnalité AssessFirst. Celui-ci permet notamment de déterminer les facteurs de motivation et comportements clés des candidats. Ce questionnaire est un outil d’aide à la décision permettant aux managers d’apporter un regard objectif et factuel sur le savoir-être du candidat ;
Les tests techniques et cas d’usage : développés majoritairement pour les recrutements de profils à forte expertise technique, ces tests sont partagés entre manager et recruteur et pleinement intégrés lorsque nécessaires dans le processus de recrutement.
En complément de ces outils, la Direction des Relations Humaines déploie depuis le début de l’année 2024 des formations destinées aux collaborateurs et managers recruteurs. Ces formations ont pour objectif :
D’engager l’ensemble des parties prenantes du recrutement dans les grands principes de la charte de recrutement (délais, disponibilité, transparence etc.) ;
De sensibiliser chacun aux enjeux et bonnes pratiques de non-discrimination dans le recrutement ;
De partager les grands principes de l’expérience candidat pour une marque employeur maitrisée et harmonisée auprès du marché des candidats.
2.2. Engager les collaborateurs dans l’activité de recrutement
Les collaborateurs du Groupe sont les meilleurs ambassadeurs pour le recrutement de nouveaux profils. De ce fait, le Groupe les engage grâce à trois dispositifs que sont le Programme Ambassadeurs Campus, la cooptation et la Talent Factory.
2.2.1.
Le programme des Ambassadeurs Campus accompagne et donne les outils nécessaires aux collaborateurs qui souhaitent s’engager dans les actions de relations écoles et marque employeur pour promouvoir l’entreprise, sa stratégie et ses métiers. Chaque année, les collaborateurs peuvent se porter volontaire pour rejoindre le programme en saisissant cet extra-rôle dans leur entretien de performance.
2.2.2.
La cooptation est définie par la charte de la cooptation disponible sur l’intranet Vous Faites TF1 ou auprès des Responsables RH opérationnels. Ouverte à tous, chaque collaborateur quel que soit son poste ou son contrat peut coopter un candidat, tant que celui-ci n’a pas déjà travaillé dans le Groupe et que le cooptant peut attester de ses compétences professionnelles. La cooptation se fait via un outil dédié accessible par Carrières Positives, onglet Mobilité et Cooptation. Elle est ainsi traitée en parallèle des autres candidatures et le cooptant peut suivre son avancée dans l’onglet prévu à cet effet.
Seules les cooptations sur des postes ouverts en CDI sont éligibles à la prime de 2 000€ bruts (versée sous conditions de la validation de la période d’essai). Les cooptants peuvent être en CDI, CDD ou alternance (exclusion faite des cadres dirigeants, responsables hiérarchiques des postes ouverts et membres de la DRH pour lesquels le sourcing de profil est induit dans leur responsabilité). Il est précisé que si un CV envoyé par un cooptant aboutissait à un recrutement sur un autre poste lui-même ouvert à la cooptation, alors ce cooptant serait éligible à une prime de cooptation.
Le montant de la prime est porté à 2 500 euros bruts pour les recrutements de collaborateurs en situation de handicap.
Le paiement de la prime est réalisé sur l’échéance de paie du mois qui suit la fin de la période d’essai validée du collaborateur coopté, sous réserve de la présence dans les effectifs du cooptant à cette date.
Dans le cadre de ce dispositif, la Direction des Relations Humaines pourra décider de limiter la liste des postes ouverts à la cooptation et s’engage à communiquer sur le dispositif. Une information des règles entourant la cooptation est faite sur l’intranet de l’entreprise et mentionne, le cas échéant, les postes qui n’ouvrent pas droit à la prime.
Une présentation du dispositif sera faite par les RRH dans les réunions de service de façon à ce que les équipes en aient bien connaissance.
2.2.3.
La Talent Factory est le vivier des alternants et stagiaires pour lesquels une évaluation favorable à l’embauche au sein du Groupe a été réalisé par le tuteur et/ou manager.
L’alternance et les stages ont pour principe d’associer une expérience en entreprise à une formation théorique afin de faciliter l'accès à l'emploi des jeunes grâce à l’obtention, à terme, d’un diplôme ou d’un titre à finalité professionnelle. Ces dispositifs par le biais de la transmission des savoirs et des expériences participent au développement de la politique de l’entreprise en faveur de l'insertion des jeunes générations, élément indispensable à la bonne gestion de sa pyramide des âges. Ils participent de la responsabilité de du Groupe en général face à l’effort de formation des jeunes et permettent, grâce à un premier contact avec le groupe TF1, de constituer un vivier de ressources pour des futurs recrutements en CDI : la Talent Factory.
Afin de soutenir cette démarche, le Groupe veille à :
Développer les partenariats avec les écoles cibles, notamment tournées vers la « tech » et le digital, les forums dédiés au recrutement (Talent dating notamment) ;
Favoriser la bonne intégration de ces jeunes actifs au travers d’un processus d’onboarding enrichi de contenus vidéos pour présenter le Groupe et nos espaces, l’organisation de journées d’intégration (présentation de l’entreprise avec différents intervenants, échanges entre les étudiants et/ou alternants…) et également par des formats sur libre inscription comme des déjeuners permettant à la communauté des alternants de faire connaissance entre eux ;
Ces différents formats amenés à évoluer et à se renouveler dans le temps sont complétés d’un suivi régulier par le tuteur, dûment formé pour tenir ce rôle : rendez-vous réguliers, évaluation, recueil du rapport d’étonnement de l’étudiant…, etc.
Poursuivre la politique dynamique en termes de gratification et rémunération des stagiaires et alternants et d’opportunités de postes diversifiées, afin d’attirer de jeunes talents issus de cursus scolaires reflétant la diversité des métiers du Groupe.
Pour tous les alternants et stagiaires qui quittent le Groupe, un questionnaire d’appréciation de leurs compétences et de leur implication est envoyé aux managers. Ceux dont les managers auront été satisfaits, sont intégrés dans le vivier de la Talent Factory, qui est un moyen, au gré des événements qui sont organisés de rester en contact avec eux, de suivre leur parcours professionnel en dehors du groupe TF1, de nous constituer un vivier, pour le cas échéant être recruté pour de prochains postes répondant à leurs profils. Dans le même sens, de façon à s’assurer que tout se déroule pour le mieux durant leur stage et leur contrat d’alternance et apporter le cas échéant les actions correctives nécessaires, le point de vue des intéressés sera régulièrement pris à l’occasion des points qu’ils ont avec leur tuteur, maître d’apprentissage et/ou de stage et la DRH.
2.2.4. Intégration des nouveaux embauchés : la Direction encourage les managers à identifier une personne en dehors de son service qui, sous réserve de son acceptation, pourrait remplir un rôle de « buddy » auprès des nouveaux embauchés, pour faciliter leur intégration en leur indiquant les services du quotidien à connaître avec les personnes qui en sont en charge et, d’une manière générale, les codes et la culture de l’entreprise. Article 3 – Accélérer les opportunités d’une politique de recrutement inclusive
Le Groupe veille à maintenir ses engagements en matière d’inclusion et de mixité.
3.1. Veiller au recrutement de femmes dans les métiers de la tech, data, du digital et de rédaction et de l’information
Alors que la proportion de femmes parmi les diplômés d’écoles d’ingénieur et informatique reste faible, la Direction des Relations Humaines œuvre à la féminisation des recrutements sur l’ensemble des métiers. Chaque année, le Groupe TF1 se fixe un objectif de recrutement de femmes parmi les recrutements tech, data et digital pour s’assurer d’une juste mixité dans les équipes concernées. Pour cela, la Direction des Relations Humaines organise et participe à des évènements mettant en avant des femmes dans le milieu de la tech. Elle fait ainsi rayonner la marque employeur auprès de ce public et coordonne des actions de recrutement ciblée (évènements de recrutements dédiées, partenariat avec des cabinets de recrutement spécialisés, etc.).
Par ailleurs et concernant les métiers de la rédaction et de l’information, la Direction des Relations Humaines s’attache également à rééquilibrer la proportion de femmes et d’hommes dans des fonctions traditionnellement et majoritairement occupées par des hommes. Dans ce cadre, et dans toute la mesure du possible, la Direction des Relations Humaines s’engage à proposer pour chaque poste ouvert à la rédaction et à l’information une candidature féminine.
3.2. Veiller au recrutement de collaborateurs en situation de handicap
Dans un contexte de croissance du nombre de recrutements, le Groupe redouble d’actions pour favoriser le recrutement de collaborateurs en situation de handicap. Les actions suivantes sont déployées par l’équipe recrutement et la mission handicap :
Sourcing de profils auprès de cabinets et prestataires spécialisés ;
Partenariats avec des cabinets de recrutement spécialisé ;
Publication des annonces sur des jobboards dédiés ;
Communication renforcée sur les réseaux sociaux, notamment lors des fortes périodes de recrutement telles que le Talent Dating.
Chapitre 2 – Impliquer et fidéliser les collaborateurs
Le groupe TF1 se dote des moyens nécessaires pour attirer mais aussi fidéliser les collaborateurs à travers une politique sociale élaborée notamment dans le cadre d’accords conclus avec les partenaires sociaux. Cette politique sociale se décline également sous forme de dispositifs, mis en œuvre par la Direction, et dont la plupart sont exposés ci-dessous, lesquels sont par nature évolutifs afin de rester efficients au regard des besoins de transformation du Groupe et des collaborateurs. Article 1 – Un environnement apprenant et collaboratif Pour favoriser l’engagement, le développement et la performance des collaborateurs au sein du groupe TF1, les parties se sont dotées d’un accord visant à améliorer la qualité de vie au travail, la prévention des risques psycho-sociaux et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, complémentaires avec le dispositif de GEPP.
Parmi ces mesures, l’évolution du cadre de travail, vecteur du développement et de l’enrichissement des compétences des collaborateurs, permet d’accompagner la mise en œuvre de la stratégie du Groupe en favorisant le collectif, la créativité et l’esprit de conquête. Par ailleurs, dans ce contexte de changement, l’Université TF1 accentue le déploiement de moyens visant à diffuser au sein du Groupe une culture apprenante, de partage et de transmission des compétences, qui se traduit en :
impliquant les collaborateurs à toutes les étapes : co-construction des parcours de formation, utilisation éventuelle du CPF, transmission des compétences via la formation interne, le mentoring, « vis ma vie » ;
proposant des formats d’apprentissages diversifiés, parcours, ateliers d’intelligence collective, masterclass, afterworks, plateforme digitale de contenus e-learnings, ateliers,etc. ;
valorisant les apprentissages par des certifications, qui bénéficient au collaborateur tout au long de son parcours professionnel.
L’évolution des espaces et des modes de travail
Dans une optique de renforcement de son attractivité et de fidélisation de ses collaborateurs, la stratégie du Groupe s’accompagne d’évolutions des modes de fonctionnement des équipes et du cadre de travail de ses collaborateurs, en décloisonnant les métiers et en favorisant la collaboration et le partage entre les différentes directions ou services pour gagner en efficacité.
Le projet TF1 by Nextdoor a permis d’accompagner les collaborateurs dans la transformation de leurs espaces de travail à travers l’instauration d’espaces de travail conviviaux et de zones collectives dédiées à la sociabilité. Le télétravail a également été déployé pour l’ensemble des collaborateurs dans le cadre d’une succession d’accords encadrant le sujet de façon homogène au sein du Groupe, ce mode de travail étant une partie intégrante de sa politique en faveur de la qualité de vie au travail, un facteur d’attractivité des talents et un levier de fidélisation des collaborateurs. Les parties conviennent que l’association de l’ensemble des acteurs (collaborateurs, représentants du service de santé au travail, représentants de la mission handicap et représentants du personnel notamment) aux évolutions des espaces de travail, en permettant de remonter les attentes des collaborateurs et de s’assurer de l’adéquation du projet avec les règles de santé au travail, est un gage de sa réussite.
Des programmes innovants
L’offre de développement des compétences maintient l’axe de diffusion de la culture digitale au travers de programmes de formation d’accompagnement du Plan d’accélération digitale. Programme MAIA Le parcours de formation MAIA (
Maîtriser et s’Approprier l’Intelligence Artificielle) est déployé depuis 2024. Il vise à permettre à tous d’appréhender le sujet de l’Intelligence artificielle de façon à en faire un outil d’innovation et de performance dans son métier. Il s’articule autour de sessions d’acculturation pour tous et d’ateliers pratiques à la maîtrise de l’art du « prompt » par verticale métier, permettant ainsi de s’entraîner sur des cas d’usage propres à chacune des filières métiers du Groupe.
Par ailleurs, dans une même volonté d’acculturation et afin d’informer concrètement les représentants du personnel sur les potentiels impacts de l’intelligence artificielle sur les métiers, la Direction fera des points réguliers au CSE pour présenter les dernières évolutions en la matière, notamment pour celles applicables à notre activité. Parcours Accelerate Une démarche d’audit culturel a permis de mettre en exergue, au sein d’un « Culture Code », les forces des équipes et d’identifier 5 principes d’action prioritaires à activer pour répondre aux enjeux stratégiques d’accélération digitale. Chacun des 5 principes d’actions est décliné en postures et comportements. Afin de permettre l’appropriation et la mise en œuvre de ces principes d’action, le parcours Accelerate est déployé pour tous les managers.
Un bilan de ce programme de formation, présenté au CSE, sera réalisé au terme de son année de déploiement dans le groupe TF1.
Gestion du changement En cas de besoins spécifiques auxquels il ne serait pas déjà répondu, des modules de formations spécifiques pourront être construits afin d’accompagner des directions ou services confrontés à des changements d’une nature ou d’une importance particulière.
Article 2 – La création de communautés Programme Talents Des parcours tels que les programmes One’s ou Comète’s déployés jusqu’alors seront proposés aux collaborateurs dont les managers et DRH estiment qu’ils ont démontré leur performance, leur engagement et leur état d’esprit et leur potentiel d’évolution. Ces programmes (dont le format est susceptible d’évolutions) visent à animer les communautés de talents, à faire monter en compétence leurs membres et constituer de nouveaux réseaux au sein de l’entreprise. En participant à ces programmes, les collaborateurs bénéficient d’un accompagnement tant sur le plan individuel (personnalité, axes de développement personnel) que collectif (coworking, networking) avec une visibilité accrue auprès du top management. La Direction rappelle qu’elle veille, à donner aux femmes et aux hommes, à compétence égale, accès aux mêmes possibilités de promotion et d’évolution professionnelle.
Titre 3– L’évolution des emplois et des compétences Chapitre 1 - Démarche d’analyse de l’évolution des métiers et des compétences Article 1 – Définition des emplois et des compétences
Le groupe TF1 dispose d’une grande diversité de métiers avec de multiples chemins de carrières, soit plus de 200 métiers dont plus de 140 fiches sont cartographiées et accessibles depuis l’intranet https://vousfaitestf1.tf1.fr/fiches-metier.
Ce travail de référencement initié en 2017 est régulièrement actualisé au regard de l’évolution de la cartographie des métiers et des compétences. Il permet de se doter aujourd’hui d’un référentiel de métiers, véritable répertoire des métiers recensés au sein du Groupe, cartographiés par famille, auxquels sont associés des compétences, savoir-faire et savoir-être attendus, ainsi que les passerelles possibles.
Ce référentiel est mis à jour pour s’adapter aux évolutions constatées et s’enrichir de nouvelles fiches métiers et compétences associées. Conçu comme un outil interactif et évolutif, il donne une bonne visibilité sur les principaux métiers du Groupe, les compétences attendues pour chacun d’eux et les passerelles. Il permet de faciliter la gestion des emplois et des parcours professionnels des collaborateurs et de les aider à réfléchir et construire leur propre chemin de carrière, en se projetant sur les mobilités possibles entre les emplois.
Les parties reconnaissent l'importance de faire évoluer ce référentiel pour le compléter avec les classifications associées.
Le Groupe Bouygues engage par ailleurs le Groupe TF1 dans un projet d’envergure “People First” dont un des piliers est le déploiement d’un nouvel outil dédié à la mobilité interne permettant d’identifier les compétences attendues sur les postes ouverts et les compétences des collaborateurs inscrits sur la plateforme. Cet outil offrira aux collaborateurs la possibilité d’identifier des parcours de carrières adaptés à chacun selon ses compétences. Les travaux relatifs à ce projet sont en cours et il devrait voir le jour courant 2025. Article 2 – Typologie et cartographie des métiers
Les parties reconnaissent la nécessité de se doter d’une cartographie prospective des métiers au niveau du groupe TF1, outil commun de diagnostic, d’anticipation des évolutions et de priorisation des actions, classant les métiers selon la typologie définie ci-dessous : métiers « sensibles » « en transformation » et « pénuriques ou émergents ». Les « métiers sensibles » Il s’agit de métiers pour lesquels l’expertise actuelle est amenée à disparaitre à plus ou moins long terme (les compétences requises changeant significativement).
Ce sont des métiers à évolution quantitative significative (supérieure à 1/3 des effectifs dans le métier visé) du fait des transformations des activités professionnelles, avec un faible niveau d’opportunité au sein du groupe TF1. Les « métiers en transformation » Il s’agit de métiers présentant un réel enjeu d’évolution des compétences pour ne pas devenir sensibles et/ou pouvant évoluer quantitativement de façon non significative du fait des évolutions des processus de travail.
Cela signifie qu’un métier en transformation n’est pas systématiquement concerné par une évolution des compétences et peut n’être concerné que par une évolution des processus de travail, sans modification de compétences. Dans un tel cas, l’accompagnement d’un métier en transformation ne prend alors pas systématiquement la forme d’une formation.
Les « métiers pénuriques / émergents » Il s’agit de métiers en essor à l’intérieur du groupe et/ou en tension sur le marché, c’est-à-dire pour lesquels il existe une pénurie de compétences sur le marché du travail et une forte attractivité.
Etablissement annuel de la cartographie des métiers
Une fois par an, les comités de Direction de chacune des activités du Groupe concernées, analysent les ressources, les compétences actuelles et leurs évolutions par rapport à leur stratégie, à moyen terme, en tenant notamment compte :
du plan stratégique du Groupe décliné dans chacune des sociétés du périmètre de l’accord, construit au regard du contexte économique, législatif et technologique, des évolutions du marché et des besoins ;
de l’évaluation et l’analyse des besoins en compétences qui découlent du plan ;
des analyses démographiques des effectifs : pyramide des âges, diversité, entrées/sorties passées et à venir.
Une fois cette analyse opérée, chaque Direction établit la cartographie des métiers de son entité, par grande famille de métiers (technique, information, contenu, business et support) en fonction de la typologie définie dans le présent accord (métiers pénuriques/émergents, en transformation et sensibles).
Calendrier de présentation de la cartographie des métiers
La cartographie des métiers, élaborée par la DRH avec le concours des managers, est présentée aux IRP compétentes de chaque société du Groupe, s’agissant des métiers relevant de leur périmètre de compétences, dans le cadre de l’information et consultation annuelle sur les orientations stratégiques. Cette cartographie leur est transmise en amont de la réunion d’information-consultation de façon à permettre aux IRP compétentes de préparer cette consultation annuelle en faisant valoir leurs éventuelles préconisations. A l’occasion de cette information-consultation annuelle, la Direction présente aux IRP la situation des métiers qualifiés comme sensibles, en transformation ou pénuriques/émergents, les effectifs concernés, les priorités d’accompagnement et les plans d’actions envisagés, selon les dispositifs du présent accord, au regard de leur périmètre de compétences respectif. Chaque année, une communication sur VousFaitesTF1 à destination des collaborateurs présentera les métiers pénuriques et émergeants issus de la cartographie des métiers du Groupe établie à l’occasion de la présentation des orientations stratégiques. Les collaborateurs sont invités à s’y reporter avant leur entretien professionnel, notamment en cas de souhait de mobilité. Les cartographies des métiers et les plans d’actions retenus sont ensuite agglomérés en une cartographie du groupe TF1, partagée au sein de la commission GEPP dans le cadre de sa réunion annuelle de suivi de l’accord.
Les instances représentatives du personnel compétentes sont tenues informées régulièrement du suivi des métiers sensibles et en transformation ainsi que des plans d’actions dédiés à l’occasion des réunions ordinaires.
Qualification des métiers et plan d’actions
Qualification en « métier pénurique / émergent » Pour anticiper les futurs besoins et attirer les meilleurs candidats sur les métiers en pénurie, l’équipe recrutement met en œuvre les leviers suivants :
échanges réguliers avec les RRH et les opérationnels pour identifier les compétences de demain et celles qui sont complexes à recruter. Cela permet à l’équipe recrutement d’avoir ainsi une vue globale du marché du travail et des profils demandés ;
construction d’un vivier de candidats potentiels par des entretiens, avec des candidats internes et externes, dont les stagiaires et apprentis en amont des recrutements quand cela est possible ;
approche directe de candidats via les réseaux physiques et les réseaux sociaux professionnels (Linkedin) des évènements (gaming), pour identifier des candidats potentiels.
Afin de faciliter la communication autour de ces métiers, le moteur de recherche permettant de consulter les fiches métiers sur Vous Faites intègre de nouvelles fonctionnalités de filtres. Ainsi, les collaborateurs peuvent choisir de filtrer les fiches par domaine d’activité mais aussi par filtre métier pénurique ou encore poste ouvert en cours de recrutement pour la mobilité. Qualification en « métier en transformation » La qualification en métier en transformation est élaborée de façon prospective et révisable. Elle permet de garder une attention particulière et constante quant à l’évolution du métier concerné et, le cas échéant, de mettre en œuvre un dispositif d’accompagnement et de formation spécifique. Lorsqu’un métier a été qualifié en « métier en transformation », le DRH opérationnel et l’équipe PEPS construisent un plan d’actions dans le cadre des dispositifs du présent accord, qui peut être articulé autour des actions suivantes :
accompagnement du management ;
précision des objectifs en termes de compétences et/ou d’outils avec le manager ;
élaboration du projet de plan d’action après échange et partage avec les équipes (formation ad hoc avec l’Université TF1, modules PEPS, animation de réunion pour accompagner la transformation, training…) ;
orientation vers les dispositifs de mobilité interne / externe ou de fin de carrière pour les collaborateurs qui ne souhaiteraient pas s’inscrire dans les plans de transformation de leurs compétences au sein du groupe TF1.
Quelle que soit la configuration des situations, le manager est associé en amont de la démarche, afin de le mettre en mesure d’accompagner ses équipes dans la transformation. Qualification en « métier sensible » Lorsque le métier est qualifié en « métier sensible », le DRH opérationnel, le manager le cas échéant et l’équipe PEPS construisent un plan d’actions dans le cadre des dispositifs du présent accord, qui vise autant que possible à repositionner les collaborateurs dans le Groupe.
Ce plan d’actions est articulé autour des étapes suivantes :
accompagnement du management ;
élaboration du projet de plan d’action après échange et partage avec les équipes pour faciliter leur mobilité ou leur reconversion professionnelle à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise :
rendez-vous avec un coach carrière (prioritairement avec le Responsable Carrière et Mobilité ou externe en cas d’indisponibilité du Responsable Carrière et Mobilité) ;
test « assessment » (test d’évaluation des compétences, savoir-être et savoir-faire) avec debrief ;
rendez-vous avec le Responsable Carrière et Mobilité si le rendez-vous préalable a eu lieu avec un coach carrière externe ;
temps dédié à l’élaboration du projet professionnel : notamment recherches liées au projet, rendez-vous et entretiens exploratoires (1 journée/mois à définir avec le manager) ;
accès prioritaire à l’ensemble des ateliers PEPS ;
financement prioritaire du projet de formation en lien avec le projet de reconversion ;
accès prioritaire au Vis ma Vie métier cible ;
accès au congé de mobilité prioritaire dans les conditions définies au présent accord.
A défaut de mobilité ou de reconversion professionnelle du collaborateur à l’issue de cette démarche, une procédure de reclassement pourrait être amenée à s’appliquer en cas de suppression du ou des postes occupés dans le cadre d’un licenciement économique, ceci dans le respect des prérogatives des IRP compétentes, lesquelles sont alors consultées conformément aux dispositions du code du travail. Chapitre 2 – Le parcours professionnel
Le collaborateur est co-acteur de la construction de son propre parcours professionnel. Les entretiens représentent pour le collaborateur un moment de réflexion et de dialogue avec son manager et au besoin sa DRH, sur les conditions d’exercice de son emploi, ses besoins en formation, ses souhaits d’évolution éventuels et ses axes de développement. Les parties s’accordent sur la nécessité d’accompagner chaque collaborateur dans son parcours de carrière en mettant à sa disposition différents outils et dispositifs, étant précisé que ceux-ci peuvent évoluer au gré des besoins de l’entreprise et de ses collaborateurs. A ce titre, les collaborateurs peuvent, après accord de leur hiérarchie et sans pénaliser l'exploitation, utiliser leur temps de travail soit : - pour consulter les offres de formations ; - pour préparer leur entretien professionnel ; - pour rencontrer toute personne de leur choix au sein de la DRH pour discuter de leur parcours professionnel et de leur carrière ; …en privilégiant, pour ceux qui sont planifiés, les jours de réunion de service et/ou de réflexion de projets.
Article 1 – Les entretiens
L’entretien professionnel
De façon à encourager la dynamique de carrière de chacun, le groupe TF1 organise chaque année un entretien professionnel entre le collaborateur et le manager afin d’aborder les perspectives d'évolution professionnelle du collaborateur, les formations qui peuvent y contribuer, ainsi que ses souhaits de mobilité.
Cet entretien permet également d’évoquer les perspectives d’évolution de carrière du collaborateur au vu de ses souhaits de mobilité dans l'entreprise ou le Groupe. Ainsi, lorsque le collaborateur est prêt à changer de métier, cet entretien est l’occasion de l’aider à se projeter vers des métiers où ses compétences permettraient d’envisager une mobilité.
Il ne s’agit pas d’un entretien d’évaluation de la performance, mais d’un rendez-vous spécifiquement dédié au parcours professionnel du collaborateur.
A l’occasion de cet entretien, le collaborateur est également informé des dispositifs légaux pouvant être mobilisés à l’appui de la réalisation de son projet professionnel tels que : le Compte Personnel de Formation (CPF), la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) et le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP).
En outre, tous les 6 ans, un état des lieux récapitulatif permet au collaborateur, avec son manager, d’analyser sa situation par rapport aux entretiens professionnels précédents et de faire un bilan de son parcours professionnel dans l’entreprise.
Les entretiens individuels à la demande du collaborateur
Les entretiens annuels de performance et professionnels ne constituent pas la seule occasion pour le collaborateur permettant de partager avec son manager ses souhaits d’évolution professionnelle et/ ou d’identifier ses besoins en formation.
Tout collaborateur souhaitant évoquer son parcours professionnel, ses besoins de formation ou ayant des questions sur le contenu et l’évolution de son métier et les parcours d’évolution possibles au sein du Groupe, peut prendre contact avec son manager ou son RH tout au long de l’année.
Les collaborateurs de 50 ans et plus, peuvent également se rapprocher de leur RH pour bénéficier d’un entretien afin d’être informés des dispositifs existant de gestion de leur dernière partie de carrière ou de transition emploi-retraite. Article 2 – Les dispositifs en faveur du développement des compétences
Les parties reconnaissent la nécessité de favoriser l’accès des collaborateurs à la formation, de manière à favoriser l’adéquation des besoins de l’entreprise et les compétences des collaborateurs, et de participer à leur développement professionnel.
A cette fin, plusieurs dispositifs légaux peuvent être mobilisés par les collaborateurs, dans le cadre des dispositions légales en vigueur à la date d’application de l’accord.
Les collaborateurs sont invités à s’exprimer sur leurs besoins en formations à l’occasion de leur entretien professionnel organisé chaque année avec leur manager ou, à tout moment, lors d’un point individuel. 2.1 Le Plan de développement des compétences Le plan de développement des compétences est élaboré en fonction des enjeux de la transformation définis dans le cadre des grandes orientations de la formation professionnelle à 3 ans, ceci pour répondre aux objectifs généraux suivants:
Développer les compétences en réponse aux évolutions des métiers et aux enjeux digitaux pour maintenir l’employabilité des collaborateurs du Groupe et préparer l’avenir ;
Accompagner le plan stratégique par le développement de nouveaux modes de fonctionnement ;
Inspirer et former l'ensemble des collaborateurs aux enjeux sociétaux.
Levier de la GEPP, le plan de développement des compétences rassemble les besoins en formations individuels et collectifs recensés par les managers et RH au regard notamment :
des enjeux stratégiques du Groupe ;
des enjeux de développement des compétences des métiers ;
des changements de fonctions induits par l’évolution des organisations et des métiers ;
des entretiens professionnels des collaborateurs.
Chaque année, une part du budget du plan de développement des compétences sera prioritairement déployée pour l’investissement formation et l’accompagnement de la transformation pour les métiers identifiés comme étant sensibles ou en transformation, tels que définis à l’article 4.4 de l’accord.
Les demandes de formation exprimées par les collaborateurs donnent lieu à un arbitrage par les managers en lien avec le DRH et l’Université TF1 dont la teneur est communiquée à chaque collaborateur par leur manager dans un délai d’un mois à l’issue des arbitrages, les responsables formation des entités restant bien évidemment à leur disposition pour tout complément d’information.
L’exécution du plan de développement des compétences de l’année précédente et de l’année en cours et le projet de plan pour l’année à venir seront préalablement présentés au sein des commissions formations des CSE, le cas échéant, avant présentation dans le cadre des consultations récurrentes des CSE.
2.2. Le Bilan de compétences
Le bilan de compétences permet d’analyser les compétences professionnelles et personnelles du collaborateur, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Il peut être réalisé à l’initiative du collaborateur ou sur la base d’une suggestion de son manager ou de la Direction des Relations Humaines. Le bilan de compétences peut être financé grâce au CPF et bénéficier d’un abondement de l’entreprise dans les conditions prévues à l’article 3.2.2 du Chapitre 2, Titre 3 du présent accord.
Le déroulement d’un bilan de compétences suit plusieurs étapes : 1 - Phase préliminaire :
rappel des objectifs du bilan de compétences / carrière, informations complémentaires ;
identification du contexte spécifique de la demande et exploration des attentes ;
analyse des motivations et du parcours ;
diagnostic du/des besoins ;
définition du bilan personnalisé : objectifs, contenu, modalités et déroulement ;
confirmation de l’engagement dans la démarche du bilan de compétences.
2 - Phase d'investigation :
analyse des connaissances acquises : formation initiale et continue, culture personnelle et activités extraprofessionnelles ;
analyse approfondie du capital-compétences acquis lors d’expériences professionnelles et extra-professionnelles ;
évaluation de l’intérêt porté aux activités et du niveau de maîtrise de celles-ci ;
analyse de la sphère comportementale et de la personnalité au travail ;
exploration des facteurs de motivations : intérêts, attentes et valeurs relatives au travail ;
inventaire et analyse des pistes d’orientation envisageables (adéquation profil/projet/marché de l’emploi) ;
identification des besoins éventuels en formation ou VAE ;
définition du ou des projet(s) professionnel(s) retenu(s) et mise en place d’un plan d’action.
3 - Phase de conclusion :
synthèse des différents travaux et mise en exergue des éléments décisifs ;
identification des facteurs de succès dans la mise en œuvre du projet.
L'équipe PEPS tient à la disposition des collaborateurs une liste de cabinets externes référencés afin de les aider à trouver le format de bilan de compétences, et le cabinet, les plus adaptés à leurs besoins. 2.3. La validation des acquis de l'expérience (VAE)
La VAE est un dispositif qui donne la possibilité de valider tout ou partie d’un diplôme, d’un titre ou d’un certificat de qualification professionnelle (CQP). La certification visée doit être inscrite au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/certification-competences-pro/vae 2.4. Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP) Le CEP est un service gratuit accessible à tout collaborateur, visant à :
faire le point sur sa situation professionnelle ;
comprendre son environnement professionnel ;
se repérer dans l’offre de formations ;
identifier les financements mobilisables pour son projet ;
permettre si besoin le recours au CPF.
Le CEP peut être sollicité auprès de l’APEC (pour les cadres) et/ou de l’opérateur régional (cf. site https://travail-emploi.gouv.fr/formation-professionnelle/droit-a-la-formation-et-orientation-professionnelle/CEP). Article 3 – Promotion du Compte Personnel de Formation (CPF) 3.1 Le principe du CPF La Loi pour la liberté de choisir son Avenir professionnel de septembre 2018 a fait évoluer le Compte Personnel de Formation. Le Compte Personnel de Formation (CPF) est utilisable par tout collaborateur, tout au long de sa vie active, pour
suivre une formation qualifiante, sur le temps de travail ou hors temps de travail. Les parties s’accordent à promouvoir le dispositif de CPF afin qu’il participe pleinement tant aux actions menées en faveur de l’évolution professionnelle des collaborateurs qu’au développement des compétences susceptibles de répondre au besoin de l’entreprise.
Le décret n° 2024-394 du 29 avril 2024 prévoit que chaque titulaire souhaitant s’inscrire à une formation, en mobilisant ses droits CPF, doit désormais participer au financement de sa formation. Cette participation financière obligatoire, d’un montant de 100 €, est appliquée depuis le 2 mai 2024, sauf pour quelques exceptions (dont la participation financière de l’employeur au projet du collaborateur, qui se substitue à cette participation de 100€). 3.2L’abondement du CPF Afin d’encourager les collaborateurs à utiliser leur CPF pour mettre en œuvre un projet professionnel ou pour acquérir des nouvelles compétences professionnelles utilisables sur d’autres fonctions, l’Entreprise s’engage à participer au financement de leur formation par un abondement de l’entreprise dans les situations qui suivent :
Accompagnement des collaborateurs dans une démarche de changement de poste :
L’entreprise co-finance, le cas échéant, une formation d’adaptation si elle est jugée nécessaire par le nouveau manager conformément aux modalités définies ci-dessous pour accompagner un changement de poste (hors repositionnement consécutif à une suppression de poste) ;
Pour mobiliser l’abondement dans ce cas, le collaborateur fait une demande à son responsable formation, avec l’aval de son nouveau manager et de son DRH, dans le cadre du plan de développement de compétences, formation qui s’exerce sur le temps de travail.
L’entreprise co-finance les formations de reconversion pour accompagner les changements de poste en interne (conformément à l’article 6 – reconversion professionnelle intra-groupe ci-après) et/ou externe à moyen terme (conformément à l’article 8 – congé de mobilité ci-après).
Formations bureautique / linguistique et Bilans de compétences :
L’entreprise co-finance les formations en bureautique et linguistique ainsi que les bilans de compétences engagés par le collaborateur sur son compte personnel de formation dans les conditions qui suivent.
Le manager et l’Université arbitreront afin de déterminer si la formation ou le bilan de compétences peut se tenir sur le temps ou hors temps de travail dans le cas où la formation ne serait pas en lien avec les exigences ou les besoins du poste occupé par le collaborateur.
Lorsqu’une telle demande est formulée par un collaborateur occupant un emploi identifié comme étant en transformation, le collaborateur est autorisé à y prendre part sur son temps de travail sauf si ses absences perturbent le bon fonctionnement du service. A défaut, la hiérarchie détermine la date à laquelle le collaborateur peut s’absenter en concertation avec celui-ci.
Lorsqu’une telle demande est formulée par un collaborateur occupant un emploi identifié comme sensible, la hiérarchie prend des dispositions pour organiser le bon fonctionnement du service afin de faciliter autant que possible sa participation à l’action de formation ou au bilan de compétences.
Le suivi des demandes est accessible dans le dossier formation du collaborateur sur l’intranet :
si la demande est acceptée, l’université prend contact avec le collaborateur pour les formalités d’inscription à la formation ou au bilan de compétences et la mobilisation du CPF ;
si la demande n’est pas acceptée, la formation ou le bilan de compétences se tient hors temps de travail et n’est pas abondée sauf à se retrouver dans les conditions précitées dans l’article 3.2.3.
Pour bénéficier de l’abondement de l’entreprise, le collaborateur doit engager au moins 50% du coût de la formation ou du bilan de compétences sur son CPF. Dans ce cas, l’entreprise abonde d’un montant équivalent à l’investissement du collaborateur sans que cet abondement puisse excéder 2000 €.
Autres cas abondés :
Outre les cas mentionnés ci-dessus, les parties à l’accord, désireuses de développer l’esprit d’apprentissage en continu dans l’entreprise, encouragent les collaborateurs, ayant au moins 6 mois d’ancienneté reconnue, à utiliser leur CPF pour suivre toutes autres actions de développement de compétences.
Cet encouragement prend la forme, une fois tous les 3 ans, d’un abondement venant compléter le CPF du collaborateur s’engageant dans une telle formation dans une limite de 500 €.
Il est précisé que ces formations n’étant pas jugées prioritaires, celles-ci s’effectuent hors temps de travail.
Pour mobiliser l’abondement, le collaborateur fait une demande sur l’intranet à partir de son dossier formation dans le cadre du plan de développement de compétences.
L’abondement est accordé et versé sur présentation du justificatif d’engagement du collaborateur à s’inscrire et à respecter une présence effective tout au long de la formation. Le collaborateur devra fournir une attestation d’inscription à la formation dans le mois qui suit le versement de l’abondement. Article 4 – L’offre d’accompagnement (PEPS)
L’offre PEPS correspond au Programme d’Evolution Professionnelle Sur-mesure développé pour l’ensemble des collaborateurs du Groupe qui souhaitent se mettre en mouvement. Elle répond à l’ambition de donner les moyens à chacun de développer ses talents et son employabilité et de construire son parcours professionnel, en cohérence avec la stratégie de l’entreprise, nourrie par une dynamique d’acquisition de compétences en continu. Elle repose autant sur les moyens que l’entreprise met à disposition des collaborateurs que sur l’énergie que ceux-ci déploient pour la réalisation de leur projet professionnel.
Les outils et dispositifs proposés dans le cadre de l’offre PEPS sont ouverts à tous les collaborateurs. Toutefois, les parties conviennent que tout collaborateur dont le poste serait supprimé ou exerçant un métier identifié comme « sensible » ou « en transformation », selon les termes du présent accord, bénéficie d’une priorité d’accès à l’ensemble des dispositifs et ateliers prévus par le présent accord.
L’accès à tous
L’offre PEPS est un programme dédié à la carrière et au développement des compétences. Elle est ouverte à tous. Elle place le collaborateur au cœur de son projet et le rend acteur de son développement professionnel, quel que soit son parcours et le moment de sa carrière. Elle lui donne accès à toutes les informations et les ressources dont il pourrait avoir besoin.
Cette offre est évolutive et s’adapte aux besoins des collaborateurs. Ils sont régulièrement informés sur le contenu de l’offre PEPS, sur les nouveautés proposées et sont invités à participer aux différents modules qui la composent. Ils peuvent également solliciter le bénéfice de ces modules dans le cadre de rendez-vous avec leur Responsable des Ressources Humaines ou avec le Responsable Carrière et Mobilité qui les accompagne dans le choix du dispositif le plus pertinent au regard du projet professionnel.
Le coaching carrière
Les collaborateurs bénéficient tout au long de leur parcours de l’accompagnement du coach carrière interne, fonctions occupées par le Responsable Carrière et Mobilité, qui est à leur disposition et prodigue des conseils pour orienter et dynamiser leur carrière et pour les aider dans certaines démarches.
Dans le cadre de l’offre pour tous, il est prévu les mesures suivantes :
diagnostic avec le coach carrière interne (Responsable Carrière et Mobilité) préalable à tout déblocage de dispositif (cadrage du besoin, renseignements sur l’offre et ses possibilités) ;
démarche de coaching approfondie sous réserve de répondre à un besoin identifié et tangible s’inscrivant dans le développement des compétences du collaborateur et de son parcours professionnel ;
pour les collaborateurs bénéficiant d’un dispositif d’accompagnement de coaching externe : suivi de l’avancée de l’accompagnement par le Responsable Carrière et Mobilité.
Par ailleurs, le coach carrière interne (Responsable Carrière et Mobilité) intervient prioritairement auprès des collaborateurs dont le métier est reconnu sensible ou en transformation pour impulser et/ou suivre les démarches individuelles et collectives d’accompagnement. A ce titre, il est rappelé que ces collaborateurs ont un accès prioritaire et personnalisé aux dispositifs PEPS.
Les collaborateurs en mobilité présentant des difficultés à impulser et/ou à mettre en œuvre leur démarche bénéficient d’un accès prioritaire au dispositif avec l’appui de la DRH.
Les objectifs poursuivis à travers l’accompagnement de la mission conseil de carrière sont les suivants :
renforcer le développement des compétences au service de l’employabilité de chacun et au bénéfice de la compétitivité des organisations ;
développer les opportunités de reconversion au sein du groupe TF1 et/ou du groupe Bouygues ;
permettre et accompagner les opportunités de reconversion à l’extérieur.
PEPS à l’initiative de l’entreprise
Dans le cadre de la transformation des métiers, la DRH mobilise les modules de l’offre pour tous dans le cadre d’accompagnements dédiés à certains collaborateurs. Ces démarches sont partagées lors des réunions de la commission paritaire GEPP. Dans la démarche initiée par l’entreprise, l’ensemble de l’offre reste accessible aux collaborateurs. En outre le Responsable Carrière et Mobilité propose des solutions d’accompagnement sur mesure. Le Responsable Carrière et Mobilité reçoit dans la confidentialité vis-à-vis de leur management, si ceux-ci le désirent, les collaborateurs qui souhaitent bénéficier d’un accompagnement de proximité en complément des dispositifs collectifs initiés par leur management avec l’appui de la DRH et de l’équipe PEPS. Pour les collaborateurs positionnés sur des métiers en transformation ou sensibles ou ceux dont le poste est amené à disparaître à court/moyen terme, l’entreprise met en œuvre un process PEPS ayant pour but de favoriser leur repositionnement en interne ou en externe. Ce process est mis en œuvre par l’équipe PEPS, composée du Responsable Carrière et Mobilité, des responsables Ressources Humaines, de membres de l’équipe recrutement ou de l’Université TF1 et, le cas échéant, d’un cabinet externe dédié à l’accompagnement des projets professionnels des collaborateurs. Il se formalise :
par un point individuel de situation sur l’avenir du poste avec le manager et le responsable Ressources Humaines dont dépend le collaborateur ;
par un point individuel et des points de suivi avec l’équipe PEPS en vue d’accompagner le projet de repositionnement des collaborateurs en interne ou en externe. Durant toute cette période, les collaborateurs bénéficient d’un accès privilégié à leur responsable Ressources Humaines ;
et/ou par un point individuel avec le responsable Ressources Humaines afin d’appréhender l’un des dispositifs de dernière partie de carrière prévus au Titre 3 - Chapitre 3 du présent accord lorsque la situation du collaborateur le permet.
Dans le cas d’un projet de repositionnement ou de reconversion en interne, un bilan est effectué avec le collaborateur pour mesurer l’adéquation de ses compétences avec celles requises pour le projet cible. Si le collaborateur ne dispose pas de toutes les compétences, cet accompagnement prend la forme suivante :
soit une formation d’adaptation nécessaire à la prise d’un nouveau/futur poste notamment pour accompagner une mobilité telle que visée à l’article 5 ci-après ;
soit une formation de reconversion nécessaire à un changement total de poste tel que visé à l’article 6 ci-après.
Dans le cas d’un projet de repositionnement ou de reconversion externe le représentant désigné de l’équipe PEPS accompagne le collaborateur dans l’application du dispositif prévu à l’article 7 ci-après. Il est rappelé enfin l’existence du dispositif « transitions collectives – TRANSCO » qui s’appuie sur le projet de transition professionnelle (PTP) et qui a pour objet de protéger les collaborateurs dont l’emploi est menacé par des mutations qui peuvent impacter le modèle et l’activité de leur entreprise. Ce dispositif peut être activé par l’entreprise auprès de son OPCO.
Le Budget dédié
Au soutien du plan de développement des compétences, est prévu un budget identifié pour répondre aux besoins de formations en matière d’évolution des compétences identifiés dans le cadre de la démarche PEPS.
Ce budget peut être revu au gré des ambitions et des besoins en formation identifiés au fil des projets engagés chaque année selon l’ordre de priorité découlant de la stratégie du groupe TF1.
Ce budget est présenté annuellement aux commissions formation compétentes, en vue de la préparation des informations et consultations récurrentes des IRP compétentes. Article 5 – Les mesures favorisant la mobilité interne 5.1 Les objectifs poursuivis par la mobilité interne Par ses actions d’anticipation et d’accompagnement des évolutions de carrière, la mobilité interne participe au développement professionnel des collaborateurs dans le groupe TF1 ou le groupe Bouygues et à la création des opportunités de carrière pour les collaborateurs.
Pour accompagner les collaborateurs dans le développement de leurs compétences, les dispositifs GEPP dont la mobilité interne, constituent un engagement fort en termes d’employabilité, en particulier en interne.
Le groupe TF1 poursuit ainsi son objectif de renforcement de la mobilité interne en faveur des collaborateurs du Groupe afin de répondre à leurs aspirations et de développer leurs compétences, en incluant notamment Newen dans cette politique. En outre, elle constitue une réponse immédiate aux besoins des organisations et participe à la réussite de l’inclusion et de la diversité au sein du groupe TF1.
Chaque collaborateur qui évolue d’un service à un autre, d’une société du groupe TF1 pour une autre ou pour une société du groupe Bouygues enrichit celui qui le reçoit de son expérience tout en faisant grandir son expérience.
Les parties au présent accord incitent donc les collaborateurs à être acteurs de leur parcours, ce qui peut passer par des changements de poste et donc des mobilités, le tout en concertation avec leur manager et la DRH. Les parties invitent également les managers à être soutien des démarches de mobilité entreprises par un collaborateur ayant exprimé un souhait de mobilité professionnelle dont la cohérence a été validée. Dans une logique de suivi et d’amélioration continue de la mobilité dans le Groupe, la Direction s’engage à étudier les actions (notamment de formation le cas échéant) ou mesures ayant pour objet de favoriser la mobilité. 5.2 Les outils aidant au développement et à la promotion de la mobilité interne La mobilité dans le Groupe est régulièrement valorisée et promue sur l’intranet de TF1 et de Bouygues, ainsi que sur les réseaux, afin de donner de la visibilité aux postes ouverts et de partager sur les expériences de mobilité des collaborateurs.
Par ailleurs, un comité mobilité est mis en place au sein du groupe TF1, incluant Newen. Il est composé des DRH et du Responsable Carrière et Mobilité qui l’anime. Ce Comité se réunit tous les mois et vise à examiner les besoins en recrutement, les souhaits individuels de mobilité, et les potentielles passerelles envisageables au sein du Groupe. Son but est de soutenir la mobilité au sein du groupe TF1 et du groupe Bouygues et d’offrir aux collaborateurs l’opportunité d’exercer de nouvelles fonctions et/ou de nouvelles responsabilités. Ce Comité se tient en parallèle d’un rendez-vous d’échange mensuel entre les DRH et le Responsable Carrière et Mobilité afin de maintenir une collaboration de proximité.
De la même façon, un comité mobilité, animé par les Responsables Carrière et Mobilité au sein du groupe Bouygues, se réunit trimestriellement afin d’échanger sur les bonnes pratiques en matière de mobilité et gestion des carrières, mais également d’évoquer les postes ouverts et d’examiner les profils des collaborateurs en mobilité. Ce comité a vocation à développer les mobilités inter-métiers avec les entités du groupe Bouygues. Par ailleurs, il est rappelé que les collaborateurs peuvent accéder aux offres de mobilité du groupe TF1 via le portail Carrières Positives sur l’intranet de TF1 et aux offres de mobilité du groupe Bouygues via le site Mobyclic. Afin d’encourager et promouvoir la mobilité interne, il est précisé que tout poste du groupe TF1 ouvert à l’externe est nécessairement ouvert à l’interne et visible sur l’intranet de TF1 tant qu’il n’est pas pourvu. Cet engagement est rappelé et partagé auprès des collaborateurs et managers aussi bien dans le Guide de la Mobilité que la Charte de Recrutement, accessibles tous deux sur l’intranet.
Le Responsable Carrière et Mobilité
Le Responsable Carrière et Mobilité du groupe TF1 occupe également la fonction de coach carrière interne et offre aux collaborateurs la possibilité de bénéficier de conseils personnalisés quant à son évolution de carrière. Il accompagne chacun dans ses souhaits de reconversion, de construction d’un projet ou de mobilité interne.
Afin de soutenir les collaborateurs dans leur démarche de mobilité, de nombreux ateliers mobilité sont proposés tout au long de l’année, sur inscription libre. De la refonte du CV jusqu’à la préparation d’un entretien de mobilité en passant par l’utilisation des réseaux sociaux professionnels, autant de thèmes en lien avec la carrière sont abordés lors de ces ateliers. L’offre d’ateliers carrière est une offre vivante qui s’enrichie régulièrement pour répondre au mieux aux besoins des collaborateurs.
Une fois la mobilité actée, le Responsable carrière et mobilité s’attache à mettre en place un dialogue et une coordination entre le manager du périmètre actuel et le manager du périmètre d’accueil quant à la mise en œuvre effective de la mobilité, notamment lorsque la mobilité entraine temporairement la mise à disposition du collaborateur auprès de deux services. Cette coordination aura pour objet d’organiser et réguler les besoins et impératifs propres à chaque périmètre, de telle sorte que la mise en œuvre de la mobilité d’entraine pas de surcharge structurante de travail pour le collaborateur ou l’émergence de sollicitations difficilement conciliables.
Le « Vis ma vie »
Le programme « Vis ma vie » a été créé afin de favoriser le développement de carrière des collaborateurs, en leur permettant de mieux collaborer dans un environnement de travail direct (« Vis ma vie METIER ») ou d'avancer dans un projet de mobilité interne (« Vis ma vie MOBILITE »).
Le Vis ma vie permet ainsi de mieux comprendre les enjeux et les problématiques d'un service ou d'un collaborateur avec lequel il est en lien et d'améliorer ainsi la coopération entre différentes entités.
S’agissant du « Vis ma vie METIER », le collaborateur, après avoir prévenu son manager et son RH, organise son passage au sein du service dont il veut découvrir le métier en prenant contact avec le supérieur hiérarchique accueillant ;
s’agissant du « Vis ma vie MOBILITE », la démarche du collaborateur doit nécessairement s'inscrire dans une dynamique de mobilité. Le collaborateur en fait la demande auprès de le Responsable Carrière et Mobilité qui l'organise.
La durée varie de 1 jour pour le « Vis ma vie METIER » à 3 jours pour le « Vis ma vie MOBILITE », étant précisé que ces durées ne sont pas figées mais peuvent être en fonction des besoins propres à chaque projet de mobilité, lesquels pourraient ainsi conduire à étendre du la durée du « Vis ma vie MOBILITE ». Article 6 – Les mesures favorisant la reconversion professionnelle intra-groupe Il est décidé de mettre en place un process destiné à accompagner des reconversions en intra-groupe.
Processus de reconversion
Lorsqu’un collaborateur souhaite changer d’orientation professionnelle et entamer un processus de reconversion, ses interlocuteurs privilégiés sont : a.Son manager ; b.Le RRH ou le DRH de son périmètre ; c.Le Responsable Carrière et Mobilité.
Le processus de reconversion comprend trois étapes.
Première étape : Partage du souhait de reconversion et validation de la cohérence du projet Le collaborateur doit, tout d’abord, informer son manager et la Direction RH de son souhait de reconversion et des motivations qui le poussent à envisager une telle reconversion.
Des échanges avec le Responsable RH de son périmètre et le Responsable Carrière et Mobilité, dans un ordre non défini, sont ensuite organisés :
L’échange avec le Responsable Carrière et Mobilité a pour objectif de donner au collaborateur de la visibilité sur les différentes opportunités au sein du Groupe et de valider la cohérence du projet avec les besoins de l’entreprise. Si nécessaire, le Responsable Carrière et Mobilité peut rediriger le collaborateur vers les différents dispositifs d’accompagnement de carrière tels que les ateliers PEPS, pour l’accompagner dans sa démarche mais également l’inviter à suivre un assessment spécifique visant à qualifier un prérequis de compétences en vue de la reconversion professionnelle envisagée ;
L’échange avec le Responsable RH a pour objectif de confirmer les éléments de motivation du collaborateur et de partager avec le collaborateur les différentes étapes du processus.
Ces échanges doivent permettre la construction d’un projet clair sur le type de métier visé, la compréhension des motivations qui amènent à la reconversion et l’identification de la structure d’accueil adaptée à ce projet.
Après ces échanges, une première étape de validation a lieu afin de confirmer ou d’infirmer la poursuite du processus de reconversion. La décision est prise par le Responsable RH et le manager du périmètre actuel du collaborateur, le Responsable RH et le manager du périmètre d’accueil du collaborateur, avec le collaborateur. L’Université TF1 et le Responsable Carrière et Mobilité conseillent et accompagnent la Direction RH et les managers dans la prise de décision.
Tout décision de la Direction de mettre un terme à la procédure de reconversion est dûment motivée.
Deuxième étape : Immersion dans l’équipe identifiée comme accueillante Dans le but de s’assurer de la faisabilité du projet, le collaborateur réalise un « vis ma vie » dans l’équipe identifiée comme accueillante afin de :
Permettre au collaborateur de se projeter dans le nouveau métier et d’identifier les compétences qu’il doit acquérir.
Permettre au manager de la structure d’accueil d’évaluer la capacité d’adaptation du collaborateur au nouveau métier, ainsi que ses besoins de formation pour y parvenir.
A l’issue de ce « vis ma vie », une nouvelle décision de poursuite du processus de reconversion est prise selon des modalités identiques à la première étape de validation.
Troisième étape : Identification des besoins de formation Une évaluation des besoins en formation du collaborateur aspirant à une reconversion professionnelle, permettant d’évaluer le niveau et la durée de formation nécessaires à la reconversion, est ensuite réalisée. Cette étape permet d’identifier la formation pertinente pour accompagner la reconversion.
Le temps de formation fera, si nécessaire, l’objet d’une répartition entre le temps de travail et hors travail. Chaque situation sera évaluée individuellement et le collaborateur pourra être invité, le cas échéant ou pour permettre la réalisation de sa formation, à poser des congés payés.
Une fois la formation identifiée et les modalités de départ en formation définies, une étape définitive de validation du projet intervient, selon des modalités identiques aux précédentes étapes de validation. Cette dernière étape permettra également d’instaurer un dialogue et une coordination entre le manager du périmètre actuel et le manager du périmètre d’accueil quant à la mise en œuvre effective de la mobilité, notamment lorsque la mobilité entraine temporairement la mise à disposition du collaborateur auprès de deux services. Cette coordination aura pour objet d’organiser et réguler les besoins et impératifs propres à chaque périmètre, de telle sorte que la mise en œuvre de la mobilité d’entraine pas de surcharge structurante de travail pour le collaborateur ou l’émergence de sollicitations difficilement conciliables.
Les équipes s’engagent à respecter un délai maximal de 6 mois pour l'ensemble du processus.
Financement du projet de reconversion
Chaque projet approuvé est financé par le solde CPF du collaborateur. En complément, et conformément au plan de développement des compétences, l’Université alloue un budget qui prendra en charge la partie restante du coût de formation.
Article 7 – Les mesures encadrant les retours de collaborateurs d’un arrêt de travail de longue durée
Les parties rappellent l’attention particulière nécessaire à la bonne réintégration d’un collaborateur à la suite d’un arrêt de travail de longue durée (plus de 90 jours d’arrêt). Dans ce cadre, le collaborateur bénéficie d’une visite de reprise organisée par le service de santé au travail de l’entreprise qui a pour objet de s’assurer de son aptitude à reprendre son poste, le cas échéant avec des adaptations, ou d’orienter ce retour vers un autre poste compatible avec son état de santé. Ceci fait, le collaborateur est reçu par son RRH et son manager pour discuter de ce retour et mettre en application les éventuelles mesures d’adaptation décidées par le médecin du travail. Cet entretien pourra également se tenir en présence de la MAH si le collaborateur est reconnu en situation de handicap, que ce soit de façon temporaire ou définitive.
Article 8 – Les mesures favorisant la mobilité externe : le congé de mobilité Les parties considèrent qu’en sus des mesures favorisant la mobilité interne, le congé de mobilité peut être un élément de réponse à la prise en compte des évolutions prévisibles des métiers et des compétences, amenant à la qualification de certains métiers comme sensibles ou en transformation. Le congé de mobilité a pour objet de faciliter l’accès des collaborateurs à un projet professionnel qu’ils pourraient développer pour faire face aux évolutions de leurs métiers ou compétences, en leur permettant de bénéficier d’une période pendant laquelle ils peuvent se consacrer à leur projet tout en étant rémunérés par une allocation de mobilité versée par l’entreprise. L 'adhésion au congé de mobilité est volontaire et facultative.
Bénéficiaires du congé de mobilité
Pour bénéficier du congé de mobilité, les collaborateurs doivent remplir l’ensemble des conditions d’éligibilité suivantes :
être titulaire d’un CDI en cours ;
occuper un emploi appartenant à un métier reconnu comme sensible ou en transformation ;
avoir au minimum 10 ans d’ancienneté reconnue au contrat au moment de l’entrée du collaborateur dans le dispositif. Dans le cas où la totalité des postes d’un métier reconnu comme sensible serait amenée à disparaître, la condition de 10 ans ancienneté précitée ne serait alors pas requise.
s’inscrire dans un projet professionnel concret.
En tout état de cause, pour pouvoir bénéficier du congé de mobilité, les collaborateurs ne doivent pas, au jour de leur candidature :
faire l’objet d’une procédure de rupture de leur contrat de travail engagée à l’initiative de l’employeur (licenciement pour quelque motif que ce soit, mise à la retraite) ;
avoir notifié leur démission ;
avoir notifié l’employeur de leur volonté de mettre fin à leur contrat de travail dans les conditions prévues à l’article L. 7112-5 du Code du travail pour les collaborateurs concernés par celles-ci le cas échéant (clause de conscience, de cession ou de cessation de la publication pouvant s’appliquer aux journalistes dans certaines circonstances) ;
avoir notifié l’employeur de leur départ à la retraite ;
avoir conclu un protocole de rupture conventionnelle de leur contrat de travail avec l’employeur dont le délai de rétractation serait purgé.
Par ailleurs, pour bénéficier du dispositif, les collaborateurs devront démontrer le cas échéant qu’ils ne seront pas en mesure de liquider leur retraite à taux plein pendant, à l’issue ou dans les mois qui suivent la fin du congé de mobilité externe, dès lors qu’ils ne seront pas en mesure de bénéficier d’une allocation d’aide au retour à l’emploi versée par le régime d’assurance chômage. Les collaborateurs dont le poste est amené à disparaitre ou à évoluer fortement sont informés renoncer, par leur demande d’adhésion au du congé de mobilité au process prioritaire d’accompagnement décrit à l’article 4.3 du présent accord. La demande de congé de mobilité est formulée par le collaborateur auprès du DRH/RRH, par écrit (mail avec accusé de réception ou courrier remis en main propre contre décharge mentionnant la date et l’heure de réception).
Enfin, de façon à préserver l’équilibre des organisations en place, il est indiqué que la Direction accepte les demandes de congé de mobilité dans la limite du nombre de postes sensibles ou en transformation sur lesquels des départs ont été ouverts à l’occasion de la présentation des orientations stratégiques, ceci par ordre d’arrivée des dossiers de projets complets qui lui seront proposés mais aussi au regard du sérieux de ces derniers. Ainsi, la Direction gardera la possibilité de refuser le congé de mobilité au regard des éléments précités. La Direction aura par ailleurs la possibilité de reporter la date de départ demandée par un collaborateur concerné par le dispositif dans les conditions fixées à l’article 8.2 ci-après.
Les motifs d’un éventuel refus ou report de la date de départ d’un collaborateur éligible au dispositif lui sont communiqués par écrit dans un délai maximal d’un mois à compter de la date de réception de sa demande. Le non-respect de ce délai ne vaut en aucun cas acceptation de la demande du collaborateur.
Mise en œuvre du congé de mobilité
L’initiative de la candidature au congé de mobilité appartient uniquement au collaborateur qui doit la formuler à son DRH/RRH. Toute demande de congé donnera lieu à un entretien avec le représentant désigné de l’équipe PEPS, permettant de s’assurer que le collaborateur remplit les conditions d’éligibilité. Pour cet entretien, le collaborateur a la possibilité de se faire accompagner par un représentant du personnel s’il le souhaite. A l’issue de cet entretien, le collaborateur qui remplit les conditions en est informé par le Responsable RH et, en cas de besoin, orienté vers les outils à sa disposition pour mettre en œuvre son projet professionnel dans le cadre du congé de mobilité. Le projet professionnel doit permettre au collaborateur :
soit d’obtenir un CDI ou un CDD d’au moins 6 mois dans une entreprise extérieure au groupe TF1 ou au groupe Bouygues, afin d’enrichir son parcours professionnel en découvrant d'autres métiers ou d'autres secteurs d'activités. A cette fin, le collaborateur peut bénéficier d’une formation en lien avec son emploi actuel, en utilisant le budget mentionné à l’article 8.8.1. ;
soit de bénéficier d’un accompagnement à la création ou la reprise d’une entreprise ;
soit de bénéficier d’une ou plusieurs formations, dont la durée cumulée ne peut être inférieure à 300 heures, en vue d’une reconversion ou d’une réorientation de carrière dans le but d’occuper un métier différent de celui occupé auparavant.
Report du projet La Direction peut décider de reporter l’entrée en congé de mobilité du collaborateur lorsque :
ce dernier a des compétences clefs, nécessitant d’organiser un transfert de ces compétences pour le bon fonctionnement de l’entreprise ;
et/ou la date de départ demandée est susceptible d’impacter significativement les conditions de travail au sein de son service (exemple : cas de départs multiples au sein d’un service quels qu’en soient les motifs).
Le report ne peut excéder 6 mois à compter de la date de départ demandée par le collaborateur dont le métier a été identifié comme « en transformation ». Ce délai est réduit à trois mois pour les collaborateurs dont le métier a été identifié comme « sensible ».
Adhésion au congé de mobilité
En cas d’acceptation du congé de mobilité par la Direction, une convention d’adhésion, emportant rupture d’un commun accord du contrat de travail est remise au collaborateur ; elle établit la durée de la suspension du contrat de travail, ses modalités d’application, les moyens accordés au collaborateur et les engagements réciproques des parties dans le cadre de l’exécution du congé. Le collaborateur dispose alors d’un délai de réflexion de 15 jours avant de confirmer ou infirmer, auprès de son responsable RH, son adhésion au congé. A l’issue de ce délai, après confirmation de son adhésion par le collaborateur, la convention de rupture du contrat de travail est signée par les deux parties et un exemplaire est remis au collaborateur. A cette occasion, le collaborateur a la possibilité de se faire accompagner par un représentant du personnel s’il le souhaite. En raison de contraintes de paie en vigueur dans l’entreprise, la convention d’adhésion prendra effet au plus tôt à compter du 1er jour du mois de signature si celle-ci est conclue avant le 6ème jour du mois ou au plus tôt le 1er jour du mois suivant si elle est conclue à compter du 6ème jour du mois de signature. En tout état de cause, le congé de mobilité ne peut démarrer que le premier jour d’un mois donné. Il est précisé que les compteurs de congés payés, de RTT, de congés d’ancienneté, de CET ainsi que le prorata de 13ème mois qui seraient dus au collaborateur, lui seront versés sur le mois d’entrée dans le congé de mobilité.
Durée du congé
La durée du congé de mobilité est de 9 mois maximum à compter de la date de début mentionnée dans la convention d'adhésion au congé de mobilité. Pour les collaborateurs de 50 ans et plus, cette durée est portée à 12 mois maximum.
Statut et rémunération pendant le congé de mobilité
Pendant la durée du congé de mobilité, le collaborateur, maintenu dans les effectifs de l’entreprise est dispensé d’activité et sa rémunération est suspendue. Aussi, cette période n’est pas assimilée à du temps de travail effectif et ne génère ni congés payés ni jours de réduction du temps de travail (JRTT). Le collaborateur ne pourra prétendre à quelque indemnité à ce titre.
Montant de l’allocation de congé de mobilité Le collaborateur perçoit une allocation mensuelle de congé de mobilité versée par l’entreprise correspondant à un pourcentage de la moyenne des 12 derniers mois de son Salaire Total brut tel que défini ci-dessous. Au regard des durées du congé mobilité indiquées en article 8.4, cette allocation correspond à 80% de la moyenne des 12 derniers mois de son Salaire Total brut. Pour les collaborateurs qui étaient à temps partiel ou réduit avant l’entrée en vigueur du congé de mobilité, la moyenne des 12 derniers mois du Salaire Total brut est celle correspondant au temps partiel ou réduit. Pour l’application du présent article, le Salaire Total brut est constitué du salaire de base intégrant le 13ème mois et, le cas échéant, pour les collaborateurs qui en bénéficient :
la prime d’ancienneté ;
les primes liées à l’activité, correspondant à des primes au titre de sujétions particulières ;
les parts variables ou commerciales réellement versées, selon l’atteinte des objectifs.
Sont exclues du Salaire Total brut, sans que cette liste ne soit limitative, tous les éléments de rémunération exceptionnels ou dont l’attribution est aléatoire, notamment :
les primes exceptionnelles ;
la prime de partage de la valeur ;
les primes pour événements familiaux (mariage, naissance d’un enfant, etc.) ;
les sommes versées au titre de la monétisation du Compte Epargne Temps ;
les sommes issues de la participation ou de l’intéressement qui ont été perçues en numéraire.
Nature de l’allocation de congé de mobilité En application des dispositions légales et réglementaires en vigueur, le sort social de l’allocation de congé de mobilité versée est le suivant : non-application des cotisations de sécurité sociale, l’allocation n’ayant pas la nature d’un salaire ; elle reste néanmoins soumise à la CSG (à un taux réduit applicable aux revenus de remplacement) et à la CRDS. Afin de minimiser l’impact du congé de mobilité sur ses droits à retraite, les parties conviennent que le collaborateur cotisera à l’assurance vieillesse de base et aux régimes complémentaires (AGIRC-ARRCO), sur la base de la moyenne des 12 derniers mois de son Salaire Total brut à 100%. L’entreprise prendra en charge les cotisations retraite patronales aux régimes précités sur la base de la même assiette. Les Parties rappellent par ailleurs que l’allocation rentre dans l’assiette de calcul de l’impôt sur le revenu du collaborateur. Cette période de congé de mobilité ne constituant pas du temps de travail effectif, n’est pas comptabilisée pour le calcul de la participation, de l’intéressement ou du 13ème mois du collaborateur. Cette allocation n’est pas versée pendant les périodes de suspension du congé de mobilité en raison d’une activité à l’extérieure de l’entreprise telles que définie à l’article 8.6 ci-dessous. Pendant la période du congé de mobilité, le collaborateur conserve, hors le cas de la période de travail à l’extérieur de l’entreprise définie à l’article 8.6 :
la qualité d’assuré social et le bénéfice du maintien des droits aux prestations du régime obligatoire et de la couverture sociale en cas d’accident du travail ;
la protection sociale complémentaire équivalente à celle dont bénéficient les collaborateurs de l’entreprise. Les taux et la répartition des cotisations sont les mêmes que ceux des collaborateurs actifs et s’appliquent sur le montant de l’allocation ;
la possibilité d’effectuer des versements volontaires sur le PEE TF1 ou le PERCOL, tout en continuant de bénéficier des droits liés à l’abondement dans les conditions prévues par les textes en vigueur ;
le bénéfice des activités culturelles et sociales du comité social et économique, dans les mêmes conditions. Dans ce cadre, l’employeur versera aux CSE des entreprises employant les collaborateurs entrant dans un congé de mobilité, une contribution budgétaire spécifique, assise sur le montant brut de l’allocation versée au collaborateur, selon le taux applicable pour le calcul du budget des activité sociales et culturelles de chacun de ces CSE.
Périodes de travail à l’extérieur de l’entreprise durant le congé
Le congé de mobilité est suspendu durant les périodes travaillées et rémunérées au sein d’une entreprise extérieure au groupe TF1 ou au groupe Bouygues. Ces périodes ne donnent pas lieu au versement de l’allocation de mobilité définie à l’article 8.5. Elles ne reportent pas le terme du congé de mobilité initialement défini. Le collaborateur est rémunéré par l’entreprise d’accueil et bénéficie de la couverture sociale en vigueur dans celle-ci. Le collaborateur doit immédiatement informer son Responsable RH de la signature du contrat avec l’entreprise d’accueil, en précisant la durée de la période d’essai. Pour les contrats conclus en CDI : Si le collaborateur est embauché en contrat à durée indéterminée dans une entreprise à l’extérieur du groupe TF1 ou du groupe Bouygues, son congé de mobilité est suspendu le temps de la période d’essai et est rompu lorsqu’il est confirmé dans son emploi, sauf si le congé de mobilité est arrivé à échéance avant l’issue de la période d’essai. Pour les contrats conclus en CDD : Si le collaborateur est embauché en contrat à durée déterminée d’une durée de 6 mois maximum, son congé de mobilité est suspendu et peut reprendre pour la durée du congé restant à courir (dans l’hypothèse où le congé de mobilité n’est pas déjà parvenu à son terme), si le contrat de travail n’est pas transformé en CDI ou si la période d’essai est rompue. Le versement de l’allocation prévue reprendra alors jusqu’au terme du congé de mobilité. Si le collaborateur conclut un nouveau CDD à la suite du précédent, le congé de mobilité est suspendu pendant la période d’essai et, si celle-ci est concluante, alors le congé de mobilité sera définitivement rompu, le reliquat des sommes dues (conformément aux dispositions de l’article 8.10 ci-après) ainsi que les indemnités de rupture sont versés sous réserve que le congé de mobilité ne soit pas arrivé antérieurement à son terme.
Autres cas de suspension du congé
Aucune période de suspension, quelle qu’elle soit, à l’exception des cas d’adoption, de congé de second parent ou de maternité, ne reporte l’échéance du terme du congé de mobilité telle qu’elle est fixée dans la convention d’adhésion conclue entre l’employeur et le collaborateur.
Maternité ou adoption pendant le congé de mobilité La collaboratrice en état de grossesse, le collaborateur en congé de second parent ou le (ou la) collaborateur (trice) souhaitant adopter un enfant est autorisé à suspendre son congé de mobilité lorsque le terme de celui-ci n’est pas échu, afin de bénéficier de ses droits à congé de maternité, de second parent ou d’adoption. Pendant cette période, le (ou la) collaborateur (trice) continue de percevoir son allocation mensuelle dans les mêmes conditions que les collaborateurs actifs (avec le système de subrogation existant dans l’entreprise) au titre de la maternité, de l’adoption ou du congé de second parent ou d’accueil de l’enfant. A l’expiration de son congé de maternité ou d’adoption, le (ou la) collaborateur (trice) bénéficie à nouveau du congé de mobilité pour une période correspondant à la durée totale du congé diminuée de la fraction préalablement déjà utilisée. Il en est de même pour le congé de second parent ou d’accueil de l’enfant.
Maladie pendant le congé de mobilité L’arrêt maladie pendant le congé mobilité ne suspend pas celui-ci. Le collaborateur continue de percevoir son allocation mensuelle dans les mêmes conditions que les collaborateurs actifs (avec le système de subrogation existant dans l’entreprise). Autres cas En cas d’accident de la vie grave (ex. : hospitalisation pour une maladie grave…) entraînant une incapacité temporaire pour le collaborateur de poursuivre son projet pendant le congé mobilité, celui-ci devra informer la Direction, qui étudiera l’opportunité d’octroyer un report du terme du congé de mobilité initialement prévu, sans que cela puisse décaler la durée du congé mobilité de plus de 6 mois. Cette décision revient à la Direction et fait, le cas échéant, l’objet d’un avenant à la convention d’adhésion au congé de mobilité.
Mesure d’accompagnement durant le congé de mobilité
Pour l’application du présent article, les dispositifs sont, par principe, non cumulables entre eux, à l’exception des projets de création d’entreprise qui nécessiteraient une démarche de reconversion ainsi que précisé au 8.8.3. L’entrée dans le congé de mobilité faisant l’objet d’un dépôt de dossier validé par l’employeur, dont les modalités sont fixées dans la convention d’adhésion au congé de mobilité, il est rappelé qu’aucune modification du projet ne peut intervenir postérieurement à la conclusion de cette convention, qui en fixe les contours jusqu’à la rupture du contrat de travail. 8.8.1. Aide à la recherche d’emploi Les frais liés à des entretiens d’embauche (hébergement, transport, nourriture) sont pris en charge dans la limite des montants définis ci-dessous, pour chaque entretien :
transport : 300€ TTC en France (350 € TTC à l’étranger) ;
hébergement : 120€ TTC par chambre (petit déjeuner compris) ;
repas : 30€ TTC par repas.
Le remboursement a lieu, une fois les frais engagés, sur présentation des justificatifs liés à l’entretien d’embauche et aux frais susmentionnés et sous réserve de validation RH pour s’assurer de leur conformité. Le collaborateur peut également prétendre à une ou plusieurs formations en vue de son adaptation à un nouvel emploi, lesquelles seraient prises en charge par l’employeur dans une limite de 5 000 € HT. Dans l’hypothèse où l’emploi retrouvé par le collaborateur impliquerait une mobilité géographique, les frais de déménagement sont pris en charge dans la limite des montants définis ci-dessous, sous réserve de validation RH, sur présentation de trois devis préalablement étudiés par la société :
pour un déménagement dans la région Île-de-France : 1 500 € TTC ;
pour un déménagement hors de la région Île-de-France : 2 000 € TTC.
8.8.2. Formation de reconversion professionnelle ou formation diplômante ou qualifiante Le collaborateur souhaitant s’inscrire, dans le cadre du congé de mobilité, à une formation qui peut être qualifiante ou diplômante lui permettant une réorientation de carrière, bénéficie d’une aide de l’entreprise pour le financement de celle-ci dans les conditions suivantes :
aide financière pour les frais pédagogiques d’un montant maximum de 12 000 € HT, auxquels le collaborateur peut ajouter son CPF en vue de compléter, en cas de besoin, son budget lorsque la formation requise y est éligible ;
sous réserve d’en faire la demande dès l’entrée dans le congé de mobilité et de présenter la convention de formation dans le cadre du congé de mobilité.
Le collaborateur optant pour une reconversion professionnelle pourra, en outre, bénéficier d’un accompagnement par un coach externe en reconversion professionnelle dans le cadre d’un dispositif mis en place par l’entreprise. En outre, dans le cas où le projet de reconversion du collaborateur se concrétiserait par la création ou la reprise d’une entreprise au cours de son congé de mobilité pour reconversion, le collaborateur pourrait bénéficier d’une indemnité complémentaire à l’indemnité spécifique de fin de congé de mobilité externe, d’un montant de 10 000 € bruts, attribuée une fois les formalités de constitution ou de reprise de la société accomplies. Cette aide est versée sur son compte bancaire, sur présentation du Kbis de la société ou d’un justificatif de son enregistrement au registre national des entreprises. Cette indemnité est soumise au même régime social et fiscal que l’indemnité spécifique de fin de congé de mobilité externe. En outre, le collaborateur sera dans ce même cas éligible au financement de ses besoins en formation en lien avec la création ou la reprise de son entreprise, dans la limite de 5 000€ HT, sous réserve que la formation débute au cours du congé de mobilité externe et de validation par la DRH. La prise en charge des éventuels frais de formation sera faite directement par l’Université TF1. Les frais de transports en commun directement liés au suivi de la formation (domicile/lieu de formation) sont pris en charge dans les mêmes conditions que la politique de remboursement de frais professionnels de la société employant le collaborateur, sur présentation des titres de transport spécifiquement achetés à cette fin (billets de train, tickets de bus, tram, RER, métro) et des factures d’achat associées, qui sont transmises au DRH/RRH chaque fin de mois.
Dans l’hypothèse où le projet de reconversion du collaborateur impliquerait une mobilité géographique, les frais de déménagement sont pris en charge dans la limite des montants définis ci-dessous, sous réserve de validation RH, sur présentation de trois devis préalablement étudiés par la société :
pour un déménagement dans la région Île-de-France : 1 500 € TTC ;
pour un déménagement hors de la région Île-de-France : 2 000 € TTC.
8.8.3. Projet de création ou reprise d’entreprise Lorsque l’entreprise est créée ou reprise durant le congé mobilité par le collaborateur, celui-ci bénéficie des aides suivantes :
accès prioritaire aux ateliers PEPS offrant l’aide de consultants externes à l’appui de la constitution et de la validation de son projet. Dans ce cas, le collaborateur se rapproche de la cellule PEPS ;
financement de ses besoins en formation dans la limite de 5 000 € HT, sous réserve que la formation débute dans le cadre du congé de mobilité et de validation par l’équipe PEPS. Le collaborateur peut ajouter son CPF en vue de compléter, en cas de besoin, son budget lorsque la formation requise y est éligible. Ce financement donne lieu à une prise en charge par l’entreprise directement auprès de l’organisme de formation après présentation du devis ou d’une convention de l’organisme de formation.
Par ailleurs, pour aider à la création ou à la reprise d’entreprise, le collaborateur peut bénéficier d’une indemnité complémentaire à l’indemnité de rupture visée à l’article 8.11, d’un montant de 10 000 € bruts, attribuée une fois les formalités de constitution ou de reprise de la société accomplies par le collaborateur. Cette aide est versée sur le compte bancaire du collaborateur, sur présentation du Kbis de la société ou d’un justificatif de son enregistrement au registre national des entreprises. Cette indemnité est soumise au même régime social et fiscal que l’indemnité de rupture visée à l’article 8.11. Dans l’hypothèse où l’entreprise créée ou reprise par le collaborateur impliquerait une mobilité géographique, les frais de déménagement sont pris en charge dans la limite des montants définis ci-dessous, sous réserve de validation RH, sur présentation de trois devis préalablement étudiés par la société :
pour un déménagement dans la région Île-de-France : 1 500 € TTC ;
pour un déménagement hors de la région Île-de-France : 2 000 € TTC.
En outre, si le projet présenté et validé le nécessite, le collaborateur peut bénéficier du dispositif prévu à l’article 8.8.2. Toutefois, les dispositions de l’article 8.8.2 et du présent article, relatives aux éventuels frais de déménagement, ne sont pas cumulables entre elles étant donné qu’elles ont le même objet.
Engagements réciproques
Pour la pleine réussite et l’efficacité du congé de mobilité, chacune des parties s’engage dans le cadre de la signature de la convention de rupture à respecter les règles suivantes :
engagements de l’employeur :
verser l’allocation de congé de mobilité à laquelle le collaborateur est éligible selon les conditions fixées par le présent dispositif ;
mettre à disposition du collaborateur pendant toute la durée du congé les outils et moyens définis ci-dessus (de l’article 8.8.1 à 8.8.3 inclus) selon le projet validé et la convention d’adhésion conclue ;
accomplir, le cas échéant, les formalités nécessaires à la demande de renouvellement de la carte de presse des journalistes qui la sollicitent, sans toutefois que cet engagement ne constitue une garantie de délivrance par la Commission de la Carte d’Identité des Journalistes ;
engagements du collaborateur :
mettre en œuvre son projet professionnel en participant à toutes les actions nécessaires à sa réussite, notamment par la production des feuilles de présences aux sessions de formation auxquelles il participerait ;
informer l’entreprise de son embauche définitive à l’issue de la période d’essai concluante ou de la concrétisation de son projet de création ou de reprise d’entreprise, en produisant les justificatifs.
Fin du congé de mobilité
Le congé de mobilité cesse définitivement pour l’une des causes suivantes :
survenance du terme du congé ;
concrétisation du projet professionnel avant l’échéance du terme du congé initialement prévu :
en cas de confirmation d’embauche en CDI ou CDD d’au moins 6 mois chez le nouvel employeur (période d’essai confirmée) : le collaborateur doit en informer son responsable RH par courrier ;
en cas de création ou de reprise d’entreprise : le collaborateur doit produire un justificatif (extrait KBIS, preuve de l’enregistrement au registre national des entreprises…) ;
non respect par le collaborateur de ses engagements (absence de suivi des formations engagées, absence de recherche d’emploi, absence de démarches en vue de la création ou reprise d’entreprise, etc.).
En cas de concrétisation anticipée du projet professionnel, l’entreprise s’engage à verser au collaborateur une indemnité correspondant à un pourcentage du reliquat de l’allocation qu’il aurait dû percevoir, de la date de fin effective du congé jusqu’au terme initial de celui-ci, selon les modalités suivantes :
75 % des allocations qui restent à couvrir si le collaborateur concrétise son projet dans les 6 mois qui suivent l’entrée dans le congé de mobilité ;
50% des allocations qui restent à couvrir si le collaborateur concrétise son projet à compter du 7ème mois qui suit l’entrée dans le congé mobilité.
En cas de non-respect des engagements par le collaborateur (hors cas de maladie grave porté à la connaissance de l’employeur, qui n’aurait pas permis au collaborateur de concrétiser son projet), celui-ci peut se voir notifier la fin anticipée de son congé de mobilité par lettre recommandée avec avis de réception. Le collaborateur étant réputé avoir renoncé au bénéfice du congé perçoit alors une indemnité dont le montant correspond à l’indemnité de licenciement prévue à l’accord d’entreprise ou par la convention collective dont il dépend. Il ne pourra plus prétendre à l’indemnité prévue à l’article 8.11 ci-après, ni aux mesures prévues par le présent Accord et plus particulièrement aux mesures d’accompagnement prévues aux articles 8.8.1 à 8.8.3. La Direction s’engage à informer la commission de validation des projets si cette situation se produit.
Rupture du contrat et indemnité de rupture
L’acceptation du congé de mobilité emporte rupture du contrat de travail du collaborateur d’un commun accord, à l’issue du congé telle que définie à l’article 8.10. La rupture est formalisée par la conclusion de la convention d’adhésion au congé de mobilité. Le collaborateur bénéficie, à la date de la rupture de son contrat, en sus des sommes éventuellement dues dans le cadre du solde de tout compte, d’une indemnité de rupture d’un montant équivalent à l’indemnité de licenciement de l’accord collectif, ou de la convention collective, applicable dans l’entreprise ou à l’indemnité légale de licenciement pour motif économique, selon la plus favorable (calculée sur la base des salaires perçus avant l’entrée dans le congé mobilité, ceci selon les modalités légales : article R. 1234-4 du Code du travail).
Il est rappelé que pour les Journalistes la Convention Collective Nationale des Journalistes (IDCC 1480) est celle applicable. Conformément à la jurisprudence en vigueur, les Parties rappellent que la rupture du contrat de travail d’un journaliste dans le cadre d’un congé de mobilité n’est pas un cas prévu à l’article L. 7112-4 du Code du travail, relatif à la compétence de la Commission Arbitrale des Journalistes pour la fixation du montant de l’indemnité de licenciement. En effet, s’agissant d’un mode de rupture amiable du contrat de travail, qui n’est pas à l’initiative de l’employeur, la compétence de cette dernière est exclue. Pour le calcul des années d’activité, il sera tenu compte de l’ancienneté reconnue contractuellement au collaborateur. Il est précisé que la période du congé de mobilité n’est pas prise en compte dans la détermination de l’ancienneté retenue pour le calcul des droits. Les fractions d’années donnent lieu à l’attribution d’une fraction d’indemnité calculée comme ci-dessus pour l’année considérée, et réduite au prorata du nombre de mois. Il est rappelé que chaque accord d’entreprise en vigueur dans les sociétés du groupe TF1 prévoit une assiette de calcul des indemnités de rupture du contrat de travail basée sur le salaire global brut du collaborateur, défini par son salaire de base et sa prime d’ancienneté le cas échéant, cette règle étant la seule référence qui trouve à s’appliquer en cas de licenciement ou de départ à la retraite. En conséquence, la rémunération mentionnée au présent article, prise en compte pour le calcul de l’indemnité de rupture, est la moyenne des douze derniers mois de salaire global brut (salaire de base incluant le 13ème mois + prime d’ancienneté pour les collaborateurs qui en bénéficient) ou si la formule est plus avantageuse pour l’intéressé, le dernier salaire global brut versé (salaire de base incluant le 13ème mois + prime d’ancienneté pour les collaborateurs qui en bénéficient). En cas de travail à temps partiel pour raison médico-sociale (temps partiel thérapeutique ou temps partiel en cas d’invalidité du collaborateur), la rémunération prise en compte est celle que les collaborateurs auraient perçue s’ils avaient exercé leur fonction à plein temps. Lorsque la carrière du collaborateur a donné lieu à des périodes de travail à temps partiel et à temps plein, la rémunération mentionnée pour le calcul de l’indemnité de départ est calculée à due proportion de ces périodes afin, par exemple, que le collaborateur ne soit pas pénalisé par une période de travail à temps partiel précédant l’entrée dans le congé de mobilité. À l’issue du congé de mobilité, le contrat de travail est définitivement rompu. L’allocation mensuelle cesse donc d’être versée. En cas d’embauche en CDI chez un nouvel employeur, le versement de l’indemnité intervient lors de la confirmation de l’embauche, c’est-à-dire à la date d’expiration de la période d’essai, renouvellement compris le cas échéant. Par ailleurs, si le contrat de travail du collaborateur contient une clause de non-concurrence, la société informe d’ores et déjà le collaborateur qu’il sera libéré de celle-ci à la date de rupture de son contrat de travail. Si à l’issue du congé de mobilité, le collaborateur ne retrouve pas d’emploi stable, il peut bénéficier des allocations d’assurance chômage, sous réserve de remplir les conditions d’ouverture de droit. A la date de son départ, le collaborateur quitte définitivement les effectifs. Il lui est remis, à cette date, l’ensemble des documents de fin de contrat de travail et il perçoit son solde de tout compte.
Il est rappelé que la rupture du contrat de travail dans le cadre du congé de mobilité n’ouvre pas droit à l’exécution d’un préavis ou au versement d’une indemnité à ce titre.
Cessation de versement de l’allocation mensuelle du congé de mobilité
L’allocation mensuelle du congé de mobilité cesse d’être versée en cas de :
liquidation des droits à la retraite ;
inscription du collaborateur à Pôle Emploi ayant pour conséquence le versement d’une allocation chômage ;
rupture du contrat de travail ;
décès du collaborateur.
Chapitre 3– L’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel L’exercice de responsabilités syndicales ou électives s’incorpore pleinement dans le parcours professionnel du collaborateur et contribue aussi bien à son développement professionnel que personnel.
Dans le cadre de la négociation de l’accord relatif à la représentation syndicale et aux moyens syndicaux au sein du groupe TF1, la direction a souhaité prendre un ensemble de mesures suivantes permettant aux organisations syndicales et à leurs représentants d’exercer au mieux leurs missions et d’accompagner leur évolution professionnelle :
mesures d’accompagnement lors de la prise de mandat ;
mesures de gestion lors de l’exercice du mandat ;
mesures d’accompagnement pour la reprise d’activité professionnelle.
Titre 4 – Informations et consultations des IRP sur la GEPP Les instances représentatives du personnel sont les instances privilégiées d’information et de dialogue sur la stratégie de l’entreprise et sa politique en matière d’emploi et des compétences. Chapitre 1 – Informations et consultations annuelles des IRP Chaque année, dans chaque entreprise du Groupe disposant d’IRP compétentes, celles-ci sont informées et consultées sur les orientations stratégiques et leurs conséquences sur l’emploi. Cette consultation porte en outre sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et sur les orientations de la formation professionnelle. En vue de cette consultation, la Direction met à disposition des IRP compétentes les prévisions concernant les besoins d’évolution des emplois et des compétences se traduisant sous forme de cartographie des métiers, ainsi que les priorités d’accompagnement qui en découlent et les plans d’actions envisagés.
Par ailleurs, les IRP compétentes des entreprises du Groupe sont informées et consultées chaque année sur la politique sociale de l’entreprise, dont la formation et les conditions de travail et d’emploi dans le respect des dispositions légales.
En vue de cette consultation, l’employeur met à disposition les informations relatives au plan de développement des compétences de l’entreprise, préalablement présentées au sein des commissions formation, le cas échéant. Chapitre 2 – Informations et/ou consultations ponctuelles La nécessité de veiller à la compétitivité des organisations fait partie des enjeux RH du groupe TF1. Cela passe par la clarification des organisations, l'allègement des structures hiérarchiques pour gagner en agilité (5 niveaux dans les filières opérationnelles et 4 dans les filières fonctionnelles), la digitalisation des process et la maitrise de la masse salariale et des effectifs. Ces décisions d’organisation, notamment lorsqu’elles peuvent avoir des conséquences significatives sur le volume ou la structure des effectifs, ou les éventuels projets de restructuration sont partagés avec les IRP dans le respect d’un dialogue social de qualité et de leurs prérogatives respectives dans le cadre des procédures d’information/consultation. Titre 5 – Dispositions finales Article 1 – Commission de suivi de l’accord
Les parties conviennent d’instituer une commission paritaire de suivi du présent accord.
Rôle de suivi de l’accord
Le rôle de la commission est de suivre le déploiement des dispositifs de l’accord et l’amélioration de ceux-ci le cas échéant. Pour ce faire, la commission se réunit une fois par an afin :
de partager les diagnostics et prévisions sur les besoins d’évolution des emplois et des compétences définis par la Direction et formuler des avis ;
de partager l’évolution de la cartographie des métiers du Groupe établie par la Direction, par typologie de métiers (pénuriques/émergents, en transformation, sensibles) avec la priorisation des métiers concernés à traiter et les plans d’actions retenus. A cet effet, la Direction transmet en amont de la réunion les avis rendus par les CSE sur la cartographie des métiers et les plans d’actions ;
de partager l’adéquation des moyens mis en œuvre dans l’accord GEPP pour accompagner l’évolution des métiers et formuler des préconisations sur ceux-ci ;
de suivre la mise en œuvre des dispositifs GEPP et de formuler des recommandations sur les évolutions à apporter aux dispositifs GEPP du présent accord sur la base notamment des indicateurs de suivi.
La commission GEPP est également informée du bilan d’application du présent accord à son échéance. 1.2 Composition La commission GEPP comporte les représentants de la Direction et 2 membres par organisation syndicale signataire. La Direction et les organisations syndicales peuvent inviter toute personne qualifiée de l’entreprise dont les compétences et travaux sont susceptibles d’enrichir la réflexion, selon les sujets traités en réunion (par exemple, responsables opérationnels, responsable formation…). 1.3 Fonctionnement
La commission se réunit une fois par an, à l’initiative de la Direction, ou en cas de demande de la majorité des parties signataires en cas de circonstances exceptionnelles le nécessitant.
Avant l’issue de la période triennale d’application de l’accord, un bilan de la démarche sera établi et présenté à la commission paritaire GEPP. Le cas échéant, la Direction pourra faire intervenir lors des réunions des managers de l’entreprise, experts du ou des sujet(s) étudié(s), pour présenter les analyses prospectives des évolutions de métiers et apporter leurs connaissances. Elle en avertira les membres de la commission GEPP préalablement à la réunion.
Les organisations syndicales pourront également inviter des collaborateurs, managers de l’entreprise, experts du ou des sujet(s) étudié(s), sous réserve d’en avertir préalablement la Direction.
Certaines informations, signalées comme confidentielles, impliquent le respect par les membres de la commission GEPP d’une stricte confidentialité de façon à garantir le partage d’échanges, loyal et transparent entre les parties de l’accord. Article 2 – Durée de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée déterminée. Il entrera en vigueur à compter du 1er janvier 2025 et prendra fin le 30 avril 2028 date après laquelle l’ensemble de ses dispositions cesseront de produire leurs effets. Les parties conviennent qu’à minima 4 mois avant la date d’échéance de l’accord, elles se rencontrent pour discuter des conditions et la durée de son renouvellement, sur la base du bilan de l’accord.
A défaut de négociation d’un nouvel accord s’y substituant le présent accord prendra fin à son terme. Article 3 – Révision de l’accord
Le présent accord peut être révisé conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7-1 et suivants du Code du travail.
La demande de révision, qui peut intervenir à tout moment, doit être notifiée par lettre recommandée ou courriel avec avis de réception aux autres signataires. La demande comporte l’indication des dispositions dont la révision est demandée.
L’ensemble des organisations syndicales représentatives au sens du périmètre du présent accord ainsi que la Direction se réunissent alors dans un délai de 15 jours calendaires à compter de la réception de cette demande afin d’envisager l’éventuelle conclusion d’un avenant de révision.
L’éventuel avenant de révision se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifiera. Article 4 – Publicité et dépôt Une copie du présent avenant à l’accord de groupe est remise à chaque partie signataire et est notifiée à chaque organisation syndicale représentative non-signataire. Il est déposé sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail, conformément aux dispositions de l’article D. 2231-4 du Code du travail.
Un exemplaire du présent accord sera également remis au secrétariat greffe du Conseil de prud’hommes compétent.
Fait à Boulogne-Billancourt, le 21 novembre 2024,
Pour la Direction, […], Directeur des Relations Sociales,
Pour les organisations syndicales :
SNAJ-CFTC représenté par […], délégués syndicaux et […], mandatée ;
FO MEDIAS représentée par […], délégués syndicaux et […], mandatée ;
Syndicat National des Médias et de l’écrit CFDT représenté par […], délégués syndicaux ;
ANNEXE 1 – Sociétés du groupe TF1 entrant dans le périmètre de l’accord
TF1 SA
TF1 PUBLICITE
LA CHAINE INFO (LCI)
TF1 BUSINESS SOLUTION
MUZEEK ONE
UES POLE DECOUVERTE
E-TF1
TF1 PRODUCTION
TFI FILMS PRODUCTION
UNE MUSIQUE
TF1 FACTORY
STS
ANNEXE 2 – Exemple de fiche métier
ANNEXE 3 – Indicateurs de suivi de l’accord
Titre 1 Portée de l’accord
NC
Titre 2 Recrutement et animation des compétences et des talents
Chapitre 1. Les enjeux du recrutement
Pour les années N, N-1 et N-2 :
Nombre de postes créés dans le cadre du plan d’accélération digital
Taux d’avancement des recrutements du plan d’accélération digital
Répartition des embauches par membre COMEX et motif
Pourcentage des embauches en CDI issus de l’alternance/stage/ CDDU
Nombre de stagiaires et d’alternants recrutés sur le périmètre de l’accord
Ratio stagiaires/ permanents (CDI) par sociétés visées dans l’accord
Ratio alternants/ permanents (CDI) par sociétés visées dans l’accord
Cartographie des recours stagiaires/ alternants sur le périmètre de l’accord
Grilles de gratification et rémunérations des stagiaires et alternants
Chapitre 2. Impliquer et fidéliser les collaborateurs
Nombre de collaborateurs formés au management sur le périmètre de l’accord
Nombre de collaborateurs ambassadeurs « Campus » sur le périmètre de l’accord
Titre 3 L’évolution des emplois et des compétences
Chapitre 1. Démarche d’analyse de l’évolution des métiers et des compétences
Nombre de cooptations déposées par des collaborateurs sur le périmètre de l’accord
Nombre de recrutements réalisés par la cooptation sur le périmètre de l’accord
Nombre de postes pénuriques créés sur le périmètre de l’accord
Nombre de candidats en interne recrutés sur les postes pénuriques sur le périmètre de l’accord
Cartographie des métiers du groupe TF1 et plans d’actions retenus à présenter lors de la consultation du CSE sur les orientations stratégiques
Chapitre 2. Le parcours professionnel
Pour les années N, N-1 et N-2 :
Nombre d’entretiens professionnels réalisés
Nombre de collaborateurs ayant exprimé un souhait de mobilité et celles qui ont abouti sur le périmètre de l’accord
Nombre et pourcentage de collaborateurs formés avec un focus particulier sur les collaborateurs occupant un emploi sensible ou en transformation sur le périmètre de l’accord
Nombre d’actions et d’heures de formation avec un focus particulier sur les collaborateurs occupant un emploi sensible ou en transformation sur le périmètre de l’accord
Budget formation et pourcentage de la masse salariale avec un focus particulier sur les collaborateurs occupant un emploi sensible ou en transformation sur le périmètre de l’accord
Coût moyen de formation par stagiaire avec un focus particulier sur les collaborateurs occupant un emploi sensible ou en transformation sur le périmètre de l’accord
Pour l’ année N :
Nombre de collaborateurs ayant bénéficié d’un abondement pour une action de formation ayant mobilisé leur CPF sur le périmètre de l’accord
Coût des abondements déclenchés au titre du CPF
Pour les années N et N-1 :
Nombre de collaborateurs accompagnés par le Responsable Carrière et Mobilité sur le périmètre de l’accord
Nombre de collaborateurs / atelier PEPS sur le périmètre de l’accord Part du budget PEPS sur le budget formation
Pour les années N, N-1 et N-2 :
Nombre de mobilités groupe TF1 et groupe Bouygues par sexe et classe d’âge
Mobilités par structures concernées (origine et accueil) groupe TF1 et groupe Bouygues
Pour les années N et N-1 sur le périmètre de l’accord :
Nombre de demandes de congé mobilité
Nombre de congés de mobilité acceptés et refusés
Nombre de formations ou primes d’accompagnement mises en œuvre
Coût alloué liés aux frais de déplacement
Chapitre 3. L’accompagnement de la carrière des représentants syndicaux et des représentants du personnel
Suivi dans le cadre de l’accord Groupe sur les moyens syndicaux
