Accord collectif relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) 2025 /2028 Accord collectif relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) 2025 /2028
Entre les soussignés :
TRIGO France au capital de 1 031 785 €, identifiée sous le numéro 79968745400022, RCS 799687454 dont le siège est situé au 4 avenue Pablo Picasso CS70134– 92024 NANTERRE Cedex, représentée par XXXXX, agissant en qualité de Directeur des Ressources Humaines.
Ci-après dénommée « entreprise »,
d’une part,
Et
Les organisations syndicales suivantes, représentatives au niveau de l’entreprise :
CFE/CGC, représentée par XXXX, en sa qualité de délégué syndical
FO, représentée par XXX, et XXXXX en leur qualité de délégués syndicaux
CGT, représentée par XXXX et XXXX, en leur qualité de délégués syndicaux.
d’autre part, Ci-après ensemble dénommées « les parties»,
Il a été convenu ce qui suit :
Sommaire
PREAMBULE5 Chapitre 1 – Le dispositif de la GEPP6 SECTION 1 – CHAMP D’APPLICATION6 SECTION 2 – OBJET6 SECTION 3 – LES ACTEURS DE LA GEPP ET LEUR ROLE6 Chapitre 2 – Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi8 SECTION 1 – LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DES ANNEES A VENIR8 SECTION 2 – ANALYSE PROSPECTIVE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU REGARD DU CONTEXTE DU MARCHE DE L’AUTOMOBILE SUR LES ANNEES A VENIR ET DU CONTEXTE INTERNE A L’ENTREPRISE9 Article 1 – Catégorisation des métiers existants9 Article 2 – Les perspectives de recours aux différents contrats de travail10 Chapitre 3 – Le plan d’action en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences11 SECTION 1 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE APPLICABLES A L’ENSEMBLE DES SALARIES11 Article 1 – Le parcours d’intégration de nouveaux collaborateurs11 Article 2 – Les différents entretiens permettant de gérer la carrière des collaborateurs12 Article 2.1 – L’entretien individuel12 Article 2.2 – L’entretien de mi-année13 Article 2.3 – L’entretien professionnel13 Article 3 – Le dispositif « vis ma vie »14 Article 4 – L’accompagnement de fin de carrière14 Article 4.1 – L’entretien de fin de carrière en vue d’aménager les conditions de travail14 Article 4.2 – Formation relative à l’accompagnement vers la retraite15 Article 4.3 – Aménagement du temps de travail en fin de carrière15 Article 4.3.1 – Temps partiel de fin de carrière15 Article 4.3.2 – Modalités de mise en œuvre15 Article 4.3.3 – Articulation avec l’utilisation du Compte Epargne Temps (CET)17 Article 4.4 – Amélioration des indemnités de départs volontaires à la retraite17 SECTION 2 - LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DANS LES SITUATIONS DE REMPLACEMENT18 SECTION 3 - LES MESURES SPECIFIQUES DE GEPP PAR CATEGORIE DE METIERS (METIERS SENSIBLES, STRATEGIQUES OU EN TENSION)19 Article 1 – Un renforcement des partenariats pour favoriser le recrutement des métiers en tension .19 Article 2 – Prime de cooptation19
Chapitre 4 – Accompagnement des transformations par le développement des compétences22 SECTION 1 – LES ORIENTATIONS TRIENNALES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE22 Article 1 – Des orientations en lien avec les piliers et axes stratégiques de l’entreprise22 Article 2 – Des budgets formations dédiés à l’accompagnement des transformations22 SECTION 2 – LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE23 Article 1 – Les différents dispositifs permettant l’accès au développement des compétences23 Article 1.1 – Le plan de développement des Compétences23 Article 1.2 – Le bilan de compétences23 Article 1.3 – La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)23 Article 1.4 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)24 Article 1.5 – Le Compte Personnel de Formation de Transition Professionnel24 Article 2 – Plan de communication autour de la formation professionnelle25 Article 3 – Renforcer les formations internes25 Chapitre 5 – La mobilité fonctionnelle et géographique27 SECTION 1 – LA MOBILITE INTERNE27 Article 1 – La mobilité fonctionnelle27 Article 1.1 – Process de mobilité interne27 Article 1.2 – Mesures d’accompagnement à la mobilité interne28 Article 2 – La mobilité géographique28 Article 2.1 – Mesures liées à la période de transition28 Article 2.2 – Mesures liées à l’action logement29 Article 2.3 – Prise en charge des frais de déménagement29 Article 2.4 – Prise en charge des frais annexes29 Article 2.5 – Prime d’aide à la mobilité30 Article 2.6 – Journée de déménagement30
SECTION 2 – LA MOBILITE INTRAGROUPE30
Article 1 – Le cadre30 Article 2 – Maintien des garanties financières30 Article 3 – Accompagnement du salarié transféré : Assurer un parcours d’intégration31
Chapitre 6 – Déroulement de carrière et valorisation des parcours des représentants du personnel
.
32
SECTION 1 – LES DISPOSITIONS PARTICULIERES D’ACCOMPAGNEMENT A LA PRISE D’UN MANDAT 32 Article 1 – L’information sur l’essentiel du mandat32 Article 2 – L’entretien de prise de mandat32 SECTION 2 – LES DISPOSITIONS PARTICULIERES D’ACCOMPAGNEMENT AU COURS DE MANDAT32 SECTION 3 – LES DISPOSITIONS PARTICULIERES DE FIN DE MANDAT33
Chapitre 7 – Dispositions finales34
Article 1 – Durée de l’accord34 Article 2 – Modalité de suivi du présent accord34 Article 3 – Modalité de révision34 Article 4 – Formalités de dépôt et publicité34
PREAMBULE
Pour répondre à des mutations économiques, réglementaires et concurrentielles, et dans un environnement en transformation, TRIGO France souhaite poursuivre les actions menées et les renforcées en matière de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels afin notamment de rester compétitive.
En effet, dans un environnement en transformation, placé au cœur d'un marché concurrentiel et en évolution perpétuelle, TRIGO France doit maintenir le niveau de compétence et de qualification de ses salariés, innover pour répondre aux nouveaux défis technologiques et environnementaux et s'adapter aux mutations des métiers induites notamment par la robotisation, le développement du véhicule électrique et l'industrie 4.0.
Dans ce contexte, l'entreprise a entamé sa transformation afin de pouvoir répondre au mieux aux exigences de son environnement. Cette transformation s'appuie sur un recentrage de notre stratégie sur l'industrie automobile et implique notamment de revoir notre approche commerciale pour remettre le client au cœur de notre démarche et de :
Poursuivre le développement de notre offre et accompagner nos collaborateurs dans cette évolution
Capitaliser sur la transformation concernant notre organisation.
Renforcer notre ligne managériale et les former
Accompagner les mobilités le cas échéant
Les différents plans de transformation, mis en œuvre grâce à un dialogue social de qualité, ont permis d’aborder avec agilité et confiance ces changements, lesquels se poursuivent et s’accélèrent, le défi étant de maintenir la performance et l’efficience du groupe dans un secteur en crise. Cependant, depuis quelques années, certains facteurs sont sources d’instabilité (conséquences du COVID, inflation, augmentation des coûts de l’énergie, conflits internationaux,) et nécessitent constamment d’anticiper les évolutions nécessaires des emplois et des compétences au regard des orientations stratégiques de l’entreprise. La GEPP contribue à garantir à moyen terme la présence de compétences adaptées aux besoins et à l’évolution de TRIGO et de notre secteur d’activité. Elle permet de partager de manière concertée entre tous les acteurs du processus, des informations et des outils permettant aux salariés de s’orienter et de se positionner en cohérence avec les besoins de l’entreprise. Elle intègre 3 dimensions :
Prospective : anticiper l’évolution des métiers et des besoins de compétences
Opérationnelle : identifier les actions prioritaires à mettre en œuvre en matière notamment de recrutement, mobilité, formation
Pédagogique : aider à mieux appréhender les évolutions des métiers
Les parties signataires, dans la continuité de l’accord du 8 avril 2021 souhaitent poursuivre les actions menées et les renforcer afin de garder une démarche dynamique et positive de gestion des emplois et des compétences.
Chapitre 1 – Le dispositif de la GEPP SECTION 1 – CHAMP D’APPLICATION Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de TRIGO France. SECTION 2 – OBJET Le présent accord est conclu en application de l’article L.2242-20 du Code du travail.
La démarche de Gestion des Emplois et des parcours professionnels vise à répondre aux enjeux démographiques et organisationnels auxquels l’Entreprise est confrontée, afin d’assurer sa pérennité économique et sociale.
De plus, la GEPP est l’un des moyens d’anticiper les évolutions de l’entreprise et la nécessaire adaptation des ressources humaines, pour ce qui concerne les changements d’ores et déjà prévisibles.
Cette démarche, par les dispositifs et moyens associés, permettra notamment :
D'évaluer les ressources existantes ;
D'anticiper l'évolution des métiers et compétences de l'entreprise, au regard de ses enjeux et de l'évolution de sa stratégie ;
D'analyser les écarts entre les ressources disponibles et celles souhaitées et mettre en place un plan d'actions permettant de réduire les écarts constatés lors de la phase d'analyse ;
De mettre en œuvre les conditions permettant l'adaptation des salariés à ces besoins, en développant leur employabilité ;
De donner aux collaborateurs une meilleure visibilité sur les possibilités d'évolution professionnelle ;
De contribuer à la sécurisation des parcours professionnels, en interne ou en externe, en accompagnant le salarié dans sa réflexion et ses projets notamment par la mise en œuvre de mobilité professionnelle interne.
SECTION 3 – LES ACTEURS DE LA GEPP ET LEUR ROLE Les parties rappellent que la GEPP est une démarche qui implique autant les salariés, que les managers, les partenaires sociaux, les IRP et la DRH.
Chaque
salarié participe à son développement professionnel et à son adaptation aux évolutions de l’entreprise et de ses emplois, en s’appuyant en particulier sur les outils d’analyse et les formations mis à sa disposition.
Les
managers contribuent à la vision prospective des emplois et des compétences par la connaissance qu’ils ont des activités et de leurs évolutions. Ils identifient les besoins en compétences de leurs salariés et les aident à mieux situer leur rôle dans l’organisation.
Ils élaborent avec les salariés dont ils assurent l’encadrement leur plan de développement en lien avec la DRH.
Les
Organisations Syndicales et les Instances Représentatives du Personnel, au-delà de leurs attributions légales en termes d’information et de consultation, suivent activement et participent de façon responsable à la démarche de GEPP.
La
Direction des Ressources Humaines élabore les actions pertinentes à mettre en place, notamment au travers de la GEPP. Dans ce cadre, elle prend en compte à la fois la situation individuelle de chaque salarié et la situation générale du Groupe. Elle s’engage, aux côtés des salariés, dans une politique active de formation professionnelle.
Chapitre 2 – Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi
Il est rappelé que, conformément aux dispositions légales, le CSE est informé et consulté annuellement sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’emploi. SECTION 1 – LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES DES ANNEES A VENIR
La société TRIGO France s’est spécialisée depuis sa création, dans le contrôle qualité et plus spécifiquement sur le tri et la retouche en milieu industriel. L’une des forces majeures de la société réside dans sa réactivité et la rapidité à laquelle les équipes interviennent en situation d’urgence auprès des industriels.
L’entreprise est confrontée, comme la majorité des entreprises du secteur de l’automobile à un ralentissement des activités. L’impact de cette situation combiné à une concurrence accrue dans notre cœur de marché nécessite à l’entreprise de poursuivre les efforts déjà menés afin de renforcer son positionnement et son offre de service auprès de ses clients.
Ainsi, TRIGO France est confrontée à une tendance du marché de l’automobile défavorable en France :
Baisse des volumes de production depuis fin 2018 en France
Forte pression sur les prix en raison d’une concurrence toujours plus forte
Fermetures récurrentes des sites sur lesquels nous intervenons.
Ainsi, les orientations stratégiques de TRIGO France sur les prochaines années s’appuient sur un recentrage sur l’activité automobile afin de :
Réaffirmer notre leadership dans notre cœur de métier (tri et retouche pour l’automobile)
Développer des offres complémentaires pour répondre à tous les besoins de nos clients
Déployer une stratégie commerciale offensive pour conquérir de nouveaux marchés.
Ces orientations stratégiques s’inscrivent dans un contexte marché en difficulté, faisant suite à la crise sanitaire, au contexte géopolitique avec la guerre en Ukraine, puis une situation inflationniste.
Ainsi, dans une démarche responsable, l’entreprise et les organisations syndicales représentatives ont la volonté de faire perdurer et renforcer les actions menées pour préserver l’emploi de ses collaborateurs et en favorisant leur montée en compétences.
SECTION 2 – ANALYSE PROSPECTIVE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES AU REGARD DU CONTEXTE DU MARCHE DE L’AUTOMOBILE SUR LES ANNEES A VENIR ET DU CONTEXTE INTERNE A L’ENTREPRISE
La branche professionnelle de la métallurgie est dotée d’un Observatoire paritaire, composé d’organisations syndicales de salariés et patronales, chargé d’établir une analyse prospective des métiers, des compétences et des qualifications.
Les conclusions du dernier Observatoire des Métiers et des Compétences de 2024 ont fait apparaître la nécessité de poursuivre les démarches d’adéquation des Emplois et des Compétences.
Les métiers en tension représentent 26% des effectifs,
65% des effectifs de la Division Automobile occupent des métiers à l'équilibre
9% des effectifs sont positionnés sur des métiers sensibles, dans la continuité de la dynamique de retour à l'équilibre.
Les métiers « sensibles » correspondent à des métiers dont les perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une baisse probable des effectifs et/ou une évolution importante du périmètre de compétences. Cette classification « en métiers sensibles » ne signifie pas que le métier va disparaître, mais que les besoins de l'entreprise vont diminuer dans le temps ou se transformer dans leur contenu.
L’évolution observée depuis le dernier Observatoire des Métiers montre une diminution de la part des métiers sensibles. Il demeure toutefois nécessaire de poursuivre les démarches d’adéquation des emplois et des compétences. Au regard de ces évolutions, il semble nécessaire de recourir à des mesures ciblées plus efficaces pour réaliser l’adéquation recherchée et éviter des effets d’opportunité sur d’autres secteurs de l’Entreprise.
Article 1 – Catégorisation des métiers existants
La société TRIGO France a engagé une transformation dans son organisation dans le cadre d’un accord de performance afin de renforcer sa compétitivité.
Aujourd’hui, la société TRIGO France doit capitaliser sur la nouvelle organisation et notamment sur les nouveaux métiers issus de la transformation (Responsable de Secteur Industriel, Superviseur, Technicien Méthode et maintenance, et Technicien QHSE notamment ; et également les métiers de l’ingénierie).
Afin d’accélérer les recrutements dans les filières pénuriques, des actions seront menées et notamment renforcer la marque employeur et favoriser les candidatures.
Article 2 – Les perspectives de recours aux différents contrats de travail
Différents types de contrats de travail sont à prendre en compte dans notre démarche d’anticipation des emplois et des compétences.
Au 31 décembre 2023, l’entreprise est composée de 657 collaborateurs dont 14 en CDD. Trigo France continue de privilégier l’emploi en CDI, comme témoigne l’augmentation régulière de ses emplois en CDI. A l’occasion de tout départ de salarié et avant d’envisager un remplacement externe, la Direction évalue s’il est opportun de procéder à une réorganisation du travail dans un but d’optimisation des qualifications ou de l’effectif.
L’entreprise a également recours à l’intérim. Au regard de la nature de notre activité de prestataire de service dans l’automobile, le recours à cette typologie de contrat est nécessaire pour répondre aux impératifs de sécurisation et de contrôle à réaliser chez nos clients. Ces demandes peuvent être imprévisibles, ponctuelles et de courtes durées et notre réactivité ne peut être assurée sans ce levier.
Toutefois, l’entreprise s’engage à limiter, dans la mesure du possible le recours aux contrats précaires et à favoriser l’embauche de salariés en CDI.
A ce titre, l’intérim constitue l’un de nos premiers viviers de recrutement externe.
Chapitre 3 – Le plan d’action en matière de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
La Direction et les Organisation Syndicales Représentatives souhaitent renforcer les dispositifs d’accompagnement individuel de gestion de carrière des salariés tout au long de leur parcours professionnel, de l’entrée dans l’entreprise jusqu’à la fin de carrières de nos salariés. SECTION 1 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DE CARRIERE APPLICABLES A L’ENSEMBLE DES SALARIES Ces mesures sont applicables à tous les salariés de l’entreprise, peu importe l’emploi occupé. Article 1 – Le parcours d’intégration de nouveaux collaborateurs Les parties réaffirment le rôle essentiel de l’intégration des nouveaux arrivants comme un facteur clé de succès du défi de l’attraction et de la fidélisation de talent. En effet, les premières impressions sont souvent déterminantes pour l’expérience du nouveau collaborateur. L’accueil de tout nouvel entrant dans l’entreprise constitue une étape clé dans la continuité de la phase de recrutement qui doit permettre au collaborateur de comprendre rapidement le cadre dans lequel il va exercer sa mission. TRIGO souhaite poursuivre le développement d’un parcours attractif d’intégration pour les nouveaux arrivants afin d’assurer une bonne intégration dans leur métier ou dans les collectifs de travail. Dans ce cadre, le parcours d’intégration vise à présenter et à communiquer :
Le contrat de travail, la convention et les accords d’entreprise, ainsi que sa fiche descriptive d’emploi et la cotation de son emploi,
Le livret d’accueil,
L’intranet,
Les différents outils nécessaires à la réalisation de ses fonctions,
Le fonctionnement de l’entreprise,
L’organisation et son positionnement,
Le parcours de formation en fonction du poste occupé,
L’accueil sécurité.
Le manager est responsable de l’accueil de son nouveau collaborateur au sein de son équipe. Il s’assure de la mise à disposition d’un poste de travail, de l’équipement et de l’accès aux systèmes nécessaires pour la réalisation de ses missions, prépare et diffuse l’annonce d’organisation, organise les entretiens avec les personnes qui vont interagir, organise une visite des locaux et lui fixe les objectifs, le cas échéant. Le collaborateur et le manager afin de maintenir un suivi dans l’intégration auront 2 moments privilégiés à formaliser dans l’outil de suivi (LUCCA à date de signature de l’accord) afin :
d’organiser un entretien de bilan période d’essai afin de faire un point d’ensemble sur la prise de poste et l’intégration dans l’entreprise. Il permet également de faire remonter les points d’attention,
de prévoir un temps d’échange au plus tard dans les 6 mois pour remonter les points d’étonnements. Le salarié peut en faire la demande.
L’objectif est de faciliter la prise de poste du collaborateur et de favoriser l’intégration au sein de l’entreprise dans sa globalité. Un bilan annuel des verbatims des points d’attention et des points d’étonnements sera partagé aux membres du CSE. Indicateur de suivi :
Taux de période d’essai validée
Article 2 – Les différents entretiens permettant de gérer la carrière des collaborateurs Les entretiens sont des moments d’échanges privilégiés et constituent un apport pour tous les acteurs de l’entreprise. Il existe différents types d’entretiens ayant des finalités et des temporalités différentes. La direction a mené depuis 2 ans des projets de digitalisation afin de transformer et de faciliter ces moments privilégiés entre manager et collaborateur. Ainsi, désormais, les entretiens se font par le biais d’un outil dédié (à date de signature de l’accord : LUCCA), qui a permis de moderniser les entretiens. Les salariés retrouvent l’ensemble des comptes-rendus des entretiens dans leur espace et peuvent les télécharger afin de les conserver. Les salariés ayant fait leurs entretiens dans TRIGO TALENT peuvent faire la demande auprès de la Direction des Ressources Humaines pour obtenir une version numérique de l’ensemble de leurs entretiens et leur portefeuille de compétences. Article 2.1 – L’entretien individuel Cet entretien, réalisé par le manager du salarié tous les ans, contribue à une meilleure anticipation et gestion des compétences sur un plan individuel. Il permet de mesurer l’atteinte des objectifs fixés l’année précédente, de fixer les objectifs de l’année à venir, d’évaluer les compétences attendues, d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour réaliser ces objectifs et de vérifier la qualité de l’organisation du travail de l’équipe et des conditions de travail des collaborateurs. Les salariés au forfait jours bénéficient d’un suivi spécifique lié à la charge de travail dans le cadre de cet entretien. Ce suivi est réalisé tous les ans. Ces entretiens sont réalisés via un outil dédié (à date de signature : LUCCA), qui permet ensuite de faire les bilans et de les partager aux membres du CSE. Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne des entretiens : pourcentage d’entretiens réalisés
Article 2.2 – L’entretien de mi-année L’entretien de mi-année est un jalon important dans le suivi des salariés afin de favoriser la discussion et la réussite des objectifs fixés lors de l’entretien annuel. Ainsi, l’entretien de mi-année permet de faire un bilan à mi-année des réussites, des difficultés rencontrées et de se projeter sur la deuxième partie de l’année. L’entretien de mi-année est également un moment d’échanges pour d’évaluer les formations passées et faire le point sur les demandes de formation afin de préparer le plan de formation de l’année suivante. La Direction des Ressources Humaines accompagne les managers afin de mener la campagne d’entretien de mi-année et à les former pour construire des feedbacks constructifs. La campagne est ouverte dans l’outil dédié de mi-juin à mi-septembre de chaque année pour laisser le temps au manager et collaborateur de préparer et programmer l’entretien. Ce calendrier est donné à titre indicatif, il peut évoluer. Un suivi est fait en CSE. Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne des entretiens : pourcentage d’entretiens réalisés
Article 2.3 – L’entretien professionnel Contrairement à l’entretien annuel et à l’entretien mi-année, l’entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié. Il est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Il est l’occasion d’échanger sur les souhaits d’évolution et d’évoquer les actions nécessaires à la mise en œuvre du projet professionnel au regard des compétences détenues. Il sera également rappelé au collaborateur que les fiches descriptives d’emploi sont disponibles et téléchargeables sur l’intranet RH de Trigo France Au regard de son objet, il est convenu que l’entretien professionnel sera désormais réalisé par les Ressources Humaines. Il est convenu que le salarié bénéficie au moins de 2 entretiens professionnels sur une période de 6 ans. Sur demande écrite du salarié, un troisième entretien professionnel est organisé par l’employeur sur la même période. Un état des lieux du parcours professionnel du salarié est réalisé tous les 6 ans, dans le cadre d’un entretien « bilan à 6 ans ». Cet entretien spécifique est réalisé sur un formulaire dédié. Il permet également de vérifier si le salarié a bénéficié des entretiens professionnels et d’apprécier s’il a suivi au moins une action de formation non-obligatoire. La Direction des Ressources Humaines remet à cette occasion des fiches pratiques sur toutes les actions existantes en dehors de l’entreprise pour se former ou porter une réflexion sur le son projet professionnel.
Les campagnes des entretiens professionnels et bilan à 6 ans sont lancées par la Direction des Ressources Humaines dans un outil dédié (à date de signature : LUCCA). Indicateur de suivi :
Suivi de la campagne des entretiens : pourcentage d’entretiens réalisés
Article 3 – Le dispositif « vis ma vie » Ce dispositif vise à découvrir un nouveau métier, en partageant pendant une journée, renouvelable si nécessaire, la vie professionnelle d’un autre collaborateur en occupant un poste différent. Cette journée pourra être renouvelée afin de permettre une meilleure découverte du métier et afin de s’adapter à chacun des métiers. Une validation RH et managériale seront nécessaires. Cela doit permettre aux collaborateurs intéressés de découvrir de nouveaux métiers et de leur permettre de mieux connaître les enjeux de ces métiers. La direction encourage ses collaborateurs à solliciter leur manager et leur Direction des Ressources Humaines pour participer à un dispositif « vis ma vie » dans une autre fonction de l’entreprise. Le manager et la Direction se réservent le droit de reporter la période demandée, en fonction du département et de l’activité. Dans tous les cas, l’organisation de ce « vis ma vie » est soumis à validation managériale et/ou de la Direction des Ressources Humaines. La Direction peut également suggérer aux collaborateurs, dans l’intérêt de l’entreprise et de leur fonction, une journée de « vis ma vie » dans un autre service.
Il peut également être organisé à la suite d’un des entretiens mentionnés ci-dessous ou à la demande du collaborateur.
Pendant cette période, l'entreprise prend en charge les frais de déplacement exposés par le salarié, selon les barèmes en vigueur dans l'entreprise.
Article 4 – L’accompagnement de fin de carrière Les mesures ci-après ont vocation à maintenir et à préserver l’engagement des salariés en fin de carrière par une politique RH conforme à l’investissement de ces derniers, jusqu’à leur départ de l’entreprise. Article 4.1 – L’entretien de fin de carrière en vue d’aménager les conditions de travail Les parties signataires du présent accord conviennent de l’importance de la mise en place d’un entretien de fin-carrière qui permet notamment de faire le point sur les conditions de travail du salarié et d’étudier les aménagements possibles au poste de travail, en lien avec la médecine du travail. Afin de préparer cet entretien, il est organisé une visite médicale auprès de la médecine du travail afin qu’elle puisse, le cas échéant, faire des propositions d’aménagement du poste de travail. En outre, pour ces salariés, le travail en horaire de journée en zone de travail est à privilégier sur le travail en bord de ligne. Le travail en bord de ligne doit ainsi être considéré comme le dernier recours – en fonction des possibilités offertes par l’activité. Cet entretien permet aussi d’anticiper au mieux les départs à la retraite des salariés et prévient la perte des savoir-faire et des compétences professionnelles en prévoyant une période de passation.
Il est réalisé par la Direction des Ressources Humaines, qui organise pour les salariés de plus de 58 ans un entretien de fin de carrière. A cette occasion, le salarié est informé de l’existence du dispositif de temps partiel de fin de carrière et des conditions pour en bénéficier. Indicateur de suivi :
% d’entretiens réalisés pour les salariés âgés de plus de 58 ans dans l’entreprise
Article 4.2 – Formation relative à l’accompagnement vers la retraite Afin de guider les collaborateurs sur les formalités administratives liées à leur départ en retraite et préparer progressivement leur fin de carrière, le service formation proposera, de manière systématique, à tous les collaborateurs âgés de 58 ans et plus, une formation d’une journée. Cette formation exposera le fonctionnement du régime de retraite et la gestion de fin de carrière (programme disponible auprès du service formation). Cette formation est réalisée sur la base du volontariat. Elle est réalisée sur le temps de travail. La rémunération est maintenue. Les frais annexes engendrés par la formation sont pris en charge dans la limite du barème applicable au sein de l’entreprise. Article 4.3 – Aménagement du temps de travail en fin de carrière Article 4.3.1 – Temps partiel de fin de carrière Un dispositif spécifique de temps partiel de fin de carrière est mis en place au sein de l’entreprise afin d’aménager le temps de travail des collaborateurs avant leur départ en retraite. Ce dispositif consiste en un temps d’activité réduit à 80% sur les douze mois précédent le départ en retraite, dès lors que les collaborateurs concernés ont acté leur décision départ de retraite dans les 12 prochains mois et transmis à cet effet les éléments justificatifs. Ce dispositif de temps partiel intervient donc sur une durée maximale de douze mois précédant immédiatement le départ en retraite, sur demande du collaborateur et après acceptation de l’entreprise. La rémunération brute annuelle de base est maintenue à 100% pendant la durée du dispositif. Il donne lieu, avant sa mise en œuvre à la formalisation d’un avenant spécifique au contrat de travail. L’organisation du temps partiel du collaborateur concerné est définie, en accord entre le collaborateur, le manager et la Direction des Ressources Humaines, afin de répondre au mieux à l’activité du service. Le jour peut-être fixe ou modifié avec un délai de prévenance de 3 jours, pour répondre à un besoin d’activité. Indicateur de suivi :
Nombre de salariés ayant bénéficié de ce dispositif
Article 4.3.2 – Modalités de mise en œuvre Les salariés seniors souhaitant bénéficier de ce dispositif d’aménagement de fin de carrière fournissent, à l’appui de leur demande, 2 mois avant la date de mise en œuvre proposée :
Un relevé de carrière attestant d’un nombre de trimestres cotisés leur permettant de faire valoir leurs droits à la retraite à taux plein à la date de départ envisagée ;
Une lettre d’engagement de départ à la retraite à l’issue du dispositif proposé. Dans cette lettre, le salarié s’engagera à solliciter de manière irrévocable et définitive sa demande de liquidation de pension de retraite à taux plein avant la fin du dispositif afin de pouvoir partir à la retraite à l’issue immédiate dudit dispositif.
Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce dispositif en fera la demande par écrit, par email avec accusé de réception à la Direction des Ressources Humaines en mettant en copie son manager. L’entreprise s’engage à répondre dans le mois suivant la réception de la demande écrite. Cette réponse précise l’acceptation de la demande et son délai de mise en œuvre selon les impératifs d’organisation des services. Le défaut de réponse dans le délai précédemment évoqué vaut acceptation de la demande. Les salariés souhaitant bénéficier du dispositif senior sont reçus par la Direction des Ressources Humaines et par le manager pour définir :
La date de passage à temps partiel fin de carrière qui se situe obligatoirement un premier jour de mois ;
La date de fin de la période de temps partiel fin de carrière ;
La date de départ en retraite ;
La date physique de départ (utilisation des CP, CET, RTT, modulation)
Le jour non travaillé ;
Les modalités de conclusion de l’avenant au contrat de travail.
Le dispositif de temps partiel de fin de carrière débute à la date fixée d’un commun accord et expire la veille du jour du départ à la retraite du salarié. La durée du dispositif est de 12 mois maximum. Seront maintenus à 100 % pendant la durée du dispositif :
les congés payés,
la prime d’ancienneté,
la prime d’assiduité (sous réserve de respect des règles sur les 80% d’activité).
Les salariés concernés par ce dispositif et souhaitant mettre en place la monétisation des droits issus des compteurs individuels peuvent le faire, sans excéder 100 % de la garantie et sous la forme d’un lissage, sur tout ou partie du congé. L’entreprise prendra à sa charge le maintien des cotisations d’assurance-vieillesse de la Sécurité Sociale, des régimes ARRCO et AGIRC sur la partie du salaire reconstituée à temps plein (salaire de gestion) et le salaire effectivement perçu. La prise en charge concernera la part des cotisations employeur et salarié. En cas d’évolution du régime de départ à la retraite engendrant une modification de la date départ du collaborateur, le collaborateur ne pourra pas bénéficier d’une prolongation du dispositif.
Article 4.3.3 – Articulation avec l’utilisation du Compte Epargne Temps (CET) Pour les collaborateurs qui souhaiteraient augmenter la durée de la réduction de l’activité à 80%, ils pourront solliciter par écrit, par email et accusé de réception à leur manager, DRH en copie afin de mobiliser leur CET. Également, cet aménagement de fin de carrière peut s’articuler et se cumuler avec l’utilisation du CET qui permet un départ à la retraite progressif anticipé. Ainsi, le collaborateur partirait physiquement plus tôt à la retraite. Les conditions de prise de ces congés (droits stockés sur le CET) devront être envisagées de manière globale et anticipées dans le cadre de la demande initiale d’aménagement de fin de carrière. Le salarié pourra utiliser ses droits stockés sur le CET pour indemniser des temps non travaillés.
Article 4.4 – Amélioration des indemnités de départs volontaires à la retraite Les parties signataires souhaitent maintenir la valorisation des indemnités de départs volontaires à la retraite afin de remercier les salariés qui finiront leur carrière chez TRIGO France de leur fidélité.
Date d’entrée dans l’entreprise
Montant légal (en mois de salaire)
Montant Métallurgie (en mois de salaire)
Montant GEPP (en mois de salaire)
Après 2 ans
0 0.5 1
Après 5 ans
0 1 2
Après 10 ans
0.5 2 4
Après 15 ans
1 2 5
Après 20 ans
1.5 3 6
Après 30 ans
2 4 7
Après 35 ans
2 5 8
Après 40 ans
2 6 9
Cette mesure est prolongée à la suite du dernier avenant GEPP prenant fin le 30 septembre 2024.
SECTION 2 - LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT DANS LES SITUATIONS DE REMPLACEMENT Les parties au présent accord ont souhaité également mettre en œuvre de nouveaux dispositifs permettant de renforcer la reconnaissance de compétences nouvelles acquises par le remplacement d’autres salariés occupant un emploi supérieur. Il est nécessaire de préciser que le remplacement dont il est question ici est ponctuel ou conjoncturel. Un remplacement ponctuel se définit comme le remplacement pour une durée inférieure à 1 mois calendaire par un salarié de son collègue occupant un emploi de classement supérieur au sien, en cas d’absence courte. L’absence du collègue peut être due à une prise de congés payés ou de RTT, un arrêt maladi ponctuel, etc. Dans ce cas, tel qu’explicité dans l’article suivant du présent accord, le salarié remplaçant développera davantage de compétences, ce qui pourra lui faciliter un passage d’échelon au titre de son développement et/ou une Augmentation Individuelle au titre de sa performance. Un remplacement conjoncturel se définit comme un remplacement temporaire sur un emploi de classement supérieur pour une durée supérieure à 1 mois calendaire consécutif à temps complet. Le premier mois de remplacement est le temps nécessaire pour permettre au salarié remplaçant de maîtriser l’essentiel des activités significatives de l’emploi. Le salarié remplaçant se verra attribuer une prime de remplacement. Cette prime de remplacement est versée mensuellement après ce premier mois de remplacement et jusqu’au terme de l’affectation au remplacement.
Le présent accord prévoir de verser une prime de remplacement aux salariés assurant intégralement l’intérim d’un emploi de niveau supérieur (ou support). Il est rappelé que toutes les décisions de remplacement doivent être préalablement validées par le salarié, le manager site ou N+2 et le/la RRH, dans le respect des règles posées.
Le montant de cette prime est fixé, après le 1er mois à
150 euros bruts par mois et après le premier mois au prorata temporis.
Elle annule et remplace la prime de mission.
Il appartiendra de renseigner dans la lettre de mission pour le remplacement au-delà d’un mois:
L’emploi et le niveau de remplacement
La durée
Le montant de la prime de remplacement
Communiquer sur le descriptif d’emploi concerné.
Indicateur de suivi :
Nombre de salariés ayant bénéficié de ce dispositif
SECTION 3 - LES MESURES SPECIFIQUES DE GEPP PAR CATEGORIE DE METIERS (METIERS SENSIBLES, STRATEGIQUES OU EN TENSION)
Article 1 – Un renforcement des partenariats pour favoriser le recrutement des métiers en tension La branche de la métallurgie dispose d’un réseau de proximité sur tout le territoire national, d’une bonne connaissance de nos métiers et des services permettant de simplifier nos recherches de profils qualifiés et optimiser la visibilité de nos offres d’emploi auprès des candidats aux métiers de l’industrie. TRIGO France doit continuer à renforcer les interactions et partenariat avec la branche afin d’obtenir un levier de compétences sur les métiers en tension. En outre, le renforcement des partenariats se fera également par le biais des écoles en Régions. Ces partenariats permettront de mieux faire connaître les métiers de TRIGO aux jeunes étudiants, de renforcer le recours aux stages et alternances et à identifier un vivier de jeunes talents. TRIGO France s’engage également à accélérer ses formations internes. Article 2 – Prime de cooptation La cooptation ouvre à tout salarié de l’entreprise la possibilité de recommander un candidat potentiel faisant partie de son réseau personnel ou professionnel à un poste ouvert au recrutement en CDI au sein de la société. Les parties conviennent que le dispositif de cooptation est un canal de plus en plus essentiel au recrutement. La cooptation permet à l’entreprise de recruter de nombreux candidats et d’engager les salariés dans la réussite de celle-ci à travers leur contribution au processus de recrutement. La cooptation est mise en place par la Direction des Ressources Humaines. Focus sur l'éligibilité de la cooptation :
Population concernée pour participer à cette opération spéciale → CDI / Intérimaire n’ayant pas une fonction managériale ;
Recommandation d’un profil de son réseau et s’assurer de sa compatibilité avec le poste visé ainsi que l'ADN de notre groupe ;
Compléter le formulaire de cooptation et transmettre le CV coopté
Focus sur les règles de la cooptation :
La cooptation est considérée comme légitime lorsqu'elle est transmise à l'adresse mail mentionnée dans les campagnes en question. Aucune prime ne sera versée si la cooptation est déclarée après l'embauche du candidat ;
La prime ne pourra pas être versée pour un candidat ayant effectué auparavant une mission chez TRIGO ;
La prime de cooptation n'est versée au salarié (coopteur) qu'après validation de la période d'essai du talent coopté (renouvellement inclus le cas échéant) ;
Pour les intérimaires s’il n’est pas en contrat d’intérim lors de la validation de la période d’essai du profil coopté, la prime sera versée lors de la prochaine mission chez TRIGO.
Les candidats internes recrutés au moyen d’une mobilité géographique et/ou professionnelle et les candidats embauchés à l’issue d’un stage ou d’une alternance sont exclus du dispositif de cooptation.
La prime sera versée au coopteur le mois suivant de la validation de la période d’essai. Le cas échéant, la Direction communique sur les modalités et le montant de la prime au moment des campagnes cibles. La prime sera identique en fonction des métiers quelle que soit la zone géographique. Article 3 – Renforcer la marque employeur Les parties s’entendent sur l’importance de renforcer la marque employeur afin d’attirer de nouveaux talents. En effet, l’enjeu est de donner envie aux potentiels candidats de rejoindre TRIGO. A ce titre, la Marque Employeur est l’image qu’un candidat se fait de l’entreprise par rapport à ce qu’il peut en percevoir par exemple, à travers les réseaux sociaux, suite à des contacts qu’il a pu avoir sur des forums, suite à un entretien, après consultation du site internet, … La Direction s’engage à réfléchir aux projets suivants pour renforcer la Marque Employeur du Groupe :
Professionnaliser la communication des collaborateurs qui représentent l’entreprise (relations écoles, recruteurs, …) sur tous types d’évènements en présentiel, distanciel ou sur les réseaux sociaux.
Recenser et accompagner les collaborateurs qui s’engagent à s’investir dans les actions menées au sein des écoles (visites, animations de conférence, participation aux forums, enseignement extérieur, …)
Présenter l’entreprise en valorisant les parcours de carrière riches et diversifiés qui existent grâce notamment à la mobilité géographique, fonctionnelle ou métiers.
Organiser des événements qui rendent l’entreprise visible
Article 4 – Renforcer les relations écoles Les parties réaffirment le rôle essentiel des relations écoles et universités dans nos enjeux de recrutement ainsi que la nécessité de développer des partenariats entre la société et plusieurs écoles cibles permettant de communiquer sur nos activités et nos métiers. Ces partenariats écoles répondent à plusieurs objectifs :
Agir auprès des candidats potentiels au plus tôt et diminuer la concurrence des profils juniors sur certains métiers ;
Accueillir de jeunes talents au cours du cursus scolaire ;
Proposer des premières expériences professionnelles adaptées et attractives en fin de cursus scolaire
Dans ce cadre, TRIGO s’engage à :
Etablir une liste des écoles et déployer de nouveaux partenariats
Encourager la participation de nos collaborateurs pour faire des interventions dans les écoles afin de promouvoir TRIGO et nos métiers.
Encourager les experts techniques / métiers à partager leur parcours professionnel dans les écoles et participer à des projets groupes, (réflexion, vidéo, partager les offres d’emplois, …)
Chapitre 4 – Accompagnement des transformations par le développement des compétences
SECTION 1 – LES ORIENTATIONS TRIENNALES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE Article 1 – Des orientations en lien avec les piliers et axes stratégiques de l’entreprise Le plan de développement des compétences de 2024 rentre dans la continuité des actions engagées en vue d’accompagner la stratégie globale de l’entreprise sur les 3 prochaines années. Il a pour objectif de soutenir l’évolution de nos métiers pour s’adapter aux attentes de nos clients et d’accompagner la montée en compétences des collaborateurs pour s’adapter aux nouveaux besoins de l’entreprise. Dans ce contexte, la formation s’articule autour de 3 axes stratégiques :
Développer les compétences techniques et soutenir la démarche d’excellence opérationnelle,
Accompagner la ligne managériale,
Assurer la sécurité de nos collaborateurs.
Le plan de développement des compétences doit permettre d’accompagner l’adaptation des collaborateurs aux nouveaux métiers notamment pour :
Développer des modules de formation interne sur nos enjeux fondamentaux : HSE, Qualité, Lean, relations clients, RH, finance, outils digitaux, …
Favoriser un accompagnement individualisé de proximité via des séances de coaching et de tutorat,
Dispenser de formations techniques spécifiques.
TRIGO France doit poursuivre le développement des compétences sur notre cœur de métier, mais également de développer l’offre de formation interne en électronique et électrique. Concernant la retouche complexe, et afin de favoriser la polyvalence, des formations spécifiques seront déployés :
Formation Management des opérations Retouche.
Formation au Métier de retoucheur.
Le partenariat interne avec Euro-Symbiose sera également à développer et à renforcer. Article 2 – Des budgets formations dédiés à l’accompagnement des transformations La priorité de l’entreprise est d’assurer le maintien dans l’emploi de chaque collaborateur et de leur permettre de s’adapter aux évolutions de leurs emplois. Ainsi, l’entreprise s’engage à mettre en œuvre le budget nécessaire pour accompagner et former les salariés impactés par les évolutions du secteur automobile et de nos métiers.
SECTION 2 – LES DISPOSITIFS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE Article 1 – Les différents dispositifs permettant l’accès au développement des compétences Article 1.1 – Le plan de développement des Compétences La formation professionnelle est un des dispositifs clés au service de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. L’entreprise réaffirme sa volonté de faire de la formation un réel levier pour accompagner ses évolutions et développer les compétences et l’employabilité de tous les collaborateurs. Les salariés peuvent échanger sur leurs besoins en matière de formation notamment lors de l’entretien d’évaluation réalisé avec le Manager. Par ailleurs, le catalogue des formations obligatoires et non-obligatoires sera disponible via un outil dédié. Au sein de TRIGO France, un plan de développement des compétences est réalisé tous les ans. Il regroupe l’ensemble des actions de formation, collectives ou individuelles, à mettre en œuvre dans l’année. Il est construit dans le respect de l’enveloppe budgétaire annuelle, de la politique de formation de l’entreprise, des priorités et l’équipe interne. Il s’inscrit dans la démarche de gestion, des emplois et des parcours professionnels, en vue notamment d’adapter les compétences détenues aux compétences requises. Pour tenir compte des besoins individuels de chaque collaborateur, il est bâti sur la base des besoins de formation exprimés dans le cadre des entretiens et recensés dans l’outil dédié (à date de signature : LUCCA). Article 1.2 – Le bilan de compétences Le salarié peut bénéficier, à son initiative, d’un bilan de compétences dans les conditions prévues par le Code du travail et cela en vue de lui permettre de définir un projet professionnel. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à accompagner dans leurs démarches les collaborateurs souhaitant réaliser un bilan de compétences. L’accompagnement portera sur l’identification des organismes extérieurs pouvant accompagner le collaborateur, le choix du mode de financement (au travers du CPF du collaborateur en priorité). Le cas échéant, un abondement CPF ou un financement au titre du Plan de Développement des compétences pourra être réalisé par l’employeur, dans la limite de 1500 € par collaborateur. Article 1.3 – La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) Cette démarche permet à toute personne engagée dans la vie active depuis au moins trois ans, d’accéder à une certification en faisant valider, par un jury, ses compétences acquises en vue de l’obtention d’un diplôme ou d’une certification professionnelle.
Ce dispositif permet aux collaborateurs de recenser l’ensemble de ses compétences tout en faisant une rétrospective de son parcours professionnel. Elle est souvent l’occasion de se remémorer des compétences acquises dans d’autres activités, y compris celles de la vie personnelle. La Direction souhaite encourager les actions personnelles entreprises en vue de réaliser une action de Validations des Acquis de l’Expérience. Un congé exceptionnel d’une durée de 28 heures sera alloué. Ce congé se décomposera de la manière suivante :
21 heures d’accompagnement par un organisme extérieur spécialiste de la VAE,
7 heures pour se rendre aux réunions d’information, déterminer le diplôme visé, mener les recherches nécessaires à la concrétisation du dossier.
En outre, le service formation pourra être support et conseils auprès du candidat volontaire. Aussi, en cas de solde CPF non suffisant pour financer la totalité de la démarche VAE, l’entreprise étudiera chaque demande et proposera un co-financement en abondement de CPF ou au titre du Plan de Développement des compétences dans la limite de 1500 € par collaborateur. Article 1.4 – Le Compte Personnel de Formation (CPF) Le Compte Personnel de Formation (CPF) est un compte qui permet à chaque personne dès l’âge de 16 ans de cumuler des heures acquises tout au long de sa vie professionnelle jusqu’à sa retraite afin de lui permettre de réaliser des projets de formation. Il est alimenté selon les modalités suivantes :
Pour tous les salariés, 500 € par an dans la limite de 5 000 € ;
800 € par an dans la limite de 8 000 € pour les salariés n’ayant pas atteint un niveau de formation sanctionné par un diplôme de niveau 3, un titre professionnel niveau 3 du RNCP ou certification reconnue par une convention collective nationale de branche.
Les salariés sont informés du total de leurs droits acquis en se connectant sur le site « moncompteactivite.gouv.fr ». Les formations au titre du CPF peuvent être réalisées sur le temps de travail (sous réserve de l’acceptation du manager et ce en fonction de l’intitulé de la formation et de la durée) ou en dehors du temps de travail. Il peut tout aussi bien s’agir de formations liées à l’exercice du métier occupé, d’actions visant à développer ses compétences dans le cadre d’un projet professionnel, d’une démarche de VAE ou de bilan de compétences. La Direction encourage l’utilisation du CPF et le service formation pourra être support et conseils auprès des collaborateurs pour le choix des formations et dans les démarches de constitutions de dossiers en ligne. Article 1.5 – Le Compte Personnel de Formation de Transition Professionnel Le CPF de transition Professionnel permet au salarié de suivre une formation longue et certifiante pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. Les formations accessibles dans le cadre d’un CPF de Transition Professionnelle sont des formations certifiantes, éligibles au CPF et qui doivent être :
Inscrites au Répertoire Nationale des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
Inscrites au Répertoire spécifique ;
Un ou des blocs de compétences d’une certification inscrite au RNCP ;
Lorsqu’une demande de formation au tire CPF de transition professionnel est initiée, le collaborateur devra en premier lieu mobiliser son Compte Personnel de Formation (CPF). Le collaborateur souhaitant bénéficier de ce dispositif dans le cadre d’un projet devra à la fois :
Soumettre son projet auprès de la Commission Paritaire Interprofessionnel Régionale qui statuera sur la pertinence du projet de reconversion de la faisabilité du parcours de formation.
Et faire parvenir à l’entreprise une demande d’autorisation d’absence (en respectant les délais légaux).
L’entreprise étudiera chaque demande d’absence liée à un projet de Transition professionnel. Indicateur de suivi :
Bilan annuel de la formation professionnelle réalisé en CSE
Article 2 – Plan de communication autour de la formation professionnelle Les évolutions légales concernant la formation professionnelle tendent à responsabiliser et à automatiser les salariés qui doivent être acteurs de leurs parcours de formation et de leurs évolutions professionnelles. Afin de permettre à tous les collaborateurs de l’entreprise de pouvoir se saisir des dispositifs de formations individuelles à leur disposition, la Direction communiquera des fiches pratiques détaillant les différents dispositifs ; les conditions d’accès et les modalités pratiques lors des entretiens professionnels. En outre, le Service Formation de la Direction des Ressources Humaines se tient à disposition des collaborateurs afin de les conseillers et de les aider dans leur démarche. Article 3 – Renforcer les formations internes Dans le cadre de notre engagement en faveur du développement des compétences et en vue de répondre aux besoins de l'entreprise, il est convenu de promouvoir activement la formation interne. Ainsi, TRIGO souhaite mettre au cœur de son dispositif de montée en compétences, la formation interne afin que chaque salarié puisse être dans les meilleures conditions pour maitriser son poste de travail mais également pour développer ses compétences dans une perspective notamment d’évolution de carrière. La formation interne est entendue comme l'ensemble des actions de formation dispensées par les salariés de l'entreprise à d'autres salariés de celle-ci. Ainsi, l’ambition de TRIGO est de proposer aux salariés une offre de formation plus large que le socle dit « obligatoire ». Des modules de formation ainsi que des e-learning seront développés progressivement et mis à la disposition des salariés. Principalement les modules seront disponibles pendant le temps de travail.
Chaque salarié pourra suivre les modules correspondant à son profil métier sans limitation du temps de formation suivi hors temps de travail. En ce cas, le temps correspondant aux modules de formation facultatif n’est pas du temps de travail effectif et ne donne pas lieu à rémunération.
Chapitre 5 – La mobilité fonctionnelle et géographique Le principe de la mobilité doit répondre aux nécessités d’adaptation de l’emploi aux évolutions des métiers et aspirations des salariés. La mobilité est intégrée à la politique des Ressources Humaines de l’entreprise depuis de nombreuses années. Elle permet aux collaborateurs d’évoluer dans une autre région et/ou sécuriser les emplois dans les phases de variabilité des activités (hausse ou baisse d’activité, perte de sites). Ce chapitre traite de la mobilité interne « classique ». Il s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise. SECTION 1 – LA MOBILITE INTERNE La mobilité interne désigne le processus par lequel l’entreprise encourage et facilite le déplacement de ses employés d’un poste à un autre au sein de la même organisation. Dans cette Section, il est question d’accompagner les mobilités fonctionnelles et/ou les mobilités géographiques. Trigo France souhaite accompagner la mobilité interne car elle est un outil de GEPP valorisant qui peut s’inscrire dans le plan de carrière de nos collaborateurs :
Développement des compétences : permet aux collaborateurs de développer de nouvelles compétences et d’acquérir une expérience diversifiée,
Motivation et rétention : motive les collaborateurs dans leur plan de carrière et réduit le turn over
Adaptabilité et agilité : elle permet à l’entreprise de promouvoir des talents en fonction des besoins
Article 1 – La mobilité fonctionnelle Les parties signataires de l’accord considèrent que les postes disponibles doivent être proposés, à compétences équivalentes, en priorité aux salariés de l’entreprise, de préférence à un recrutement externe. Cette mobilité interne peut permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions des métiers et aux aspirations des salariés en termes d’évolution de carrières, identifiées notamment dans le cadre de l’entretien professionnel. Article 1.1 – Process de mobilité interne Tous les postes à pourvoir dans l’entreprise seront diffusés au moyen de la bourse à l’emploi accessible via un outil dédié (à date de signature : SmartRecruiters) Dans chaque réunion trimestrielle, une communication sera faite sur les postes à pourvoir au sein de TRIGO France. Chaque collaborateur peut ainsi être acteur de son parcours et proposer sa candidature à tout poste ouvert dans l’entreprise.
Le salarié qui souhaite faire part de sa candidature peut postuler directement dans l’application et en informe obligatoirement sa hiérarchie. Le salarié sera ensuite reçu par la Direction des Ressources Humaines pour s’assurer de la cohérence du projet professionnel. Enfin, le manager opérationnel a la charge d’évaluer les compétences du salarié en lien avec poste ouvert à la mobilité interne. Un retour est obligatoirement réalisé auprès du collaborateur, que la réponse soit favorable ou défavorable. Article 1.2 – Mesures d’accompagnement à la mobilité interne A la suite de ce processus, en cas de réponse favorable, la Direction pourra éventuellement mettre en place une période probatoire afin de valider ou non la compétence du salarié dans ses nouvelles fonctions. Cette période probatoire est d’une durée comprise entre 1 à 3 mois maximum, selon le poste. Elle n’est pas renouvelable. Une formation, sur d’autres sites sur le site de rattachement, peut également être envisagée au cours de cette période. Une évaluation ponctuelle destinée à vérifier l’adaptation au poste sera effectuée et à l’issue de cette période, le Responsable hiérarchique déterminera l’aptitude du salarié à occuper le poste souhaité. Indicateur de suivi :
Nombre de mobilités internes réalisées et suivies par le service recrutement/par an
Article 2 – La mobilité géographique Le maillage géographique de l’activité de TRIGO France sur l’ensemble du territoire national permet de proposer aux salariés une mobilité géographique sur différentes régions. La diversification de nos secteurs d’activité et le développement des passerelles métiers offrent également des possibilités de mobilités pour les collaborateurs. Sont bénéficiaires des mesures ci-dessous les salariés bénéficiant d’une mobilité géographique à plus de 50 kilomètres de leur domicile et 1h30 aller retour qui implique soit un changement de résidence principale, soit un achat de résidence secondaire situé à proximité du nouveau lieu de travail. Article 2.1 – Mesures liées à la période de transition Le salarié en mobilité géographique peut se trouver dans une situation transitoire pendant laquelle il n’a pas encore pu organiser son déménagement. Afin de l’aider à organiser son futur déménagement et de concilier sa vie de famille pendant cette période de transition d’une durée maximale de 2 / 3 mois (adaptable d’un commun accord selon les contraintes spécifiques du salarié, rentrée scolaire par exemple), il est convenu la mise en place des mesures suivantes :
Remboursement des frais selon l’indemnité forfaitaire de grand déplacement :
Notre politique interne consiste à rembourser les frais réellement engagés par les collaborateurs, sous réserve de respecter les plafonds en vigueur et de produire les justificatifs associés aux dépenses réalisées. Il est également possible de verser une indemnité forfaitaire couvrant les frais d’hôtellerie et de restauration (petit déjeuner, déjeuner, dîner). Aussi, il ne sera pas versé d’indemnité panier repas. Pour rappel, à date, les conditions précises de versement de cette indemnité forfaitaire (IGD) sont les suivantes :
La distance domicile – lieu de mission est supérieur ou égale à 100kms aller-retour, soit 50kms aller et les transports en commun ne permettent pas de parcourir cette distance dans un temps inférieur à 3h aller-retour, soit 1h30 aller. Dans ce cas l’IGD est fixée à 75€ par jour ouvré.
Lorsque la distance domicile-lieu de mission est supérieur ou égale à 400kms aller-retour, soit 200kms aller, cette IGD forfaitaire de 75€ pourra alors être versée par jour calendaire.
Dans ce cas, il ne peut pas être versé d’indemnité kilométrique de façon hebdomadaire.
Prise en charge des frais pour rentrer tous les week-ends :
Afin de concilier la vie professionnelle et la vie familiale du collaborateur ayant réalisé une mobilité géographique, l’entreprise prendra à sa charge les frais de transport (voiture selon barème ou train en 2ème classe), dans la limite d’un aller-retour par week-end, pour rentrer au domicile familial.
Prise en charge des frais pour visite de la famille :
Afin de concilier la vie professionnelle et la vie familiale du collaborateur ayant réalisé une mobilité géographique, l’entreprise prendra à sa charge les frais de transport (voiture selon barème ou train 2ème classe, et d’hébergement de la famille (conjoint / conjointe et enfants) qui viendrait lui rendre visite sur son nouveau lieu de travail. Ces frais seront pris en charge dans la limite maximum de trois aller-retours dans le respect interne en vigueur. Article 2.2 – Mesures liées à l’action logement La société verse tous les ans la Participation à l’Effort de Construction correspondant à un taux de 0.45% de la masse salariale annuelle. L’entreprise accompagnera au cas par cas les salariés afin de trouver un logement avec la société INSITU à la date de l’accord. Article 2.3 – Prise en charge des frais de déménagement Les frais de déménagement occasionnés sont pris en charge par l’employeur, sur présentation de trois devis chiffrés. Le choix du prestataire retenu se fait par la Direction des Ressources Humaines en concertation avec le salarié. Article 2.4 – Prise en charge des frais annexes Le déménagement engendre divers types de frais à la charge du collaborateur : frais d’agence immobilière, frais de notaire ; double loyer ; ouverture des compteurs d’eau, électricité, gaz,…
L’entreprise prendre en charge les divers frais annexes dans la limite maximale de 5000€ en cas de changement de résidence principale et 2500€ en cas d’achat de résidence secondaire située à proximité du nouveau lieu de travail. La demande doit être faite auprès de la Direction des Ressources Humaines avec justificatif au plus tard 6 mois après la prise de poste. Article 2.5 – Prime d’aide à la mobilité Le salarié perçoit une prime d’aide à la mobilité géographique d’un montant de 7500€ bruts. Cette prime est versée dès lors que le collaborateur a déménagé et que la mobilité est à l’initiative de l’employeur dans la continuité du précédent accord GEPP. Si la mobilité géographique est doublée d’une mobilité professionnelle avec période probatoire, la prime est versée si la période probatoire aboutie à une confirmation sur le poste. La demande doit être faite auprès de la Direction des Ressources Humaines avec justificatif au plus tard 6 mois après la prise de poste. Article 2.6 – Journée de déménagement Dans le cadre d’un déménagement réalisé pour raison professionnelle suite à une mobilité géographique, il est accordé deux journées supplémentaires de déménagement payées au salarié justifiant d’un an d’ancienneté, portant ainsi à 3 jours le congé de déménagement. Ces jours de congés pour déménagement doivent être pris dans les dix jours qui suivent ou précédent le déménagement. A défaut de prise dans le délai, le congé est perdu. En outre, ce congé n’est pas reportable. Il est accordé sur présentation d’un justificatif.
SECTION 2 – LA MOBILITE INTRAGROUPE Article 1 – Le cadre La mobilité interentreprise matérialise la dynamique de parcours professionnel que le salarié mobilise au service du Groupe. Ainsi, en cas de mobilité au sein d’une autre entreprise du Groupe, le collaborateur est exonéré de période d’essai et bénéficie d’une reprise d’ancienneté. Une convention de mutation concertée sera rédigée, précisant les conditions générales et particulières de la mobilité intragroupe. Le salarié muté pourra, s’il répond aux critères, bénéficier des aides liées à la mobilité géographique.
Indicateur de suivi :
Nombre de mobilités intragroupes réalisées par les salariés de TRIGO France
Article 2 – Maintien des garanties financières
Dans le cadre d’une mobilité au sein du groupe TRIGO, une attention particulière sera faite par les services des ressources humaines concernant la rémunération du salarié.
En effet, toutes les garanties prévues au contrat de travail doivent être reprises lors du transfert du contrat de travail.
Une convention tripartite sera rédigée en ce sens.
Les services des Ressources Humaines des 2 sociétés rencontreront le salarié pour lui partager la novation de son contrat de travail et les impacts des différents accords et de la convention collective applicable.
Article 3 – Accompagnement du salarié transféré : Assurer un parcours d’intégration
Dans ce cadre, le parcours d’intégration vise à présenter et à communiquer :
Une convention tripartite, la convention collective et les accords d’entreprise, ainsi que sa fiche de poste et le détail de sa classification,
Le document relatif aux Frais de Santé et Prévoyance » de Filhert-Allard&Cie,
Le livret d’accueil,
Les différents outils nécessaires à la réalisation de ses fonctions,
Le fonctionnement de l’entreprise,
L’organisation et son positionnement,
Le parcours de formation en fonction du poste occupé,
L’accueil sécurité.
Chapitre 6 – Déroulement de carrière et valorisation des parcours des représentants du personnel
Les parties signataires souhaitent rappeler leur attachement particulier aux principes de non- discrimination, d’égalité de traitement et d’égal accès au mandat qui s’appliquent aux représentants du personnel élus ou désignés. Ainsi, les parties rappellent notamment qu’il est interdit de prendre en considération l’appartenance à un syndicat ou l’exercice d’une activité syndicale pour arrêter des décisions en matière de recrutement, de conduite et de répartition du travail, de formation professionnelle, d’avancement, de rémunération et d’octroi d’avantages sociaux, de mesures de discipline et de rupture du contrat de travail. SECTION 1 – LES DISPOSITIONS PARTICULIERES D’ACCOMPAGNEMENT A LA PRISE D’UN MANDAT Article 1 – L’information sur l’essentiel du mandat Dans les jours suivants l’élection des membres du CSE, un courrier informatif est envoyé aux élus titulaires et suppléants, afin de leur expliquer synthétiquement les prérogatives et règles applicables à leur mandat. Ce courrier est accompagné de l’accord relatif au dialogue social en vigueur qui encadre les règles applicables en la matière. Le service des Ressources Humaines se tient par ailleurs à la disposition des élus et de leurs managers pour répondre à leurs interrogations et les accompagner. En parallèle les managers de salariés élus et /ou désignés sont informés des règles en la matière par le biais de la diffusion d’un kit Managériale sur le Dialogue sociale et le fonctionnement des instances. Article 2 – L’entretien de prise de mandat En début de mandat, et à la demande du représentant du personnel, un entretien individuel portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise (prise des heures de délégation, moyens de communication, droit formation,…) pourra être mis en place entre le représentant et la Direction des Ressources Humaines.
Indicateurs de suivi :
Nombre de demandes d’entretiens reçues,
Nombre d’entretiens de prise de mandat réalisés.
SECTION 2 – LES DISPOSITIONS PARTICULIERES D’ACCOMPAGNEMENT AU COURS DE MANDAT Il est rappelé que les représentants du personnel bénéficient des mêmes entretiens de carrières que l’ensemble du personnel. L’entretien individuel tient compte exclusivement du temps passé par le représentant du personnel à l’exercice de son métier. Les objectifs qui lui sont attribués le sont également sur cette base.
Par ailleurs, les parties signataires décident que les salariés qui exercent des responsabilités syndicales pourront bénéficier à leur demande et tous les 2 ans, d’un entretien en cours de mandat avec la Direction des Ressources Humaines. Cet entretien sera l’occasion d’échanger sur les compétences techniques et comportementales développées et mobilisées dans le cadre du mandat et de les recenser afin de les prendre en compte dans le cadre d’une gestion de carrière dynamique. Les parties signataires réaffirment leur attachement à conserver un lien étroit avec l’activité professionnelle, quel que soit le(s) mandat(s) exercé(s). Le collaborateur souhaitant bénéficier de cet entretien en fera la demande par écrit et par email à la Direction des Ressources Humaines en mettant en copie son manager.
Indicateurs de suivi :
Nombre de demandes d’entretiens reçues
Nombre d’entretiens en cours de mandat réalisés
SECTION 3 – LES DISPOSITIONS PARTICULIERES DE FIN DE MANDAT A l’issue d’un mandat de représentant du personnel titulaire ou d’un mandat syndical, les salariés peuvent solliciter auprès de la Direction des Ressources Humaines un entretien professionnel de fin de mandat permettant de procéder au recensement des compétences qui ont être acquises au cours de l’exercice du mandat et qui pourraient être éventuellement valorisées dans le cadre du parcours professionnel. Par ailleurs, les représentants du personnel bénéficient d’un accompagnement de retour à un emploi temps plein. Cet accompagnement peut notamment prendre la forme d’une formation métier ou d’un tutorat sur site.
Indicateurs de suivi :
Nombre de demandes d’entretiens reçues
Nombre d’entretiens en cours de mandat réalisés
Chapitre 7 – Dispositions finales Article 1 – Durée de l’accord Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de 3 ans à compter du 07 février 2025. Il cessera donc de produire ces effets le 06 février 2028. Article 2 – Modalité de suivi du présent accord Un bilan sur les actions menées et les indicateurs de suivi sera réalisé tous les ans en CSE. Ce bilan a pour objectif de faire le point sur les actions mises en œuvre et d’en évaluer l’efficacité. Article 3 – Modalité de révision Le présent accord pourra être révisé par l’une ou l’autre des parties signataires sous réserve de respecter un préavis de 2 mois. L’auteur de la demande de la révision en informe les signataires par lettre recommandée avec avis de réception. La demande de révision devra indiquer le ou les articles concernés et devra être accompagnée de nouvelles propositions. Les négociations concernant cette demande doivent s’ouvrir au plus tard dans un délai de deux mois à compter de la réception de la demande de révision. L’avenant de révision est conclu et adopté dans les conditions légales. Les dispositions du présent accord dont la révision est demandée restent en vigueur jusqu’à la conclusion de l’avenant de révision. Cet avenant se substituera de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie. Article 4 – Formalités de dépôt et publicité Le présent accord est notifié aux organisations syndicales représentatives par courrier électronique. La Direction envoie à chaque organisation syndicale représentative un exemplaire signé du présent accord. En application de l’article L. 2231-6 du Code du travail, le présent accord sera déposé à la diligence de l’Entreprise :
Sur la plateforme de téléprocédure dédiée du ministère du travail www.teleaccords.travail- emploi.gouv.fr ;
Auprès du secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Nanterre,
Les engagements pris dans le présent accord seront portés à la connaissance des salariés sur l’intrant de l’entreprise. Les salariés qui le souhaitent peuvent demander à la Direction un exemplaire papier.
Fait à Nanterre, le 19 mars 2025, Pour TRIGO France Représentée par xxxx Directeur des Ressources Humaines
Pour CFE-CGC Représentée par Xxxx Délégué Syndical
Pour CGT Représentée par xxxx Déléguée Syndicale
Pour FO Représentée par xxxx Délégué Syndical
Pour CGT
Représentée par xxxxx Délégué Syndical
Pour FO Représentée par xxxx Délégué Syndical
La CGT porte des réserves sur le chap.5 / sec.2 – mobilité intragroupe :
Refus, de la Direction : lister les écarts des primes – Impact non négligeable, sur le maintien / déduction des garanties financières et de ce fait, sur la rémunération brute du collaborateur.
Refus, de la Direction, d’établir une concordance entre les classifications / FDE des entités Intragroupes pour éviter toutes inégalités de traitement.
Contenu du chap. 3 / section 2 « Les mesures d’accompagnement dans les situations de remplacement » par :
· Un mode d’application aléatoire / différents distinguos : si c’est une "montée en compétence", si ça "fait partie de ses attributions", si c’est une "(dés)organisation structurelle " ; · Le montant de la prime : celle-ci n’est pas cohérente selon les écarts de la grille salariale.
Nous souhaitons que la reconnaissance du travail fournie passe par l'application de la prime pour tout collaborateur (dont, les niveaux III).
Néanmoins, nous souhaitons voir évoluer cette mesure dans les mois à venir.
La CGT signe l’accord GEPP mais avec une réserve. Celle-ci se portera uniquement sur le chapitre 5 / section 2 – mobilité intragroupe :
Concernant Article 2 – Maintien des garanties financières :
Refus de la Direction de lister les écarts des primes :
Il nous semble important d’être vigilant, et tout particulièrement, sur l’intégration de certaines primes "variables / temporairement applicables" dans le maintien des garanties financières par le biais d'une "indemnité différentielle".
Nous voulons être sûr que les écarts des primes ne sont pas sans conséquences en ce qu’elles impliquent une déduction, non négligeable, sur le maintien des garanties financières et de ce fait, sur la rémunération du collaborateur.
Exemples : · La prime panier / tickets restaurant : la prime, à valeur net, peut être majorée pour avoir une équivalence brute -> impact sur le brut annuel du collaborateur. · La prime d’équipe : tout au long de sa carrière le collaborateur peut avoir un aménagement de nouveaux horaires de travail (2x8 / nuit / normal) -> impact sur « les garanties financières » si cette prime est maintenue dès lors que le collaborateur est en plage horaire normal.
Absence dans le présent accord de la notion : " Les éléments de celles-ci seront détaillés et annexés à la convention tripartite" pour l’indemnité différentielle.
Concernant la classification des salariés transférés Vs tableau de concordance -> Refus de la Direction
Nous souhaitons que les emplois existants TRIGO France et des autres entités (focus pour ADR) soient analysés par le biais des fiches descriptives d’emploi et des classifications. A l’issue de cette opération, un tableau de concordance doit été établi.
Ainsi, nous souhaitons éviter toutes inégalités de traitement entre les collaborateurs Trigo France transférés.
Pour rappel, lors de l’accord tripartite de transition dans le cadre du transfert de l’activité Rail signé le 21 octobre 2021, cette concordance a été faite par les services RH.
