UNIFORMATION, association régie par la loi du 1er juillet 1901, déclarée à la Préfecture de Paris, enregistrée sous le numéro de SIRET 309 065 043 00163, dont le siège social est situé 43 boulevard Diderot à Paris (75012) et représentée par xxx, agissant en qualité de directeur général
D’une part,
ET
La
CFDT, représentée par xxx, en qualité de délégué syndical,
La
CFE-CGC, représentée par xxx, en qualité de déléguée syndicale.
En vertu du mandat dont chacun d’entre eux dispose à cet effet.
D’autre part,
Il a été conclu l’accord collectif suivant :
Table des matières
TOC \o "1-3" \h \z \u
PREAMBULE PAGEREF _Toc201241589 \h 3
I.Portée de l’accord PAGEREF _Toc201241590 \h 3
I.1.L’objet de l’accord PAGEREF _Toc201241591 \h 3
I.2.La GEPP : une responsabilité partagée par tous les acteurs PAGEREF _Toc201241592 \h 4
I.2.1.La direction PAGEREF _Toc201241593 \h 4
I.2.2.Les représentants du personnel PAGEREF _Toc201241594 \h 4
I.2.3.Le responsable PAGEREF _Toc201241595 \h 4
I.2.4.Le collaborateur PAGEREF _Toc201241596 \h 5
II.La démarche GEPP PAGEREF _Toc201241597 \h 5
II.1.Développer les compétences pour sécuriser l’employabilité et anticiper les transformations PAGEREF _Toc201241598 \h 5
II.1.1.L’approche compétences et la notion d’emploi PAGEREF _Toc201241599 \h 5
II.1.2.Anticiper les évolutions d’organisation et d’emplois PAGEREF _Toc201241600 \h 6
II.1.3.Les dispositifs en faveur du développement des compétences PAGEREF _Toc201241601 \h 7
II.1.4.Les dispositifs de formation PAGEREF _Toc201241602 \h 10
II.2.Les conditions de mobilité professionnelle PAGEREF _Toc201241603 \h 12
II.2.1.Accompagner la mobilité professionnelle PAGEREF _Toc201241604 \h 12
II.3.5.Parcours d’intégration et de mobilité PAGEREF _Toc201241611 \h 17
II.3.6.Accompagnement des fins de carrières PAGEREF _Toc201241612 \h 18
II.4.Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informés des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences PAGEREF _Toc201241613 \h 19
III.Entrée en vigueur et durée d’application PAGEREF _Toc201241614 \h 19
IV.Suivi de l’application du présent accord PAGEREF _Toc201241615 \h 19
V.Révision PAGEREF _Toc201241616 \h 20
VI.Notification et dépôt PAGEREF _Toc201241617 \h 20
PREAMBULE
La direction et les délégations syndicales ont conclu le 16 juin 2025 un accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) pour une période triennale. Cet accord s’inscrit dans la volonté de poursuivre la démarche de gestion anticipée des emplois et des compétences qui a débuté en 2011 notamment par la mise en place des premiers référentiels emplois compétences, par l’évolution des process d’entretiens (évaluation, recrutement, professionnel), du plan de formation devenu plan de développement des compétences, des parcours d’accompagnement. Les entreprises, dont Uniformation, doivent anticiper et prévoir des outils leur permettant, de s’adapter aux changements en matière d’emploi, et de favoriser le développement des compétences des salariés. La Loi pour la liberté de choisir son avenir professionnel du 5 septembre 2018 va plus loin et place le salarié acteur de son présent et de son futur professionnel, il a à ce titre un rôle important. Le souhait partagé des parties à la négociation est d’adapter les outils, en simplifier certains, les rendre plus lisibles, en transmettre le sens et une nouvelle dynamique en renforçant l’accompagnement auprès de l’ensemble des responsables et des collaborateurs. Les parties à la négociation aborderont dans une négociation dédiée le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions, conformément à l’article L 2242-20 6° du code du travail.
Portée de l’accord
L’objet de l’accord
L’article L2242-20 du code du travail dispose que soit engagée tous les trois ans, notamment sur le fondement des orientations stratégiques de l'entreprise et de leurs conséquences mentionnées à l'article L. 2323-10, une négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers portant sur : 1° La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés autres que celles prévues dans le cadre de l'article L. 2254-2 ; 2° Le cas échéant, les conditions de la mobilité professionnelle ou géographique interne à l'entreprise prévue à l'article L. 2254-2, qui doivent, en cas d'accord, faire l'objet d'un chapitre spécifique ; 3° Les grandes orientations à trois ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation ; 4° Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ; 5° Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ; 6° Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions. Un bilan est réalisé à l'échéance de l'accord.
La GEPP : une responsabilité partagée par tous les acteurs
La réussite de la démarche de GEPP repose sur toutes les parties prenantes. Si chacun des acteurs a des intérêts différents, ceux-ci sont en réalité intimement liés en reflet les uns des autres. L’enjeu de la démarche sera de partager ces intérêts pour une approche gagnant-gagnant, collective et équilibrée.
La direction
La Direction générale a la responsabilité de la marche générale de l’entreprise et de définir les orientations stratégiques, en lien avec les instances de gouvernance. Elle détermine, en collaboration avec les directions concernées, l’organisation permettant de garantir l’adaptation aux éventuelles évolutions. Elle informe et consulte le Comité Social et Economique, les responsables et les collaborateurs sur la stratégie et l’évolution des emplois et des compétences. Le service Ressources Humaines pilote le dispositif d’ensemble en proximité avec les responsables et les collaborateurs et garantit la bonne application des mesures et actions définies au présent accord, dans le cadre de leurs rôles respectifs.
Les représentants du personnel
Les représentants du personnel dans le cadre du dialogue social ont comme enjeux de clarifier la stratégie le cas échéant, et prendre part au dialogue social. Ils sont pour certains partenaires de négociation, relais d’informations en interne et partagent leur avis sur la démarche et les outils. Ils sont informés et consultés dans le cadre de la marche générale de l’entreprise.
Le responsable
Le responsable accompagne et contribue au développement des compétences de ses collaborateurs, identifie les évolutions de l’activité et leurs impacts sur les métiers en lien avec sa direction. Le responsable évalue ses collaborateurs, pilote les activités, maintient et développe les compétences de ses collaborateurs et identifie et impulse les besoins en formation. Le responsable optimise et fiabilise ses recrutements et organise l’accompagnement des nouveaux arrivants. Son rôle est de relayer l’information auprès de son équipe, et de l’accompagner dans son développement professionnel.
Le collaborateur
L’acteur principal de la démarche est bien sûr le collaborateur. Les enjeux pour lui sont notamment son développement professionnel, le maintien de son employabilité, la reconnaissance de ses compétences, sa visibilité sur les parcours et les évolutions, et sa motivation. En tant qu’acteur de la démarche, il utilise les outils mis à disposition pour son développement professionnel, optimise la préparation de ses entretiens avec son manager et le cas échéant les ressources humaines, connait ses droits à la formation et anticipe son avenir professionnel.
La démarche GEPP
La GEPP est la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques et plans d’action cohérents visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de son plan stratégique ou d’objectifs à moyen terme bien identifiés, en impliquant chaque salarié dans le cadre d’un projet d’évolution professionnelle.
Développer les compétences pour sécuriser l’employabilité et anticiper les transformations
L’approche compétences et la notion d’emploi
Les deux outils socles de la GEPP sont le dictionnaire des compétences et le Référentiel Emplois Compétences (la liste des emplois de l’entreprise basée sur une logique compétences). Ils permettent d’identifier les compétences nécessaires à l’entreprise et d’anticiper leurs évolutions futures. Ces outils sont consultables par l’ensemble des collaborateurs sur le SIRH. La fiche emploi-compétences est un document décrivant de manière synthétique les missions et les caractéristiques d'un emploi, ainsi que les compétences requises pour cet emploi (référentiel de compétences). Il est l'outil de base de la gestion des compétences. La fiche emploi-compétences se distingue de la fiche de poste, car elle décrit une situation de travail qui peut être plus large que celle du poste exercé. Le poste est un lieu d'affectation d'un salarié, physiquement localisé dans un service. Il s’agit de l'unité élémentaire d'une organisation. Il est situé dans un organigramme. La notion de poste est considérée comme inappropriée à la gestion des compétences. A ce jour, il n’y a pas de fiche de poste à Uniformation. C'est pourquoi, dans la gestion des compétences, on lui préfère la notion d'emploi. La seconde partie de la fiche-emploi est la liste des compétences requises pour l’emploi. C'est sur la base de ce référentiel que les écarts entre les compétences requises et les compétences acquises par un salarié donné sont évaluées, et que des décisions de perfectionnement sont prises au moment notamment de l’entretien annuel d’évaluation ou du parcours d’intégration ou encore de mobilité. Uniformation dispose d’une centaine de fiches emplois compétences dont 76 concernent des emplois « uniques » car occupés par 2 salariés maximum. En moyenne, 20 compétences sont rattachées à chacun des emplois, soit environ 5 compétences clés, 11 associées et 4 compétences comportementales. Les compétences (hors comportementales) sont classées en 4 niveaux. Les fiches emplois sont mises à jour pour s’adapter aux évolutions constatées et s’enrichir de nouveaux emplois et compétences associées le cas échéant. Ce travail est effectué conjointement entre le responsable concerné, son encadrement et le service développement RH. Toutefois, depuis leur création, force est de constater que ces fiches emplois sont complexes à faire évoluer car trop dense et souvent trop précises. Par ailleurs, s’agissant des compétences associées à l’emploi, il convient de réduire leur nombre et leur donner plus de sens quant aux attendus.
Objectif :
Un travail de restructuration des fiches emplois compétences sera entrepris à la mise en place de l’accord. La mise à jour de 50% du référentiel emplois compétences, qui comprend l’ensemble des fiches emplois compétences, se déroulera sur la durée de l’accord. Les trois emplois occupés par plus de 50 salariés seront travaillés en priorité, à savoir l’emploi d’Assistant de gestion, d’Assistant emploi formation et de Conseiller emploi formation. Le process de mise à jour des fiches emploi compétences reste inchangé, le service développement RH travaillera en lien avec la ligne managériale concernée. Ces premières évolutions concernant ces trois emplois seront communiquées au Comité social et économique à titre d’information.
Indicateurs de suivi :
Un bilan annuel sera proposé à la commission paritaire de suivi prévue au titre IV du présent accord. Il s’agira dans ce bilan de lister les fiches emplois compétences retravaillées dans l’année écoulée, sans reprendre en détail le contenu des modifications.
Anticiper les évolutions d’organisation et d’emplois
Uniformation présente les évolutions de l’organisation au CSE dans le cadre de consultations dédiées.
Objectif :
Une fois par an, les directions réalisent une revue des emplois de leur périmètre afin d’anticiper les évolutions éventuelles en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise et ses conséquences en matière d’emplois. Il sera identifié le cas échéant, les emplois :
« stable » ou « constant » : métier stable dont l’évolution est moindre et qui ne demande pas un accompagnement soutenu ;
« en développement » : nouveaux métiers ou ceux pour lesquels il est constaté un déficit de compétences en interne ou qui sont en tension sur le marché de l’emploi et qui nécessitent de développer les compétences internes pour répondre aux besoins de l’entreprise ;
« en transformation » ou « en mutation » : métier pour lequel les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une évolution importante du périmètre de compétences ;
ou encore « sensible » : métier pour lequel les perspectives d’évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une diminution des effectifs à court, moyen ou long terme.
Le CSE sera informé ou consulté selon les situations dans le cadre de ses attributions.
Indicateurs de suivi :
Un bilan annuel sera proposé à la commission paritaire de suivi prévue au titre IV du présent accord. Il s’agira de présenter les emplois identifiés comme stables, en développement, en transformation ou encore sensibles avec rappel des éventuelles consultations du CSE réalisées.
Les dispositifs en faveur du développement des compétences
Le Plan de Développement des Compétences (PDC)
Objectif :
Le plan de développement des compétences permet d’assurer l’adaptation des collaborateurs à leur poste de travail, de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations, de prévoir des actions en matière de sécurité et peut proposer des formations qui participent au développement des compétences. Le développement des compétences permet de réduire les écarts entre les compétences actuelles des collaborateurs et les compétences qui seront nécessaires à ces collaborateurs et à l’organisation à court ou long terme. Les besoins en compétences sont définis par la direction et l’encadrement, en fonction de la stratégie de l’entreprise, et lors des entretiens annuels d’évaluation. Le plan de développement des compétences construit dans le respect du budget imparti, présente de façon structurée et par domaine prioritaire l’ensemble de ces actions. Uniformation construit un Plan de Développement des Compétences (PDC) prévisionnel biennal avec un ajustement après bilan pour la deuxième année de réalisation. En effet, il permet d’être adapté sans attendre la réalisation d’un nouveau PDC et de s’ajuster au plus près des besoins en formation des collaborateurs. Le PDC, réalisé en lien avec les orientations stratégiques de l’entreprise, dans le cadre d’un budget annuel adopté en décembre N-1 par la gouvernance paritaire, piloté par le service développement RH est coconstruit avec les directions opérationnelles. Le service développement RH recueille les besoins collectifs éventuellement identifiés, auprès des Directeurs. Il peut être également amené à solliciter particulièrement un périmètre ou un emploi occupé par un grand nombre de collaborateurs, afin de déployer une ou plusieurs actions de manière collective. Cela permet, au-delà d’une optimisation des coûts, de proposer en formation un espace propice aux synergies, à des temps d’échanges entre pairs très appréciés des collaborateurs. Dans le cadre de la construction du plan de développement des compétences, une attention particulière est portée aux évolutions qui impactent les métiers. Certaines actions de formation sont réalisées en inter-entreprises, les besoins sont exprimés au moment de l’entretien annuel d’évaluation. Par ailleurs, le PDC comporte également des actions de sensibilisation prévues par accord d’entreprise ou dans le cadre du Programme Annuel de Prévention des Risques Professionnels et d'Amélioration des Conditions de Travail (PAPRIPACT). Le PDC est présenté à la Commission formation puis en CSE au moment de la consultation relative aux orientations stratégiques, le projet de PDC la première année et les éventuels ajustements la deuxième, avant de faire l’objet de réunions de présentation auprès des managers et des collaborateurs.
Indicateurs :
Taux de déploiement du plan de développement des compétences : rapport entre le volume de formations prévisionnelles et celui déployé. Nombre d’actions de formation dans le cadre des parcours d’intégration et de mobilité.
L’entretien annuel d’évaluation
La campagne des entretiens annuel d’évaluation, organisée sur le dernier quadrimestre de l’année est un moment privilégié, pour faire le point sur l’année écoulée, évaluer les objectifs fixés, la performance, les compétences et envisager les objectifs à venir du collaborateur en ce inclus l’expression des besoins en formation. Par ailleurs et selon le résultat des négociations salariales et les orientations fixées dans la note de la direction sur les mesures individuelles, il est aussi fait état par le manager d’éventuelles propositions d’augmentation, prime ou encore évolution de classification qui seront validées par les directeurs. Voici quelques éléments importants à considérer concernant cet entretien :
L'entretien vise à évaluer les performances du salarié sur l'année écoulée, à discuter des réussites et des points à améliorer, et à définir des objectifs pour l'année à venir ;
Il est essentiel que les deux parties se préparent à cet entretien. Le salarié peut réfléchir à ses réalisations, ses défis et ses aspirations, tandis que le manager doit préparer des retours constructifs et des éléments d'évaluation ;
L'entretien permet également d'évaluer les compétences du salarié, d’échanger quant à son développement professionnel et ses besoins en formation ;
Le responsable définit des objectifs clairs, réalistes et mesurables pour l'année à venir, en lien avec les objectifs de l'entreprise et les partage avec son collaborateur.
Ce temps d’échange est l'occasion pour le responsable de mettre l'accent sur les points forts et les axes d'amélioration.L'entretien doit être un échange ouvert, où le salarié peut exprimer ses préoccupations, ses idées et ses ambitions. Cela favorise un climat de confiance et d'engagement. Il est possible de prévoir un entretien intermédiaire à 3 mois par exemple en cas de difficulté, ou d’un besoin exprimé par le collaborateur d’accompagnement dans la réalisation ou le suivi de ses objectifs.L’entretien annuel d'évaluation est un outil précieux pour le développement professionnel des salariés et pour renforcer la communication au sein de l'entreprise. Le service développement RH accompagne les managers et collaborateurs en amont de l’ouverture de chaque campagne, durant et au moment des différents traitements. L’accompagnement à la conduite de ces entretiens fait partie du parcours d’intégration des managers. Le contenu de l’entretien a été recentré récemment sur son objet principal et la partie relative à la formation a été clarifiée. Un planning anticipé de campagne est communiqué afin que collectivement soit respecté le délai de réalisation de ces entretiens. Une communication à l’attention du personnel sera proposée à la suite de la campagne.
Indicateurs :
Taux de réalisation de la campagne. Nombre d’entretiens annuels réalisés par campagne. Nombre de demandes de formation.
L’entretien professionnel (EPO)
Chaque année une campagne d’Entretien Professionnel (EPO) est lancée. Il s’agit selon les collaborateurs d’un EPO1 ou EPO2 ou d’un EPO bilan dans le cycle des 6 ans légaux et de l’entretien tous les deux ans. Si l’entretien professionnel est un entretien formel imposé par la loi tous les 2 ans, Uniformation a souhaité depuis sa mise en place se doter d’un véritable temps de réflexion, de projection professionnelle du salarié. Il vise à discuter des perspectives d’évolution professionnelle du salarié, de ses aspirations, et le cas échéant de ses besoins en formation pour la réalisation de son projet. Il permet d’aborder les possibilités d’évolutions au sein de l’entreprise, que ce soit en termes de changement de poste, de nouvelles responsabilités, ou encore d’évoquer un projet externe à l’entreprise. Le salarié peut exprimer ses besoins en matière de formation pour acquérir de nouvelles compétences. A l’occasion de cet entretien, le salarié est également informé des dispositifs légaux pouvant être mobilisés à l’appui de la réalisation de son projet professionnel tels que : le Compte Personnel de Formation (CPF), la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE), le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP), le Bilan de Compétences (BC). Une étape spécifique est réservée à l’aménagement des fins de carrières pour les salariés de 60 ans et plus ou dès 55 ans si le salarié bénéficie de la reconnaissance de travailleurs handicapé. Afin d’outiller les managers et les collaborateurs pour cet entretien des fiches dispositifs sont mises à disposition sur l’intranet. Le salarié peut demander un entretien complémentaire avec le service RH.
Objectif :
Les fiches de présentation des dispositifs de formation seront mises à jour à chaque évolution de la règlementation et les collaborateurs informés de leur actualisation. Les salariés qui le souhaitent ont la possibilité de solliciter le SRH dans le cadre d’un entretien complémentaire, afin de les accompagner dans l’aménagement de leur temps de travail et/ou dans l’orientation de leur projet professionnel.
Indicateurs :
Nombre d’entretiens professionnels réalisés par campagne, Intégrer en synthèse du formulaire d’entretien, un indicateur permettant d’identifier la/les thématique(s) objet de l’échange (souhait d’évolution interne, externe, réflexion sur un projet professionnel…). Nombre d’entretiens avec le SRH.
Les dispositifs de formation
La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à toute personne (et non plus les seules personnes engagées dans la vie active) d'obtenir une certification professionnelle au vu de l'expérience reconnue pour ses activités en rapport avec la certification professionnelle visée. Une fiche détaillée présente le dispositif. Elle est accessible depuis notre intranet Ma vie de salarié/RH/Entretiens ou Formation/dispositifs
Objectif :
Prise en charge (financée ou cofinancée) sur le PDC dès lors que la certification visée est en relation avec les emplois de l’entreprise.
Indicateurs :
Nombre de démarche VAE financée ou cofinancée par l’employeur dans le cadre du PDC.
Le bilan de compétences
Le bilan de compétences a pour objet de permettre à des salariés d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Le bilan de compétences peut être réalisé en mobilisant des droits inscrits au compte personnel de formation.
Objectif :
Une fiche dispositif dédiée sera élaborée.
Indicateurs :
Nombre de bilan de compétence réalisé en partie sur le temps de travail, financé dans le cadre du CPF.
Le Conseil en Evolution Professionnelle (CEP)
Le conseil en évolution professionnelle permet de faire le point sur sa situation, de formaliser un projet d’évolution professionnelle puis d’être accompagné, le cas échéant, à la mettre en œuvre. Une fiche détaillée présente le dispositif. Elle est accessible à l’ensemble des collaborateurs depuis l’intranet de l’entreprise.
Objectif :
Afin de faciliter la mise en œuvre du CEP dans le cadre du projet professionnel du salarié, Uniformation permet au collaborateur qui le souhaite de fixer ce rendez-vous sur le temps de travail dans la limite de 2 heures. Les modalités seront définies par note de service.
Indicateurs :
Nombre de demande de réalisation d’un rendez-vous sur temps de travail.
Le CPF
Le Compte Personnel de Formation permet à chaque actif d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle. Ouvert dès son entrée sur le marché du travail, ce compte est alimenté chaque année d’une somme forfaitaire. Le CPF permet de financer la formation de son choix et ainsi de construire son projet professionnel ou de sécuriser son parcours professionnel en acquérant une certification professionnelle. Une fiche détaillée présente le dispositif. Elle est accessible à l’ensemble des collaborateurs depuis l’intranet de l’entreprise. Uniformation accompagne les projets individuels (quel que soit le thème de formation) rendant possible la réalisation d’une formation sur le temps de travail dans les limites de 25 % de la durée sans dépasser 10 jours (ou 70h lorsque la formation ne se déroule pas sur des journées complètes). Un cofinancement dans le cadre du Plan de Développement des Compétences (PDC) peut être envisagé, sous réserve d’un accord partagé sur le parcours de formation. Celui-ci ne pourra être mis en place qu’après mobilisation complète du Compte Personnel de Formation (CPF) et sous condition que la formation présente un intérêt conjoint pour le salarié et l’entreprise. Toute demande sera examinée par la direction.
Objectif :
Accompagner les projets individuels. Cofinancement possible lorsque la formation présente un intérêt commun pour le salarié et l’employeur.
Indicateurs :
Nombre de demandes de CPF dont celles ayant fait l’objet d’un cofinancement employeur. Nombre d’heures de réalisation sur temps de travail d’actions de formation financées par le CPF.
Le CPF de transition ou le projet de transition professionnelle (PTP)
Le projet de transition professionnelle (PTP), ou CPF de transition, permet au salarié de s'absenter pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession. Une demande d’autorisation d’absence doit être adressée à l’employeur dans les conditions du dispositif.
Objectif :
Information sur le dispositif sur l’intranet.
Indicateurs :
Nombre de demandes d’autorisation d’absence dans le cadre de PTP.
Les conditions de mobilité professionnelle
Accompagner la mobilité professionnelle
L’affichage interne et externe
Les modalités de recrutement sont examinées au cas par cas entre le manager concerné et le service développement RH. Selon le poste à pourvoir, le process peut être adapté au contexte du recrutement (recherche de compétences spécifiques, d’une expérience particulière, d’un contexte de service…). Les postes disponibles en Contrat à Durée Indéterminée (CDI) peuvent faire l’objet d’un affichage interne préalable, ou selon le contexte, d’un affichage interne et externe concomitamment ou encore ne pas faire l’objet d’affichage. En effet, et à titre d’exemple, dans certaines situations, une mobilité professionnelle identifiée ou déjà accompagnée permet de pourvoir le poste sans qu’un affichage soit nécessaire. Dans un autre contexte, le besoin en compétences nécessite d’ouvrir les candidatures à l’externe afin de pourvoir le poste. Une charte de recrutement et de mobilité est portée à la connaissance des collaborateurs dans l’intranet. Elle énonce les bonnes pratiques à suivre dans le cadre d’un processus de recrutement. Elle rappelle que la mobilité interne contribue à concrétiser des projets professionnels, à donner des perspectives d’évolution aux salariés et à valoriser les potentiels talents de l’entreprise. Une mobilité interne peut être conditionnée à la mise en place d’une période probatoire réciproque qui a pour objet de s’assurer des capacités à exercer le nouveau poste ou pour le salarié de poursuivre, avant de confirmer définitivement la prise de fonction. En effet, cela permet de favoriser le plus possible la mobilité interne et les souhaits d’évolution professionnelle de manière sécurisée. Cette période est contractualisée par un avenant au contrat de travail.
Objectif :
Révision de la charte de mobilité et recrutement.
Indicateurs :
Nombre d’affichage par an. Nombre de mobilité interne. Nombre de recrutement externe en CDI.
Les aires de mobilité
Les aires de mobilité en gestion prévisionnelle des emplois et des parcours professionnels (GPEPP) font référence aux différentes possibilités de développement de carrière et de mobilité professionnelle au sein d'une entreprise. Elles sont essentielles pour anticiper les évolutions des métiers et des compétences, et pour accompagner les salariés dans leur parcours professionnel.
Objectif :
Uniformation engagera des travaux de simplification des fiches emplois compétences. Ces travaux seront aussi l’occasion de cibler les passerelles ou aires de mobilité déjà expérimentées dans un premier temps (exemple : un emploi d’assistant de gestion vers l’assistant de gestion référent ou vers l’emploi d’Assistant emploi formation ; un emploi d’Assistant de gestion vers un emploi d’Assistant Emploi Formation, l’emploi d’Assistant emploi formation vers conseiller emploi formation). Dans un second temps, il s’agira d’explorer d’autres passerelles possibles. Ces aires de mobilités seront identifiées (cartographie) et les parcours d’accompagnement construits. Cela permet aux salariés de se préparer aux nouvelles opportunités qui se présentent à eux dans le cadre de leur projet professionnel. Les aires de mobilité pourront être accompagnées de programmes de formations adaptés.
Indicateurs :
Formalisation des aires de mobilités sur la durée de l’accord (fiches passerelles métiers) et des parcours de formation.
Accompagner les salariés à l’entretien de recrutement
Uniformation accompagne depuis plusieurs années les salariés qui le souhaitent dans le cadre d’un projet professionnel lorsqu’ils candidatent à une offre publiée en interne. Il est proposé dans la limite d’une fois tous les deux ans un accompagnement externe depuis l’acte de candidature (curriculum vitae et lettre de motivation) jusqu’à la préparation de l’entretien. Le bilan de cet accompagnement est très positif et a permis à de nombreux candidats de concrétiser leur projet professionnel.
Objectif :
Aussi, à la mise en place de l’accord, une possibilité sera offerte avant les deux ans d’opter pour cet accompagnement, si le collaborateur candidate sur un autre emploi que celui pour lequel un accompagnement externe a déjà été mis en œuvre. De plus, et afin d’accompagner un projet professionnel externe à l’entreprise, partagé au moment de l’entretien professionnel, le collaborateur pourra, dans le cadre d’un entretien complémentaire avec le service développement RH, demandé à bénéficier de cet accompagnement.
Indicateurs :
Nombre d’entretiens réalisés par catégorie professionnelle et par an, par type d’entretien (candidature avant 2 ans/nouvel emploi ou période de 2 ans). Budget annuel dédié.
La mobilité géographique
Lorsque la mobilité géographique d’un collaborateur sur un autre établissement, est consécutive à une mutation dans le cadre de la clause de mobilité géographique, l’accord d’entreprise du 21/12/98 prévoit une prise en charge de frais dont les modalités sont définies à l’annexe 4 du 28/01/2003. En cas de mobilité géographique à la suite d’une mobilité interne (candidature interne), sur un autre établissement, l’entreprise accompagne cette mobilité en prenant en charge des frais selon les mêmes modalités. Pour rappel, les conditions de mutation sont les suivantes :
Prise en charge des frais de déménagement, plafonnée à 30 m3 pour le salarié concerné et 10 m3 par personne à charge ou conjoint,
Cette prise en charge des frais de déménagement est plafonnée à hauteur de 500 km dans le cas où la mutation n’est pas du fait de l’employeur,
Un voyage aller-retour pour 2 personnes,
Une prime d’installation pour un montant de 1.525 euros brut (cette prime est allouée au salarié uniquement dans le cas où la mutation est du fait de l’employeur, par exemple lors d’affichage de poste),
2 jours ouvrés de déménagement. Ces deux jours seront accordés selon les possibilités d’absence dans le service
S’agissant d’un couple dont les deux personnes travaillent à Uniformation, la prime d’installation s’élèvera à 2.287 euros brut pour le couple dans les conditions citées ci-dessus, les m3 ne sont pas multipliés par deux. Les autres conditions demeurent les mêmes.
Objectif :
Préciser et définir des modalités pratiques mieux adaptées aux situations rencontrées, afin de garantir un accompagnement optimal des mobilités géographiques, tout en assurant le maintien des dispositions de l’accord d’entreprise prévus à l’annexe 4 du 28/01/2003. En cas de mobilité géographique, le salarié est invité à se rapprocher du service RH afin de partager un calendrier prévisionnel lié à son déménagement, en lien avec cette mobilité.
Indicateurs :
Nombre de mobilité géographique par catégorie professionnelle et par an.
Intégrer et fidéliser de nouveaux collaborateurs
Perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail
La Convention d’Objectifs et de Moyens donne un cadre strict au budget masse salariale brute dans lequel les marges de manœuvre sont très faibles. L’entreprise a un effectif CDI stable, et recourt à des Contrats à Durée Déterminée (CDD) ou ponctuellement des contrats d’intérim, pour remplacer des absences ou pour accroissement temporaire d’activité. Selon le contexte du service, une direction peut envisager avant de recourir à des contrats précaires de mettre en place une organisation ponctuelle permettant d’assurer la continuité de l’activité. Cette organisation peut être formalisée par une lettre de missions à destination du salarié concerné. Cette mission peut elle-même donner lieu à un remplacement en cascade sur poste habituel. Cette organisation permet dans certaines situations une meilleure adéquation au besoin, et le développement des compétences des collaborateurs concernés. Afin d’optimiser les ressources, en cas de départ ou de mobilité d’un collaborateur en CDI, la Direction se réserve la possibilité de remplacer sur ce même poste ou un autre selon le besoin. Les contrats de travail à temps partiels existants sont à l’initiative du collaborateur après accord de l’entreprise. Des dispositions sont prévues dans l’accord relatif à l’aménagement des fins de carrière et dans l’accord égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, facilitant les accords de passage à temps partiel (fin de carrière, salariées bénéficiaires de la reconnaissance travailleurs handicapés, salariés parents d’un enfant porteur de handicap).
Indicateurs :
Nombre de missions réalisées et budget. Nombre temps partiels demandé et accordé.
Politique alternance
En tant qu’Opco Uniformation est engagé et souhaite favoriser l’insertion professionnelle des jeunes, apprentis ou stagiaires en alternance tout en répondant aux besoins de l’entreprise en matière de compétences. Dans le cadre de la constitution du budget effectifs annuel, les directions formalisent leurs demandes d’alternants. Une fois la validation budgétaire réalisée, la campagne de recrutement débute avant la période été pour des débuts de contrat à la rentrée. Le choix du tuteur se réalise en lien avec le manager, qui n’est pas toujours désigné tuteur. Le tuteur est accompagné et suit une formation adaptée à cette nouvelle mission.
Objectif :
Elaborer un guide pratique du tutorat avec pour objectif améliorer l’accueil des alternants et faciliter le tutorat. Il rappellera les modalités d'accueil, de suivi, d'accompagnement et proposera des conseils pour réussir l’accueil et l’accompagnement de l’alternant. Valoriser le rôle du tuteur : - le choix du tuteur repose sur des critères définis, garantissant sa capacité à accompagner efficacement l’alternant ; - un temps dédié est prévu pour l’exercice de cette mission, ainsi que pour sa formation au tutorat, afin d’assurer un encadrement de qualité.
Indicateurs :
Nombre de contrats en alternance. Nombre de tuteurs formés.
Politique en matière de stage au sein de l’entreprise
L’entreprise accueille des stagiaires dans les services ayant des capacités d’accueil, hors stages d’observation (troisième/seconde). Le stage doit présenter des visées pédagogiques et professionnelles, ainsi qu’être associé à un parcours de formation. Le stage a vocation à compléter la formation initiale de l'étudiant mais également à lui permettre une immersion plus rapide dans l'environnement professionnel. Les missions sont définies en lien avec l’objectif pédagogique. Un tuteur est désigné pour accompagner le stagiaire durant son stage, des bilans réguliers et une évaluation sont réalisés. Les demandes de stagiaires doivent être anticipées par les responsables dans le cadre de l’élaboration du budget.
Objectif :
Les conditions d’accueil en stage font l’objet d’une note de service communiquée sur l’intranet.
Indicateur :
Nombre de stagiaire par an.
Recrutements externes
Objectif : Mise en place de la cooptation
Dans le cadre des recrutements externes une politique de cooptation est mise en place dans le cadre des recrutements de salariés en CDD de 12 mois et plus et en CDI, hors ligne hiérarchique et collaborateurs du service RH, entre le cooptant et le salarié coopté. La cooptation est une technique de recrutement qui consiste à recommander une personne de son réseau pour un poste. La cooptation permet d’élargir le réseau de recrutement. Encourager les collaborateurs à recommander des candidats qualifiés, permet d’attirer des profils potentiellement intéressants non visibles ou non actifs sur les plateformes de recrutement traditionnelles. Concrètement, un collaborateur recommande une personne qui a les compétences recherchées, pour un poste à pourvoir dans l’entreprise. Elle peut être un atout supplémentaire pour recruter des profils expérimentés ou pour des postes en pénurie. Une personne déjà connue d’Uniformation ne peut être cooptée (ancien salarié, prestataire). Pour encourager les collaborateurs à recommander des candidats issus de leur réseau personnel ou professionnel, l’entreprise propose une prime de cooptation de 400 €, versée en deux fois : 200 € après la validation de la période d’essai du salarié recommandé, puis 200 € supplémentaires après un an de présence dans l’entreprise. Cette cooptation devra respecter la charte éthique, article 5.4 traitant du recrutement de membres de la famille et de proches, Charte disponible sur l’intranet de l’entreprise/les textes applicables à Uniformation. La candidature transmise par le collaborateur interne cooptant, devra répondre au format attendu (lettre de motivation du candidat et curriculum vitae) dans les délais du recrutement prévu. La candidature s’inscrira dans les conditions prévues du recrutement et sera examinée selon les mêmes modalités que les autres candidatures. Le profil du candidat recommandé doit correspondre les compétences et l’expérience requises Une fois la candidature transmise, le cooptant ne sera plus l’interlocuteur du service développement RH en charge du recrutement. En effet, durant tout le process de recrutement le candidat restera le seul et unique interlocuteur. Le cooptant sera informé en cas de versement de la prime, sans que le SRH ait à le justifier auprès de lui.
Indicateur :
Nombre de collaborateurs cooptés et budget.
Parcours d’intégration et de mobilité
Les parcours d’intégration sont coconstruits entre le manager et le service développement RH (conception pédagogique et bilans). Ils sont adaptés en fonction du profil de chaque collaborateur. Toutefois, il existe un socle commun relatif à la présentation de l’entreprise et son organisation qui fera l’objet d’une réflexion en termes de support afin d’intégrer plus facilement cette présentation dès l’arrivée du collaborateur. Le parcours est présenté au collaborateur et fera l’objet d’un suivi par le manager dans sa mise en œuvre. Il pourra ainsi être adapté le cas échéant en lien avec le service développement RH qui s’assure de sa réalisation tant à mi-parcours qu’à la date de fin prévue.
Objectifs :
Soutenir et doter les responsables hiérarchiques des outils nécessaires à la mise en œuvre du parcours d'intégration. Enrichir les contenus dédiés à l’accueil des nouveaux collaborateurs (guide d’accueil, procédures, etc.). Mettre en place, quand cela est possible des temps collectifs de formation, d'information et de sensibilisation à destination des nouveaux arrivants.
Indicateurs :
Nombre de parcours par an. Taux de satisfaction du parcours proposé
Accompagnement des fins de carrières
L’entreprise s’engage depuis plusieurs années dans l’accompagnement des parcours professionnels jusqu’à leur fin de carrières.
L’amélioration des conditions de travail pour les salariés en fin de carrière
Uniformation dispose d’un accord relatif à l’aménagement des fins de carrières qui favorise le maintien dans l’emploi des salariés de plus de 60 ans (ou 55 ans si le salarié est bénéficiaire de la reconnaissance de travailleurs handicapé) ou 59 ans (si carrière longue). Les salariés concernés peuvent bénéficier d’une réduction de leur temps de travail avec compensation d’une partie de la perte de rémunération. L’accord est porté à la connaissance des collaborateurs sur l’intranet de l’entreprise. Le service RH accompagne les salariés qui souhaitent bénéficier de cet aménagement.
Indicateur :
Nombre de salariés bénéficiaires d’un aménagement de fin de carrière.
La formation retraite
Les salariés qui le souhaitent peuvent demander à bénéficier d’une formation retraite qui permet d’anticiper et de la préparer : appréhender les documents retraite et les démarches à effectuer et envisager sereinement son départ à la retraite (étapes de transition, départ de l'entreprise, nouvelle relation au temps, changements relationnels, nouvelles activités...). La demande peut être réalisée au moment de l’entretien professionnel ou de l’entretien annuel d’évaluation et cela dès 59 ans.
Indicateur :
Nombre de formation à la retraite par catégorie et par an.
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informés des orientations stratégiques de l’entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l’emploi et les compétences
L’entreprise s’engage à informer les sous-traitants éventuels de toutes décisions pouvant avoir un impact sur la collaboration ou ses modalités. Cette information doit être faite dans un délai raisonnable, permettant aux sous-traitants d’anticiper les conséquences. Sauf dispositions spécifiques précisées dans les contrats liant l’entreprise à ses sous-traitants, l’information sera réalisée dès que la décision sera actée, idéalement 3 à 6 mois à l’avance. Les directions seront interrogées une fois par an sur les impacts éventuels et les modalités d’informations des entreprises sous-traitantes relevant de leur périmètre. Le Comité Social et Economique sera informé et consulté dans le cadre de ses attributions le cas échéant.
Indicateur :
Un bilan annuel sera proposé à la commission paritaire de suivi prévue au titre IV du présent accord.
Entrée en vigueur et durée d’application
Le présent accord s’applique à compter du 16 juin 2025 et pour une durée déterminée de trois ans soit jusqu’au 15 juin 2028. Six mois avant le terme du présent accord, les parties se réuniront en vue de l’éventuel renouvellement de l’accord sous la même forme ou sous une forme différente. A défaut de renouvellement, l’accord arrivé à expiration cessera de produire ses effets, en application de l’article L. 2222-4 du Code du travail.
Suivi de l’application du présent accord
Pour la mise en œuvre du présent accord, il est créé une commission paritaire de suivi, composée d’une part de deux représentants de chacune des organisations syndicales représentatives et signataires (ou adhérentes) de l’accord et, d’autre part, de représentants de la direction. Elle a pour objet de vérifier les conditions de l’application du présent accord. Elle se réunit une fois par an pendant la durée de l’accord. Un bilan de l’accord sera réalisé à son échéance.
Révision
Conclu à durée déterminée, le présent accord ne peut pas faire l’objet d’une dénonciation mais peut être révisé dans les conditions fixées par l’article L. 2261-7-1 du Code du travail. Chacune des parties habilitées pourra solliciter la révision du présent accord par notification en lettre recommandée A.R. ou lettre remise contre décharge à l’ensemble des autres parties signataires. Le présent accord pourra également être prolongé. Les syndicats signataires seraient alors convoqués par lettre recommandée avec avis de réception ou lettre remise contre décharge.
Notification et dépôt
Le présent accord sera notifié par la partie la plus diligente à chacune des organisations syndicales représentatives dans le périmètre de l’accord à l’issue de la procédure de signature. Il sera ensuite déposé sur la plateforme de téléprocédure « TéléAccords » accompagné des pièces prévues à l’article D. 2231-7 du Code du travail par la Direction. Conformément à l’article D. 2231-2 du Code du travail, un exemplaire de l’accord est également remis au greffe du Conseil de prud’hommes de PARIS. Les éventuels avenants de révision du présent accord feront l’objet des mêmes mesures de publicité.
