Accord relatif à la Gestion des emplois, des parcours professionnels et de la mixité des métiers au sein de l’Urssaf Midi-Pyrénées
Entre,
L’Urssaf Midi-Pyrénées
dont le siège social est sis 166 Rue Pierre et Marie Curie – Labège – 31061 TOULOUSE CEDEX 9
représentée par le Directeur régional de l’Urssaf,
d’une part
et
Les organisations syndicales représentatives soussignées,
d’autre part
Préambule
Les transformations économiques, sociétales, techniques et technologiques impliquent une constante adaptation de l’organisation et des ressources humaines. Dans ce contexte, la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels et sur la Mixité des Métiers (GEPPMM) se présente comme un levier essentiel pour prévoir l’évolution des métiers et des compétences nécessaires, en intégrant les changements environnementaux et en répondant aux exigences de missions qui s’élargissent et se complexifient.
Fondée sur la valorisation des dispositifs existants et futurs ainsi que sur les axes stratégiques définis par le cadre conventionnel et la feuille de route de l’Organisme, cette démarche vise à répondre à plusieurs enjeux :
Anticiper les écarts entre les ressources disponibles et les besoins futurs : en identifiant les compétences critiques et en adaptant les recrutements pour maintenir une adéquation optimale.
Renforcer l’attractivité pour le recrutement et l’intégration : en développant une politique de recrutement qui facilite l’intégration et la fidélisation des nouveaux salariés.
Soutenir le développement et le renouvellement des compétences : en proposant des actions de formation ciblées pour accompagner les évolutions professionnelles et répondre aux exigences techniques et technologiques en constante évolution.
Prendre en compte les projets professionnels exprimés : en donnant aux salariés une lecture claire des outils mis à disposition pour leur présenter le champ des possibilités en matière de parcours professionnel
Répondre aux défis liés au vieillissement : en assurant la transmission des savoirs critiques, en préparant les départs à la retraite et en adaptant les politiques de recrutement pour préserver les compétences clés.
Ainsi, au-delà de la présentation des outils de diagnostic nécessaires au pilotage d’une démarche de GEPPMM, le présent accord décrit les leviers RH liés au recrutement, à l’intégration, à la formation et à l’accompagnement, qui contribuent à anticiper et à apporter une visibilité dans la gestion des évolutions professionnelles tant à l’échelle individuelle que collective.
Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions L2242.20 du Code du Travail.
Titre I – Champ d’application
Cet accord s’applique à l’ensemble des salariés de l’Urssaf Midi-Pyrénées
Titre II – Les outils de pilotage de la GEPPMM
Article I – L’état des lieux
Préalablement à la négociation du présent accord, des données tant quantitatives que qualitatives ont été partagées avec les organisations syndicales afin de nourrir la réflexion et d’éclairer les échanges. Ces différentes données sont issues d’outils d’analyse statistiques de l’Organisme et de bilans obligatoires mis à disposition des élus dans la BDES.
Un état des lieux actualisé et amendé sera présenté annuellement en commission de suivi du présent accord.
Article II – Les outils d’analyse
2.1 Les données sociales
La collecte et l’analyse des données sociales constituent le socle d’une démarche GEPPMM et s’appuient sur : -le suivi des effectifs et de la masse salariale -le bilan social (pyramide des âges, effectifs CDI/CDD, effectifs à temps plein et à temps partiel…) -la prévision des départs à la retraite compte tenu de l’âge légal de la retraite -le rapport Egalité Femmes et Hommes et l’Index Egalité -la veille sur les évolutions stratégiques et leurs impacts sur les emplois en termes de ressources, recrutement et formation.
En termes d’anticipation des départs à la retraite et afin de renforcer une démarche prospective, une campagne auprès des salariés de plus de 60 ans est organisée annuellement par le service RH afin de connaître les intentions de départs. Les salariés qui le souhaitent peuvent ainsi informer d’une période envisagée de potentiel départ.
2.2 Les référentiels emplois et compétences
Le référentiel des emplois et des compétences est un outil qui permet de disposer d’une vision globale et partagée des emplois au sein de l’Organisme. Chaque référentiel identifie les compétences clés nécessaires au bon exercice des missions confiées et pour chaque compétence ciblée, le niveau de maîtrise attendu.
Au niveau de l’Organisme, 102 référentiels emplois sont aujourd’hui déclinés en local et sont rattachés à une population donnée.
Le service RH assure une veille afin d’assurer une cohérence de ces référentiels avec les libellés emploi de GRH, et procède à leur actualisation en fonction des remontées des salariés, des managers et de la Direction en réponse à l’évolution du contenu des emplois, pouvant notamment être impactées par des projets stratégiques, ou la création de référentiels en lien avec des emplois émergents.
Ces référentiels des emplois sont à la disposition des salariés dans l’outil SI Talents.
2.3 L’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement
L’entretien annuel d’évaluation et d’accompagnement (EAEA) constitue un moment privilégié d’échange entre le salarié et son manager. Il permet de faire un bilan de la période écoulée et de définir de nouveaux objectifs pour la période à venir. A cette occasion, sont évaluées les compétences requises dans l’emploi et sont définis en commun les éventuels besoins en matière d’accompagnement. Pour faciliter la préparation de cet entretien, une documentation spécifique est accessible aux salariés via le Portail RH. Celle-ci comprend notamment une fiche conseil qui apporte des informations sur le déroulement de l’entretien et des recommandations pour bien s’y préparer, un lexique des référentiels Emplois et compétences et un d
idacticiel pour naviguer dans SI-Talents.
Par ailleurs, des webinaires d’accompagnement sont organisés annuellement à destination principalement des nouveaux managers. Ces sessions couvrent des aspects tels que :
Utilisation de l'outil Si-Talents : Explications sur la gestion des formulaires d’évaluation, le processus de validation, et les fonctionnalités liées aux signalements.
L'EAEA et ses formulaires : Présentation des objectifs de l'entretien et des modalités de complétude des documents.
Les entretiens professionnels : Explications sur les différents types d’entretiens professionnels (classiques, renforcés, post-reprise d’activité) et leur intégration dans le parcours RH.
Les EAEA sont exploités chaque année par le service RH. Un bilan quantitatif et qualitatif est réalisé et est diffusé à l’ensemble du personnel (Nombre de souhaits de formation, Accompagnement RH, souhaits de mobilités fonctionnelles/géographiques…)
Enfin, dans la dimension de l’accompagnement, les EAEA s’articulent avec les Entretiens professionnels, permettant aux salariés et managers de disposer d’une vision globale et individuelle sur des perspectives d’évolution individuelle à court et moyen terme.
2.4 L’entretien professionnel
Conformément à la loi du 5 mars 2014, chaque salarié doit bénéficier tous les deux ans d’un Entretien Professionnel (EP) consacré à ses perspectives d’évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d’emploi. Il constitue un temps d’échange sur le parcours professionnel du salarié, ses souhaits d’évolution et les moyens de mise en œuvre identifiés. Il permet également d’évoquer les dispositifs mobilisables en termes de formation tels que le CPF, la VAE, l’accès au CEP…. Il est distinct de l’EAEA, sa finalité n’est pas évaluative.
Un entretien professionnel renforcé est réalisé tous les 6 ans afin de récapituler le parcours professionnel du salarié et de s’assurer qu'au cours des 6 dernières années, celui-ci a bénéficié des entretiens professionnels biennaux et s’il a : · suivi au moins une action de formation
· acquis un des éléments de certification professionnelle par la formation ou par une validation des acquis de l'expérience (VAE), · fait l’objet d'une progression salariale ou professionnelle. A l’instar des EAEA, les besoins exprimés lors des entretiens professionnels sont suivis par le service RH en collaboration avec les managers et les pilotes de fonction. Un bilan global est dressé à l’issue de chaque campagne d'entretiens, et les souhaits de mobilité sont recensés. En cas de besoins spécifiques, un rendez-vous RH est planifié pour accompagner le salarié dans la mise en œuvre de son projet professionnel.
2.5 Autres types d’entretiens
2.5.1 Les entretiens suite à une absence de longue durée Dans le cadre d’une absence prolongée d’un salarié de plus de six mois, quelle qu’en soit la cause (maladie, maternité, congé parental, accident du travail, ou toute autre absence de longue durée), un entretien de reprise est organisé et formalisé dès le retour au sein de l’Organisme. Cet entretien mené par le manager, vise à faciliter la réintégration du salarié, à évaluer ses besoins en termes d’accompagnement, de formations et, le cas échéant, à adapter son poste ou ses conditions de travail.
2.5.2 Les entretiens ponctuels A la demande du salarié et/ou à son initiative, le service RH peut réaliser des entretiens ponctuels dans le cadre de son offre de services. Ces temps d’échanges peuvent être l’occasion de recueillir des informations relatives à d’éventuels souhaits d’évolution des salariés concernés.
2.6 La cartographie des compétences et les aires de mobilité
La réalisation d’une cartographie des compétences par secteur d’activité sera envisagée sous réserve de la mise à disposition d’un outil de branche dédié. Cette cartographie servira de support aux aires de mobilité, permettant de donner une meilleure visibilité aux salariés sur les passerelles possibles entre emplois dans une logique d’évolution professionnelle interne tout en valorisant les dispositifs de formation associés.
2.7 Analyse des motifs de départ
Une étude des motifs de départ (hors retraite) des salariés est mise en œuvre.
Cette analyse est réalisée au travers d’un questionnaire adressé aux salariés permettant de recueillir des informations sur les raisons potentielles de leur départ
Les résultats obtenus serviront à ajuster les politiques internes, qu’il s’agisse de mesures visant à renforcer la fidélisation des collaborateurs ou à accroître l’attractivité de l’Organisme.
Titre III – Le recrutement et l’intégration des salariés
Article 1 – Dynamiser le processus de recrutement
L'Urssaf Midi-Pyrénées réaffirme sa volonté de dynamiser un processus de recrutement innovant, visant à renforcer son attractivité et à fidéliser ses collaborateurs. Cette démarche se traduit par l’exploration de solutions créatives en matière de recrutement, le développement de notre marque employeur via une présence active lors des forums pour l’emploi, et l’établissement de partenariats avec des écoles et universités. Par ailleurs, une attention particulière est portée à la formalisation des appels à candidature externe, intégrant pleinement les principes de notre démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE).
Afin de structurer ces ambitions, la politique de recrutement, définie par la Direction de l’Organisme, s’appuie sur une gestion proactive des ressources disponibles intégrant les besoins de l'organisation, les opportunités de mobilité interne et d'évolution professionnelle des salariés. Chaque année, le Comité Régional de Direction élabore une trajectoire des recrutements prévisionnels.
Cette politique se concrétise à travers une procédure de recrutement formalisée et actualisée, garantissant l’homogénéité des méthodes de sélection, l’équité des décisions et la transparence du processus. Cette procédure décrit les modalités opérationnelles de recrutement, de l’arbitrage du besoin à la décision de recrutement.
Elle se décline en plusieurs étapes :
Décision de lancer un appel à candidatures validée par la Direction régionale
Définition du profil recherché et formalisation de l’appel
Le service RH en lien avec le management de la fonction concernée élabore le profil recherché. Les trames des appels à candidature sont régulièrement réajustées afin de mettre en exergue la marque employeur et de se démarquer sur le marché de l’emploi.
Diffusion de l’appel à candidature
Les appels à candidature sont diffusés sur le Site de la Sécu Recrute. Ce dispositif centralisé garantit un accès uniforme à l’information pour tous les candidats potentiels. Par ailleurs, pour maximiser la visibilité et s’adapter aux spécificités des profils recherchés, les annonces peuvent également être relayées sur des plateformes complémentaires telles que France Travail, Agefiph ainsi que sur les réseaux sociaux. Enfin, les canaux de publication font l’objet d’une évaluation régulière afin de garantir leur pertinence et leur alignement avec les objectifs de notre politique de recrutement, et ainsi mettre en lumière la richesse et le potentiel des opportunités professionnelles que nous offrons.
La participation du service RH lors d’événements spécifiques (salons, interventions au sein des écoles partenaires, Job dating, semaine de l’emploi…) ainsi que sa collaboration avec divers acteurs (France Travail, APEC, autres organismes de Sécurité sociale, écoles d’enseignement supérieur, EN3S…) permettent également de renforcer les partenariats, la marque employeur et de recueillir des candidatures.
Analyse et pré-sélection des candidatures
La fonction concernée, appuyée par le service RH, analyse les candidatures et procède à une pré-sélection. Des tests ou des outils d’aide à la décision peuvent être utilisés afin d’objectiver les compétences des candidats au regard du profil attendu.
5. Entretiens, prise de décision et information des candidats Les entretiens, conduits par un jury comprenant au minimum un représentant des Ressources Humaines et un manager du service concerné, sont menés par des acteurs sensibilisés aux enjeux du processus de recrutement. Une décision collégiale est prise à l’issue des entretiens et soumise à validation par la direction régionale. Les candidats retenus et non retenus sont informés par le service des Ressources Humaines, avec possibilité d’un retour personnalisé.
Au-delà de la participation active de l’Organisme à des manifestations afin de diversifier les profils recrutés et dans un souci constant de valoriser nos métiers, tant en interne qu’en externe, des réunions collectives (présentielles ou sous forme de webinaires) peuvent être organisées pour présenter les postes
et les activités liées. Des vidéos, réalisées au niveau local et/ou national, peuvent également être diffusées pour illustrer les métiers recherchés.
Article 2 – Renforcer le parcours d’intégration
La procédure de recrutement se prolonge jusqu’à l’accueil et l’intégration du salarié embauché.
Compte tenu de l’importance de cette étape en termes de fidélisation, des travaux dans le cadre du projet d’entreprise seront menés au travers d’ateliers afin d’actualiser et de renforcer le parcours d’intégration des nouveaux embauchés.
Ainsi, divers dispositifs et outils pourront être déployés par l’Organisme pour assurer un parcours d’intégration complet et adapté, selon les principes de base suivants :
Le pré accueil :
Avant l’arrivée du salarié, une phase de pré-accueil est intégrée au processus de recrutement. Cette étape permet de créer un premier lien avec le futur salarié en lui transmettant les informations RH essentielles et en s’assurant qu’il dispose des renseignements nécessaires pour son premier jour. À cet effet, le service RH adresse un kit de bienvenue contenant les documents clés (Règlement intérieur, Charte informatique, Guide des œuvres sociales du CSE, informations sur la Mutuelle, etc.).
L’accueil et l’intégration
Dès son arrivée, chaque nouvel arrivant est accueilli par le service des Ressources Humaines, suivi d’un entretien avec son manager direct. Un salarié référent volontaire accompagne le nouvel embauché et facilite son adaptation à son environnement de travail. Un livret d’accueil mis à jour est mis à sa disposition et une communication est diffusée à l’ensemble des salariés pour annoncer son arrivée.
Outils et supports d’intégration
Afin de favoriser une meilleure connaissance de l’Organisme et de ses missions, des outils interactifs tels que des serious games, des quiz ou des vidéos sont mis à disposition. En complément, des modules d’information et de sensibilisation sont proposés sur divers sujets tels que les Ressources Humaines, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), les Systèmes d’Information (SI) et la sécurité du bâtiment.
Accompagnement et suivi
Outre les formations obligatoires et spécifiques en fonction du poste occupé, un module de base -Nouvel entrant -est proposé au nouvel embauché dans les semaines suivant sa prise de poste. Ce dispositif est également étendu aux nouveaux managers.
À la fin de la période d’essai ou du stage probatoire, un bilan de suivi est organisé entre le manager et le salarié afin d’identifier les besoins d’accompagnement supplémentaires et de traiter toute difficulté éventuelle rencontrée.
Dans les trois mois suivant l’embauche, le salarié est invité à remplir un rapport d’étonnement pour partager ses impressions sur son intégration et son environnement de travail, permettant ainsi à l’Organisme d’adapter et d’améliorer le processus d’accueil et d’intégration.
Enfin, pour parfaire le processus d’intégration, une journée réunissant l’ensemble des nouveaux embauchés est organisée annuellement au siège de l’Organisme.
Article 3 – Soutenir les offres d’alternance et de stage
L’organisme poursuit la démarche engagée déjà depuis plusieurs années en faveur de l’alternance par la voie de contrats d’apprentissage. Cette démarche s’inscrit dans son engagement sociétal visant à accompagner les jeunes dans le démarrage de leur vie professionnelle en leur offrant la possibilité d’exercer une première expérience professionnelle significative.
L’Urssaf Midi-Pyrénées entend également développer une politique active d’accueil de stagiaires, en mettant notamment en avant les stages de découverte pour les élèves de 3ième ou de seconde. Ces stages permettent aux jeunes en cours de scolarisation d’avoir un premier contact avec le monde du travail et de se familiariser avec les métiers du recouvrement.
Des partenariats avec des établissements d’enseignement sont recherchées en ce sens.
Titre IV –Le développement des compétences professionnelles et l’accompagnement des transitions professionnelles
Article 1 –Conforter la politique de formation professionnelle et le plan de développement des compétences
La formation professionnelle est un levier essentiel pour maintenir et développer les compétences des salariés, en les adaptant aux évolutions des métiers et aux besoins identifiés de l’organisation. Elle est accessible à tous, quel que soit le statut ou la situation de chaque salarié. L’Urssaf Midi-Pyrénées s’engage à poursuivre son investissement en faveur de la formation professionnelle tout au long de la période conventionnelle.
Les Orientations de l’Organisme sur la période conventionnelle et le plan de développement des compétences
La mise en place d’une articulation entre Gpec et grandes orientations constitue un gage de cohérence entre les dispositifs de formation proposés et le développement de l’employabilité des salariés dans un contexte en forte mutation. Les orientations en termes de formation professionnelle sont définies en fonction des axes stratégiques de l’Organisme. Elles sont pluriannuelles, évolutives, et ajustées en fonctions des projets nationaux de branche.
Ces orientations servent de cadre pour identifier les formations prioritaires intégrées au plan de développement des compétences. Les axes prioritaires pluri annuels se concentrent sur :
L’accompagnement des évolutions de métiers et d’organisation
Le management
La santé et sécurité au travail
Les évolutions numériques intégrant les outils liés à l’intelligence artificielle
La Responsabilité sociétale des entreprises dont notamment la thématique de la transition écologique
Outre ces axes prioritaires, le Plan de développement des compétences prend également en compte les besoins individuels exprimés par les salariés, en particulier lors des Entretiens Annuels d’Évaluation et d’Accompagnement (EAEA) et validés par le management, ainsi que les besoins collectifs identifiés par les managers et/ou les pilotes de fonction. Le service Ressources Humaines collabore également avec les référents formation pour affiner les besoins spécifiques à chaque fonction.
Une attention particulière est accordée aux salariés en prise de poste, par le déploiement de deux « socles de base » (un socle pour les nouveaux entrants et un socle spécifique aux nouveaux managers) et plus largement à tous les salariés en poste, par la mise en œuvre de deux « socles de formation continue » obligatoire (un socle non-manager et un socle manager). Ce double engagement vise à favoriser le développement des compétences et à garantir un accès équitable à la formation pour l’ensemble des salariés.
Enfin, le service Ressources humaines poursuivra la diversification des modalités d’apprentissage associées à la formation professionnelle, tout en s’assurant que le format proposé corresponde bien à la thématique de formation.
Article 2 –Mobiliser les outils d’aide à l’orientation professionnelle
Divers offres et outils existants peuvent être mobilisés par les salariés afin de faire évoluer leurs projets professionnels ou consolider leurs compétences. Consciente de la complexité à s’approprier ces dispositifs, le service Ressources humaines s’engage à en assurer une communication régulière et se tient disponible pour apporter des conseils et accompagnement aux salariés.
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le compte personnel de formation permet au salarié d’acquérir des droits à la formation mobilisables tout au long de sa vie professionnelle pour financer des formations. Il est accessible depuis le site ou l’application mobile moncompteformation.gouv.fr. Ce compte, accessible via le site ou l’application mobile moncompteformation.gouv.fr, est crédité en euros chaque année. Les droits acquis peuvent être utilisés pour des formations en dehors des heures de travail. Ces droits peuvent être également mobilisés pendant le temps de travail à condition que la formation suivie soit directement liée aux missions confiées au regard du poste occupé par le salarié et sous réserve de l'accord préalable de l'employeur.
Le Bilan de compétences (BC)
Le bilan de compétences est un dispositif de conseil conduit par un Organisme indépendant et financé via le Compte personnel de formation (CPF). Il permet au salarié de réaliser une évaluation approfondie de ses compétences, de ses aptitudes et de ses motivations professionnelles. Ce dispositif aide le salarié à prendre du recul sur son parcours professionnel, à identifier ses points forts et les compétences à développer et à élaborer un projet de carrière réaliste et cohérent. À l’issue du bilan, un plan d’action est élaboré, comprenant des orientations concrètes, comme des formations ou des démarches à entreprendre pour atteindre les objectifs définis. Les résultats du bilan de compétences sont confidentiels et ne peuvent être communiqués à la Direction de l’Organisme qu’à la seule initiative du salarié.
La validation des Acquis de l’expérience (VAE)
La VAE permet au salarié de valider les acquis issus de son expérience professionnelle afin d’obtenir une certification professionnelle reconnue : diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle inscrit au Répertoire national des certifications professionnelles (RNCP).
Le projet de transition professionnelle (PTP)
Anciennement connu sous le nom de CIF (Congé Individuel de Formation), le Projet de Transition Professionnelle est un dispositif qui permet aux salariés de s’absenter de leur poste pour suivre une formation certifiante en vue de changer de métier ou de profession. Le PTP est ouvert sous conditions et est accordé sur demande à l’employeur. Le salarié est rémunéré pendant la durée de la formation.
Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le CEP est un service public gratuit et personnalisé, accessible à tous les salariés, qui propose un accompagnement dans la gestion de leur parcours professionnel. Ce dispositif met à disposition des conseillers spécialisés pour aider les salariés à faire le point sur leur situation professionnelle, à clarifier
leurs objectifs et à définir les étapes pour atteindre un projet d’évolution ou de reconversion. Le CEP permet de mieux comprendre les dispositifs de formation et d’accompagnement existants, de s’orienter dans le choix des formations les plus adaptées et de bénéficier d’un suivi tout au long du parcours.
Article 3 –Veiller à la transmission des savoirs et compétences
Le transfert des compétences lors d’un départ est un enjeu de performance pour l’Organisme. Il est essentiel d’identifier les salariés détenant des savoirs critiques afin d’anticiper et de prioriser ce transfert. Pour ce faire, des modalités sont mis en place pour accompagner ce transfert dans des délais raisonnables telles qu’un éventuel tuilage, des formations ciblées et/ou une documentation sur les processus importants au niveau de l’équipe. Ces mesures visent à garantir la continuité des activités et à préserver les savoirs collectifs.
Article 4 –Faciliter la transition entre activité professionnelle et départ en retraite
Un recensement et un accompagnement sont proposés dans le cadre des départs à la retraite. Un questionnaire de recensement est adressé annuellement aux salariés de 60 ans et plus, notamment afin de faciliter le suivi des futurs départs.
En complément, le service RH organise des temps d’information collectifs chaque année en partenariat avec la Carsat et les Organismes de retraite complémentaire sur les démarches et étapes du départ à la retraite.
Par ailleurs, des actions de sensibilisation à la prévention des arrêts cardiaques et aux gestes de premiers secours sont proposées aux futurs retraités pour promouvoir une transition sereine et sécurisée vers cette nouvelle étape de vie.
Article 5– Être attentif au déroulement de carrière des salariés exerçant une activité syndicale
L’exercice de responsabilités syndicales ou d’un mandat de représentation du personnel représente un engagement significatif dans la vie sociale de l’Organisme pour les salariés concernés. Les parties signataires du présent accord s’engagent à veiller à ce que cet engagement ne constitue pas un frein aux évolutions salariales ou professionnelles des titulaires de ces mandats.
En matière d’accompagnement conformément aux dispositifs prévus par les textes légaux et le Protocole d’accord du 1er février 2008, un entretien est organisé à la demande du salarié au début de la prise de mandat. Cet entretien a pour objectif de définir les modalités pratiques d’exercice des fonctions représentatives et d’évaluer l’impact prévisionnel de la disponibilité nécessaire à l’exercice du mandat sur le poste de travail.
À l’issue d’un mandat syndical, un entretien professionnel est proposé au salarié concerné. Cet échange permet de dresser un bilan des compétences développées ou mobilisées durant le mandat et d’identifier les éventuels besoins d’accompagnement pour faciliter la reprise des fonctions ou une éventuelle réorientation professionnelle. Si nécessaire, cet entretien peut déboucher sur la réalisation d’un bilan de compétences ou sur une démarche de validation des acquis de l’expérience.
Enfin, cet accompagnement est complété par l’application de la garantie d’évolution salariale telle que prévu par la loi ou la convention.
Titre V –L’accompagnement des mobilités internes
Article 1 – Gérer les mobilités internes
1.1 Expression et recensement des souhaits de mobilités internes
Les demandes de mobilité interne, qu’elles soient fonctionnelles ou géographiques, sont formulées par les salariés lors des entretiens annuels d'évaluation et d'accompagnement (EAEA), via l’outil SI Talents (formulaire spécifique), ou lors d’un entretien avec les Ressources Humaines.
Cette démarche doit s’inscrire dans un projet professionnel partagé avec le management et le service RH. Les souhaits de mobilité sont ensuite collectés par le service RH et analysés en fonction des opportunités disponibles en interne.
1.2 Présentation métier / Journée découverte
Tous les postes vacants au sein de l’Organisme sont publiés sur le portail RH. Pour faciliter une meilleure compréhension du contenu des offres internes, des présentations du métier et des missions peuvent être proposées selon les besoins. En fonction du projet professionnel du salarié et des possibilités d’accueil dans le service, une période d’immersion au sein de la fonction concernée pourra également être organisée pour une durée déterminée.
Article 2 – Accompagner les mobilités internes fonctionnelles et/ou géographiques
Les dispositions prévues au présent article concernent uniquement les mobilités issues des évolutions globales de l’organisation interne identifiées par l’employeur, présentées aux Instances représentatives du personnel, et impliquant des mobilités fonctionnelles et/ou géographiques.
Seul le salarié dont l’activité est impactée par ces évolutions est éligible aux dispositifs d’accompagnements visés dans le présent article, étant précisé que ceux relatifs à la mobilité fonctionnelle ne se cumulent pas avec ceux relatifs à la mobilité géographique, le plus favorable pour le salarié s’appliquant.
2.1 La mobilité fonctionnelle
Les mobilités fonctionnelles qui répondent aux conditions sus visées font l’objet d’un accompagnement à la mobilité dès lors qu’il est constaté : - Un changement de famille professionnelle ou - Un changement d’emploi générique matérialisé par une modification du code et du libellé emploi
Ce changement intervient à l’issue d’une vacance de poste sur un emploi ciblé et présenté aux Instances représentatives du personnel dans le cadre d’un projet global de réorganisation interne.
Prime de mobilité fonctionnelle :
En cas de changement d’emploi générique, le montant de la prime de mobilité correspond à un 1/2 mois du salaire brut mensuel de l’emploi précédent. En cas de changement de famille professionnelle, le montant de la prime de mobilité correspond à un mois du salaire brut mensuel de l’emploi précédent. Il est bien précisé que le seul fait de changer de code emploi ne peut justifier en lui-même l’attribution d’une prime de mobilité fonctionnelle (dans le cas par exemple de la refonte des codes emplois).
2.2 La mobilité géographique
Les mobilités géographiques au sein de l’Organisme qui répondent aux conditions sus visées font l’objet d’un accompagnement à la mobilité dès lors qu’il est constaté à titre cumulatif :
– Un changement de site d’affectation au sein de l’Urssaf Midi-Pyrénées répondant à l’un des critères suivants :
Un éloignement d’au moins 30 kms aller –retour, entre le domicile avant mobilité et le nouveau lieu de travail ;
ou
Une augmentation d’au moins 30 minutes du temps de trajet aller-retour entre le domicile avant mobilité et le nouveau lieu de travail.
– Une mobilité géographique faisant suite à un projet global de réorganisation interne, présenté aux Instances Représentatives du personnel et dont l’emploi d’origine ou cible a été identifié comme nécessitant un accompagnement.
– Une mobilité géographique à la suite d’une vacance de poste
Prime de mobilité géographique :
Sera attribuée une prime de mobilité dont le montant est fixé à un mois de salaire, portée à deux mois en cas de changement de domicile justifié par un rapprochement du lieu de travail.
La prise en charge des frais de déménagement
Les frais de déménagement seront remboursés, après communication au salarié de l’accord de l'employeur sur le devis le plus économique des 3 devis précédemment présentés par le salarié. Le transport du mobilier est remboursé sur production de factures ou de reçus à concurrence des frais exposés dans la limité des cubages suivants : -pour l’agent : 14m3 -pour le conjoint : 22m3 -par enfant ou par ascendant a charge : 3.5m3 Le transport du mobilier doit être effectué en une seule fois. En cas de stage probatoire non satisfaisant ou de refus d’agrément ministériel, le salarié a droit au remboursement de ses frais de déménagement lié à son retour à son ancien domicile dans les mêmes conditions.
La situation de double résidence
Le salarié qui du fait d’une situation de mobilité géographique telle que définit au présent titre, a une double résidence, bénéficie :
d’une indemnité de double résidence
du remboursement d’un voyage aller/retour par mois, sur la base des grilles conventionnelles de remboursement des indemnités kilométriques
L’indemnité de double résidence est versée à l’agent dont le domicile avant mobilité et le nouveau lieu de travail est situé à 30 kms aller-retour, ou plus, ou, dont le nouveau lieu de travail induit une augmentation du temps de trajet aller-retour entre le domicile avant mobilité et le nouveau lieu de travail d’au moins 30 minutes. Elle est versée pendant une durée maximale de 2 mois renouvelable une fois. Son montant est fixé conformément à l’article 4 du protocole national du 5 novembre 1970.
L’impossibilité pour le salarié de se réinstaller au lieu de sa nouvelle résidence est contrôlée par l’ordonnateur de la dépense.
Titre VI – Dispositions générales
Article 1 : Clause de suivi et de rendez-vous
Un bilan annuel de l’application de l’accord sera présenté en Commission de suivi composée de deux représentants de chaque Organisation syndicale représentative et de la Direction et/ou de ses représentants.
Article 2 : Information du personnel
Une information complète sera assurée par la direction par le biais des publications internes, de réunions d’information ou de tout autre moyen qui lui semblera approprié.
L’accord sera porté à la connaissance de chaque salarié par une publication dans l’Intranet régional.
Article 3 : Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de quatre ans à compter de la date d’agrément. Il s’applique sous réserve de l’agrément prévu par le code de la Sécurité Sociale et ne vaut en aucun cas engagement unilatéral de l’employeur.
Article 4 : Périodicité de la négociation
La périodicité des négociations est calée sur la période d’application du présent accord et est fixée à quatre ans.
Article 5 : Révision de l’accord
Le présent accord pourra être révisé en cas de modification des dispositions légales ou conventionnelles ou à la demande de l’une des parties en le notifiant par écrit à l’ensemble des parties signataires. L’indication des dispositions dont la révision est demandée devra être précisée.
Dans un délai de deux mois suivant la réception de cette demande écrite, les parties se réunissent pour examiner l’opportunité d’ouvrir une nouvelle négociation.
Article 6 : Entrée en vigueur et publicité
Le présent accord sera transmis à la Direction de la Sécurité Sociale dans le cadre de la procédure d’agrément des accords locaux conformément aux articles L.123.1, L.123.2 et R.123.1.1 du Code de la sécurité sociale.
L’agrément sera réputé accordé, sauf en cas de prorogation explicite du délai d’examen de la Direction de la Sécurité Sociale, à l’issue d’un délai d’un mois après avis du Comex.
Une fois agréé, le présent accord fera l’objet des formalités de dépôt et de publicité prévues par les dispositions légales auprès de la DREETS via la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail et du Greffe du Conseil des Prud’hommes.
A ce dernier titre, les parties signataires conviennent de déposer l’intégralité du texte signé.
Fait à Labège, le 23/01/2025
Pour l’Urssaf Midi-Pyrénées, Le Directeur régional, XX
Pour la CGT,Pour FO, XXXX
Pour la CFTC,Pour la CFDT, XXXX
En 6 exemplaires originaux dont un pour chacune des parties.
