Accord Cadre relatif à l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la qualité de vie et et des conditions de travail, et la gestion des emplois et des parcours professionnels
Application de l'accord Début : 13/03/2024 Fin : 13/03/2027
L’EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
LA PROMOTION DE LA QUALITE DE VIE ET DES CONDITIONS DE TRAVAIL
ET LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
ENTRE :
La Société VCSP Génie Civil France, SASU au capital de 250 000 €, inscrite au RCS de Nanterre sous le numéro B 878 261 056 dont le siège social est 1973 Boulevard de la Défense 92000 NANTERRE, représentée par _______ en qualité de ________,
D’UNE PART
ET
L’organisation syndicale représentative dans l’entreprise :
CFDTreprésentée par __________
D’AUTRE PART
IL A ETE CONVENU ET ARRETE CE QUI SUIT :
SOMMAIRE
TITRE 1 – Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes
Partie 1 : Les mesures socles de la politique de mixite et d’égalité professionnelle
Partie 2 : La rémunération Partie 3 : L’index égalité professionnelle
TITRE 2 – Promotion de la qualité de vie et des conditions de travail
Partie 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation Partie 2 : Environnement de travail Partie 3 : Articulation vie professionnelle/vie personnelle
TITRE 3 – Gestion des emplois et parcours professionnels
TITRE 4 – Dispositions finales
TITRE 1 : EGALITE PROFESSIONNELLE ENTRE LES FEMMES ET LES HOMMES
Préambule :
La culture de VINCI Construction en France s’appuie sur la richesse des origines et des expériences de ses collaborateurs. Nous combattons toute forme de discrimination, à l’embauche, dans les relations de travail et dans les évolutions de carrière de nos collaborateurs. Nous formons nos managers à cette exigence.
La diversité et l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes constituent un point essentiel dans la mise en œuvre d’une politique sociale conforme à nos valeurs. Cette diversité représente un atout indispensable et la coexistence des profils variés, des deux sexes, d’âges et de différentes origines est une source de richesse et de complémentarité indispensable au fonctionnement de l’entreprise.
Dans un contexte économique et social en forte transformation, l’accès des femmes à l’ensemble des métiers, et notamment ceux sur lesquels elles sont aujourd’hui sous-représentées, constitue un atout majeur à la performance de l’entreprise. Conscient de cet enjeu, VINCI Construction en France en accord avec les orientations générales de VINCI Construction et VINCI, a développé de nombreuses actions visant à augmenter la présence de femmes dans les métiers des filières opérationnelle, technique et de gouvernance. Cette politique de mixité doit se poursuivre. Elle constitue, par l’évolution des mentalités qu’elle génère, un accélérateur des dynamiques d’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
L’ambition et les objectifs ainsi définis sont les suivants :
Favoriser en cohérence avec les objectifs du Groupe la mixité dans les recrutements et la mobilité dans les métiers opérationnels, techniques, supports et dans les fonctions managériales ;
Maintenir l’égalité salariale (application du principe d’égalité de traitement) en supprimant les écarts qui pourraient être constatés entre les femmes et les hommes alors même que ces différences ne seraient pas justifiées de manière objective ;
Veiller à l’égalité entre les femmes et les hommes en matière d’évolution de carrières, de formation et d’accès aux postes à responsabilité ;
Soutenir et développer les actions favorisant la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle ;
Maintenir notre exigence professionnelle en valorisant les compétences professionnelles en dehors de toute considération liée au genre.
L’ensemble de ces objectifs doit contribuer à créer les conditions favorables d’un environnement inclusif et fidélisant, ayant vocation à faire évoluer de manière durable les mentalités pour une égalité concrète et effective entre les femmes et les hommes.
En ce sens, et compte tenu du modèle d’organisation de VCSP Génie Civil France, cette politique doit être portée par chaque établissement de management afin d’appréhender pleinement les besoins locaux de chaque Délégation. Le présent accord a ainsi vocation à fixer les lignes directrices de la politique permettant à chaque établissement de management de les déployer selon leur situation au sein de leur Délégation.
PARTIE 1 : LES MESURES SOCLES DE LA POLITIQUE DE MIXITE ET D’EGALITE PROFESSIONNELLE
1.1 – Des parcours professionnels structurés valorisant la compétence, la formation et l’évolution professionnelle des collaborateurs
La réussite d’une politique de mixité et d’égalité professionnelle dans la durée nécessite de privilégier une approche fondée sur une logique de compétences, qui doit s’appliquer à l’ensemble des collaborateurs sans critères d’appartenance à une catégorie ou à un genre particulier. Cette approche nécessite de s’assurer que les décisions de l’entreprise sont seulement appréhendées en lien avec le travail et se concentre strictement sur l’activité professionnelle. Dans ce cadre, les processus RH deviennent des éléments structurants qui participent à la mise en œuvre de décisions managériales fondées sur la compétence et la performance des collaborateurs.
Le cycle RH (entretiens annuels, People Review, feedback, plan de développement des compétences, …) contribue ainsi par son langage commun à valoriser la compétence à travers une évaluation des postes, de la performance et du niveau de responsabilité.
Il permet d’accompagner le développement des organisations en anticipant leurs besoins en ressource et en compétence. Cette politique nécessite par ailleurs de réaffirmer l’importance du management pour soutenir et accompagner les équipes, d’assurer un feedback régulier lors de l’entretien annuel et tout au long de la relation managériale.
1.2 – Des engagements partagés visant à développer la mixité des emplois et des métiers
Recrutement :
VINCI Construction en France fonde son engagement de développement de la mixité sur des principes universels de non-discrimination, d’égalité de traitement et sur la conviction profonde que mixité et égalité réelle sont sources de progrès social et de performance économique durable.
VINCI Construction en France rappelle son implication dans la lutte contre les stéréotypes et le sexisme tout au long du parcours professionnel.
Dans ce cadre, l’entreprise s’appuie sur les actions développées par le groupe VINCI et VINCI Construction visant à maintenir notre performance :
En développant une politique Relations Ecoles intégrant l’objectif de mixité ;
En attirant les meilleurs candidats à travers des processus de sélection objectifs qui garantissent les choix les plus pertinents au regard de la nature du poste à pourvoir ;
En fixant des objectifs ambitieux de progression de la mixité dans les métiers techniques, opérationnels et de management pour assurer une représentation plus équilibrée des femmes et des hommes dans ces métiers où les écarts de représentation sont aujourd’hui importants.
Le recrutement doit permettre d’accéder aux différents postes et qualifications existants dans l’entreprise selon ses compétences et son expérience, indépendamment de toute considération relative au sexe des intéressés, au milieu social, et plus généralement de toute considération liée à la personne (handicap, etc.). Le recrutement constitue une phase sensible en matière de lutte contre les discriminations. Pour favoriser l’attractivité de nos métiers, nous nous assurons que les offres d’emplois sont rédigées de telle façon qu’elles s’adressent indifféremment aux femmes et aux hommes. Le tri des CV est réalisé sur la base de critères objectifs (expérience dans la fonction, le secteur d’activité, le niveau de diplôme, langue …). En entretien, les candidats sont amenés à détailler leurs parcours, leurs expériences et leurs motivations. Le sexe, la situation de famille ou de maternité/paternité du candidat n’est jamais pris en compte ou recherché. Les conditions et critères de sélection sont identiques pour les femmes et les hommes.
A ce titre, les parties s’accordent à ce que des indicateurs de suivi soient déployés afin d’analyser la politique de recrutement à la lumière de nos ambitions de mixité des emplois et des métiers. Il sera retenu notamment :
le nombre de recrutements féminins réalisés pour chaque poste quel que soit le type de contrat de travail (CDI, CDD, …).
Aussi, chaque établissement de management instituera des indicateurs de suivi complémentaires propres à leur périmètre afin de mener une analyse la plus pertinente et la plus proche du terrain possible.
Mobilité et gestion des carrières :
Les parties signataires rappellent le principe selon lequel les femmes et les hommes doivent pouvoir bénéficier d’une évolution de carrière équitable. Les femmes et les hommes doivent en effet être en mesure de bénéficier des mêmes parcours professionnels et les mêmes opportunités, y compris en ce qui concerne l’accès aux postes à responsabilités, sans que des motivations liées au sexe puissent les remettre en cause. L’évolution professionnelle doit reposer exclusivement sur des critères objectifs. La Direction s’engage, avant l’ouverture d’un poste au recrutement externe, à favoriser la promotion professionnelle interne, en recherchant si l’emploi est susceptible d’être pourvu par un ou une salariée déjà en poste, en l’accompagnant si nécessaire par toute formation adaptée. Dans ce cadre, la Direction rappelle que chaque salarié peut consulter l’ensemble des postes ouverts en interne sur la base mobilité VINCI sur le site intranet de VINCI (www.vinci.net).
La diversité des métiers, l’organisation décentralisée des activités justifient de définir un langage commun VINCI de gestion des ressources humaines pour identifier les besoins et faciliter ainsi l’évolution des collaborateurs. La définition du langage commun VINCI permet de construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs encourageant la mobilité professionnelle, les formations individuelles et des programmes collectifs sans aucune discrimination entre les hommes et les femmes.
Les parties signataires, conscientes de la difficulté liée aux charges de famille pour certains salariés d’accepter une mobilité géographique, souhaitent que cette difficulté ne soit pas de nature à générer un ralentissement dans leur carrière professionnelle. Dans ce cas, la Direction s‘engage néanmoins à tenir compte des intérêts propres du salarié et à respecter ainsi l’équilibre entre les besoins du Groupe et de la Société et les intérêts du salarié lorsqu’une mobilité professionnelle sera proposée à un salarié en matière d’évolution.
Par ailleurs, dans le cas d’un couple de salariés du Groupe, dont l’un d’eux bénéficie d’une mobilité géographique en dehors de sa zone géographique, la Direction s’engage à faire son possible pour permettre au salarié de la Société, de trouver une solution d’emploi similaire à celui exercé dans la zone régionale d’accueil de son conjoint.
A ce titre, il appartient à chaque établissement de management de définir les actions appropriées afin de garantir un accompagnement adapté pour l’ensemble des collaborateurs. A cet égard, il sera pris en compte notamment :
le nombre de mobilité de chacun des sexes ;
le nombre de promotion de chacun des sexes ;
le pourcentage de réalisation des entretiens annuels ;
le taux de femmes par position de la convention collective/ranking.
Formation professionnelle :
Les parties signataires rappellent que l’accès à la formation de l’ensemble des salariés, est un élément déterminant pour leur assurer une réelle égalité de traitement dans leur déroulement de carrière et dans l’évolution les qualifications.
A ce titre, il appartient à chaque établissement de management de définir les actions et indicateurs appropriés au regard de la formation professionnelle afin de garantir un accompagnement adapté pour l’ensemble des collaborateurs.
Les indicateurs considérés incluront notamment :
le pourcentage de collaborateurs ayant suivi une formation par sexe et par CSP ;
le ratio de salarié n’ayant pas suivi de formation depuis au moins 3 ans par sexe et par CSP ;
le nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps partiel par rapport au nombre moyen d’heures de formation pour les salariés à temps plein.
=
PARTIE 2 : LA REMUNERATION
2.1 – Définition de l’égalité de rémunération Conformément aux dispositions légales en vigueurs, les parties signataires réaffirment le principe qu’aucune distinction liée au sexe ne doit être faite en matière de rémunération.
Elles rappellent le principe à travail égal, salaire égal, étant entendu que sont considérés comme ayant une valeur égale, les travaux qui exigent des collaborateurs un ensemble comparable de connaissances professionnelles consacrées par un titre, un diplôme ou une pratique professionnelle, de capacités découlant de l’expérience acquise, de responsabilités et de charge physique ou nerveuse. Ainsi, l’expérience professionnelle, la responsabilité liée aux tâches confiées, le management d’une équipe sont des éléments appréciés pour caractériser l’identité de situation.
Des situations différentes peuvent conduire à des solutions différentes. En effet, toute différence de traitement peut être justifiée par une différence de situation basée sur des critères objectifs, pertinents, matériellement vérifiables et étrangers à tout motif discriminatoire illicite.
La comparaison des situations des collaborateurs est indispensable pour réaliser une juste application du principe d’égalité.
2.2 – Politique de rémunération Pour garantir l’égalité, la Direction précise les éléments objectifs utilisés pour la détermination de la rémunération des collaborateurs.
Il est rappelé que l’entreprise est organisée à partir de multiples compétences requises selon les différentes fonctions qui peuvent être regroupées pour les collaborateurs ETAM et cadres au sein des filières suivantes :
La filière opérationnelle qui réunit plusieurs fonctions au cœur de la réalisation de l’activité opérationnelle et qui contribue directement au développement de l’activité économique et des marchés de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment les fonctions de dirigeant, de patron de centre de profit, les fonctions travaux, projet, exploitation, étude de prix, commercial, montage. Pour ces fonctions, il est nécessaire d’avoir une politique permettant de lier la rémunération au développement de l’activité opérationnelle et à sa performance globale contribuant ainsi à pérenniser le positionnement de l’entreprise dans son marché.
La filière support-expertise qui réunit :
des fonctions qui apportent le savoir-faire technique et l’expertise nécessaires à la réalisation des projets opérationnels au cœur des métiers de l’entreprise. Elle propose des services à valeur ajoutée pour soutenir le développement des activités de l’entreprise. Ces fonctions incluent notamment la recherche et le développement, le matériel, les méthodes, les études techniques ;
des fonctions qui soutiennent l’activité opérationnelle au quotidien à travers des actions de gestion et normatives, des conseils et des politiques adaptées aux objectifs de l’entreprise et de son activité opérationnelle. Ces fonctions incluent notamment la finance, les ressources humaines, le juridique, les services de l’information, les achats, la communication.
La distinction de chacune des filières est rendue nécessaire au regard du rôle respectif de chacune des fonctions qui y sont incluses, et donc leur différence d’impact dans l’organisation.
Il est rappelé que chacune de ces fonctions doit être appréhendée selon son impact plus ou moins stratégique défini dans l’organisation de l’entreprise et des contraintes qu’elle subit dans cette organisation (type d’objectifs, déplacements, représentation extérieure, etc.).
Il est donc possible d’opérer sur ces bases des distinctions de rémunérations. Cette démarche fondée sur la nature des postes et leurs poids dans l’organisation s’applique à tous les collaborateurs sans distinctions entre les femmes et les hommes.
Il est, par ailleurs, précisé qu’au-delà des distinctions collectives énoncées ci-dessus, la rémunération sera également fondée sur des critères individuels au regard de la performance et de la compétence des collaborateurs. A ce titre, trois catégories de critères peuvent notamment être retenues :
Des critères objectifs attachés à la personne du salarié et à son parcours professionnel tels que :
L’ancienneté et l’expérience du collaborateur (il s’agit du nombre d’années passées dans l’exercice d’une fonction permettant au collaborateur d’avoir acquis un savoir-faire),
Le niveau de diplôme lorsque ce dernier a un lien direct avec l’exercice de la fonction.
Des critères objectifs liés à la nature du poste de travail occupé ainsi qu’aux responsabilités exercées (il s’agit notamment du niveau de poste, de l’autonomie, du niveau de qualification conventionnelle et du niveau de responsabilité occupé).
Des critères objectifs liés à la qualité du travail accompli et la performance du collaborateur (il s’agit d’évaluer l’activité professionnelle du salarié au regard notamment de la réalisation des objectifs fixés notamment lors de l’entretien annuel d’évaluation. Exemple d’outils pouvant être utilisés : référentiel de compétences, fiches de poste…).
Il est à noter qu’une part de la rémunération individuelle peut trouver son origine dans l’histoire et le parcours du collaborateur dans l’entreprise ou le Groupe (changement de poste, compensations salariales de certains avantages abandonnés, changement de filière, etc…). Des différences de rémunération entre des collaborateurs d’une même filière ayant des critères individuels proches peuvent ainsi être expliquées.
C’est donc sur la base du travail fourni et de l’activité professionnelle détachées de toute autre considération que les décisions en matière de rémunération sont arrêtées.
En outre, les parties signataires rappellent que la Société utilise la grille des salaires des conventions collectives des Travaux Publics, évitant ainsi les discriminations salariales à l’embauche et lors des évolutions professionnelles. La grille fournit un ensemble de critères objectifs permettant une classification des salariés en fonction du contenu de l’activité et de la responsabilité dans l’organisation du travail, de l’autonomie, de la capacité d’initiative, d’adaptation et de la capacité à recevoir la délégation, la technicité et l’expertise, les compétences acquises par l’expérience ou la formation.
La Direction réaffirme sa politique relative à la tenue des entretiens annuels d’évaluation et des entretiens professionnels pour tous les collaborateurs. Au cours de cet échange, les collaborateurs sont évalués selon des critères objectifs, ce qui conduit à une évolution professionnelle et salariale en cohérence avec les objectifs réalisés sans distinction de sexes. Les entretiens étant effectués par le manager, l’évaluation est réalisée de manière uniforme au sein de la même équipe.
A ce titre, il appartient à chaque établissement de management de définir les actions et indicateurs appropriés afin de garantir l’égalité de rémunération pour l’ensemble des collaborateurs.
PARTIE 3 : L’INDEX EGALITE PROFESSIONNELLE
Conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur, chaque année, au plus tard au 1er mars, l’employeur publie au titre de l’année précédente l’index égalité professionnelle sur le site dédié à cet effet. Les différents indicateurs et le résultat obtenu sont présentés au comité social et économique central.
Le score obtenu est porté à la connaissance des salariés via affichage au sein de chaque établissement de management.
Les parties rappellent que l’index égalité entre les femmes et les hommes constitue un indicateur en matière d’égalité professionnelle. Il permet d’étudier la situation de la société à travers cinq indicateurs :
Ecart de rémunération entre les femmes et les hommes,
Ecart de taux d'augmentations individuelles de salaire (hors promotions),
Ecart de taux de promotions entre les femmes et les hommes,
% de salariées ayant bénéficié d'une augmentation dans l'année de leur retour de congé de maternité,
Le nombre de salariés du sexe sous-représenté parmi les 10 salariés ayant perçu les plus hautes rémunérations,
La Société VCSP Génie Civil France ayant été créée au 1er janvier 2023, le score obtenu au titre de l’année 2024 ne peut être mis en perspective avec des résultats antérieurs. Toutefois, les parties prônent l’amélioration constante des résultats en la matière.
Aussi, les parties rappellent que l’Index ne saurait suffire à lui-seul pour apprécier la mise en œuvre de la politique égalité professionnelle. L’index constitue donc un indicateur complémentaire aux autres dispositifs mentionnés ci-après. Il convient à cet égard de fixer des objectifs et mesures permettant d’atteindre l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes.
Les parties rappellent à ce titre la mise en œuvre, au sein de VINCI Construction, du plan Equality qui vise à favoriser la mixité et l’égalité professionnelle femmes-hommes. Cette politique s’accompagne du socle d’actions RH VINCI Construction en France, notamment en matière de :
recrutement et orientations : Les actions RH se retranscrivent par la promotion de nos métiers dans les écoles, la formation à la non-discrimination à l’embauche, la sensibilisation aux thématiques « Diversité et Inclusion » ;
carrières : Cela se traduit par l’accompagnement des femmes cadres valorisant et impactant ;
accès aux postes de direction : A ce titre, il convient d’accompagner le développement d’un leadership non-genré et dynamiser les promotions des femmes (notamment opérationnelles).
A titre d’illustration, plusieurs démarches ont été déployées au sein du Groupe :
développement d’un plan d’action adossé à la politique volontariste du Groupe afin de féminiser l’encadrement. Cela s’est traduit notamment par :
l’engagement de VINCI auprès de l’association Elles bougent, qui s’inscrit dans la continuité de la politique d’égalité des chances énoncée dans le Manifeste VINCI et menée depuis plusieurs années au sein du Groupe. Ce partenariat vise à canaliser toutes les initiatives du Groupe auprès des établissements scolaires et d’enseignement supérieur, afin de combattre les stéréotypes et de développer la mixité au sein de ses métiers ;
la féminisation au plus près du terrain au travers des clubs pivot RH et avec le sponsoring des DRH de pôles.
mise en place du Coaching Ariane au sein de VINCI Construction. Ce programme de coaching digital est destiné à favoriser le développement du leadership féminin grâce à une méthodologie d’accompagnement individuel par des coachs certifiés intervenant à distance. Ce parcours est à destination des femmes managers opérationnelles et fonctionnelles récemment promues ou identifiées comme ayant un potentiel de progression à court terme.
création du Réseau mYXt au sein de VINCI Construction, une communauté d’échange et de partage sur l’égalité professionnelle femmes, hommes et personne non-binaires.
développement de la politique Parentalité en entreprise au sein de VINCI Construction. A ce titre le Guide parentalité reprend l’ensemble des droits en matière de parentalité ainsi que les mesures mises en place et avantage offerts par l’entreprise. L’accompagnement à la parentalité des collaborateurs et collaboratrice fait partie intégrante de la politique en matière d’inclusion et des engagements en faveurs de la mixité en entreprise.
Le plan Equality est décliné à tous les niveaux de VINCI Construction. Ainsi, il convient de construire, développer et adapter des plans d’action et des objectifs particuliers au sein de toutes les entreprises. Les parties s’accordent à ce que chaque établissement de management développe, au sein de leur périmètre, la politique de mixité et d’égalité professionnelle.
TITRE 2 : LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
Préambule :
Convaincues que la performance durable de l’entreprise passe par la conciliation entre la recherche de performance économique et l’attention portée aux salariés, les parties souhaitent définir un cadre destiné à promouvoir la qualité de vie et des conditions de travail dans la durée, au sein de l’entreprise.
Cette démarche regroupe les actions permettant d’améliorer les modalités d’exercice de l’activité professionnelle en créant les conditions favorables à la réalisation des missions et à l’atteinte des objectifs des collaborateurs.
Ces actions doivent saisir le travail dans toutes ses dimensions et ne peuvent se réduire à une approche cloisonnée. Aussi, doivent être envisagés à la fois l’organisation de l’entreprise, sa stratégie, son modèle de fonctionnement, ses méthodes de fonctionnement, leurs impacts sur les conditions de réalisation du travail et son contenu.
Pour VCSP Génie Civil France regroupant les cinq établissements de management la démarche QVCT doit être appréhendée à partir de la nature des missions dévolues à l’entité dont le rôle est de soutenir et d’accompagner les activités opérationnelles de chaque Délégation. Ces missions se caractérisent notamment par des activités d’expertise et d’assistance (compétences très spécifiques au soutien des activités opérationnelles), par des fonctions normatives qui ont vocation à répondre à l’ensemble des obligations règlementaires et de consolidation de chaque Délégation, par des fonctions de coordination qui se traduisent par des politiques et plans d’action en cohérence avec les enjeux de chaque Délégation, et par des fonctions d’expertises opérationnelles spécialisées qui accompagnent les activités au plus proche du terrain.
Les parties s’accordent sur le fait que la compétitivité de l’entreprise intègre l’ensemble des éléments de la performance globale, et doit dans ce cadre envisager des mesures favorisant l’épanouissement l’engagement des collaborateurs, sur le plan individuel et collectif, combinant réussite économique, sociale, sociétale et environnementale.
Ainsi l’accord QVCT permet de décliner les objectifs attendus en matière de performance globale en cohérence avec les principes et la vision posée par VINCI Construction qui repose :
sur la nécessité de créer les conditions du développement économique à travers la réaffirmation auprès de nos clients de la raison d’être du Groupe («
Build ») : notre capacité à développer et pérenniser nos fonds de commerce dans la durée en valorisant notre ancrage local, en comprenant les attentes de nos clients par la proposition de solutions innovantes ;
sur l’amélioration de la performance dans tous les domaines et au-delà du volet technique, en privilégiant l’excellence avec un esprit d’innovation et d’agilité nécessaire pour assurer les transformations et notre adaptation aux marchés («
Better ») ;
sur l’affirmation de la place du collectif grâce au soutien de l’ensemble des salariés dans les résultats de la société, en collaboration avec nos clients, nos partenaires et toutes les parties prenantes («
Together »).
En structurant le modèle sur le plan collectif, en diffusant les principes d’actions et les règles du jeu dans tous les domaines de fonctionnement de l’entreprise, le projet d'entreprise donne les outils et les points de repères qui permettent aux collaborateurs d’appréhender la complexité de l’environnement, de répondre à l’exigence opérationnelle et de faciliter l’atteinte des objectifs.
Ces éléments sont synthétisés à travers la mise en place d’un langage commun qui recouvre deux volets :
«
The Way We Work », notre façon de travailler;
«
The Way We Are », notre manière d’être.
Les parties sont conscientes qu’une performance durable repose sur une adhésion pleine et sincère des collaborateurs aux orientations de l’entreprise. Celle-ci ne pourra être possible qu’à condition d’identifier, pour chacun d’entre eux, des objectifs lisibles et réalisables en accord avec les moyens mis à leur disposition au plus proche du terrain.
En ce sens, et compte tenu du modèle d’organisation de VCSP Génie Civil France, la QVCT doit être portée par chaque établissement de management afin d’appréhender pleinement les besoins locaux de chaque Délégation.
Le présent accord a ainsi vocation à fixer les lignes directrices de la politique QVCT permettant à chaque établissement de management de les déployer selon leur situation au sein de leur Délégation.
Le présent accord s’articule à partir de 3 axes prioritaires et pertinents à travers :
le travail, appréhendé dans toutes ses dimensions et composantes (management et modèle d’organisation) ;
l’environnement de travail ;
l’articulation vie professionnelle/vie privée.
partie 1 : Contribuer à développer les conditions de l’engagement des collaborateurs et leur motivation
Dans une période où l’exigence opérationnelle est réaffirmée à tous les niveaux, le rôle des managers, dans l’organisation de VINCI Construction, devient central et doit être réaffirmé. Ces derniers doivent s’approprier le discours de la performance globale pour eux-mêmes et leurs équipes, et donner du sens aux actions poursuivies, à travers leur capacité à définir des objectifs clairs au regard de leur périmètre de responsabilité. Ils doivent aussi accompagner leurs collaborateurs et les doter des moyens adaptés pour leur réussite personnelle et celle de l’entreprise.
La mise en œuvre de cet objectif se concrétise notamment par la qualité du dialogue, la mise en place des processus RH adaptés et la reconnaissance du travail des collaborateurs.
Ces éléments se traduisent par :
Le management
Le management et les relations interpersonnelles, au sein du collectif de travail, jouent un rôle fondamental au quotidien dans la qualité de vie au travail perçue par les salariés. Le manager est un acteur essentiel de l’organisation et son rôle d’écoute, de régulation et de relais d’information auprès des équipes est prépondérant. Au-delà, il a pour mission, outre l’organisation du travail, d’impliquer ses collaborateurs, de les faire progresser dans leur expertise et développer de nouvelles compétences. Enfin, le manager constitue un trait d’union entre la Direction de l’entreprise et les collaborateurs de son équipe. A ce titre, il doit exercer sa mission à la fois de manière descendante (en s’assurant de l’application de la politique et des directives déterminées au niveau de la Direction générale) et de manière ascendante (à travers sa responsabilité d’alerter sa chaîne managériale de toute difficulté en vue de réajuster la situation).
Afin que les collaborateurs puissent exercer leurs fonctions en toute sérénité, l’entreprise veille à ce que chacun connaisse ses missions, ses objectifs et s’attache à lui donner les moyens pour les réaliser. Cette communication passe par un dialogue de qualité, avec le manager, quant aux comportements professionnels attendus.
Dans ce cadre, chaque établissement de management doit créer les conditions qui permettent aux managers d’exercer pleinement leurs missions et les doter des outils nécessaires pour professionnaliser leurs démarches dans un esprit collaboratif.
la reconnaissance du travail des collaborateurs
La reconnaissance au travail est un facteur indéniable de motivation et de fidélisation des collaborateurs. Elle leur offre un contexte propice à l’épanouissement dans leur travail, favorisant la progression de chacun, la montée en compétences et le développement de carrière. Elle passe également par un feedback approprié. Il s’agit d’une notion par nature complexe, notamment en raison de la perception subjective qu’elle renvoie. C’est pourquoi il est nécessaire de déterminer des règles du jeu justes et objectives sur lesquelles devra s’appuyer tout manager. Au contraire, une approche non structurée et partielle du sujet serait susceptible de générer des effets inverses à l’objectif recherché. Afin de répondre à l’ensemble des attentes des collaborateurs, il y a lieu d’en aborder les différents champs :
la reconnaissance des résultats, qui se raccroche à des objectifs quantifiables, identifiables et réalisables au regard des moyens accordés, généralement déterminés à l’occasion de l’entretien annuel ;
la reconnaissance de l’investissement, qui considère les efforts du collaborateur et ses éventuelles prises de risque afin de favoriser et mettre en valeur les initiatives et la créativité des collaborateurs, renforçant ainsi les capacités innovantes de l’entreprise ;
la reconnaissance des pratiques de travail, qui prend en compte le savoir-faire ou l’expertise technique des collaborateurs ;
la reconnaissance comportementale, qui consiste à prendre en compte les attitudes et les valeurs de chaque individu, en référence notamment aux valeurs mises en avant dans le Manifeste de VINCI et dans le langage commun TWWW.
Les parties au présent accord sont convaincues que savoir équilibrer ces quatre formes de reconnaissance, non seulement de manière descendante, mais aussi entre collègues de manière transversale, est de nature à développer des relations de travail authentiques et constructives, et contribue ainsi à l’amélioration de la qualité de vie des collaborateurs.
Par des processus RH adaptés
Pour atteindre les objectifs ambitieux qu’elles se sont fixées, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique des processus RH dont les actions visent :
à accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences ;
à construire des parcours professionnels pertinents pour nos collaborateurs, encourageant notamment la mobilité professionnelle ;
à réaffirmer l’importance du management en diffusant nos principes d’action pour se réapproprier le discours de la performance économique dans le respect des valeurs du Groupe.
L’entretien annuel et l’entretien professionnel
Ces entretiens sont des moments privilégiés entre le collaborateur et son manager. Il s’agit d’un acte managérial fondateur au cours duquel le collaborateur et son manager font le point sur sa situation professionnelle actuelle et à venir, sur ses objectifs de progrès et sur ses besoins et/ou souhaits de formation et/ou d’évolution professionnelle. Il contribue en ce sens à l’amélioration de la qualité de vie et des conditions de travail, notamment en assurant une meilleure connaissance des missions des collaborateurs et de leurs moyens à travers l’évaluation de la charge de travail induite.
Les parties au présent accord conviennent que l’ensemble des collaborateurs en poste doit bénéficier, chaque année, d’un entretien individuel. Pour ce faire, ils peuvent s’appuyer à la fois sur les définitions de fonctions et/ou référentiels de compétences en place dans la société ainsi que sur les formulaires dédiés, destinés à cadrer les échanges et les rendre exhaustifs, mis à leur disposition sur E-HR/Vitalis. Une communication régulière sera opérée sur l’existence de ces outils, notamment pour permettre aux managers de préparer, le plus en amont possible, la teneur de ces échanges.
Il est rappelé que ces entretiens, en tant qu’ils servent de socle à la politique Ressources Humaines, doivent être réalisés dans un cadre de franchise réciproque et de bienveillance.
Les démarches d’évaluation collective
Il est nécessaire que les souhaits d’évolution / d’approfondissement définis par le collaborateur durant les entretiens soient mis en adéquation avec les besoins de la société et du Groupe. Les actions qui découlent de ces volontés d’évolution doivent avoir un réel débouché pratique et donner de la visibilité aux collaborateurs.
A ce titre, une démarche d’évaluation collégiale de l’ensemble des populations en contrat à durée indéterminée sera effectuée chaque année. Elle permet de déterminer, avec l’aide de l’ensemble du comité de direction, la performance et le potentiel de chaque collaborateur concerné. Cela se fera notamment lors des réunions PeopleReview.
Cette approche collective, qui a pour vertu d’objectiver la démarche, permet de construire de manière plus précise les plans individuels de développement, en cohérence avec les opportunités offertes par la société et son organisation. Elle permet ainsi d’inscrire la progression de chacun dans la dynamique d’un projet et d’un sens commun, connu et compris par l’ensemble des collaborateurs.
Aussi, elle élargit les perspectives de l’évaluation professionnelle afin de positionner le collaborateur à l’échelle de l’organisation et non plus seulement à l’échelle de son manager.
Plan individuel de développement
Les démarches d’évaluation individuelles et collectives n’ont de sens que si elles débouchent sur des actions concrètes de suivi et d’accompagnement des collaborateurs. Elles doivent également permettre une définition des besoins en compétences, à court et moyen terme, et une meilleure anticipation des parcours de formation, dans l’objectif de développer l’employabilité et de donner une vision à moyen terme aux collaborateurs. Cette démarche doit permettre à l’entreprise d’anticiper les évolutions de son organisation ainsi que les fluctuations du marché, notamment en formant les managers de demain.
Le Feedback
Afin que les collaborateurs puissent se projeter et établir des projets de développement en cohérence avec l’appréciation individuelle et collégiale effectuée au sein de l’entreprise, il est nécessaire qu’ils puissent bénéficier d’un retour complet sur l’appréciation dont ils ont fait l’objet et le plan individuel de développement qui s’y rapporte. Un feed-back transparent et objectif permet de donner les bons repères aux collaborateurs en les éclairant sur leurs points forts, leurs axes d’amélioration et leurs perspectives de développement.
Partie 2 : Environnement de travail
Au-delà de l’aspect strictement managérial, la question de l’environnement de travail dans lequel évolue au quotidien le collaborateur constitue un élément essentiel de la qualité de vie et des conditions de travail. Aussi, outre la seule question de l’environnement physique et des conditions de travail, les parties entendent être force de progrès pour faire du lieu de travail un espace de dialogue, d’échanges constructifs et de bonne circulation de l’information.
Ce cadre se définit de manière très variée. En effet, cela peut se traduire par :
des actions de convivialité ;
une vigilance sur les questions de santé au travail ;
la capacité des collaborateurs à s’exprimer librement ;
l’impact des nouvelles technologies sur l’organisation du travail ;
la prise en compte de l’évolution des rythmes de vie des collaborateurs.
Un environnement propice au travail et aux échanges
Les parties reconnaissent l’importance de la qualité des relations interpersonnelles et conviennent donc de promouvoir un cadre relationnel de qualité, tant au niveau individuel que collectif.
La santé au travail
Cet accord est l’occasion pour VCSP Génie Civil France de rappeler son attachement à la préservation de la santé de ses collaborateurs, tout au long de leur carrière professionnelle. Pour ce faire, les parties signataires reconnaissent l’importance de traiter, en amont, l’ensemble des causes susceptibles de générer des risques professionnels en activant tous les leviers de prévention, sans se contenter de gérer les seules éventuelles conséquences par des actions correctrices.
L’identification des risques psycho-sociaux :
Cette démarche de prévention des risques psycho-sociaux s’inscrit dans une finalité clairement définie par les parties : rendre les impératifs de l’entreprise compatibles avec le droit à la santé au travail de ses collaborateurs.
Il s’agit donc de déployer les outils nécessaires pour prévenir les risques inhérents au travail, sans pour autant remettre en cause notre modèle économique, fondé sur une organisation décentralisée, l’autonomie des collaborateurs, le management de proximité, la culture du résultat qui doivent largement favoriser l’implication et la motivation de nos collaborateurs par une liberté importante d’action.
A ce titre, il appartient à chaque établissement de management de définir les actions appropriées et susceptible de reprendre l’ensemble des mesures composant les éléments de la politique de prévention en vigueur au sein de l’établissement de management. Cette politique aura vocation à intégrer l’identification des risques psycho-sociaux.
Politique de lutte contre le harcèlement, la violence au travail et les discriminations : Soucieuses du respect des droits fondamentaux des collaborateurs, notamment de leur intégrité physique et mentale, les parties s’accordent pour affirmer qu’une relation de travail constructive ne peut exister que si les collaborateurs, tant de manière hiérarchique que transversale, attachent une attention particulière au respect de leurs collègues de travail.
Est ainsi prohibée au sein de l’entreprise toute conduite abusive qui, par des gestes, paroles, comportements, attitudes répétées, vise à dégrader les conditions de travail d’un salarié. Aussi, les parties signataires soulignent que les actes de harcèlement sexuel, moral, de violence au travail sont strictement interdits et sanctionnés s’ils sont avérés.
Tout salarié, ou toute autre personne témoin, dans l’entreprise, des comportements suscités est invité à le signaler à travers l’une ou plusieurs des parties prenantes ou dispositif suivants :
Le service RH : et plus particulièrement le/la responsable ressources humaines des services RH de chaque établissement de management respectif. Il lui incombe d’enclencher les procédures destinées à mettre fin aux agissements dénoncés ou d’alerter les personnes en charge ;
Les membres élus du CSE : un référent en matière de lutte contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes est également désigné parmi les membres du CSE afin de permettre aux salariés victimes d’agissements de cette nature d’identifier un interlocuteur précis auquel s’adresser pour dénoncer les faits. Il lui incombe de susciter toute initiative qu’il estime utile et de proposer des actions de prévention du harcèlement moral, sexuel et des agissements sexistes définis à l’article L. 1142-2-1 du code du travail ;
La procédure de recueil des signalements déployée au sein de chaque établissement de management au cours du premier trimestre 2024 ;
Le service de santé au travail : et plus particulièrement le Médecin du travail.
Aucun salarié ne peut être victime de discrimination, notamment en termes de formation, d’évolution professionnelle ou de mobilité, pour avoir subi ou refusé de subir des agissements de harcèlement.
La même protection est garantie à toute personne ayant témoigné ou relaté des faits ayant conduit à caractériser des comportements répréhensibles. Dès lors que des faits de harcèlement ou de violence sont portés à la connaissance de la Direction des Ressources Humaines, cette dernière s’engage à déployer des moyens d’enquête afin de qualifier les faits de manière objective.
Dans une logique constructive et de respect de la présomption d’innocence, les parties prenantes garantiront la confidentialité de cette démarche.
Accompagnement pour les collaborateurs en situation de handicap
La politique de ressources humaines de VINCI Construction vise à proposer des parcours professionnels durables à l’ensemble des collaborateurs du Groupe et notamment à ceux qui sont les plus exposés physiquement et qui pourraient se retrouver dans l’incapacité de conserver leur poste de travail.
Aussi Trajeo’h conseille nos entreprises, dont VCSP Génie Civil France, sur leur politique en faveur du handicap et les accompagne dans leurs démarches de maintien dans l’emploi des collaborateurs en situation d’inaptitude ou en risque de le devenir et dans leurs actions de recrutement de travailleurs handicapés. A ce titre, Trajeo’h propose notamment des services de :
Accompagnement et conseil :
Veille juridique, information et sensibilisation.
Mise en relation avec des sous-traitants du secteur adapté ou protégé.
Appui à l’entreprise dans ses relations avec les acteurs du handicap.
Conseil en mise en place de dispositifs de détection précoce des inaptitudes.
Maintien dans l’emploi : Conseil et mise en place d’actions au service du maintien dans l’emploi de vos collaborateurs en situation de handicap.
Recrutement : Sourcing et suivi d’intégration de personnes en situation de handicap.
L’organisation du travail et l’impact des nouvelles technologies
L’organisation du travail contribue à l’efficacité collective et doit permettre aux salariés de comprendre le sens et les enjeux de leur travail. A ce titre, les parties s’accordent sur la nécessité d’intégrer, dans la mesure du possible, la composante « qualité de vie et des conditions de travail » à toutes les étapes de l’organisation du travail, en s’assurant notamment de l’adéquation entre les objectifs assignés et les moyens accordés aux collaborateurs pour les atteindre.
Ce domaine concerne notamment l’organisation des réunions, le droit à la déconnexion, l’organisation du travail et l’impact environnemental.
A ce titre, il appartient à chaque établissement de management de définir les actions appropriées afin de garantir un environnement de travail favorable pour l’ensemble des collaborateurs.
Partie 3 : L’articulation vie professionnelle / vie personnelle
Si l’entreprise doit faire face à des exigences croissantes de la part de ses clients et partenaires, elle entend pour autant ne pas négliger les contraintes des collaborateurs et s’engager pour une meilleure conciliation des temps de vie. En effet, la conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle constitue un enjeu de développement et de stabilité, tant pour les salariés que pour l’entreprise.
Le rôle du management
Le responsable hiérarchique est le premier garant de l’équilibre de vie et notamment du respect des durées légales et conventionnelles du travail et des temps de repos. Il organise le travail, gère et contrôle la répartition de la charge entre les membres de l’équipe de manière à assurer à chacun d’entre eux une durée raisonnable de travail, tout en prenant en compte le collectif.
A ce titre, il se doit de faire preuve d’une réelle exemplarité dans l’organisation du service, notamment en :
préservant des horaires de travail raisonnables pour ses collaborateurs ;
anticipant des délais réalistes pour les différents projets et en définissant clairement les priorités ;
organisant la prise des congés payés par ses collaborateurs ;
profitant de l’entretien individuel comme d’un moment d’échange avec le collaborateur sur les problématiques liées à sa charge de travail et à sa compatibilité avec un bon équilibre vie personnelle / vie professionnelle.
Accompagnement de l’ensemble des collaborateurs
La politique de diversité et d’égalité des chances de VINCI Construction vise à combattre toute forme de discrimination à l’embauche, dans les relations de travail et dans les évolutions de carrière, notamment vis-à-vis des femmes, des personnes en situation de handicap, des seniors et des personnes de toute origine, religion et orientation sexuelle. L’ambition de VINCI Construction est de refléter la diversité de la société et de créer un environnement professionnel dans lequel chacun, avec ses différences, peut s’épanouir.
A ce titre, il appartient à chaque établissement de management de définir les actions appropriées afin de garantir un accompagnement adapté pour l’ensemble des collaborateurs.
LE TELETRAVAIL
Le télétravail est autorisé selon les dispositions prévues dans l’accord d’anticipation en date du 24 octobre 2022. En ce sens les parties ont tenues à rappeler, dans le cadre de la QVCT, le suivi particulier des collaborateurs en télétravail.
Le télétravail est un outil de promotion de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle des collaborateurs.
Aussi, et conformément aux dispositions prévues par l’accord d’anticipation, il est rappelé que le manager et le collaborateur s’entendent sur la base d'une approche équilibrée, à organiser et à structurer le télétravail dans le cadre de l'activité de l'entreprise, qu'il s'agisse de télétravail régulier ou occasionnel. Les partenaires sociaux réinsistent sur le fait que le télétravail apporte une souplesse à une forme pertinente d'organisation du travail et contribue à améliorer la qualité de vie au travail. Ils souhaitent également rappeler :
que soit portée une attention particulière au maintien du lien entre le salarié et sa communauté de travail sur site ;
que soit rappelée l’importance de la sensibilisation des collaborateurs et des managers, tant aux outils collaboratifs qu’aux enjeux managériaux et bonnes pratiques du télétravail.
L’exercice du télétravail doit permettre de concilier l’exigence professionnelle avec la préservation de la santé au travail et l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle. Dans ce cadre, l’employeur s’engage à promouvoir les bonnes pratiques en matière de respect des durées légales et conventionnelles du travail lorsque celui-ci est exercé en télétravail. Les principes du droit à la déconnexion des salariés seront par ailleurs rappelés afin de prévenir les risques liés à l’usage des outils numériques sur leur santé.
TITRE 3 : GESTION DES EMPLOIS ET PARCOURS PROFESSIONNELS
Préambule :
Le GEPP (gestion des emplois et des parcours professionnels) poursuit une ambition forte visant à permettre à l’entreprise de :
s’affirmer comme une entreprise de production, maitrisant l’acte de construire dès la conception et tout au long de la chaine de valeur, en capacité d’intégrer les savoir-faire de ses différents métiers et de placer la compétence de ses collaborateurs au centre de toutes les préoccupations,
d’accompagner le développement de nos organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences, en élaborant notamment des plans de successions sur les postes stratégiques et sensibles,
développer la gestion des carrières pour fidéliser nos collaborateurs en construisant des parcours professionnels pertinents, encourageant la promotion interne et notamment la mobilité professionnelle des salariés, y compris au sein du Groupe,
faire de la formation professionnelle un vecteur d’ascension sociale et de développement de l’employabilité à travers des parcours de formation qui assurent l’adaptation des salariés à l’évolution de leur emploi et l’évolution des compétences,
répondre aux enjeux environnementaux en appliquant une politique affirmée et proactive en la matière à travers des actions portant sur trois axes structurants : la réalisation des chantiers, les ouvrages et produits réalisés et les modes de fonctionnement et pratiques quotidiennes.
Dans ce cadre, les parties insistent sur la nécessité, pour l’ensemble des salariés, de s’inscrire pleinement dans cette démarche afin de permettre l’amélioration de leur employabilité et ainsi assurer la sécurisation de leurs parcours professionnels. Dans le même sens, les managers sont sensibilisés sur le rôle clé qu’ils jouent, du fait de leur proximité directe, dans l’identification des ressources disponibles, des besoins à venir et des éventuels écarts constatés.
Les parties s’accordent à ce que la mise en œuvre de cette GEPP soit portée et déclinée au niveau de chaque établissement de management, qui constitue le niveau le plus pertinent pour mettre en œuvre ces mesures.
Aussi, les présentes dispositions portent sur les mesures socles visant à valoriser les compétences et la gestion des carrières.
Sur la base de son environnement économique et de la stratégie déployée, l’entreprise s’appuie sur des processus RH définis au présent accord pour lui permettre d’anticiper les mutations en cours et à venir, à la fois pour s’adapter aux exigences opérationnelles, valoriser les compétences des collaborateurs et assurer un pilotage construit de la gestion des carrières.
Ces procédures RH, reposent ainsi sur un langage commun, applicable au sein de l’ensemble des entités de VINCI Construction en France.
Ils permettent de définir des plans d’action articulés autour de 3 objectifs :
accompagner et organiser les parcours professionnels en assurant une gestion prévisionnelle et proactive des carrières,
maintenir l’employabilité des collaborateurs et leur permettre une évolution professionnelle par une politique ambitieuse de formation professionnelle,
mettre en œuvre une politique de mobilité adaptée à la fois aux aspirations des collaborateurs et aux contraintes de l’activité professionnelle, en tirant profit de l’appartenance de l’entreprise à un groupe.
Article 1 : La gestion prévisionnelle des carrières - Accompagner et organiser les parcours professionnels
Evaluation des compétences pour les collaborateurs
L’organisation décentralisée de nos activités et leur forte intensité managériale ont justifié la définition d’un langage commun de gestion des ressources humaines dans l’appréciation de la performance des collaborateurs, de leur capacité d’évolution et de la définition de parcours professionnels individualisés.
Dans ce cadre, les parties entendent réaffirmer le caractère stratégique de ces processus RH dont les actions visent :
à accompagner le développement des organisations en anticipant leurs besoins en ressources et en compétences (mise en place de plans de successions),
à construire des parcours professionnels pertinents pour les collaborateurs encourageant notamment la mobilité professionnelle,
à réaffirmer l’importance du management pour diffuser notre culture et nos principes d’actions qui aujourd’hui doivent être plus explicites et préciser les comportements professionnels attendus (acte d’engagement).
En effet, si notre modèle économique doit s’appuyer sur une forte culture du résultat portée par toutes les entités opérationnelles, cette culture du résultat n’a de sens que par l’existence de valeurs et comportements qui doivent être respectés par tous. Aussi, les managers assument une responsabilité importante en ce qu’ils doivent être en mesure de traduire et d’évaluer leurs collaborateurs au regard de ces critères traduisant le degré d’exigence fixé par l’entreprise pour viser une performance globale (combinant réussite économique, sociale, sociétale et environnementale) durable. L’adhésion des managers à ce dispositif doit ainsi être pleine et entière pour permettre une évaluation sincère et disposer des données permettant d’assurer une parfaite adéquation entre les postes et les compétences ainsi que l’identification des profils clés nécessaires à la pérennisation de nos activités. Pour cela, le manager devra être porteur et générateur de sens pour l’action de ses équipes à travers la définition de règles du jeu précises et d’objectifs clairs sur le plan opérationnel. Il doit accompagner ses collaborateurs et donner les moyens adaptés.
C’est donc sur la base de ces enjeux que le cycle RH et les outils associés sont mis en œuvre, notamment pour permettre d’aider à la gestion des ressources humaines en assurant une transmission plus fluide et large de l’information.
Les grandes orientations à 3 ans de la Formation Professionnelle
Les parties s’accordent sur la nécessité, pour l’entreprise, d’accompagner le développement des collaborateurs en proposant des parcours de formation personnalisés et individualisés pour encourager la promotion interne des salariés, valoriser les compétences et faire de la formation professionnelle un vecteur d’ascension sociale.
Dans ce cadre il ressort :
que si la politique de formation professionnelle s’inscrit, pour les sociétés opérationnelles dans la perspective d’affirmer son rôle « d’entreprise de production » pour répondre aux attentes des clients, et donc de se focaliser sur son cœur de métier et renforcer sa capacité à produire en part propre ;
que pour les établissements de management, il s’agira de maintenir des compétences composées des pôles d’expertises solides à la fois pour les fonctions supports traditionnelles : RH, Finance, Juridique, QSE, Communication, etc… que pour les fonctions supports techniques regroupant la R&D, les Méthodes, les Bureaux d’études et l’Ingénierie. Ces expertises contribuant à soutenir l’ensemble des activités opérationnelles du périmètre.
C’est donc sur la base de ces priorités que le plan de développement des compétences sera élaboré.
Dans ce cadre, les plans de formation distinguent deux catégories d’actions de formation :
les formations d’adaptation au poste de travail et à l’évolution de l’emploi, qui visent à permettre au salarié de tenir son poste selon l’exigence opérationnelle attendue et d’intégrer, à court ou moyen terme, les évolutions significatives en matière d’organisation, de méthodes de travail et/ou d’évolutions technologiques.
les formations de développement des compétences, formations contribuant à élargir et/ou approfondir des domaines de compétences pouvant faciliter les évolutions professionnelles ou un changement de métier
Ces actions de formations pourront mobiliser, après accord exprès du salarié, les droits disponibles sur son compte personnel de formation.
Lorsque cela s’avèrera nécessaire, l’entreprise mobilisera ses compétences internes ou externes pour accompagner les salariés dans la gestion de leur carrière professionnelle au sein du Groupe. Elle s’appuiera notamment sur :
le dispositif du
bilan de compétences, dont l’objet est de permettre aux salariés, d’analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel, et le cas échéant, un projet de formation. Les parties rappellent ainsi que l’ensemble des collaborateurs peuvent bénéficier de ce dispositif. En ce sens, le service RH est l’interlocuteur privilégié afin de le mobiliser.
la
Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) dont l’objectif est de permettre l’obtention d’un diplôme ou d’une certification professionnelle,
Afin de garantir un suivi exhaustif des actions de formation, il appartient à chaque établissement de management de réaliser, sur leur périmètre et chaque année, un bilan des actions menées. Cela se fait notamment à travers :
la nature des actions de formation qui ont été dispensées,
les dépenses globales de formation et leur poids dans la masse salariale,
les financements obtenus de la part des organismes paritaires collecteurs agréés,
la répartition du nombre de stagiaires par statut, par âge et par sexe,
la répartition du nombre d’heures de formation, par statut, par âge et par sexe.
Enfin, l’ensemble de ces dispositifs permet également de vérifier que les objectifs d’égalité de traitement entre les hommes et les femmes sont respectés.
Article 2 - La politique de mobilité interne
Pour mettre en œuvre une politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences efficace, l’entreprise doit se doter d’une politique de mobilité explicite et attractive à la fois pour inciter les collaborateurs à évoluer et pour répondre aux besoins en compétences actuelles et à venir des entités du groupe.
Dans ce cadre, la mobilité professionnelle interne permet :
de concrétiser une évolution professionnelle, rendue possible par les plans individuels de développement ;
de préserver l’emploi des collaborateurs lorsque le contexte économique et la situation de l’emploi sont dégradés.
Dans cette hypothèse, des mécanismes de solidarité doivent être activés pour repositionner les salariés sur un périmètre opérationnel correspondant au Groupe.
Concrétiser une évolution professionnelle
La mobilité, y compris au sein du Groupe auquel l’entreprise appartient, lui permet d’adapter son organisation à ses besoins en offrant de nouvelles perspectives professionnelles et en positionnant les compétences de manière pertinente. Qu’elle soit géographique ou fonctionnelle, les parties s’accordent sur la nécessité d’encourager la mobilité qui constitue, selon elles, un levier garantissant la continuité, le développement des organisations et des collaborateurs, permettant la diffusion de la culture du Groupe.
La mobilité repose sur des principes simples :
Transparence et confiance : l’entreprise présente de manière complète et transparente les points forts, les axes de progrès, le niveau de performance (passé et présent) et le potentiel d’évolution du collaborateur concerné.
Echange et concertation : la proposition directe d’un poste à un collaborateur implique nécessairement un échange préalable entre les hiérarchies respectives. Les discussions relatives aux conditions de la mobilité ont lieu directement entre les deux sociétés concernées.
Anticipation et proactivité : si les salariés doivent être acteurs de leur mobilité, managers et RH anticipent les évolutions d’organisation et proposent la mobilité de manière proactive et coordonnée. Un poste ne peut être proposé qu’à un seul collaborateur à la fois et inversement.
Responsabilité et générosité : la capacité à développer un collaborateur et à lui proposer une évolution en dehors de son périmètre est un élément d’appréciation de la performance du manager.
Solidarité et priorité à l’interne : les candidatures internes sont privilégiées par rapport à l’externe.
Article 3 - Le recours par l’employeur aux différents contrats de travail :
Le recours au
contrat à durée indéterminée est le contrat privilégié.
Le recours à
l’intérim et au contrat à durée déterminée doit nécessairement être justifié pour motif lié au besoin de l’activité.
En parallèle, les parties réaffirment leur volonté de favoriser l’intégration et la formation des jeunes en entreprise et s’engagent à maintenir un niveau élevé de partenariats avec les écoles en accueillant des étudiants pour des périodes de stage ou en contrats de professionnalisation et/ou d’apprentissage.
Article 4 – Déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions :
La Direction s’engage à être attentive au déroulement de carrière des représentants du personnel et syndicaux. A ce titre, des définitions de fonction liées aux missions exercées dans le cadre des mandats seront réalisées afin de valoriser les compétences développées par les collaborateurs et la qualité du dialogue social.
Par ailleurs, chaque établissement de management s’assure qu’est réalisé, à chaque fin de mandat, un entretien professionnel au bénéfice du collaborateur ayant occupé un mandat de représentant du personnel et/ou syndical. Le suivi des comptes rendus de ces entretiens fait l’objet d’un traitement particulier de la Direction des Ressources Humaines et d’un bilan spécifique tous les 6 ans pour s’assurer du bon déroulement des carrières et des évolutions salariales des représentants du personnel.
En outre, la Direction rappelle qu’elle est disponible pour recevoir toute réclamation et est à l’écoute des difficultés rencontrées dans ce domaine.
TITRE 4 : DISPOSITIONS FINALES
Article 1 – Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise de VCSP Génie Civil France, sous réserve des dispositions spécifiques qu’il contient.
Il a vocation à être décliné au sein de chaque établissement de management au travers d’accords spécifiques et/ou décisions unilatérales pour identifier et, le cas échéant, mettre en place les actions, objectifs et mesures spécifiques étayant les différentes clauses du présent accord.
Article 2 – Durée de l’accord
Le présent accord relatif à l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, la promotion de la qualité de vie et des conditions de travail et la gestion des emplois et des parcours professionnels est conclu pour une durée de 3 ans.
Article 3 – Procédure de révision et Suivi de l’accord
Le présent accord pourra être révisé conformément aux dispositions légales en vigueur.
Article 4 – Dépôt et publicité de l’accord
Le présent accord est établi en un nombre suffisant d’exemplaires pour remise à chacune des parties signataires. Il sera déposé, par l’entreprise, en deux exemplaires à la Dreets des Hauts-de-Seine, en une version sur support papier et une version sur support électronique, ainsi qu’en un exemplaire auprès du secrétariat-greffe du Conseil des prud’hommes de Nanterre.
Fait à Nanterre le 11 mars 2024
Pour la Société VCSP Génie Civil France
________
Pour les organisations syndicales représentatives :
