Accord d'entreprise VITESCO TECHNOLOGIES FRANCE

Accord collectif relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels

16 accords de la société VITESCO TECHNOLOGIES FRANCE

Le 03/10/2024

• GPEC

• CFE-CGC
• Autre

ENTRE LES SOUSSIGNÉES :
La société

VITESCO TECHNOLOGIES FRANCE, société par actions simplifiée (SAS), au capital de 195.858,00 (cent quatre-vingt-quinze mille huit cent cinquante-huit euros) €, immatriculée au RCS de TOULOUSE, sous le numéro 842 985 202, dont le siège social est 40 AVENUE DU GENERAL DE CROUTTE 31100 TOULOUSE,

Représentée par Madame XXX , en sa qualité de Directrice des Relations Humaines,

D’une part,

ET :
Les

organisations syndicales représentatives :

C.F.E / C.G.Creprésentée par M. XXX et M. XXX

F.Oreprésentée par M. XXX, M. XXX ET M. XXX USSI-Solidairesreprésentée par Mme XXX et M. XXX
D’autre part,

Ci-après « les Parties »,








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SOMMAIRE

PRÉAMBULE4

CHAPITRE 1 : PILOTAGE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES6
ARTICLE 1.1 – PILOTE RELATIF A LA PLANIFICATION DES COMPÉTENCES ATTENDUES DANS L'ENTREPRISE6
ARTICLE 1.2 - OBSERVATOIRE DES MÉTIERS6
ARTICLE 1.3 – PROCESSUS D’ÉVOLUTION DES EMPLOIS DE L’ENTREPRISE7
CHAPITRE 2 : FORMATION PROFESSIONNELLE7
ARTICLE 2.1 – ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE LA FORMATION7

• – Définition des orientations de la formation7

• – Dispositif d’orientation des salariés8

• – Affectation d’un budget dédié aux orientations stratégiques de la formation9

• – Développement des modes alternatifs de formation9

ARTICLE 2.2 – PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES9
ARTICLE 2.3 – PROGRAMME « CERTIFICAT DE QUALIFICATION PARITAIRE »9
ARTICLE 2.4 – COMPTE PROFESSIONNEL DE FORMATION (CPF)10
ARTICLE 2.5 – RECONNAISSANCE DES DIPLÔMES10
ARTICLE 2.6 – COMMUNICATION SUR LES DISPOSITIFS DE FORMATION11
CHAPITRE 3 : MOBILITÉ INTERNE11
ARTICLE 3.1 – FAVORISER LA MOBILITÉ INTERNE11

• - Promouvoir la mobilité interne à travers une Charte11

• - Promouvoir la mobilité interne à travers des évènements dédiés11

• - Donner la priorité aux candidatures internes12

• - Coordonner les souhaits de mobilité avec les besoins de l‘entreprise12

• - Accompagner les mobilités de salariés en situation prioritaire12

ARTICLE 3.2 – OUTILS À DISPOSITION DU SALARIÉ POUR BÂTIR SON PROJET DE MOBILTÉ INTERNE13

• - Plan de développement de carrière13
• - Cartographie des emplois13

• - Career Map FBO13

• – Projet de Career Map Globale13

• – Cahier projet professionnel13

ARTICLE 3.3 – DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT À LA MISE EN ŒUVRE DU PROJET DE
MOBILITÉ INTERNE14

• - Le programme Talent France14
• - Initiative « Female Talent »14
• – Sessions de « Self-presentation »15

ARTICLE 3.4 – PROCESSUS DE MOBILITÉ INTERNE ET ACCOMPAGNEMENT A LA PRISE DE POSTE15

• - Le Portail emploi15
• - Processus de candidature interne15
• - Processus complémentaire d’évaluation des compétences en Leadership pour certains

postes spécifiques16

• - Accompagnement à la prise de poste16

ARTICLE 3.5 – ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE16

• -Mobilité entre les sites de l‘entreprise16

• - Mobilité internationale17

ARTICLE 3.6 - FILIERES D’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE17

• – Filière Expert17
• - Filière Chef de Projet (Project Manager)18
• - Filière Responsable de Projets techniques (Technical Project Manager)18

CHAPITRE 4 : ENTRETIENS D'ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE19
ARTICLE 4.1 – CYCLE D’ENTRETIENS ANNUELS19
ARTICLE 4.2 – ENTRETIEN PROFESSIONNEL ET ENTRETIEN RÉCAPITULATIF20
ARTICLE 4.3 – ENTRETIENS DE CARRIÈRE20
CHAPITRE 5 : ÉVALUATION21
ARTICLE 5.1 – DÉMARCHE PILOTE D’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES21
ARTICLE 5.2 – ÉVALUATIONS SUR L’OUTIL MY CAREER21
CHAPITRE 6 : ACCOMPAGNEMENT DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL22
ARTICLE 6.1 – ENTRETIEN DE PRISE DE MANDAT22
ARTICLE 6.2 – ENTRETIENS EN COURS DE MANDAT23
ARTICLE 6.3 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT23
ARTICLE 6.4 – CERTIFICATION DES COMPÉTENCES DES REPRÉSENRANTS DU PERSONNEL ET DES MANDATAIRES SYNDICAUX24
CHAPITRE 7 : SAUVEGARDE DES COMPÉTENCES CLÉS24
CHAPITRE 8 : ACQUISITION DE TALENT EN EXTERNE24
ARTICLE 8.1 – ATTRACTIVITÉ DES JEUNES24

• - Développement des relations écoles24
• – Développement de l’alternance26
• – Développement du Volontariat International en Entreprise26
• – Développement des relations avec les structures et associations locales26

ARTICLE 8.2 – INTEGRATION DES NOUVEAUX EMBAUCHÉS26

• - Intégration et rétention des alternants26

• – Séminaires d'intégration26
• – Autres dispositifs favorisant l’intégration des nouveaux embauchés27

ARTICLE 8.3 – RATIONALISATION DU RECOURS AU TRAVAIL INTÉRIMAIRE27
CHAPITRE 9 : INFORMATIONS DES ENTREPRISES SOUS-TRAITANTES SUR LES
PERSPECTIVES D’ACTIVITÉ28
CHAPITRE 10 : DISPOSITIONS FINALES28
ARTICLE 10.1 - CHAMPS D’APPLICATION28
ARTICLE 10.2 - DURÉE ET RÉVISION DE L’ACCORD28
ARTICLE 10.3 - PUBLICITÉ ET DÉPÔT DE L’ACCORD28
ARTICLE 10.4 - RÈGLEMENT DES LITIGES29

PRÉAMBULE
La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) est une démarche stratégique et anticipative visant à permettre aux entreprises d‘adapter leurs ressources humaines aux évolutions économiques, technologiques et organisationnelles. Elle a pour objectif principal d'assurer une adéquation continue entre les besoins en compétences de l'entreprise et les aspirations professionnelles des salariés.

Consciente de l’enjeu fondamental de la GEPP, la Direction a engagé une négociation avec les organisations syndicales dans le respect des articles L 2242-1 et L 2242-20 du code du travail, portant notamment sur la mise en œuvre d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les conditions de mobilité professionnelle et géographique, les orientations de la formation professionnelle ou le déroulement de carrière des représentants du personnel.

Ces négociations s’inscrivent dans un contexte socio-économique marqué par :

• Une profonde transformation du secteur automobile, marqué par un accroissement des contraintes normatives visant à opérer une transition écologique et énergétique, une évolution des attentes des consommateurs, l’apparition de nouveaux compétiteurs avec un rôle croissant des pays à faibles coûts ; ces changements entraînant des conséquences directes sur l’activité de notre entreprise et les métiers de nos salariés ;
• Des progrès technologiques rapides, notamment l’accélération de la robotisation, l’imprégnation grandissante des technologies numériques et de l’intelligence artificielle, qui impliquent une évolution des compétences de nos salariés ;
• Une évolution des attentes des collaborateurs, aussi bien sur le plan social que professionnel : aspiration à un meilleur équilibre vie professionnelle et vie personnelle, au respect de l’égalité et de la diversité dans le monde du travail, enjeu d’attractivité des métiers et du cadre de vie au travail, recherche de sens dans sa fonction, notamment en conciliant son éthique personnelle et la préservation de l’environnement avec son activité professionnelle ;

Mais également dans un contexte très particulier, spécifique à l’entreprise :

• Changement de convention collective intervenu au 1er janvier 2024 ayant impliqué une remise à plat complète du système de classification des emplois et du catalogue d’emploi de l’entreprise et nécessitant de repenser nos mécanismes d’évolution ;
• Absence d’accord GEPP en vigueur au sein de l’entreprise compte tenu de l’opération de cession de l’activité Powertrain par Continental ayant conduit à la création de Vitesco Technologies et qui s’est accompagnée de la mise en cause de l’ensemble des accords collectifs applicables ; les négociations engagées depuis, en 2021, n’ayant pas permis d’aboutir à la signature d’un accord ;
• Rachat du Groupe Vitesco Technologies opéré par le Groupe Schaeffler, dont l’effectivité est prévue au 1er octobre 2024, et qui est susceptible de faire évoluer les outils, les pratiques et plus largement la politique en matière de gestion de carrière.

Tenant compte de ce contexte mouvant, qui s’accompagne de fortes incertitudes sur les enjeux auxquels devra répondre l’entreprise dans les prochains mois et années, les partenaires sociaux ont la conviction que la Gestion des emplois et des parcours professionnels est un levier majeur pour accompagner ces transformations. A cet égard, ils ont conçu le présent accord comme une boîte à outils, permettant aux salariés de connaître et de comprendre les dispositifs permettant de favoriser leur progression de carrière afin qu’ils puissent pleinement s’en saisir.



Au demeurant, les partenaires sociaux sont conscients que le présent accord formalise l’existant, sans présager des éventuelles évolutions en la matière qui pourraient être introduites, à travers des politiques initiées au niveau du nouveau Groupe Schaeffler, et dont le déploiement concernerait l’entreprise. A ce titre, la Direction veillera à poursuivre les objectifs auxquels concourent les dispositifs décrits dans le présent accord, notamment en termes d’évolution professionnelle, de formation, de mobilité et d’accompagnement des parcours professionnels des représentants du personnel ; les modalités pratiques de mise en œuvre étant néanmoins susceptibles d’évoluer.


Les négociations se sont basées sur un travail préparatoire consistant à :

• Recueillir les besoins et enjeux des différentes parties prenantes de l’entreprise au regard de

la Gestion des emplois et des parcours de carrière,

• Faire un état des lieux des dispositifs en place et en projet, en portant une analyse sur leur efficacité et pérennité.

A l’appui de ce diagnostic préalable présenté par la Direction et des propositions formulées par les organisations syndicales, les parties à la négociation se sont rencontrées au cours de 8 réunions qui se sont déroulées du 7 mars au 5 septembre 2024, lesquelles ont permis d’aboutir à la signature du présent accord.


Le cadre de référence de la GEPP retenu pour cet accord peut être illustré par le schéma ci-dessous :

IL A ÉTÉ CONVENU ET ARRÊTÉ CE QUI SUIT :

CHAPITRE 1 : PILOTAGE DE LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES
Le pilotage de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) permet à l‘entreprise d'anticiper et de s'adapter aux évolutions futures, en optimisant la gestion des ressources humaines et des compétences de l’entreprise afin d'assurer une performance durable et alignée avec ses objectifs stratégiques. A ce titre, ce pilotage permet la mise en cohérence des différents dispositifs prévus par le présent accord, notamment en termes de formation, de mobilité interne, d’évolution de carrière ou de politique de recrutement, avec les orientations stratégiques de l’entreprise.

ARTICLE 1.1 – PILOTE RELATIF A LA PLANIFICATION DES COMPÉTENCES ATTENDUES DANS L'ENTREPRISE
Le Groupe expérimente sur un périmètre pilote, un dispositif de planification des compétences attendues dans l'entreprise (Capacity Scenario Planning).
L’objectif est de projeter les besoins de l’entreprise pour les cinq à sept prochaines années en matière d’effectif, de métiers et de compétences compte-tenu de sa stratégie et de son business plan prévus sur cette période (projets acquis, en cours d’acquisition, fortement souhaités).
Le but de cette projection est de permettre à l’entreprise d’anticiper les impacts de sa stratégie sur les
effectifs.
Le « Capacity Scenario Planning » se base à la fois sur le plan de développement établi par les équipes Ventes (liste des projets clients et leur statut, date de démarrage et date de mise en production), sur les données venant des Ressources Humaines (effectif, métiers, ancienneté, fluctuation …), et enfin sur des modèles d’estimations standards de chaque type de produits et de projets fournis par les responsables de chaque organisation (effectif et profils requis, durée).
Une comparaison est ainsi faite entre la répartition des effectifs actuels sur les différents métiers de
l’entreprise et les besoins futurs identifiés dans le business plan.
Cette comparaison a pour vocation d’être l’un des points d’entrée de l’Observatoires des métiers.

ARTICLE 1.2 - OBSERVATOIRE DES MÉTIERS
L’objectif de l’Observatoire des métiers est d’analyser les métiers et les compétences exercés dans l’entreprise afin d’identifier leurs évolutions et/ou l’émergence de nouveaux besoins dans l’objectif de définir les actions adéquates pour adapter les compétences et les effectifs au sein de l'entreprise au regard des orientations identifiées.
L’Observatoire des métiers a vocation à analyser l’ensemble des familles de métiers exercés dans l’entreprise, sur la base notamment des fiches descriptives d’emploi mises en place à l’occasion de la réforme conventionnelle intervenue le 1er janvier 2024.
Il est composé de trois acteurs : le service des Relations Humaines, les responsables des unités organisationnelles et les référents-métiers.
Son rôle consiste à :

• Cartographier les métiers de l’entreprise et les compétences associées,
• Vérifier l'adéquation des ressources, des métiers et des compétences associées au regard de la stratégie de l'entreprise,
• Anticiper les évolutions des métiers et compétences associées tant d'un point de vue quantitatif (métier en croissance / décroissance / stable) que qualitatif (métier à forte évolution de compétences / risque d’obsolescence),
• Définir les plans d’actions d’accompagnement collectifs et individuels et les moyens associés.

Les éléments de sortie de l’Observatoire donnent une orientation pour chaque famille de métier pour
3 ans.
Chaque changement majeur de la stratégie de l’entreprise ou changement de l’environnement externe (marché, régulations, normes environnementales, technologies...) peut justifier un nouveau déploiement de ce dispositif.
Le plan d’actions issu de chaque Observatoire des métiers fera l’objet d’une présentation au CSE.

ARTICLE 1.3 – PROCESSUS D’ÉVOLUTION DES EMPLOIS DE L’ENTREPRISE
Dans le cadre de la réforme conventionnelle ayant conduit à une refonte du système de classification au sein de la branche de la Métallurgie, l’entreprise a mené un projet d’ampleur visant à recenser les emplois de l’entreprise, les décrire et les classer à l’aide d’un référentiel d’analyse fourni par la branche. L’aboutissement de ce projet est la création d’une cartographie d’emploi qui liste et classe l’ensemble des emplois de l’entreprise ainsi que d’une fiche descriptive d’emploi (FDE) pour chacun de ces emplois.
Cette démarche très structurante pour l’entreprise doit désormais être poursuivie pour s’adapter aux évolutions des emplois, au regard des besoins de l’entreprise.
Dans cette optique, le service des Relations Humaines centralise les besoins d’évolution de FDE existante ou de création de nouvelle FDE. A titre indicatif, ces besoins sont susceptibles d’émaner :

• des travaux de l’observatoire des métiers,
• de besoins opérationnels remontés par les managers, notamment suite à l’entretien professionnel prévu à l’article 4.2,
• de besoins en recrutement donnant lieu à l’ouverture de postes,
• de réorganisations de l’entreprise impliquant une évolution des missions, périmètres ou

niveaux de responsabilité.
Un comité de cotation se réunit régulièrement, selon une périodicité adaptée aux besoins, afin
d’entériner l’évolution ou la création de FDE et procéder à la cotation de l’emploi.
Le service des Relations Humaines veille à la mise à jour de la cartographie et du catalogue de FDE de
l’entreprise et fait le lien, le cas échéant, avec les salariés concernés par cette évolution.



CHAPITRE 2 : FORMATION PROFESSIONNELLE
La formation professionnelle constitue un levier indispensable à toute politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.
Elle a pour objectif de favoriser l’acquisition des compétences nécessaires à l’accompagnement de la stratégie de l’Entreprise, l’accompagnement des évolutions technologiques, le maintien et le développement des savoir-faire et des savoir-être des salariés.
Elle leur permet, aux côtés des autres dispositifs de développement individuels, de développer leur employabilité (découverte de nouvelles compétences, reconversion) en concordance avec la stratégie d’entreprise et les besoins en compétences de l’Entreprise et d’anticiper pour les salariés concernés, l’évolution des métiers.

ARTICLE 2.1 – ORIENTATIONS STRATÉGIQUES DE LA FORMATION

• – Définition des orientations de la formation

Tous les trois ans, les grandes orientations stratégiques de la formation et les mesures visant à favoriser l’accès à la formation sont évaluées et redéfinies au niveau de l’entreprise en fonction des enjeux auxquels elle doit faire face.


A titre indicatif, pour la période 2023-2025, sept axes majeurs de la formation ont été déterminés :

• L’accompagnement de la transformation

L’enjeu de la formation des prochaines années sera d’accompagner la transformation vers l’Electrification, la digitalisation et les éventuelles réorganisations à venir.

• Former sur les enjeux liés à l’environnement, la santé et la sécurité

L’entreprise souhaite à continuer à développer sa politique en matière de Responsabilité sociétale de l’entreprise (RSE), notamment en contribuant et poursuivant ses efforts en matière de neutralité carbone.
Elle souhaite renforcer par la formation sa culture de la sécurité afin de garantir l’intégrité physique et
morale de ses collaborateurs.

• Application du principe « Great People- Great Company »

Consciente que la réussite d’une entreprise dépend également du bien-être de ses collaborateurs, l’entreprise œuvre pour renforcer l’engagement de ses salariés en accompagnant par la formation l’évolution des managers, en développant son attractivité des talents et en favorisant la transmission des savoirs.

• Le design et le développement des produits

A chaque étape de développement des produits, l’entreprise veille au respect de la conformité technique et réglementaire, à la gestion et l’analyse du cycle de vie du produit et à la cybersécurité en formant les salariés sur ces sujets.

• La culture de la qualité et de l’excellence envers les clients

L’entreprise doit veiller au respect des normes et des procédures client/culture qualité client/ méthodes d’analyse préventive et de résolution de problèmes/amélioration continue et recherche d’efficacité.

• Renforcer la formation en production (« Manufacturing »)

Pour nos usines, il est important de cibler leurs besoins en termes de formation technique afin d’acquérir des compétences en mécanique et électronique notamment, faire face à l’automatisation des processus par la robotique et permettre l’apprentissage de l’anglais pour faciliter les échanges au sein du groupe.

• La gestion de projet

L’entreprise entend développer sa culture projet pour tous les salariés et notamment sur les fonctions support. Elle accompagne les chefs de projet afin de faire face au changement de dimension et d’impacts de leurs projets. Elle souhaite développer la filière Chef de projet et encourage la maîtrise des outils de gestion de projet.

• – Dispositif d’orientation des salariés

Pour s’assurer de l’adéquation des formations avec les besoins actuels et futurs de l’entreprise en termes de métiers et de compétences, les managers sont sensibilisés sur la nécessité d’identifier les besoins collectifs liés à l’évolution des métiers et liés à la stratégie de l’entreprise pour l’année à venir.
En identifiant lesdits besoins collectifs stratégiques, les managers peuvent ainsi orienter les salariés
vers les formations s’inscrivant dans les orientations stratégiques de l’entreprise.
A cet effet, des relais de formation sont désignés dans chaque BU/organisation. Ils permettent de collecter les besoins en formation et de travailler conjointement sur leur déploiement avec le/la Responsable de formation.

• – Affectation d’un budget dédié aux orientations stratégiques de la formation

Chaque année, un budget est dédié au financement des formations dédiées à la transformation des métiers, aux développements des compétences des collaborateurs et à l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre des orientations stratégiques de la formation.
En complément, l’entreprise finance des formations dont le coût est imputé sur le budget annuel de chaque section et qui ne rentre pas dans le budget central précité.
Par ailleurs, l’entreprise mobilise de nombreux formateurs internes, ce qui présente également un coût indirect comprenant le taux horaire du formateur interne et des collaborateurs en formation qui n’est pas compris au sein du budget central.

• – Développement des modes alternatifs de formation

Afin de faciliter l’accès à la formation à tous les salariés, le développement de modes alternatifs de formation fait partie des orientations stratégiques de l’entreprise en matière de politique de formation.
A ce titre, au mode présentiel en salle, s’ajoutent des modalités de formation à distance, en ligne, tel les e-learning (formation en ligne accessible à tout moment), les webinars (formation en direct en salle virtuelle) qui permettent de s’adapter aux contraintes/attentes des utilisateurs (agenda, localisation…).

ARTICLE 2.2 – PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES
L’objectif du plan de développement des compétences est de définir les besoins en formation des salariés au regard :

• des orientations stratégiques de formation identifiées à l’article 2.1 ;
• de la prise en compte des actions nécessaires à la réalisation des parcours professionnels, des formations liées à l’évolution professionnelle (vers un autre poste) et au développement professionnel (amélioration sur son poste) du collaborateur définis conjointement entre le manager et le salarié au cours de leurs différents entretiens, tels que rappelés au Chapitre 5.

A ce titre, l’entreprise souhaite améliorer la flexibilité du cycle de formation. Ainsi, le manager et/ou le salarié sont libres tout au long de l’année de solliciter le bénéfice de formations via les outils de l’entreprise.

ARTICLE 2.3 – PROGRAMME « CERTIFICAT DE QUALIFICATION PARITAIRE »
L’objectif du Certificat de Qualification Paritaire (CQP) est d’encourager les collaborateurs à obtenir des nouvelles qualifications professionnelles reconnues sur le plan national par l’ensemble des industries de la Métallurgie afin de développer leur employabilité.
Les CQP permettent de faire reconnaître les compétences et savoir-faire nécessaires à l’exercice d’un métier et assurent une reconnaissance professionnelle par les entreprises de la branche métallurgie et permettent, pour certains, d’accéder à d’autres branches.
Un CQP est créé et délivré par une ou plusieurs commissions paritaires nationales de l’emploi de
branche professionnelle.
Au sein de l’entreprise, le CQP se décline en deux catégories de certification :

• Le certificat de qualification paritaire de la Métallurgie (CQPM) qui est la norme établie par l’Observatoire de la Métallurgie (une organisation non gouvernementale indépendante avec des membres de partenariats sociaux représentants d’entreprises et de syndicats de salariés) et reconnue pour l’élaboration de normes visant à garantir la sécurité, la qualité et l’efficacité des services, des produits et des systèmes

• Le certificat de qualification paritaire interbranche (CPQI) qui permet de valider des compétences professionnelles communes à plus de 30 branches professionnelles, signataires de la charte CQPI, et qui offrent une reconnaissance inter-branches pour évoluer dans le monde de l’industrie.

Pour l’entreprise, l’obtention de CQPM/CQPI par ses salariés est un gage de qualité et de sécurité qui
rassure les clients et partenaires commerciaux.
Au sein de l’entreprise, le Certificat de qualification paritaire est ouvert à de nombreux métiers de l’Industrie et mis en œuvre notamment au sein de la filière Métallurgie.
En fonction des besoins de chaque site de l’entreprise, le service des Relations Humaines se réserve la faculté d’ouvrir et de cofinancer les inscriptions à une ou plusieurs sessions de formation pour l’obtention d’un ou plusieurs CQP pour laquelle il définit des prérequis transparents et objectifs conditionnant l’accès à ces sessions.
Cette démarche est basée sur le volontariat. Tout salarié peut proposer sa candidature qui sera évaluée
en fonction des attendus définis par l’entreprise pour chaque CQP.
En cas de carence de candidatures ou de candidatures qui ne remplissent pas les critères d’accès au
CQP proposé par le service des Relations Humaines, la session de formation ne sera pas ouverte.
En parallèle, les salariés qui ne remplissent pas les critères d’accès au formation CQP sont encouragés à solliciter le service de Formation afin de bénéficier de formations permettant d’acquérir les compétences attendues.
L’obtention du certificat professionnel paritaire par le salarié à l’issue de la session de formation lui permet d’accroître ses compétences et d’améliorer son niveau d’employabilité. En revanche, le CQP n’a pas vocation à conférer au salarié une garantie d’affectation sur un nouveau poste.
Néanmoins, en cas de candidature sur un poste en lien avec le CQP obtenu, à niveaux équivalents, le
salarié candidat titulaire de ce CQP bénéficiera d’une priorité d’embauche.

ARTICLE 2.4 – COMPTE PROFESSIONNEL DE FORMATION (CPF)
Pour rappel, le compte personnel de formation (CPF) est un dispositif permettant à chaque salarié de mobiliser un crédit pour financer une formation destinée à acquérir une qualification ou une certification.
L’utilisation du CPF est à l’initiative du salarié. L’entreprise n’a pas accès aux compteurs des salariés,
compteurs qui sont gérés par un organisme national.
Le suivi d’une formation dans le cadre du CPF est, par principe, réalisé en dehors du temps de travail
du salarié.
Par dérogation, et sous réserve d’éligibilité, lorsque la formation suivie est liée à l’activité du salarié ou à son projet professionnel, elle peut être réalisée pendant le temps de travail, avec maintien de rémunération. Dans ce cas, l’entreprise définira avec le salarié les modalités de participation de l’entreprise au financement de la formation, notamment via un abondement, de la part de l’entreprise, à hauteur de 100 €, versé sur le CPF du salarié.
Pour en bénéficier, le salarié devra en formuler la demande auprès de son responsable hiérarchique au moins 1 mois avant le démarrage de la formation. Le manager et le service des Relations Humaines analyseront l’éligibilité à ce dispositif au regard de la pertinence de la formation vis-à-vis du projet professionnel du salarié.
Un bilan annuel des formations suivies dans le cadre du CPF ayant donné lieu à co-financement sera présenté à la Commission formation.

ARTICLE 2.5 – RECONNAISSANCE DES DIPLÔMES
L’entreprise encourage ses collaborateurs à obtenir des qualifications professionnelles permettant de développer leur employabilité.
Ainsi, tous les salariés de l’entreprise ayant acquis un diplôme, un titre ou un certificat reconnu par le ministère de l’Éducation Nationale ou par les ministères habilités peuvent solliciter un entretien avec son responsable RH de proximité afin d'identifier les fonctions éventuellement disponibles correspondant aux connaissances et compétences acquises. Les entreprises du groupe n’ont pas l’obligation de proposer un poste en adéquation avec le nouveau diplôme du salarié mais elles veillent


à accompagner le salarié qui souhaite candidater sur un poste en adéquation avec ses compétences nouvellement acquises.
Si un poste disponible est accepté par le salarié, l'accès aux nouvelles fonctions sera formalisé par un avenant au contrat de travail en cas de changement de classification de l’emploi occupé, et, le cas échéant, de la rémunération correspondante après une période probatoire dans les conditions de la procédure en vigueur.
Au-delà de cette reconnaissance du titre à travers la prise de fonction évoquée précédemment, l‘entreprise attribue une prime liée à l’obtention d’un diplôme dont les critères d’éligibilité et les modalités sont définies par l’Accord collectif sur la Rémunération et le Temps de travail en vigueur dans l’entreprise.

ARTICLE 2.6 – COMMUNICATION SUR LES DISPOSITIFS DE FORMATION
Au-delà des démarches liées à la politique de formation de l’entreprise, le salarié peut mobiliser de nombreux dispositifs de formation professionnelle tels que le Compte personnel de formation, le bilan de compétences, la Validation des acquis de l’expérience ou le projet de transition professionnelle, par exemple.

Afin de faciliter l’accès des salariés à ces dispositifs, l’entreprise a mis en place une communication accessible sur le site intranet de la Direction des Relations Humaines. Pour les salariés ne disposant pas de compte informatique, les informations nécessaires à l’utilisation de ces dispositifs peuvent être recueillies auprès de leur RH de proximité.
Par ailleurs, des permanences sont mises en place par le service Formation au cours desquelles les salariés peuvent trouver des informations concernant l’ensemble des dispositifs et poser toutes leurs questions.

CHAPITRE 3 : MOBILITÉ INTERNE
Pour les salariés, la mobilité interne est source de développement professionnel et personnel tandis que pour l’entreprise, elle permet une fidélisation des talents, une gestion efficace des compétences et apporte innovation et flexibilité opérationnelle.
Tout l’enjeu de la mobilité en interne réside ainsi dans la mise en adéquation des projets personnels
des salariés, des postes à pourvoir et des intérêts de l’entreprise.
Dans cette optique, l’entreprise mène un politique dynamique de mobilité interne qui place le salarié comme acteur de sa carrière.
En complément des dispositifs de mobilité interne mobilisables par l’ensemble des salariés, certaines filières d’évolution professionnelle sont régies par un processus spécifique.

ARTICLE 3.1 – FAVORISER LA MOBILITÉ INTERNE

• - Promouvoir la mobilité interne à travers une Charte

Afin de promouvoir les dispositifs de mobilité fonctionnelle et géographique prévus par le présent accord et permettre au salarié de se placer comme acteur de sa carrière, l’entreprise a établi une Charte de mobilité interne. Cette charte qui figure en annexe du présent accord, définit les principes généraux de la mobilité interne au sein de l’entreprise et s’attache à préciser le rôle de chacun (salariés, managers, relations humaines).

• - Promouvoir la mobilité interne à travers des évènements dédiés

Le service des Relations Humaines organise au moins une fois par an un évènement visant à faire connaître et dynamiser la mobilité en interne (à titre illustratif, job dating, conseils sur la mobilité…). Le format de l’évènement dépend des besoins opérationnels.


Les évènements conduits par les différentes organisations s’inscrivent également dans cette dynamique en favorisant la connaissance de leurs métiers de manière transversale (Expert Day, Engineering Day, etc…).

• - Donner la priorité aux candidatures internes

L‘entreprise incite et encourage la mobilité interne de l’ensemble de ses collaborateurs.
Elle fait le choix de privilégier les mobilités en interne par rapport aux recrutements externes, et plus particulièrement de privilégier les collaborateurs ayant suivi des formations avec le support de l’entreprise et du management (diplômantes, certifiantes CQPM, des VAE, des parcours de formations).
A ce titre, les candidatures internes sont privilégiées et le recours aux recrutements externes n'a lieu
qu’à défaut de candidatures internes satisfaisantes dans un délai raisonnable.
L’entreprise porte une attention particulière aux salariés en situation de handicap, aux salariés âgés de plus de 55 ans ainsi qu’aux femmes, afin de veiller à ce qu’ils bénéficient des mêmes chances de succès dans l’accès aux mobilités internes.

• - Coordonner les souhaits de mobilité avec les besoins de l‘entreprise

Les salariés sont invités à exprimer leurs souhaits de mobilité en toute occasion. A minima ce point est abordé systématiquement lors de l’entretien de planification. Le cas échéant, le salarié peut solliciter un entretien de carrière auprès de son HRBP afin d’approfondir la réflexion sur l’élaboration et la mise en œuvre éventuelle de son projet professionnel.
Le service des Relations Humaines se coordonne avec les managers des différentes divisions en leur communiquant les profils des salariés ayant manifesté un souhait de mobilité afin de leur donner une visibilité accrue et de faciliter les mobilités internes.
Cette démarche permet d‘aligner les souhaits individuels recueillis avec les besoins en ressources des différents services.
En complément, une démarche pilote est lancée pour les métiers dits « en tension », visant à créer un vivier de candidats potentiels. Ainsi, en cas de poste ouvert pour lequel existent des difficultés à identifier des candidats, le service des Relations Humaines pourra extraire de l’outil MyCareer, la liste des salariés ayant saisi, dans leur profil, un souhait d’évolution vers ce type d’emploi ou sur la filière.
A ce titre, chaque salarié est encouragé à compléter son profil MyCareer en saisissant ses souhaits d’évolution. Afin de permettre une recherche optimisée, le ou les emplois visés devront correspondre à l’intitulé figurant sur la Fiche Descriptive d’Emploi.

• - Accompagner les mobilités de salariés en situation prioritaire

Certains salariés peuvent se trouver, à un moment de leur carrière, dans une situation où une solution de mobilité doit être identifiée rapidement. Cela peut concerner, à titre d’exemple, des retours d’absence longue durée ou d’expatriation, des baisses d’activité temporaire, des salariés en inconfort sur leur poste, etc...
Afin d’anticiper les difficultés que pourraient susciter ces situations et les accompagner proactivement, un Comité mobilité se réunit régulièrement et travaille en lien avec les parties prenantes pour identifier les options de mobilité, évaluer leur faisabilité et mettre en place l’accompagnement adéquat.
Dans cet objectif, le Comité veille à ce que le caractère prioritaire de ces candidatures soit pris en
compte dans l’analyse des candidatures pour un poste ouvert.


ARTICLE 3.2 – OUTILS À DISPOSITION DU SALARIÉ POUR BÂTIR SON PROJET DE MOBILTÉ INTERNE
Pour permettre aux salariés de se projeter au sein de l’entreprise, le service des Relations Humaines met à disposition différents outils dont peut se saisir le salarié. Ces outils combinés visent à créer un environnement propice à la mobilité interne, offrant aux collaborateurs les informations nécessaires pour prendre des décisions éclairées quant à leur développement professionnel.
Pour accompagner davantage les salariés dans l’élaboration et la mise en œuvre de leur projet de mobilité interne, un entretien de carrière peut être sollicité auprès du Responsable RH de proximité, tel que prévu à l’article 3.1.4.

• - Plan de développement de carrière

Chaque salarié ayant un souhait de mobilité est encouragé à le formaliser à travers un Plan de Développement de Carrière, qui permet de rendre ce projet plus concret en planifiant des mesures de développement.
A titre indicatif, au regard des processus actuellement en vigueur, ce plan est élaboré via l'outil
MyCareer pendant l’entretien de planification prévu à l’article 4.1 ou à la demande du salarié.

• - Cartographie des emplois

La Cartographie des Emplois offre une vue détaillée des différentes opportunités professionnelles au sein de l'entreprise et permet d‘identifier des emplois cibles. Pour plus de détails, les salariés peuvent également se référer aux Fiches Descriptives des Emplois (FDE) détaillant les compétences nécessaires pour chaque poste.
A titre indicatif, cette cartographie et les FDE sont accessibles via l’intranet RH de l’entreprise.

• - Career Map FBO

L’entreprise s’est dotée d’une Career Map qui décrit les différents niveaux de chaque emploi spécifique aux usines de production de l’entreprise. Cette dernière indique pour chacun des emplois les compétences et le niveau de responsabilité requis ainsi que les passerelles emploi correspondantes. Elle est affichée à l’entrée des deux usines.
L’objectif de cette Career Map est d’établir des parcours de carrière, d’identifier et de rendre visibles les options d’évolution de carrière qui s’offrent aux salariés selon leur emploi.

• – Projet de Career Map Globale

A titre expérimental, l’entreprise initie la création d’une Career Map Digitale dont l’ambition est de couvrir l’ensemble des familles d’emplois existantes au sein de l‘entreprise et d’amener une visibilité sur les parcours de carrière basés sur la cartographie des emplois.

Il s’agit d’une démarche d'identification des emplois et des passerelles envisageables entre eux afin de créer des parcours de carrière. Cet outil permet de visualiser les emplois directement accessibles avec une simple formation d’adaptation de moins de 3 mois. Il n‘a pas vocation à relier des emplois pour lesquels le niveau requis ne peut pas être pallié par cette simple formation.
Le périmètre, le format et les modalités de la Career Map pourront être revus par la Direction en fonction des résultats de cette expérimentation.

• – Cahier projet professionnel

Le « Cahier Projet Professionnel » est un guide pratique permettant aux collaborateurs de réfléchir à leur projet professionnel, de définir leurs aspirations et d'explorer les opportunités internes. Ce cahier est un outil d'accompagnement composé de quatre piliers :

• L’identification de ses compétences par le salarié (savoirs, savoirs- faire, savoirs- être)
• La détermination de ses centres d’intérêts
• L’appréciation de la faisabilité du projet
• La détermination d’une stratégie et d’un plan d’action à suivre

A titre indicatif, le Cahier Projet Professionnel est accessible via l’intranet RH de l’entreprise.

ARTICLE 3.3 – DISPOSITIFS D’ACCOMPAGNEMENT À LA MISE EN ŒUVRE DU

PROJET DE MOBILITÉ INTERNE

Différentes actions peuvent être mobilisées pour favoriser la concrétisation des possibilités de mobilité identifiées, notamment :

• des échanges avec les managers et collaborateurs sur les métiers identifiés,
• des mises à disposition temporaires,
• des propositions de « Vis ma vie »
• du mentorat…

L’entreprise déploie également des dispositifs permettant aux salariés d’accroître leur visibilité dans l’entreprise et développer leur réseau professionnel :

• - Le programme Talent France

Ce programme cible les cadres en début de carrière qui démontrent une performance durable et occupent un poste non gradé ou évalué sur un niveau « Salary Grade 11 », selon le système actuel de grading, susceptible d’évolution. L'objectif est de constituer un vivier de talents à fort potentiel, destiné à intégrer le top management de demain.
A titre indicatif, le programme se déroule actuellement dans les conditions suivantes :

• Les participants sont identifiés lors des « People Development Days », tels que décrits à l’article 4.1, où leur potentiel supérieur est reconnu. Une consolidation de ces identifications est ensuite réalisée au niveau national, et est supervisé par le service de gestion des talents, qui pilote également le lancement du programme.
• Le programme comprend un parcours de développement structuré, où les participants travaillent en groupe sur un sujet stratégique déterminé par le Comité de Direction, avec 2 phases de restitution en assemblée plénière
• Les participants sont accompagnés par un cadre expérimenté qui pilote l’avancement du sujet. Également un mentorat est mis en place, avec un mentor issu des précédentes promotions du Programme Talent.
• À la fin du programme, chaque participant bénéficie d'un entretien de carrière avec son HRBP, afin de discuter de ses perspectives d'évolution et des opportunités futures au sein de l'entreprise.

• - Initiative « Female Talent »

Dans le cadre de la stratégie globale de l'entreprise visant à promouvoir l'égalité des genres et à valoriser les compétences des femmes, une initiative spécifique en France a été mise en place pour les femmes cadres identifiées comme ayant un potentiel d'évolution vers un poste évalué sur un niveau
« Salary Grade 11 », selon le système actuel de grading, susceptible d’évolution.
Cette initiative se traduit par la mise en place de dispositifs d'accompagnement concrets, tels que le mentoring, la participation à des conférences thématiques (« Outside the Windows »), et des ateliers de mobilité.
Ces dispositifs spécifiques à la France, en complément de ceux proposés au niveau groupe, facilitent le développement des compétences des participantes, notamment en matière de leadership, permettent d'élargir leur réseau professionnel et ouvrent ainsi de nouvelles perspectives de carrière.

• – Sessions de « Self-presentation »

Les sessions de « Self-Presentation » ont pour objectif de permettre à chaque salarié qui le souhaite, de se présenter et de mettre en avant son potentiel, ses compétences, son engagement, ainsi que son projet de progression au sein de l’entreprise, à travers une courte présentation devant les comités de gouvernance des organisations présentes en France.

Cette initiative est coordonnée de manière transversale au sein de toutes les organisations et sur l’ensemble des sites, afin de favoriser les échanges et les opportunités de mobilité. Elle se déroule lors des « People Development Days », tels que décrits à l’article 4.1.


ARTICLE 3.4 – PROCESSUS DE MOBILITÉ INTERNE ET ACCOMPAGNEMENT A LA PRISE DE POSTE

• - Le Portail emploi

Le Portail emploi recense l’ensemble des offres d’emploi disponibles au sein du Groupe SCHAEFFLER.
Il est le canal unique pour candidater à un poste ouvert dans l’entreprise ou le Groupe.
L’accès à cette plateforme est ouvert à tous les salariés, y compris à ceux dont le contrat de travail est suspendu qui peuvent consulter l’ensemble des postes ouverts en interne depuis leur accès internet personnel. Tous les postes ouverts sont systématiquement publiés sur le Portail emploi, ce qui permet de garantir la transparence du marché interne de l’emploi sur l’ensemble des sites du Groupe.
Chaque offre indique les compétences pré-requises et les formations nécessaires au poste afin que les collaborateurs puissent identifier le niveau qui en est attendu. Le rédacteur de l’offre doit veiller à ce que ces attendus soient strictement nécessaires au poste afin de ne pas créer un frein aux candidatures internes et à la promotion de la diversité des profils. Pour les postes ouverts en France, l’offre mentionne la classe d’emploi correspondant à l’emploi recherché.
Afin d’encourager la mobilité interne, la newsletter RH mensuelle renvoie vers le lien du Portail emploi. Pour les salariés ne disposant pas de compte informatique, l’information est diffusée par voie d’affichage.

• - Processus de candidature interne

La définition d’un processus de candidature clair et transparent permet de garantir une évaluation équitable et approfondie de chaque candidature. A titre indicatif, le processus est actuellement le suivant :

• Dépôt de candidature interne

Le dépôt de candidature doit se faire via l’outil dédié, à savoir, au jour de la signature du présent accord,
le portail MyCareer/espace Carrière.

Afin de simplifier les candidatures internes, les salariés peuvent faire le lien avec leur profil MyCareer, pour cela il est recommandé en premier lieu de mettre à jour son profil en lien avec le projet de mobilité.
Le candidat pourra ensuite postuler aux postes ouverts en soumettant directement sa candidature au manager recruteur et au HRBP du périmètre.

• Évaluation de la candidature par le Manager

Le manager examine le dossier, les compétences et l’adéquation du salarié candidat avec le poste et organise, le cas échéant, un entretien afin de discuter des aspirations professionnelles du salarié candidat et d’évaluer son adéquation avec le rôle pour lequel il candidate.

• Entretien avec le Responsable RH de proximité

Un entretien avec le Responsable RH de proximité peut être organisé pour discuter plus en détail du projet et des conditions de la mobilité. Il pourra fournir des conseils sur la mobilité interne, les opportunités disponibles, et orientera sur les prochaines étapes.

• - Processus complémentaire d’évaluation des compétences en Leadership pour certains

postes spécifiques

En complément du processus classique de candidature décrit à l’article 3.4.2, le processus de mobilité vers un poste de cadre (classe d’emploi F11 et au-delà) ainsi que vers un poste d’encadrement et de pilotage d’activité (classe d’emploi G14), incluant une phase de mise en situation appelée « assessment center », généralement réalisée lors l’entretien avec le Responsable RH de proximité.

• Objectif de l’Assessment Center

L’objectif est d’évaluer les compétences en leadership, la capacité à résoudre des problèmes,
à prendre des décisions, et à travailler en équipe dans diverses situations.

• Contenu de l’Assessment Center
• Étude de cas individuelle : Analyse d'une situation en lien avec le poste, proposition de solutions et présentation individuelle.
• Et / ou Exercice de résolution de problème : Résolution d’un problème complexe et présentation d’un plan d’action.
• Simulation de gestion de conflit / exercice de communication coordination : Pour les postes de management ou en relation avec les clients : médiation de conflits simulés entre membres de l’équipe, gestion des émotions et recherche de solutions équitables.
• Évaluation

Les participants sont évalués sur des compétences telles que la communication, la prise de décision, la force de proposition, la gestion du temps etc ... Une phase de débriefing constructive est fournie à la fin de l’évaluation.

• - Accompagnement à la prise de poste

Dans le cas d’une mobilité concrétisée, le salarié pourra bénéficier de formations dédiées, individualisées, lui permettant d‘acquérir les prérequis nécessaires à l’exercice de son nouveau poste.
Plus spécifiquement, pour les salariés accédant à des emplois classés F11 ou G14, un accompagnement renforcé nommé « Development center » est mis en place, visant une montée en compétence et un développement de leur réseau professionnel.


ARTICLE 3.5 – ACCOMPAGNEMENT DE LA MOBILITÉ GÉOGRAPHIQUE
L’entreprise souhaite favoriser la mobilité nationale et internationale comme levier de développement
des collaborateurs. La mobilité géographique s’adresse à tous les salariés.

• - Mobilité entre les sites de l‘entreprise

Pour accompagner la mobilité nationale de ses collaborateurs, l‘entreprise propose un certain nombre
de mesures d’aides :

• Dispositifs d’Action Logement

Financé via des cotisations versées par les entreprises, Action Logement est un organisme qui offre des services ainsi que des solutions de financement, notamment pour accompagner les salariés amenés à déménager dans le cadre de mobilités géographiques.

• Prise en charge des frais de déménagement

Les salariés réalisant une mobilité pérenne vers un site français distant de plus de 150km de leur lieu de travail bénéficieront de la prise en charge des frais de déménagement visant àleur permettantre au salarié de se rapprocher de sonleur nouveau lieu de travail, sont pris en charge, sous réserve du respect de la procédure interne, dans la limite de 5000 €. Le déménagement doit intervenir dans les 6 mois suivant la mobilité du salarié.

• Prime de mobilité

Dans le but d’encourager les mobilités vers nos sites de production, les salariés réalisant une mobilité pérenne vers les sites de Foix ou de Boussens bénéficieront d’une prime de 2500 € bruts.
De même, afin d’accompagner financièrement les mobilités vers les sites des autres entités du Groupe Schaeffler en France, les salariés réalisant une mobilité pérenne vers un site français distant de plus de 150km de leur lieu de travail, bénéficieront d’une prime de 5000 € bruts.
Ces primes devront être restituées au prorata temporis en cas de départ à l’initiative du salarié dans
les 2 ans suivant la mobilité.
Ces primes de mobilité se substituent à la prime de mutation entre sites prévue à l’article III.2 de l’accord relatif au temps de travail et à la rémunération dans l’entreprise.

• - Mobilité internationale

Pour accompagner la mobilité internationale, un certain nombre de mesures, destinées à faciliter l’expatriation, est proposé aux salariés concernés. Ces mesures sont définies par les règles d'expatriation en vigueur au sein du Groupe.

Les salariés sont accompagnés dans leurs démarches par le service des Relations Humaines. Pour faciliter le retour des salariés expatriés, le maintien d’un lien privilégié avec un senior executive, membre du Comité de Direction, est mis en place afin de marquer l'engagement du plus haut niveau de management local.
Le service des Relations Humaines se met en relation avec le salarié expatrié pour permettre une réintégration dans l’entité d’origine et l’aider à identifier un poste cible en adéquation avec ses nouvelles compétences acquises et sa qualification.


ARTICLE 3.6 - FILIERES D’ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE
Les filières d'évolution professionnelles permettent de structurer des parcours de développement pour les salariés visant à offrir des opportunités de progression et de reconnaissance en fonction de leurs compétences et expertise. Un bilan de ces filières pourra être présenté au CSE à sa demande.

• – Filière Expert

L’objectif de la filière Expert est de définir des parcours d’évolution permettant de recevoir la qualification d’«Expert», afin que les salariés concernés deviennent des référents techniques auprès de leurs collègues, des managers et des clients. A ce titre, ils sont consultés par le management sur des sujets stratégiques.
Leurs missions principales sont de :

• Conseiller les managers dans le cadre de projets
• Partager leurs connaissances et leurs compétences
• Mettre en place des actions de développement du réseau de l’entreprise (Conférence, séminaire…)
• Participer à des formations
• Promouvoir les nouvelles solutions techniques dans leur domaine
• Développer constamment leur champ d’expertise (Etat de l’art…)
• Mener des travaux de collaboration interdisciplinaire et inter-organisationnelle.

La Filière Expert est un parcours de développement ouvert à tout salarié relevant du statut cadre au sein des divisions Engineering, Operations, IT et Quality ayant des connaissances et savoir-faire reconnus par l’entreprise et n’ayant pas de fonctions managériales.


La qualification d’Expert se décline en quatre niveaux :

• Expert Local F12 // Local Expert
• Expert G13 // Expert
• Expert G14 // Senior Expert
• Expert Principal H16 // Principal Expert

Chaque nomination d’un Expert est attachée à un champ d’expertise.
Les champs d’expertise sont définis par l’entreprise en fonction de ses besoins opérationnels, de son
positionnement concurrentiel sur le marché et de la complexité du sujet.
Pour obtenir sa nomination au titre d’Expert, le salarié doit présenter sa candidature dans un champ et un niveau d’expertise définis auprès de son responsable hiérarchique direct qui l’orientera et l’accompagnera dans sa démarche de développement. L’obtention de la qualification dépend du résultat obtenu par le candidat lors de son passage devant un jury d’examen interne.

• - Filière Chef de Projet (Project Manager)

L’objectif de la Filière Chef de projet est de définir des parcours d’évolution permettant de recevoir la qualification de « Chef de Projet ». Elle permet de reconnaître et valoriser les chefs de projet, d’implémenter une procédure de nomination commune, d’offrir des opportunités de développement transparentes et de permettre et encourager la mobilité.
La Filière Chef de projet est un parcours de développement ouvert à tous les salariés occupant un poste dans le domaine de la gestion de projet et répondant aux critères d’éligibilité définis en matière de compétences et à d’expérience. Dans cette optique, chaque année, une grille de pré-requis individuels est définie et soumise à la validation du «PM Board».
Chacun de ces trois domaines de métiers est composé de trois niveaux :

• Chef de projet G13 // Project Manager

• Responsable de projet G14 // Senior Project Manager
• Directeur de projet H16 // Project Director

• - Filière Responsable de Projets techniques (Technical Project Manager)

L’objectif de la Filière Responsable de Projets Techniques est de définir un parcours de carrière spécifique à des disciplines choisies conduisant à des certifications « Responsable de Projets Techniques » de différents niveaux en fonction de la complexité des projets adressés.
Par ailleurs, elle permet de reconnaître et valoriser les responsables de projets techniques, d’implémenter une procédure de nomination commune, d’offrir des opportunités de développement transparentes et de permettre et encourager la mobilité.
La Filière Responsable projets techniques est un parcours de développement ouvert à tous les salariés occupant un poste dans le domaine de la gestion de projet technique et répondant aux critères d’éligibilité définis en matière de compétences et d’expérience.
Dans cette optique, un processus annuel d’entrée dans la filière ou de changement de niveau est établi. A cet effet, une grille de pré-requis individuels est définie et soumise à la validation du «TPM Board» à l’échelle nationale ou internationale en fonction du niveau de qualification requis.
Cette filière se scinde en deux catégories :

• Les Responsables de projets techniques pluridisciplinaires
• Les Responsables techniques de projets monodisciplinaires . Chacune de ces deux catégories est composée de trois niveaux :
• Un niveau débutant // Technical Project Manager Junior
• Un niveau intermédiaire // Technical Project Manager

CHAPITRE 4 : ENTRETIENS D'ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE
Echanger avec son manager ou son responsable RH de proximité, sur les aspirations de carrière du salarié, son potentiel de progression, les opportunités d’évolution envisageables ainsi que les moyens à disposition pour les concrétiser, est clé pour rendre effective une GEPP dynamique. A ce titre, l’entreprise organise des temps d’échanges dédiés, dont les modalités actuelles sont décrites dans le présent Chapitre à titre indicatif.

ARTICLE 4.1 – CYCLE D’ENTRETIENS ANNUELS
Le dialogue entre le manager et le salarié est structuré autour d’un cycle de développement annuel qui
comprend trois phases :

• Phase 1 : l’entretien de planification

L’entretien de planification a pour objectif de planifier l’année à venir, en discutant des prochaines étapes de carrières, et d’évaluer le potentiel de développement du salarié.
Lors de cet entretien, le salarié et son manager :

• échangent sur les attentes, les objectifs de carrière, les aspirations à moyen terme, et les souhaits d'évolution du salarié ;
• planifient les mesures de développement associées, les objectifs individuels pour l’année et les attendus en termes de compétences comportementales cibles pour l’année (en s’appuyant sur le référentiel groupe).

En complément et sous réserve d’évolution un "Plan de Développement de Carrière" est introduit dans l’outil RH, tel que décrit à l’article 3.2.1, au travers duquel le manager et le collaborateur documentent les résultats de leur discussion sur les aspirations de carrière à moyen terme, permettant ainsi un suivi plus structuré et une meilleure gestion des évolutions professionnelles au sein de l'entreprise.
A la suite de la phase du déploiement des entretiens de planification, se tiennent les « People Development Days ». Le rôle des « People Development Days » est de faire le point sur des sujets spécifiques (plan de succession, mobilité, poste critiques, population cible).
Les « People Development Days » se déroulent selon le calendrier annuel établi par le groupe, et par division / organisation. Afin de mettre en œuvre des mesures de développement spécifiques en France, une harmonisation France se tient en phase finale pour identifier les participants à des programmes de développement locaux (ex : Groupe Talents).

• Phase 2 : l’entretien de suivi (ou Dialogue de suivi)

L’entretien de suivi (ou dialogue de Suivi) a pour vocation de faire un point d’étape au regard des actions définies au cours de l’entretien de planification. En France, à cette phase Groupe, s’ajoute une revue de la charge et de l’organisation du travail, une évaluation de l’organisation du travail en télétravail le cas échéant, une revue des formations suivies et, tous les 6 ans, l’entretien professionnel récapitulatif tel que prévu au point 4.2.
L’objectif est de faire le point sur les progrès réalisés, ajuster les objectifs si nécessaire, de discuter
des besoins en formation et évaluer les formations déjà suivies (VAE, CPF, plan de formation etc).

• Phase 3 : l’entretien de clôture (ou Dialogue de Clôture)

L’entretien de clôture est la dernière étape du cycle des entretiens annuels. Elle permet de faire une revue de l’année écoulée, tant en termes de mesures de développement que d’objectifs.
Cet entretien permet également une évaluation de la performance de l’année du salarié au regard des résultats atteints et d’enclencher un dialogue sur les réussites mais aussi sur les points d'amélioration afin de planifier les étapes de développement suivantes.
Au cours de cet entretien, sont réalisés notamment un bilan des réalisations, un feedback sur les performances, une discussion sur les opportunités futures, et un ajustement du Plan de Carrière.


ARTICLE 4.2 – ENTRETIEN PROFESSIONNEL ET ENTRETIEN RÉCAPITULATIF
Conformément à l’article L.6315-1 du Code du travail, chaque salarié bénéficie d’un entretien professionnel consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Lors de cet entretien, des informations relatives à la validation des acquis de l'expérience, à l'activation et à l’abondement par le salarié de son compte personnel de formation sont abordées.
L’entretien professionnel s’insère dans le cadre de l’entretien de suivi, deuxième phase du cycle de développement annuel, décrit à l’article 4.1. Il se déroule, par principe, entre le mois de juin et le mois d’août indépendamment de la date anniversaire d’ancienneté des salariés.
Par ailleurs, tous les six ans d’ancienneté, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié est effectué au cours de l’entretien professionnel, qui donne lieu à un écrit. A cette occasion, l’employeur vérifie qu’au moins une action de formation a été suivie, quels éléments de certification par la formation ou VAE ont été acquis et si le salarié a bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.
En outre, un entretien professionnel est systématiquement proposé au salarié de retour d’un congé de maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période de mobilité volontaire sécurisée mentionnée à l'article L. 1222-12, d'une période d'activité à temps partiel au sens de l'article L. 1225-47 du présent code, d'un arrêt longue maladie prévu à l'article L. 324-1 du code de la sécurité sociale ou à l'issue d'un mandat syndical.
L’objectif de cet entretien est de s’assurer que le retour dans l’emploi se fasse dans de bonnes conditions, en faisant le point sur les modalités de reprise et d’envisager des mesures d’accompagnement, notamment en termes de formation, qui pourraient permettre au salarié de reprendre son poste dans les meilleures conditions.

ARTICLE 4.3 – ENTRETIENS DE CARRIÈRE
L’entretien de carrière est un moment d’échange entre le Responsable RH de proximité et le salarié afin d’aborder son projet professionnel dans son ensemble. L’objectif est de permettre à ce dernier de participer activement à l’élaboration de son futur parcours professionnel et au développement de ses compétences.
L'entretien de carrière n'est pas un entretien d’évaluation. C’est un échange au cours duquel sont
abordés les axes suivants :

• L’élaboration et la précision du projet professionnel du salarié en lui apportant une meilleure visibilité sur les métiers susceptibles de lui convenir au sein de l’entreprise
• L’identification des actions appropriées compte-tenu du projet évoqué (formations, VAE, bilan de

compétences, tutorat, mentoring…) à la réalisation du projet

• L’identification des actions de mobilité envisageables
• La présentation de l’outil MyCareer (Schaeffler Job Portal), et de l’ensemble de ses fonctionnalités (présentation du profil, mise en œuvre du CV…).

Tous les salariés ont la possibilité de solliciter un entretien de carrière. Il peut être organisé :

• à l’initiative du salarié, par exemple, dans le cadre d’un besoin de clarification ou de conseils sur la mise en œuvre d’un projet professionnel, de formation ou de mobilité ;
• par le management, de concert avec le Responsable RH de proximité dans le cadre, par exemple, d’un besoin de redéploiement professionnel, ou bien dans le cas d’identification d’un besoin d’évolution de ses compétences.

Il pourra également être envisagé dans le cadre de restrictions médicales du salarié nécessitant une adaptation de son poste de travail voire un changement de poste. Ces exemples sont donnés à titre


Les salariés en contrats suspendus, ainsi que les expatriés, sont invités, six mois avant la date de fin de leur congé ou de leur séjour, à prendre contact avec leur Responsable RH de proximité afin de solliciter un entretien de carrière. Cet échange a pour objet de faciliter et anticiper les modalités de leur retour.


CHAPITRE 5 : ÉVALUATION
L'évaluation des compétences et de la performance fait partie intégrante d’une démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels en ce qu‘elle permet d'identifier les potentiels d’évolution des salariés ainsi que les besoins de développement.

ARTICLE 5.1 – DÉMARCHE PILOTE D’ÉVALUATION DES COMPÉTENCES
La Division E-mobility expérimente une démarche pilote au niveau du Groupe, nommée « Competency Management ». L’objectif de ce module est d’évaluer, pour chacune des compétences requises pour un poste, l’écart entre le niveau du salarié et le niveau minimal requis pour la bonne tenue du poste, afin de définir un plan d’actions visant à combler cet écart.
Lors de la phase d’évaluation annuelle, le salarié auto-évalue chacune des compétences requises pour son emploi par rapport au niveau minimal requis pour la bonne tenue du poste occupé.
La liste des compétences et le niveau minimal requis sont décrits dans chaque fiche descriptive
d’emploi (FDE) ou encore dans le Catalogue des emplois génériques proposés par le Groupe.
Le manager du salarié effectue également l’évaluation de son salarié. Ensemble, ils élaborent un plan d’actions permettant de diminuer les écarts identifiés. Ces actions sont inscrites et suivies au travers d’un plan de développement individuel du salarié et pourront notamment adresser des besoins en formation.
Selon le résultat de ce pilote, et sous réserve des orientations retenues dans le cadre de l’intégration au sein du Groupe Schaeffler, il pourrait être étendu à l’ensemble des divisions de l’entreprise. Le bilan de ce pilote sera partagé au Comité Social et Economique.

ARTICLE 5.2 – ÉVALUATIONS SUR L’OUTIL MY CAREER
Au sein de l’entreprise, un outil d’évaluation dénommé « 360° » est mis en place, dont les modalités actuelles sont, sont décrites à titre indicatif.
Il permet aux salariés de compléter leur auto-évaluation avec des retours anonymes de la part des managers et des collègues, fournissant ainsi une perspective complète et équilibrée sur la performance individuelle.
L’usage de cet outil est fortement recommandé aux managers et accessible à tous les salariés.
En effet, en recueillant des informations de toutes les personnes impliquées dans le travail quotidien, l'entreprise cherche à créer une représentation plus équilibrée et informative des contributions de chaque collaborateur.
Le principal objectif de l'Évaluation 360° est axé sur le développement personnel en assurant une vision complète de la performance, facilitant une meilleure compréhension des forces individuelles et des domaines d'amélioration. Les retours tirés de ces évaluations servent de base aux initiatives de coaching et de développement.
Une fois que les salariés ont rempli leur évaluation 360°, elles font l’objet d’une session de débriefing
menée par un salarié formé spécialement au débriefing.



CHAPITRE 6 : ACCOMPAGNEMENT DU PARCOURS PROFESSIONNEL DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL
L‘entreprise porte une attention particulière au déroulement de carrière des collaborateurs exerçant
des fonctions représentatives.
Conformément aux articles L. 2141-5 et L. 1132-1 du Code du travail, l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ne saurait être préjudiciable à l’évolution salariale et professionnelle du détenteur de ce mandat.
La carrière des représentants du personnel se déroule dans le respect des principes d’égalité de
traitement et de non-discrimination.
A ce titre, la progression de carrière des représentants du personnel ou des organisations syndicales doit se faire dans le cadre des règles en vigueur dans l'entreprise, et sans prendre en considération leur appartenance et leurs activités syndicales.
Au demeurant, les parties à la négociation sont conscients des difficultés soulevées par l’exercice d’un mandat de représentant du personnel pour disposer d'un emploi correspondant à sa qualification professionnelle, lui permettant de fournir une prestation effective de travail et de progresser dans son métier.
A ce titre, un atelier de travail dédié a été organisé entre le Service des Relations Humaines et les Organisations syndicales représentatives, visant à approfondir cette thématique et identifier les leviers permettant aux représentants du personnel de bénéficier d’un déroulement de carrière conforme à ses compétences, son potentiel et ses aspirations.
Le présent Chapitre reflète le fruit de la réflexion menée à l’occasion de cet atelier de travail sur la
thématique de la progression et des perspectives de carrière.


ARTICLE 6.1 – ENTRETIEN DE PRISE DE MANDAT
Chaque représentant du personnel élu ou désigné bénéficie d’un entretien avec son manager afin de définir avec lui de manière concrète et précise les modalités d’organisation de son travail, prenant en considération les responsabilités qui lui sont dévolues au titre du mandat qui lui est désormais conféré.
Cet entretien se fera en présence du responsable RH de proximité pour les représentants du personnel nouvellement élus ou désignés ou sur demande de l’élu en renouvellement de mandat lorsque jugé nécessaire. Pourra également participer à cet entretien, une personne au choix de l’élu appartenant au personnel de l’entreprise.
Cet entretien devra intervenir au plus tard dans les 4 mois suivant la désignation ou l’élection du personnel concerné. Il sera renouvelé en cas de changement significatif, tel qu’un changement de mandat assorti d‘une évolution du crédit d’heures, un changement de poste ou une évolution significative des missions, ou un changement de manager.
Afin de permettre un échange constructif et éclairé, le manager devra réaliser préalablement à la tenue
de l’entretien, une formation spécifique au management d’un représentant du personnel.
Cet entretien a pour objet :

• De déterminer les modalités pratiques d'exercice de son mandat au sein de l'entreprise au regard de son emploi ;
• D'évaluer sa disponibilité au poste de travail compte tenu des différentes absences prévisibles au titre des mandats détenus (crédits d'heures mais aussi temps de réunion)
• D’identifier les problèmes spécifiques susceptibles de se poser, tant dans l’exercice du ou des mandats que pour l’organisation du travail, et de rechercher, sans préjudice des prérogatives découlant de l’exercice du mandat, des solutions adaptées permettant l’adaptation l’activité

• D’envisager l'adaptation/aménagement de son poste de travail et/ou de sa charge de travail à ses

nouvelles fonctions, en veillant à préserver l'intérêt du travail et l’employabilité du salarié ;

• D’adapter, le cas échéant, les objectifs attachés au poste de travail tenu au regard du temps de travail que l’élu ou le représentant syndical consacre à son activité professionnelle eu égard à ses mandats.

Cet entretien fera l’objet d’un compte rendu établi par le manager et remis au salarié élu ou désigné, dont un exemplaire sera transmis au responsable RH de proximité.

ARTICLE 6.2 – ENTRETIENS EN COURS DE MANDAT
Sans préjudice de la possibilité offerte à tout représentant du personnel de solliciter un entretien de carrière dans les conditions prévues par l’article 4.3, les représentants du personnel élus ou désignés dont le temps consacré au mandat dépasse 20% de leur durée du travail, bénéficieront chaque année d’un entretien avec le Responsable RH de proximité, visant à évoquer ses souhaits d’évolution, ses perspectives de carrière ainsi que les mesures de développement adéquates.
La tenue de cet entretien s’insèrera dans le cycle RH afin qu’il s’articule avec les entretiens annuels réalisés avec le Manager et la tenue des „People Development Days “.
Tous les deux ans, cet entretien sera complété par une analyse de la progression salariale du représentant du personnel, au regard de la moyenne de la classe d’emploi dont il relève. A cette occasion, un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié ainsi que des formations suivies est effectué.
Le cas échéant, un plan d’actions pourra être défini, en lien avec le manager, pour définir des mesures correctives visant à assurer un déroulement de carrière correspondant à ses compétences, son potentiel et ses aspiration, ainsi qu‘une progression salariale en adéquation avec ses performances et conforme à la moyenne des salariés relevant de la même classe d’emploi et dont l’ancienneté est comparable.

ARTICLE 6.3 – ENTRETIEN DE FIN DE MANDAT
Dans les six mois précédant l’échéance du mandat, chaque représentant du personnel élu ou désigné, bénéficiera d’un rendez-vous avec le responsable RH de proximité, permettant d’anticiper la perspective de la fin éventuelle de l’exercice de ses responsabilités en tant que représentant du personnel.
Cet entretien est destiné à :

• Accompagner le salarié dans le cadre de la reprise de son activité professionnelle sur la totalité de son temps de travail ;
• Échanger sur le projet professionnel du salarié et évaluer sa faisabilité en tenant compte des aspirations du salarié et des compétences acquises au cours du mandat ;
• Évaluer l’opportunité d’obtenir une ou plusieurs certifications relatives aux compétences acquises dans l’exercice d’un mandat de représentant du personnel ou d’un mandat syndical, telles que précisées à l’article 6.4.
• Orienter vers les opportunités de mobilités possibles
• Accompagner sur l’utilisation des outils mobilisable au soutien de ce projet
• Identifier les mesures adaptées au projet, notamment des actions de formation, VAE, bilan de compétences, etc…

Le cas échéant, cet entretien pourra être combiné avec l’un des entretiens décrits à l’article 6.2.


ARTICLE 6.4 – CERTIFICATION DES COMPÉTENCES DES REPRÉSENRANTS DU PERSONNEL ET DES MANDATAIRES SYNDICAUX
La Direction et les organisations syndicales partagent la conviction que les représentants du personnel acquièrent, dans le cadre de leur mandat électif ou syndical, des compétences multiples en termes de savoirs, savoirs-faire et savoirs-être.
Afin de matérialiser cette acquisition de connaissance et pouvoir la valoriser dans le cadre d’un projet
professionnel, le gouvernement a créé une certification spécifique aux représentants du personnel.
Cette certification vise, par équivalence directe avec une partie d’une certification professionnelle existante, à créer des passerelles vers des métiers qui ne sont pas nécessairement les métiers d’origine des mandatés.
La certification est structurée en 6 domaines de compétences transférables nommés certificats de compétences professionnelles (CCP). Chacun de ces 6 CCP présente au moins une équivalence avec un bloc de compétences d’un titre professionnel.
Les représentants du personnel qui souhaitent s’engager dans cette démarche de certification pourront bénéficier de l’accompagnement spécifique mis en place par l’AFPA et, au besoin, du support du service formation de l’entreprise.
Pour le suivi de cet accompagnement et le passage de l’examen qui se déroulerait sur son temps de travail, le salarié bénéficiera d’une autorisation d’absence avec maintien de rémunération.

CHAPITRE 7 : SAUVEGARDE DES COMPÉTENCES CLÉS
Organiser la transmission de savoirs est crucial pour préserver les connaissances, assurer la continuité des opérations, et améliorer la productivité en réduisant les erreurs et en partageant les meilleures pratiques. Pour les salariés, cette transmission favorise également l’engagement en ce qu’elle valorise les savoirs et l’expérience acquise du salarié qui „transmet“, et permet une montée en compétences du salarié qui „reçoit“.
Dans cette optique, le Groupe promeut une méthode visant à accompagner le transfert de compétences.
Ce programme a vocation à s’appliquer à tous salariés amenés à quitter l’entreprise et disposant de
compétences personnelles exclusives, rares, ou complexes à développer.
Dans le cadre de ce dispositif, la Direction prévoit de lancer des travaux de réflexion afin de mieux anticiper les départs et d’organiser la rétention des compétences. Cette réflexion devra tenir compte du contexte d’intégration au sein du Groupe Schaeffler pour en définir les modalités de déploiement.


CHAPITRE 8 : ACQUISITION DE TALENT EN EXTERNE
L’entreprise promeut et priorise la mobilité interne sur le recrutement en externe. Pour autant, l’acquisition de talents en externe est une composante essentielle de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Il permet d'introduire des compétences nouvelles, de répondre à des besoins immédiats, de renforcer la diversité et l'inclusion, et ainsi d'améliorer la compétitivité de l'entreprise.

ARTICLE 8.1 – ATTRACTIVITÉ DES JEUNES

• - Développement des relations écoles

Dans le cadre de la démarche de l’entreprise visant à acquérir des talents en externe, la Direction affirme sa volonté de poursuivre ses efforts dans le développement de ses relations avec les établissements d'enseignement initial et continu ayant un lien avec les métiers existants dans l’entreprise.


La nature et la portée des relations entretenues avec ces établissements varient d’une école à l’autre pouvant aller, à titre indicatif, de la participation ponctuelle dans le cadre de forums ou évènements comme de la participation régulière dans le cadre de projets pédagogiques jusqu’à la co-définition de programmes de formation.
Afin d’attirer les talents vers les métiers nécessaires à l’entreprise, plusieurs types d’actions sont menées par le service des Relations Humaines tout au long de l’année :

• Participation aux forums

Le service Gestion des Talents organise et s’assure de la présence de collaborateurs sur les forums et salons étudiants afin de donner de la visibilité à l’entreprise et sur ses métiers.
Il met, notamment, en œuvre au niveau local le programme « Ambassador » mis en place par le Groupe. Ce programme rassemble et est ouvert à tous les salariés volontaires qui souhaitent faire rayonner la marque employeur auprès des écoles, universités ou centres de formation définis comme cibles dans la stratégie de recrutement. Ils contribuent au développement des relations avec les écoles en participant aux forums étudiants.

• Participation à des projets menés avec les écoles

L’entreprise encourage et soutient la participation des différents services et de leurs collaborateurs dans le cadre de projets de coopérations scientifiques menés de concert avec les établissements d’enseignement.
Le service de Gestion des Talents repère et répond aux sollicitations des écoles qui proposent des projets de coopérations scientifiques en lien avec les activités et la politique de l’entreprise et coordonne les relations entre les écoles, les étudiants et les services concernés pour mener à bien ces projets.

• Intervention ponctuelle dans les écoles

Certains collaborateurs de l’entreprise sont amenés à intervenir dans les écoles pour faire connaître l’ensemble des métiers de l’entreprise auprès des plus jeunes.

• Participation à la définition des programmes

La participation à la définition des programmes est un enjeu pour l’entreprise puisqu’elle permet d’orienter les programmes des écoles pour qu’ils soient en adéquation avec nos besoins.
Cette participation s’effectue à plusieurs niveaux.
D’une part, certains collaborateurs de l’entreprise sont amenés à intervenir dans les écoles en y dispensant des cours inclus dans les cursus universitaires. Ils apportent leur connaissance de la pratique et permettent de former un vivier de talents dans les domaines des métiers de l’entreprise.
D’autre part, dans certaines écoles, les programmes sont co-définis avec les entreprises. Démarche à
laquelle l’entreprise souscrit en participant dès qu’elle est sollicitée à cette co-définition.
En outre, l’entreprise participe à la définition des feuilles de route nationales et régionales dans le
secteur Automobile.

• Accueil de stagiaires et d’alternants

Afin de développer les relations avec les écoles et dans une volonté de favoriser l’insertion professionnelle des jeunes, l’entreprise accueille et forme chaque année des étudiants en stage et en alternance (cf. 8.1.2).

• Aides matérielles et financières

L’entreprise reconnaît l’importance de la place de la formation dans le monde professionnel et souhaite
encourager les initiatives étudiantes. Elle y contribue notamment :

• en sponsorisant les associations étudiantes et particulièrement celles consacrées à la création de

« juniors entreprises »

• en fournissant du matériel d’études aux écoles
• en affectant préférentiellement une part de la taxe d’apprentissage aux établissements partenaires.

Ces actions sont données à titre indicatif et ne sont, en aucune manière, exhaustives.

• – Développement de l’alternance

L’entreprise a à cœur d’encourager l’insertion professionnelle des nouvelles générations. Depuis trois années consécutives, elle atteint et dépasse le seuil de 5% de salariés en contrat d’alternance/convention CIFRE parmi ses effectifs.
La Direction réaffirme sa volonté sur le long terme de mener une politique de recrutement des alternants et entend poursuivre ses efforts pour maintenir ce seuil.
L’objectif des contrats d’alternance est d’aider les établissements à former les apprentis, les étudiants
et personnes en reconversion aux métiers de l’entreprise.
Pour l’entreprise, l’alternance est aussi un investissement sur la qualité des recrutements à venir et permet le renouvellement et l’actualisation des compétences et connaissances nécessaires à nos métiers. En outre, c’est un moyen de renforcer nos relations avec les écoles et de contribuer à dynamiser les équipes.
L’alternance est ouverte sur l’ensemble des secteurs de l'entreprise (Production, R&D, Support).

• – Développement du Volontariat International en Entreprise

Le volontariat international en entreprise (VIE) est un dispositif gouvernemental proposé par Business France (organisme dépendant du ministère des Affaires Etrangères) qui a pour but d’encourager l’activité des jeunes et des entreprises à l’étranger.
Il s’agit de l’opportunité de réaliser un service civique d’une durée allant de 6 mois à 2 ans offertes aux collaborateurs âgés de 18 à 28 ans révolus ayant la nationalité d’un pays de l’Espace Économique Européen.
L‘entreprise a à cœur de contribuer à ce dispositif qui permet de renforcer l’attractivité de l’entreprise en valorisant des expériences internationales, en constituant un vivier de jeunes talents dont la diversité culturelle permet d’apporter dynamisme et innovation à l’entreprise. En outre, à travers ces volontaires internationaux, les activités et savoir-faire français sont valorisés dans les sites où ils sont amenés à travailler.

• – Développement des relations avec les structures et associations locales

L’entreprise souhaite poursuivre ses efforts visant à encourager la diversité qu’elle considère comme un atout majeur. Dans ce cadre, le service de Gestion des Talent a pour objectif de mettre en œuvre des actions favorisant la diversité des profils à recruter.
A ce titre, il a notamment initié des interventions et des projets avec des associations et structures
locales afin de mieux faire connaître les métiers de l’entreprise.

ARTICLE 8.2 – INTEGRATION DES NOUVEAUX EMBAUCHÉS

• - Intégration et rétention des alternants

Le service des Relations Humaines met en œuvre des actions afin de retenir et fidéliser les salariés en
contrat d’alternance.
A ce titre, les candidatures de salariés issues d’un contrat de professionnalisation ou d'apprentissage aux postes ouverts en CDI au sein du groupe sont examinées de manière prioritaire par rapport aux candidatures externes.
Par ailleurs, des sessions de « Onboarding » sont organisées spécifiquement pour les alternants afin de faciliter leur intégration en leur présentant la politique globale du groupe et ses activités.

• – Séminaires d'intégration

Afin de faciliter l’intégration des nouveaux embauchés (autres que les stagiaires et alternants), des sessions d’Onboarding sont organisées pour leur présenter et échanger sur la politique et


l’organisation globale du groupe, de l’entreprise et sur leurs activités respectives. Ces sessions se
déclinent en 3 types de séminaires.

• Présentation de la politique globale du Groupe

Une session de présentation est organisée par le Groupe pour tous les salariés nouvellement embauchés pour leur présenter la vision, la stratégie et les différentes divisions du Groupe. Cette session est pilotée au niveau central et se déroule en distanciel.

• Présentation des Fonctions Centrales

Tous les mois, une session d’accueil est organisée par la Direction des Relations Humaines sur le site de Toulouse, pour tous les salariés nouvellement embauchés pour leur présenter les Fonctions Centrales ; à savoir, les aspects tenant aux Relations Humaines, à la Conformité, à la Qualité, à la Sécurité, Hygiène et Environnement, à la Compliance et à la Sécurité de l’information.
A chaque fois que le nombre de salariés nouvellement embauchés est suffisant, une session de présentation du service des Relations Humaines est organisée sur les sites de production.

• L’organisation de visite des usines

Afin d’apprendre à connaître les missions opérationnelles réalisées par les équipes de production ainsi que les types de produits qui sont vendus par l’entreprise, des visites des usines sont régulièrement organisées et proposées aux salariés nouvellement embauchés sur inscription.

• – Autres dispositifs favorisant l’intégration des nouveaux embauchés

• Parrainage et Programme "Buddy"

Un salarié, nommé « buddy » est attribué à chaque nouvel embauché afin de l'accompagner tout au long de ses premières semaines, voire ses premiers mois selon le contexte. Ce
« buddy », qui peut être issu du même département ou d'un autre, a pour mission de faciliter l'intégration du nouvel arrivant, de répondre à ses questions, et de l'aider à s'orienter dans son nouvel environnement de travail.

• Rôle du Manager

Le manager joue un rôle clé dans l'intégration du nouvel embauché. Il est chargé d'introduire le nouvel arrivant à l'équipe, de lui présenter les outils nécessaires à son travail, et d'organiser, si besoin, des formations spécifiques pour une prise de poste réussie. En outre, des réunions régulières peuvent être organisées pour présenter les activités de l'équipe d'accueil et pour favoriser l'échange avec d'autres départements.

• Plan d’intégration - Accompagnement personnalisé

Un parcours d'intégration personnalisé est défini pour chaque nouvel embauché, prenant en compte ses besoins spécifiques, ses compétences, et les objectifs de son poste. Ce parcours inclut la découverte progressive de l'environnement de travail, ainsi qu'un plan de montée en compétences. Le manager a la charge de piloter cet accompagnement en fonction des besoins identifiés.
Ces dispositifs visent à créer des synergies entre les nouveaux salariés et les équipes existantes, tout en facilitant une intégration rapide et efficace dans l'entreprise.


ARTICLE 8.3 – RATIONALISATION DU RECOURS AU TRAVAIL INTÉRIMAIRE
L’entreprise a pour volonté de mettre en place des mesures afin de diminuer le recours aux emplois précaires.
A ce titre, elle favorise la signature de contrats de missions de plus longue durée voire de CDI intérimaires afin d’apporter au salarié intérimaire davantage de visibilité et de sécurité. Pour l’entreprise, cela permet de les fidéliser afin de garantir une continuité sur les missions et de gagner du temps de formation sur le poste et de constituer un vivier de salariés déjà formés pour le recrutement.


A cet effet, une priorité d’embauche est accordée aux intérimaires et l’entreprise s’efforce de diminuer
le recours aux contrats de missions pour accroissement temporaire d’activité.
Le service des Relations Humaines effectue un bilan bi-annuel avec chaque entreprise de travail temporaire (ETT) afin de suivre différents indicateurs (délais de mise à disposition des contrats, taux de contrats en retard, taux d’absentéisme, part de marché par site et par ETT, nombre de missions par qualification, répartition femmes/hommes…)
Les indicateurs liés au recours aux contrats d’intérimaire est régulièrement mis à disposition du CSE.


CHAPITRE 9 : INFORMATIONS DES ENTREPRISES SOUS-

TRAITANTES SUR LES PERSPECTIVES D’ACTIVITÉ

L’entreprise veille à informer les entreprises sous-traitantes de tout projet majeur qui peut entraîner des conséquences sur l’emploi et les métiers au sein de ces dernières afin de donner de la visibilité et de leur permettre d’anticiper ses impacts sur l’emploi.
L’information de ces entreprises a lieu, à l’issue du processus de consultation du CSE, dans le cadre d’une réunion commune avec les entreprises sous-traitantes


CHAPITRE 10 : DISPOSITIONS FINALES
ARTICLE 10.1 - CHAMPS D’APPLICATION
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de l’entreprise Vitesco Technologies France SAS, sous réserve des dispositifs applicables à certaines catégories du personnel, certaines typologies de métiers ou spécifiques aux sites géographiques.


ARTICLE 10.2 - DURÉE ET RÉVISION DE L’ACCORD
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée de trois ans. Il entre en vigueur le
01/10/2024 et cessera par conséquent de s’appliquer le 30/09/2027.
Conformément à l’article L 2222-5 du Code du travail, le présent accord pourra être révisé par
voie d’avenant.
La partie qui prend l’initiative de la révision en informe chacun des signataires ou adhérents par lettre recommandée avec accusé de réception. La demande de révision indique le ou les articles concernés et devra être accompagnée d’un projet de nouvelle rédaction du ou des articles visés.
La Direction prendra l’initiative de convoquer l’ensemble des organisations syndicales
représentatives dans un délai de 3 mois suivant la réception de la demande de révision.
Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront applicables jusqu’à l’entrée en vigueur de l’avenant de révision.


ARTICLE 10.3 - PUBLICITÉ ET DÉPÔT DE L’ACCORD
Conformément à l’article L. 2231-5 du code du travail, l’accord sera notifié à chacune des
organisations représentatives.
Cet accord fera l’objet d’une publicité auprès des salariés de la Société par le biais de l’intranet
de la Société.
Il donnera lieu à dépôt dans les conditions prévues aux articles L. 2231 -6 et D. 2231-2 du Code du travail, à savoir dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique auprès de la DIRECCTE ainsi qu’un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes.




ARTICLE 10.4 - RÈGLEMENT DES LITIGES
Les représentants de chacune des parties signataires conviennent de se rencontrer à la requête de la partie la plus diligente, dans les huit jours suivant une demande écrite et motivée pour étudier et tenter de régler tout différend d’ordre collectif né de l’application du présent accord.
La demande de réunion consigne l’exposé précis du différend. La position retenue en fin de réunion fait l’objet d’un procès-verbal rédigé par la Direction. Le document est remis à chacune des parties signataires.
Si cela est nécessaire, une seconde réunion pourra être organisée dans les huit jours suivant la première réunion.
Jusqu’à l’expiration de ces délais, les parties contractantes s’engagent à ne susciter aucune forme d’action contentieuse liée au différend faisant l’objet de cette procédure.



Fait à Toulouse, le 03/10/2024 Les signataires :

Pour la Direction Mme XXX

Pour la Direction Mme XXX

Pour la CFE-CGC

M. XXX et M. XXX

Pour FO

M. XXX, M. XXX et M. XXX

Pour l’USSI

Mme XXX et M. XXX

ANNEXE ACCORD GEPP : CHARTE DE LA MOBILITÉ INTERNE

RESSOURCES HUMAINES

Vitesco Technologies France Dernière mise à jour : Octobre 2024

Internal





La mobilité interne se présente comme un objectif stratégique pour Vitesco Technologies France. Elle permet de répondre aux besoins de l’entreprise grâce aux ressources humaines dont elle dispose et favorise le dynamisme et l’adaptabilité de l’entreprise.

En parallèle, elle participe au développement des talents et des compétences des collaborateurs, et en ce sens, leur permet d’améliorer leur employabilité.

La mobilité interne offre donc des perspectives professionnelles enrichissantes tout en contribuant à la performance de l’entreprise.

Le présente Charte définit les principes généraux de la mobilité interne au sein de Vitesco Technologies France et le Groupe Schaeffler en France.

La Charte concerne tous les acteurs de l’entreprise (salariés, managers, ressources humaines) et précise leurs rôles.








1 – LE RÔLE DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ INTERNE

• – LES 10 RÈGLES DE LA MOBILITÉ INTERNE

• – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT À LA MOBILITÉ INTERNE

1 – LE RÔLE DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ INTERNE

• – LES 10 RÈGLES DE LA MOBILITÉ INTERNE

• – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT À LA MOBILITÉ INTERNE

• La mobilité améliore la correspondance entre les propositions de postes émises par le management avec le support du service des Relations Humaines, et les demandes des salariés qui s’inscrivent dans une démarche de recrutement interne.

• Le process permet au collaborateur d’être acteur de sa mobilité en adoptant un comportement proactif tout en

favorisant les situations d’échanges avec les managers et les RH.

Elle se conçoit comme la rencontre d’un besoin de l’entreprise avec le souhait d’évolution d’un collaborateur

Elle se conçoit comme la rencontre d’un besoin de l’entreprise avec le souhait d’évolution d’un collaborateur

• La mobilité interne profite au collaborateur :

La mobilité s’adresse aux salariés qui souhaitent donner un élan à leur carrière professionnelle. Elle permet au salarié de témoigner de son engagement à travers un parcours riche, elle permet aussi d’accéder à de nouvelles perspectives d’évolution au sein de l’entreprise et participe à la construction d’une employabilité durable.

• La mobilité interne profite à l’entreprise :

• Le recrutement s’effectue en fonction des compétences et de l’adéquation du profil avec le poste proposé.
• Le recrutement d’un salarié en interne qui connait la structure renforce la compétitivité de l’entreprise.
• La mobilité favorise la construction d’une identité et culture commune.

Je suis proactif.ve

J’informe et je m’informe

Je suis conscient.e d’être le premier.e acteur.trice responsable de mon développement professionnel et de la construction de mon parcours
Je veille à informer mon manager et ma/mon RH de proximité de l’ensemble de mes recherches de mobilité interne.
Je profite de l’entretien annuel pour anticiper une
mobilité avec mon manager
Je consulte régulièrement les offres d’emploi disponibles
sur MyCareer, je me crée une alerte
Je sollicite un entretien de carrière avec le/la RH de proximité, et je choisis de rendre visible ma candidature sur MyCareer
Je peux consulter le service Relations Humaines pour
obtenir des informations sur les métiers de l’entreprise

J’accompagne mes collaborateurs

J’échange et je partage

Manager

J’ai la responsabilité de développer les compétences de
mes collaborateurs.trices
J’interroge mon/ma collaborateur.trice sur ses souhaits de
mobilité lors de l’entretien annuel
J’agis dans l’intérêt de tous : je tiens compte du développement de mon/ma collaborateur.trice et non de l’intérêt du service
Je m’engage à communiquer avec une totale transparence
sur le potentiel de mes collaborateurs.trices

Manager recruteur

Je diffuse toutes mes offres sur la plateforme MyCareer
Je prends connaissance des candidatures sur MyCareer
A profil équivalent, je donne la priorité à une candidature interne par rapport à une candidature externe
Je reçois les candidats.es internes qui postulent et qui présentent les compétences requises. Par ailleurs, le/la salarié.e devra bénéficier d’une réponse écrite à sa candidature justifiant les raisons ayant conduit à écarter sa candidature.
Conformément à nos valeurs, ce poste est ouvert, à compétence égale, aux travailleurs en situation de handicap ou assimilés.
Je me réfère et partage le processus d’On-Boarding – Guide
Manager disponible sur l’intranet

Je pilote le processus mobilité et je conseille les salariés et les managers

Je facilite la mobilité

J’accompagne le/la collaborateur/trice et l’aide dans son projet de mobilité, notamment dans le cadre d’entretiens de carrière RH
Je m’assure que toute ouverture de poste fait l’objet d’une
parution sur MyCareer
Je travaille sur la projection et la gestion de carrière du/de la collaborateur/trice
J’assure le suivi des salariés.ées inscrits.es sur MyCareer
J’anticipe les besoins et analyse les ressources internes sur
les profils recherchés
Je participe aux réunions de mobilité interne au sein des
différentes organisations
Je décide des meilleures opportunités de scénario de mobilité « cross organisation »
Je veille au respect des règles de mobilité interne








1 – LE RÔLE DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ INTERNE

2 – LES 10 RÈGLES DE LA MOBILITÉ INTERNE

3 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT À LA MOBILITÉ INTERNE

• Les règles de mobilité sont mises en œuvre de manière à éviter toute discrimination et à respecter l’égalité de

traitement entre les salariés.

• La mobilité interne est de manière prioritaire accessible à ceux qui appartiennent à un métier sensible, c’est-à-dire qui correspondent à des activités dont les perspectives d’évolution économique, technologiques, ou

d’organisation vont entraîner une baisse probable des besoins en effectifs à terme.

• Les candidatures internes sont examinées en priorité par rapport aux candidatures externes.
• A profil équivalent, la priorité est donnée à une candidature interne.
• Le manager recruteur ne doit pas exercer d’approche directe auprès des collaborateurs.

• La mobilité est ouverte à tout salarié à partir d’une durée significative dans le poste (préconisation d’au moins 3

ans).

• La mobilité doit être effective dans un délai de 3 mois (durée équivalente à celle d’un préavis)

• Un courrier de mobilité interne est établi par le service des Relations Humaines, et est signé par le salarié muté. Il comprend entre autre, une période probatoire, durant laquelle chacune des parties (salarié muté et service

receveur), peuvent mettre fin à la mutation.

• Une totale transparence envers le salarié muté sur les étapes de sa mobilité est exigée (biseau, règles de

gestion…). Les managers donneurs et receveurs sont garants de cette transparence.

• Un programme de formation et d’intégration personnalisé est élaboré en cas de besoin, par le service Relations

Humaines et le nouveau manager, lors d’un changement de métier.








1 – LE RÔLE DES ACTEURS DE LA MOBILITÉ INTERNE
2 – LES 10 RÈGLES DE LA MOBILITÉ INTERNE

3 – LES MESURES D’ACCOMPAGNEMENT À LA MOBILITÉ INTERNE

• Accompagnement à la prise de poste :

• Financement des formations accompagnant une prise de poste, avec une attention particulière portée à la mobilité des

séniors.

• Accompagnement salarial :
• Revalorisation de salaire, repositionnement si nécessaire (après étude RH), compte-tenu de la nouvelle fonction

occupée après validation d’une période probatoire.

• Accompagnement financier lié à une mobilité géographique pérenne :

Si changement de lieu de travail

• Mise à disposition des dispositifs d’Action Logement dans le cadre de la réglementation en vigueur.

• Prime de mobilité inter-sites de 2 500€ bruts attribuée au salarié pour les mobilités entre les sites :
• de Toulouse vers Foix> de Foix vers Boussens
• de Toulouse vers Boussens> de Boussens vers Foix

afin d’encourager la mobilité interne au sein de nos sites de production.

Si changement de lieu de travail de plus de 150km

• Prise en charge des frais de déménagement, sur présentation de 3 devis de prestataires dans la limite de 5000 euros HT : validation par le service RH du site d’accueil. Le déménagement doit avoir lieu dans les 6 mois qui suivent la date de mutation du salarié.

• Prime de mobilité inter-sites de 5 000€ bruts

• NB : Si démission dans un délai de 2 ans, tous les avantages concédés au titre de la mobilité devront être remboursés au prorata temporis.

  Mise à jour : 2024-12-04

  Source : DILA

  https://www.data.gouv.fr/fr/datasets/acco-accords-dentreprise/