Accord sur la gestion des emplois et des parcours professionnels et sur la mixité des métiers.
Article L2242-20 du Code du travail
ENTRE
La Société AGIS, dont le siège social est situé 802, rue Sainte Geneviève, ZI de Courtine, 84 000 Avignon, au capital de 8 117 600 euros, représentée par Monsieur
En sa qualité de Directeur Général,
Ci-après désignée par « L’Entreprise »
d'une part,
ET
Le syndicat FO, représenté par , délégué syndical central
Ci-après désignée par « Les organisations syndicales »
d'autre part,
Préambule
Lors de la réunion du 08 novembre 2017, le Comité Central d’Entreprise a été consulté, conformément aux dispositions de l’article L2323-10 du Code du travail, sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences sur l’activité, l’emploi, l’évolution des métiers et des compétences, l’organisation du travail, le recours à la sous-traitance, à l’intérim, à des contrats temporaires et à des stages.
A l’issue, le comité central d’entreprise a remis un avis (du 08.11.2017).
Dans la suite de cette présentation et afin d’anticiper les conséquences identifiées la direction s’est mise en réflexion pour proposer à la négociation un accord conformément aux dispositions de l’article L2242-20 du Code du travail.
Ainsi, le présent accord a pour volonté d'accompagner professionnellement les salariés face aux adaptations économiques et sociales que va nécessiter le développement du projet industriel de la société, et de prendre en compte les itinéraires et les projets professionnels et personnels des salariés liés aux évolutions des organisations et des structures d'emploi induites par le développement de ce projet. Les parties signataires conviennent que la mise en œuvre d'une démarche de GPEC est l'un des éléments permettant à la société de s'adapter et aux salariés d'évoluer. C’est dans ce contexte que les parties ont négocié le présent accord dans le cadre des articles L.2242-20 et suivants du Code du travail afin de poursuivre des axes majeurs :
Une communication claire sur les axes stratégiques de l’entreprise permettant de pressentir les évolutions futures,
La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences,
La définition de mesures d'accompagnement des personnels susceptibles de lui être associées, afin que chacun les appréhende pleinement et en maîtrise le contenu.
A cette fin doivent être notamment pris en compte les éléments suivants :
La mise en place des actions de formation permettant de développer les compétences du personnel et de favoriser son évolution professionnelle en phase avec les besoins exprimés par l’entreprise pour l’avenir projeté,
La définition d'une politique d'emploi préservant les intérêts de l'entreprise à court et moyen terme, tout en respectant la réglementation et les droits des salariés,
Une concertation renforcée et constructive entre les partenaires sociaux sur les problématiques d'emploi et de parcours,
Les synergies offertes par l’appartenance à un Groupe,
La priorité donnée, en cas de poste vacant, aux candidatures internes à partir du moment où elles remplissent les conditions requises pour le tenir,
La recherche de la meilleure adaptation compétences / hommes /postes.
Table des matières
TOC \o "1-3" \h \z \u 1ère partie – Mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et grandes orientations de la formation PAGEREF _Toc472953143 \h 4
I – Informer sur le projet industriel et commercial de la société et analyser les impacts sur le structure de l’emploi. PAGEREF _Toc472953144 \h 4
A – Grands principes et orientations stratégiques à 3 ans. PAGEREF _Toc472953145 \h 4
B – Impacts prévisibles sur la structure de l’emploi et les organisations PAGEREF _Toc472953146 \h 5
1 - Distinction entre les métiers et les postes PAGEREF _Toc472953147 \h 5 2 - Typologie des métiers PAGEREF _Toc472953148 \h 5
C – Processus d’information des représentants du personnel PAGEREF _Toc472953149 \h 7
II – Informer sur les évolutions prévisibles des emplois et compétences de la société, et recenser et évaluer les compétences. PAGEREF _Toc472953150 \h 8
A – Les outils internes à l’entreprise PAGEREF _Toc472953151 \h 8
B – Les outils à disposition d’une démarche individuelle des salariés PAGEREF _Toc472953153 \h 9
III - Accompagner les salariés sur l’évolution de leurs compétences : outils mobilisables pour le mise en adéquation des besoins et des ressources PAGEREF _Toc472953154 \h 11
A – Les orientations de la formation professionnelle PAGEREF _Toc472953155 \h 11
B – La mobilité interne ou sein de l’entreprise ou du Groupe PAGEREF _Toc472953156 \h 12
2ème Partie : Autres dispositions PAGEREF _Toc472953157 \h 13
I – Perspectives de recours par l’employeur aux différents types de contrats précaires. PAGEREF _Toc472953158 \h 13
II – Conditions dans lesquelles les entreprise sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques. PAGEREF _Toc472953159 \h 13
3ème partie – dispositions diverses PAGEREF _Toc472953160 \h 14 A – Bilan PAGEREF _Toc472953161 \h 14 B – Révision – dénonciation PAGEREF _Toc472953162 \h 14 1 – Révision PAGEREF _Toc472953163 \h 14 2 – Dénonciation PAGEREF _Toc472953164 \h 14
C – Publicité & dépôt PAGEREF _Toc472953165 \h 14
Première partie : Mise en place d’un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et grandes orientations de la formation
I – Informer sur le projet industriel et commercial de la société et analyser les impacts sur le structure de l’emploi.
A – Grands principes et orientations stratégiques à 3 ans.
Le Comité Central d’Entreprise est consulté annuellement sur les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs effets prévisibles sur l’emploi, à la fin de chaque année. Concernant les années 2017 à 2020, les orientations stratégiques telles que présentées sont les suivantes : Sur l’année 2017, nous prévoyons une croissance plus réduite des gammes Coupe et Frais-Emballé, en attendant les nouvelles gammes issues des ateliers SUNSHINE et CRISTAL, une croissance soutenue des réseaux MDD et HD, principalement en plats cuisinés, en lien avec le retrait de nombreux opérateurs industriels et au développement pour Agis de gammes spécifiques dédiées aux MDD. Plus globalement, pour la période 2015 – 2020, nous nous sommes fixés pour Agis un objectif de croissance des volumes et du chiffres d’affaires supérieur à 3% par an, pour atteindre 22.000 Tonnes vendues en 2020 et prioritairement atteindre une marge opérationnelle de 4 % à la fin de la période.
L’atteinte de ces objectifs passe par la réalisation de 5 axes majeurs :
- La poursuite de la croissance aux rayons Coupe et Frais-Emballé stimulée par le lancement de nouvelles gammes à fort potentiel, - La mise en marché de nouveaux produits aux marges améliorées pour les marchés MDD,
- Une meilleure exploitation des marchés RHD et Surgelés via une connaissance approfondie de ces réseaux et une coopération renforcée avec Marie Surgelés et Espri Restauration, - L’expérimentation de la commercialisation directe aux consommateurs via des nouveaux concepts
- La poursuite des investissements et des optimisations industrielles pour renforcer la compétitivité et baisser les prix de revient.
De ces axes de développement découle une évolution des métiers au sein de l’entreprise, ceux-ci étant directement impactés par l’évolution des technologies constituant nos installations et l’évolution de nos pratiques managériales intégrant de plus en plus les démarches d’amélioration continue. Il sera essentiel d’orienter progressivement le personnel de production vers la conduite de machine et renforcer nos compétences en animation d’équipe. Concernant les équipes de maintenance, hormis leur rôle d’accompagnement des équipes de production à la prise en main d’une maintenance de premier niveau, elles devront poursuivre leur monter en compétences sur les réglages et dépannages en automatisme et robotique. Par ailleurs, pour faire face aux besoins d’effectifs supplémentaires et assurer la prise en main et la montée en cadence des nouvelles installations (Sunshine à Avignon et Cristal à Herbignac), il sera essentiel de dynamiser notre sourcing, améliorer nos méthodes d’intégration et de détection des potentiels, donner de la perspectives à nos équipes et enfin déployer des actions ou parcours de formation adaptés comprenant notamment la maîtrise des procédés de fabrication, la maintenance des installations, l’animation, la démarche d’amélioration continue ou encore l’évaluation des risques professionnels.
La professionnalisation, la polyvalence, la responsabilisation et l’autonomie deviennent donc des enjeux sociaux majeurs pour Agis. Dès lors, il convient de mettre en œuvre une démarche d’anticipation de l’évolution des métiers, emplois et compétences par une GPEC capable de mobiliser l’ensemble des collaborateurs.
B – Impacts prévisibles sur la structure de l’emploi et les organisations
Les parties définissent une typologie des métiers avec pour objectif d'établir une cartographie des métiers et un référentiel emploi. La cartographie permet de mieux appréhender les passerelles entre les métiers, et les incitations pour aller d’un type de métiers ou emploi vers un autre type de métiers ou emploi. La GPEC vise ainsi à anticiper les évolutions de carrière et d’emplois pour les adapter aux nouveaux besoins de l’entreprise en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques. Elle permet aussi de définir un langage commun entre les parties. Au regard de l'activité de la société et son environnement, les parties ont identifié 4 types de métiers qui permettent de catégoriser l'ensemble des compétences identifiées :
les métiers stables,
les métiers en évolution.
les métiers d’avenir,
les métiers en tension,
1 - Distinction entre les métiers, les emplois et les postes
Un métier correspond à un ensemble d’emplois liés entre eux par une même technicité, présentant un noyau dur d’activités communes et requérant des compétences proches et similaires.
L’emploi correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires.
Le poste correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un individu en particulier au sein d’une structure donnée. Il y a donc autant de postes que de salariés dans une organisation.
2 - Typologie des métiers
Les métiers stables
Il s’agit des métiers dont les tâches n'évoluent pas significativement, car ils ne font pas l'objet d’évolutions technologiques et qui sont en phase avec les besoins identifiés en correspondance avec les orientations stratégiques.
Il s’agit principalement des métiers suivants :
Commercial : chef de secteur, assistant commercial
R et D : chef de projet R&D
Production : responsable production, cariste
Logistique : opérateur réception, préparateur de commandes
Il s’agit des métiers qui connaissent, de par le contexte économique, législatif, technique, technologique, une évolution de leur champ de compétences. Le maintien du salarié dans ce type d’emploi passe par un maintien de ses compétences du fait de son investissement personnel et de l’identification et la mise à disposition de formations d’adaptation / de recyclage.
Il s’agit principalement des métiers suivants :
- Maintenance : technicien de maintenance
- Production : opérateur de production, conducteur de ligne, chef d’équipe
- Informatique : chef de projet informatique
Les métiers d’avenir
Il s'agit de métiers en création, inexistants à ce jour, ou en très forte évolution. L'évolution du contexte, la stratégie, les rend nécessaires au développement de la société à plus ou moins long terme. Ce sont donc des métiers qui pourront générer à terme de l'emploi.
Il s’agit principalement des métiers suivants :
- Maintenance : Technicien de maintenance en robotique et automatismes, technicien méthodes de maintenance
- Production : conducteur de machine, technicien amélioration continue, ingénieur application industrielle, technicien méthodes industrielles
- QSE : préventeur santé au travail, technicien environnement.
- Logistique : planificateur
Les métiers en tension
Il s’agit de métier pour lesquels les difficultés de recrutement sont réelles sur le marché de l’emploi.
Il s’agit principalement des métiers suivants :
- Maintenance : Technicien de maintenance, automaticien
- Production : Conducteurs de ligne, chef d’équipe
Un métier en tension est aussi un métier pour lequel les perspectives d'évolutions économiques, organisationnelles ou technologiques peuvent entraîner une baisse probable des effectifs, et/ou une évolution importante de périmètre de compétences nécessitant un programme collectif d’incitation à l’évolution professionnelle.
Pour l’entreprise, il n’y a pas à ce jour ce type de métier.
3 – Réalisation de la cartographie des métiers et passerelles privilégiées
Une fois par an, la Direction remet à jour la cartographie des métiers.
C – Processus d’information des représentants du personnel
La stratégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi sont exposés par la direction au Comité Central d’Entreprise. Dans cette perspective, la direction s’assurera d’un dialogue social de qualité avec le Comité Central d’Entreprise concernant notamment, le déploiement de ses activités, les évolutions techniques et commerciales de l’entreprise, ainsi que tous projets stratégiques susceptibles d’avoir une incidence sur le volume et la structure de l’emploi. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences constitue pour l’entreprise un élément du dialogue social. Dans ces conditions, le présent accord réaffirme la volonté de la Direction et des Partenaires Sociaux de dynamiser la GPEC par l’adoption d’engagements et de mesures concrètes. Cette GPEC a pour ambition d’offrir à chaque salarié (e), toutes générations confondues, sans distinction d’âge, de genre ou de handicap, les moyens de poursuivre et de prendre en main son développement professionnel par un accompagnement qui enrichit et sécurise son parcours professionnel. En matière de recrutement, d’emploi et de gestion des âges, la direction réaffirme sa volonté de respecter les engagements pris au travers des accords sur l’égalité professionnelle et sur le contrat de génération et souligne l’importance de replacer l’image et les valeurs de l’entreprise au cœur de son dispositif. Une vigilance toute particulière sera accordée au sourcing, à l’intégration des salariés exerçant des métiers en tension et à l’anticipation de l’arrivée et de la formation des salariés exerçant des métiers d’avenir. La direction confirme son souhait de développer une démarche intergénérationnelle en gérant les carrières et les compétences des publics dits « prioritaires » :
Recrutement de jeunes, intégrant l’intégration et l’accompagnement formation
Accueil d’alternants et stagiaires
Maintien dans l’emploi des seniors (formation, conditions et organisations de travail)
Transition entre activité et retraite
Transmission des savoirs, tutorat, formation de formateurs
Pour y parvenir, elle pourra s’appuyer sur un plan de formation prenant en compte l’ensemble des besoins identifiés au cours des entretiens professionnels, lieu d’échange entre le salarié et son manager permettant l’écoute, l’accompagnement et l’orientation. La direction réaffirme également sa volonté d’encourager la mobilité professionnelle de ses collaborateurs afin de favoriser la réussite de parcours professionnels au sein de l’entreprise et du groupe auquel ils appartiennent. Elle pourra s’appuyer sur les outils de communication et d’accompagnement déployés au sein du groupe. Enfin, pour rappel, lors de chaque réunion du Comité Central d’Entreprise, la Direction présente un bilan chiffré de l’activité commerciale, en le comparant notamment avec l’année précédente. Lors de ces réunions, la Direction donne également la tendance d’activité pour les mois à venir, en vue des commandes passées et à venir.
II – Informer sur les évolutions prévisibles des emplois et compétences de la société, et recenser et évaluer les compétences.
Afin de permettre à chaque salarié de conserver / adapter / développer ses compétences, les parties signataires du présent accord souhaitent informer les salariés sur les outils à sa disposition.
A – Les outils internes à l’entreprise
1 – L’entretien annuel
Public : Agents de maîtrise et cadres. Fréquence : Annuelle. Mené par : Le Manager. Objectif : Cet entretien a pour objectif de réaliser une synthèse de l’année écoulée (principaux faits marquants, appréciation de la pratique professionnelle) ; identifier les perspectives de l’année à venir en fixant des objectifs et évoquer le développement des compétences ; échanger sur les souhaits d’évolution et les actions de formation envisageables.
2 – L’entretien professionnel
Les parties souhaitent que l’entretien professionnel soit un vrai outil de suivi du parcours professionnel et de formation du salarié.
Public : Tous les salariés. Fréquence : Tous les deux ans à minima. Mené par : Le Manager. Objectif : Les parties souhaitent que l’entretien professionnel soit un vrai outil de suivi du parcours professionnel et de formation du salarié. En effet l’entretien professionnel est l’occasion d’une présentation des différentes typologies de formations professionnelles possibles et des moyens mis à disposition du salarié qui souhaiterait faire évoluer ses compétences.
Il est précisé qu’à l'occasion de son embauche, tout salarié est informé qu'il bénéficie tous les deux ans d'un entretien professionnel avec son employeur consacré à ses perspectives d'évolution professionnelle, notamment en termes de qualification et d'emploi. Cet entretien professionnel donne lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié.
En outre, cet entretien est également proposé de manière systématique au salarié qui reprend son activité à l'issue : D'un congé de maternité ; D'un congé parental d'éducation (y compris sir temps partiel) ; D'un congé de proche aidant D’un congé de solidarité familiale; D'un congé d'adoption ; D'une période de mobilité volontaire sécurisée ; D'un arrêt longue maladie ; D'un congé sabbatique ; D’un mandat syndical ;
Ces entretiens (dénommés entretiens d’orientation professionnelle) donnent lieu également à la rédaction d'un document.
Par ailleurs, tous les 6 ans, l'entretien professionnel « bilan » permet à l'employeur de faire avec chaque salarié un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel dans l'entreprise. Cet état des lieux permet de vérifier, si au cours des 6 dernières années, le salarié a bénéficié des entretiens professionnels biennaux et :
Suivi au moins une action de formation ;
Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience ;
Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle.
L’entretien professionnel « bilan »donne lieu à la rédaction d'un document dont une copie est remise au salarié.
Au cours de l’ensemble de ces entretiens, si cela est nécessaire, le salarié aura la possibilité de demander à rencontrer le responsable des ressources humaines afin qu’il soit informé du positionnement de l’emploi qu’il exerce et des outils de GPEC à sa disposition.
3 – Entretien de fin de mandat pour les représentants du personnel
Public : Représentants du personnel titulaires ou les titulaires d'un mandat syndical qui bénéficient d'heures de délégation sur l'année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail ou, à défaut de la durée applicable dans l'établissement.
Fréquence : A la fin du mandat à la demande du salarié ou de l’entreprise, en même temps que l’entretien professionnel.
Mené par : le manager et éventuellement un membre de la fonction RH.
Objectif : Procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et préciser les modalités de valorisation de l'expérience acquise.
B – Les outils à disposition d’une démarche individuelle des salariés
1 - Bilan de compétences Afin d’encourager la définition d'un projet professionnel, les salariés peuvent bénéficier à leur initiative et sous réserve d'une ancienneté minimum d'un an dans l'entreprise, d'un bilan de compétences. Ce bilan de compétences est mis en œuvre en dehors du temps de travail. La prise en charge financière du bilan de compétences est assurée, en priorité et à la demande du salarié, par le dispositif du FONGECIF ou par celui du Compte personnel de formation. Ce type d'action de bilan contribue à l'élaboration, par le salarié concerné, d'un projet professionnel pouvant donner lieu, le cas échéant, à la réalisation d'actions de formation et permettant d’évoluer vers un autre métier ou emploi.
2 - VAE Les salariés peuvent aussi bénéficier d’une validation des acquis de l'expérience. La Validation des Acquis de l'Expérience (VAE) permet aux salariés de valoriser les compétences acquises au cours de leur expérience professionnelle par l'obtention d'un diplôme, d'une qualification ou d'un titre professionnel enregistré au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), à condition de justifier d'au moins trois ans d'activité professionnelle en rapport avec la certification visée. Afin de soutenir le salarié dans son projet professionnel, un accompagnement individualisé au cours de la démarche de VAE pourra être mis en place par le service RH. Dans tous les cas, le salarié devra déposer une demande de congé de VAE auprès du Fongecif en vue d'obtenir une prise en charge. En cas de refus de ce dernier, la société examinera avec le salarié les autres possibilités de financement, en lien avec les organismes compétents. La société pourra étudier la possibilité de mettre en œuvre, le cas échéant, des VAE collectives, en lien avec la branche professionnelle et les organismes compétents, afin d'accompagner en particulier l'évolution des emplois sensibles.
3 - Le CPF : Le compte personnel de formation Le compte personnel de formation (CPF) est un droit universel d’évolution professionnelle attaché à la personne, tout au long de sa vie active jusqu'à sa retraite. Il remplace le Droit Individuel à la Formation (DIF) depuis le 1er janvier 2015.
Il donne accès à un socle de 150 heures de formation sur plusieurs années : le compte permet de capitaliser des heures de formation à raison de 24 heures par an jusqu’à 120 heures, puis de 12 heures jusqu’à la limite de 150 heures au total, pour un CDI à temps plein (et due à proportion du temps de travail effectué pour un temps partiel ou un CDD).
Tout salarié peut prendre l’initiative d’utiliser son compte personnel de formation afin de concrétiser son projet de formation. La formation se déroule en dehors du temps de travail. Il est rappelé que lorsque la formation est suivie en tout ou partie sur le temps de travail, le salarié doit recueillir l’accord préalable du service RH. Le CPF a pour ambition d’accroître le niveau de qualification de chacun et de sécuriser les parcours. Il vise :
L’acquisition d’un socle de connaissances et de compétences,
L'accompagnement à la validation des acquis de l’expérience (VAE),
Des formations obligatoirement certifiantes inscrites sur des listes accessibles à tout titulaire d’un compte telles que :
une certification inscrite au répertoire national de la certification professionnelle (RNCP) ;
un certificat de qualification professionnelle (CQP) de branche ou interbranche ;
une certification correspondant à des compétences transversales exercées en situation professionnelle inscrites à l’inventaire par la commission nationale de la certification professionnelle.
4 – Le CIF : congé individuel de formation. Le CIF peut permettre à un salarié de suivre, à sa seule initiative et à titre individuel, des actions de formation de son choix, même s’il participe déjà à des stages compris dans le plan de formation de l’entreprise. Le salarié doit respecter les conditions suivantes ; - Ancienneté : 24 mois en tant que salarié (consécutifs ou non et quelle que soit la nature des contrats de travail) dont 12 mois dans l’entreprise. - Délai de franchise : Si le salarié a déjà bénéficié d’un CIF, il devra respecter un délai de franchise de 6 mois minimum. Le dossier devra être déposé auprès du FONGECIF dans les conditions requises par l’organisme. Une commission paritaire examinera le dossier.
III - Accompagner les salariés sur l’évolution de leurs compétences : outils mobilisables pour la mise en adéquation des besoins et des ressources
A – Les orientations de la formation professionnelle
Les orientations de la formation professionnelle de l’entreprise sont définies chaque année sur la base de celles définies par le groupe (cf, annexe 1). Afin de mettre ses ressources en adéquation avec ses besoins, l’entreprise développe 4 axes spécifiques de formation : 1 – Déclinaison spécifique au niveau de l’entreprise
Formation et accompagnement de nos manager de proximité
L’entreprise s’engage à accompagner les nouveaux manager et à faire progresser les managers expérimentés à travers le déploiement de parcours de formation au management de proximité. Ces formations doivent permettre au manager de devenir acteur autour des dispositifs d’écoute, d’animation et d’évaluation. Elles doivent leur permettre de se sentir bien dans leur fonction et d’appréhender précisément ce qu’on attend d’eux en tant que manager pour mieux animer leurs équipes, développer la communication, assurer le développement individuel des collaborateurs et améliorer l’implication et la performance.
Développement des CQP Conduite de machine et conduite de ligne/chef d’équipe
L’entreprise s’engage dans la cadre du présent accord, et de la nécessaire évolution des compétences et des qualifications, à proposer aux salariés occupant ou souhaitant évoluer vers des missions de conduite de machine et de chef d’équipe (en fonction des postes disponibles au sein de l’entreprise) la mise en place de formations visant à l’obtention du CQP ou équivalent. En fonction des besoins, des formations seront organisées régulièrement. Ces formations ont pour objectif de développer l’employabilité des salariés et de favoriser leur évolution au sein de nos organisations. Elles visent à parfaire notre maîtrise des procédés de fabrication et de la conduite des machines ainsi que l’intégration des fondamentaux du management d’équipes. Ces formations sont réalisées auprès de personnel volontaire, retenues pour suivre la session après un entretien avec le service RH. Le certificat de qualification professionnelle (CQP) atteste d’une qualification et d’une reconnaissance professionnelle nationale dans un emploi propre à une branche professionnelle ou à un secteur. Le dispositif de CQP organisé au niveau de l’entreprise sera adapté aux exigences de la branche, qui valide ce dispositif lors d’une session de présentation de l’entreprise. 2 – Développement des formations en maintenance Afin de pourvoir aux métiers en tension, dont notamment la maintenance, l’entreprise participera au développement de formations qualifiantes.
Elle pourra s’appuyer sur les parcours de formation organisés par le groupe et permettant de développer de nouvelles compétences en électrotechnique, automatisme, robotique ou encore méthodes de maintenance (GMAO). D’autres solutions pourront être également envisagées.
3 – Le développement de l’alternance
L’entreprise soucieuse de développer l’apprentissage, se fixe pour objectif d’atteinte un taux compris entre 1 et 2 % d’alternant à l’issue de la période de l’accord.
4– Les formations autour de la prévention de la sécurité
Une démarche globale de santé et sécurité au travail est en cours au sein de l’entreprise avec de nombreuses formations. Elle vise à améliorer notre capacité à identifier et anticiper les risques et à permettre, par la mise en place d’outils et d’actions spécifiques, de réduire significativement ceux portant sur la santé et la sécurité au travail.
Parmi les actions de formation déployées, on peut citer :
La formation PRAP
Gestes et postures
L’évaluation des risques via la formation sur les rôles et responsabilités en santé sécurité au travail
La réduction des TMS et de la pénibilité via le processus TMS Pro
Les formations obligatoires à l’utilisation des moyens de manutention
La formation des Sauveteurs Secouristes au Travail
B – La mobilité interne ou sein de l’entreprise ou du Groupe
1 – Information sur les postes disponibles
Afin de postuler sur un poste au sein du Groupe ou de l’entreprise, le salarié s’adressera à son chef de service et déposera un CV et une lettre de motivation. Il entrera ensuite dans un processus classique de recrutement.
Tout salarié du Groupe qui postule à un poste en interne aura une suite donnée à sa candidature, orale/ écrite.
Au sein de l’entreprise
Les postes ouverts en interne sont communiqués sur les panneaux d’affichage : le détail de l’annonce et le profil souhaité est indiqué. Les candidatures (CV et Lettre de motivation) doivent être transmises au service RH par mail ou papier. Un délai d’environ une semaine est laissé entre la diffusion de l’offre et la clôture des candidatures. Chaque salarié postulant en interne bénéficiera d’un entretien et sera reçu individuellement pour lui expliquer si sa candidature est retenue ou pas et les raisons.
Au sein du groupe
Les moyens mis en œuvre pour développer la mobilité sont les suivants :
Relais mobilité : Tous les postes ouverts en interne sont affichés sur le site de mensuellement et consultables sur le site internet LDC.
Renseignements : Le salarié souhaitant se renseigner sur les mobilités au niveau du groupe peut prendre contact avec le service RH qui l’accompagnera et le renseignera sur les métiers du groupe et/ou les entreprises et leur localisation.
2 – Les dispositifs pour accompagner la mobilité à l’intérieur de l’entreprise Le salarié s’étant déclaré intéressé à une mobilité à l’intérieur du site bénéficiera de la possibilité de découvrir pendant une journée le poste pour lequel il s’est déclaré intéressé. A l’issue de cette découverte un entretien « bilan » sera réalisé avec le responsable d’atelier ou le manager. 3 – Les dispositifs pour accompagner la mobilité entre les sites ou société du Groupe: Le passeport mobilité Afin de sécuriser les transferts, le salarié muté pourra bénéficier des conditions indiquées dans le passeport mobilité, notamment sur :
Les conditions matérielles de mobilité
Le transfert des congés
La reprise d’ancienneté
Le passeport mobilité est à disposition de tout salarié au service RH de l’entreprise. Il sera remis à tout salarié se déclarant intéressé par une mobilité.
Deuxième Partie : Autres dispositions
Les parties ont également abordé les autres points de l’article L 2242-20 code du travail.
I – Perspectives de recours par l’employeur aux différents types de contrats précaires.
Chaque année lors de l’information consultation du comité central d’entreprise, la Direction présentera les données arrêtées au 31 décembre de chaque année concernant le recours au CDD, intérim et temps partiel et les perspectives sur les années suivantes, sur la base de grandes tendances.
La direction s’efforcera de réduire la proportion d’emploi précaire. Si tel n’est pas le cas, chaque année l’entreprise informera le comité central d’entreprise sur les raisons pour lesquelles ceci n’a pas pu être fait, et présentera ses perspectives pour l’année suivante.
II – Conditions dans lesquelles les entreprise sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques.
Dans la mesure où les orientations stratégiques auraient des incidences sur l’emploi, les métiers et les compétences de l’entreprise, l’interlocuteur du sous-traitant sera informé de ses conséquences par son interlocuteur interne et ce dans un délai maximum de 2 mois après le recueil d’avis. Il sera informé par tout moyen, et dans le cas où l’entreprise représenterait plus de 50 % de son chiffre d’affaires, un rendez-vous lui sera proposé.
Troisième Partie : dispositions diverses
A – Bilan
Conformément aux dispositions de l’article L2242-20 du code du travail un bilan devra être dressé à l’échéance du dispositif. Les parties se réservent la possibilité d’évoquer les termes du présent accord en cours de période d’application. La demande devra en être faite par courrier et les dispositions du présent accord seront alors évoquées lors de la plus prochaine date de négociation.
B – Révision – dénonciation
Le présent accord s’appliquera à compter du 01 janvier 2018. Il est conclu pour une durée de 3 années. Il ne pourra produire effet au-delà du 01 janvier 2021.
1 – Révision
Chaque partie signataire ou adhérente peut demander la révision de tout ou partie du présent accord. Toute demande de révision devra être adressée par lettre recommandée avec AR à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et comporter outre l’indication des dispositions dont la révision est demandée, des propositions de remplacement. La société devra dès lors provoquer une première réunion de négociation. Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord ou à défaut seront maintenues. Si la révision survient en cours de négociations annuelles obligatoires, aucune formalité particulière préalable n’est requise.
2 – Dénonciation
Le présent accord pourra être dénoncé par l’une ou l’autre des parties signataires adhérentes, et selon les modalités suivantes. La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec AR à chacune des autres parties signataires ou adhérentes et déposée auprès de la DIRECCTE et au Secrétariat-greffe du Conseil de Prud’hommes. Une nouvelle négociation devra être envisagée, à la demande de l’une des parties le plus rapidement possible et au plus tard, dans un délai de trois mois suivant la réception de la lettre de dénonciation. Pour le surplus, il est fait application des dispositions des articles L.2222-6 et suivants du code du travail.
C – Publicité & dépôt
A l'expiration du délai d'opposition, le présent accord sera déposé par la Direction de la Société en deux exemplaires (une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique) à la DIRECCTE du siège social de la société, et en un exemplaire au secrétariat-greffe du Conseil de Prud'hommes d’Avignon.
Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chaque partie et sera porté à la connaissance du personnel par voie d’affichage.
Fait en 3 exemplaires originauxA Avignon, le 14 décembre 2017
