ARTICLE I : Le cadre juridique PAGEREF _Toc178864326 \h 4
ARTICLE II : La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) au sein d’APRR PAGEREF _Toc178864327 \h 4
II – A : La définition de la GEPP PAGEREF _Toc178864328 \h 4 II – B : La finalité de la GEPP PAGEREF _Toc178864329 \h 5 II – C : Les objectifs de l’entreprise en matière de GEPP PAGEREF _Toc178864330 \h 7
ARTICLE III : Le rôle des représentants du personnel dans la démarche GEPP PAGEREF _Toc178864331 \h 7
III – A : Le Comité Social et Économique Central (CSE-C) PAGEREF _Toc178864332 \h 7 III – B : Les Comités Sociaux et Économique d’établissement (CSE) PAGEREF _Toc178864333 \h 8 III – C : La Commission GEPP PAGEREF _Toc178864334 \h 9
ARTICLE IV : Les outils de la GEPP PAGEREF _Toc178864335 \h 10
IV – A : La veille sur l’évolution des compétences et des emplois PAGEREF _Toc178864336 \h 10 IV – B : La cartographie des emplois et les référentiels de compétences PAGEREF _Toc178864337 \h 11 IV – C : L’information des salariés PAGEREF _Toc178864338 \h 14 IV – D : L’implication de chacun dans les recrutements externes : la cooptation PAGEREF _Toc178864339 \h 14
ARTICLE V : Le développement professionnel des salariés PAGEREF _Toc178864340 \h 15
V – A : Le rôle des différents acteurs PAGEREF _Toc178864341 \h 16 V – B : Le diagnostic du niveau de compétences du salarié PAGEREF _Toc178864342 \h 16 V – C : L’information des salariés PAGEREF _Toc178864343 \h 21 V – D : La mobilité professionnelle interne PAGEREF _Toc178864344 \h 21 V – E : La mobilité professionnelle externe sécurisée PAGEREF _Toc178864345 \h 24 V – F : L’intégration dans le poste PAGEREF _Toc178864346 \h 24
ARTICLE VI : Le développement des compétences des salariés PAGEREF _Toc178864347 \h 25
VI – A : La formation tout au long de la vie professionnelle PAGEREF _Toc178864348 \h 25 VI – B : Le parcours de professionnalisation PAGEREF _Toc178864349 \h 28 VI – C : Le dispositif PRO-A PAGEREF _Toc178864350 \h 28 VI – D : La période d’immersion PAGEREF _Toc178864351 \h 28 VI – E : Le compte personnel de formation (CPF) PAGEREF _Toc178864352 \h 28 VI – F : Le projet de transition professionnelle PAGEREF _Toc178864353 \h 29 VI – G : La validation des acquis de l’expérience (VAE) PAGEREF _Toc178864354 \h 30 VI – H : La transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc178864355 \h 30 VI – I : Les plans d’actions d’accompagnement individuel et collectif PAGEREF _Toc178864356 \h 36 VI – J : Le développement des compétences des représentants du personnel PAGEREF _Toc178864357 \h 36
ARTICLE VII : Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages PAGEREF _Toc178864358 \h 36
ARTICLE VIII : Communication PAGEREF _Toc178864359 \h 37
ARTICLE IX : Durée et date d’effet PAGEREF _Toc178864360 \h 37
ARTICLE XI : Dépôt et publicité PAGEREF _Toc178864362 \h 38
PRÉAMBULE
Afin d’accompagner et d’anticiper l’évolution des métiers, les mutations nécessaires ainsi que les enjeux démographiques et professionnels, les partenaires sociaux ont acté, dans le cadre de l’accord d’entreprise 2006.10, la démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC).
Les accords d’entreprise 2011.1, 2014.2, 2017.6 et 2020.9 ont révisé ce dispositif pour tenir compte des évolutions législatives d’une part, et renforcer ou modifier les « outils » de la GPEC.
Au titre du présent accord, les parties signataires décident :
De reconduire les mesures figurant dans l’accord d’entreprise 2017.6, révisé par l’accord d’entreprise 2020.9,
De les compléter afin de marquer l’évolution vers un dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP).
L’objectif de la GEPP est de mieux anticiper les mutations à venir et d’établir un état des lieux des ressources humaines à disposition, afin d’anticiper les besoins futurs de la société grâce à un plan d’actions clairement défini (dit « parcours professionnel »).
Au sein d’une entreprise, la GEPP revêt plusieurs fonctionnalités et sert plusieurs objectifs. Elle permet notamment :
D’anticiper l’évolution des métiers et d’adapter les compétences selon les évolutions économiques, sociales, environnementales, technologiques et organisationnelles,
D’améliorer et d’optimiser la gestion des carrières en accompagnant les salariés dans leur parcours professionnel.
Cette démarche de GEPP vise ainsi à réunir les conditions favorables pour tenter de faire coïncider les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles des salariés.
Elle s’appuie sur les orientations stratégiques de l’entreprise décidées par la Direction. L’analyse de ces orientations doit permettre d’identifier et de mesurer leur impact prévisible sur l’activité, les effectifs, les emplois et les compétences attendues pour les occuper. La GEPP doit permettre d’anticiper les effets des changements entre les besoins et les ressources et doit être également un outil de développement de la performance.
Le présent accord vise à donner davantage de visibilité aux salariés pour leur permettre, dans le cadre d’une démarche volontaire, d’être acteur de leur carrière et de bénéficier des dispositifs déployés par l’entreprise et d’un accompagnement personnalisé, notamment sur les questions relatives à la formation professionnelle. Il rassemble donc en un seul document l’ensemble des outils concourant à l’évolution professionnelle des salariés mais également au développement de leurs aptitudes et compétences.
Ces éléments feront l’objet d’une large communication à destination des salariés et de leurs représentants.
ARTICLE I : Le cadre juridique
Cet accord s’inscrit dans le cadre des dispositions légales du Code du travail, des dispositions prévues par la convention collective nationale de branche du 27 juin 2006 et de la convention collective inter-entreprises du 1er juin 1979, ainsi que des dispositions prévues par l’accord d’entreprise 2019.4 relatif au dialogue social et son avenant de révision 2023.3.
Il est en lien avec la politique diversité, égalité des chances et inclusion d’APRR-AREA et les différents accords d’entreprise en vigueur qui ont trait aux emplois et aux compétences.
Afin de faciliter la lisibilité des dispositions conventionnelle et leur compréhension par les salariés et les managers de l’entreprise, les parties signataires décident que le présent accord d’entreprise annule et remplace en totalité l’accord d’entreprise 2017.6 et son avenant 2020.9, qui cesseront de plein droit de produire leurs effets à la date d’entrée en vigueur du présent accord.
ARTICLE II : La démarche de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP)au sein d’APRR
II – A : La définition de la GEPP
Conformément aux dispositions de l’article L.2242-20 du Code du travail et des accords d’entreprise 2019.4 et 2023.3 relatifs au dialogue social, la négociation sur la GEPP et sur la mixité des métiers, qui s’engage tous les 4 ans, porte sur :
La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, notamment pour répondre aux enjeux de la transition écologique, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, d'abondement du compte personnel de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés ;
Les grandes orientations à quatre ans de la formation professionnelle dans l'entreprise et les objectifs du plan de développement des compétences, en particulier les catégories de salariés et d'emplois auxquels ce dernier est consacré en priorité, les compétences et qualifications à acquérir pendant la période de validité de l'accord ainsi que les critères et modalités d'abondement par l'employeur du compte personnel de formation ;
Les perspectives de recours par l'employeur aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires dans l'entreprise au profit des contrats à durée indéterminée ;
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l'entreprise ayant un effet sur leurs métiers, l'emploi et les compétences ;
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l'exercice de leurs fonctions.
Cette négociation peut également porter :
Sur la qualification des catégories d'emplois impactés par les évolutions économiques ou technologiques ;
Sur les conditions dans lesquelles l'entreprise participe aux actions de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences mises en œuvre à l'échelle des territoires où elle est implantée ;
Sur la formation et l'insertion durable des jeunes dans l'emploi, l'emploi des salariés âgés et la transmission des savoirs et des compétences, les perspectives de développement de l'alternance, ainsi que les modalités d'accueil des alternants et des stagiaires et l'amélioration des conditions de travail des salariés âgés.
Cette négociation s’appuie sur le rapport annuel des indicateurs de suivi. Ces derniers permettent d’assurer le suivi des engagements de la direction.
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) s’entend de l’organisation des trajectoires professionnelles des salariés tout au long de leur carrière dans et à l’extérieur de leur entreprise. Il s’agit donc d’adopter une gestion dynamique plutôt qu’une gestion prévisionnelle des compétences. Elle est donc une approche évolutive de la GPEC. Cette approche remet au centre le parcours professionnel avec pour objectif de favoriser l’adéquation entre les besoins du marché et les compétences des salariés. Cet outil a pour but de faire face aux mutations du monde du travail (organisationnelles, technologiques, économiques, sociales, juridiques …) grâce à la cartographie des ressources disponibles (emploi, âge et qualification de chaque salarié, compétences clés).
II – B : La finalité de la GEPP
La GEPP doit permettre d’assurer la meilleure adéquation possible entre les ressources humaines et les besoins de l’entreprise qui sont déterminés par les orientations stratégiques. Elle doit éclairer la direction sur les choix de développement professionnel des salariés, les besoins en compétences, en formation, en mobilité, en recrutements externes, et être ainsi un des leviers de la performance économique.
Pour l’entreprise, la GEPP est un outil pour :
Accompagner les mutations et les évolutions organisationnelles en anticipant leurs conséquences sur les compétences (ex : acquisition de nouvelles compétences), les emplois (ex : détection des emplois émergents) et les effectifs ;
Partager sa vision prospective en matière de compétences, d’emplois et d’effectifs avec l’ensemble des salariés ;
Professionnaliser les salariés et leur permettre d’être en capacité de s’adapter aux changements de l’entreprise, notamment en anticipant les nouveaux métiers et les compétences à acquérir ;
Proposer des dispositifs d’accompagnement adaptés.
Par ailleurs, la GEPP doit permettre à chacun des salariés :
D’être informé des évolutions des emplois et des compétences afin de pouvoir sécuriser son parcours professionnel ;
De développer ses compétences et ses qualifications professionnelles ;
De s’adapter aux changements à venir ;
Pour ceux qui le souhaitent, de bénéficier d’opportunités d’évolution au sein de l’entreprise.
La GEPP doit impliquer tous les managers, pour leur permettre de mieux accompagner les salariés dans leur parcours professionnel.
Dans cette perspective, les formations destinées aux managers feront une plus large place aux outils d’accompagnement et de développement professionnel, pour leur permettre d’accompagner leurs salariés souhaitant s’adapter aux évolutions de l’entreprise et bénéficier d’opportunités d’évolution de carrière.
Les signataires du présent accord souhaitent rappeler l’importance, à l’occasion de la mise en place d’une évolution d’organisation, d’analyser les écarts entre les compétences des salariés concernés et celles qui leur seront nécessaires dans leurs nouvelles missions, et de construire, si nécessaire, des plans d’accompagnement adaptés.
II – C : Les objectifs de l’entreprise en matière de GEPP
APRR se fixe pour objectifs :
De permettre à tout salarié d’être acteur dans la conduite de ses projets professionnels ;
De favoriser la sécurisation du parcours professionnel des salariés en leur permettant d’accéder à l’ensemble des dispositifs de formation professionnelle et de bénéficier d’une actualisation régulière de leurs compétences ;
De permettre aux salariés volontaires d’accéder à des opportunités d’évolution professionnelle au sein d’APRR-AREA et plus globalement au sein du groupe EIFFAGE.
ARTICLE III : Le rôle des représentants du personnel dans la démarche GEPP
La démarche GEPP relève de la responsabilité de l’entreprise. La direction souhaite y associer les partenaires sociaux afin d’échanger sur les évolutions en matière d’emplois et de compétences.
III – A : Le Comité Social et Économique Central (CSE-C)
Des informations ayant trait à la GEPP sont transmises au CSE-C, conformément à l’accord d’entreprise 2019.4 et à son avenant 2023.3.
III – A – 1 : Les orientations stratégiques de l’entreprise et leurs conséquences
La définition de la stratégie de l’entreprise relève du pouvoir et de la compétence de la direction générale. Cependant, les parties signataires conviennent que les représentants du personnel soient informés des choix opérés par la direction et qu’ils puissent en débattre, conformément aux dispositions du Code du travail.
Le développement d’APRR s’articule autour de 6 axes qui composent ensemble le plan stratégique actuel :
Améliorer la performance opérationnelle,
Valoriser et développer nos contrats,
Réussir notre transition écologique,
Mettre le client au cœur de nos actions,
Valoriser notre image et nos marques,
Développer nos richesses humaines.
En cas de modification apportée aux orientations stratégiques, la société procédera à une nouvelle consultation.
Ces éléments d’information sont mis à la disposition du CSE-C sur la base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE).
APRR informe les entreprises sous-traitantes, qui sont en lien avec les métiers de base de la société (perception du péage, viabilité et sécurité), des orientations stratégiques ayant un effet éventuel sur leurs métiers, l’emploi et les compétences.
III – A – 2 : Les données relatives à la GEPP
Chaque année, après présentation lors de la commission GEPP, le CSE-C se voit remettre, dans le cadre de la consultation sur la politique sociale de l’entreprise, les mêmes documents que ceux remis aux membres de la commission GEPP.
Tous les 4 ans, le CSE-C se voir remettre, dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, un rapport relatif aux indicateurs de suivi GEPP de l’année N-1 et aux prévisions des effectifs pour les années N, N+1, N+2 et N+3.
III – A – 3 : Les orientations de la formation professionnelle et le plan dedéveloppement des compétences
Chaque année, le CSE-C se voit remettre, dans le cadre de la consultation sur la politique sociale de l’entreprise, un suivi du plan de développement des compétences de la société des années N-1 et N et le programme de formation société pour l’année N+1 (y compris la mise en œuvre des contrats d’alternance).
Tous les 4 ans, le CSE-C se voir remettre, dans le cadre de la consultation sur les orientations stratégiques de l’entreprise, les grandes orientations de la formation professionnelle à 4 ans.
III – B : Les Comités Sociaux et Économique d’établissement (CSE)
III – B – 1 : Les données relatives à la GEPP
Un rapport relatif aux indicateurs de suivi GEPP de l’année N-1 et aux prévisions des effectifs pour les années N, N+1, N+2 et N+3, est présenté chaque année aux CSE d’établissement, dans le cadre de la consultation sur la politique sociale de l’établissement.
Chaque année, après présentation lors de la commission GEPP, les CSE d’établissement se voient remettre les mêmes documents que ceux présentés aux membres de la commission GEPP.
III – B – 2 : Le plan de développement des compétences
Chaque année, dans le cadre de la consultation sur la politique sociale de l’établissement, les CSE émettent un avis sur le suivi du plan de développement des compétences des années N-1 et N et le programme de formation pour l’année N+1.
Ces avis sont rendus après la tenue des réunions des commissions formation, au vu des travaux de celles-ci.
III – C : La commission GEPP
III – C – 1 : Le rôle et les missions de la commission GEPP
La commission GEPP est une instance de partage d’informations, d’échanges et d’analyses sur la démarche GEPP. Ses travaux doivent permettre d’anticiper et d’accompagner les évolutions prévisibles sur les emplois et les compétences résultant de la stratégie de l’entreprise et de ses impacts.
Elle a pour missions :
D’analyser les données prévisionnelles et les indicateurs fournis par la direction ;
De contribuer à définir une vision prospective de l’évolution des emplois et des compétences au regard des orientations stratégiques de l’entreprise ;
De faire des propositions à la direction sur les compétences et les emplois émergents, les parcours professionnels à mettre en place, les besoins en formation, les pratiques en matière de recrutement ;
De communiquer auprès des salariés sur les différents outils et documents de la GEPP, tels que la cartographie des emplois, les entretiens, le projet de transition professionnelle, les mesures d’accompagnement liées à la mobilité ou les référentiels de compétences ;
D’assurer le suivi du présent accord.
III – C – 2 : La composition de la commission GEPP
La commission GEPP est composée de la manière suivante :
2 représentants de chacune des organisations syndicales représentatives de l’entreprise signataires du présent accord ;
De représentants de l’employeur, au plus égal à celui des représentants des organisations syndicales ;
1 membre titulaire ou suppléant de chaque CSE d’établissement, désigné par celui-ci.
III – C – 3 : Le fonctionnement de la commission GEPP
La commission GEPP se réunit avant la tenue de la réunion du CSE-C au cours de laquelle est présenté le rapport concernant les données d’effectifs. Lors de cette réunion, les membres de la commission étudient ces données, les indicateurs associés, ainsi que les voies et les moyens permettant d’anticiper les évolutions des emplois et des compétences.
Une seconde réunion est organisée, si nécessaire, au cours du second semestre, pour étudier les évolutions prévisionnelles d’emplois et d’effectifs, notamment en cas d’évolution significative d’organisation.
À l’occasion de chaque réunion, un point d’actualité est fait sur l’évolution des fiches de « fonction repère » et sur la cartographie des emplois, qui sont disponibles dans digidOK et dans la BDESE.
Un secrétaire de séance, désigné alternativement par chaque organisation syndicale présente, rédige un compte-rendu de la réunion de la commission GEPP. Il est joint à l’ordre du jour du CSE-C ou remis en séance.
ARTICLE IV : Les outils de la GEPP
L’une des conditions de réussite de la GEPP repose sur une visibilité partagée des emplois, des compétences, des effectifs et leur évolution. Chaque salarié doit pouvoir disposer d’informations afin de pouvoir, par anticipation, prendre les initiatives favorables à la sécurisation de son parcours professionnel, à l’actualisation et au développement de ses compétences et à sa promotion sociale.
IV – A : La veille sur l’évolution des compétences et des emplois
L’analyse de l’impact de la stratégie sur les emplois, effectuée par l’entreprise, doit permettre de préciser les tendances d’évolution des compétences et d’éclairer les salariés sur les modifications des emplois.
Cette réflexion doit permettre de préciser :
Les emplois dont les tâches n’évoluent pas significativement car ils ne font l’objet d’aucune évolution spécifique ;
Les emplois en évolution, qui sont sujets à des modifications de compétences ;
Les emplois émergents, dont les compétences sont encore insuffisantes dans l’entreprise ;
Les emplois en tension, qui sont difficiles à pourvoir du fait de compétences particulières, rares, nécessitant une forte expertise ou acquises après une longue période d’apprentissage ;
Les emplois sensibles, pour lesquels une évolution importante du périmètre de compétences nécessite une reconversion et/ou une baisse probable ou possible des effectifs.
À ce titre, l’entreprise identifie :
Les évolutions des compétences nécessaires du fait d’un changement de contexte de type technique, technologique, législatif, organisationnel ou économique ;
Les compétences encore inexistantes dans l’entreprise et qui devront être acquises dans le futur ;
Les compétences particulières, rares, nécessitant une forte expertise ou acquises après une longue période d’apprentissage ;
Les compétences qui, à l’avenir et au-delà d’une simple évolution, ne seront plus utilisées dans l’entreprise.
Selon le type d’emploi, des parcours professionnels pourront être organisés pour :
Répondre aux besoins de compétences émergentes ;
Pourvoir les emplois en tension ;
Adapter les compétences des salariés occupant les emplois en évolution, sensibles ou en tension.
La catégorisation des emplois est réalisée par chaque Directeur, ou par un salarié qu’il désigne, en lien avec la DRH.
IV – B : La cartographie des emplois et les référentiels de compétences
Construits à partir des activités (ou des métiers) de l’entreprise, la cartographie des emplois et les référentiels de compétences permettent :
Une vision globale et partagée des emplois ;
De prendre en compte les évolutions liées à la stratégie de l’entreprise au niveau des compétences et des emplois ;
Une meilleure visibilité sur le contenu des activités et des compétences principales mises en œuvre au sein de chaque emploi.
La commission GEPP étudiera des pistes pour rendre plus accessible la compréhension des compétences à acquérir dans l’objectif d’anticiper d’éventuels changements d’emplois.
IV – B – 1 : La cartographie des emplois
La cartographie des emplois référence l’ensemble des emplois existants au sein d’APRR.
Chaque emploi est positionné dans une famille de métiers, sur l’une des 16 classes de la grille de classification de la convention collective nationale de branche.
Le positionnement d’un emploi résulte d’une démarche de définition et d’évaluation de poste, telle que prévue à l’article 36 de la convention collective nationale de branche, et s’appuie sur une fiche de fonction repère.
En cas de création ou de suppression d’un emploi, ou de modification du libellé d’un emploi, la cartographie des emplois est mise à jour.
Une version actualisée est mise à disposition sur digidOK au moins une fois par an. Les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, signataires du présent accord d’entreprise, sont informées par mail de cette mise à disposition.
IV – B – 2 : La fiche de fonction repère
La fiche de fonction repère détaille, selon un support-type :
Les missions ;
Les responsabilités principales de l’emploi et la façon dont les activités sont réalisées ;
La place dans l’organisation, le contexte et l’environnement du poste ;
Les compétences techniques et comportementales clés pour tenir le poste ;
Le cas échéant, le profil (niveau de formation et expérience).
Cette fiche permet au salarié de connaître les points clés du poste qu’il occupe ou souhaite occuper. L’emploi de chaque salarié correspond obligatoirement à une fiche de fonction repère. À chaque modification ou création d’une fiche de fonction repère, une version mise à jour est publiée sur digidOK. Les organisations syndicales représentatives dans l’entreprise, signataires du présent accord d’entreprise, sont informées par mail de cette publication.
IV – B – 3 : Les référentiels de compétences managériales, comportementaleset techniques
Les référentiels de compétences managériales, comportementales et techniques recensent les compétences identifiées comme importantes par l’entreprise.
Ils permettent à un salarié de situer ses compétences par rapport aux exigences actuelles et futures de son emploi, et d’identifier, le cas échéant, celles qui seront à développer.
Le référentiel de compétences managériales regroupe les compétences qui doivent être mobilisées par le personnel cadre et encadrant dans l’exercice des missions de manager. Il sert de base à l’évaluation des salariés, à partir de l’observation des comportements managériaux mis en pratique dans des situations professionnelles. Ce référentiel est évolutif, ce qui permet de faire évoluer les compétences managériales ou d’en intégrer de nouvelles. Dans le cadre du présent accord, l’engagement est pris de mieux faire le lien entre le référentiel de compétences managériales et les fiches de fonction repère des cadres et encadrants, notamment en intégrant de manière progressive les profils de compétences dans lesdites fiches de fonction.
Le référentiel de compétences techniques et comportementales répertorie les compétences principales qui doivent être mobilisées par un salarié dans l’exercice de ses activités. Il sert de base à l’évaluation des salariés, à partir de l’observation des mises en pratique et, le cas échéant, en référence à un profil cible (niveau de compétences attendues).
IV – B – 4 : Les aires de mobilité
Les aires de mobilité permettent d'identifier les emplois plus ou moins proches, vers lesquels un salarié pourrait se diriger, que ce soit dans sa filière métier actuelle ou vers une autre filière.
Ces aires de mobilité sont élaborées par la DRH en concertation avec les autres Directions.
Pour un emploi occupé par un salarié, une aire de mobilité se matérialise par un document/fiche rassemblant d’autres emplois pour lesquels :
Il faut mettre en œuvre tout ou partie des compétences déjà mobilisées sur l’emploi occupé par le salarié ;
Il peut être nécessaire d’acquérir des compétences complémentaires qui ne sont pas actuellement exercées.
Ce document donne ainsi au salarié plus de lisibilité sur les trajectoires professionnelles susceptibles d’être mises en œuvre au sein de l’entreprise, dans le cadre de sa carrière professionnelle. Il pourra ainsi identifier des parcours de professionnalisation (décrits à l’article VI-B) lui permettant d’acquérir les compétences nécessaires pour accéder à d’autres emplois.
À cet égard, dans la perspective de la sécurisation des parcours professionnels, priorité sera donnée dans l'élaboration de ces fiches à celles concernant les emplois identifiés comme « sensibles ». Les évolutions de catégorisation des emplois conduiront ensuite à des ajustements dans la priorité d'élaboration des fiches.
Chaque manager pourra ainsi présenter au salarié une ou plusieurs fiches « aires de mobilité » correspondant au poste qu'il occupe. Cette fiche fera état des emplois identifiés pour lesquels une évolution serait envisageable. Elle précisera les compétences requises pour ces postes, afin d'identifier les écarts entre les compétences actuelles du salarié et celles requises pour évoluer. Elle permettra enfin de définir un plan d'actions (cf. parcours de professionnalisation) afin de préparer le salarié à un nouveau poste vers lequel il souhaiterait s'orienter, dès lors que cet emploi serait disponible.
Cette fiche aura donc pour objectif de faciliter les évolutions professionnelles en définissant des parcours professionnels (dénommés « parcours de professionnalisation » cf. VI- B)
IV – B – 5 : La fiche individuelle de carrière
La fiche individuelle de carrière est un document de synthèse qui récapitule des principaux éléments clé de la carrière du salarié :
Le ou les diplôme(s) acquis,
Les expériences professionnelles et leur durée,
Les qualifications et/ou certifications obtenues,
Les formations suivies,
Les compétences linguistiques, informatiques, bureautiques en précisant si elles sont authentifiées par des certifications,
Les compétences développées dans le cadre d'expériences professionnelles à l'extérieur de l’entreprise et les compétences développées au cours de la vie professionnelle chez APRR ou AREA,
La ou les compétences développées dans le cadre d'expériences extra-professionnelles.
Elle permet à chaque manager de connaître le parcours professionnel de ses salariés en vue de les accompagner dans leur parcours professionnel.
IV – C : L’information des salariés
La compréhension des missions de l’entreprise et de ses emplois, ainsi que la visibilité sur leur évolution, sont les conditions nécessaires pour que les salariés soient acteurs de leur parcours professionnel et concourent au partage de la vision prospective au sein de l’entreprise.
Dans cette perspective, la cartographie des emplois, les fiches de fonction repère et les référentiels de compétences sont mis à la disposition dans digidOK. En outre, ces éléments peuvent être obtenus sur simple demande formulée auprès du manager ou du service RH gestionnaire.
Tout salarié peut accéder à sa fiche individuelle de carrière en se rapprochant de son manager ou de son service RH gestionnaire.
Par ailleurs, l’entreprise informe les salariés, par tout moyen utile, des recrutements envisagés, comme prévu ci-après à l’article V-C. Cette visibilité sur le plan prévisionnel de recrutement doit permettre à chaque salarié qui le souhaite, et qui en a les capacités, de s’inscrire dans une démarche de mise en adéquation de ses compétences avec les prérequis exigés pour la tenue des emplois proposés. Il est précisé que ce prévisionnel constitue une simple projection en matière de besoins en recrutement. Il ne s’agit en aucun cas d’un engagement définitif d’ouverture de poste.
Tout salarié peut rencontrer son manager et le service RH gestionnaire pour des besoins d’informations complémentaires.
IV – D : L’implication de chacun dans les recrutements externes : la cooptation
Afin de permettre d’élargir le vivier de candidatures lors des recrutements ouverts à l’externe, APRR entend mettre en place un système de cooptation à compter du 1er avril 2025.
Ce dispositif a pour objectif de valoriser financièrement les salariés d’APRR qui, par leur investissement et l’exploitation de leur réseau personnel et/ou professionnel, permettent le recrutement de compétences adaptées aux besoins de l’entreprise.
Cette cooptation est ouverte :
À tous les postes à pourvoir en CDI, y compris les débutants. Pour les salariés en CDD Prodiat, la cooptation est ouverte au moment de leur embauche en CDI ;
La personne cooptée ne peut pas être déjà connue dans l’entreprise (stages, alternants, processus de recrutement en cours …) ;
La prime de cooptation est fixée à 1000 € brut et pourra être versée à compterdu 1er avril 2025.
Elle est attribuée au cooptant après validation de la période d’essai du nouveau salarié.
Tout salarié APRR peut devenir cooptant, à l’exception des fonctions dirigeantes, des managers lorsqu’ils recrutent pour leurs propres équipes et des fonctions ressources humaines.
Le cooptant doit :
Être en poste au sein d’APRR ;
Connaître la personne cooptée ;
Bénéficier de l’accord de cette personne pour proposer sa candidature ;
Transmettre, via son service RH gestionnaire, le CV, la lettre de motivation de la personne cooptée, ses coordonnées (Prénom, Nom et n° téléphone du cooptant) ainsi que le poste recherché ;
Préciser à la personne cooptée qu’elle doit aussi déposer sa candidature via la Bourse à l’emploi.
En tant qu’employeur, les équipes ressources humaines s’engagent à :
Informer le cooptant et le coopté du processus de recrutement et de sa conclusion, qu’elle soit positive ou négative. L’information est réalisée par le service ressources humaines de l’établissement auquel est rattaché le cooptant.
Valoriser toute cooptation réussie auprès de la direction du salarié cooptant.
Un bilan du recours au dispositif de cooptation sera présenté annuellement à la commission GEPP.
ARTICLE V : Le développement professionnel des salariés
Dans le cadre de la démarche « développement et compétences », APRR a mis en place depuis 2005 des outils qui permettent aux salariés de construire leurs parcours professionnels. Au titre du présent accord, l’entreprise souhaite favoriser leur utilisation et communiquer plus largement sur leur intérêt.
En effet, tout salarié doit être en capacité :
D’évaluer ses compétences et son positionnement par rapport aux compétences cibles ;
De confirmer son projet professionnel ;
De consolider les points d'appui qui soutiennent son projet d’évolution ;
D’identifier les postes correspondant à son projet et les perspectives d’emploi ;
D’identifier les compétences à acquérir ;
De construire son parcours de développement professionnel en amont d’une possible ouverture de poste ;
De bénéficier d’un parcours d'intégration dans un nouveau poste.
V – A : Le rôle des différents acteurs
La réussite de la démarche GEPP repose sur l’implication de différents acteurs :
Le salarié est acteur de son propre développement professionnel. Son évolution dépend de ses intérêts, de ses motivations, de ses efforts et de ses résultats ;
Le manager contribue au développement des salariés qu’il encadre. Il est responsable de la définition d’objectifs réalistes, de l’évaluation de la performance, de la détection des besoins de formation et du développement continu des compétences. Il est donc acteur de l’évolution professionnelle de ses salariés ;
Les services Ressources Humaines animent, en lien avec les managers et les salariés, les dispositifs de développement professionnel. Ils accompagnent les managers et les salariés et apportent leur appui à la construction et à la mise en œuvre de leurs projets professionnels, en cohérence avec les objectifs définis par l’entreprise.
V – B : Le diagnostic du niveau de compétences du salarié
Les outils décrits ci-après permettent au salarié, à son manager et aux services RH, d’avoir la vision la plus exacte possible du niveau de compétences, des possibilités d’évolution professionnelle et de connaître les aspirations professionnelles.
V – B – 1 : L’entretien d’évaluation
L’entretien d’évaluation, réalisé chaque année, regroupe l’entretien de progrès annuel et l’entretien professionnel.
V – B – 1 – a : L’entretien de progrès
L’entretien de progrès, qui constitue la première partie de l’entretien d’évaluation, permet au manager et au salarié d’analyser ensemble :
Le bilan de la période écoulée et la réalisation des objectifs ;
La maîtrise du poste et les compétences ;
La charge de travail ;
Le plan d’actions (objectifs) de la période à venir ;
Le bilan des formations réalisées, les souhaits et les besoins de formation.
Il doit également permettre de prendre en compte la contribution du salarié à des groupes de travail ou projets transverses ou son activité de transmission de savoirs.
Croisée avec le référentiel des compétences, l’évaluation des compétences permet, le cas échéant, de définir un projet d’accompagnement visant à développer des compétences nécessaires à la tenue du poste ou en vue de l’occupation d’un nouveau poste.
Une notice explicative pédagogique est diffusée aux salariés évaluateurs et aux salariés évalués.
Il est rappelé que le salarié doit être informé par sa hiérarchie du sort réservé aux demandes de formation qu’il a formulées à l’occasion de l’entretien de progrès.
Par ailleurs, à la suite de cet entretien, le salarié peut demander à rencontrer son N+2 pour évoquer avec lui des problématiques particulières.
V – B – 1 – b : L’entretien professionnel
L’entretien professionnel, qui constitue la seconde partie de l’entretien d’évaluation, ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié (= volet « entretien de progrès V-B-1-a). Il a pour but de permettre un échange entre le salarié et son manager, concernant ses perspectives d’évolution, notamment en termes de qualifications et d’emploi. Cet entretien permet notamment de faire le point sur le parcours professionnel du salarié, d’envisager des évolutions possibles et les moyens d’accompagnement associés. Le manager peut s’appuyer sur les fiches « aires de mobilité » et « individuelle de carrière ».
Il se déroule tous les ans, à l’issue de l’entretien de progrès. Une notice explicative pédagogique est diffusée aux salariés.
Cet entretien est également proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l’issue d’un congé de maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé de proche aidant, d’un congé sabbatique, d’une période de mobilité volontaire sécurisée en dehors de l’entreprise, d’une période d’activité à temps partiel, d’un arrêt longue maladie ou à l’issue d’un mandat syndical. Cet entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste.
Tous les six ans d’ancienneté du salarié dans l’entreprise, un état récapitulatif du parcours professionnel au sein de l’entreprise est effectué au cours de cet entretien. Ce bilan récapitule :
La liste des entretiens professionnels du salarié,
Les formations suivies,
Les éléments de certification acquis par la formation ou par une VAE,
La progression salariale ou professionnelle.
V – B – 2 : L’entretien de carrière
Le salarié qui a un projet d’évolution professionnelle peut demander, auprès du service RH de son établissement, un entretien de carrière afin de dresser un bilan de son parcours professionnel au sein d’APRR et d’étudier les perspectives d’évolution interne ou externe à l’entreprise.
Cet entretien doit faciliter l’évolution de carrière et, sur la base d’un diagnostic des compétences, être l’occasion de proposer des outils et/ou des plans d’actions
V – B – 3 : Le bilan de compétences
À l’appui de tests et d’entretiens effectués par un organisme prestataire, le bilan de compétences est un outil de diagnostic qui permet au salarié :
D’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations ;
De définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation, ou de vérifier la pertinence et la faisabilité de son projet professionnel.
Le bilan de compétences relève de l’initiative du salarié. Néanmoins, l’entreprise peut suggérer à un salarié de réaliser un bilan de compétences, notamment pour accompagner un projet de réorientation professionnelle.
Il est demandé dans le cadre d’un congé bilan de compétences, financé par l’Association Transitions Pro ou organisé dans le cadre du CPF.
Le bilan de compétences est réalisé par un organisme extérieur agréé par l’Association Transitions pro ou l’OPCO auquel adhère la société.
L’organisme prestataire est tenu de communiquer au salarié un document de synthèse, ainsi que les conclusions détaillées du bilan, qui doit comporter au moins :
Les compétences et les aptitudes du bénéficiaire au regard des perspectives d'évolution envisagées ;
Les éléments constitutifs du projet professionnel ;
Les principales étapes prévues pour la réalisation de ce projet ;
Éventuellement le projet de formation du bénéficiaire.
Les éléments remis au salarié ne sont pas communiqués à l’entreprise, sauf s’il en fait expressément la demande.
V – B – 4 : Le conseil en évolution professionnelle (CEP)
Le Conseil en Évolution Professionnelle (CEP) est un dispositif d’accompagnement gratuit et personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s’il y a lieu, établir un projet d’évolution professionnelle (ex : reconversion, reprise d’activité).
L’intéressé bénéficie d’un :
Entretien individuel pour analyser sa situation professionnelle ;
Conseil visant à définir son projet professionnel ;
Accompagnement dans la mise en œuvre de ce projet.
À l'issue de l'entretien, un document de synthèse est remis au bénéficiaire récapitulant son projet d'évolution professionnelle et la stratégie envisagée pour sa mise en œuvre.
Cet accompagnement est assuré par des organismes extérieurs (France Travail, CAP emploi, France Compétences, APEC…).
Le cas échéant, APRR s’engage à faciliter les autorisations d’absence, étant précisé qu’elles ne sont pas considérées comme du temps de travail effectif.
Le salarié intéressé par ce dispositif doit se rapprocher de l’un de ces organismes. Des informations sont disponibles sur http://www.mon-cep.org.
V – B – 5 : L’accompagnement professionnel externalisé
Un accompagnement externalisé est proposé à des salariés qui souhaiteraient faire le point sur leurs aspirations, aptitudes et compétences, notamment pour envisager des évolutions vers d’autres emplois, en interne ou externe.
Un plan d’actions individuel peut en découler.
Ce dispositif est limité aux salariés volontaires et prioritairement affectés à des emplois sensibles.
Cet accompagnement est effectué pendant le temps de travail.
V – B – 6 : L’évaluation au cours du processus passage cadre
Le processus passage cadre correspond à une évolution du poste occupé par un salarié non cadre, dont les missions et les responsabilités du poste ont évolué afin de répondre aux besoins de l’organisation et se positionnent dans la cartographie à un niveau cadre.
L’évolution vers une fonction cadre est une décision importante pour l’entreprise et le salarié. À ce titre, le passage cadre est formalisé dans le cadre d’un processus afin que le salarié soit informé sur les responsabilités liées à un poste de niveau cadre, mais aussi pour garantir une certaine homogénéité des décisions prises au niveau d’APRR-AREA. Dès lors que le positionnement du poste en niveau cadre est validé, le salarié effectue des tests et des mises en situation. Au cours d’un entretien devant une commission composée de managers et de représentants des ressources humaines, le salarié expose une synthèse de sa carrière, ses motivations pour le poste et sa conception du rôle de cadre. À la suite de cet entretien, un plan d’accompagnement peut être décidé.
V – B – 7 : Les revues du personnel et les comités de carrières
Les revues de personnel et les comités de carrière, auxquels participent la DRH et les managers, permettent de compléter, par une lecture croisée, l’évaluation des compétences et d’apprécier les compétences transversales mises en œuvre, d’identifier des talents et des potentiels d’évolution en vue de futurs postes vacants.
Ils s’appuient sur les éléments recueillis dans le cadre des différents entretiens ou des autres dispositifs d’évaluation.
Les revues de personnel sont essentiellement alimentées par les entretiens annuels d’évaluation des cadres et encadrants. Ces revues permettent d’identifier des profils susceptibles d’évoluer, de connaître les souhaits de mobilité et recenser des besoins de développement professionnel. Les personnels concernés sont individuellement informés par leur hiérarchie, de leur positionnement et de la teneur des avis, préconisations et décisions les concernant qui ont été émis à l’occasion de la revue de personnel.
Le comité de carrière a pour objectif de constituer un vivier de salariés susceptibles d’évoluer à moyen ou long terme au sein du groupe. Le comité de carrière doit permettre d’établir des organigrammes de remplacement, de déterminer des parcours professionnels et de mettre en place des mesures individuelles.
V – C : L’information des salariés
V – C – 1 : L’information sur les emplois de la société
Chaque salarié peut disposer d’informations sur les différents emplois de la société au moyen :
De digidOK où figurent notamment la cartographie des emplois, les fiches de fonction repère, les référentiels de compétences, les parcours de professionnalisation et les aires de mobilités.
Des journées « découverte » qui offrent la possibilité de passer une ou plusieurs journées sur le type de poste envisagé, en compagnie d’un salarié titulaire du poste, et de se faire une idée plus juste des missions du poste, de ses enjeux, de son environnement, de ses attraits et de ses contraintes.
Ces journées sont effectuées à l'initiative du salarié. Toutefois, la hiérarchie peut proposer aux salariés d'accomplir, avec leur accord, une ou plusieurs journées découverte. Les services RH sont chargés de la mise en œuvre et du suivi de ces journées.
En cas de création de nouveaux emplois « collectifs », l'entreprise organise des réunions de présentation à destination des salariés potentiellement concernés.
V – C – 2 : L’information relative à la formation
Tous les salariés se voient remettre un Bilan Social Individualisé (BSI) faisant état des actions de formation suivies.
Au-delà du BSI, l’historique formation permet à chaque salarié qui le souhaite de retracer les formations auxquelles il a participé dans le cadre de son activité professionnelle à APRR et qui ont contribué à l’acquisition de compétences et d’aptitudes. Il est disponible sur le portail RH. Il peut être remis au salarié qui en fait la demande.
Les salariés peuvent se former dans le cadre du compte personnel de formation, développé à l’article VI – E du présent accord.
Enfin, il est rappelé qu’à la suite de la validation du plan de développement des compétences annuel, il appartient à chaque direction d’organiser la diffusion de l’information individuelle.
V – D : La mobilité professionnelle interne
La mobilité professionnelle interne répond à 3 objectifs :
Donner à l'entreprise les moyens humains pour adapter son organisation,
Utiliser prioritairement les ressources humaines internes,
Favoriser le développement professionnel de chaque salarié au sein de l'entreprise.
La mobilité professionnelle est un outil au service de la GEPP. Elle permet à chaque salarié d'être acteur de son devenir professionnel. Elle offre au salarié des possibilités d'évolution dans l'entreprise, et plus généralement au sein d'AREA, d'APRR et du groupe EIFFAGE, sécurise son parcours professionnel et favorise l'expression de sa motivation.
La mobilité professionnelle s'entend par :
La mobilité fonctionnelle, qui se caractérise par un changement d'emploi tout en gardant le même niveau de responsabilité ;
La mobilité promotionnelle, qui correspond à un changement d'emploi avec un niveau supérieur de responsabilités ;
La mobilité géographique, qui consiste à changer de lieu d'affectation.
Le cas échéant, une mobilité fonctionnelle ou promotionnelle peut être accompagnée d'une mobilité géographique.
Le premier acteur de la mobilité professionnelle est le salarié lui-même. Il doit être volontaire pour changer d'emploi ou de lieu de travail. L'entreprise peut proposer au salarié une mobilité mais ne peut pas l'imposer.
Dans la perspective d'offrir un plus grand nombre d'opportunités, APRR poursuit son engagement de proposer, sauf cas particulier, prioritairement les postes vacants en interne.
Le salarié en situation de mobilité professionnelle interne peut bénéficier de mesures d'accompagnement prévues par la charte de la mobilité professionnelle et/ou géographique des concessions autoroutières d’Eiffage en France (note dite « Trajectoires »).
V – D – 1 : La connaissance des postes disponibles pour se porter candidat
Afin d’assurer une égalité d’accès à l’information, les postes à pourvoir et pour lesquels un recrutement est lancé sont, sauf cas exceptionnel :
Adressés par mail à tous les salariés disposant d’une adresse professionnelle ;
Affichés sur les lieux de travail (sauf sur les sites où les salariés sont tous informés directement par mail), pendant un délai d’au moins 3 semaines ;
Publiés sur le site « Bourse de l’emploi » du Groupe EIFFAGE.
L’annonce précise les missions, les responsabilités, le profil requis, le type de contrat et la localisation principale.
Le salarié postule à un poste depuis la bourse de l’emploi en y déposant sa lettre de motivation et son curriculum vitae.
Une priorité d’examen est accordée, à compétences égales, aux candidatures internes.
Les alternants peuvent postuler sur la Bourse de l’emploi, aux offres d’emploi de la société ouvertes tant en interne qu’en externe.
Si une « Bourse de l’emploi » venait à être créée au niveau de la branche des sociétés d’autoroutes, la société s’engage à y contribuer.
V – D – 2 : Le processus de recrutement interne
Une sélection sur dossiers est effectuée par le service RH et le manager qui recrutent, en fonction des compétences attendues.
Les candidats sélectionnés pour un entretien rencontrent un représentant du service RH et le manager recruteur, dans le respect de la politique diversité, égalité des chances et inclusion. Cet entretien est l’occasion d’un échange qui permet de préciser le poste, d’évaluer les compétences, les aptitudes et les motivations du candidat.
En règle générale, un second entretien, dans le cadre d’un Comité d’Appréciation pour la Promotion Interne (CAPI), est organisé pour les candidats retenus à l’issue du premier entretien.
Conformément aux engagements pris dans la charte de la mobilité professionnelle et/ou géographique des concessions autoroutières d’Eiffage en France (dite note « Trajectoires ») :
Chaque candidat est informé de la suite donnée à sa candidature par le service RH ou le manager recruteur,
Le service RH informe par écrit les candidats non retenus,
Les candidats peuvent contacter le service RH chargé du recrutement pour obtenir des explications complémentaires.
V – D – 3 : Les outils complémentaires d’évaluation d’une candidature
Dans le cadre du processus de recrutement, le candidat peut être amené à effectuer des entretiens vidéo différés et/ou des tests d’évaluation et à répondre à un questionnaire de personnalité afin :
D’apprécier ses atouts et ses axes d’amélioration, sa motivation ;
D’identifier, au regard de l'emploi visé, ses connaissances, ses compétences managériales ou comportementales ;
D’estimer le potentiel futur et la capacité d’apprentissage.
Des tests techniques ou comportementaux peuvent être réalisés par le service RH ou par un consultant expert en recrutement.
Les résultats des tests font l’objet d’une restitution à tout salarié qui en fait la demande.
V – E : La mobilité professionnelle externe sécurisée
Tout salarié justifiant d’une ancienneté minimale de 24 mois, consécutifs ou non, peut bénéficier d’une période de mobilité volontaire sécurisée afin d’exercer une activité dans une autre entreprise.
Ce dispositif, qui relève de la seule initiative du salarié, permet au salarié de diversifier son expérience et son parcours professionnel, avec la sécurité d’un retour possible au sein d’APRR s’il le souhaite.
Le salarié transmet sa demande écrite au service RH gestionnaire au moins 3 mois avant la date de départ souhaitée, en précisant son projet, la durée, qui ne peut dépasser un an, renouvelable une fois, et la période envisagée.
La direction informe le salarié, dans un délai de 30 jours :
Soit de son accord ;
Soit de sa décision de reporter ou de refuser la période de mobilité.
Tout report ou refus doit être motivé. Le salarié qui se voit opposer deux refus successifs a accès de droit au projet de transition professionnelle.
Au cours de la période de mobilité, le contrat de travail est suspendu.
Trois mois avant le terme de la période de mobilité, le salarié informe l’entreprise de son intention de poursuivre son projet ou de réintégrer APRR.
Dans le cas où le salarié souhaite poursuivre son projet, il précise dans son courrier sa démission d’APRR, qui intervient au plus tard au terme de la période de mobilité. Aucun préavis ne doit être exécuté et aucune indemnité de préavis n’est due au salarié.
Le salarié qui souhaite reprendre son activité au sein d’APRR retrouve, au terme de la période de mobilité, son précédent emploi ou un emploi similaire, assorti d’une qualification et d’une rémunération au moins équivalentes, ainsi que du maintien de sa classification
En cas de besoin, des actions de formation sont mises en œuvre lors de sa réintégration.
V – F : L’intégration dans le poste
Tout nouveau salarié recruté à l’externe ou tout salarié ayant fait l’objet d’une mobilité en interne, bénéficie d'un parcours d'intégration structuré et formalisé.
La durée de la période d'intégration est appréciée par le nouveau responsable hiérarchique et par le service RH gestionnaire.
Au cours de cette période, le salarié fait connaissance avec l’équipe, visite les sites, reçoit les documents administratifs nécessaires ainsi que les éventuelles procédures. Il a accès à un livret d'accueil, sous forme digitale, qui vise à lui présenter les informations générales concernant l'entreprise et son organisation.
Il est rappelé que l'accueil et l'accompagnement de chaque salarié participent au succès d'une intégration.
Pour ce faire, le salarié est accompagné dans sa phase d'intégration par son responsable hiérarchique.
ARTICLE VI : Le développement des compétences des salariés
Afin de garantir une bonne adéquation entre les ressources et les besoins de l’entreprise, celle-ci doit déployer des moyens pour accompagner le salarié tout au long de sa vie professionnelle.
VI – A : La formation tout au long de la vie professionnelle
La formation constitue un des axes majeurs de la politique de gestion des compétences et des carrières. L’entreprise a la volonté de donner accès à la formation au plus grand nombre de salariés, dès leur intégration dans l’entreprise et au cours de leur carrière, pour ainsi contribuer à la sécurisation de leur parcours professionnel et à la promotion de la diversité, de l’égalité des chances et de l’inclusion tout au long de la vie professionnelle.
La formation, qui est un outil au service du développement de l’entreprise et de ses salariés, contribue à :
Développer les compétences nécessaires à la tenue d’un poste ;
Adapter les connaissances pour faire face aux changements (évolutions techniques, technologiques ou organisationnelles) ;
Accompagner la mobilité professionnelle ;
Développer et sécuriser le parcours professionnel des salariés, en renforçant leur capacité à tenir un emploi dans le cadre des évolutions de l’entreprise.
L’efficacité de la formation professionnelle repose sur les principes suivants :
La formation doit être considérée comme un investissement ;
Toute formation doit correspondre à un besoin détecté, exprimé et validé ;
Le salarié doit avoir la volonté de se former et d’apprendre ;
Le manager, avec l’appui du service RH et des outils à sa disposition, intervient tout au long des étapes de la formation en :
Détectant les besoins du salarié lors de l’évaluation des compétences (entretien d’évaluation, revue de personnel…),
Préparant le départ en formation (précisions des attentes au regard des objectifs et du programme de la formation),
Dressant un bilan à l’issue de la formation (repérage des apports de la formation et mise en pratique des compétences et savoirs transmis).
Les parties rappellent que le fait de participer à une formation, dans le cadre du plan de développement des compétences, constitue une modalité particulière d’exécution du contrat de travail que le salarié ne peut pas refuser. Toutefois, afin de respecter l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, les services RH et les managers doivent veiller à informer les salariés de leur participation à une formation dès que la date de celle-ci est connue, et en tout état de cause au plus tard au moins 3 semaines à l’avance.
L’entreprise propose des ressources et des modalités pédagogiques innovantes favorisant l’apprentissage tout en permettant une gestion optimisée du budget formation (formations internes, e-learning, classes virtuelles …).
VI – A – 1 : Les orientations de la formation professionnelle et le plan dedéveloppement des compétences
Ces informations sont communiquées au CSE-C et aux CSE d’établissement, selon les modalités définies à l’article III du présent accord.
VI – A – 2 : La détection et l’expression d’un besoin de formation
L’entretien d’évaluation doit être le moment privilégié pour permettre au salarié et à son manager de faire un bilan des formations réalisées au cours de la période écoulée et d’exprimer les besoins de développement en compétences.
Par ailleurs, il est toujours possible à chaque salarié, hors de ce moment, de se rapprocher de son manager ou du service RH pour étudier un besoin en formation immédiat.
VI – A – 3 : Le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences prévisionnel répertorie les actions de formation validées par l’entreprise sur la base des besoins individuels et collectifs identifiés et organisés à son initiative.
Il est établi annuellement, en fonction :
Des orientations stratégiques de l’entreprise ;
Du plan d’actions proposé par le comité d’orientation et de suivi (« COS ») développement des compétences ;
Des besoins de formation identifiés par les managers, ainsi que ceux consécutifs à des mobilités professionnelles ;
Des avis et des recommandations des commissions formation des CSE et de la commission GEPP.
VI – A – 4 : Les ressources pour développer les compétences
L’entreprise mobilise différentes ressources complémentaires et s’appuie sur des modalités pédagogiques actualisées et innovantes qui contribuent à son efficacité, notamment :
L’offre de formation interne et de l’Université EIFFAGE, contribuant à la mutualisation des moyens ;
Les formations dispensées en salle (appelées aussi présentielles) ;
La formation à distance (en ligne, en classe virtuelle, webinaire…) ;
Des outils interactifs et en ligne d’évaluation des connaissances ;
Les formations aux métiers de la sécurité dispensées dans nos centres de formation internes;
Les formations animées par des formateurs internes sur des thèmes relatifs à nos métiers, et le tutorat réalisé en situation de travail qui contribuent à la transmission des savoirs au sein de l’entreprise ;
Les parcours de professionnalisation, outils qui permettent de prendre en compte la diversité des profils et de personnaliser l’acquisition des compétences ;
Des actions de mobilisation d’équipes, de coaching professionnel individuel, notamment lors de modifications d’organisation ;
Des conférences sur des thèmes managériaux et transverses, séminaires métiers, journées d’actualités… ;
Le portail de formation, étant précisé que le portail RH permet un accès unique aux ressources de formation en ligne (offre de formation, historique formation et évaluation, supports, formations en ligne).
VI – B : Le parcours de professionnalisation
Le parcours de professionnalisation constitue une modalité d’accompagnement de la mobilité permettant le développement des compétences (le savoir-faire métier et managérial, le savoir-être). Il contribue à la réussite de la prise de poste et plus globalement à celle de la mobilité professionnelle. La mise en œuvre d’un parcours s’inscrit dans une logique pluriannuelle, au rythme de l’acquisition des savoirs.
Le parcours de professionnalisation est ponctué d’étapes d’évaluations :
Une évaluation initiale des compétences du salarié, au moment de la prise de poste, structure l’accompagnement et permet une personnalisation du parcours ;
Des évaluations tout au long du parcours contribuent à assurer un suivi, adapter le cas échéant le dispositif et valider l’acquisition des compétences ;
En fin de parcours, une évaluation permet de s’assurer que toutes les compétences ont été effectivement acquises.
Un carnet de suivi précise les étapes à dérouler pour acquérir tous les savoir-faire, les savoir-être et les moyens à mettre en œuvre (formations, tutorat en situation de travail, périodes d’immersion, visites sur sites, etc.).
La mise en œuvre du parcours est placée sous la responsabilité partagée du manager et du salarié, avec l’assistance du service RH.
VI – C : Le dispositif PRO-A
Le dispositif PRO-A est régi par les dispositions de l’accord national de branche relatif au dispositif de la reconversion ou promotion par l’Alternance dit « PRO-A » du 2 juillet 2020.
VI – D : La période d’immersion
La période d’immersion offre la possibilité d’exercer totalement ou partiellement, pendant une période définie, les missions et les responsabilités d’un poste pour lequel le potentiel du salarié a été identifié.
Elle permet au salarié de vérifier que l’emploi visé correspond à son projet professionnel. Pour l’entreprise, c’est l’occasion de valider le potentiel du salarié en situation professionnelle réelle et ses motivations pour le poste.
VI – E : Le compte personnel de formation (CPF)
Le Compte Personnel de Formation (CPF) permet à toute personne active, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu’à la date à laquelle elle fait valoir l’ensemble de ses droits à la retraite, d’acquérir des droits à la formation, mobilisables tout au long de sa vie professionnelle.
Le CPF permet notamment :
D’acquérir une qualification (diplôme, titre professionnel …) ou le socle de connaissances et de compétences ;
D’être accompagné lors d’une validation des acquis de l’expérience ou d’un bilan de compétences.
Chaque personne dispose, sur le site officiel http://www.moncompteformation.gouv.fr, d’un espace personnel sécurisé lui permettant :
D’activer son compte personnel de formation ;
D’accéder aux informations qui le concernent (montant crédité sur son compte, notamment) ;
D’obtenir des informations sur les formations éligibles dans le cadre du compte personnel de formation ;
D’avoir un premier niveau d’information sur les financements de formation.
Dans l’hypothèse où la formation sollicitée par le salarié serait soumise au reste à charge légalement institué en mai 2024, le salarié pourra en amont solliciter la direction afin que celle-ci prenne en charge cette somme. La direction étudiera chaque demande au regard du lien existant entre la formation envisagée et l’emploi occupé par le salarié.
VI – F : Le projet de transition professionnelle
Le projet de transition professionnelle permet à tout salarié, au cours de sa vie professionnelle, de mobiliser les droits qui sont inscrits sur son compte personnel de formation (CPF), afin de financer une action de formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession.
Dans un premier temps, le salarié bénéficie d'un accompagnement par un organisme de conseil en évolution professionnelle (CEP) et d’un positionnement préalable au suivi de l'action de formation, de manière à identifier ses acquis professionnels, en vue d'adapter la durée du parcours de formation proposé.
Le salarié suit ensuite son parcours de formation en bénéficiant d'un congé de transition professionnelle. Cette possibilité s’exerce dans le cadre d’une autorisation d’absence totalement ou partiellement rémunérée.
Le salarié souhaitant bénéficier d’un projet de transition professionnelle et du congé correspondant doit effectuer les démarches auprès de la société et d’une commission paritaire interprofessionnelle régionale (association Transitions Pro ) pour obtenir un financement durant la formation.
APRR s’engage à faciliter l’accès au projet de transition professionnelle et à accompagner les salariés dans leurs démarches. Elle s’engage à ne pas reporter de demande de projet de transition professionnelle au motif d’un préjudice pour l’entreprise ou en cas d’atteinte du nombre d’absences simultanées possible prévu par la législation.
Pour le salarié dont l’emploi est reconnu comme sensible, en cas de financement partiel par l’association Transitions Pro, la société étudie la possibilité d’assurer une prise en charge financière complémentaire permettant de maintenir le niveau de rémunération ou de concourir à la prise en charge totale ou partielle des coûts pédagogiques ou des frais annexes.
VI – G : La validation des acquis de l’expérience (VAE)
La validation des acquis de l’expérience (VAE) permet à un salarié de pouvoir faire reconnaître l’expérience et l’expertise acquises au cours de la vie professionnelle par un diplôme, un titre à finalité professionnelle ou un certificat de qualification professionnelle.
Le service RH peut accompagner le salarié dans ses démarches, notamment dans :
Le choix du titre, du diplôme ou du certificat ;
La présentation personnelle (ex : curriculum vitae, motivations) ;
La rédaction du descriptif des emplois occupés ;
L’attestation des compétences acquises et mises en œuvre au cours des différents emplois occupés ;
L’orientation vers les organismes compétents.
Le salarié peut également se connecter sur le portail national dédié à la VAE : www.vae.gouv.fr, afin d’être orienté vers un centre de conseils VAE ou un opérateur de conseil en évolution professionnelle.
Un congé, d’une durée maximale de 48 heures consécutives ou non, peut être demandé en vue de la participation aux épreuves de validation ainsi que, le cas échéant, en vue de l’accompagnement à la préparation de cette validation. Ce congé est pris conformément aux dispositions légales en vigueur.
VI – H : La transmission des savoirs et des compétences
La transmission des savoirs et des compétences est un élément essentiel visant à conserver et transmettre l’expérience, les savoirs, la culture et les compétences dans l’entreprise, ainsi que préserver la mémoire de cette dernière. Elle repose sur le volontariat.
VI – H – 1 : L’alternance
L’alternance permet de poursuivre une formation en acquérant une expérience professionnelle. Cette démarche offre aux bénéficiaires la possibilité de faire valoir une qualification professionnelle ou un diplôme pour renforcer ainsi leur employabilité.
Le recours à l’alternance (contrat d’apprentissage et de professionnalisation) doit s’inscrire dans une logique de prévision des besoins en compétences pour l’entreprise et en cohérence avec les perspectives d’emploi. La priorité est donnée aux formations en alternance conduisant aux métiers pour lesquels l’entreprise est amenée à recruter en contrat à durée indéterminée.
L’entreprise souhaite maintenir un nombre élevé d’alternants au sein des sites opérationnels et dans les filières en capacité de les accueillir. Il est rappelé qu’il s’agit d’ailleurs d’une action majeure de l’axe ressources humaines du plan stratégique 2025.
VI – H – 2 : Le tutorat en situation de travail
Le tuteur participe concrètement à l’acquisition de connaissances, d’aptitudes professionnelles et de compétences d’une personne en formation ou en phase d’intégration en lui donnant les outils nécessaires.
VI – H – 3 : Le recours à des formateurs internes
Les formateurs internes contribuent à la transmission des savoirs et des compétences en animant ou en co-animant des formations au sein de l’entreprise.
VI – H – 4 : La transmission des savoirs dans le cadre des départs en retraite
Afin d’anticiper la transmission des savoirs et des compétences, ainsi que les départs à la retraite, la société peut demander aux salariés, à partir de leur 58ème anniversaire, la date prévisionnelle de leur départ à la retraite et la transmission d’un relevé de carrière.
Il est précisé que chaque salarié est libre de transmettre ces informations et dans le choix de la date de son départ à la retraite.
VI – H – 5 : L’organisation de la transmission des savoirs en interne
La société entend accompagner les salariés qui contribuent à la transmission des savoirs en interne et reconnaître leur investissement.
VI – H – 5 – a : Les différentes formes de transmission des savoirs en interne
La transmission des savoirs en interne peut revêtir différentes formes, impliquant des missions, des responsabilités et un investissement en temps variable.
En tout état de cause, les salariés dont la fiche de fonction ou le contrat de travail prévoit une activité de formation ne sont pas concernés par les présentes dispositions.
À ce jour, la transmission des savoir en interne repose sur :
Le formateur interne : il s'agit d’un salarié qui prépare et anime des modules de formation interne déployés dans le cadre du plan de développement des compétences. A ce titre, ces modules répondent aux critères les rendant éligibles au plan de développement des compétences interne (objectifs pédagogiques et programmes formalisés, carnet/tableau de suivi, feuilles d'émargement, support stagiaires...).
Le tuteur d’un salarié en contrat d’alternance (contrat de professionnalisation ou contrat d’apprentissage) : il s’agit du salarié qui est mentionné dans le contrat de travail « CERFA ». Cette personne, qui n’est pas nécessairement le manager, est celle qui assure un suivi formalisé relatif à la pratique des activités professionnelles et l'acquisition des connaissances et compétences associées (livret pédagogique, tableau d'activité professionnelle...).
Pour les contrats « PRODIAT », un second salarié, appelé « le référent métier », qui assure l’accompagnement terrain du salarié PRODIAT tout au long de son parcours formatif et qui est associé aux évaluations et validations des compétences (quand bien même il n’assiste pas aux réunions de suivi), peut aussi être identifié comme étant un salarié contribuant significativement à la transmission des savoirs en qualité de tuteur.
Le tuteur d'un collaborateur stagiaire de longue durée (stage d’une durée d’au moins 3 mois) : il s’agit du salarié mentionné dans la convention de stage. Il pilote les missions professionnelles définies dans l'offre de stage ainsi que la problématique ou le sujet de stage validé au préalable avec l'établissement de formation.
Il est rappelé que le nombre de missions simultanées de tutorats d'alternant et stagiaire est limité à 2 par salarié.
Le tuteur référent métier de parcours de professionnalisation ou de parcours d’intégration d’un salarié arrivant sur un nouveau poste (suite à un recrutement externe ou une mobilité interne) il s'agit du tuteur de parcours de professionnalisation qui assure le suivi et la mise en place du parcours (ce n'est généralement pas le supérieur hiérarchique) ou du tuteur métier intervenant dans le cadre du parcours de professionnalisation pour transmettre tout ou partie des compétences (managériales ou techniques). Le manager direct vise le carnet de suivi de parcours de professionnalisation et valide l'acquisition des connaissances et compétences au moment des évaluations initiales, intermédiaires ou finales.
Ce tuteur référent métier peut aussi intervenir au moment de l’intégration d’un salarié arrivant sur un nouveau poste, suite à un recrutement externe ou à une mobilité interne.
Dans le cadre de l’entrée en fonction de certains salariés (ex : accueil de nouveaux intérimaires au péage ou au PC ; apprentissage métier des salariés PRODIAT ; postes en doublure des nouveaux agents de sécurité autoroutière…), des collègues sont sollicités pour réaliser des accompagnements, pendant quelques heures, quelques jours ou quelques postes, directement en situation de travail. Conscients que cet
accompagnement en situation de travail requiert de l’investissement de la part de ces salariés, les parties entendent également reconnaître leur contribution à la transmission des savoirs en interne.
VI – H – 5 – b : Les moyens mis à disposition
Les salariés qui contribuent à la transmission des savoirs doivent bénéficier de moyens pédagogiques et matériels nécessaires pour exercer efficacement leurs missions. Pour les accompagner, la société met à leur disposition :
Des moyens logistiques tels qu'ordinateur, salle de formation présentielle ou virtuelle, outils informatiques ;
L’inscription à des sessions de formation « être formateur interne » ou « être tuteur d’alternance » ;
La réalisation des missions de tutorat et des sessions de formation sur le temps de travail (animations et éventuelles préparations) ;
La prise en compte de ces missions dans l’emploi du temps et la charge de travail du salarié ;
L’utilisation des documents d’aide pédagogique et de suivi de missions tels que le livret du tutorat, le carnet de suivi de parcours de professionnalisation, les référentiels PRODIAT, les programmes de formation …) ;
La possibilité de s’appuyer sur le réseau d’experts tels que les collaborateurs des services RH formation, les référents-métiers …
VI – H – 5 – c : La reconnaissance
La direction entend réaffirmer l’importance de garantir la qualité de la transmission des savoirs en interne. Cette analyse s’effectue dans le cadre de l’entretien annuel et est consignée sur le support d’entretien, dans le paragraphe « contributions transverses ». Si nécessaire, il appartient au manager, lors de la préparation de l’entretien de son collaborateur, de se rapprocher du service RH gestionnaire.
La société entend reconnaître l'investissement réalisé par les salariés identifiés à l’article VI-H-5-a (à l'exception des salariés pour lesquels la mission de formation interne est déjà partie intégrante de leur fonction) en prévoyant le versement d'une prime annuelle déterminée de la manière suivante :
Pour les collaborateurs cadres : la transmission des savoirs en interne fait partie intégrante de leur mission et est prise en compte dans l'appréciation des résultats individuels. Elle peut être un élément constitutif d'une prime annuelle (prime sur objectifs ou prime exceptionnelle)
Pour les collaborateurs non-cadres, les modalités de calcul sont adaptées au type de mission de transmission des savoirs. Les montants intègrent le temps de préparation et les temps d'animation de tutorat/formation/accompagnement :
Mission de formation interne : une prime forfaitaire est versée en fonction du nombre d'heures de formation animées au cours de l'année civile.
Suite à la décision de la direction de créer deux tranches supplémentaires de prime, s’ajoutant aux six tranches actuellement existantes, les nouveaux montants sont les suivants :
Nombres d’heures d’animation de formation au cours d’une année civile Montant brut de la prime Tranche ≥ 7 h et < 14 h 80 € Tranche ≥ 14 h et < 21 h 100 € Tranche ≥ 21 h et < 35 h 160 € Tranche ≥ 35 h et < 56 h 200 € Tranche ≥ 56 h et < 84 h 250 € Tranche ≥ 84 h et < 98 h 300 € Tranche ≥ 98 h et < 112 350 € Tranche 112 h et plus 400 €
Cette prime est versée en une seule fois au cours du 1er semestre suivant l’année civile de référence, après validation préalable par le service RH gestionnaire de l’ensemble des documents de suivi dûment complétés et signés.
Mission de tutorat d’un salarié (en contrat d’alternance, en stage de longue durée, en parcours de professionnalisation ou en parcours d’intégration) : une prime forfaitaire est versée en fonction de la durée du contrat d’alternance, du stage, du parcours de professionnalisation ou du parcours d’intégration :
Durée minimum de 3 mois ou de 35 heures = prime forfaitaire de 150 € brut
Durée minimum de 6 mois ou de 70 heures = prime forfaitaire de 300 € brut
Cette prime est également versée au « référent métier » des salariés en contrat PRODIAT, dont la mission est décrite à l’article VI – H – 5 – a.
Hors le cas du tutorat des salariés PRODIAT pour lequel 2 primes peuvent être attribuées, il est précisé qu’une seule prime est attribuée par mission de tutorat.
Le nombre de missions de tutorat est limité à 2 par année civile et par salarié.
Cette prime est versée à cheque fin de mission de tutorat, après validation préalable par le service RH gestionnaire de l’ensemble des documents de suivi dûment complétés et signés.
Mission d’accompagnateur en situation de travail : une prime forfaitaire est versée en fonction du nombre d'heures d’accompagnement en situation de travail réalisées au cours de l'année civile.
Nombres d’heures d’accompagnement en situation de travail au cours d’une année civile Montant brut de la prime Tranche ≥ 7 h et < 14 h 80 € Tranche ≥ 14 h et < 21 h 100 € Tranche ≥ 21 h et < 35 h 160 € Tranche ≥ 35 h et < 56 h 200 € Tranche ≥ 56 h et < 84 h 250 € Tranche ≥ 84 h et < 98 h 300 € Tranche ≥ 98 h et < 112 350 € Tranche 112 h et plus 400 €
Cette mission d’accompagnateur en situation de travail se réalisant en général par séquences de quelques heures ou quelques postes / salarié(s) accompagné(s) tout au long de l’année, il est essentiel que cette activité fasse l’objet d’une traçabilité au fil de l’eau par le manager de l’accompagnateur.
La prime est versée en une seule fois au cours du 1er semestre suivant l’année civile de référence, après validation préalable par le service RH gestionnaire de l’ensemble des documents de suivi transmis par les managers des accompagnateurs.
VI – H – 6 : Le mécénat de compétences
Par le présent accord, APRR souhaite réaffirmer son engagement sociétal et soutenir encore davantage l’engagement bénévole des salariés.
Dans ce cadre, APRR décide de donner, à compter du 1er avril 2025, la possibilité à tout salarié de l’entreprise de bénéficier de 3 jours d’autorisation d’absence par an afin d’exercer des missions de mécénat de compétences.
Durant ces périodes, le salaire de base mensuel brut et la prime de panier seront maintenus par l’entreprise. Cette nouvelle disposition sera prise en compte lors de la mise à jour de la note de politique « Engagement sociétal des salariés APRR-AREA » de juillet 2023, disponible sous digidOK.
Il est précisé que ce dispositif ne se cumule pas avec les dispositions relatives au mécénat de compétences ouvert aux salariés de 56 ans et plus, par l’accord d’entreprise 2024.4 relatif à l’aménagement de la fin de carrière.
VI – I : Les plans d’actions d’accompagnement individuel et collectif
Les différents moyens décrits précédemment peuvent être repris sous la forme d’un plan d’actions d’accompagnement individuel : il permet au salarié de postuler ultérieurement à un emploi pour lequel les prévisions démontrent qu’il y aura des vacances de poste à l’avenir. Le salarié qui souhaite évoluer vers un emploi émergent ou en tension, après validation de son potentiel d’évolution par l’entreprise, est prioritaire pour bénéficier de ce type de mesure.
La mise en place d’un plan d’actions ne constitue pas une garantie de poste à l’issue de la réalisation de ce plan, les recrutements étant basés sur les seules compétences des différents candidats. Toutefois, à compétences, aptitudes et expériences professionnelles égales, priorité est donnée au salarié qui a bénéficié d’un tel dispositif.
Par ailleurs, l’entreprise peut être amenée à mettre en place un plan d’actions d’accompagnement collectif pour acquérir de nouvelles compétences, notamment managériales, lorsque plusieurs personnes sont concernées (ex : programme « perspectives jeunes cadres »).
VI – J : Le développement des compétences des représentants du personnel
L’évolution professionnelle des salariés exerçant des fonctions représentatives est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l’emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l’intéressé, tout en prenant en considération les compétences acquises et le temps consacré à l’exercice des mandats de représentation du personnel.
Le titre 10 de l’accord d’entreprise 2019.4 relatif au dialogue social, révisé par l’accord d’entreprise 2023.3, prévoit des mesures en faveur de l’évolution professionnelle et salariale des représentants du personnel, notamment la possibilité :
En début de mandat, de demander un entretien individuel de prise du mandat à un membre de la ligne managériale et de suivre des formations en lien avec ses nouvelles missions ;
En cours de mandat, de bénéficier d’un entretien d’évaluation et de suivre les actions de formation professionnelle prévues au plan de développement des compétences ;
En fin de mandat, de bénéficier d’un entretien de fin de mandat et d’un parcours de professionnalisation individualisé. Il peut aussi réaliser un bilan de compétences ou bénéficier d’un conseil en évolution professionnelle.
ARTICLE VII : Les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travailà temps partiel et aux stages
Le contrat à durée indéterminée est la forme générale du contrat de travail. Il constitue le droit commun du contrat de travail et doit être utilisé chaque fois que l’emploi proposé peut être stable.
Il ne peut être recouru au contrat de travail à durée déterminée et au contrat de travail temporaire que pour faire face à des besoins momentanés de renfort, de transition et de remplacement objectivement identifiables.
Les stagiaires constituent un vivier complémentaire pour le développement du recrutement de jeunes. APRR veille à proposer des stages qui correspondent à un besoin de l’entreprise
ARTICLE VIII : Communication
Une plaquette de communication à l’intention des salariés clarifie les principales dispositions du présent accord d’entreprise. Elle sera mise à jour en 2025 et disponible à partir du portail RH ainsi qu’auprès des services Ressources Humaines.
ARTICLE IX : Durée et date d’effet
Le présent accord est conclu pour une durée indéterminée. Il entrera en vigueur au 1er janvier 2025. À cette date, le présent accord d’entreprise annulera et remplacera en totalité l’accord d’entreprise 2017.6 et son avenant 2020.9, qui cesseront de plein droit de produire leurs effets.
La direction et les organisations syndicales représentatives se réuniront 4 ans après la date de signature du présent accord pour étudier l’opportunité d’apporter des modifications aux présentes dispositions ou de négocier un nouvel accord d’entreprise. À cette occasion, un bilan du présent accord sera réalisé.
ARTICLE X : Adhésion – Révision – Dénonciation
Toute organisation non-signataire de l’accord pourra y adhérer conformément aux dispositions de l’article L. 2261-3 du code du travail.
Le présent accord pourra être révisé dans les formes prévues par les articles L. 2261-7-1et L. 2261-8 du code du travail.
Il pourra être dénoncé dans les conditions prévues par les articles L. 2261-9 et suivants du code du travail.
ARTICLE XI : Dépôt et publicité
Conformément aux dispositions légales en vigueur, le présent accord sera déposé de manière dématérialisée sur la plateforme de téléprocédure du Ministère du Travail (www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr). Un exemplaire sera également transmis au greffe du conseil de prud’hommes de Dijon.
Cet accord sera porté à l’affichage général. Il sera disponible sur l’espace Ressources Humaines dans DigidoK et dans la BDESE.
Fait à Saint-Apollinaire, le 12 décembre 2024
Le Directeur général
par délégation
Le Directeur des ressources humaines
CFDT CFE – CGC CGT représentée par représentée par représentée par
