GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES(GPEC)
CHEZ ARVALIS
2025-2027
Entre d'une part,
L’UES ARVALIS-UPTERRA dénommée ci-après l’institut, composée de :
ARVALIS - Institut du végétal, dont le siège est situé 3, rue Joseph et Marie Hackin – 75116 Paris, représentée par son Directeur Général, , dûment habilité aux fins des présentes,
la SARL UPTERRA, dont le siège est situé 23 – 25, avenue de Neuilly – 75116 PARIS, représentée par son Gérant, , dûment habilité aux fins des présentes,
Et d'autre part,
Le SGPA représenté par , son Président,
Le SFSA-CFDT représenté par , sa Déléguée syndicale,
Il est préalablement rappelé ce qui suit :
Un « Accord relatif à la Gestion Prévisionnelle des emplois et des compétences » chez ARVALIS a été signé avec les partenaires sociaux en décembre 2021 pour une durée de trois ans. Cet accord s’appuie sur les principales inflexions du projet « Arvalis 2025 » qui définit des axes stratégiques sur le moyen terme, compatibles avec une forte mobilité thématique et les nécessaires adaptations de notre organisation. Le « Projet Arvalis 2025 » a été prolongé et est devenu « Arvalis 2027 ». Par conséquent, la Direction a, en vertu des articles L2242-20 et suivants du Code du Travail, engagé des négociations en vue d’aboutir à la rédaction d’un nouvel accord GPEC couvrant la période 2025-2027. La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) a pour objectif d’anticiper les évolutions socio-économiques, technologiques ou organisationnelles de l’institut, entraînant une évolution des métiers, et d’identifier et d’adapter les compétences des salariés pour faire face à ces évolutions. Elle permet d’assurer la meilleure adéquation des ressources aux besoins de l’institut et de l’éclairer sur les choix de développement des compétences, des dispositifs de formation associés, des modalités de mobilité (géographique et/ou professionnelle) et de besoins maitrisés en recrutement externe. Les éléments ci-dessus formalisés dans « Arvalis 2027 » vont permettre : - d’assurer une gestion dynamique des compétences, - d’accompagner l’Institut dans ses enjeux de développement et de performance - de favoriser la multicompétence en développant une culture de mobilité et d’employabilité - d’adapter les procédures de management.
Les négociations ont abouti au présent texte, présenté pour avis au Comité Social et Economique, le 12 décembre 2024.
Il a, en conséquence, été décidé ce qui suit :
CHAPITRE 1
DISPOSITIONS GENERALES RELATIVES A L'ACCORD
Article 1.1 : Champ d'application de l'accord
Le présent accord s'applique à l’UES ARVALIS-UPTERRA.
Article 1.2 : Contenu de l'accord
Toutes modifications à caractère législatif ou réglementaire, ou toutes décisions administratives qui pourraient intervenir et remettre en cause l'équilibre du présent accord le rendraient caduc.
Article 1.3 : Entrée en vigueur de l'accord et durée de l’accord.
Le présent accord entrera en vigueur à compter du 02/01/2025. Il est conclu pour une durée de trois ans soit jusqu’au 31/12/2027.
Article 1.4 : Révision et dénonciation de l'accord
Le présent accord pourra faire l'objet d'une demande de révision ou de dénonciation par lettre recommandée avec accusé de réception d'une des parties, adressée aux autres parties signataires. Toute demande de révision devra préciser par écrit le ou les points sur lesquels porte la demande et devra être accompagnée d'une proposition de nouvelle rédaction. Les parties signataires devront alors se réunir dans le délai d’un mois suivant la date de dépôt de la demande. Le présent accord restera en vigueur jusqu'à ce qu'un nouvel accord intervienne. En cas de dénonciation, les règles et procédures définies aux articles L. 2261-9 et suivants du Code du travail s'appliqueront.
Article 1.5 : Dépôt et publicité de l'accord
Le présent accord sera déposé auprès de la DIRECCTE compétente par la Direction selon les règles prévues aux articles D. 2231-2 et suivants du Code du travail via la plateforme de télé-procédure du ministère du travail.
Dans ce cadre, les parties conviennent d’établir une version anonymisée de l’accord en vue de sa publication sur la base de données nationale.
Un exemplaire du présent accord sera également déposé au secrétariat greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris, lieu de sa conclusion.
Enfin, un exemplaire sera remis à chacune des parties et communiqué sur l’intranet de l’institut.
CHAPITRE 2
DISPOSITIONS SPECIFIQUES RELATIVES A LA GPEC
Article 2.1 : Le Contenu
Le présent accord vise à rappeler les objectifs et la politique de l’institut, en matière de gestion des emplois et des compétences, sur la période 2025/2027. Ces objectifs sont décidés en application des orientations stratégiques d’ARVALIS fixées par le Conseil d’Administration dans l’enjeu N°3 « Adapter l’organisation et les moyens » du projet ARVALIS 2027 avec pour finalité d’Intégrer une gestion des compétences dynamique pour tenir compte du renouvellement et de la priorisation des thématiques.
Article 2.2 : Les objectifs en matière compétences
Dans la continuité du précédent accord, on entend ici par compétences, à la fois les connaissances (savoirs) théoriques, les savoir-faire opérationnels, et les savoir-être (compétences comportementales), L’objectif d’ARVALIS, comme de toutes entreprises, est à la fois de :
Maintenir les compétences de ses collaborateurs, et veiller à ce qu’ils les actualisent régulièrement (notamment pour les postes dont la maitrise des évolutions réglementaires est obligatoire, notamment pour la gestion de la paye ou de la fiscalité)
Anticiper et préserver les compétences « sensibles », c’est-à-dire de s’assurer qu’elles ne disparaissent pas, compte tenu notamment des départs annoncés (en retraite en particulier), tant au niveau de l’ensemble de l’institut, que sur un site en particulier (y compris pour des raisons de mobilité interne),
Acquérir celles dont il est apparu qu’elles seront nécessaires pour les années à venir
Au sein de l’ensemble des compétences que possèdent les collaborateurs, et qui sont nécessaires à l’Institut pour être en mesure de remplir sa mission et relever les trois enjeux identifiés, on distingue deux catégories spécifiques :
Les « compétences sensibles ou stratégiques » qui sont :
portées par peu de collaborateurs voire par une seule personne
Exemple : Départ ou absence d’un technicien au sein d’une équipe qui est le seul à détenir le permis poids lourd
rares voire inexistantes sur le marché du travail,
nécessitant une formation longue (au-delà de 500 heures de formation) ou une expérience .
Exemple : Former les techniciens aux mécanismes et enjeux de la méthanisation
Les compétences dont l’institut aura un besoin accru dans les années à venir qui sont peu, ou pas du tout représentées au sein de l’institut.
En conséquence, l’objectif d’intégrer une gestion des compétences dynamique pour tenir compte du renouvellement des thématiques dans le cadre de l’enjeu n°3 du projet ARVALIS 2027 s’appuie sur les axes de travail ci-dessous :
Favoriser la multicompétence technique :
Augmenter la multicompétence au travers de
mobilité thématique en relation avec la priorisation thématique (et bien sûr des futurs processus de suivi et de pilotage du programme d’activités) :
Sur les thématiques en développement : lancer des appels internes pour accroître les mobilités internes et les DOT (Détachement Opérationnel Temporaire) à temps complet ou à temps partiel en lieu et place de CDD.
Exemple: le projet Parsada (Plan d’action stratégique pour l’anticipation du potentiel retrait européen des substances actives et le développement de techniques alternatives pour la protection des cultures)
Adapter les compétences et affecter les ressources humaines aux cycles de vie des thématiques désignées comme prioritaires par le Conseil d’Administration d’Arvalis
Renforcer la coopération/les partenariats (avec universités, instituts français ou étrangers, INRAE, CNRS, coopératives, groupements d’agriculteurs) dans les territoires, pour s’approprier et mobiliser des compétences non présentes en interne et pour transférer des solutions combinatoires (exemple : projet Parsada => techniques de désherbage dans la rotation) dans les territoires.
Exemple d’actions de formation : « Stockage bas Carbone », utilisation d’Asalée.
Favoriser la multidisciplinarité.
Exemple 1 : une assistante avec des compétences de gestion, de maitrise des logiciels spécifiques (Sage, Gescof), d’organisation d’événements, de communication (maitrise des réseaux sociaux) Exemple 2 : des techniciens régionaux qui sont en capacité de gérer différentes cultures Exemple 3 : Un technicien qui maitrise les techniques de culture « classique » et les nouvelles technologies comme des drones
Apporter des solutions en favorisant les interactions interdisciplinaires
Renforcer les compétences des équipes sur la multi-performance à différents niveaux d’échelle (parcelle, exploitation, territoire) et en formant les ingénieurs à l’évaluation multicritère, notamment sur les indicateurs économiques et environnementaux.
Exemple : Maitrise des outils de désherbage par une équipe technique
Bénéficier de la tenue d’un évènement pour faire monter en compétences les collaborateurs de manière pérenne (exemple : journée de l’innovation).
Exemple : ingénieur de service qui s’ouvre à d’autres thématiques que son cœur d’expertise
Compétences stratégiques à renforcer :
Continuer à développer les formations « management » avec deux offres globales proposées via le Plan de développement des Compétences :
« Pour prendre votre place de manager » pour les managers de proximité ou en prise de poste managériale
« Pour renforcer vos compétences managériales » pour des managers plus aguerris.
Maîtriser la gestion de projets avec la mise en place au sein de la Direction des Programmes d’une cellule de chefs de projets participant au montage de projets sur AAP et prenant en charge la gestion et l’animation de certains des projets subventionnés.
Exemples d’actions de formation : « Management de projets », « Leadership du chef de projet » (Management Transversal) , « Montage et suivi des Appels à Projets »…
Renforcer la capacité à agréger les compétences internes pour des approches de combinaison de leviers ou d’évolution de systèmes.
Anticiper les évolutions technologiques : formation à l’IA, robotique et agroéquipement
Exemple : Pour les assistantes, l’IA peut être un support à la rédaction d’un compte-rendu de réunion.
Compétences relationnelles à renforcer :
Acquérir et développer des compétences de communication spécialisées peu mises en œuvre actuellement dans l’institut pour la vulgarisation de nos messages. Exemples d’action de formation : « Prise de parole en public », « Vulgariser des sujets scientifiques » « Communication sensible : mediatraining ».
Article 2. 3 : La politique de gestion des Emplois et de Compétences
Article 2.3.1 : La gestion des effectifs
1) La politique actuelle de
non-remplacement systématique, poste pour poste, des collaborateurs titulaires d’un CDI quittant l’institut sera poursuivie à minima sur la durée de cet accord.
Concrètement cela signifie que, pour doter l’institut de compétences nouvelles ou renforcer des compétences existantes, tout en libérant du budget pour des postes nouveaux, chaque départ fera l’objet d’une analyse. Ainsi :
Certains postes pourront être remplacés à l’identique : mêmes fonctions / même localisation géographique,
D’autres ne seront pas remplacés,
Des créations de postes pourront advenir, dans un autre domaine de compétence, voire dans une autre équipe.
2) La gestion rigoureuse des effectifs et de la masse salariale passe également par une
politique adaptée de recours aux CDD « classique » et, très ponctuellement, aux contrats d’intérim, dans le respect des enveloppes budgétaires.
Dans les cas d’un besoin de ressources très ponctuellement lié à un projet spécifique de programmes de Recherche, l’Institut se laisse la possibilité d’avoir
recours à des CDD à objet définis conformément à l’accord signé avec les partenaires sociaux en mars 2021.
La souplesse d’organisation et la réactivité qu’offrent à l’Institut ces types de contrats en font des dispositifs importants et incontournables de la gestion des ressources humaines de l’institut, dont l’activité est par nature assujettie au rythme des saisons.
Article 2.3.2 : La gestion des Compétences
Pour doter l’institut des compétences dont il aura besoin sur la période, plusieurs solutions ont déjà été mises en œuvre ces dernières années, et continueront à l’être au cours de la période couverte par ce nouvel accord. 1) La plus significative au sein de l’institut est
la formation professionnelle.
ARVALIS mobilise chaque année des moyens très importants pour la formation de ses collaborateurs (près d’un million d’euros en moyenne). Sauf dégradation financière très forte de l’institut, l’ambition des signataires est de continuer à consacrer entre
4 et 5 % de la masse salariale de l’entreprise, même si, cette activité devra elle aussi continuer à gérer au mieux les enveloppes qui lui seront attribuées (mise en concurrence des prestataires, priorisation des demandes de formation…).
Pour rappel, la moyenne de dépenses de formation en 2023 dans les entreprises entre 250 et 999 salariés est de
3.2% de la masse salariale, selon les données de la DARES (Direction de l'animation de la recherche des études et des statistiques).
Néanmoins, il conviendra, sur la durée du présent accord, de continuer à mettre en œuvre des actions de formation ambitieuses qui soutiennent les exigences de professionnalisme et de haut niveau de compétences des collaborateurs.
Dans les métiers de base : cette actualisation des savoirs devra concerner toutes les catégories de personnel (ingénieurs et cadres, techniciens & assimilés), et tous les métiers y compris ceux des « services support ».
Plus particulièrement, des actions en lien direct avec l’objectif de
favoriser la multicompétence technique seront mises en place : écologie, agronomie et biodiversité, modélisation, évaluation multicritère, notamment sur les indicateurs économiques et environnementaux. Au cours de cet accord, ce point sera également porté lors des prochaines orientations relatives à la formation professionnelle.
2) D’autres moyens existent qui permettront également à l’institut de se doter de compétences nouvelles ou d’offrir des produits et des services nouveaux :
C’est en particulier le
recours à des prestataires spécialisés, dans des domaines, nécessaires au développement de l’institut, mais qui ne constituent pas son cœur de métier, ou l’essentiel de la valeur ajoutée qu’il apporte à ses mandants.
C’est vrai dans les fonctions supports (fiscalistes, avocats, cabinets de recrutement) et dans les fonctions de valorisation (accompagnement à la certification Qualiopi de l’activité formation d’Arvalis), de communication, de transfert (propriété intellectuelle) et de logistique.
Le
recrutement de collaborateurs disposant déjà, des compétences recherchées par l’institut et qui sont donc directement opérationnels sans mésestimer toutefois le temps d’adaptation aux spécificités du poste Arvalis est également une voie que nous souhaitons continuer à explorer.
La transmission des savoirs et des compétences
Les seniors sont porteurs de savoir, de savoir-être et de savoir-faire, acquis tout au long de leur carrière professionnelle chez Arvalis ou ailleurs. Il importe de les transmettre aux plus jeunes et nouvelles recrues. Le « tuilage » avec son successeur (dans une temporalité raisonnable et bornée dans le temps) est un moyen d’y parvenir qui a fait ses preuves au sein de l’institut mais il est important d’élargir les modes de transmissions que ce soit par l’élaboration de supports qui seront diffusés au plus grand nombre ou en prodiguant des formations à d’autres collaborateurs sans se limiter aux remplaçants. La Direction est, de plus, disposée à aller plus loin, en proposant en priorité à quelques seniors volontaires proches de la retraite et détenteurs d’expertises clés pour l’institut, d’exercer une véritable mission de transmission interne. Ces seniors experts bénéficieraient alors d’un aménagement de leur temps de travail de telle manière qu’ils puissent se consacrer à leur « mission de transmission ». Ce dispositif sera formalisé par un « contrat de transmission » qui pourra être tripartite et définira les modalités de diffusion des connaissances et savoir-faire, la durée, la répartition entre le rôle d’accompagnement et celui du « tuilé », s’il y a.
d) Les modalités d’intégration, de formation et d’accompagnement des nouveaux embauchés dans l’institut
L’institut, soucieux de faciliter l’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés, afin qu’ils puissent développer leurs compétences dans le contexte le plus favorable possible, met en œuvre différentes mesures :
Accueil : désignation de deux référents (sauf si le recrutement fait suite à un CDD de 6 mois ou plus) :
Un référent technique (sans relation hiérarchique), qui exerce le même métier que le nouvel embauché (sauf si la fonction occupée est unique au sein de l’institut). Le référent technique pourra être localisé sur le site d’affectation du nouvel embauché ou sur une autre station.
Un référent administratif : en général l’assistante de l’équipe ou du site.
Parcours d’intégration :
Les premiers mois qui suivent l’embauche en CDI ne constituent pas uniquement une prise de poste à plein temps, mais également une période de formation et de découverte de l’entreprise. Cette période doit ainsi être mise à profit pour mieux connaître ses nouveaux collègues et d’autres métiers afin de mieux travailler ensemble et d’assurer une complémentarité optimale des compétences.
Cette phase inclut une période d’accueil dans un autre lieu et au sein d’une autre équipe totalement disjointe du lieu de travail définitif, c’est-à-dire dans une autre direction, dont un séjour auprès d’un service d’appui et dans un autre site.
Ce parcours d’intégration est formalisé dans le « Plan de prise de poste ».
En complément, un « rapport d’étonnement » devra être rédigé par le nouveau collaborateur selon un modèle transmis par le service des ressources humaines à la fin de la période d’essai afin d’identifier les axes d’amélioration dans l’intégration au sein de l’Institut mais aussi dans le processus de recrutement.
- Formation des nouveaux : un séminaire de deux jours continuera à être organisé par les Ressources Humaines. Il permet de découvrir le fonctionnement de l’institut, ses métiers, ses équipes, mais aussi de renforcer le sentiment d’appartenance et son réseau professionnel interne ainsi qu’avoir une meilleure compréhension de l’environnement d’Arvalis (partenaires, concurrents, clients, financeurs…).
Suivi de l’intégration : au moins, un entretien de suivi est organisé, à l’initiative de son supérieur hiérarchique, entre ce dernier, le nouvel embauché, et ses référents, dans les 6 mois de son arrivée afin de faire un point sur son intégration.
Article 2.3.3 Le recours à l’alternance
Les dispositifs d’insertion en alternance sont mobilisés par ARVALIS et contribuent à renouveler et rajeunir les populations. Les parties souhaitent poursuivre
la politique de développement et de soutien de l’alternance (contrat d’apprentissage ou dans une moindre mesure de professionnalisation)
Le milieu agricole souffre d’un défaut d’attractivité et de méconnaissance des nombreuses opportunités d’emploi offertes par les entreprises. Un des enjeux fort de la profession est de faire connaître la pluralité des métiers auprès des publics jeunes et de valoriser le secteur au travers de ses missions économiques et sociétales. Au travers du chantier n°5 du projet d’entreprise, Arvalis continue de développer son image et son attractivité auprès des écoles et des candidats potentiels pour attirer les meilleurs profils. Cela se traduit par la création de vidéos « métiers » diffusés sur de nombreux canaux de communication, le développement du festival de courts-métrages « Clap de Champs » en lien avec les écoles d’ingénieurs et la présence sur des forums d’école en partenariat avec le réseau de l’Acta. De plus, un dispositif intitulé « contrat territorial de consolidation ou de création de formation » pour l'enseignement agricole est institué dans la loi d’orientation agricole 2024 qui devra répondre dans les régions aux besoins de renouvellement des générations des professionnels de l'agroalimentaire en augmentant le nombre de jeunes formés. Un « Bachelor Agro », diplôme national de niveau Bac+3 dans les métiers de l’agriculture et de l’agroalimentaire, sera créé. Il conviendra à Arvalis d’être partie prenante dans ces projets avec les lycées agricoles, écoles d’ingénieurs par le biais de partenariats visant à améliorer la formation des élèves en l'adaptant au plus près des besoins de l’institut en matière de recrutement, notamment pour les métiers de techniciens d’expérimentation.
Article 2.4 Les entretiens Individuels d’Activité et professionnels
La réalisation des entretiens annuels entre le responsable hiérarchique et chaque collaborateur, doit notamment permettre d’identifier des actions de développement des compétences. Au cours de cet échange, les compétences isolées et/ou sensibles pourront être identifiées et tracées afin d’anticiper une transmission en cas de départ. Les conclusions de l’entretien annuel sont formalisées dans Adequasys avec une validation des deux parties. L’entretien professionnel, réalisé au moins tous les deux ans ou après toutes absences de plus de six mois, doit également constituer un moment privilégié entre le collaborateur et sa hiérarchie. Il permet notamment au collaborateur, tout en intégrant les besoins de l’institut, d’élaborer son projet professionnel à partir des aptitudes et des compétences déjà acquises et de ses souhaits d’évolution (Exemple : mobilité interne) dans l’institut. Dans le cadre de cet entretien, les objectifs de professionnalisation du collaborateur sont abordés au regard des exigences de son poste de travail. L’entretien professionnel doit également permettre de faire éclore un projet professionnel réaliste et réalisable afin surtout de définir concrètement les bases d’un plan d’action.
Article 2.5 : La Mobilité
L’institut s’efforcera de poursuivre la politique engagée en matière :
D’aide à la mobilité thématique et géographique (selon la capacité d’accueil des sites)
De missions temporaires proposées à des collègues : Détachements Opérationnels Temporaires (DOT) à temps partiel ou complet et autres missions ponctuelles.
Au travers l’entretien professionnel, le service des ressources Humaines identifiera les collaborateurs qui ont explicitement exprimé un souhait d’évolution et/ou de mobilité.
