ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 2026/2028
ACCORD RELATIF A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 2026/2028right
Entre :L’Association les Salins de Bregille, dont le Siège Social est situé 7, rue des Monts de Bregille Haut à Besançon, représentée son Directeur Général,
D’une part,
Et :
Le syndicat CGT
Le syndicat FO
Le syndicat CFDT
Le syndicat SUD SANTE
D’autre part.
PREAMBULE
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) est une démarche permettant d’identifier et d’anticiper les besoins en ressources humaines à court et moyen terme en lien avec la stratégie de l’Association.
Ainsi, l’objectif de la GEPP est de mieux anticiper les mutations à venir et d’établir un état des lieux des ressources humaines en présence afin d’anticiper les besoins futurs grâce à un plan d’actions clairement défini.
Dans un environnement marqué par des mutations rapides et incertaines, c’est une démarche de gestion prospective des ressources humaines qui permet d’accompagner le changement.
A travers cet accord, l’Association les Salins de Bregille s’engage dans une démarche visant à anticiper et à adapter les compétences, les emplois et les effectifs dont elle a besoin, soutenir les parcours professionnels et à promouvoir la diversité dans le contexte actuel de profondes évolutions du secteur sanitaire et médico-social et de la perte d’attractivité des métiers.
En conséquence il a été décidé ce qui suit :
TITRE I : OBJET ET CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD
Article 1 : Objet
Cet accord est conclu conformément aux dispositions des articles L. 2242-20 et L. 2242-21 du code du travail.
Article 2 : Champ d’application
Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés des établissements de l’Association les Salins de Bregille, actuels et à venir.
TITRE II : LES FONDEMENTS DE LA GEPP
Chapitre 1 : Les enjeux de la GEPP
La gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) poursuit et enrichit la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), dont elle prend la suite. Elle a pour but de renforcer la capacité d’anticipation et d’adaptation des besoins en emplois et compétences en lien avec les grandes mutations du marché du travail et avec la stratégie développée par l’Association. Elle s’inscrit dans le cadre du dialogue social.
Elle s’articule autour de plusieurs axes en vue de fournir aux salariés un accompagnement personnalisé tout au long de leur parcours professionnel :
La définition des orientations stratégiques et leur déclinaison dans les projets d’établissement, notamment au regard de leurs conséquences sur l’emploi et l’évolution des métiers ;
La formation au service de l’employabilité et de l’adaptation des compétences ;
L’accompagnement tout au long de la carrière, du recrutement jusqu’au départ,
La mobilité, conçue comme un moyen permettant aux salariés d’enrichir leur parcours professionnel et de monter en compétences.
La GEPP de l’Association est adossée à des outils de gestion prévisionnelle des ressources humaines. Elle s’appuie sur de nombreux acteurs et sur des référentiels de compétences. Les compétences correspondent aux savoirs, savoir-faire, savoir-être évaluables dans un contexte professionnel.
Le présent accord doit permettre de donner aux salariés une meilleure visibilité sur l’évolution des métiers dans l’Association, les compétences à pérenniser et celles à développer, et leur offrir un accompagnement adapté pour construire leur parcours professionnel dans une logique de co-responsabilité salarié-employeur.
Chapitre 2 : Les acteurs de la GEPP
La démarche de la GEPP s’appuie sur différents acteurs. La mise en œuvre de l’accord et l’atteinte de ses objectifs reposent sur l’implication et la responsabilisation de tous ces acteurs.
La réussite de la démarche repose sur le partage entre les différents acteurs autour :
Des tendances d’évolution des établissements ;
Des métiers et des compétences en évolution ;
Des actions pour aider l’Association et le personnel à s’adapter à ces évolutions.
Article 1 : Le Conseil d’Administration, la Direction Générale et les Directions opérationnelles
Sur proposition du Directeur Général, le conseil d’administration fixe les tendances d’évolution de l’Association à travers la définition du projet stratégique. Les Directions d’Etablissement opérationnelles déclinent ces orientations dans les projets d’établissements. Les directions promeuvent la démarche GEPP et préparent tous les acteurs aux enjeux de demain. Elles doivent également donner du sens aux actions mises en place.
Article 2 : Les représentants du personnel
Les représentants du personnel, au travers des instances représentatives du personnel et des organisations syndicales représentatives, sont pleinement associés à la mise en œuvre de l’accord, dans le cadre de leurs compétences respectives. Ils contribuent à l’information des salariés sur les objectifs de l’accord et ses modalités de mise en œuvre. Ils se font relais des ambitions partagées. Les Commissions formation au sein des Comité Sociaux et Economiques (CSE) fournissent les informations, l’assistance et conseil sur les dispositifs d’accès à la formation aux salariés.
Article 3 : Les managers /l’encadrement
L’encadrement s’approprie les enjeux de la démarche, et organise le travail au quotidien pour favoriser la performance de l’établissement et le développement des compétences.
Les managers jouent ainsi un rôle majeur dans le développement des parcours professionnels et le renforcement des compétences de leurs équipes dans le cadre :
De leur participation aux réflexions stratégiques par leur connaissance du « terrain » ;
Du recrutement et l’accueil et l’intégration des nouveaux professionnels et des stagiaires ;
De leur participation à la construction des plans de développement des compétences ;
Du développement professionnel à travers la mise en œuvre d’outils pragmatiques comme les entretiens professionnels qui leur permettent de repérer les besoins en compétences, évaluer les compétences et les potentiels des salariés.
Ils sont soutenus dans leur rôle par le référentiel managérial associatif.
Article 4 : Les salariés
Les salariés sont les premiers concernés par la mise en œuvre de la GEPP. Ils sont :
porteurs des compétences mises en œuvre dans leur emploi et dont ils peuvent faire bénéficier leurs collègues ;
acteurs de leur carrière et de leur développement professionnel, en recherche de mobilités ou de développement professionnel, et peuvent se positionner sur des offres de postes en interne ou sur des formations. Chaque salarié est informé de ses possibilités d’évolution au cours des entretiens de parcours professionnels dont il bénéficie.
Les salariés doivent être acteur de leur parcours et chercher à maintenir/développer leur employabilité.
Article 5 : La Direction des Ressources Humaines
La Direction des Ressources Humaines impulse la démarche GEPP et demeure support de la dynamique. L’équipe RH a pour mission d’apporter information, appui et conseil aux managers et aux salariés, notamment pour la mise en œuvre des parcours professionnels. Elle fournit informations, assistance et conseil sur les dispositifs d’accès à la formation.
Chapitre 3 : les outils de la GEPP
Préalables à la mise en place d’une GEPP efficiente, et garant d’une politique Ressources Humaines cohérente, certains outils doivent être développés.
Article 1 : L’organigramme associatif
L’organigramme permet de clarifier les liens hiérarchiques et fonctionnels, d'améliorer la communication interne et de faciliter la planification stratégique. Dans le cadre de la réorganisation associative, l’organigramme a été mis à jour en 2024. L’organigramme est accessible à tous les salariés via le logiciel documentaire AGEVAL.
Article 2 : Les délégations et le Document Unique de Délégation
L’ensemble des délégations de responsabilités est retracé dans le Document Unique de Délégation et dans les délégations de pouvoir individuelles signées par les directeurs. Ces documents ont été mis à jour en 2025 et remis à chaque responsable/directeur contre signature.
Article 3 : La cartographie des métiers et des compétences
3.1 Le référentiel métier
Il s’agit de la liste des métiers de l’Association. Au regard des intitulés de poste des conventions applicables dans l’Association parfois vieillissants, un travail d’harmonisation a donc eu lieu permettant de passer de 135 métiers à environ 90 en 2024. La création d’un nouveau métier doit désormais être validé par la DRH. Le référentiel métier est un outil transparent et accessible.
3.2 Le référentiel des compétences
L’ensemble des compétences est retracé dans les fiches de fonction associatives mises à jour en 2025. Des groupes de travail participatifs, en impliquant les salariés, ont permis ce travail de mise à jour. Un comité de relecture a garanti l’harmonisation des différents travaux. Ces fiches sont revues périodiquement conformément à la politique de gestion documentaire. L’ensemble des fiches de fonction validées est accessible via l’outil de gestion documentaire associatif AGEVAL.
Article 4 : Les lettres de mission
Des lettres de missions – en complément de fiche de fonction – peuvent être rédigées pour recenser certaines missions annexes à certaines fonctions en lien avec des compétences / responsabilités individuelles, temporaires ou pérennes. Ces documents sont mis à jour à chaque nouveau besoin identifié, validés par la DRH puis formalisés et remis au salarié concerné.
Article 5 : Les entretiens de parcours professionnels / annuels
Chaque salarié bénéficie annuellement d’un entretien d’évaluation et d’un entretien de parcours professionnel aux échéances prévues par la loi. La trame de ces documents a été revue en 2024 et sera ajustée au besoin en 2026, et leur contenu présenté en CSE central, où les objectifs ont pu être rappelés. Elle est accessible sur AGEVAL. Le Directeur/Responsable après échange avec son encadrement réalise annuellement une synthèse des entretiens en fin de campagne à destination de son responsable hiérarchique et de la Directrice des Ressources Humaines pour attirer l’attention sur des points spécifiques au niveau de son établissement et pour alimenter le plan d’actions GEPP et sa mise à jour.
Article 6 : Le process formation
Chaque salarié a possibilité de faire une demande de formation individuelle, pendant un entretien annuel, de parcours professionnel ou au cours de tout autre échange avec son responsable hiérarchique. Les différents formulaires sont accessibles sous AGEVAL et permettent de formaliser la demande. Le Directeur/Responsable, après échange avec son encadrement, compile annuellement les recensements des demandes de formations individuelles et collectives et priorise les demandes en fonction du projet de service / d’établissement et/ou de la pertinence pour l’Association.
Article 7 : Les indicateurs Ressources Humaines
Dans le cadre d’un état des lieux et d’un suivi d’indicateurs, différentes données doivent être collectées comme :
La pyramide des âges ;
les prochains départs en retraite prévisionnels ;
Le taux de turn over ;
L’analyse des départs ;
Indicateurs autour du recrutement.
Ces données sont transmises aux représentants du personnel lors de la consultation annuelle du CSE central sur la politique sociale et alimentent la Base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE). Elles servent également de données d’entrée au comité de suivi du présent accord.
Article 8 : Le SIRH
Le système d’information des ressources humaines devra s’étoffer afin d’automatiser/ fiabiliser / affiner :
La récolte des données (indicateurs RH) ;
Le suivi de la tenue des entretiens de parcours professionnels / annuels ;
La cartographie des compétences des salariés, notamment ceux qui ne mobilisent pas toutes leurs compétences au sein de leur poste ;
Le suivi des demandes de formations / mobilité.
L’Association souhaite investir dans un outil spécifique pour améliorer les tableaux de bords RH transmis au sein de la BDESE.
Chapitre 4 : La méthodologie retenue
A travers cet accord, les parties ont souhaité coconstruire les ambitions et le plan d’actions associés en matière de GEPP pour les 3 prochaines années.
L’ensemble des parties prenantes a participé à la démarche qui s’est déroulée comme suit :
Partage avec le Comité de Direction (CODIR) des réflexions sur l’attractivité et la fidélisation des professionnels pour ouvrir les discussions avec les organisations syndicales. (Quels sont les métiers pour lesquels vous éprouvez des difficultés de recrutement et de fidélisation ? Quelles sont les perspectives sur cette question au regard de la pyramide des âges de vos établissements ? Quelles mesures (financières et autres) envisagez-vous?) ;
Détermination des ambitions de l’accord GEPP avec les organisations syndicales ;
Recueil des données nécessaires à l’analyse ;
Détermination du plan d’actions GEPP pour 3 ans et des indicateurs de suivis associés avec les organisations syndicales ;
Signature de l’accord ;
Mise en œuvre d’une commission de suivi annuel d’avancée du plan d’actions et des réajustements éventuels ;
Groupe de travail avec l’encadrement pour travailler sur les outils RH manquants et nécessaires
Validation en instances (CODIR + CSE).
TITRE III : DIAGNOSTIC ET ETAT DES LIEUX 2025
La plupart des établissements ayant amorcé une démarche GEPP ont mis en œuvre un état des lieux, donnée d’entrée indispensable préalable. En effet, sur la base de ce diagnostic, l’ensemble des outils de la GEPP va permettre de recueillir des données. Associée au contexte de l’Association et des établissements, l’analyse qualitative et quantitative des données concernant les métiers permettra ensuite de déterminer des actions de GEPP. Il est à préciser que la GEPP actuelle vise à développer la performance de la Gestion des Ressources Humaines. Elle cherche avant tout l’efficacité des actions conduites par la direction et l’encadrement. Pour cela, elle privilégie une approche prospective et non descriptive, une approche stratégique et non exhaustive. La GEPP ne vient donc pas « en plus » des actions de Gestion des ressources humaines traditionnelles. Elle permet de mettre en cohérence les différentes actions RH et de les orienter sur les enjeux et au contexte des établissements.
Chapitre 1 : Les enjeux du secteur, les orientations stratégiques, et les projets d’établissements
Article 1 : Les enjeux actuels du secteur et de l’Association en particulier
Les associations intervenant dans les secteurs sanitaire et médico-social, pilier historique de l’action sanitaire et sociale en France, jouent un rôle crucial dans la prise en charge des publics vulnérables. Ces associations traversent actuellement une période de transformation et de tension forte marquée par plusieurs enjeux majeurs, à la fois structurels, humains, financiers et réglementaires.
L’Association, évolue dans cet environnement et fait face aux mêmes contraintes notamment :
Enjeux de financement et de pérennité économique ;
Enjeux de ressources humaines ;
Enjeux réglementaires et qualité ;
Enjeux liés à la transformation numérique ;
Enjeux sociétaux et d’adaptation des réponses ;
Enjeux de gouvernance associative.
Article 2 : Les orientations stratégiques
L’Association fait également face à des enjeux propres notamment :
Une structuration de son organisation et de ses fonctions supports en cours ;
Des taux d’occupation variables : certaines structures, comme la Résidence Autonomie ou l’Établissement pour Enfants et Adolescents Polyhandicapés (EEAP) à Besançon peuvent souffrir d’une capacité d’accueil sous-optimale ;
Un besoin d’accroître la visibilité des actions et des projets innovants auprès du grand public et des partenaires ;
Un déficit d’image employeur par rapport aux groupes lucratifs ou aux structures hospitalières publiques ;
Une sous-exploitation des outils numériques ;
Une hétérogénéité de maturité managériale selon les établissements.
C’est pourquoi, dans le projet associatif, pour les cinq années à venir, les orientations stratégiques de l’association les Salins de Bregille sont les suivantes :
Être un acteur connu et reconnu sur nos territoires, en maintenant son positionnement actuel (asseoir notre expertise) et en s’inscrivant dans des démarches de développement en cohérence avec les intérêts de la population locale ;
Garantir la qualité des prestations délivrées par les établissements et services de l’association ;
Accompagner les parcours des personnes en encourageant leur pouvoir d’agir ;
Développer notre attractivité :
Déployer une politique de ressources humaines attractive : gestion des emplois et des parcours professionnels, qualité de vie et des conditions de travail, dialogue social constructif ;
Favoriser les différentes formes d’engagement au sein de l’association : bénévoles, mécénats de compétences, services civiques, stagiaires ;
Développer la communication associative interne et externe avec des outils adaptés ;
Intensifier la dynamique de la démarche Responsabilité Sociétale et Environnementale ;
Adapter l’organisation associative en fonction de notre évolution.
Article 3 : Les projets d’établissements
Pour chacun des établissements de l’Association certains enjeux peuvent être listés de manière plus spécifique et entre autres :
Projet d’extension du Centre de Rééducation et de Réadaptation Fonctionnelle de Bregille (CRRFB) avec le recrutement de 50 ETP à prévoir
Projet de transformation de l’EEAP
Service Accueil et Sécurité de Besançon : quel devenir, quelles missions ?
Résidence des Salins de Bregille : enjeu d’optimisation et de développement d’activité
DITEP : nouveau public accueilli, développement des parcours et des partenariats
Siège : montée en compétences
Fonctionnement en dispositif et ouverture vers l’extérieur
Tensions économiques et enjeux de tarifications (réforme sanitaire + SERAPHIN PH)
L’informatisation, l’impact des nouvelles technologies et l’intelligence artificielle
Les projets d’établissements 2025/2029 reprennent ces enjeux et le contexte général de nos secteurs d’activité.
Chapitre 2 : Les constats tirés des indicateurs RH
Les indicateurs RH transmis via la Base de données économiques, sociales et environnementales (BDESE), notamment au moment de la consultation sur la politique sociale de l’Association, mettent en avant des éléments déterminant pour la démarche GEPP.
Article 1 : La pyramide des âges
En termes de pyramide des âges, sur les 742 salariés présents au 31/12/24 :
315 salariés ont moins de 40 ans (43% de l’effectif)
278 salariés ont entre 40 et 55 ans (37% de l’effectif)
132 salariés ont entre 56 et 63 ans (18% de l’effectif)
17 salariés ont plus de 64 ans (2% de l’effectif)
Malgré le recul de l’âge légal de départ en retraite, un travail d’accompagnement des salariés seniors et d’anticipation des départs va devoir avoir lieu dans les prochaines années, notamment pour les métiers suivants :
AS / AMP / AP (40 salariés)
Agent de service / personnel de cuisine /personnel des services techniques (28 salariés)
à l’IRFPO où se concentrent 45 salariés (soit 30% de l’effectif de plus de 55 ans de l’Association), et ce qui représente près d’un quart des effectifs de l’établissement,
au sein de la DT PACA (SELP) 15 salariés soit 30% des effectifs des SELP PACA,
au DITEP (13 salariés) ce qui représente près de 23% des effectifs de l’établissement,
au sein de la DT BFC (SELP) 9 salariés soit 23% des effectifs des SELP BFC ;
à la MAS et OLBIA avec 14 salariés chacun et l’EEAP (7 salariés) soit près de 20% des effectifs de chaque établissement ;
au CRDV (9 salariés) soit 17% des effectifs de l’établissement.
Article 2 : Le turn over
Le taux de turn over des CDI (départs en CDI + arrivées en CDI /2 / effectif CDI au 01/01) est de 13.9% en 2024, contre 19.7% en 2023 et 18.2% en 2022 (moyenne nationale de 15.5% en 2021 tout secteur confondu selon une étude de l’Insee).
Contraintes horaires ou ambiance de travail : 6 départs
Pas de motif donné : 8 départs.
Chapitre 3 : Les problématiques métiers
Il est possible d’identifier des problématiques par métier à plusieurs niveaux
Article 1 : Les métiers en tension
Ces métiers sont ceux qui sont rares et/ou qu’on trouve peu facilement, soumis à de grosses difficultés de recrutement.
Article 2 : Les métiers en évolution ou émergents
Ces métiers sont ceux qui sont soumis aux évolutions technologiques, numériques ou les métiers émergents sur lesquels nous avons peu de lisibilité. Exemples : tous les métiers administratifs pour lesquels l’intelligence artificielle pourra avoir un gros impact Les nouveaux métiers : coordonnateur, infirmier en pratique avancée etc…
Article 3 : Les métiers à forte pénibilité
Notion de pénibilité à affiner (manutention, travail de nuit etc…)
Article 4 : Les métiers soumis à des enjeux d’organisation
Fonctionnement en dispositif, travail à domicile des patients/usagers etc…
TITRE IV : LES AMBITIONS 2026/2029
La GEPP permet notamment :
D’anticiper l’évolution des métiers et adapter les compétences selon les évolutions économiques, sociales, environnementales, technologiques et organisationnelles ;
D’améliorer et optimiser la gestion des carrières en accompagnant les salariés dans leurs parcours professionnels ;
De développer la compétitivité de l’Association ;
D’assurer une gestion dynamique de l’Association et mettre en place un plan d’actions ;
De réaliser des recrutements plus efficaces grâce à une analyse fine des besoins ;
D’anticiper les besoins futurs des établissements et du siège social ;
De mettre en place les process RH adéquats.
Chapitre 1 : Objectif 1 : attirer les compétences
Article 1 : La politique de recrutement
L’Association souhaite définir une politique de recrutement dynamique en travaillant sur sa visibilité. Le process de recrutement devra s’inscrire dans un principe de non-discrimination et promotion de la diversité.
Article 2 : La politique d’intégration
L’Association souhaite définir une politique d’intégration en valorisant les actions de mentorats, et en soignant la communication et l’accompagnement pendant cette période déterminante pour le reste du parcours au sein de l’Association.
Article 3 : Les autres actions en faveur de l’attractivité
Dans un secteur de plus en plus concurrentiel, l’Association souhaite développer sa marque employeur et mettre en œuvre des actions ciblées pour favoriser l’attractivité.
Chapitre 2 : Objectif 2 : fidéliser les salariés, développer et valoriser les compétences
Article 1 : La formation professionnelle
L’Association met en œuvre une politique de formation qui va au-delà de ses obligations légales, ambitieuse, au service de sa stratégie et de la gestion des ressources humaines.
La formation tout au long de la carrière constitue un atout stratégique de l’Association, afin d’accompagner les salariés dans le développement ou l’acquisition de compétences et de qualifications, nécessaires à la qualité de l’accompagnement et de la prise en charge des personnes, au maintien de leur employabilité, et également nécessaires à leur évolution de carrière.
Article 2 : La transmission des savoirs et des compétences
L’Association souhaite valoriser la transmission des savoirs et des compétences.
Article 3 : Les autres actions de fidélisation
L’Association met en œuvre d’autres actions ciblées pour favoriser la fidélisation.
Chapitre 3 : Objectif 3 : Accompagner les évolutions professionnelles tout au long de la carrière et les différents parcours.
Article 1 : Les entretiens en cours de carrière
Au-delà d’une présence managériale de proximité, l’Association veille à ce que soient mis en œuvre les entretiens annuels et les entretiens de parcours professionnels, en accordant une attention particulière aux moments particuliers de la vie du salarié dans l’Association (retour de formation longue, retour de parentalité ou d’absence longue, fin de carrière…) Ces entretiens sont l’occasion de faire, avec le salarié, un point sur son développement professionnel, d’envisager les perspectives de carrière et/ou de mobilité fonctionnelle ou géographique, et d’aborder ses besoins de formation éventuels.
Article 2 : La mobilité interne et les passerelles
La mobilité constitue un atout de la politique RH de l’Association, en ce qu’elle permet :
de favoriser l’évolution professionnelle des salariés et de développer les compétences ;
de s’assurer que l’Association dispose des ressources nécessaires et adaptées pour répondre à ses besoins et à ses enjeux actuels et futurs.
La mobilité interne s’articule autour de :
la mobilité fonctionnelle, qui permet un changement ou une évolution d’emploi ; elle peut s’accompagner d’un parcours de formation. Elle peut s’effectuer au sein d’une même catégorie ou dans une autre catégorie par le biais d’un dispositif de promotion interne, organisée selon les besoins identifiés par l’Association en termes d’emplois ;
la mobilité géographique, correspond à un changement de lieu de travail ; elle bénéficie d’un accompagnement organisationnel.
La communication autour de la mobilité doit être soignée.
Article 3 : Le parcours des représentants du personnel
L’exercice d’un mandat mobilise en effet de nombreuses connaissances et capacités, et permet le développement de compétences, qui ont vocation à être reconnues. L’Association apporte une attention particulière au parcours professionnel des salariés s’engageant dans un mandat de représentant du personnel.
Article 4 : Les besoins d’accompagnement spécifique et la politique de développement des Ressources Humaines
Face aux nombreux défis et évolutions des secteurs d’activité, les parties conviennent de la nécessité d’accompagnement spécifique de certains salariés et du développement de la fonction RH.
TITRE V : IDENTIFICATION DES ECARTS, PLAN D’ACTIONS ET INDICATEURS DE SUIVI
Il convient d’utiliser l’accord comme un levier de développement de la GEPP tout en ayant conscience, pour l’Association, des marges de progression existantes, en termes de structuration. En effet, la structuration reste un objectif prioritaire avant de pouvoir capitaliser sur le développement des fonctions supports et notamment de la fonction RH. Aussi, tout en se montrant à la hauteur des enjeux, les parties conviennent qu’il faille être raisonnable dans leurs ambitions partagées pour en faire un vrai outil, en se fixant des objectifs factuels et réalisables. Pour chacun des 3 grands objectifs listés aux titre III (les ambitions) des actions sont réaffirmées ou définies, avec une échéance, un pilote et un indicateur de suivi le cas échéant.
Chapitre 1 : Actions en lien avec l’objectif 1 : attirer les compétences
Article 1 : Le recrutement
Conformément à la politique Ressources Humaines associative, l’association s’engage à mettre en œuvre un processus de recrutement efficace, de qualité et respectueux des règles de non-discrimination. Une attention particulière est portée à la candidature des anciens salariés en Contrats à Durée Déterminés, alternants, stagiaires, et intérimaires.
1.1 Définir une procédure de recrutement
Cette procédure doit permettre l’amélioration des processus et outils de recrutement en intégrant des fonctionnalités digitales (site de l’Association modernisé avec espace de recrutement, diffusion sur les réseaux sociaux etc…). Pilote de l’action : Directrice des Ressources Humaines (DRH) Echéance : 30/06/2026 Indicateur de suivi : existence d’une procédure
1.2 S’engager vis-à-vis des jeunes et favoriser les différentes formes d’engagement
Même si l’activité est majoritairement portée par des professionnels, les bénévoles, stagiaires, apprentis, volontaires en service civique etc… ont toute leur place dans le projet associatif.
Ils sont accueillis, accompagnés et valorisés, dans une logique d’articulation avec les missions des salariés ;
Une charte du bénévolat structure leur engagement ;
Ils participent à la visibilité et la marque employeur de l’Association.
1.2.1 Définir une procédure d’accueil et d’intégration des stagiaires
Des partenariats avec les différentes écoles / instituts de formation sont mis en œuvre sur les territoires et des engagements annuels sont pris en faveur de l’accueil de stagiaires. Plus de 300 stagiaires ont été ainsi accueillis en 2024. La procédure d’accueil des stagiaires s’inspire de la procédure d’accueil du nouvel arrivant et doit faciliter l’arrivée et l’intégration des stagiaires au sein du service. La procédure devra préciser que le nombre de stagiaires accueillis par service doit être cohérent avec la capacité réelle de l’unité de travail. Il ne pourra pas y avoir plus de stagiaires accueillis que de salarié-tuteur de stage par unité de travail. Le volontariat sera privilégié pour les salariés-tuteurs, et des formations régulières seront dispensées pour favoriser ce rôle. Un temps de retour d’expérience associatif annuel entre tuteurs sera proposé pour partager autour des pratiques. Pilote de l’action : DRH Echéance : 30/06/2026 Indicateur de suivi : existence d’une procédure
1.2.2 Répondre aux différents appels à projet des Agences Régionales de Santé favorisant l’accueil et l’intégration de stagiaires et d’alternants
Au regard des ambitions des ARS quant à l’attractivité du secteur, et de la diminution des aides publiques à l’accueil des apprentis pour les employeurs, l’Association sera vigilante à répondre à tout appel à projet lancé par les ARS ayant pour objet de l’accompagner dans l’accueil et l’intégration de stagiaires et d’alternants au regard de la pertinence en termes de vivier de futurs candidats à l’embauche. Pilote de l’action : les Directeurs / Responsables d’établissement Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de réponse à des appels à projets sur ce thème, et nombre d’acceptation par l’ARS.
1.3 Reprise 100% de l’ancienneté à l’embauche pour l’ensemble des recrutements
Afin de favoriser l’attractivité de l’Association à l’embauche, la reprise de l’ancienneté se fera à 100% de l’expérience acquise par ailleurs par le candidat dans le métier pour lequel il est embauché tant pour les CDD que pour les CDI. Cette reprise d’ancienneté se fera sur la base de la production des certificats de travail. La reprise d’ancienneté s’appliquera à partir du moment où les justificatifs seront transmis sans rétroactivité possible. Pour les métiers soumis à diplôme, la reprise se fera dans le métier concerné par le diplôme. Il est précisé que les salariés embauchés en CDI au cours de l’année 2025, et toujours présents dans l’Association au moment de la signature de l’accord, bénéficieront de cette mesure de manière rétroactive depuis leur embauche. Un avenant à leur contrat de travail leur sera transmis pour matérialiser cette régularisation qui interviendra en paie au plus tard le 28/02/2026. Pilote de l’action : DRH Echéance : à partir de la date de signature de l’accord Indicateur de suivi : mise en œuvre de la mesure pour toutes les embauches pendant la durée de l’accord
Article 2 : L’accueil et l’intégration des nouveaux arrivants
L’ensemble des parties prenantes (DRH, fonctions supports, Directions, encadrement, tuteurs, salariés) se mobilisent pour faire de l’arrivée d’une nouvelle recrue un évènement réussi autour des éléments suivants :
Transmission des informations utiles dont livret d’accueil
Désignation d’un tuteur
Doublage si possible
Parcours d’accueil
Programme d’intégration
Entretien de fin de période d’essai
Journée des nouveaux arrivants
L’intégration des nouveaux embauchés est facilitée avec la mise en place d’un parcours formalisé et structuré, la remise d’un livret d’accueil et l’invitation à une journée d’intégration institutionnelle. Tout au long de son intégration, et pendant sa période d’essai, le nouvel embauché sera suivi par son manager de proximité et si nécessaire un référent technique. Des moments d’échanges devront être prévus en s’appuyant sur une trame d’évaluation en lien avec la fiche de fonction, et un compte rendu de fin de période d’essai est réalisé pour chaque embauche en CDI. Des rapports d’étonnement pourront être demandé au niveau candidat, permettant ainsi une évaluation en continue des pratiques au sein de l’Association, en bénéficiant du regard « neuf » du nouvel arrivé.
2.1 Définir une procédure d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants
Cette procédure doit permettre de déterminer les rôles et attendus de chacune des parties prenantes à l’accueil d’un nouveau salarié. Elle doit préciser la nécessité de formaliser un compte rendu en fin de période d’essai en s’appuyant sur une trame qui reprend entre autres les éléments de la fiche de fonction. Elle doit également s’assurer des conditions matérielles nécessaires à la bonne prise de poste du salarié. Pilote de l’action : DRH Echéance : 30/06/2026 Indicateur de suivi : existence de la procédure, pourcentage de compte rendu de fin de période d’essai par rapport au nombre de période d’essai validée transmis pour alimentation du dossier salarié.
2.2 Rédiger un livret d’accueil du nouveau salarié
Ce livret doit être un support clair concis et pédagogique pour le nouvel embauché facilitant ses premières semaines d’intégration (interlocuteurs, outils utilisés etc…) Pilote de l’action : DRH Echéance : 30/06/2026 Indicateur de suivi : existence du livret
2.3 Rédiger un livret d’accueil du nouveau manager
Ce livret doit être un support clair concis et pédagogique pour le nouveau manager facilitant ses premières semaines d’intégration et reprenant les engagements du référentiel managérial associatif. Pilote de l’action : DRH Echéance : 30/06/2026 Indicateur de suivi : existence du livret
2.4 Définir une journée associative par territoire dédiée aux nouveaux arrivants de l’année (CDI et CDD longs)
Cette journée est l’occasion de rassembler l’ensemble des nouveaux arrivants de l’année sur le territoire pour développer le sentiment d’appartenance associatif et rappeler les informations d’ordre générale de l’Association, avec l’intervention des directeurs/responsables d’établissement et des fonctions supports. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de journées institutionnelles tenues
2.5 Définir des fiches de postes / taches dans les établissements où cela est nécessaire
Là où des besoins émergeront (postes occupés fréquemment par des salariés en CDD très courts voire des intérimaires, frontière entre 2 postes nécessitant une clarification) pourront être travaillées, avec les salariés en poste, des fiches de poste/tâches. Sans être forcément exhaustives ou minutées ces fiches permettront une meilleure appropriation des attendus du poste et favoriseront le travail des salariés plus aguerris pour guider les derniers arrivés dans leur « doublage ». Pilote de l’action : Directeur / Responsables d’établissement Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de fiche de poste/tâches réalisées
2.6 Systématiser le tutorat
Il s’agit d’un accompagnement par un tuteur qui partage son expérience professionnelle, son savoir-être, son savoir-faire, ses réseaux et les modes de fonctionnement de l’Association en dehors de tout lien hiérarchique, par le biais d’une relation interpersonnelle de soutien et d’échanges pendant trois mois. Ce dispositif de tutorat, annuel, vise tous les profils cadres et non cadres. Le tuteur guide, conseille, transmet au salarié les éléments utiles à la tenue de son poste. Il appartient au même établissement que le tutoré. La mise en place d’un dispositif de tutorat est organisée par le manager, sur la base du volontariat. Le tutorat permet également le transfert réciproque de savoirs entre juniors et seniors. Ainsi, à côté de l’accompagnement par un tuteur, les jeunes embauchés pourront faire profiter leurs collègues de travail des savoirs dont ils disposent dans leurs domaines de compétences (exemple : nouvelles technologies de l’information) dans le cadre d’un tutorat inversé permettant une meilleure collaboration au sein des services. Pilote de l’action : managers Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de salarié embauché en CDI accompagné par un tuteur dans les 3 mois de sa prise de poste
Article 3 : Contribuer à l’attractivité de l’association avec la création d’une marque employeur
La marque employeur fait référence à la réputation de l’entreprise, sa communication et la manière dont elle est perçue à la fois en interne et externe en tant qu’employeur et non en tant que fournisseur de services.
3.1 Constituer un réseau de salarié/ambassadeur
Un salarié ambassadeur est une personne qui communique de façon positive et naturelle sur l'entreprise dans laquelle il travaille. Sur la base du volontariat, les salariés ambassadeurs de l’Association sont engagés dans le programme structuré de communication piloté par le chargé de communication pour partager leur expérience. Le temps passé en réunion sur demande du chargé de communication est du temps de travail effectif. Pilote de l’action : chargé de communication Echéance : 31/12/2026 Indicateur de suivi : nombre de salariés ambassadeurs
3.2 Développer les actions de communication en valorisant l’Association, ses activités et ses métiers, et ses actions en faveurs des salariés
3.2.1 Développement des partenariats
Il s’agit d’identifier et développer les partenariats à mettre en œuvre en interne (entre différents établissements / services) et en externe (écoles, association de bénévoles, agence d’intérim ou de placement…) et de réaliser des actions de sensibilisations ciblées ou de mise en œuvre d’actions de formation (temps de partage autour de thématique commune, taxe d’apprentissage, formateur sur le temps de travail) Pilote de l’action : DRH + Directrice Qualité Gestion Des Risques (DQGDR) + chargé de communication Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : existence d’une cartographie des partenaires à jour, nombre d’actions de sensibilisation mise en valeur par le chargé de communication
3.2.2 Participer à des forums, salons des métiers…
Il s’agit à travers la participation à certains évènements de renforcer la visibilité de l’Association, faire la promotion de son savoir-faire et de ses métiers et favoriser l’attractivité pour de futurs candidats. Pilote de l’action : directeurs/responsables d’établissement + chargé de communication + DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de participation à des évènements extérieurs
3.2.3 Créer un support mettant en valeur les avantages associatifs
Pour faciliter la communication lors des recrutements ou des salons de l’emploi, un support mettant en avant les avantages associatifs sera rédigé et communiqué largement. Pilote de l’action : DRH + chargé de communication Echéance : 30/06/2026 Indicateur de suivi : existence du support
Chapitre 2 : Actions en lien avec l’objectif 2 : fidéliser les salariés, développer et valoriser les compétences
Article 1 : La formation
1.1 Les orientations de la formation
La formation professionnelle est déclinée annuellement par des axes prioritaires de formation, impulsés par les grandes orientations des stratégies nationales de santé, médico-sociale et de formation, les orientations de développement professionnel continu (DPC), ainsi que les réflexions au sein des différentes instances associatives quant à sa stratégie. Ces axes prioritaires sont présentés annuellement en CSE central. Pilote de l’action : DRH Echéance : annuellement jusqu’à l’échéance de l’accord Indicateur de suivi : nombre de consultation du CSE central et avis.
1.2 Les dispositifs d’accompagnement à la formation
1.2.1 Le budget formation associatif
L’Association s’engage à financer à minima 50% de plus que les obligations légales en matière de formation pour la durée de l’accord. Cette enveloppe supplémentaire sera fléchée en particulier pour :
le financement d’actions en faveur des métiers rares ou inexistants (transcripteur, CAEGADV, Instructeur en autonomie… )
cibler les salariés s’engageant dans une démarche de Validation des Acquis et de l’Expérience en lien avec le poste ou un poste dans l’association
le financement de la formation référent pour l’encadrement des stagiaires
Pilote de l’action : DRH Echéance : annuellement jusqu’à l’échéance de l’accord Indicateur de suivi : budget formation annuel présenté sur la BDESE
1.2.2 L’information sur les différents dispositifs existants
L’Association s’engage à communiquer annuellement aux salariés en début de campagne de récoltes des besoins de formation annuelle sur les différents dispositifs de formation. Le support de communication pédagogique sera mis à jour avec les différentes évolutions législatives. Le service RH sera par ailleurs support dans l’information et l’accompagnement des salariés sur la question des différents dispositifs mobilisables. Pilote de l’action : DRH Echéance : annuellement jusqu’à l’échéance de l’accord Indicateur de suivi : nombre de communication
1.2.3 Les actions du plan de développement des compétences
L’Association, à travers le plan de développement des compétences sera attentive à ce que soient priorisées les actions permettant de renforcer la technicité des salariés, de renforcer la qualité d’accompagnement/des soins et de renforcer la bientraitance. Pilote de l’action : DRH Echéance : annuelle Indicateur de suivi : liste des actions du plan de développement de compétences en lien avec ces thématiques.
1.3 La valorisation du salarié formé
La CCN 51 prévoit un dispositif de majoration de la rémunération de 10% brut (hors éléments variables de salaire) lorsqu’un salarié est promu vers un métier dont la classification est supérieure. Ce dispositif, au regard du niveau de rémunération conventionnelle peut être au désavantage du salarié avec la remise à 0 de l’ancienneté, et le niveau de salaire conventionnel en dessous du SMIC. Aussi, dans le cadre d’une formation diplômante (hors Diplôme Universitaire) permettant l’accès à un métier classé à un niveau supérieur, l’indemnité de promotion de 10% brute sera garantie (exemple Agent hôtelier vers Aide-soignant). Pilote de l’action : DRH Echéance : annuelle Indicateur de suivi : nombre de salariés bénéficiant d’une indemnité de promotion plus favorable que la convention
1.4 Le salarié formé ressource pour son service et pour l’Association
Certains salariés du fait de compétences spécifiques sont amenés à exercer des missions / responsabilités complémentaires, parfois en lien avec une expérience passée ou en lien avec une formation spécifique. Afin de valoriser ces compétences supplémentaires mobilisée, les attendus sont tracés dans une lettre de mission dédiée. Ces missions peuvent être temporaires ou pérennes. Afin de valoriser ces missions / responsabilités spécifiques, des compléments de rémunération pourront être associés et précisés dans la lettre de mission, selon le degré/niveau de responsabilité, la durée de la mission complémentaire ou la compétence recherchée. Ces revalorisations s’inspireront des dispositions conventionnelles appelées « complément diplôme » pour garder une cohérence au sein des équipes. Pilote de l’action : DRH Echéance : annuelle Indicateur de suivi : nombre de lettres de mission associées à une revalorisation individuelle
Article 2 : La transmission des savoirs et des compétences
2.1 Réaliser une cartographie des compétences à risques
Sur la base du référentiel métier il convient d’identifier les zones de fragilité en termes de compétences spécifiques. Cette cartographie a pour objectif de réduire le risque de perte de compétences, en anticipant les départs en retraite et les mobilités ainsi qu’en identifiant les compétences spécifiques détenues par un nombre restreint de salariés. Pilote de l’action : DRH Echéance : 30/06/2027 Indicateur de suivi : existence de la cartographie et partage en CODIR et lors du bilan annuel
2.2 Formaliser la bonne pratique de documenter les éléments clés des postes : le rôle du manager et du salarié sur le départ
Sur la base de la cartographie des compétences à risques, mais également de manière plus générale pour faciliter les périodes de transition pour les équipes, en amont du départ d’un salarié, son manager veille à ce que le salarié qui part documente et informe les collègues de son équipe des éléments clés de son poste : son travail au quotidien, son réseau professionnel, ses ressources (documentation et outils) et ses savoir-faire. Pilote de l’action : directeurs/responsables d’établissement Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de documents rédigés par des salariés sortant
2.3 Le tutorat
Cf chapitre 1
Article 3 : Les autres actions de fidélisation
L’Association met en œuvre d’autres actions de fidélisation au regard des enjeux pour les métiers du secteur du soin et de l’accompagnement.
3.1 Favoriser l’articulation vie professionnelle/vie personnelle
Cf accords aménagement du temps de travail et Qualité de Vie et des Conditions de Travail
3.2 Prime de fidélisation pour les masseurs kinésithérapeutes et les orthophonistes
Cf accord recrutement et fidélisation des masseurs kinésithérapeutes et des orthophonistes 2026/2028
3.3 Gratification accompagnant les demandes de médailles du travail
Le salarié peut solliciter annuellement 4 types de médaille du travail en fonction de sa carrière totale (médaille d’argent après 20 ans de service, médaille vermeil après 30 ans de service, médaille d’or après 35 ans de service et médaille grand Or après 40 ans de service.) L’obtention de la médaille du travail permet dans l’Association le versement d’une gratification sous conditions. La gratification est calculée par année d’ancienneté complète au sein de l’Association, peu importe le temps de travail du salarié. Elle est calculée dans la limite du montant prévue pour chaque niveau de médaille
Année d’ancienneté aux Salins de Bregille
Gratification par année d’ancienneté aux Salins
De 1 à 20 ans d’ancienneté SDB 20€ /an De 21 à 30 ans d’ancienneté SDB 45€/an De 31 à 35 ans d’ancienneté SDB 100€/an De 36 à 40 ans d’ancienneté SDB 165€/an
Il est à préciser que le salarié demandant une médaille d’un échelon supérieur et ayant bénéficié de la gratification de la médaille inférieure ne se verra attribuer la gratification que pour les années effectives travaillées aux Salins correspondant à la médaille demandée : Exemple 1 : un salarié ayant 35 ans d’ancienneté dans sa carrière et 30 ans de travail aux Salins de Bregille, a demandé la médaille argent il y a 10 ans et a perçu une gratification de 20€ x 10 ans = 200€, demande cette année la médaille or. Sa gratification sera de 5 ans x 45€ = 225€ (et non 200 + 225). Exemple 2 : un salarié ayant 42 ans d’ancienneté dans sa carrière dont 40 ans aux Salins de Bregille, n’a jamais demandé la médaille du travail. Il demande en même temps les 4 médailles : argent, vermeil or et grand or. La gratification sera de 20 x 10 + 45 x 10 + 100 x 5 + 165 x 5 = 1 975€ Pilote de l’action : DRH Echéance : annuelle Indicateur de suivi : nombre de salariés ayant bénéficié de la gratification en lien avec la demande de médaille du travail et montants versés annuellement par l’Association.
3.4 Permettre d’envisager la mise en œuvre des projets personnels et de sécuriser des expériences en externe
3.4.1 Permettre aux salariés d’avoir accès au congé pour création d’entreprise
Tout salarié totalisant deux ans de service effectif peut bénéficier de ce congé non rémunéré pour une durée maximum d’un an, prolongeable d’une année au plus. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de congé pour création d’entreprise accordé
3.4.2 Permettre aux salariés d’avoir accès au congé pour convenance personnelle
Au-delà du congé sabbatique ouvert au salarié conformément aux dispositions légales, l’Association autorise des congés non rémunérés dits congés sans solde. Cf accord lié à l’articulation vie personnelle vie professionnelle. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de congé sans solde accordé
Chapitre 3 : Actions en lien avec l’objectif 3 : Accompagner les évolutions professionnelles tout au long de la carrière et les différents parcours.
Article 1 : Les entretiens en cours de carrière
1.1 Former les managers à la conduite des différents entretiens
Afin de rendre efficient les différents temps d’entretiens (annuels d’évaluation, de parcours professionnels) une formation est proposée aux managers ayant à les conduire. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de managers formés à la conduite d’entretiens
1.2 Réaliser les entretiens d’évaluation annuels
Afin de garantir le plus d’objectivité, l’évaluation annuelle de progrès se réalise sur la base du référentiel de compétences qu’est la fiche de fonction. Chaque salarié en CDI bénéficie d’un entretien chaque année conformément à la procédure associative. Pilote de l’action : DRH Echéance : Fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de campagne d’entretiens, pourcentage de salarié en CDI ayant bénéficié d’un entretien annuel
1.3 Réaliser les entretiens de parcours professionnels
Chaque salarié en CDI bénéficie d’un entretien de parcours professionnel selon la périodicité légale conformément à la procédure associative. Pilote de l’action : DRH Echéance : Fin de l’accord Indicateur de suivi : pourcentage de salarié en CDI ayant bénéficié d’un entretien de parcours professionnel
Article 2 : La mobilité interne
2.1 Communiquer autour des postes disponibles au sein de l’Association
L’ensemble des postes en CDD longs et en CDI fait l’objet d’une information quant à l’existence de la vacance de poste. Chaque candidature interne à l’Association bénéficie d’une étude attentive. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de vacances de postes diffusées, pourcentage de candidature interne retenue.
2.2 Etendre la recherche de reclassement à l’ensemble des établissements de l’Association
En cas d’inaptitude à un poste avec recherche de reclassement, l’ensemble des établissements est sollicité pour proposer un poste au salarié concerné y compris dans un autre Territoire. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de proposition de reclassement faite en regard du nombre d’inaptitudes avec recherche de reclassement.
Article 3 : Le parcours des Instances Représentatives du Personnel
3.1 Prévoir un encart spécifique dans l’entretien de parcours professionnel pour aborder la question du mandat et des compétences associées
Pilote de l’action : DRH Echéance : signature de l’accord Indicateur de suivi : encart existant Taux de réalisation : 100%
3.2 Réaliser un entretien de début et de fin de mandat à la demande de l’élu
Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre d’entretien de fin de mandat réalisés
Article 4 : Les besoins d’accompagnement spécifique et la politique de développement des Ressources Humaines
4.1 Accompagnement des managers par la formation
Au moment de l’élaboration du plan de développement des compétences annuel, prévoir systématiquement des actions en lien avec le management pour les salariés encadrant des équipes de plus de 10 personnes. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre d’actions prévues dans le plan de développement des compétences dédiés aux compétences managériales à chaque présentation au CSE.
4.2 La parentalité
Cf accord QVCT
4.3 les travailleurs handicapés et la prévention de l’usure professionnelle
Cf accords relatifs à l’égalité professionnelle et la QVCT
4.4 Les mesures d’accompagnement de fin de carrière
4.4.1 Permettre la retraite progressive
L’Association facilite la mise en œuvre de la retraite progressive selon les dispositions légales. La retraite progressive permet à un assuré ayant au moins 60 ans de cumuler provisoirement une fraction de sa pension de retraite et une activité à temps partiel (entre 40 et 80%) et ainsi de ménager une transition entre activité et retraite à taux plein. Lorsqu’un salarié bénéficie d’une retraite progressive, il peut demander à continuer à cotiser à taux plein pour l’assurance vieillesse et la retraite complémentaire. Pour les salariés ayant plus de 20 ans d’ancienneté effective au sein de l’Association, l’employeur s’engage alors à prendre en charge les cotisations patronales « retraite » (assurance vieillesse et la retraite complémentaire) sur la base d’un temps complet. Ce maintien d’assiette nécessite obligatoirement un accord écrit, daté et signé par l’employeur et le salarié, lequel doit figurer dans l’avenant au contrat de travail encadrant le passage à temps partiel du salarié. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de salarié ayant bénéficié d’une retraite progressive et ceux ayant bénéficié d’une surcotisation
4.4.2 Valoriser la période de temps partiel dans le cadre d’une retraite progressive au temps contractuel précédent la mise en œuvre de cette dernière pour le calcul de l’indemnité de départ en retraite.
Pour les salariés demandant leur départ en retraite, ils peuvent bénéficier, sous condition, d’une indemnité de départ en retraite. Le code du travail précise que l’indemnité de départ à la retraite des salariés ayant été occupés à temps plein et à temps partiel dans la même entreprise, est calculée proportionnellement aux périodes effectuées selon l’une ou l’autre de ces deux modalités. Pour les salariés bénéficiant d’une retraite progressive, et demandant le départ définitif en retraite, le calcul de l’indemnité de départ en retraite potentiellement accordée, se fera en tenant compte, pendant la période de temps partiel liée au dispositif de retraite progressive (à savoir entre 0.4 et 0.8 ETP), du temps de travail contractuel précédent le passage à temps partiel pour la retraite progressive. Exemple : un salarié à 80% demande une retraite progressive et donc un passage à 40%. Au moment de son départ en retraite, la période à 40% sera recalculée sur la base du 80% précédent le passage en retraite progressive. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de salarié dont l’indemnité de retraite a été revalorisée
4.4.3 Transformer l’indemnité de départ en retraite en temps de repos
Pour les salariés concernés (CCN51, salarié ayant plus de 10 ans d’ancienneté dans l’Association), l’Association communique et facilite la transformation de l’indemnité de départ en temps de repos avant départ en retraite. Pilote de l’action : DRH Echéance : fin de l’accord Indicateur de suivi : nombre de communication réalisée, nombre de salariés ayant bénéficié du dispositif
4.5 Les « juniors » :
voir chapitre 1 article 1.2 S’engager vis-à-vis des jeunes
TITRE VI : DISPOSITIONS FINALES
Article 1 : Entrée en vigueur et durée d’application de l’avenant
Le présent accord est conclu pour une durée déterminée et prendra effet le 1er janvier 2026 pour une durée de 3 ans, soit jusqu’au 31 décembre 2028.
Article 2 : Commission de suivi
Une commission de suivi, qui se réunit à la convenance des parties signataires et au moins une fois par an, a pour mission de s’assurer des conditions d’application du présent accord, d’examiner les éventuelles difficultés d’application et d’étudier les propositions de modification. Pour assurer au mieux ce suivi, la DRH adresse, 7 jours au moins avant la date de la commission, à ses membres, les éléments (suivis des indicateurs, statistiques…) leur permettant de procéder à une analyse fine de ce bilan annuel. Les autres engagements pris dans le cadre du présent accord font l’objet d’un suivi annuel en CSE. Un bilan global du présent accord est réalisé dans les 3 mois précédant sa date d’échéance afin, notamment, de servir de base d’échange et de discussion dans le cadre de son éventuel renouvellement.
Article 3 : Publicité et dépôt de l’avenant
L’accord sera remis à chaque partie signataire.
En application du décret n°2018-362 du 15 mai 2018 relatif à la procédure de dépôt des accords collectifs, les formalités de dépôt seront effectuées par le représentant légal de l’Association les Salins de Bregille les Salins de Bregille.
Ce dernier déposera l’avenant sur la plateforme nationale "TéléAccords" à l’adresse suivante : www.teleaccords.travail-emploi.gouv.fr.
Le déposant adressera un exemplaire de l’avenant au secrétariat greffe du conseil de prud'hommes de Besançon.
Article 4 : Révision et dénonciation
Conformément aux dispositions légales, le présent accord pourra faire l’objet d’une révision à tout moment.
La partie à l’initiative de la demande de révision en informe par voie de lettre recommandée avec accusé de réception l’ensemble des signataires du présent avenant ainsi que, le cas échéant, les adhérents.
Dans l’hypothèse où un avenant de révision serait établi dans les conditions légales de validité, celui-ci se substituerait de plein droit aux dispositions modifiées.
Conformément aux dispositions légales, le présent accord pourra être dénoncé sous réserve de respecter un préavis de trois mois.
La dénonciation sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des parties signataires et, le cas échéant, adhérentes et donnera lieu à un dépôt auprès de la Direction régionale de l’économie, de l’emploi, du travail et des solidarités compétente (DREETS) dans les conditions prévues par les dispositions légales et règlementaires.
Fait à Besançon, le 19/12/2025 En cinq exemplaires originaux
Le Directeur Général,
Les Délégués Syndicaux secteur PACALes Délégués Syndicaux secteur BFC
