L’Adie, dont le siège est situé 23, rue des Ardennes, 75019 PARIS, représentée par XXXXXXXXXXX, agisssant en qualité de Directeur Général, dûment mandaté
Et d’autre part, Le syndicat SNB CFE-CGC, représenté par XXXXXXXXXXXX, agissant en qualité de Déléguée Syndicale Le syndicat CGT-ADIE, représenté par XXXXXXXXXX et XXXXXXXXXX, agissant en qualité de Délégués Syndicaux
Sommaire
TOC \h \u \z PREAMBULE PAGEREF _Toc122428453 \h 4 1LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc122428454 \h 5 1.1Le contexte de l’emploi sur le plan qualitatif et quantitatif PAGEREF _Toc122428455 \h 5 1.2Les engagements pris dans le cadre de la stratégie RH et de la politique de l’emploi de l’Adie PAGEREF _Toc122428456 \h 5 1.3Cadre général de la GEPP PAGEREF _Toc122428457 \h 5 1.3.1Le répertoire des Emplois PAGEREF _Toc122428458 \h 6 1.3.2Le catalogue de compétences PAGEREF _Toc122428459 \h 7 1.3.3Les compétences comportementales PAGEREF _Toc122428460 \h 7 1.3.4La gestion prévisionnelle des emplois et l’anticipation des besoins de compétences PAGEREF _Toc122428461 \h 8 1.3.5L’information auprès des salariés PAGEREF _Toc122428462 \h 11 1.4Les moyens et les outils de la GEPP PAGEREF _Toc122428463 \h 12 1.4.1La plateforme digitale RH PAGEREF _Toc122428464 \h 12 1.4.2Les entretiens d’évaluation PAGEREF _Toc122428465 \h 12 1.4.3L’entretien professionnel PAGEREF _Toc122428466 \h 13 1.4.4Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) PAGEREF _Toc122428467 \h 15 1.4.5Projet de transition professionnelle PAGEREF _Toc122428468 \h 16 1.4.6Le Conseil en évolution professionnel CEP PAGEREF _Toc122428469 \h 18 1.4.7Le bilan de compétences PAGEREF _Toc122428470 \h 19 1.4.8Passeport d’orientation, de formation et de compétences PAGEREF _Toc122428471 \h 20 2LA MOBILITÉ PAGEREF _Toc122428472 \h 20 2.1Les principes de la mobilité PAGEREF _Toc122428473 \h 20 2.2Les types de mobilité PAGEREF _Toc122428474 \h 20 2.3La priorisation des candidatures internes PAGEREF _Toc122428475 \h 21 2.4Les actions facilitant la mobilité fonctionnelle et hiérarchique PAGEREF _Toc122428476 \h 21 3LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET L’ACCOMPAGNEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc122428477 \h 24 3.1Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle PAGEREF _Toc122428478 \h 25 3.2Les objectifs du plan de développement des compétences PAGEREF _Toc122428479 \h 25 3.3Le parcours de formation spécifique des Conseillers Adie PAGEREF _Toc122428480 \h 26 3.4Le parcours de formation spécifique des managers Adie PAGEREF _Toc122428481 \h 27 4SUR LA FORMATION ET L’INSERTION DURABLE DES JEUNES DANS L’EMPLOI, L’EMPLOI DES SALARIÉS ÂGÉS ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc122428482 \h 28 4.1Insertion durable des jeunes dans l’emploi PAGEREF _Toc122428483 \h 28 4.1.1Politique de recrutement PAGEREF _Toc122428484 \h 29 4.1.2Modalités d’intégration PAGEREF _Toc122428485 \h 29 4.1.3Politique service civique PAGEREF _Toc122428486 \h 30 4.2Emploi des seniors PAGEREF _Toc122428487 \h 30 4.2.1Le bilan retraite PAGEREF _Toc122428488 \h 30 4.2.2La préparation à la retraite pour les collaborateurs seniors PAGEREF _Toc122428489 \h 31 4.2.3La possibilité du transfert du CET sur le PERCOL PAGEREF _Toc122428490 \h 31 4.3Transmission des savoirs et des compétences PAGEREF _Toc122428491 \h 31 4.3.1Collaboration intergénérationnelle PAGEREF _Toc122428492 \h 31 4 3.2Tutorat PAGEREF _Toc122428493 \h 32 5LES MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR FAVORISER LE RECOURS AUX CONTRATS A DUREE INDETERMINEE PAGEREF _Toc122428494 \h 32 5.1Les modalités de recours aux différents contrats de travail autres que le CDI temps plein PAGEREF _Toc122428495 \h 32 6LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIÉS TITULAIRES DE MANDATS DÉSIGNATIFS OU ÉLECTIFS PAGEREF _Toc122428496 \h 33 6.1Principes directeurs PAGEREF _Toc122428497 \h 33 6.2Garanties PAGEREF _Toc122428498 \h 33 6.3L’accompagnement de la prise de mandat et pendant la durée du mandat des collaborateurs élus et/ou mandatés PAGEREF _Toc122428499 \h 33 6.3.1L’entretien de début de mandat PAGEREF _Toc122428500 \h 34 6.3.2L’information des managers PAGEREF _Toc122428501 \h 34 6.3.3La conciliation entre le mandat et l’activité professionnelle PAGEREF _Toc122428502 \h 35 6.3.4L’entretien en cours de mandat PAGEREF _Toc122428503 \h 35 6.3.5L’information des managers tout au long du mandat PAGEREF _Toc122428504 \h 35 6.3.6L’entretien de fin de mandat PAGEREF _Toc122428505 \h 35 7.ENTRÉE EN VIGUEUR ET DURÉE DE L’ACCORD PAGEREF _Toc122428506 \h 35 8.REVISION PAGEREF _Toc122428507 \h 36 9.FORMALITES DE DEPOT ET DE PUBLICITÉ PAGEREF _Toc122428508 \h 36
PREAMBULE Depuis plus de 30 ans, l’Adie, association à but non-lucratif, agit dans le secteur de l’économie sociale et solidaire en intervenant auprès des personnes n’ayant pas accès au crédit bancaire pour leur permettre de donner vie à leur projet, et contribuer à leur insertion professionnelle par le biais de la création d’entreprise ou de l’accès à l’emploi.
Organisation dynamique et innovante, l’Adie se positionne aujourd’hui en France comme un acteur de premier plan dans le secteur du microcrédit.
L’objectif du dispositif de GEPP est d’anticiper les besoins de l’Adie en termes de compétences, ainsi que de contribuer à la sécurisation des parcours professionnels des salariés. Cet accord, tout en ayant vocation à formaliser un certain nombre de dispositifs préexistants au sein de l’Adie, a également pour objectif de fixer des objectifs et moyens supplémentaires en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels.
L’employeur, ainsi que les Organisations Syndicales, ont souhaité que le présent accord soit négocié en s’appuyant sur le plan stratégique de l’Adie pour la période 2022-2024, afin d’assurer une cohérence entre les orientations stratégiques de l’association et le dispositif de gestion des emplois et des parcours professionnels.
L’Adie et les organisations syndicales perçoivent le dispositif GEPP comme un ensemble de moyens ayant pour objectif de réussir non seulement l’adaptation collective des compétences et qualifications des salariés aux besoins actuels et futurs des clients accompagnés, mais aussi la possibilité individuelle et volontaire pour chaque salarié d’identifier, de développer et de valoriser ses compétences.
Cet accord est conclu en application des articles L. 2242-20 et L.2242-21 du Code du travail.
1LA GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS 1.1Le contexte de l’emploi sur le plan qualitatif et quantitatif
L’Adie regroupe plus de 600 salariés au sein de son réseau de Directions Régionales, et plus de 100 au siège de l’association.
Ainsi l’Adie recrute-t-elle des collaborateurs destinés à être en contact direct avec les porteurs de projet, placés au cœur de l’activité de financement et d’accompagnement, mais aussi des collaborateurs en support de cette activité opérationnelle, et concourant au bon fonctionnement de l’association.
Au-delà de ce lien très fort avec les clients, la richesse des métiers tient également à la collaboration étroite avec des interlocuteurs variés que ce soit en interne : bénévoles, volontaires en service civique, personnel d’autres entreprises mis à disposition pour l’Adie, ou en externe : partenaires de la création d’entreprise, banques, partenaires financiers, etc.
1.2Les engagements pris dans le cadre de la stratégie RH et de la politique de l’emploi de l’Adie L’Adie a recours autant que possible aux CDI. Les CDD ne sont proposés qu’en cas de remplacements (maladie, maternité, congé sabbatique, etc;) ou de surcroît temporaire d’activité. Les recrutements sont effectués à tous les stades de la carrière d’une personne : profils débutants (y compris alternants ou contrats de professionnalisation), confirmés, ou seniors. L’Adie cherche à composer des équipes diverses, aux profils et expériences variées. Tous les cursus sont les bienvenus. Dans les expériences professionnelles, l’Adie valorise notamment, pour les postes de conseillers Adie, les personnes qui ont elles-mêmes vécu une expérience entrepreneuriale.
1.3Cadre général de la GEPP L’autonomie, la responsabilisation, le travail en équipe, mais également les outils (systèmes d’information, etc.), la formation, le tutorat et l’existence d’un cadre de management bien défini sont autant de facteurs que l’Adie tente de favoriser afin d’avoir une organisation efficace, et permettre à ses collaborateurs qui s’investissent pour la réussite des porteurs de projet, de développer leurs compétences. De même, le fait de travailler dans une structure qui s’adapte de façon agile à son environnement en accordant une place importante au développement et à l’innovation (exemple : création de nouveaux services, extension de la digitalisation des processus de travail, etc.), crée ainsi un cadre de travail tant dynamique et stimulant qu’exigeant.
1.3.1Le répertoire des Emplois Les emplois au siège sont nombreux et correspondent aux fonctions classiques de sièges sociaux (fonction RH, finance, SI, marketing, communication, etc.) Les emplois dans le réseau sont majoritaires. Le poste le plus répandu (plus de la moitié de l'effectif) est celui de conseiller Adie/conseiller Adie expert. données sur bilan social 2021 sur les emplois par fonction
Personnel Accueil 24 Personnel Administratif 23 Personnel Recouvrement/Ctx 19 Conseiller Adie (dont Conseillers Adie à distance) 306 Conseiller Adie Expert 71 Autres Managers Réseau 14 DAF 12 Directeur Territorial 37 Directeur Territorial Adjoint 43 Directeur de Région (+ DRCL + Directeurs Partenariat) 14 Directeur des Opérations 11 Responsable de projets (réseau) 12 Personnel Siège 75 Responsable Siège 23 Directeur Siège 16
Dans le courant de l’année 2021 des emplois se sont généralisés dans toutes les régions: les postes de “chargé de communication” et de "responsable projet” ont été ouverts et pourvus. Dans le cadre du plan stratégique 2022-2024 certains postes sont appelés à se développer : c’est le cas de conseillers instruisant le microcrédit mobilité à distance. Des nouveaux postes pourraient également émerger et donner lieu à des créations : des postes de relation client pour mener les opérations liées à la contractualisation des prêts.
1.3.2Le catalogue de compétences L’ensemble des descriptifs de postes et des compétences liées est présent dans le SIRH de l’Adie. S’agissant des conseillers Adie (poste majoritaire au sein de l’Adie), les compétences liées à l’emploi sont :
Analyser la situation et le projet du client
Développer son portefeuille
Gérer la relation client
Maîtriser le risque sur son portefeuille
Animer une équipe de bénévoles
1.3.3Les compétences comportementales Les compétences comportementales contribuent à renforcer l’employabilité interne des salariés et le développement de parcours professionnels transverses, permettant la mise en place de passerelles intra métiers et fonctions. Dans ce contexte, l’Adie affirme sa volonté de mettre l’accent sur le développement des compétences comportementales telles notamment l’orientation client, l’écoute active, l’empathie, la capacité à être curieux, flexible, adaptable, à prendre des initiatives et à vouloir apprendre ; ces compétences étant en effet jugées clefs dans les années à venir et vecteur de valeur ajoutée tant pour l’Adie que pour le collaborateur. Le renforcement des compétences comportementales est intégré pour une part dans les formations visant l'acquisition de compétences métier, de façon à les corréler à la pratique quotidienne. Pour d’autres compétences comportementales, elles font l’objet de formations dédiées ou d’accompagnement managériaux spécifiques.
1.3.4La gestion prévisionnelle des emplois et l’anticipation des besoins de compétences Dans le cadre du plan stratégique 2022-2024 des nouveaux métiers vont émerger, d’autres se renforcer numériquement au sein de la structure. Les postes sont globalement tous amenés à évoluer par ailleurs, du fait de la digitalisation grandissante de tous les métiers. Les postes appelés à se développer numériquement, sous réserve des contraintes budgétaires éventuelles et en fonction des résultats de l’Adie au cours des différents exercices du plan, sont les postes :
liés à l’activité opérationnelle d’une part : de nombreux recrutements de Conseillers Adie sont prévus au plan stratégique (de l’ordre de 70 ETP supplémentaires). En conséquence du développement de l’activité que cela engendrera, toute la chaîne de la relation client , de l’accueil au recouvrement , sera également amenée à croître en effectifs (de l’ordre de 10 ETP supplémentaires). Le plan stratégique prévoit par ailleurs une prise en charge progressivement croissante des opérations de microcrédit mobilité par les Conseillers Adie opérant à distance, et rattachés à la direction de la relation clients. Ces postes, encore peu nombreux en 2021 sont appelés à se développer (de l’ordre de 35 ETP supplémentaires). Enfin, les services de back-office du siège pourraient être impactés par le croissance du portefeuille de prêts en gestion.
liés à la croissance de l’effectif de l’Adie d’autre part : ainsi les postes à la direction des ressources humaines (développement RH, paie et administration du personnel) devront être renforcés, ainsi qu’à la marge les postes de la comptabilité.
liés au développement des compétences en région : ainsi les postes de responsables projets et de chargés de communication en région, peu nombreux courant 2021, sont-ils appelés à se généraliser au début du plan stratégique.
Ce premier pas vers la régionalisation de postes jusqu’à maintenant pourvus uniquement au siège est un mouvement qui pourrait se poursuivre, sur de nouveaux postes, sur la période du plan stratégique. Les nouveaux postes : le plan stratégique prévoit une expérimentation concernant l’étape de contractualisation avec le client et la caution et de vérification de la complétude et de la conformité du dossier de décaissement. Dans ce cadre, des postes de chargés de clientèle pourraient émerger et s’installer durablement dans l’organisation. En fonction des priorités définies dans les plans d’actions et les budgets annuels, d’autres postes pourraient également être créés. Au niveau des compétences, tant le plan stratégique que les évolutions de notre environnement vont nécessiter une effort constant de formation des collaborateurs
des programmes spécifiques pour les postes nouveaux pour assurer tant la montée en compétence des collaborateurs ayant fait une mobilité interne que des collaborateurs recrutés à l’extérieur
des programmes pour les collaborateurs en poste liés aux évolutions stratégiques décidées: c’est le cas pour les conseillers Adie avec le renforcement de la logique de proximité avec leurs clients et leur territoire; c’est le cas pour les managers avec le renforcement de leur rayonnement médiatique sur leur zone d’action; c’est le cas pour tous les collaborateurs en matière de transition environnementale
des programmes adéquats liés aux évolutions du système d’information. La stratégie comporte notamment des ambitions en matière de digitalisation de la relation clients (possibilité pour le client de formuler une demande de renouvellement de crédit digitale, d’effectuer plus de démarches en autonomie sur son prêt en cours), mais également de gestion de la relation partenariale
Mise en place d’un Observatoire des évolutions des emplois
L’objectif de cet Observatoire est d'associer les partenaires sociaux à l’analyse d’impact de la stratégie de l’Association Adie, ainsi que des évolutions réglementaires, techniques et organisationnelles sur les emplois en termes qualitatif (compétences) et quantitatif (effectifs). Il concourt donc, par son action, à l’identification et à la qualification des catégories d’emplois pouvant être concernés par les évolutions économiques et technologiques. Il s’agit d’un organe de réflexion prospective, d’échanges et d’information qui agit comme un levier pour anticiper et accompagner les évolutions des emplois.
Composition :
Il sera composé comme suit : - Pour chaque organisation syndicale représentative : un membre titulaire et un membre suppléant (à désigner parmi les représentants syndicaux au CSE et les délégués syndicaux), - 1 référent GEPP désigné par le CSE, - 3 membres de la Direction (dont le Président de l’observatoire), - Les membres de l’équipe développement RH - Des représentants ou experts extérieurs (non membres) des métiers concernés par des évolutions significatives pourront être invités par les membres pour éclairer les échanges. Les modalités d’invitation seront déterminées par les membres de l’observatoire lors de sa première réunion.
Rôle
Sur la base des informations fournies par la direction, l’Observatoire procède à un examen des effets prévisibles à 3 ans de la stratégie de l’Association sur les emplois, les compétences liées. Ces informations permettront de mieux identifier les besoins de l’association résultant de sa stratégie, d’analyser les écarts en termes quantitatifs (effectifs) et qualitatifs (compétences), de porter une attention particulière à certaines typologies d’emplois et d’en faire une projection. Plus précisément, la première projection sera établie à l’horizon fin 2024. Sur la base des catégories ci-dessous définies, elle présentera l’effectif à date et la projection à fin 2024 appuyée sur la stratégie de l’association. Les postes les plus impactés par les effets de départs (turnover, retraite, etc.) seront détaillés. Les mobilités internes (en particulier fonctionnelles et hiérarchiques) seront présentées par grandes catégories :
nombre de postes pourvus sur l’année et part des postes pourvus en mobilité interne
nombre de candidatures à des mobilités internes
nombre de périodes probatoires mises en place
Elle sera accompagnée d’une analyse qualitative des évolutions envisagées en termes démographiques ou en termes de compétences au sein des différents domaines d’activités. Un zoom par emploi sera réalisé sur les domaines d’activités « critiques », c’est-à-dire les domaines d’activités présentant une évolution d’emploi quantitative ou qualitative significative. Les emplois atypiques, peu nombreux, mais exposés à une forte évolution, seront également identifiés.
Actualisés annuellement, ces éléments serviront de base à la qualification des emplois selon les catégories définies ci-après :
Emplois sensibles :
Ce sont les emplois qui vont subir ou subissent une baisse de leur effectif du fait de l’évolutions réglementaires, techniques, technologiques, d’automatisation des méthodes de travail, informatisation, mise en sous-traitance ou réorganisation.
Emplois en développement :
Ces emplois sont exposés à des évolutions technologiques, organisationnelles et économiques en cours ou à venir, entraînant une évolution importante du périmètre de compétences.
Emplois émergents :
Ces emplois ne font pas encore partie de la cartographie de l’Association, mais l’évolution du contexte et/ou de la stratégie, les rendra nécessaires ou plus ou moins long terme.
Emplois en tension :
Ce sont les emplois difficiles à pourvoir (difficultés de recrutement, long apprentissage, main d’œuvre réduite sur le marché, métier d’expertise).
Emplois stratégiques :
Ce sont les emplois sans lesquels l’association ne peut plus fonctionner et pour lesquels il est essentiel d’assurer une pérennité.
Emplois en risque démographique :
Ce sont les emplois fragilisés du fait d’une pyramide des âges vieillissante qui pose la question du renouvellement des effectifs.
Emplois stables :
Ce sont les emplois pour lesquels il n’y a pas d’évolution majeure au sens qualitatif et/ou quantitatif.
Les membres titulaires des OS et le référent GEPP du CSE, membres de l’Observatoire, examineront et réagiront, le cas échéant, aux plans d’actions élaborés par la Direction des Ressources Humaines qui tiendront compte des évolutions attendues et de leur temporalité probable.
Ces plans d’actions concerneront notamment : - Les modalités particulières d’information et d‘accompagnement des salariés concernés ; -Les passerelles et parcours pour faciliter les montées en compétences et les mobilités internes,
L’Observatoire rendra compte chaque année de ses travaux sur la base d’un rapport GEPP, communiqué aux membres du CSE reprenant : - Les données relatives aux besoins qualitatifs et quantitatifs sur les différentes catégories d’emplois de l’Association - Les moyens mis en œuvre en matière de mobilité interne, de formation et de recrutement, - Les éventuels avis et recommandations des membres de l’Observatoire.
Modalités de fonctionnement de l’Observatoire
L’Observatoire se réunira 1 fois par an. En cas d’émergence de nouveaux postes ou modification d’ampleur en matière de GEPP (par exemple une forte croissance non prévue au plan stratégique de certains emplois) l’observatoire pourra être réuni une seconde fois dans l’année. Au cours des réunions, seront abordés les points ci-dessous : - La cartographie des métiers et la projection annuelle de l’évolution des emplois, - La présentation des plans d’actions liés aux orientations stratégiques, - Le suivi et l’évaluation des plans d’actions engagés et des moyens associés,
Le référent GEPP du CSE et des OS, membres de l’Observatoire, bénéficieront d’une demi- journée de réunion préparatoire avant chaque réunion plénière, considérée comme du temps de travail effectif.
1.3.5L’information auprès des salariés Une gestion des emplois et des parcours professionnels doit contribuer à permettre à chaque salarié de se situer dans l’entreprise en termes de parcours professionnel et de comprendre les enjeux de développement, quantitatifs et qualitatifs, liés à son poste. De cette bonne connaissance dépend en effet pour partie la capacité des collaborateurs à se projeter dans un parcours professionnel, correspondant à la fois à leurs aspirations et aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme. Les informations sur le devenir du métier et l’impact sur les compétences doivent être relayées régulièrement par la ligne managériale auprès de l’ensemble des collaborateurs. Le management constitue en effet un relais essentiel auprès des collaborateurs de leurs équipes afin d’apporter des informations sur les compétences à renforcer et sur les possibilités de parcours professionnels au travers notamment des entretiens d’évaluation, des feedbacks réalisés, des réunions d’équipes. Ces informations peuvent également être reprises dans les supports de communication interne. Dans le cadre du présent accord les parties soulignent l’importance de la communication auprès des collaborateurs sur les évolutions de leurs métiers et compétences afférentes ainsi que sur l’environnement global du métier. Cette communication essentielle doit se faire via la communication d’entreprise et managériale ainsi qu’au travers des instances représentatives du personnel. Chaque salarié a accès sur son espace plateforme digitale RH à l’ensemble des fiches existantes au sein du référentiel des emplois de l’Adie (postes siège et réseau) et à l’ensemble des offres à pourvoir. Il peut candidater directement et suivre ses candidatures via cet espace. Une communication régulière des postes à pourvoir est également diffusée via la newsletter interne.
1.4Les moyens et les outils de la GEPP 1.4.1La plateforme digitale RH La plateforme digitale RH (Atalente) permet d'avoir accès au catalogue de formations, aux souhaits de formation/mobilité que l'on a émis lors des dernières campagnes d'évaluation, à l'ensemble des offres d'emploi, au suivi de ses candidatures, au référentiel emploi pour consulter les fiches emplois. Les fiches emplois comportent un descriptif reprenant les principales missions de l’emploi ainsi que les compétences s’y rattachant. Un nouveau descriptif d’emploi sera rédigé lors de création ou de modification d’emploi.
Une cartographie des métiers, représentant une vue d’ensemble des domaines d’activités et des emplois exercés au sein de l’Adie sera établie. Ce document sera mis à jour une fois par an, en fonction des évolutions stratégiques et/ou organisationnelles de l’Association. Elle servira de base à l’établissement - Des passerelles de mobilité ; grâce à la cartographie des métiers, des « Passerelles de mobilité » entre les différents métiers de l’Adie seront identifiées - Des parcours métiers permettant à un salarié, par la voie d’un accompagnement adapté (formation, tutorat, etc) de rejoindre un autre métier de la cartographie
1.4.2Les entretiens d’évaluation Ces entretiens contribuent à une meilleure anticipation et gestion des emplois et des compétences sur un plan individuel. L’entretien d’évaluation est un moment privilégié d’échange entre le manager et le collaborateur sur la tenue du poste de travail, la conduite des missions clefs du poste, l’atteinte des objectifs fixés, les actions de formation envisagées, la charge de travail et le droit à la déconnexion. Cet entretien doit permettre un échange sur les compétences requises et les moyens à mettre en œuvre pour les acquérir ou progresser. Le contenu de cet entretien est formalisé via la plateforme digitale RH. Cet entretien doit faire l’objet d’une préparation tant par l’évaluateur que l’évalué. La date de l’entretien d’évaluation doit être programmée et communiquée au collaborateur et un temps nécessaire doit être dédié à l’entretien de manière à ce qu’il soit fructueux. La formation de la ligne managériale à la conduite des entretiens professionnels et à la capacité à donner du feedback aux collaborateurs est clef et des efforts de formation sont consacrés dans ce domaine. De plus, un guide d’accompagnement à la conduite de l’entretien d’évaluation, accessible en ligne via la plateforme digitale RH est mis à la disposition des managers.
1.4.3L’entretien professionnel Instauré par la Loi du 5 mars 2014, l’entretien professionnel concerne tous les salariés de l’entreprise avec comme objectif principal de leur permettre de faire le point sur leurs évolutions professionnelles réalisées et envisagées ainsi que sur la formation réalisée et envisagée, sans se confondre avec l’entretien d’évaluation. L’entretien professionnel doit être réalisé tous les deux ans ainsi qu’au retour des congés suivants ou périodes/absences pour les motifs suivants : - Congé maternité ou d’adoption - Congé parental d’éducation - Congé de proche aidant - Congé sabbatique - Arrêt longue malAdie en cas d’affectation de longue durée - Période de mobilité volontaire externe sécurisée - Mandat syndical Dans ces situations d’absence, l’entretien doit être organisé avec le collaborateur même s’il a bénéficié d’un entretien professionnel depuis moins de 2 ans. L’entretien peut avoir lieu, à l'initiative du salarié, à une date antérieure à la reprise de poste
L’entretien professionnel est conduit par le manager ou un équipier RH. Le suivi et la conservation de ces entretiens sont assurés sur la plateforme digitale RH.
Bilan professionnel à 6 ans
Tous les 6 ans, le bilan professionnel permet à l’employeur de faire, avec chaque salarié, un état des lieux récapitulatif de son parcours professionnel au sein de l’Adie, afin de s’assurer que ce parcours est inscrit dans une dynamique de maintien et de développement des compétences, voire d’évolution professionnelle. La période de 6 ans se calcule : - A compter de la date d’entrée en vigueur de la loi n°2014-288 du 5 mars 2014, pour les salariés présents lors de cette entrée en vigueur (soit premier bilan à réaliser au cours de l’année 2020), - Et dans un délai de 6 ans suivant leur embauche au sein de l’Association, pour les salariés engagés postérieurement à l’entrée en vigueur de cette loi. L’état récapitulatif du parcours professionnel du salarié est l’occasion de vérifier que le salarié a, au cours des 6 dernières années passées dans l’Association, bénéficié des entretiens professionnels obligatoires mais aussi : - Suivi au moins une action de formation, - Et/ou obtenu tout ou partie d’une certification diplôme ou VAE, - Et/ou bénéficié d’une progression sur le plan salarial (augmentation individuelle ou promotion) ou professionnel (changement de niveau hiérarchique). L’entretien professionnel doit tracer les principaux éléments de l’échange réalisé entre le salarié et son manager. Lorsqu’au cours de ces 6 années, le salarié n’a pas bénéficié des entretiens prévus et d’au moins une formation (hors formations réglementaires obligatoires), son compte personnel de formation est abondé d’un montant qui ne peut être inférieur au minimum légal et qui vient en complément du plafond fixé par l’OPCO.
1.4.4Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Accès à l’information sur le dispositif de VAE
Toute personne bénéficie gratuitement d'une information sur les principes, sur les modalités de mise en œuvre et de financement de la VAE et d'un conseil sur l'identification des certifications en rapport direct avec son expérience, le cas échéant, en s'appuyant sur un bilan de compétences.
Ces informations et ces conseils sont disponibles sur le site ministériel www.vae.gouv.fr ainsi qu'auprès des opérateurs de conseil en évolution professionnelle (CEP) dont Pôle emploi et l'Apec et des centres de conseil sur la VAE dans le cadre du service public régional de l'orientation.
Lors de l'entretien professionnel, des informations relatives à la VAE sont communiquées au salarié.
Procédure
Le candidat qui souhaite faire valider les acquis de son expérience doit s'adresser directement à l'institution ou à l'organisme qui délivre la certification qu'il souhaite obtenir, afin de connaître la procédure à suivre.
En voici les principales étapes : 1. Constitution d’un dossier de recevabilité. A ce égard, l’organisme certificateur peut proposer au candidat une aide gratuite à la constitution de ce dossier 2. Décision de l’organisme certificateur dans les 2 mois suivant la réception du dossier complet 3. En cas de réponse favorable, constitution du dossier de validation comprenant description des aptitudes, compétences et connaissances mobilisées au cours de son parcours. Des dispositifs d’aide à la constitution du dossier existent. 4. Soumission du dossier de validation à l’organisme certificateur, qui organise le jury. 5. Examen par un jury composé de représentants qualifiés de la profession dont relève la certification visée
Le jury peut délivrer une ou plusieurs parties identifiées de certification professionnelle classée au sein du répertoire national des certifications professionnelles (RNCP) et visant à l'acquisition d'un ou plusieurs blocs de compétences. Dans ce cas, il identifie les aptitudes, compétences et connaissances devant faire l'objet d'un contrôle complémentaire en vue de l'obtention de la certification visée.
Validité de la VAE
La validation des acquis produit les mêmes effets que les autres modes de contrôle des connaissances et aptitudes.
Congé pour VAE
Pour bénéficier d’un congé pour VAE, d’une durée ne pouvant excéder 24 heures consécutives ou non, le salarié doit demander à l’employeur une autorisation, au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation. La demande doit indiquer la certification professionnelle visée, la date, la nature et la durée des actions permettant au salarié de faire valider les acquis de son expérience, et le salarié doit y joindre un document attestant de la recevabilité de sa candidature.
L’employeur peut reporter le congé dans la limite de 6 mois à compter de la demande, en motivant sa décision. Faute de réponse dans les 30 jours calendaires suivant la réception de la demande, celle-ci est considérée comme acceptée.
1.4.5Projet de transition professionnelle
Dispositif
Le projet de transition professionnelle, aussi appelé CPF de transition, permet au salarié de prendre un congé spécifique pour suivre une formation certifiante lui permettant de changer de métier ou de profession.
Salariés éligibles
Pour ce faire, il doit justifier d’au moins deux ans d’activité salariée Le salarié doit justifier, au jour de son départ en formation, d'une activité salariée d'au moins 2 ans, consécutifs ou non, dont 1 an dans l’entreprise où il travaille à cette même date.
Demande à l’employeur
Le salarié doit adresser par LRAR une demande écrite d'autorisation d'absence au service ADP-paie de l’Adie, comprenant la date de la formation, l’intitulé de la formation, sa durée, l’organisme qui la réalise, et l’intitulé et la date de l’examen. Si elle s'effectue en une fois à temps plein et comporte une interruption continue de travail de 6 mois ou plus, la demande doit être formulée au plus tard 120 jours avant le début de la formation. L’employeur informe alors le salarié de sa réponse, par écrit, dans le délai de trente jours suivant la réception de la demande de congé. En l'absence de réponse dans ce délai, l'autorisation est réputée accordée
Si elle s'effectue à temps partiel ou sur plusieurs périodes ou qu'elle comporte une interruption continue de travail de moins de 6 mois, la demande doit être formulée au plus tard 60 jours avant le début de la formation.
Réponse de l’employeur
L'employeur peut différer la demande du salarié dans la limite de 9 mois, si cela est motivé par des conséquences préjudiciables à l’activité et à la marche de l'entreprise dues à l'absence, ou lorsque plus de 2% des effectifs sont simultanément absents dans l’entreprise au titre de ce congé.
Demande à l’organisme financeur
Le salarié doit déposer sa demande de prise en charge du projet de transition professionnelle auprès de la commission paritaire interprofessionnelle régionale compétente pour son lieu de résidence principale ou de travail. La commission vérifie que le projet de transition envisagé correspond à une formation possible dans le cadre du compte personnel de formation.
Rémunération
Lorsque le projet de transition professionnelle est réalisé sur le temps de travail, le salarié bénéficie d'une rémunération égale à un pourcentage de son salaire moyen de référence, lui-même calculé sur la base des salaires perçus au cours des 12 mois précédant la formation. Lorsque le salaire moyen de référence du salarié est inférieur ou égal à deux SMIC, la rémunération versée est égale à 100 % du salaire moyen de référence. Lorsque le salaire moyen de référence est supérieur à deux SMIC, il y a deux cas de figure :
Si le congé ne dépasse pas un an ou 1200 heures s’il est fragmenté, la rémunération est de 90 % du salaire moyen de référence.
Si le congé dépasse un an ou 1200 heures, la rémunération est de 90 % du salaire moyen de référence pour la première année ou jusqu’à la 1200e heure, et au-delà il passe à 60 % à partir de la deuxième année ou de la 1201ème heure,
La rémunération sera versée par l’employeur, qui sera ensuite remboursé par la Commission Paritaire Interprofessionnelle Régionale (CPIR).
Les frais annexes (transport, hébergement, repas) peuvent être pris en charge par la CPIR.
Droits du salarié en congé pour projet de transition professionnelle
Le temps passé en congé est assimilé à du temps de travail pour la détermination des droits du salarié en matière de congés payés et à l'égard des droits qu’il tient de son ancienneté dans l'entreprise. Le salarié continue à bénéficier des prestations de la Sécurité sociale, notamment de la couverture maladie et accident du travail.
Retour du salarié dans l’entreprise à l’issue du congé
A l’issue de la formation, le salarié est réintégré dans son poste ou, s’il n’est plus disponible, dans un emploi équivalent. Il doit remettre à l’employeur des justificatifs prouvant son assiduité en formation. Ni l’employeur, ni le salarié ne peuvent exiger la reprise du poste avant l’expiration du congé.
Les compétences ou la qualification éventuellement acquises ne lui permettent pas d’exiger une promotion ou une augmentation de salaire.
1.4.6Le Conseil en évolution professionnel CEP
Tout actif indépendamment de son âge, de son secteur d'activité, de son statut et de sa qualification peut bénéficier d'un
conseil en évolution professionnelle (CEP), dont l'objectif est de favoriser l'évolution et la sécurisation de son parcours professionnel.
Les salariés sont informés de la possibilité de recourir à ce conseil par l'employeur notamment à l'occasion de leur entretien professionnel (C. trav., art. L.6315-1). Sur le site www.mon-cep.org figurent de nombreuses informations expliquant l'intérêt et le fonctionnement du CEP. Ce site permet également à chaque personne de trouver le conseiller qui correspond à son profil. Ce conseil est un service gratuit délivré par des organismes extérieurs à l'entreprise. Les quatre opérateurs constituant le « noyau dur » des opérateurs de CEP sont Pôle emploi, l'Apec, Cap emploi et les missions locales. Depuis le 1er janvier 2020, de nouveaux opérateurs régionaux sélectionnés par France compétences sont habilités à délivrer le CEP. La liste de ces opérateurs ainsi qu'un dossier d'information est disponible sur le site de France compétences (www.francecompetences.fr).
Le CEP constitue un processus d'appui à tout actif pour faire le point sur sa situation professionnelle, et, le cas échéant, élaborer et formaliser un projet d'évolution
professionnelle quelle qu'en soit la nature (insertion professionnelle, mobilité interne ou externe, reconversion, reprise ou création d'activité). Il est délivré à l'initiative de la personne.
Le CEP est organisé autour de deux niveaux :
Premier niveau de conseil : un accueil individualisé et adapté au besoin de la personne ;
Second niveau de conseil : un accompagnement personnalisé.
Le premier niveau de conseil permet au bénéficiaire de procéder à un premier niveau d'analyse de sa situation et de sa demande, de décider de la poursuite éventuelle de ses démarches et d'identifier les acteurs susceptibles de l'y aider.
Le second niveau vise à clarifier la demande du bénéficiaire et à caractériser et préciser ses besoins et ses priorités en matière d'évolution
professionnelle. Objectif : « l'accompagner et le soutenir dans la formalisation et la mise en œuvre de son projet en fonction des demandes et besoins qu'il a exprimés ».
Cette structuration n'implique pas une mise en œuvre systématique en deux étapes successives. Elle constitue deux niveaux de conseil dont la délivrance doit être ajustée en fonction des souhaits et des besoins du bénéficiaire, notamment de son degré d'autonomie et de la maturation de son projet.
Le CEP donne lieu à l'élaboration d'un document de synthèse. Ainsi, le bénéficiaire dispose d'un document récapitulant, outre les services dont il a bénéficié et la description de son projet d'évolution
professionnelle, la ou les stratégies envisagées pour le mettre en œuvre et le plan d'action lié comprenant, le cas échéant, le parcours de développement des compétences envisagé.
C. trav., art. L.6111-6 ; Arr. 29 mars 2019 NOR : MTRD1909505A : JO, 30 mars)
1.4.7Le bilan de compétences Les bilans de compétences ont pour objet de permettre à des collaborateurs d'analyser leurs compétences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et leurs motivations afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation.
Les bilans de compétences sont éligibles au compte personnel de formation.
Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan réalisé hors temps de travail, l’employeur n’a pas à être informé.
Lorsque le salarié mobilise son compte personnel de formation pour un bilan en tout ou partie, pendant le temps de travail, il doit demander l’accord préalable de l’employeur selon les règles propres au compte personnel de formation.
Dans le cadre du plan de développement des compétences de l’entreprise (salariés) ou d’un congé de reclassement :
Le bilan de compétences ne peut être réalisé qu’avec le consentement du salarié. Il fait l’objet d’une convention tripartite signée par le salarié, l’employeur et l’organisme prestataire de bilan. La convention précise les objectifs, le contenu, les moyens, la durée et la période de réalisation, et les modalités de réalisation, les modalités de remise des résultats détaillés et du document de synthèse ainsi que le prix et les modalités de règlement du bilan. Le salarié dispose d’un délai de 10 jours pour faire connaître son acceptation en restituant la convention qu’il aura signée.
Lorsque le bilan est réalisé sur le temps de travail, il est assimilé à l’exécution normale du contrat de travail. Le coût du bilan est à la charge de l’employeur, sauf dans les cas où le CPF est mobilisé. Un bilan de compétences peut être préconisé à l’occasion d’un conseil en évolution professionnelle (CÉP). Les attentes sont définies conjointement par le bénéficiaire et son conseiller CÉP, en lien avec le prestataire externe.
Le document de synthèse peut être communiqué à la demande du bénéficiaire, à son conseiller CÉP, dans la mesure où :
le CÉP est délivré dans un espace neutre, hors de l’entreprise ;
le conseiller CÉP est soumis à l’obligation de discrétion professionnelle (les informations personnelles qui lui sont confiées dans l’exercice de ses fonctions ne peuvent être divulguées) ;
le bilan de compétences est étroitement lié au travail réalisé par le bénéficiaire et son conseiller CÉP sur son projet d’évolution professionnelle.
1.4.8Passeport d’orientation, de formation et de compétences Le « Passeport d’orientation, de formation et de compétences », tel que prévu par l’article L6315-2 du Code du travail, a pour vocation de favoriser la mobilité interne des salariés en leur permettant d’être acteurs de leur évolution professionnelle. Ce passeport recense principalement les formations acquises au titre de la formation initiale et de la formation continue. Ce passeport pourrait être complété d’une partie retraçant la carrière du collaborateur au sein de l’Association. Afin d’en faire un véritable outil de gestion de leur carrière professionnelle, les salariés qui le souhaitent pourront demander à l’Association de compléter ce passeport des informations suivantes - Liste des emplois occupés au sein de l’Association et du statut afférent, - Liste des activités de tutorats et/ou formateurs exercées. - Liste des mandats exercés et des formations CSE, CSSCT et harcèlement suivies Pour leur part, les salariés pourront librement renseigner dans ce passeport les emplois exercés en dehors de l’Association. Ainsi, les salariés pourront disposer d’un relevé de leur parcours professionnel retraçant l’ensemble des activités professionnelles exercées, des formations suivies et des certifications obtenues, au sein et en dehors de l’Adie.
2LA MOBILITÉ 2.1Les principes de la mobilité Grâce à l’étendue de son réseau, il y a chaque année nombre de mobilités qui s’effectuent à l’Adie, permettant ainsi aux collaborateurs de se renouveler dans de nouvelles fonctions ou des contextes locaux différents. 2.2Les types de mobilité L’Adie encourage la mobilité de ses salariés, tant géographique, que fonctionnelle et hiérarchique. Elle met en avant les parcours de mobilité dans sa communication interne.
Mobilité fonctionnelle : il s’agit pour le salarié de se voir attribuer un nouveau poste, sans modification de son échelon hiérarchique. Mobilité hiérarchique : il s’agit pour le salarié de se voir attribuer un nouveau poste, en progressant dans la hiérarchie de l’Adie. Mobilité géographique : il s’agit pour le salarié d’occuper le même poste dans un autre secteur géographique. 2.3La priorisation des candidatures internes La majorité des managers du terrain sont issus de la promotion interne, de même que la majorité des directeurs de l’Adie, ce qui témoigne de la volonté de l’association à accompagner ses collaborateurs dans leur montée en compétences et ainsi de les promouvoir quand des opportunités se présentent. Ainsi pour tous les postes ouverts, l’Adie va-t-elle rencontrer les candidats internes qui se présentent et, à profil et compétences égales, leur donner priorité. En cas de candidature interne non retenue, une attention particulière est apportée à l’annonce au collaborateur, de façon à mettre en valeur son potentiel et à expliciter les étapes à franchir pour accéder à une mobilité.
2.4Les actions facilitant la mobilité fonctionnelle et hiérarchique
Une cartographie des métiers, représentant une vue d’ensemble des domaines d’activités et des emplois exercés au sein de l’Adie sera établie. Ce document sera mis à jour une fois par an, en fonction des évolutions stratégiques et/ou organisationnelles de l’Association. Cette cartographie servira de base à l’identification de passerelles de mobilité entre les différents métiers de l’Adie. Des parcours métiers permettant à un salarié, par la voie d’un accompagnement adapté (formation, tutorat, immersion etc) de rejoindre un autre métier de la cartographie seront proposés par la Direction des Ressources Humaines. Ces parcours pourront avoir lieu en anticipation des besoins, et avant même que le collaborateur ne soit candidat sur une mobilité. Ces parcours seront priorisés en fonction des postes les plus souvent pourvus en mobilité interne, tels les postes de managers intermédiaires. En dehors de ces parcours collectifs, des approches plus individuelles de formation et tutorat seront mises en place lors de la validation d’un candidat pour une mobilité (cf infra)
Des immersions sont également possibles pour un collaborateur souhaitant découvrir le métier qu’il ambitionne, et accompagner dans son quotidien un collègue en poste. La demande devra être adressée par le manager au service développement RH pour solliciter un accord. En cas d’accord, l’immersion sera organisée par le manager sur une durée maximale de 3 jours.
Période probatoire
Lorsque le collaborateur en mobilité ou le manager sur le nouveau poste en fait la demande, et hors cas de mobilité géographique, une période probatoire peut être prévue. Au cours de cette période probatoire, de deux mois, renouvelable une fois, le collaborateur exercera son nouveau poste sur la base d’une lettre de mission. Cette période probatoire peut être en particulier proposée lors d’une première prise de poste de manager pour un collaborateur.
Plan d’intégration
Afin de faciliter la prise de poste du salarié en mobilité interne, un plan d’intégration discuté avec le salarié sera élaboré lors de la prise de fonction. Il aura notamment pour objet d’assurer un suivi de l’activité au cours des premières semaines de travail pour s’assurer de la bonne appropriation par le salarié de son nouvel emploi et de son nouvel environnement de travail. Ce plan d’intégration prévoira, si nécessaire, un plan de formation individuel en adéquation avec les prérequis de l’emploi. Afin d’évaluer la réussite de l’intégration, un entretien sera dans la mesure du possible réalisé par le service RH au cours du 2éme mois suivant la mobilité interne. Ce suivi pourra être prolongé si nécessaire.
Clause de retour
Pendant la période probatoire, et jusqu’au terme de celle-ci, le salarié et/ou l’Adie auront la possibilité d’y mettre un terme à à l’issue du 2ème ou du 4ème mois. Si l’une ou l’autre des parties (ou d’un commun accord) estime que la période probatoire n’est pas concluante, après avoir exposé les motifs, le collaborateur sera réintégré dans son service ou poste d’origine, prioritairement à son ancien poste ou, dans un poste à qualification ou responsabilité équivalente. Son niveau de rémunération antérieur à sa mobilité sera également maintenu. Un entretien de retour sera systématiquement réalisé par le service RH
Confirmation dans le nouveau poste
Si la période probatoire est concluante, le collaborateur poursuivra son activité au sein de son nouvel emploi et un avenant à son contrat de travail sera établi.
Prises en charge en cas de mobilité géographique de plus de 75 kilomètres -
Dépenses relatives au déménagement et à l’emménagement :
Exemples de dépenses couvertes : Frais de déménagement : Frais engagés auprès des prestataires logistique (déménageurs) Frais consécutifs aux déplacements (billets de transport (train, avion), essence, péage, stationnement) Frais de transport et d’hôtel du salarié et des autres personnes occupant le domicile, exposés à l’occasion du déménagement entre l’ancienne et la nouvelle résidence. Frais de garde-meuble Frais de déplacement nécessaires à la recherche d’un nouveau logement (dans la limite de trois voyages de reconnaissance comprenant le séjour et les billets d’avion du salarié et d’une deuxième personne accompagnante) Dépenses d’installation dans le nouveau logement Frais de rétablissement du courant électrique, de l’eau, du gaz, du téléphone Frais de réexpédition du courrier Frais de mise en place d’appareils ménagers Frais de plaques d’immatriculation et de carte grise des véhicules Dépenses relatives aux frais annexes : Frais d’Agence (mise en location/vente, recherche de logement) Frais de double loyer (dans la limite de 3 mois de loyers) Frais et émoluments de notaire
Plafond des remboursements : 3500€
Modalités : Il sera procédé au remboursement des sommes réellement engagées, sous réserve de la présentation d’une Note de Frais sous Notilus accompagnée de justificatifs de dépenses (originaux), au plus tard 3 mois après la réalisation des dépenses.
La mobilité entre la métropole et l’Outre-Mer ou la Corse engendrant des dépenses plus importantes donnera lieu à une étude de la Direction des Ressources Humaines au cas par cas.
Le salarié qui réalise une mobilité géographique pour motif professionnel acquiert un jour ouvré de congé payé pour son déménagement. Cette journée est cumulable avec le jour ouvré de congé payé attribué une fois tous les 3 ans pour déménagement pour motif personnel.
Aide Action logement
L’aide « Mon job, Mon logement » peut être accordée au salarié par Action logement s’il doit déménager à l’occasion d’une mobilité au sein de l’Adie. Dans de nombreuses situations, un(e) salarié(e), quelles que soient son ancienneté et la nature de son contrat (CDI, CDD, travail temporaire, contrat unique d’insertion), peut bénéficier de l’aide d’un montant de 1 000 € (un simulateur pour savoir si le salarié peut bénéficier de cette aide est sur le site Action logement). Le salarié devra se loger à moins de 30 minutes de son nouveau lieu de travail ou à défaut utiliser les transports en commun. L’aide AVANCE LOCA-PASS d’Action logement est aussi possible pour les salariés de l’Adie étant en mobilité. C’est une aide destinée à payer le dépôt de garantie. La demande d’AVANCE LOCA-PASS® doit être faite au plus tard 2 mois après l’entrée dans le logement. L'aide MOBILI-PASS® peut être renouvelée, passé un délai de 2 ans entre les 2 dates effectives de mutation. « Louer Pour l'Emploi » a pour objectif de faciliter l'entrée dans l'emploi et dans le logement de salariés concrétisant un projet professionnel (nouvel emploi ou mutation). Le logement doit être prioritairement situé dans une zone d'emplois dynamiques. Les territoires éligibles figurent sur la plateforme Louer Pour l'Emploi. Accès aussi à des logements temporaires pour commencer le nouvel emploi.
3LA FORMATION PROFESSIONNELLE ET L’ACCOMPAGNEMENT DES PARCOURS PROFESSIONNELS L’effort de formation se mesure notamment par le budget important qui y est dédié, correspondant régulièrement à plus de 2 % de la masse salariale (plus de 5 % si on prend en compte la rémunération du personnel en formation), comprenant les formations initiales lors de la prise de poste et la formation tout au long de la vie professionnelle du salarié. Les salariés de l’Adie bénéficient en moyenne de 3 jours de formation par an.
L’effort de formation se mesure également par l’écriture régulière de modules « maison » et par un effort d’adaptation des modules de formation délivrés par des formateurs externes, de façon à les adapter à nos métiers et nos spécificités de mission et de culture d’entreprise
La formation professionnelle doit concourir à :
- Permettre de maintenir les compétences des salariés face aux évolutions technologiques et d’organisation par une anticipation, un accompagnement et une adaptation aux changements, - Enrichir la capacité d’emploi des salariés tout au long de leur vie professionnelle par un développement des compétences et des qualifications, - Favoriser la mobilité interne et/ou la promotion professionnelle dans l’Association, - Développer les aptitudes au management des salariés ayant des responsabilités d’encadrement
Assurer l’adaptation des collaborateurs à l’évolution de leur emploi : - Adapter les collaborateurs de l’Adie à l’évolution de leur emploi dans un environnement en transformation : o Adaptation aux nouveaux systèmes d’informations, o Adaptation aux nouveaux processus/méthodes de travail afin de rendre les salariés rapidement efficients et maintenir ainsi la qualité de services aux clients, o Adaptation liée aux évolutions réglementaires et législatives
Accompagner le développement des compétences des salariés amenés à changer d’emploi ou de métiers - Accompagner l’évolution des collaborateurs au sein de l‘Adie par un développement de leurs compétences enfin d’assurer leur réussite dans leur nouveau métier - Accompagner les collaborateurs amenés à occuper des métiers émergents).
3.1Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle
Nature des actions de formation relevant du plan de formation.
Elle se distingue selon 2 catégories : - Les actions d’adaptation au poste de travail qui visent de manière immédiate à : o L’acquisition d’une compétence ou connaissance indispensable pour tenir le poste sur lequel le salarié est affecté : elle permet la « prise de poste », o L’acquisition d’une compétence ou connaissance rendue nécessaire par un changement des outils ou méthodes de travail utilisés dans le poste occupé, o L’acquisition d’une compétence ou connaissance répondant à une obligation légale liée au poste occupé (formations sécurité, formations règlementaires). - Les actions de développement de compétences en lien avec la stratégie et les évolutions de l’Adie. o Les actions de développement des compétences, décidées par l’association, contribuant à élargir et/ou approfondir des compétences, et pouvant faciliter les évolutions ou un changement de métiers (formation o Les actions de formation dans le domaine de la fonction managériale
S'agissant du plan stratégique 2022-2024, les actions de formation viseront en particulier les emplois émergents suivants : conseillers Adie en ligne, responsables de projets, chargés de communication, chargés de clientèle.
Le développement des compétences rendues nécessaires par les orientations stratégiques 2022-2024 concernent les postes et les domaines suivants :
les conseillers Adie avec le renforcement de la logique de proximité avec leurs clients et leur territoire
les managers avec le renforcement de leurs compétences en communication sur leur zone d’action
tous les collaborateurs en matière de transition environnementale
tous les postes seront touchés d’une manière ou d’une autre par les évolutions digitales (que ce soit via le développement d’outils internes ou l’achat de solutions externes)
3.2Les objectifs du plan de développement des compétences L’Adie élabore chaque année son plan de développement des compétences, qui distingue :
la formation obligatoire
la formation catalogue, planifiée en fonction des besoins que les entretiens professionnels permettent de faire ressortir.
Sont ainsi planifiées des formations :
de formation initiale pour les Conseillers Adie
de formation des managers
de renforcement des compétences métiers
Mais également des formations individuelles
liées à des dispositifs spécifiques
de développement des compétences transverses
En cohérence avec le plan stratégique et les emplois naissant ou en développement, le plan de formation des années 2022 à 2024 visera en particulier les publics suivants :
conseillers Adie : la croissance des effectifs et les recrutements réguliers rendent nécessaire une organisation répétée des formations initiales des conseillers. Le parcours de formation initiale devrait par ailleurs être revu pour mieux intégrer les évolutions du métier des dernières années et celles des années futures (recentrage sur la clientèle professionnelle, développement de l’action via des relais non institutionnels, digitalisation du métier, etc.)
responsables projet régionaux : la prise de poste récente d’une partie des collaborateurs nécessite leur accompagnement dans la dimension “gestion de projet “ de leur poste à travers les formations présentielles internes et l’offre d’animation collective de la montée en compétence
chargés de communication : la prise de poste récente d’une partie des collaborateurs nécessite leur accompagnement, en particulier les collaborateurs issus de la mobilité interne. Utilisation des outils informatiques, gestion des réseaux sociaux, productions graphiques et vidéos sont des domaines de formation continue pour les 3 années du plan stratégique
les chargés de clientèle, postes créés dans le cadre du PARC
les Conseillers Adie en ligne , poste amené à se développer numériquement au sein de la structure - une partie de la formation initiale pouvant être commune avec celle des Conseillers Adie
Pour l’année 2025, couverte par le présent accord, le plan de développement des compétences évoluera pour tenir compte des axes contenus dans le nouveau plan stratégique. 3.3Le parcours de formation spécifique des Conseillers Adie L’Adie a mis en place un parcours destiné aux Conseillers Adie au moment de leur prise de poste. Ce parcours comprend 3 semaines de formation au cours de l’année de prise de poste et une semaine additionnelle la seconde année du poste. Ces formations sont délivrées au siège par des formateurs internes ou externes selon les sujets abordés. En complément de la formation sur le poste de travail assurée par le manager et par l’éventuel tuteur, elles visent à délivrer au conseiller les informations nécessaires, tant techniques que comportementales, à l’exercice de toutes les dimensions de son métier.
Parcours Conseiller Adie Junior
A l’Adie, il existe également la possibilité d’intégrer la structure sur un poste dit de “Conseiller Adie Junior”. Ces postes visent plus particulièrement (mais pas exclusivement ) des jeunes diplômés. Il est proposé à tout candidat pour lequel il est évalué que la montée en compétences sur le poste nécessite un accompagnement renforcé et qui ne sera dès lors pas placé dans une situation de gestion pleine et entière d’un portefeuille à son arrivée. Le conseiller va dans un premier temps exercer son poste trois mois sous la supervision d’un tuteur. Il va bénéficier des trois semaines de formations théoriques (cf supra). Ce parcours, alliant théorie et mise en pratique encadrée sur le terrain, permet une montée en compétences progressive et complète, aboutissant à la fonction de « Conseiller Adie » à la fin des mois de formation. Le collaborateur sera alors appelé, à l’issue des trois mois de formation, à prendre un poste de Conseiller Adie dans le réseau, dans la région où il a été formé, ou ailleurs, en fonction des postes vacants. Il est prioritairement proposé un poste de remplacement temporaire (congé maternité notamment) avant affectation définitive du conseiller sur un site du réseau. .
Le suivi des « Conseillers Adie junior » est effectué par le Service Développement des Ressources Humaines. Il veille à la bonne intégration des jeunes Conseillers, en faisant le point avec ces derniers, un mois environ après leur prise de poste ; l’objectif étant de s’assurer que le tutorat est bien assuré et que l’acquisition des compétences métiers se fait de façon progressive. Les Chargés de Développement RH s’assurent auprès des encadrants de la bonne collaboration entre Conseillers Juniors et tuteurs ; et que la montée en compétences est satisfaisante.
Ce dispositif permet à de jeunes diplômés, dépourvus de réelles expériences professionnelles, de s’insérer sur le marché du travail de façon stable puisque le recrutement se fait exclusivement en CDI. En effet, compte tenu des difficultés qu’ils peuvent rencontrer dans leurs démarches de recherche d’emploi (pour lesquelles l’absence d’expérience est un facteur très pénalisant), il peut s’agir là d’une réelle opportunité dans un emploi où ils peuvent se projeter à long terme.
3.4Le parcours de formation spécifique des managers Adie
Il existe un parcours de formation spécifique pour les nouveaux manager à l’Adie : - Fondamentaux du management - Pratiques RH et droit social - Nouvelles techniques d’animation - Pilotage des activités - Recruter et intégrer un collaborateur En 2022-2023 un cycle de formation de tous les managers Adie est déployé sur la thématique des risques psycho-sociaux.
Pour les nouveaux managers de manager, il existe également une formation spécifique : management de manager.
Depuis 2021, il est également proposé aux managers du réseau (et depuis 2022 du siège) de suivre un coaching managérial auprès d’un coach interne. Il existe également depuis 2022 des ateliers “RDV managérial” , animés en interne, au cours desquels les managers, en petits groupes de pairs, peuvent travailler sur des situations managériales et ainsi progresser dans leur pratique ..
Le RDV managérial est un dispositif permettant à ceux et celles qui le souhaitent de prendre 1,5 heure par mois pour échanger sur leurs pratiques managériales au sein d'un groupe de pairs de six personnes pour une période de six mois. Après les six mois, libre au groupe s'il le souhaite de poursuivre en autonomie.
Le déroulé d’un RDV managérial sera défini avec les participants mais ils peuvent: - traiter en format co-développement d'une situation amenée par l'un d'entre eux - partager des pratiques autour d'une thématique managériale qu’ils ont repérée comme importante pour eux - bénéficier selon les besoins d'un apport de méthodes ou d'outils
4SUR LA FORMATION ET L’INSERTION DURABLE DES JEUNES DANS L’EMPLOI, L’EMPLOI DES SALARIÉS ÂGÉS ET LA TRANSMISSION DES SAVOIRS ET DES COMPÉTENCES L’Adie propose à ceux qui la rejoignent une première expérience professionnelle enrichissante, et aux plus expérimentés la possibilité de développer leurs savoir-faire et de mettre leurs compétences au service du projet de l’association. 4.1Insertion durable des jeunes dans l’emploi 4.1.1Politique de recrutement L’Adie croit en la richesse issue de la diversité. Aussi, l’association est ouverte à des profils de candidats variés, tant en termes d’expérience, de parcours professionnel que de diplômes ou parcours scolaires. L’Adie intègre ainsi parmi ses collaborateurs des jeunes en début de carrière, des jeunes en contrat d’alternance, ou en Service Civique. Les candidatures proviennent d’horizons divers grâce à de multiples sources dont : écoles, forums, opérationnels sur le terrain, partenaires, site de l’Adie, sites spécialisés d’emploi, cabinets spécialisés.
4.1.2Modalités d’intégration
Livret d’accueil
A son arrivée, le nouvel embauché se voit remettre en plus des documents contractuels et administratifs un livret d’accueil. Ce dernier présente succinctement l’histoire de l’association, ses missions, son modèle économique, son organisation et fonctionnement. Il regroupe également des données générales sur les salariés et bénévoles, ainsi qu’une liste non exhaustive d’informations pratiques qu’un nouvel embauché doit connaître pour prendre son poste dans les meilleures conditions possibles.
Parcours intégration
Les nouveaux arrivants à l’Adie sont accompagnés dans leur prise de poste dans le cadre du parcours d’intégration.
Le dispositif suivant dépend du poste occupé par le nouvel arrivant : - Les collaborateurs du siège bénéficient des immersions sur le terrain. Pendant 1 à 2 journées de la première année de leur prise de fonction, ils découvrent ainsi la réalité du métier de Conseiller Adie en assistant à des rendez-vous prospects/clients, à des Comités de Crédit, à des formations ou des rdv d’accompagnement par exemple. Par ailleurs, à la demande du collaborateur, une immersion dans une agence peut être re-programmée, indépendamment de sa période d’arrivée. - Pour les collaborateurs qui rejoignent l’Adie au poste de Conseiller Adie, ils bénéficient d’une formation Initiale d’une durée de 3 semaines la première année, suivie d’une semaine d’approfondissement durant la seconde année suivant la prise de poste.
4.1.3Politique service civique
L’association, qui bénéficie pour ce faire d’un agrément délivré par périodes de 3 ans, accueille des jeunes de 16 à 25 ans volontaires en service civique.
Leur mission, d’intérêt général, est exercée sur une période maximum de 8 mois et sur 30 heures hebdomadaires maximum, et avec l’appui d’un tuteur. Les jeunes en service civique interviennent en complément de l’action des salariés, stagiaires et bénévoles, sans se substituer à eux.
A titre d’information, les activités qui, à ce jour, dans le cadre de l’agrément octroyé à l’Adie par l’Agence du service civique sont confiées au volontaire sont les suivantes
Participer à la mise en place et à l’organisation d’espaces partagés (tiers lieux, sites de coworking, boutiques et expositions éphémères) dans lesquels les bénéficiaires de l’Adie pourront développer et faire connaître leurs projets ;
Contribuer à créer du lien entre les porteurs de projets et les partenaires du territoire (missions locales, association de quartier) ;
Accompagner les porteurs de projets dans la prise en compte des enjeux de transition écologique : sensibilisation au développement durable (choix des véhicules propres, des fournitures, réduction du papier, achats responsables, etc.) et expérimentation de nouvelles actions à déployer ;
Participer à l’accompagnement des bénéficiaires de l’Adie pour les aider à se faire connaître et à sécuriser et développer leur offre (aide sur l’identification des canaux de distribution, notamment digitaux, présence sur les réseaux sociaux, etc.) ;
Soutenir la mise en réseau des créateurs d’entreprise de l’Adie et participer à la formalisation d’échanges, de prises de parole, de témoignages, conseils et bonnes pratiques;
Participer à l’organisation d’un dispositif de parrainage d’entrepreneurs « jeunes » par des « pairs » plus expérimentés.
4.2Emploi des seniors
4.2.1Le bilan retraite Le salarié de plus de 50 ans pourra bénéficier, à sa demande, d’un bilan retraite réalisé par un cabinet extérieur identifié par le collaborateur, financé par l’Adie dans la limite de 700€TTC, sur la base de présentation d’une note de frais. Ce bilan prendra la forme d’un entretien individuel permettant d’aider le salarié à : - Calculer le montant de sa future pension, - Effectuer une reconstitution de carrière, - Récupérer ses trimestres non comptabilisés ; - Évaluer l’intérêt d’un rachat de trimestre, - L’accompagner dans ses démarches, - Vérifier ses droits acquis, - Intervenir afin de faire corriger les éventuelles erreurs, - Évaluer un préjudice.
4.2.2La préparation à la retraite pour les collaborateurs seniors
Réalisation d’un entretien RH de fin de carrière pour les salariés de 60 ans et plus, qui en font la demande notamment pour évoquer les aménagements facilitant le maintien dans le poste ( télétravail, horaires, temps partiel, mobilier adapté, etc.) ou la mobilité vers un autre poste pour la fin de carrière
Favorisation de l’accès au temps partiel pour les salariés de 57 ans et plus et ce pour toute demande de temps partiel de 90% d’un temps plein ou moins
Prime de 10% du salaire brut temps plein pour les salariés de 60 ans et plus, à temps plein dont une demande de temps partiel de 90% et moins a été acceptée
4.2.3La possibilité du transfert du CET sur le PERCOL
La Direction et les Organisations Syndicales représentatives ont conclu, le 30 juin 2016, un accord relatif au Compte Epargne Temps (CET).
Un Plan d’Epargne Retraite d’Entreprise Collectif (PERCOL) a été mis en place par un accord du 4 octobre 2021. Cet accord prévoit, en son article 2.1, que le PERCOL peut être alimenté par « des versements correspondants aux droits inscrits au compte épargne temps en vigueur dans l’association sous réserve que cela soit prévu dans l’accord CET ou par avenant à cet accord ».
Sous réserve de signature d’un avenant de l’accord CET, le dispositif deviendra alors accessible à tous les collaborateurs, indépendamment de leur âge. C’est un dispositif avantageux en vue de la préparation de la retraite. Ce dispositif ce transfert du CET sur le PERCOL, relevant d’un accord distinct de la GEPP, n’est pas soumis aux clauses de durée du présent accord GEPP.
4.3Transmission des savoirs et des compétences 4.3.1Collaboration intergénérationnelle La collaboration intergénérationnelle à l’Adie est quotidienne dans le contact entre les collaborateurs salariés et bénévoles, puisque ces derniers sont en majorité des retraités. 4 3.2Tutorat A l’Adie le tutorat concerne exclusivement les postes de conseillers Adie. Le tutorat se définit par une succession d’actions de formation sur le poste de travail du collaborateur, visant à apporter au nouvel embauché les informations et les connaissances nécessaires à la tenue de son poste : manipulation des systèmes d’information, règles métier, bonnes pratiques, procédures internes, etc. pour toutes les missions de la fiche de poste (instruction, recouvrement, prospection, GRC, etc.). Il s’agit d’une mission qui vient en complément du travail réalisé par le manager d’accompagnement à la montée en compétences d’une personne de son équipe. Le tuteur agit en complément et non en lieu et place du manager dans la formation d’un nouveau conseiller. 5LES MOYENS MIS EN ŒUVRE POUR FAVORISER LE RECOURS AUX CONTRATS A DUREE INDETERMINEE 5.1Les modalités de recours aux différents contrats de travail autres que le CDI temps plein
CDD
L’association recrute en grande majorité des CDI et a recours aux CDD principalement pour des remplacements (congé de maternité, congés parentaux, etc) ou dans le cadre d’emplois aidés. Ponctuellement il peut également être fait recours au CDD en cas de surcroît d’activité.
Temps partiel
Le temps partiel pratiqué à l’Adie est majoritairement un temps partiel choisi (sauf pour les remplacements de personnes à temps partiel). La demande de passage à temps partiel est adressée par le collaborateur au service paie- administration du personnel qui statuera, après consultation de l’avis de la chaîne managériale , dans un délai d’au maximum deux mois.
Stages
L’Adie a recours à des stagiaires, pour toute durée de stage, et dans tous les services. Ce recours se fait à la condition de pouvoir confier une mission circonscrite dans le temps, qui apporte une plus-value au service et au collaborateur stagiaire. Le management a une attention particulière à ces profils, par définition plus juniors, afin que la période de stage soit une véritable période d’apprentissage. Plus ponctuellement l’Adie peut accueillir des stages d’observation (stage de collégiens) de durée courte, si le manager du service concerné est d’accord..
Alternants et contrats pro
Le recours à des contrats en alternance ou contrats pro est possible sur tous les postes compatibles avec l’accueil d’une personne en cours de formation (et donc en cours d’acquisition de compétences sur le poste) et absente une partie du temps. Si un poste en CDI correspondant à ses compétences est ouvert et vacant, un candidat en fin d’alternance aura, à profil et compétences égales, la priorité. 6LE DEROULEMENT DE CARRIERE DES SALARIÉS TITULAIRES DE MANDATS DÉSIGNATIFS OU ÉLECTIFS 6.1Principes directeurs L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle du moment ou future notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération. Dans tous les paragraphes ci-dessous la notion de collaborateur élu/mandaté désigne le représentant du personnel titulaire, le délégué syndical ou le titulaire d'un mandat syndical 6.2Garanties
Les élus étant tous dans des unités opérationnelles (service siège, directions régionales) ils s'intègrent dans les fichiers remis aux directeurs pour attribution des augmentations et primes. Comme pour les autres collaborateurs, les entretiens d’évaluation et les entretiens professionnels sont l’occasion de faire le point sur les besoins et demandes de formation, de mobilité. 6.3L’accompagnement de la prise de mandat et pendant la durée du mandat des collaborateurs élus et/ou mandatés
A la prise de mandat, et afin de s’assurer que le collaborateur élu et/ou mandaté puisse exercer son rôle dans les meilleures conditions et dans le respect du principe de non-discrimination, ce dernier bénéficie d’un accompagnement de la Direction des Ressources Humaines. 6.3.1L’entretien de début de mandat Dans les 3 mois suivant le début de mandat, le service RH en lien avec le manager propose un entretien individuel au collaborateur élu et/ou mandaté portant sur les modalités pratiques d’exercice de son mandat au sein de l’entreprise au regard de son activité. Cet entretien ne se substitue pas à l’entretien professionnel. A l’occasion de cet entretien, il sera évoqué les modalités d’exercice du mandat et ses conséquences sur la charge de travail du collaborateur et seront, le cas échéant, mis en place les aménagements nécessaires à l’organisation du travail afin d’assurer une charge d’activité équilibrée au collaborateur élu et/ou mandaté. • en cas d’objectifs quantitatifs : calcul des objectifs sur la durée réellement travaillée = Durée annuelle du temps de travail applicable au collaborateur – (crédits d’heures légaux et/ou conventionnels liés au(x) mandat(s) exercé(s)) • en cas d’objectifs qualitatifs : le nombre et la difficulté d’atteinte des objectifs qualitatifs doivent être cohérents avec le temps que le collaborateur pourra y consacrer étant donné ses heures de délégation • Un réajustement sera également réalisé en milieu et en fin d’année si le volume des crédits d’heures utilisés, des réunions (à l’initiative de l’employeur, préparatoires et/ou débriefing) et des déplacements y afférents dépasse en réalité celui des crédits d’heures légaux et/ou conventionnels liés au(x) mandat(s) exercé(s)) Un document sera en tout état de cause établi à l’issue de cet entretien afin de formaliser l’adaptation des objectifs en fonction de l’exercice du ou des mandats électifs et/ou désignatifs. 6.3.2L’information des managers Les Parties reconnaissent l’importance d’améliorer la compréhension par les managers des implications liées à la détention d’un mandat et de les sensibiliser au dialogue social au sein de l’Adie et donc au rôle des porteurs de mandat. A cet effet, dans le mois suivant la désignation de l’ensemble des mandats, la Direction des ressources humaines informe chaque manager ayant un collaborateur détenteur d’un ou plusieurs mandat(s) électif(s) et/ou désignatifs dans ses équipes, de la nature du mandat détenu, du nombre d’heures de délégation associé et de son obligation générale de discrétion à l’égard de ces informations pendant toute la durée du mandat et au-delà. L’ensemble de ces informations permettra ainsi de tenir compte des contraintes liées au mandat dans l’organisation du travail et le volume d’activité professionnelle demandé au collaborateur. 6.3.3La conciliation entre le mandat et l’activité professionnelle Les Parties soulignent que l'activité professionnelle doit être exercée en cohérence avec la mission dévolue aux collaborateurs élus et/ou mandatés quel que soit le nombre de leurs mandats et le temps dévolu à leur exercice, à l’exclusion des collaborateurs dont la ou les missions électives et/ou syndicales au sein de l’Adie constituent une activité exercée à temps plein. Cette conciliation entre mandat et activité professionnelle ne peut être pleinement réalisée que dans le cadre d’une responsabilité partagée entre lesdits représentants et la Direction. A cet égard, les Parties s’accordent sur le fait qu’il convient de porter une vigilance particulière sur la prise en compte du mandat au sein du collectif de travail. Pour cela, chaque manager doit, suite à l’évaluation partagée du temps consacré à l’exercice du mandat, prendre en considération la quotité de temps consacré à l’activité de représentant du personnel et/ou syndicale de sorte à maintenir une charge de travail cohérente au sein de l’équipe. 6.3.4L’entretien en cours de mandat A tout moment de la vie du mandat, à la demande du salarié élu et/ou mandaté, un entretien peut être organisé avec le manager et le service des ressources humaines afin d’aborder les questions du temps de travail, le volume de travail et apprécier les objectifs et la charge de travail du salarié en fonction des contraintes liées à l’exercice du ou des mandats. 6.3.5L’information des managers tout au long du mandat Pendant toute la durée du mandat, les managers sont informés des changements de situation concernant les élus et/ou mandatés (mandat supplémentaire ou fin de mandat). De la même manière, lorsqu’un élu et/ou mandaté change de manager en cours de mandat, le nouveau manager bénéficie de cette information et des dispositions du paragraphe 6.3.2 ci-dessus 6.3.6L’entretien de fin de mandat Aux termes de son mandat, tout représentant du personnel titulaire ou d’un mandat syndical disposant d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée de travail fixée dans son contrat de travail se voit proposer un entretien dont l’objet est de recenser ses compétences acquises au cours du mandat et de préciser les modalités de valorisation de l’expérience acquise. Cet entretien est distinct de l’entretien professionnel.
7.ENTRÉE EN VIGUEUR ET DURÉE DE L’ACCORD Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans. Il prendra effet le 1er janvier 2023 et cessera de plein droit le 31 décembre 2025. 8.REVISION L'accord pourra faire l'objet d'une révision dans les conditions prévues à l'article L. 2261-7-1 du Code du travail. Toute demande de révision, obligatoirement accompagnée d’une proposition de rédaction nouvelle, sera notifiée par lettre recommandée avec accusé de réception à chacune des autres parties signataires. Le plus rapidement possible et, au plus tard, dans un délai de 3 mois à partir de l’envoi de cette lettre, les parties devront s’être rencontrées en vue de la conclusion éventuelle d’un avenant de révision. Les dispositions, objet de la demande de révision, resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un tel avenant. En outre, en cas d’évolution législative ou conventionnelle susceptible de remettre en cause tout ou partie des dispositions du présent accord, les parties signataires conviennent de se réunir à nouveau, dans un délai de trois mois après la publication de ces textes, afin d’adapter lesdites dispositions. 9.FORMALITES DE DEPOT ET DE PUBLICITÉ
L’accord sera déposé à la Direction Régionale de l’Economie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités de Paris et au greffe du Conseil des Prud’hommes de Paris, conformément à l’article D. 2231-2 du Code du travail.
