2 avril 2026left Accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES Malakoff Humanis Accord de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein de l’UES Malakoff Humanis
ENTRE
Les Personnes Morales composant l'Unité Économique et Sociale Malakoff Humanis (dont la liste figure en annexe 1), représentées au présent accord par Monsieur A, dûment habilité à cet effet, ci-après dénommé « l’Entreprise ».
D’une part,
ET
Les Organisations Syndicales Représentatives de l’UES Malakoff Humanis :
CFDT PSTE - Fédération Protection Sociale, Travail, Emploi, représentée par Monsieur B en qualité de Délégué Syndical Central et par Monsieur C, Madame D, Madame E, Madame F, Madame G en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
CFE-CGC IPRC – Syndicat National du Personnel d’encadrement des Institutions de Prévoyance ou de Retraite Complémentaires, représenté par Madame H en qualité de Déléguée Syndicale Centrale et, Monsieur I, Monsieur J, Monsieur K, Monsieur L en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
CGT – Fédération Organismes Sociaux, représentée par Monsieur M en qualité de Délégué Syndical Central et par Madame N, Madame O, Monsieur P, Monsieur Q, Monsieur R en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
CGT-FO – Fédération Employés et Cadres - Section Fédérale des Organismes Sociaux Divers, représentée par Monsieur S en qualité de Délégué Syndical Central et par Monsieur T, Madame W, Madame X, Monsieur Y, Monsieur Z en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
SPOR – CFTC, Fédération nationale des Personnels des Organismes de Retraite Complémentaire, représentée par Monsieur A en qualité de Délégué Syndical Central et par Madame B, Madame C, Monsieur D, Madame E, Madame F en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
UNSA FESSAD – représentée par Monsieur G en qualité de Délégué Syndical Central et par Madame H, Madame I, Madame J, Monsieur K, Monsieur L en qualité de Délégué(e)s Syndicaux/ales Centraux/ales Adjoint(e)s,
TITRE I. CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD PAGEREF _Toc225341793 \h 7
1.1 Champ d’application de l’accord PAGEREF _Toc225341794 \h 7 1.2 Objet de l’accord PAGEREF _Toc225341795 \h 7
TITRE II. ANTICIPER LES EVOLUTIONS METIERS ET COMPETENCES PAGEREF _Toc225341796 \h 9
2.1 Développer la veille prospective sur l’évolution des métiers et des compétences PAGEREF _Toc225341797 \h 10 2.1.1 Contribuer et s’appuyer sur les études prospectives de la branche et de Malakoff Humanis PAGEREF _Toc225341798 \h 10 2.1.2 Créer et animer l’Observatoire des Métiers Malakoff Humanis PAGEREF _Toc225341799 \h 11 2.1.3 Commission GEPP PAGEREF _Toc225341800 \h 12 2.1.4 Intégrer systématiquement une dimension GEPP dans les projets majeurs de transformation PAGEREF _Toc225341801 \h 13 2.1.5 Typologies des emplois et plans d’accompagnement PAGEREF _Toc225341802 \h 14 2.2 Favoriser le développement professionnel PAGEREF _Toc225341803 \h 14 2.2.1 Les dispositifs d’entretiens PAGEREF _Toc225341804 \h 15 2.2.2 Les dispositifs GEPP PAGEREF _Toc225341805 \h 18 2.3 Dispositifs d’échanges, de communication et d’information à l’ensemble des acteurs de l’entreprise PAGEREF _Toc225341806 \h 20
TITRE III. DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES PAGEREF _Toc225341807 \h 22
3.1 La politique de formation de l’entreprise PAGEREF _Toc225341808 \h 22 3.1.1 Les orientations de la formation professionnelle et le plan de développement des compétences PAGEREF _Toc225341809 \h 23 3.1.2 Plan de développement des compétences PAGEREF _Toc225341810 \h 23 3.1.3 Les dispositifs de formation existants PAGEREF _Toc225341811 \h 25 3.1.4 Maintien du niveau d’investissement en formation PAGEREF _Toc225341812 \h 30 3.2 La transmission des savoirs PAGEREF _Toc225341813 \h 30 3.2.1 Formatrices/Formateurs internes et occasionnel(le)s (formatrices/formateurs métiers) PAGEREF _Toc225341814 \h 30 3.2.2 Les tutrices/tuteurs PAGEREF _Toc225341815 \h 33 3.2.3 Le compagnonnage PAGEREF _Toc225341816 \h 34 3.2.4 Le parrainage PAGEREF _Toc225341817 \h 34 3.2.5 Le mentorat PAGEREF _Toc225341818 \h 35 3.2.6 Mécénat de compétences interne PAGEREF _Toc225341819 \h 36 3.2.7 Le Reverse mentoring – Le mentorat inversé PAGEREF _Toc225341820 \h 36 3.2.8 L’Apprentissage immersif intergénérationnel PAGEREF _Toc225341821 \h 37 3.3 Développer et perfectionner la culture managériale PAGEREF _Toc225341822 \h 37 3.3.1 Une animation managériale PAGEREF _Toc225341823 \h 38 3.3.2 Des actions de formation managériale « socle » PAGEREF _Toc225341824 \h 38 3.3.3 Des dispositifs d’approfondissement PAGEREF _Toc225341825 \h 38 3.4 Dispositifs associés à chaque typologie de métiers/emplois PAGEREF _Toc225341826 \h 38 3.4.1 Dispositifs associés aux métiers/emplois « stables » PAGEREF _Toc225341827 \h 39 3.4.2 Dispositifs associés aux métiers/emplois « en évolution/transformation » PAGEREF _Toc225341828 \h 39 3.4.3 Dispositifs associés aux métiers/emplois « sensibles » PAGEREF _Toc225341829 \h 40 3.4.4 Dispositifs associés aux métiers/emplois « émergents » PAGEREF _Toc225341830 \h 41
TITRE IV. FAVORISER & ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc225341831 \h 42
4.1 La mobilité volontaire PAGEREF _Toc225341832 \h 43 4.1.1 Expression des souhaits d’évolution professionnelle dans le cadre d’un entretien PAGEREF _Toc225341833 \h 43 4.1.2 Information sur les postes à pourvoir PAGEREF _Toc225341834 \h 43 4.1.3 Cooptation PAGEREF _Toc225341835 \h 45 4.2 La mobilité fonctionnelle à l’initiative de l’entreprise PAGEREF _Toc225341836 \h 46 4.2.1 Une démarche de conduite du changement RH spécifique PAGEREF _Toc225341837 \h 47 4.2.2 La classification et le niveau dans l’emploi PAGEREF _Toc225341838 \h 47 4.2.3 Mesures relatives au salaire fixe annuel brut PAGEREF _Toc225341839 \h 48 4.2.4 Mesures relatives aux primes mensuelles, trimestrielles, de performances, d’objectifs PAGEREF _Toc225341840 \h 48 4.2.5 Mesures relatives aux avantages en nature voiture PAGEREF _Toc225341841 \h 48 4.2.6 Prime mobilité fonctionnelle à l’initiative de l’employeur PAGEREF _Toc225341842 \h 49 4.3 Les mobilités géographiques PAGEREF _Toc225341843 \h 49 4.3.1 Le congé de mission de prospection PAGEREF _Toc225341844 \h 50 4.3.2 Le déménagement PAGEREF _Toc225341845 \h 50 4.3.3 Mesures d’accompagnement à l’installation PAGEREF _Toc225341846 \h 51 4.4. Détachement et Mission PAGEREF _Toc225341847 \h 52 4.4.1. Définitions PAGEREF _Toc225341848 \h 52 4.4.2. Primes de détachement/mission PAGEREF _Toc225341849 \h 53
TITRE V. DEVELOPPER UNE GESTION ACTIVE DES AGES DANS L’ENTREPRISE PAGEREF _Toc225341850 \h 54
5.1 Favoriser l’insertion des jeunes PAGEREF _Toc225341851 \h 54 5.1.1 L’alternance : un mode d’insertion professionnelle PAGEREF _Toc225341852 \h 54 5.1.2 Recours aux stages PAGEREF _Toc225341853 \h 55 5.1.3 Participation à des forums/salons PAGEREF _Toc225341854 \h 55 5.2. L’accueil des nouvelles/nouveaux collègues – Parcours d’intégration PAGEREF _Toc225341855 \h 55 5.2.1 Accueil sur les sites et livret d’accueil PAGEREF _Toc225341856 \h 56 5.2.2 Parcours d’intégration digital PAGEREF _Toc225341857 \h 56 5.2.3 Journée d’intégration PAGEREF _Toc225341858 \h 56 5.2.4 Un accompagnement privilégié au sein de l’équipe PAGEREF _Toc225341859 \h 56
TITRE VI. MODALITES DE SUIVI ET DE PROMOTION DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS GENERALES PAGEREF _Toc225341860 \h 58
6.1 Modalités de promotion de l’accord PAGEREF _Toc225341861 \h 58 6.2 Modalités de suivi de l’accord PAGEREF _Toc225341862 \h 58 6.3 Durée de l’accord, possibilité de révision, dénonciation PAGEREF _Toc225341863 \h 58 6.4 Substitution PAGEREF _Toc225341864 \h 59 6.5 Formalités de dépôt PAGEREF _Toc225341865 \h 59
PREAMBULE Dans un monde en perpétuelle évolution, le secteur de la protection sociale connaît des transformations majeures qui redéfinissent nos modes d'action et nos relations avec nos assurés, retraités et épargnants. La digitalisation croissante de nos activités, l'émergence de nouveaux risques sociaux et les attentes renouvelées de nos clients nous invitent à repenser nos métiers et nos pratiques professionnelles. Malakoff Humanis se doit d'être à l'avant-garde de ces mutations. Notre responsabilité est double : garantir l'excellence de nos services tout en assurant le développement professionnel de nos collègues. C'est dans cette perspective que nous avons élaboré cet accord de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP), fruit d'un dialogue social constructif et d'une vision partagée de notre avenir.
Cet accord, qui s’inscrit dans le cadre des dispositions prévues à l’article L 2242-2 et aux articles L 2242-20 et suivants du code du travail, traduit notre ambition d'allier performance collective et épanouissement individuel. Il repose sur la conviction profonde que la réussite de notre entreprise est intimement liée à la capacité de nos collègues à évoluer, à développer leurs compétences et à s'approprier les transformations de leur environnement professionnel.
Notre démarche GEPP s'articule autour de plusieurs engagements fondamentaux :
Nous nous engageons à anticiper les évolutions de nos métiers pour mieux les accompagner. Cette anticipation nous permet d'identifier les compétences de demain et de préparer nos équipes aux défis futurs. Elle nous donne aussi les moyens d'accompagner les transitions professionnelles de manière proactive et bienveillante.
Nous plaçons le développement professionnel au cœur de notre stratégie. Chaque collègue doit pouvoir être acteur de son parcours, en disposant des outils et du soutien nécessaires pour construire son projet professionnel. Notre politique de formation, résolument tournée vers l'avenir, conjugue excellence opérationnelle et innovation pédagogique.
Nous affirmons notre volonté de favoriser la transmission des savoirs entre générations. La diversité des profils et des expériences constitue une richesse que nous entendons cultiver, notamment à travers des dispositifs de mentorat et de partage d'expérience.
Nous mettrons tous les moyens en œuvre pour favoriser le maintien de chacun(e) dans l’emploi.
Enfin, nous réaffirmons notre engagement en faveur de l'égalité professionnelle et de la diversité. La GEPP est un levier majeur pour promouvoir l'équité dans les parcours professionnels et garantir l'accès de toutes et tous aux opportunités de développement.
Cet accord s'inscrit dans une démarche de contribution sociale, sociétale et environnementale renforcée. Il témoigne de notre capacité à nous projeter dans l'avenir tout en préservant ce qui fait notre force : l'engagement de nos collègues au service de la protection sociale.
À travers cet accord, nous posons les bases d'une gestion des talents à la fois ambitieuse et humaine, capable de répondre aux enjeux de transformation de notre secteur, tout en garantissant l'employabilité durable de nos collègues.
TITRE I. CHAMP D’APPLICATION ET OBJET DE L’ACCORD
1.1 Champ d’application de l’accord
Le présent accord s'applique à l'ensemble des collègues des entités employeurs de l’UES Malakoff Humanis telles que mentionnées en annexe 1, qu'ils soient en contrat à durée indéterminée, contrat à durée déterminée, en contrat de professionnalisation, en contrat d’apprentissage, à temps plein ou à temps partiel. Il concerne toutes nos implantations sur le territoire national et l'ensemble de nos activités dans le domaine de la protection sociale.
Notre volonté est d'accompagner chaque collègue dans son développement professionnel, quelle que soit sa fonction, son niveau hiérarchique ou son ancienneté. Cette approche inclusive reflète notre conviction que la réussite collective repose sur l'engagement et l'évolution de chacun.
Les dispositions du présent accord, s’inscrivant dans la perspective des orientations stratégiques, s'articulent naturellement avec les autres accords d'entreprise en vigueur, notamment ceux relatifs à l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et à la qualité de vie et conditions de travail, ainsi que l’éventuel accord dédié aux Systèmes d’Intelligence Artificielle. Cette cohérence garantit une politique sociale harmonieuse et équitable.
La mise en œuvre de cet accord mobilise l'ensemble des acteurs de l'entreprise : direction, managers, représentants du personnel, service des ressources humaines et bien sûr, l'ensemble des collègues. Cette mobilisation collective est le gage d'une démarche GEPP dynamique et efficace.
Il est convenu que l'ensemble des dispositifs prévus par le présent accord sera déployé de manière progressive à compter de sa signature. La totalité des dispositifs devra être pleinement opérationnelle et accessible dans un délai maximum de 6 mois suivant la date de signature de l'accord. Les parties s'accordent sur une mise en œuvre échelonnée, tenant compte des phases de développement et de construction nécessaires à l'opérationnalisation de chaque dispositif. Un suivi régulier de l'avancement des travaux sera effectué et communiqué.
1.2 Objet de l’accord
Notre accord GEPP vise à positionner Malakoff Humanis à l'avant-garde des évolutions, en assurant une anticipation proactive et une adaptation continue des emplois et des compétences aux besoins futurs.
Identifier les changements et les besoins futurs
Notre priorité est de comprendre les évolutions du marché du travail en identifiant les tendances qui influencent les besoins en emplois et en compétences et nous permettre de pouvoir faire preuve d’anticipation face aux changements imposés par ces évolutions. Cette compréhension fine nous permet d'analyser les transformations nécessaires au sein de notre organisation pour aligner notre stratégie de compétences sur notre vision à long terme et de cartographier précisément les évolutions des emplois et des compétences nécessaires pour rester compétitifs dans un environnement en mutation constante.
Prévenir et anticiper pour sauvegarder l'employabilité
Notre démarche proactive nous conduit à mettre en lumière l'obsolescence potentielle des emplois et des compétences, en veillant à leur constante évolution. Nous nous attachons à identifier et créer des opportunités pour de nouveaux emplois et métiers émergents en priorisant les parcours professionnels en interne, assurant une adaptation dynamique de notre force de travail. Dans ce cadre, nous nous engageons à renforcer et développer les compétences actuelles tout en facilitant l'acquisition de nouvelles compétences et aptitudes indispensables à notre croissance et innovation, et d’accompagner les mobilités professionnelles, tant fonctionnelles que géographiques, pour faciliter le maintien dans l’emploi. Notre ambition est de maintenir un emploi pour l’ensemble des collègues, de même niveau de qualification et de classe, avec maintien de la rémunération et du secteur géographique (au sens de la jurisprudence applicable à la situation analysée in abstracto) et/ou bassin d’emploi.
Favoriser le développement professionnel
Notre ambition est de répondre aux défis métiers et aux objectifs de transformation de l'organisation en garantissant le développement des compétences clés. Pour cela, nous proposons des parcours professionnels enrichissants qui soutiennent tant la performance de l'organisation que l'évolution et la satisfaction des collègues. Nous encourageons activement le déploiement, sur tout le territoire, des compétences alignées sur les enjeux stratégiques et opérationnels de l'entreprise.
Attirer et retenir les talents
Notre accord vise trois objectifs complémentaires : offrir une carrière dynamique et riche à tous les collègues, fidéliser l'ensemble des collègues en valorisant leurs compétences et leur expertise au service de l'entreprise et attirer les talents sur les emplois dits en tension dans le Groupe ou sur le marché, participant à la compétitivité du Groupe et à l’évolution des compétences détenues au sein du Groupe Malakoff Humanis. Cette politique d'attraction et de fidélisation des talents s'inscrit dans notre volonté d'excellence et d'innovation continue au service de nos clients et partenaires.
TITRE II. ANTICIPER LES EVOLUTIONS METIERS ET COMPETENCES La GEPP permet de mettre en œuvre une démarche d’adaptation des métiers et des compétences, afin d’accompagner la transformation de Malakoff Humanis, en lien notamment avec l’intégration des Systèmes d’Intelligence Artificielle. Elle mobilise à ce titre l’ensemble des dispositifs RH déployés dans l’entreprise.
La GEPP s’inscrit pleinement dans l’évolution constante dans laquelle l’entreprise s’engage, tant dans son fonctionnement interne que dans les relations avec ses partenaires et clients.
Pour l’Entreprise, « Anticiper les évolutions métiers et compétences », c’est mettre en place une démarche GEPP opérationnelle qui permet :
D’analyser les évolutions et leurs impacts,
De construire des plans d’accompagnement RH,
De donner de la visibilité aux collègues sur les transformations des métiers (emplois en croissance-émergence, emplois en décroissance-transformation ou emplois stables) et des compétences,
De permettre à chacun(e) de se projeter et de construire son projet professionnel,
De sécuriser les transformations.
L’efficacité d’une Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels repose donc sur la capacité de l’entreprise à :
Comprendre, analyser son contexte et son environnement,
Appréhender, le plus en amont possible, les impacts de sa stratégie sur l’évolution des activités, métiers et compétences,
Créer les conditions permettant à chaque collègue de se projeter avec confiance dans son évolution professionnelle au sein de l’entreprise, qu’elle soit volontaire ou liée à des évolutions d’activité.
Le temps d’anticipation est indispensable pour favoriser l’initiative des collègues dans leur évolution professionnelle et faciliter la mise en place de dispositifs RH visant à :
Favoriser l’acquisition en interne de compétences clefs nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie,
Anticiper et accompagner les évolutions du contenu des emplois,
Organiser et accompagner les repositionnements liés à des évolutions d’activités ou de métiers.
La mise en place d’une GEPP opérationnelle permet d’anticiper et d’accompagner les évolutions des emplois et des compétences, d’animer un dialogue continu avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise (cf. méthodologie en annexe 2).
L’entreprise souhaite renforcer :
Les dispositifs existants,
Les outils de veille prospective,
Le développement professionnel des collègues,
La communication sur les évolutions des métiers, des emplois et des compétences,
L’accompagnement de la mobilité interne.
2.1 Développer la veille prospective sur l’évolution des métiers et des compétences
L’entreprise souhaite mettre en place des dispositifs et des actions qui contribueront à construire les dispositifs d’accompagnement à déployer dans le cadre de la GEPP opérationnelle.
Les travaux menés permettront d’identifier les activités en évolution et d’anticiper les besoins en compétences afin de maintenir la compétitivité de l’Entreprise et le développement de l’employabilité des collègues.
Les analyses réalisées par les différents dispositifs, ci-dessous décrits, permettront également de communiquer sur les évolutions des métiers, des emplois et des compétences vers l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Cette communication permettra de mobiliser l’ensemble des parties prenantes sur les dispositifs et actions qui seront déployés pour y répondre.
2.1.1 Contribuer et s’appuyer sur les études prospectives de la branche et de Malakoff Humanis
La GEPP opérationnelle Malakoff Humanis s’inscrit dans le cadre de la GEPP Fédérale de la Branche IRC.
A ce titre, Malakoff Humanis s’appuie, en même temps qu’elle y contribue, sur les travaux menés de manière paritaire dans les domaines Assurance de Personnes et Retraite Complémentaire.
Les outils et supports GEPP de branche constituent un cadre conventionnel et permettent d’alimenter périodiquement les dispositifs de la GEPP opérationnelle Malakoff Humanis.
Malakoff Humanis est représenté dans les instances de branche (CCN des IRC incluant les institutions de prévoyance) et contribue à l’ensemble des études, analyses et travaux réalisés par les Instances de pilotage et instruments de la GEPP de branche à la date de signature du présent accord :
La Commission Paritaire Nationale de l’Emploi et de la Formation (CPNEF)
Le Comité Paritaire de l’Observatoire des métiers et des compétences de la retraite complémentaire et de la prévoyance
L’Observatoire des métiers et des compétences de la retraite complémentaire et de la prévoyance
Le centre de formation et d’ingénierie pédagogique
La bourse de l’Emploi (BE)
L’OPCO de la branche professionnelle cohésion sociale (Uniformation).
L’entreprise souhaite s’appuyer sur le travail de réflexion et de prospective engagé par la branche. Dans ce cadre, elle s’engage à communiquer sur les grandes évolutions identifiées auprès de l’Observatoire des Métiers & Compétences Malakoff Humanis qui sera mis en place dans le cadre de cet accord.
Ces éléments permettront d’étayer les grandes tendances d’évolution qui seront étudiées dans le cadre des dispositifs « Observatoire des Métiers Malakoff Humanis » et « Commission GEPP ».
Dans un contexte où les évolutions sont rapides et fréquentes, Malakoff Humanis s'engage à anticiper les transformations qui impactent nos métiers, nos compétences et notre organisation. Le présent article décrit notre démarche d’anticipation, fondée sur une analyse approfondie des tendances et des mécanismes adaptés pour préparer efficacement notre entreprise et nos collègues aux défis à venir.
Analyse Concurrentielle, Marché et règlementaire
L'entreprise s'engage à évaluer en continu le paysage concurrentiel et l'évolution du marché pour détecter les tendances, innovations et changements impactant notre positionnement stratégique. Cette surveillance porte une attention particulière aux besoins et préférences des clients, permettant d'anticiper leurs demandes futures et de développer des solutions innovantes adaptées. Cette approche proactive aide à identifier les emplois et compétences pérennes. L'évaluation couvre tous les métiers de l'entreprise (assurance santé, prévoyance, retraite et épargne) en s'appuyant sur diverses études, législations et observatoires spécialisés (Observatoire de la Branche, Observatoire des métiers de l'assurance, etc.).
Veille Technologique
La transformation digitale nécessite un suivi attentif des innovations technologiques. Notre veille identifie en amont les nouvelles technologies susceptibles d'impacter nos métiers et les compétences qu'elles requièrent. Cette anticipation maintient notre compétitivité et permet d'adapter nos programmes de formation.
Évolutions Sociologiques
L'analyse des évolutions sociologiques constitue un pilier essentiel de notre anticipation. Nous examinons les changements d'attentes et de comportements des collègues et des clients. Cette compréhension des mutations sociétales permet d'adapter nos pratiques de travail, nos modes de management et notre offre aux nouvelles réalités sociales.
Les Tendances du marché travail
Notre dispositif analyse régulièrement les évolutions du marché du travail pour identifier les métiers émergents porteurs d'opportunités et ceux en décroissance nécessitant un accompagnement particulier. Cette vision prospective guide notre politique de développement des compétences et de mobilité professionnelle.
Études Prospectives
Nous conduisons régulièrement des analyses prédictives sur les axes mentionnés précédemment. Ces études élaborent des scénarios futurs détaillés et préparent des stratégies de réponse adaptées en matière d'emploi et de compétences, nourrissant notre réflexion stratégique GEPP.
Ces dispositifs d'anticipation permettent une gestion prévisionnelle proactive de nos emplois et compétences, garantissant notre excellence opérationnelle et l'employabilité durable des collègues.
2.1.2 Créer et animer l’Observatoire des Métiers Malakoff Humanis
L’Entreprise crée un « Observatoire des Métiers Malakoff Humanis ». Cette instance paritaire, ci-après dénommée « l’observatoire », joue un rôle déterminant dans la politique de gestion des emplois et des parcours professionnels de Malakoff Humanis.
L’observatoire est un lieu d’échanges et de réflexions sur l’évolution prospective quantitative et qualitative des métiers et des compétences au regard des orientations stratégiques et des évolutions externes.
L’observatoire :
S’appuie sur les travaux des Comités métiers GEPP et sur ceux de l’observatoire de la branche,
Se fixe des priorités et réalise des analyses prospectives au travers d’une approche dédiée GEPP, sur l’ensemble des évolutions métiers, notamment par secteur géographique et/ou bassin d’emploi. Cette approche spécifique permet d’étudier les impacts sur l’évolution des activités et notamment les besoins de l’entreprise en termes de compétences et d’évolution des collègues dans le cadre des grands projets,
Permet d’alimenter la politique RH et l’ensemble de ses dispositifs (recrutement, mobilité, formation…),
Réalise des études ponctuelles ou des focus en fonction des problématiques soulevées.
L’observatoire est également un lieu de partage sur :
Les bonnes pratiques mises en œuvre dans le cadre des transformations réalisées, des nouveaux métiers et des métiers en évolution,
Les impacts métiers et compétences des grands projets de l’entreprise,
Les nouveaux métiers et les tendances prévisionnelles des emplois,
L’évolution des référentiels emplois et compétences,
Les aires de mobilité et la cartographie des compétences.
L’observatoire contribue à identifier les éléments d’information à diffuser dans l’entreprise, ceci afin d’informer les collègues sur les facteurs d’évolution des métiers et sur leurs impacts.
Dans le cadre d’évolutions structurantes d’activités ou de métiers, les parties signataires conviennent que les collègues concerné(e)s pourront être informé(e)s des travaux de l’observatoire des métiers pour favoriser l’initiative des collègues dans leur évolution professionnelle et faciliter la mise en place de dispositifs RH.
Fréquence et modalités de réunion
L’observatoire se réunit entre deux et trois fois par an sur la base des travaux réalisés par la DRH et les Organisations Syndicales participantes. L’ordre du jour de chaque réunion précisera les thématiques et les évolutions métiers qui seront abordés lors de la réunion.
Composition de l’Observatoire :
Le référent GEPP Malakoff Humanis de la Branche anime l’observatoire,
Des responsables RH,
Des responsables Métier (en fonction des thématiques abordées),
Les Organisations Syndicales signataires (3 par OS).
Chaque année, l’Observatoire émet une synthèse des travaux réalisés au cours de l’année. Cette synthèse sera partagée à la commission de suivi GEPP, à la commission « Formation, Apprentissages et Prospectives » du Comité Social Économique Central et elle viendra alimenter le plan de communication de la GEPP.
2.1.3 Commission GEPP
Une Commission de suivi bloc 3 dite « Commission GEPP » est créée conformément aux dispositions de l’accord relatif à l’organisation sociale et au dialogue social au sein de l’UES Malakoff Humanis du 28 mars 2023.
Sans préjudice des prérogatives de toute commission créée au sein du CSEC, les objectifs de la Commission GEPP sont de :
Assurer le suivi opérationnel de l'accord : contrôler la mise en œuvre des dispositions dans les délais impartis et proposer des mesures correctives en cas d'écart,
Évaluer et améliorer les dispositifs : analyser régulièrement l'efficacité des actions déployées grâce aux indicateurs définis et ajuster les dispositifs selon les retours d'expérience,
Détecter et signaler les risques : identifier les risques ou tensions (métiers en tension, dispositifs inadaptés, besoins émergents) et proposer des actions rapides,
Favoriser la concertation : organiser le dialogue entre DRH, représentants du personnel et parties prenantes pour renforcer l'engagement mutuel,
Veiller à l'alignement stratégique : s'assurer de la cohérence avec les autres politiques RH et les travaux de l'Observatoire,
Renforcer la communication : élaborer des comptes rendus accessibles et informer les collègues des évolutions de l'accord,
Donner la possibilité aux parties prenantes de proposer des évolutions du présent accord.
Fréquence et modalités de réunion :
La commission se réunit au moins deux fois par an et une fois par an à titre exceptionnel à l’initiative des organisations syndicales, sur la base des travaux réalisés par la DRH et les Organisations Syndicales participantes. L’ordre du jour de chaque réunion précisera les thématiques et les évolutions métiers qui seront abordées lors de la réunion.
Composition de la Commission :
Les représentant(e)s de la Direction,
Les Organisations Syndicales Représentatives (2 délégué(e)s par OSR).
2.1.4 Intégrer systématiquement une dimension GEPP dans les projets majeurs de transformation
L’Entreprise souhaite professionnaliser l’approche d’accompagnement RH et s’engage à intégrer un volet GEPP dans la gouvernance de chaque grand projet mis en œuvre.
Ce dispositif permettra d’identifier les impacts des projets sur les métiers, les emplois et les compétences le plus en amont possible pour favoriser la proactivité des collègues dans leur évolution professionnelle.
La réalisation des analyses d’impacts RH contribuera à la définition des plans de conduite du changement RH dans les projets. De ce fait, les volets formation, recrutement, mobilité et accompagnement spécifiques seront systématiquement pris en compte.
Un interlocuteur RH sera identifié et aura en charge d’articuler l’ensemble des dispositifs RH nécessaires à l’accompagnement des transformations.
Les impacts et plans d’accompagnement RH seront décrits dans le cadre des présentations aux Instances Représentatives du Personnel.
2.1.5 Typologies des emplois et plans d’accompagnement
Nous identifions comment les évolutions du marché, les avancées technologiques et les changements sociétaux influencent nos métiers, compétences et organisation. Cette analyse distingue les métiers nécessitant une adaptation, ceux en évolution et ceux émergents ou en tension, permettant de cibler les actions à mener à moyen et long terme (3 à 5 ans). Nous distinguons quatre grandes typologies de métiers/emplois :
Métiers/Emplois stables : Il s’agit des métiers pour lesquels il n’y a pas d’évolution majeure au sens qualitatif et/ou quantitatif à moyen/long terme.
Métiers/Emplois en évolution/transformation : Il s’agit des métiers qui seraient amenés à évoluer, à moyen ou long terme, sur un plan qualitatif, c'est-à-dire qui connaitraient une évolution probable de compétences du fait d’un contexte législatif, économique ou technologique et demanderaient une adaptation importante de compétences qui nécessiterait un accompagnement au-delà du seul plan de formation annuel.
Métiers/Emplois sensibles : Il s’agit des métiers dont les missions et compétences seraient amenées à évoluer fortement sur un plan qualitatif ou quantitatif, se traduisant par un besoin de reconversion ou repositionnement et un accompagnement par des dispositifs renforcés.
Métiers/Emplois émergents ou en tension : Il s’agit des métiers à recrutement difficile ou qui nécessitent une longue période d’apprentissage ou dont les compétences sont rares ou nouvelles dans l’entreprise ou sur le marché.
La cartographie de ces typologies est mise à jour et présentée en Observatoire des métiers et en CSE Central (au regard de l’accord relatif à l’organisation sociale et au dialogue social au sein de l’UES Malakoff Humanis du 28 mars 2023 en vigueur à la date de signature du présent accord) selon les besoins, et au minimum une fois par an.
2.2 Favoriser le développement professionnel
Les parties signataires conviennent que le développement professionnel des collègues constitue un enjeu majeur pour l’entreprise.
Chaque collègue a la possibilité de préparer un projet professionnel en lien avec les besoins de l’entreprise, avec l’aide de son manager et l’accompagnement de la Direction des Ressources Humaines. Cette préparation implique également de la part de la/du collègue une démarche proactive et volontaire.
La construction d’un projet professionnel se prépare en tenant compte des compétences acquises, des motivations et des aspirations, des réussites, des axes de développement et des trajectoires possibles dans l’entreprise. Les collègues peuvent notamment s’appuyer sur les dispositifs suivants :
L’entretien annuel de performance,
L’entretien de parcours professionnel.
Ces entretiens permettent :
A chaque collègue de connaitre la tendance prévisionnelle de son emploi et de réfléchir à son évolution professionnelle et au développement de ses compétences dans le cadre d’un échange avec le manager ou un RH de proximité,
A chaque manager de conseiller et d’orienter les collègues dans leur projet,
A la DRH d’identifier les leviers de motivation, d’orienter les collègues et de définir des plans d’action.
Pour les entretiens cités précédemment, la DRH s’engage à analyser les informations recueillies afin de proposer des plans d’accompagnement liés à l’évolution professionnelle et au développement des compétences. Ces entretiens s’appuient sur le référentiel emploi et compétences qui sera mis à jour en fonction de l’évolution des emplois et des compétences.
Pour favoriser l’anticipation et l’engagement de l’ensemble des acteurs, la DRH développe deux dispositifs que sont les aires de mobilité et les revues d’évolution professionnelle.
2.2.1 Les dispositifs d’entretiens
Dans un contexte général d’évolution rapide des environnements professionnels et des technologies, ces dispositifs sont des temps forts d’échanges entre la/le collègue et son manager ou entre la/le collègue et la direction des Ressources Humaines.
L’entreprise s’engage à renforcer l’efficacité des dispositifs d’entretien en développant des actions de communication et d’accompagnement des managers et des collègues afin de permettre une meilleure appropriation des processus et des objectifs des entretiens. La DRH consolidera les informations pour étudier l’ensemble des souhaits d’évolution exprimés par les collègues.
2.2.1.1 Entretien annuel d’évaluation de la performance
L'entretien annuel d'évaluation de la performance a lieu tous les ans (avec une mise à jour en milieu d'année) et concerne l'ensemble des collègues. Il permet de faire le point sur l'année écoulée, comprendre les orientations à venir et analyser la contribution de la/du collègue. Il prend en compte les missions ponctuelles (tutorat, formation, projets Groupe, management de transition) pour accompagner une éventuelle nouvelle orientation professionnelle.
Les échanges avec le manager portent sur :
Les faits marquants de l'année écoulée,
Le bilan : maîtrise de l'emploi, évaluation des objectifs et implication,
Les perspectives et objectifs pour l'année à venir,
La formalisation d'un plan de développement individuel si nécessaire.
Ce moment privilégié a pour objet de définir le projet professionnel de la/du collègue à court et moyen/long terme, échanger sur les souhaits de mobilité et d'évolution professionnelle, définir un plan de développement adapté au projet professionnel et faire le point sur l'équilibre vie personnelle/vie professionnelle.
Les échanges sont formalisés dans l'outil RH et accessibles toute l'année. Cet entretien permet de piloter le développement des compétences d'une équipe et d'identifier en amont les besoins pour inscrire les collègues dans des parcours de développement. Il détermine une trajectoire prospective des compétences nécessaires.
Pour ce faire, la DRH s’engage à mettre en place les conditions favorables aux échanges et leur suivi, programmer les campagnes selon un calendrier défini, accompagner collègues et managers (guides, supports, assistance), analyser les demandes exprimées et accompagner les projets professionnels.
Pour ces entretiens, la DRH :
Met en place les conditions nécessaires pour favoriser les échanges et en assure le suivi,
Programme les campagnes selon un calendrier défini ; accompagne les collègues et les managers en mettant à leur disposition des guides, des supports et une assistance sur les outils,
Veille au suivi de la réalisation des entretiens,
Analyse les demandes exprimées par les collègues,
Accompagne les projets professionnels,
Consolide l’ensemble des informations obtenues et étudie les éléments exprimés par les collègues.
En amont de ces entretiens, les collègues ont la possibilité de s’auto-évaluer afin de préparer l’entretien avec le manager.
Tous les nouveaux managers seront formés à la tenue des différents entretiens. Cette formation est intégrée dans le parcours de formation managériale.
2.2.1.2 Entretien de Parcours Professionnels
Chaque collègue est informé(e), dès son embauche, qu’elle/il bénéficie d’un entretien de parcours professionnel à l’initiative de l’employeur dans les conditions définies par la règlementation en vigueur. Cet entretien est systématiquement proposé à la/au collègue qui reprend son activité à l’issue d’un congé maternité ou d’adoption, d’un congé parental d’éducation, d’un congé proche aidant(e), d’un congé sabbatique, d’un arrêt longue maladie, d’une période de mobilité volontaire sécurisée, d’une période d’activité à temps partiel ou à l’issue d’un mandat syndical si la/le collègue n’a bénéficié d’aucun entretien de parcours professionnel au cours des douze mois précédant sa reprise d’activité. Cet entretien de parcours professionnel est consacré aux perspectives d’évolution professionnelle de la/du collègue et aborde les thèmes de l’emploi et de la qualification. Il permet d’échanger sur les motivations de chaque collègue, d’identifier ses besoins d’accompagnement et/ou de formation, et de l’impliquer dans la construction et la gestion de son parcours professionnel. Il prépare et incite la/le collègue à être acteur de son évolution professionnelle. Cet entretien est un moment d’échanges entre un(e) représentant(e) de la Direction et la/le collègue et permet d’aborder les thématiques suivantes :
Bilan des formations suivies ;
Point sur les compétences et identification des axes de développement au regard des besoins de l’entreprise ;
Souhait d’évolution et de mobilité en fonction des perspectives des métiers ;
Présentation des dispositifs d’accompagnement (VAE, bilan de compétence …) ou de formation ;
Information sur les modalités d’utilisation du Compte Personnel de Formation et sur les dispositifs qui y sont éligibles dans le cadre de son projet professionnel ;
Information sur la tendance prévisionnelle de l’emploi de la/du collègue et les aires de mobilités ;
Information sur le conseil en évolution professionnelle réalisé par un conseiller externe.
Dans les conditions définies par la règlementation en vigueur, l’entretien de parcours professionnel permet de faire un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel de la/du collègue. Lorsqu'il s'agit du premier état des lieux après l'embauche, il peut être réalisé sept ans après le premier entretien de parcours professionnel. L'entretien de parcours professionnel est organisé dans un délai de deux mois à compter de la visite médicale de mi-carrière. Lors du premier entretien de parcours professionnel qui intervient au cours des deux années précédant le soixantième anniversaire de la/du collègue, sont abordées, en plus des sujets mentionnés ci-dessus, les conditions de maintien dans l'emploi et les possibilités d'aménagements de fin de carrière, notamment les possibilités de passage à temps partiel ou de retraite progressive.
2.2.1.3 Entretien d’Orientation avec un conseiller d’évolution professionnelle externe
En complément des dispositifs existants au sein de l’entreprise, la/le collègue peut également bénéficier, à sa demande, d’un entretien d’orientation professionnelle externe. L’ensemble des modalités pratiques pour réaliser cet entretien sera mis à disposition sur l’intranet de l’entreprise, au sein de l’espace dédié à la mobilité.
La mise en œuvre de cet accompagnement est prévue à l’article L.6111-3 du code du travail et permet :
D’être informé(e) sur son environnement professionnel et l’évolution des métiers en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles sur le territoire ;
De mieux connaître ses compétences, les valoriser et identifier les compétences utiles à acquérir pour favoriser son évolution professionnelle ;
D’identifier les emplois correspondant aux compétences acquises ;
D’être accompagné(e) sur les différents dispositifs de formation qu’elle/il peut mobiliser pour réaliser un projet d’évolution professionnelle, notamment le recours au Compte Personnel de Formation.
L’entretien d’orientation constitue, pour la/le collègue, une opportunité supplémentaire pour faire le point sur sa situation professionnelle et engager, le cas échéant, une démarche d’évolution professionnelle. Suite à cet entretien d’orientation, la/le collègue peut, si elle/il le souhaite, solliciter un échange avec la RH.
2.2.1.4 Le renforcement de l’accès au Conseil en Évolution professionnelle Externe (CEP)
Le Conseil en Évolution Professionnelle est un dispositif d'accompagnement personnalisé proposé à toute personne souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et établir un projet professionnel. Il favorise l'évolution et la sécurisation du parcours professionnel. L'entreprise s'assure que la/le collègue dispose de la possibilité de s'informer sur les évolutions du secteur et leurs effets sur les métiers et compétences, grâce aux travaux prospectifs de l'Observatoire.
Chaque collègue est informé(e) lors de son entretien de parcours professionnel de la possibilité de recourir au CEP (article L6315-1 du Code du travail). Les informations relatives au CEP sont accessibles en contactant la Cellule pluridisciplinaire.
Les collègues peuvent accéder aux informations d'orientation professionnelle auprès des équipes DRH dédiées et via la plateforme intranet. Cette plateforme permet de se projeter et de trouver des informations pour construire son projet professionnel (parcours interne, autodiagnostic, évolutions métier, témoignages). Un accès gratuit au CEP externe est également possible : Mon CEP – Mon conseil en évolution professionnelle.
Pour renforcer l'accès aux orientations professionnelles, les collègues occupant un métier "sensible" peuvent accéder au conseil externe sur tout ou partie de leur temps de travail avec maintien de la rémunération.
La période de recours est fixée d'un commun accord entre le manager, les équipes RH et la/le collègue, en conservant l'équité de traitement. Les modalités pratiques sont précisées sur l'intranet dans l'espace dédié à la mobilité.
2.2.2 Les dispositifs GEPP
Identifier les métiers en évolution et anticiper les besoins en compétences sont des éléments indispensables au maintien de la compétitivité de l’entreprise et au développement de l’employabilité des collègues. Pour cela, l’entreprise s’appuie sur des dispositifs GEPP permettant de donner de la visibilité et d’accompagner les évolutions des métiers et les collègues :
Le référentiel emplois et compétences ;
Les aires de mobilité et filières d’évolution professionnelle ;
Les revues d’évolution professionnelle ;
Les entretiens d’évaluation des compétences et les entretiens de parcours professionnel.
L’ensemble de ces dispositifs permet :
D’avoir une vision globale et partagée des emplois et des compétences,
D’avoir une meilleure visibilité sur le contenu des activités et des compétences principales mises en œuvre au sein de chaque emploi,
De repérer les proximités d’emploi, les plans de développement des compétences associées et les parcours professionnels possibles,
De favoriser une évolution professionnelle correspondant aux besoins de l’entreprise.
L’entreprise s’engage à renforcer l’efficacité des dispositifs, leur lisibilité en accompagnant les managers et les collègues.
2.2.2.1 Le référentiel Emplois et Compétences
Le référentiel emplois et compétences vise à disposer d'une cartographie de l'ensemble des emplois de l'entreprise et des compétences associées, partageant un langage commun sur les emplois au sein de Malakoff Humanis. Il décrit les activités, emplois et métiers, met en valeur la diversité des missions exercées par les collègues et formalise pour chaque métier les filières d'évolution.
Les travaux d'aménagement des référentiels dans le cadre du projet Filières & Métiers permettront l'actualisation et l'harmonisation de la cartographie des emplois. Ces travaux seront présentés en CSEC.
Le référentiel regroupe les emplois selon trois niveaux :
Famille (ensemble de métiers ayant une finalité et des activités communes),
Métier (ensemble d'emplois présentant des situations professionnelles similaires),
Emploi (ensemble de postes ayant des activités identiques).
Le référentiel favorise la lisibilité du contenu des métiers/emplois dans un contexte d'évolution et renforce la logique de mobilité. Il contribue au diagnostic des compétences nécessaires pour évoluer individuellement et permet d'apprécier collectivement les compétences requises au bon fonctionnement de l'entreprise. C'est un outil au service des collègues pour préparer leur parcours professionnel, des managers pour développer les compétences et de la DRH pour anticiper les évolutions.
Cette cartographie des emplois et des compétences est mise à jour régulièrement au regard des évolutions des métiers et des compétences de Malakoff Humanis. Les évolutions du référentiel feront l'objet d'une présentation préalable auprès de l'observatoire des métiers et du CSE Central avant leur mise en œuvre.
Dans le cadre de la mise en œuvre des évolutions du référentiel, une/un collègue qui serait positionné(e) sur un emploi de classe inférieure se verrait maintenir, à titre individuel, sa classification, son statut et sa rémunération antérieure.
2.2.2.2 Les passerelles mobilité et filières d’évolution professionnelle
Les passerelles de mobilité sont conçues pour identifier et cartographier les évolutions potentielles les plus proches entre les métiers et les emplois, et construire des trajectoires professionnelles. Ces aires décrivent :
L’ensemble des cheminements professionnels envisageables entre différents métiers ou emplois,
L’ensemble des emplois auxquels il est possible d’accéder à partir d’un emploi donné, dans le cadre d’un parcours professionnel.
Les passerelles envisagées d’un emploi à l’autre impliquent qu’il y ait toujours au moins des compétences partagées entre les deux emplois.
Pour chaque aire de mobilité, sera associé un parcours de formation théorique qui sera adapté en fonction des compétences de la/du collègue. Les aires de mobilité se distinguent en 3 niveaux :
Proximité forte = accompagnement limité,
Proximité partielle = accompagnement plus appuyé,
Proximité faible = accompagnement et adaptation renforcé.
Les passerelles de mobilité sont un outil d'aide à la décision pour l'évolution professionnelle. Elles identifient des mobilités possibles entre métiers et/ou emplois aux compétences proches, y compris entre différentes familles professionnelles et secteurs d'activité, sans toutefois limiter les mobilités vers des emplois dont les compétences ne sont pas proches. Accessibles via l'intranet selon l'emploi occupé, ces passerelles permettent aux collègues, managers et DRH d'alimenter les réflexions sur les orientations professionnelles et rendent la/le collègue acteur de son parcours. Les passerelles seront déployées progressivement, en priorité sur les emplois en décroissance, en transformation et en croissance.
2.2.2.3 Les revues d’évolution professionnelle
La revue d’évolution professionnelle vise à compléter la connaissance de l’ensemble des collègues de l’entreprise. Cette démarche est essentielle au développement professionnel de chacun(e) des collègues ; elle prend la forme d’un échange tous les 2 ans entre le RH de proximité et les managers afin :
D’avoir un temps dédié avec le manager pour partager sur les transformations de son métier et les tendances prévisionnelles en matière d’emplois et de compétences,
D’identifier les collègues à faire évoluer à court/moyen terme,
D’apprécier, dans le prolongement de l’évaluation faite par les managers au cours de l’entretien annuel, le projet professionnel de chaque collègue,
D’identifier les capacités d’adaptation et d’évolution des collègues,
De mettre en place des plans d’actions individuels.
Les revues d’évolution professionnelle permettent d’anticiper l’évolution professionnelle des collègues et de construire des parcours d’accompagnement adaptés à leurs besoins.
2.3 Dispositifs d’échanges, de communication et d’information à l’ensemble des acteurs de l’entreprise
Pour permettre aux collègues de comprendre l’évolution de leurs emplois et des compétences au sein de l’entreprise, celle-ci s’engage à communiquer de manière régulière et pédagogique sur tous les dispositifs mis en place par la DRH dans le cadre du développement professionnel des collègues.
Soucieuse de l’enjeu d’un dialogue permanent avec les collègues, l’entreprise développera des outils de communication pour permettre aux collègues d’être actrice/acteur de leur parcours professionnel :
Création d’une plateforme dédiée (SharePoint GEPP) permettant à la/au collègue de s’informer, de se questionner, d’échanger et de construire son parcours professionnel. Cette plateforme contient des informations sur :
Les métiers/emplois, notamment à travers le référentiel emplois et compétences,
Les tendances d’évolutions des métiers/emplois et des compétences alimentées par « l’observatoire », les comités métiers et les observatoires de branches,
L’actualité liée au projet GEPP au sein de l’entreprise,
Les dispositifs proposés au sein de Malakoff Humanis.
Cette plateforme permettra de simplifier et concentrer les démarches relatives à la mobilité et développement des compétences, et permettra ainsi aux collègues de s’engager dans une dynamique de mobilité.
Organisation de forums « évolution des métiers » pour appréhender le sens et la nature des évolutions pressenties des différents emplois,
Organisation de réunions d’information sur les sites pour favoriser la promotion des emplois à pourvoir, permettant de faire découvrir tous les aspects d’un métier et d’avoir un échange avec des collègues tenant déjà le poste,
Donner la parole aux collègues sur leurs « expérience mobilités » au travers d’interview ou de portrait vidéo,
Présentation d’un métier en donnant la parole aux collègues au travers d’interview ou de portrait vidéo.
Les managers, dans leur rôle de développement et de soutien de leurs collègues, doivent tout particulièrement s’approprier tous les dispositifs mis en place par la DRH. Ils contribuent, d’une part, à l’anticipation de l’évolution des métiers et des besoins en compétences et, d’autre part, à accompagner l’évolution professionnelle de leurs collègues en lien avec les besoins de l’entreprise. Des dispositifs spécifiques d’information seront proposés :
Information sur les différents dispositifs lors des comités managers,
Des fiches pratiques décrivant les dispositifs et les interlocuteurs RH seront proposées avant chaque campagne.
Tous les canaux de communication seront utilisés tout au long de la durée de l’accord pour donner de l’information à l’ensemble des collègues.
TITRE III. DEVELOPPER LES COMPETENCES INDIVIDUELLES ET COLLECTIVES Considérant les enjeux majeurs de l’évolution des métiers dans le secteur de l’assurance de personnes et de la retraite complémentaire, les parties signataires du présent accord réaffirment que la formation est un levier majeur et déterminant de la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels.
3.1 La politique de formation de l’entreprise
La performance de l’entreprise repose sur sa capacité à développer les compétences de ses collègues en réponse à ses propres besoins et à son environnement.
Afin de garantir une bonne adéquation dans le temps entre les ressources et les besoins de l’entreprise, celle-ci doit déployer les moyens nécessaires pour accompagner la/le collègue tout au long de son parcours professionnel. Elle permet aux collègues de développer leur employabilité et d’accompagner leur évolution professionnelle.
L’entreprise entend développer la diversification des approches pédagogiques et la recherche d’une articulation pertinente des différents leviers afin d’optimiser l’efficacité des actions de formation et de créer une dynamique commune d’entreprise apprenante.
La DRH s’engage à accompagner les pôles formation métiers ainsi que les formateurs internes et occasionnels dans la conception et le déploiement de nouveaux parcours de formation.
Le dialogue est encouragé entre collègues et managers pour définir les domaines de compétences qui, hors du périmètre d’activité, seraient de nature à enrichir, faciliter la tenue du poste et favoriser l’autonomie et la transversalité.
Le manager est garant des compétences collectives et individuelles de son équipe. A ce titre, il favorise le maintien et l’adaptation des compétences de ses collègues dans une dynamique d’amélioration continue et accompagne la démarche d’autoformation de ses équipes. Il s’assure de la réalisation des formations dites « obligatoires ».
Notre politique d'apprentissage s'articule autour de dispositifs variés et complémentaires pour répondre aux enjeux de développement des compétences.
Ces dispositifs s'adaptent à la typologie des métiers/emplois - stables, en évolution, sensibles ou émergents et aux objectifs :
Formations obligatoires et réglementaires,
Maintien et développement des compétences,
Reconversion professionnelle,
Transmission des savoirs intergénérationnels,
Attraction et rétention des talents.
Chaque dispositif garantit l'efficacité des apprentissages en s'adaptant aux spécificités des métiers et besoins individuels. Cette approche assure le développement des compétences nécessaires à notre performance collective, tout en favorisant l'épanouissement professionnel.
3.1.1 Les orientations de la formation professionnelle et le plan de développement des compétences
La formation professionnelle a pour objet d’accompagner les évolutions de Malakoff Humanis en prenant en compte son environnement et permet l’adaptation des collègues à l’évolution des métiers et des compétences.
Les orientations générales participent à :
Mettre en adéquation les orientations de la formation professionnelle et les orientations stratégiques de l’entreprise,
Positionner l’investissement formation au service des besoins et ambitions stratégiques de Malakoff Humanis,
Renforcer la lisibilité de l’offre de formation afin d’en faciliter l’accès et permettre aux collègues de gérer de façon plus proactive leur évolution professionnelle.
Les orientations triennales constituent les lignes majeures de la politique de formation professionnelle de l’entreprise à partir desquelles est structuré le plan de développement des compétences.
Les orientations de la formation professionnelle sont définies en cohérence avec les domaines d’action des axes stratégiques de l’entreprise et doivent permettre de :
Renforcer les expertises métiers,
Sécuriser les parcours professionnels,
Accompagner l’évolution de la culture digitale,
Accompagner l’évolution de la culture managériale,
Passer d’une culture technique à une culture de l’expérience client.
Ces orientations de la formation professionnelle sont adaptées chaque année en fonction de l’évolution de l’environnement de l’entreprise.
3.1.2 Plan de développement des compétences
L’entreprise décline ces orientations via le plan de développement des compétences qui précise, chaque année, les besoins en formation et les compétences à développer prioritairement pour l’année. Le plan permet également d’avoir une vision prospective au regard des besoins, en fonction de l’évolution des métiers et des compétences.
L’élaboration du plan de développement des compétences est l’occasion d’analyser et de formaliser, au regard des orientations définies, les actions collectives et individuelles mises en œuvre dans l’entreprise afin d’assurer le niveau de compétences nécessaires au regard des besoins et de l’employabilité des collègues.
Les actions collectives et individuelles de formation permettent de :
Renforcer les expertises métiers : l’entreprise met en œuvre progressivement des programmes sur-mesure pour les besoins identifiés au niveau d’un périmètre, d’un métier ou d’un emploi,
D’accompagner les évolutions technologiques, digitales et réglementaires ayant un impact sur les métiers de l’entreprise,
De contribuer à la politique RH,
De poursuivre le développement des compétences managériales : accompagnement des managers au travers des dispositifs individuels et collectifs,
D’accompagner les évolutions professionnelles.
3.1.2.1 Recueil des besoins du plan de développement des compétences
Le plan se construit à partir des orientations stratégiques. Ces orientations constituent le cadre dans lequel se structure le plan de développement des compétences avec l’identification de besoins collectifs et besoins individuels.
Les besoins d’accompagnement des collègues sont recueillis à partir :
Des Comités Métiers, qui définissent les besoins collectifs pour mettre en œuvre les accompagnements nécessaires aux évolutions métiers,
Du recueil des besoins individuels et collectifs, réalisé chaque année auprès des managers,
Des besoins individuels exprimés par les collègues lors des campagnes d’entretiens (EAP), et tout au long de l’année.
3.1.2.2 Modalités de mise en œuvre de la formation
L’entreprise souhaite mettre en place des dispositifs qui permettent aux collègues de s’adapter aux évolutions de l’environnement réglementaire, technologique, sociétal et politique.
Le développement des compétences requiert des modalités pédagogiques variées :
Formations présentielles,
Formations à distance : E Learning, classes virtuelles, Serious Game,
Accompagnement au poste de travail,
Evaluation des connaissances au travers d’exercices, de quizz,
Animation de communautés de pratiques,
Accompagnement individuel : tuteur, manager.
Afin d’assurer l’efficacité des formations, l’entreprise s’engage à :
Développer des parcours de formation mixtes, combinant différentes approches pédagogiques complémentaires, en organisant la communauté des apprenants en groupes,
Utiliser de façon pertinente les nouvelles technologies (e-learning, classes virtuelles, réseaux sociaux) et accompagner leur déploiement auprès des managers et des collègues,
Développer et assurer la promotion du portail de formation digitale nommé « Université MH ».
Le développement de l’usage des nouvelles technologies rend la formation plus accessible, plus adaptable et place la/le collègue au cœur du dispositif en la/le rendant acteur de son propre développement.
L’entreprise adaptera le déploiement de ses actions de formation à cette évolution en :
Intégrant de façon permanente les nouvelles technologies dans ses dispositifs de formation,
Renforçant l’efficacité des actions en salle et en faisant évoluer les modalités d’animation,
Accompagnant les managers et leurs collègues dans le suivi des actions à distance,
Mettant à disposition progressivement des espaces adaptés individuels ou collectifs afin d’optimiser les conditions d’apprentissage,
Suivant les évaluations à chaud et à froid.
Le portail de formation digitale « Université MH » a pour objectif de structurer, clarifier et rendre accessible l’offre de formation à l’ensemble des collègues.
Ce portail formation permet de :
Mettre en place des parcours multimodaux effectués sur plusieurs semaines, ainsi que des contenus variés, accessibles à tout moment,
Donner une meilleure lisibilité de l’offre,
Proposer une offre de formation adaptée et pertinente par profil,
Harmoniser les pratiques, diversifier et moderniser les méthodes d’apprentissage et permettre d’accompagner un plus grand nombre de collègues.
De nombreuses formations en « accès libre » sont accessibles par auto-inscription. En fonction de son métier et de ses missions, la/le collègue se voit proposer des formations adaptées et pertinentes. La/le collègue devient acteur de sa formation.
Seules les formations en lien direct avec le poste occupé sont suivies sur le temps de travail et dans une juste mesure au regard des attendus du poste et des priorités de service.
Les collègues ont la possibilité d’accéder à la totalité de l’offre en libre accès et de réaliser en dehors de son temps de travail, si elle/il le souhaite, les formations de son choix qui ne seraient pas en lien direct avec le poste occupé.
3.1.3 Les dispositifs de formation existants
Les dispositifs associés à la formation accompagnent, d’une part, les projets de l’entreprise et l’évolution professionnelle des collègues, en soutenant des projets nécessitant une montée en compétences individuelle ou une diversification de ces dernières, les évolutions de la réglementation et le renforcement des compétences « socle » et transverses.
Ces dispositifs permettent, d’autre part, d’acter l’acquisition de compétences au service de la professionnalisation des collègues, au travers de l’acquisition de diplômes, de certifications ou de qualifications professionnelles. Les dispositions légales et réglementaires encadrant ces dispositifs sont rappelées ci-dessous.
Formations certifiantes et règlementaires,
Certifications professionnelles : Le maintien et la validation des certifications professionnelles garantissent la qualité de nos services et la conformité aux normes en vigueur. Nous identifions pour chaque métier les certifications réglementaires indispensables et mettons à jour cette cartographie selon les évolutions législatives et normatives.
Les formations certifiantes : Les formations certifiantes valident officiellement les compétences professionnelles, contribuant au développement, à la reconnaissance et à l'employabilité des collègues. Ces formations structurent et standardisent les niveaux de maîtrise au sein de l'entreprise, en valorisant les compétences avec des certifications reconnues (RNCP, certificats professionnels, certifications internes MH).
3.1.3.1 Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Le CPF est une modalité d’accès à la formation créée par la loi relative à la formation professionnelle, à l’emploi et à la démocratie sociale, et réformé par la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel.
Depuis le 1er janvier 2019, les formations éligibles au financement via le CPF sont les suivantes :
Les formations permettant d’acquérir une qualification reconnue au RNCP (diplôme, certification, certificat de qualification professionnelle, titre professionnel, habilitation),
Les formations permettant d’acquérir le socle de connaissances de bases défini par décret,
Les actions de Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE),
Les bilans de compétences,
Les formations d'aide à la création et à la reprise d'entreprise,
Certains permis de conduire.
Toutes les formations qui sont proposées sur le site www.moncompteformation.gouv.fr sont éligibles au CPF.
L’entreprise, dans une logique de développement de compétences et de l’employabilité, souhaite promouvoir l’obtention de certifications éligibles au CPF et son utilisation par les collègues. Ces certifications portent sur les compétences à développer en priorité au sein de l’entreprise, à savoir les compétences métier, relation client, digital et savoir-être transverses, et à promouvoir auprès des collègues l’utilisation du CPF. Ces certifications, pouvant être acquises via un programme de formation ou via une validation des acquis et de l’expérience, sont identifiées par Malakoff Humanis et communiquées sur l’intranet de l’entreprise.
Le CPF peut être mobilisé selon deux modalités :
Sur le temps de travail (co-construit) :
Dans le cadre d’une formation suivie en tout ou partie sur le temps de travail, la/le collègue devra au préalable demander l’accord de la DRH (sur le contenu et le calendrier de formation) dans les délais suivants :
Au moins 60 jours avant le début de la formation si elle dure moins de 6 mois,
Au moins 120 jours avant le début de la formation si elle dure au moins 6 mois.
A compter de la réception de la demande de formation formulée par la/le collègue, la DRH disposera d’un délai de 30 jours calendaires pour y répondre. L’absence de réponse dans ce délai vaudra acceptation de la demande.
Dans une optique de co-construction des parcours professionnels, la Direction des Ressources Humaines sollicitera auprès des collègues l’utilisation de leur CPF pour toutes formations éligibles et l’entreprise pourra compléter si nécessaire le financement de cette formation dès lors qu’elle s’inscrit dans le plan de développement des compétences.
Hors temps de travail (autonome) :
Si la/le collègue souhaite développer des compétences qui ne sont pas en lien avec les métiers de l’entreprise (dans le cadre d’un projet de reconversion notamment), elle/il peut mobiliser son CPF hors temps de travail.
Pour les collègues occupant un
emploi dit “sensible”, l’entreprise s’engage à abonder le CPF des collègues dans les conditions ci-dessous :
Du solde manquant pour réaliser la formation choisie à hauteur d’un montant de 450 € maximum ;
Et dans le respect des plafonds légaux fixés par l’article L.6323-11 du Code du travail.
Cette garantie d’abondement du CPF pour la/le collègue concerné(e) se réalise en une fois au titre d’une formation réalisée en application du présent accord.
3.1.3.2 La validation des Acquis et de l’Expérience (VAE)
La validation des Acquis de l’Expérience (VAE) est le dispositif qui permet à tout(e) collègue de voir reconnaitre officiellement ses compétences par un titre, un diplôme à finalité professionnelle ou un certificat de qualification.
La VAE prend en compte les compétences acquises au travers d’activités salariées, non-salariées et bénévoles, d’une durée au moins égale à 1 an, en rapport direct avec le contenu du titre ou du diplôme. Il est précisé que les collègues ayant un an d’ancienneté dans l’Entreprise (comptant au moins 20 ans d’activité professionnelle), à compter de 45 ans ou occupant un emploi en décroissance ou transformation, bénéficient d’une priorité d’accès à la VAE.
La/Le collègue qui s’engage dans une démarche de VAE peut demander à mobiliser son CPF. Dans ce cadre, sous réserve que le montant inscrit à son CPF soit insuffisant, la/le collègue pourra bénéficier d’une prise en charge par l’employeur de son CPF à hauteur du montant manquant sur son compte.
Pour ces deux modalités, le service Formation accompagne la/le collègue, dans la mesure où elle/il se manifeste au moins 2 mois avant le démarrage de l’action.
En cas de validation de la certification dans le cadre d’une VAE, les collègues bénéficient d’une prime d’un montant égal à 80% de la RMMG de la classe 1A ou du SMIC mensuel suivant les critères et conditions de la CCN des IRC.
Les parties prenantes au présent accord entendent prioriser l’accès des mesures définies aux collègues :
Occupant un métier dit «
sensible » ;
Et justifiant d’un an d’expérience en rapport avec le diplôme ou la certification visée (Conformément à l’article L335-5 §II du code de l’Education).
3.1.3.3 Certificat de Qualification professionnelle (CQP)
L’entreprise s’engage à accompagner les collègues qui s’inscrivent dans un parcours de formation ou de validation des acquis de l’expérience visant le développement de l’employabilité par l’obtention d’un Certificat de Qualification Professionnelle (CQP) de la branche.
Le CQP est la reconnaissance, par un titre national, de l’acquisition d’une qualification spécifique. La/Le collègue suit un parcours de formation ou de VAE et est accompagné(e) par une/un tutrice/tuteur tout au long de son parcours. Il représente une opportunité de se professionnaliser et se qualifier au sein de l’entreprise. Pour la/le collègue, obtenir un CQP, c’est reconnaître et enrichir ses compétences, avoir l’opportunité de diversifier son activité et être acteur de son parcours professionnel. L'obtention d'un certificat de qualification professionnelle inscrit au répertoire national des certifications professionnelles, ou d'un certificat de qualification professionnelle de la branche ouvre droit au versement de la prime telle que définie à l'article 3.1.3.4 du présent accord.
3.1.3.4 Les formations diplômantes/ certifications inscrites au RNCP
Une formation diplômante ou une certification peut être proposée par l’entreprise ou demandée par la/le collègue après échange avec son manager et la RH.
Elle doit répondre aux enjeux de l’entreprise et accompagner le projet professionnel de la/du collègue. La demande ou la proposition est validée par la DRH au regard de sa faisabilité dans l’entreprise, mais également du cursus et des modalités choisies.
Les collègues qui obtiennent un diplôme ou une certification inscrit/inscrite au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP), bénéficient d’une prime d’un montant égal à 70% de la RMMG de la classe 1A ou du SMIC mensuel suivant les critères et conditions prévues par la CCN des IRC. Cette prime n’est pas cumulable avec les dispositions spécifiques prévues dans le cadre d’autres accords d’entreprise tels que, à la date de signature du présent accord, les dispositions issues de l’accord relatif à l’organisation du travail au sein des services de relations clients et à la valorisation des métiers de la relation client au sein de l’UES Malakoff Humanis du 20 décembre 2024.
3.1.3.5 La période de reconversion
La période de reconversion constitue un dispositif à l’initiative de l’entreprise permettant aux collègues de bénéficier d’une mobilité professionnelle interne ou externe afin d'accéder à une promotion sociale ou professionnelle par l'acquisition d'une certification reconnue. La période de reconversion vise à favoriser l'évolution professionnelle des collègues. Elle permet de développer des compétences adaptées aux évolutions du marché, de sécuriser les parcours professionnels et d'accéder à une certification reconnue.
La/Le collègue pourra bénéficier d’actions de formation classiques, celles-ci pouvant être délivrées après une PMSMP (périodes de mise en situation en milieu professionnel). Elle/il pourra aussi acquérir des compétences en exerçant des activités dans l’entreprise ou bénéficier d’une VAE (validation des acquis de l’expérience).
Dans le cadre de la période de reconversion, la/le collègue peut bénéficier d’actions de formation. La durée des actions de formation est comprise entre 150 et 450 heures, réparties sur une période ne pouvant excéder 12 mois, à l’exception de celles permettant l’acquisition du socle de connaissances et de compétences.
Pour être éligible, la/le collègue doit :
Viser l’obtention d’une qualification enregistrée au RNCP (registre national des certifications professionnelles), d’un CQP (certificat de qualification professionnelle) ou d’un ou plusieurs blocs de compétences ou permettre l’acquisition du socle de connaissances et de compétences,
Obtenir l'accord de l'entreprise,
S'engager activement dans le parcours de formation.
La/Le collègue pourra effectuer une période de reconversion interne ou externe.
En cas de reconversion interne, un accord sera formalisé par écrit prévoyant les modalités de la reconversion. Le contrat de travail de la/du collègue est maintenu pendant la période de reconversion et la/le collègue percevra sa rémunération sans modification.
En cas de reconversion externe, le contrat de travail de la/du collègue est suspendu par accord écrit déterminant les modalités de la suspension du contrat, notamment sa durée ainsi que les modalités d'un éventuel retour anticipé de la/du collègue en cas de rupture de la période d'essai dans l'entreprise d'accueil.
Cette période de reconversion au sein d’une autre entreprise prendra la forme d’un CDI (contrat à durée indéterminée) ou d’un CDD (contrat à durée déterminée) d’au moins six mois, tous deux incluant une période d’essai.
Lorsque celle-ci sera concluante, le contrat initial suspendu sera rompu selon les modalités applicables à la rupture conventionnelle ou d’un commun accord pour un CDD. Dans le cas contraire, la/le collègue pourra réintégrer l’entreprise d’origine, sur son poste initial ou un poste équivalent avec une rémunération au moins équivalente. En cas de refus de réintégration de la part de la/du collègue, le contrat de travail sera rompu dans le cadre d’une rupture conventionnelle (CDI) ou d’un commun accord (CDD).
Ce dispositif de reconversion représente une opportunité majeure d'évolution professionnelle pour nos collègues. Il témoigne de notre engagement à favoriser le développement des compétences et la progression de carrière, tout en répondant aux enjeux de transformation de nos métiers.
Notre engagement dans l'accompagnement des reconversions professionnelles témoigne de notre volonté de construire des parcours professionnels durables et enrichissants, tout en répondant aux évolutions de notre secteur d'activité. Cette démarche s'inscrit dans une vision responsable et humaine de la transformation de nos métiers.
3.1.3.6 Le compte personnel de formation de transition professionnelle
Les collègues peuvent, si elles/ils remplissent les conditions légales requises, mobiliser les droits inscrits sur leur compte personnel de formation afin que celui-ci contribue au financement d'une action de formation certifiante destinée à leur permettre de changer de métier dans le cadre d'un projet de transition professionnelle.
Auquel cas, elles/ils bénéficient d'un congé de transition professionnelle lorsque la formation est exercée en tout ou partie durant le temps de travail.
3.1.3.7 Apprentissage immersif – Vis ma vie
Ce dispositif "Vis ma vie" favorise la compréhension mutuelle et le développement des compétences à travers une expérience d'immersion de demi-journée à deux journées au sein d'équipes ou directions du groupe, prioritairement en lien avec l'activité de la/du collègue.
Il s’agit de développer une vision transversale des métiers, favoriser la collaboration interservices, enrichir les compétences, renforcer la cohésion entre équipes et faciliter les futures mobilités internes.
Ce dispositif non certifiant s'intègre pleinement à notre démarche de développement des compétences et de culture collaborative. Il se déroule en plusieurs étapes : identification et validation du besoin, intégration temporaire dans l'équipe d'accueil, synthèse et partage des acquis, puis retour d’expérience et des perspectives de collaboration.
3.1.4 Maintien du niveau d’investissement en formation
Soucieuse de répondre aux enjeux d’évolution rapide de l’environnement de l’entreprise, et compte tenu du rôle essentiel que joue la formation professionnelle pour permettre l’adaptation des métiers, ainsi que le développement et la sécurisation des parcours professionnels des collègues, l’entreprise s’engage à :
Réaliser un minimum de 35 000 jours par an de formation sur la durée de l’accord,
Présenter chaque année les bilans de la formation de l’exercice antérieur ainsi que les grandes orientations du projet de plan de développement des compétences de l’année à venir à l’instance de représentation du personnel concernée,
Respecter les principes d’égalité des chances dans l’accès à la formation, quels que soient les publics concernés,
Mettre en place des parcours de formation diplômante préparant aux nouveaux métiers
Maintenir les compétences techniques de l’ensemble des collègues, cette actualisation régulière des compétences pouvant passer par différentes modalités et notamment les formations en présentiel, en distanciel, un accompagnement au poste de travail ou les sessions d’équipe,
Promouvoir les formations diplômantes et certifiantes qui répondent aux besoins de l’entreprise.
3.2 La transmission des savoirs
L’entreprise affirme sa volonté d’accroître la qualité et l’efficacité des actions par l’accompagnement du transfert des savoirs et par la reconnaissance des acteurs s’impliquant dans cette mission.
L’objectif est de valoriser l’expérience et l’expertise professionnelle et d’organiser le partage des connaissances et la transmission des compétences acquises par les collègues de l’Entreprise.
3.2.1 Formatrices/Formateurs internes et occasionnel(le)s (formatrices/formateurs métiers)
L’entreprise s’engage à promouvoir l’internalisation des actions de formation, plus ancrées dans l’opérationnel en s’appuyant sur les expertises internes pour favoriser le transfert des savoirs et améliorer la transversalité. A cet effet, l’entreprise s’appuie sur un réseau de formateurs internes et occasionnels issus des Directions opérationnelles. Ils font partie du « réseau Formatrice/Formateur Interne » co-animé par la DRH.
Leur rôle est :
D’assurer la transmission de savoirs au sein de l’entreprise, d’une direction ou dans le cadre de projets transverses nécessaires à l’évolution de l’entreprise,
De contribuer à l’élaboration de supports pédagogiques, d’assurer leur mise à jour, d’organiser et d’animer les sessions de formation.
3.2.1.1. La/Le Formatrice/Formateur Interne
Le dispositif de formatrices/formateurs internes valorise les connaissances internes en permettant à des collègues, dont c'est le métier (emploi repère : Chargé(e) de formation), formé(e)s à la pédagogie, de transmettre leurs compétences approfondies à leurs pairs sur les techniques ou pratiques métiers.
Elles/Ils contribuent au développement professionnel par un accompagnement personnalisé et soutenu sur les techniques métiers les plus poussées. Leur mission s'inscrit dans une démarche d'excellence opérationnelle et de transmission durable des savoirs.
Ce dispositif se déploie en étapes : analyse des besoins et sélection des formateurs internes, validation des programmes, animation de formations ciblées, accompagnement individualisé des apprenants et évaluation des acquis.
Le rôle de la/du formatrice/formateur interne, collègue reconnu(e) dans son domaine, dont c’est le métier et qui constitue un emploi, consacre une part majeure de son temps à la transmission des savoirs et au développement des compétences. Cette mission essentielle contribue directement à la performance collective et au maintien de l'excellence opérationnelle. La direction s’engage à ce que les formatrices/formateurs occasionnel(le)s les plus expérimenté(e)s soient prioritaires dans le pourvoi des postes de formateurs internes.
La/Le formatrice/formateur interne engage sa responsabilité sur trois dimensions :
Dimension pédagogique : conception et déploiement de programmes structurés et innovants. Sa maîtrise des techniques pédagogiques, combinée à ses compétences métier, lui permet de développer des parcours personnalisés et efficaces, adaptés aux différents profils d'apprenant(e)s.
Dimension organisationnelle : pilotage du processus de formation en collaboration avec le service développement des compétences. Sa mission inclut la conception des supports, la planification des sessions et la coordination avec les parties prenantes. Elle/Il consacre plus de 100 jours par an à la formation et le reste du temps à concevoir, accompagner et évaluer.
Dimension évaluative : mise en place d'un système d'évaluation continue pour mesurer l'efficacité des formations et la progression des apprenant(e)s. Elle/Il adapte les contenus selon les retours et contribue à l'amélioration continue.
Pour exercer pleinement son rôle et son emploi, la/le formatrice/formateur interne bénéficie :
D’un certification interne approfondie aux techniques pédagogiques validée par la DRH,
D’une reconnaissance par positionnement sur l'emploi repère « Chargé(e) de formation »,
D’un accompagnement continu par le service développement des compétences.
La qualité des formations et formatrices/formateurs internes est évaluée après chaque session pour garantir la qualité et accompagner le renforcement des compétences.
3.2.1.2 La/Le Formatrice/Formateur Occasionnel
Le dispositif de formatrices/formateurs occasionnel(le)s valorise les connaissances internes, en permettant à des collègues formé(e)s à la pédagogie, de transmettre leurs compétences à leurs pairs, notamment sur les techniques ou pratiques métiers.
Les objectifs enrichissent notre capacité de développement des compétences en apportant les connaissances métier et la connaissance approfondie de l'entreprise à travers des collègues reconnu(e)s pour leur expertise. Cette transmission contextualisée s'adapte à nos enjeux spécifiques, favorise le développement professionnel des formatrices/formateurs occasionnel(le)s et renforce la culture d'entreprise.
Il ne s’agit pas d’un emploi en tant que tel mais d’un rôle tenu par une/un collègue en complément de l’emploi exercé. L’éligibilité à l’intégration dans le réseau des formatrices/formateurs occasionnel(les) validée par la DRH implique l’exercice d’une activité supplémentaire, non mentionnée dans la fiche emploi, cette activité ne relevant pas de l’exercice normal de l’emploi occupé.
Le rôle de la/du formatrice/formateur occasionnel(le), collègue expérimenté(e), consiste à transmettre les savoirs techniques et pratiques de son métier. Cette mission enrichissante contribue directement au développement des compétences au sein de l'entreprise et fait l'objet d'une lettre de mission formalisée. Elle/il engage sa responsabilité sur trois dimensions :
Dimension pédagogique : conception et/ou animation de formations adaptées aux besoins en variant les modalités (distanciel, présentiel, hybride). Transmission structurée des connaissances et veille à l'acquisition progressive des compétences en illustrant les concepts par des situations concrètes,
Dimension organisationnelle : participation à l'organisation des sessions avec le service développement des compétences, préparation des supports pédagogiques adaptés au niveau des participant(e)s et suivi administratif des sessions,
Dimension évaluative : évaluation de la progression des apprenant(e)s, bilans réguliers pour adapter le contenu ou le rythme, contribution à l'amélioration continue des programmes.
Pour exercer pleinement son rôle, la/le formatrice/formateur sélectionné(e) sur la base de compétences techniques et comportementales par le métier et la DRH, bénéficie :
D'une formation initiale aux techniques pédagogiques et est ainsi « certifié(e) » en interne par la DRH, ce qui lui donne le « droit » d’exercer les formations en interne. A ce titre, pour prendre en compte l’évolution des compétences et connaissances des formatrices/formateurs et pour prendre en compte les sollicitations ponctuelles des formatrices/formateurs occasionnels par leurs collègues en dehors des formations, une prime de 200€ bruts sera versée lors de l’obtention de la certification interne et une prime de 100€ bruts sera versée lors du renouvellement/recyclage annuel de cette certification,
D'un accompagnement par le service développement des compétences pour, le cas échéant, préparer ses formations selon les méthodes d’ancrage,
D'un aménagement de sa charge de travail et de la prise en compte de ses missions spécifiques dans ses objectifs individuels.
Afin de reconnaître l’engagement des formatrices/formateurs occasionnel(le)s à assurer cette mission, l’entreprise s’engage à rétribuer leurs actions menées selon le barème annuel (année civile) suivant :
Des primes liées à l’animation de formation, les sessions sont comptabilisées en heure et suivent le barème suivant :
De 7H à 34H : 150 € bruts,
De 35H à 100H : 300€ bruts,
De 101H à 200H : 400€ bruts,
De 201H à 300H : 600€ bruts,
Au-delà de 301H : 800€ bruts.
Une session de formation comprend au moins 2 personnes et est réalisée à la demande conjointe du Métier et de la DRH.
Une session de formation est inscrite dans le plan de développement des compétences.
Des primes liées à la conception d’une formation selon le barème suivant :
150 € bruts jusqu’à 2 supports de contenu pédagogique conçus par an,
250€ bruts pour 3 à 5 supports de contenu pédagogique conçus par an,
350€ bruts pour 6 à 9 supports de contenu pédagogique conçus par an,
450€ bruts à partir de 10 supports de contenu pédagogique conçus par an,
La création d’un contenu pédagogique ouvrant droit à une prime doit correspondre à une production complète et originale, conçue de bout en bout par la formatrice / le formateur, incluant l’ingénierie pédagogique, les supports de formation et les éventuels outils d’évaluation. Ce contenu doit répondre aux besoins identifiés par l’entreprise et être validé en amont par la DRH, garantissant ainsi sa pertinence, sa qualité et son alignement avec les objectifs de formation de l’organisation.
A noter que l’action de mise à jour des supports, dès lors que cette dernière est majeure, sera considérée comme une conception.
L’ensemble des primes seront payées trimestriellement (mars, juin, octobre et décembre).
La qualité des formations et formatrices/formateurs occasionnel(le)s est évaluée après chaque session pour garantir la qualité et accompagner le renforcement des compétences d'animation.
3.2.2 Les tutrices/tuteurs
L’entreprise souhaite continuer à promouvoir le tutorat auprès de toutes les catégories professionnelles, comme levier essentiel de transmission des connaissances et des savoir-faire.
En effet, pour compléter les dispositifs de formation professionnelle et renforcer leur efficacité, il est convenu de s’appuyer sur le développement du tutorat, sur la base d’un volontariat engagé et engageant afin de garantir la qualité et l’efficacité de l’accompagnement de stagiaire, ou d’une/d’un collègue engagé(e) dans une action de formation diplômante (CQP, alternance…).
Le rôle de la/du tutrice/tuteur est de :
Assurer la montée en compétence et l’accompagnement pédagogique de la personne tutorée,
Faciliter l’intégration dans le service/l’entreprise,
Faire des points de suivi réguliers,
Faire le relais avec les différents interlocuteurs (managers, RH, école…),
Faciliter la mise en œuvre des connaissances en situation de travail et les compléter en contribuant à l’acquisition d’aptitudes et des savoir-faire professionnels.
En conséquence, la/le tutrice/tuteur s’engage à :
Accueillir la/le nouvelle/nouvel entrant au sein du service (être présent(e) le jour de son arrivée, présenter le service, les outils informatiques…),
Faire des points de suivi réguliers pour évoquer les missions, les difficultés, les points forts, les besoins d’accompagnement,
Faire un bilan d’intégration mensuel durant les 3 premiers mois pour faire le bilan des missions et des accompagnements réalisés. Ce bilan mensuel pourra au besoin être poursuivi pendant les 3 mois suivants.
Le professionnalisme de la/du tutrice/tuteur doit être reconnu. Elle/Il doit notamment disposer de 2 ou 3 ans d’expérience minimum dans le domaine en relation avec la qualification du stagiaire. De plus, afin de permettre à la/au tutrice/tuteur d’assurer sa mission dans les meilleures conditions, l’entreprise s’appuie sur un dispositif de formation destiné à développer ses capacités à transmettre ses savoirs, avec l’aide notamment d’outils pédagogiques et de communication.
L’entreprise fournit à la/au tutrice/tuteur un livret expliquant les informations clés, la démarche d’accueil et les éléments de suivi de la/du stagiaire pendant sa période de formation et d’intégration.
La/Le collègue qui accepte d’exercer le rôle de tutrice/tuteur bénéficie des mesures suivantes :
Formation : « exercer le rôle du tuteur » afin de mieux appréhender cette responsabilité,
Accompagnement managérial pour exercer son rôle,
Bilan annuel lors de l’entretien d’évaluation : le temps passé à exercer ce rôle sera pris en compte pour l’évaluation des objectifs annuels de la/du collègue,
Animation de la communauté des tutrices/tuteurs par la Direction des Ressources Humaines,
La/le collègue assurant le tutorat d’un(e) alternant(e) percevra une prime annuelle brute dont le montant est au moins égal au tiers de la RMMG classe 1 niveau A ou du SMIC mensuel si supérieur. La prime sera de deux tiers du montant de la RMMG de la classe 1 niveau A ou du SMIC mensuel si celui-ci est supérieur lorsque la tutrice / le tuteur encadrera simultanément deux alternant(e)s.
Il est précisé que, du fait de leur mission générale d’encadrement et d’accompagnement, les managers sont exclus du bénéfice de ces primes.
3.2.3 Le compagnonnage
Le dispositif de compagnonnage garantit la transmission efficace des compétences et savoir-faire à travers un accompagnement personnalisé lors de la prise de poste d’une/d'un collègue dans le cadre d'une mobilité interne ou d'une réorganisation nécessitant l'apprentissage d'un nouveau métier ou de nouvelles compétences.
L'objectif est d'assurer une transmission méthodique des compétences métier, tout en facilitant l'intégration dans l'environnement de travail. Il maintient notre excellence opérationnelle en valorisant les connaissances internes et renforce la cohésion des équipes en créant des liens privilégiés entre collègues. La durée standard est de 1 à 3 mois maximum, adaptable selon les besoins spécifiques du poste et de la/du collègue.
Ce dispositif non certifiant s'inscrit pleinement dans notre démarche de développement des compétences et de culture collaborative. Il s'articule autour d'étapes clés : identification du besoin, validation du dispositif, accompagnement en situation de travail, intégration progressive des acquis et évaluation finale de la montée en compétence.
Le rôle de compagnon, collègue expérimenté(e), consiste à transmettre les savoirs techniques et pratiques, accompagner la montée en compétences progressive, évaluer régulièrement les acquis et assurer un feedback constructif. Cette mission participe directement à la performance collective de l'entreprise.
Les objectifs individuels du compagnon intègrent le temps dédié à l'accompagnement, estimé en moyenne à 20% de son temps de travail maximum sur la période concernée. Cette adaptation garantit une juste reconnaissance de son implication et lui permet d'assurer sereinement sa mission tout en maintenant la qualité de ses activités principales.
3.2.4 Le parrainage
Le parrainage est un dispositif essentiel offrant un soutien personnalisé aux nouveaux arrivants, en particulier sur les postes en tension, durant leur période d'essai. Ce programme repose sur une approche humaine et collaborative, facilitant leur intégration au sein de leur direction et de l'ensemble de l'entreprise.
Chaque nouvelle/nouveau collègue bénéficie de l'appui d'un parrain ou d’une marraine choisi(e) parmi ses collègues expérimenté(e)s. Ce lien privilégié offre un cadre d'échanges bienveillant où le parrain partage son expérience, connaissances et conseils pratiques pour aider le nouvel arrivant à se familiariser rapidement avec la culture d'entreprise, les valeurs et les codes organisationnels. Il va au-delà des aspects techniques pour créer un véritable sentiment d'appartenance.
Le parrainage permet de tisser des liens au-delà des frontières hiérarchiques ou fonctionnelles, ouvrant des opportunités pour élargir son réseau interne. Ces connexions renforcent la collaboration, brisent les silos et offrent une vision plus globale de l'organisation. En favorisant ces échanges interpersonnels, le dispositif aide la/le collègue à se sentir accueilli(e), soutenu(e) et valorisé(e). Tout au long de la période d'essai, le parrain joue un rôle de facilitateur, étant disponible pour répondre aux questions, anticiper les obstacles et encourager une prise de poste réussie. Ce dispositif, conçu sur la base de la confiance et de l'écoute, renforce l'engagement des nouvelles/nouveaux collègues et maximise leur potentiel.
3.2.5 Le mentorat
Spécifiquement utilisé pour accélérer le développement de carrière de collègues amené(e)s à prendre des fonctions stratégiques (management ou pilotage de programmes de transformation) ou pour l'intégration de nouvelles/nouveaux collègues, le mentorat crée des relations privilégiées entre collègues expérimenté(e)s et leurs pairs, favorisant la transmission des savoirs et le développement professionnel dans une dynamique d'échanges.
Le mentorat vise à accélérer le développement professionnel et personnel à travers une relation d'accompagnement basée sur l'expérience. Cette approche permet de bénéficier des enseignements du parcours d'un(e) mentor(e) expérimenté(e), tout en construisant des repères solides pour sa propre évolution. Ce dispositif se déploie en étapes : identification du binôme, formalisation de la relation, accompagnement, développement progressif des compétences et évaluation régulière des progrès.
Le programme s'étend sur 6 à 12 mois avec des rencontres selon un rythme défini par le binôme, généralement mensuel. L'entreprise facilite l'organisation des rencontres et reconnaît le temps consacré par la/le mentor(e).
Le rôle de la/du mentor(e), collègue expérimenté(e) reconnu(e) pour son expérience et ses qualités relationnelles, contribue activement au développement d’une/d'un collègue. Sa mission s'articule autour de trois dimensions :
Dimension relationnelle : établit une relation de confiance basée sur l'écoute et la bienveillance, créant un espace d'échanges privilégié favorisant la réflexion et l'émergence de solutions,
Dimension développementale : partage son expérience pour éclairer le parcours de la/du mentoré(e), l'aide à décrypter les enjeux professionnels, identifier ses points forts et axes de développement, encourage la prise de recul et élargit les perspectives,
Dimension stratégique : accompagne le développement des compétences et la construction du projet professionnel en aidant à identifier les opportunités et définir des stratégies pertinentes. Partage sa connaissance de l'entreprise pour faciliter la compréhension des enjeux.
Pour être mentor(e), la/le collègue bénéficiera :
D’une formation spécifique aux techniques d'accompagnement,
D’un accompagnement par les équipes RH via l'animation de communautés de mentor(e)s.
La/Le mentoré(e) devra s’investir pleinement dans la démarche, soit en ayant une implication active, en préparant les échanges et en définissant clairement des objectifs et bénéfices attendus. La/le mentoré(e) s'implique activement en préparant les échanges, définissant clairement ses objectifs, respectant la confidentialité et maintenant une relation de confiance. Elle/il adopte une posture d'ouverture face aux retours, met en pratique les apprentissages reçus et maintient une communication transparente sur ses questionnements et l'évolution de sa situation.
3.2.6 Mécénat de compétences interne
Le mécénat de compétences interne offre aux collègues expérimenté(e)s l'opportunité de transmettre leur expérience en s'impliquant dans des projets porteurs de sens, favorisant une dynamique enrichissante de partage des savoirs et d'engagement. Les objectifs valorisent l'expérience des seniors en leur permettant de mettre leurs compétences au service de projets internes à dimension sociale, culturelle ou environnementale. Il favorise la transmission des savoirs dans un contexte motivant et porteur de sens.
Ce dispositif se déploie en étapes : identification des projets et des collègue expérimenté(e)s impliqué(e)s, validation formalisée avec convention, réalisation équilibrée entre missions et mécénat, transfert structuré des connaissances et bilan régulier de l'impact.
Les projets éligibles sont sélectionnés pour leur potentiel d'impact positif et leur capacité à mobiliser les compétences des collègues expérimenté(e)s. Les collègues expérimenté(e)s peuvent également proposer des initiatives :
Action sociale : accompagnement des publics fragiles, prévention santé, inclusion,
Action sociétale : diversité, égalité des chances, situation de handicap, cancer,
Action environnementale : développement durable, transition écologique,
Action territoriale : développement local, soutien aux associations partenaires.
Les missions s'inscrivent dans notre politique RSE, renforçant la cohérence entre le développement des compétences et nos engagements sociétaux. Cette approche crée des synergies entre l'expérience de nos seniors et les projets porteurs de sens pour notre entreprise et la société.
3.2.7 Le Reverse mentoring – Le mentorat inversé
Le reverse mentoring (ou mentorat inversé) propose une approche novatrice où les jeunes collègues partagent leurs compétences avec leurs aîné(e)s, créant ainsi une dynamique d'apprentissage réciproque et d'innovation.
Les objectifs du dispositif visent à valoriser les connaissances des jeunes générations, particulièrement dans les domaines du digital et des nouvelles technologies. Ce dispositif permet d'accélérer la transformation numérique de l'entreprise tout en favorisant les échanges intergénérationnels dans une logique d'enrichissement mutuel.
Ce dispositif se déploie en plusieurs étapes : sélection des jeunes mentor(e)s et des collègues expérimenté(e)s volontaires, préparation des binômes avec définition des objectifs, accompagnement régulier, expérimentation autonome des outils, puis ancrage par bilan et valorisation des acquis.
3.2.8 L’Apprentissage immersif intergénérationnel
L'apprentissage immersif intergénérationnel offre une expérience unique de transmission des savoirs à travers différentes modalités d'immersion, permettant un apprentissage concret et une compréhension approfondie des pratiques professionnelles.
Les dispositifs intergénérationnels visent à accélérer la transmission des compétences entre générations à travers une expérience terrain intense et structurée, favorisant la création de liens durables entre collègues de différentes générations. Cette approche permet aux collègues juniors ou nouvelles/nouveaux collègues de découvrir en situation réelle les pratiques de leurs collègues expérimenté(e)s et d'appréhender les subtilités, bonnes pratiques et savoir-faire tacites développés par leurs aîné(e)s.
Ils se déploient généralement en plusieurs étapes : phase préparatoire avec identification des binômes, situations et projets, phase d'intégration pour poser le cadre, phase d'immersion active en situation de travail, phase de questionnement approfondi et mise en pratique autonome avec feedback, puis bilan pour évaluer et formaliser les acquis.
Modalités d'organisation :
Sessions d'observation : sessions d'une demi-journée à une journée sur plusieurs semaines, alternant observation et échanges pour faciliter la compréhension des métiers dans leur réalité quotidienne,
Immersion complète : expérience terrain structurée sur plusieurs semaines permettant l'acquisition rapide de compétences concrètes et l'enrichissement mutuel des pratiques professionnelles,
Projets collaboratifs intergénérationnels : réalisation d'objectifs communs sur 3 à 6 mois où juniors et collègues expérimenté(e)s conjuguent leurs compétences au service d'un projet, développant les compétences dans l'action tout en renforçant la cohésion intergénérationnelle avec des rôles définis, un accompagnement méthodologique et une évaluation continue des apprentissages,
Ateliers transmission des savoirs : espaces privilégiés où les collègues expérimenté(e)s partagent leur expérience avec leurs collègues plus jeunes à travers des formats interactifs et participatifs. Ces ateliers capitalisent sur l'expérience des seniors en créant des moments dédiés au partage des connaissances, permettant de formaliser les bonnes pratiques et créer une dynamique collective d'apprentissage. L'organisation prévoit des sessions de 1h à ½ journée avec 8 à 12 participant(e)s sur un rythme mensuel ou trimestriel, alliant pédagogie et mise en pratique.
3.3 Développer et perfectionner la culture managériale
Le plan stratégique et les enjeux de transformation qu’il porte se traduisent par une nécessaire évolution des modes de management. Afin de répondre à ces enjeux, l’Entreprise poursuit la transformation et le perfectionnement des pratiques et postures managériales.
L’Entreprise souhaite accompagner les managers au travers différents dispositifs individuels et collectifs :
Une animation managériale,
Des actions de formation managériale « socle »,
Des dispositifs d’approfondissement.
3.3.1 Une animation managériale
Ce dispositif dédié à l’accompagnement des managers porte l’ambition de :
Diffuser les missions et comportements managériaux sur l’ensemble des managers du groupe,
Faire évoluer, dans la durée, les pratiques et postures managériales.
Il est défini autour de trois sphères :
« S’inspirer » : pour partager, échanger autour du projet d’Entreprise ; mettre en valeur les bonnes pratiques managériales déjà déployées dans l’Entreprise ; interpeller et donner envie d’agir au travers des conférences dédiées au management dans d’autres environnements d’entreprise,
« Ancrer » dans le collectif : pour s’approprier et mettre en vie les valeurs dans nos activités et nos modes de fonctionnement ; pour favoriser l’appropriation des missions et comportements managériaux et mobiliser les managers ; pour ancrer les comportements managériaux dans l’activité au quotidien ; pour coconstruire avec un groupe « miroir » de managers les prochaines étapes du dispositif,
« S’engager » individuellement : pour se positionner par rapport aux missions managériales ; pour définir son engagement individuel en termes de développement des postures et/ou partage d’informations ; pour se former.
Des ateliers d’appropriation et d’échanges entre managers seront mis en place pour construire une ligne managériale apprenante et compléter ce dispositif.
3.3.2 Des actions de formation managériale « socle »
L’Entreprise souhaite que chaque collègue nouvellement promu(e) Manager puisse bénéficier de dispositifs favorisant sa prise de fonction. Les modalités et formats sont renforcés avec notamment :
Une offre « socle » pour chaque collègue devenant Manager,
Des actions de formation structurées autour des compétences attendues : pilotage de l’activité, développement des compétences des collègues, facilitation et coopération, leadership et mobilisation.
3.3.3 Des dispositifs d’approfondissement
L’entreprise, afin d’être au plus près des besoins des managers, met en place des dispositifs d’approfondissement pour répondre à des problématiques précises sur des thèmes essentiels, ceci au travers :
De modules d’e-learning pour une actualisation des connaissances et pratiques managériales,
De modules spécifiques pour améliorer l’animation d’un ou de plusieurs collectifs de travail,
De démarches apprenantes (Co-développement, partage des bonnes pratiques, …).
De plus, compte tenu des enjeux de transformation, l’Entreprise souhaite former les managers à la GEPP et à l’enjeu que représente le développement des compétences des collègues.
3.4 Dispositifs associés à chaque typologie de métiers/emplois
Cet article introduit la structuration des dispositifs d’apprentissage/accompagnement adaptée à chaque typologie de métiers et d’emplois du Groupe. Cette approche différenciée vise à garantir un accompagnement cohérent et équitable, tenant compte du degré d’évolution, de stabilité ou de transformation des métiers. Pour chaque catégorie — emplois stables, en évolution/transformation, sensibles ou émergents — sont précisés les dispositifs activables selon l’initiative de l’employeur ou de la/du collègue : formations, certifications, parcours d’apprentissage, accompagnements individuels, reconversions ou dispositifs de développement des compétences.
3.4.1 Dispositifs associés aux métiers/emplois « stables »
Selon que l’initiative soit du fait de l’employeur ou de la/du collègue, ci-après, les dispositifs d’apprentissage/accompagnement suivants sont mis en œuvre par l’employeur systématiquement :
Université MH,
Certifications professionnelles,
Les actions du plan de développement des compétences prévues au budget annuel qui concernent les formations des filières Management, Projet ou Spécialités ou les formations groupe en lien avec le projet d’entreprise,
Le compagnonnage,
Les actions de formations portées par les formateurs occasionnels et prévues au plan de développement des compétences,
Ateliers CV/Entretiens.
De manière optionnelle, d’autres dispositifs peuvent être proposés par l’employeur selon les besoins ou demandes exprimés par les collègues :
CPF sans abondement de l’employeur,
Dispositifs liés aux formations réglementaires et obligatoires,
Dispositifs liés au maintien et développement des compétences : Apprentissage immersif – Vis ma Vie, Formations certifiantes, Formations diplômantes, VAE,
Hotline – Mon futur métier.
3.4.2 Dispositifs associés aux métiers/emplois « en évolution/transformation »
Selon que l’initiative soit du fait de l’employeur ou de la/du collègue, ci-après, les dispositifs d’apprentissage/accompagnement suivants sont mis en œuvre par l’employeur systématiquement :
Université MH,
Certifications professionnelles,
Les actions du plan de développement des compétences prévues au budget annuel qui concernent les formations des filières Management, Projet ou Spécialités ou les formations groupe en lien avec le projet d’entreprise,
Les actions de formations portées par les formateurs occasionnels et prévues au plan de développement des compétences,
Le compagnonnage,
Les actions de formations portées par les formateurs internes et prévues au plan de développement des compétences,
Ateliers CV/Entretiens,
Hotline – Mon futur métier.
De manière optionnelle, d’autres dispositifs peuvent être proposés par l’employeur selon les besoins ou demandes exprimés par les collègues :
CPF avec abondement de l’entreprise de 25% de la somme débloquée par la/le collègue,
Dispositifs liés aux formations réglementaires et obligatoires,
Dispositifs liés au maintien et développement des compétences : Apprentissage immersif – Vis ma Vie, Formations certifiantes, Formations diplômantes, VAE,
Dispositifs liés à la reconversion : CPF de projet de transition pro, Bilan de compétences, Mentorat.
3.4.3 Dispositifs associés aux métiers/emplois « sensibles »
Selon que l’initiative soit du fait de l’employeur ou de la/du collègue, ci-après, les dispositifs d’apprentissage/accompagnement suivants sont mis en œuvre par l’employeur systématiquement :
Université MH,
Certifications professionnelles,
Les actions du plan de développement des compétences prévues au budget annuel qui concernent les formations des filières Management, Projet ou Spécialités ou les formations groupe en lien avec le projet d’entreprise,
Les actions de formations portées par les formateurs occasionnels et prévues au plan de développement des compétences,
Le compagnonnage,
Les actions de formations portées par les formateurs internes et prévues au plan de développement des compétences,
Ateliers CV/Entretiens,
Hotline – mon futur métier.
À ce titre, les dispositifs d’apprentissage/accompagnement suivants sont mis en œuvre par l’employeur de manière conditionnelle, en fonction de la situation ou des besoins constatés :
CPF avec abondement de l’entreprise de 50% de la somme débloquée par la/le collègue,
Apprentissage immersif – Vis ma vie,
Dispositifs liés à la reconversion : Bilan de compétences.
À ce titre, les dispositifs suivants peuvent être proposés de manière optionnelle par l’employeur selon les besoins ou demandes exprimés par les collègues :
Dispositifs liés aux formations réglementaires et obligatoires,
Dispositifs liés au maintien et développement des compétences : Formations certifiantes, Formations diplômantes, VAE,
Dispositifs liés à la reconversion : CPF de projet de transition pro, période de reconversion, Mentorat.
La/le collègue concerné(e) pourra également, à sa demande et sous réserve de l’accord de l’employeur, bénéficier du dispositif de mobilité volontaire sécurisée dans les conditions définies par la règlementation en vigueur.
En cas de difficultés suivant la prise d’effet du nouveau poste, un entretien approfondi sera proposé avec un référent RH pour établir un diagnostic personnalisé. Cet entretien vise à établir un point d’étape, à proposer et mettre en œuvre un accompagnement individuel, et à établir un plan d’action pour aider la/le collègue.
3.4.4 Dispositifs associés aux métiers/emplois « émergents »
Selon que l’initiative soit du fait de l’employeur ou de la/du collègue, ci-après, les dispositifs d’apprentissage/accompagnement suivants sont mis en œuvre par l’employeur systématiquement :
Université MH,
Certifications professionnelles,
Les actions du plan de développement des compétences prévues au budget annuel qui concernent les formations des filières Management, Projet ou Spécialités ou les formations groupe en lien avec le projet d’entreprise,
Le PAP (Plan d'Accompagnement Personnalisé),
Le parrainage.
D’autres dispositifs d’apprentissage et d’accompagnement peuvent être mis en œuvre par l’employeur en fonction de la situation ou des besoins constatés :
CPF sans abondement de l’employeur.
Ainsi que, de manière optionnelle, d’autres dispositifs peuvent être proposés par l’employeur selon les besoins ou demandes exprimés par les collègues :
Communautés d’apprentissages,
Dispositifs liés aux formations réglementaires et obligatoires,
Dispositifs liés au maintien et développement des compétences : Compagnonnage, Apprentissage immersif – Vis ma vie,
Les actions de formations portées par les formateurs occasionnels et prévues au plan de développement des compétences : Formations certifiantes, Formations diplômantes, VAE,
Ateliers CV/Entretiens,
Hotline – mon futur métier.
La direction mettra en place, sur l’intranet, un espace dédié présentant l’ensemble des dispositifs et des emplois du groupe, afin de fournir aux collègues les informations nécessaires à la construction et à la projection de leur parcours de carrière.
TITRE IV. FAVORISER & ACCOMPAGNER L’EVOLUTION PROFESSIONNELLE Dans un contexte général d’évolution rapide des environnements professionnels et des technologies, la mobilité interne est un facteur de cohésion et contribue à l’adaptation à l’emploi, à l’évolution des métiers et des organisations.
Elle permet également de répondre aux aspirations individuelles en offrant aux collègues des opportunités d’évolution permettant leur développement professionnel et l’acquisition de nouvelles compétences.
La GEPP a pour finalité d’anticiper et d’accompagner la mobilité, de mieux prendre en compte les souhaits d’évolution des collègues et de sécuriser leur parcours professionnel.
Le développement de la mobilité interne au sein de Malakoff Humanis implique de rechercher la meilleure adéquation possible entre la mobilité interne et les recrutements externes. L’entreprise s’engage à ce que la priorité soit systématiquement donnée aux collègues du Groupe et à limiter les recrutements externes aux profils et aux compétences rares et non présentes dans l’entreprise. Le développement de la mobilité permet que les postes à plus forte responsabilité / expertise soient pourvus par des collègues internes. Aussi, l’entreprise s’engage à mettre en place des parcours de formation préparant à ces postes et fonctions.
Les parties s’accordent à ce qu’une partie des postes soit réservée pour répondre à des enjeux spécifiques : repositionnements internes, accompagnement des aidant(e)s dans l'équilibre vie professionnelle-personnelle, ou soutien aux collègues en situation de fragilité. Cette démarche offre des opportunités adaptées tout en renforçant la cohésion des équipes.
Une attention particulière sera portée à la localisation des postes avec une ouverture prioritaire sur des sites où le collectif de travail est suffisant (des collègues de la même équipe – critère à l’appréciation de la DRH), garantissant ainsi un environnement propice à la collaboration et à l'intégration des nouveaux arrivants. Cette logique préserve et renforce la dynamique collective des équipes.
La GEPP favorise l’évolution professionnelle au travers de la mobilité à l’initiative de la/du collègue. Elle permet également, dans le cadre de l’évolution prévisionnelle des emplois et des changements d’activités, d’accompagner des mobilités (collectives ou individuelles) à l’initiative de l’employeur, garantissant ainsi le maintien dans l’emploi des collègues.
L’entreprise s’engage également à ce que lors de chaque mobilité, il soit réalisé une analyse de positionnement salarial pour détecter tout écart potentiel de rémunération. Cette analyse donnera lieu si nécessaire à une revalorisation de la rémunération. La Direction des ressources humaines informera les collègues des résultats de cette analyse. Elle apportera également une attention particulière au positionnement salarial de la/du collègue au cours des 2 années suivant sa mobilité.
4.1 La mobilité volontaire
4.1.1 Expression des souhaits d’évolution professionnelle dans le cadre d’un entretien
Chaque entretien, qu’il soit régulier ou occasionnel avec le manager ou avec la DRH, est une occasion pour la/le collègue d’échanger sur ses aspirations professionnelles. Les souhaits de mobilité sont prioritairement recueillis lors de l’EAP (Entretien Annuel de Performance) par le manager ou lors de l’entretien de parcours professionnel (E.P.) par la DRH et viennent alimenter le vivier des collègues souhaitant réaliser une mobilité.
La DRH s’inscrit dans une démarche proactive, analyse les informations recueillies lors des EAP ou des entretiens de parcours professionnels et contacte les collègues ayant émis un souhait de mobilité pour qualifier la demande, étudier la motivation, présenter les postes ouverts en adéquation avec le parcours de la/du collègue et identifier les trajectoires possibles.
La DRH examine également les conditions de mise en œuvre de ce projet (possibilité de mobilité entre emploi actuel et l’emploi visé, lien entre emploi et compétences développées et à développer par la/le collègue, la motivation de la/du collègue et détermine les actions à mener à court ou moyen terme avec la/le collègue).
4.1.2 Information sur les postes à pourvoir
Les collègues disposent d’un espace d’informations dédié qui leur permet d’accéder à l’ensemble des postes à pouvoir ainsi qu’aux descriptifs des emplois et des compétences correspondantes. L’ensemble des postes à pourvoir est publié.
Afin de rester réactif dans le pourvoi des postes et favoriser la transparence, les modalités de diffusion des postes seront différenciées :
Postes "stables" et "en transformation" : publication d'abord en interne pour favoriser la mobilité des collègues du Groupe, avec ouverture externe uniquement si le vivier interne ne suffit pas,
Postes "en tension" : diffusion simultanée en interne et en externe pour maximiser les chances de trouver des talents répondant aux exigences du poste.
Les offres publiées font mention du contenu des activités, de la classification de l’emploi à pourvoir et de sa localisation. Elles informent également sur les compétences requises pour occuper l’emploi.
4.1.2.1 Candidature sur un poste à pourvoir au sein de l’Entreprise
Chaque collègue a la possibilité de postuler, à tout moment, sur un poste à pourvoir sur la bourse à l’emploi interne.
Dans ce cadre, la DRH, s’engage à :
Prendre contact avec l’ensemble des collègues ayant postulé à une offre interne,
Faire un retour motivé aux collègues dont la candidature n’a pas été retenue.
La sélection des candidats se fait en concertation avec le manager qui recrute et la DRH. Dans ce processus, la DRH veille notamment à :
L’adéquation des compétences de la/du collègue au poste de travail,
La motivation et le potentiel de la/du collègue,
La mise en place des actions de développement des compétences destinées à faciliter l’intégration de la/du collègue et la prise en main du nouveau poste.
La DRH est garante de l’égalité de traitement entre les candidatures. Elle propose également à la/au collègue qui le souhaite de l’accompagner dans la formalisation de son CV et la préparation de son entretien de mobilité. Une période d’immersion sera systématiquement proposée au candidat le souhaitant.
La confidentialité de la démarche est préservée jusqu’au moment où la/le collègue confirme sa candidature auprès de la DRH. La/Le collègue est invité(e) à partager avec son manager son projet de mobilité. Les candidatures des collègues ayant entre 2 à 3 ans d’ancienneté minimum dans leur emploi ou occupant un emploi sensible seront étudiées prioritairement.
Des dispositifs également sont activables pour bénéficier de conseils pour se préparer à une future mobilité :
Ateliers cv/entretiens : seront mis en place pour accompagner les collègues dans leur parcours professionnel. Ces sessions, dédiées à la rédaction de CV et à la préparation des entretiens, offrent une opportunité de renforcer les compétences nécessaires pour valoriser leurs expériences et maximiser leurs chances de réussite.
Hotline – mon futur métier : sera mise en place pour accompagner les collègues dans leur réflexion sur leur avenir professionnel. La hotline est conçue pour répondre aux questions des collègues sur une multitude de sujets liés à leur carrière (compétences requises pour un poste, formations disponibles, des conseils sur la manière de préparer une transition, etc.).
4.1.2.2 Accompagnement de la/du collègue dans ses nouvelles fonctions
Le PAP (Plan d’Accompagnement Personnalisé) est un dispositif RH d’appui individualisé visant à accompagner les collègues
En intégration dans l’équipe ou avec de nouvelles missions,
En-dessous des attendus de la tenue de son poste,
En reprise d’activité après une absence prolongée (+ de 6 mois).
Le PAP permet d’analyser la situation, d’identifier les axes de développement, de définir un plan d’action personnalisé (mise en situation, accompagnement par le manager, immersion, mentorat, tutorat, formation…) et d’en assurer le suivi dans le temps. Sa durée varie selon les situations, généralement entre 2 et 6 mois.
Le PAP s’organise en un parcours structuré en 7 étapes, co-construit par le manager avec l’appui du référent RH :
Analyse du profil de la/du collègue et de son parcours.
Clarification du contexte nécessitant le dispositif.
Identification des axes de développement via l'analyse des missions sur lesquelles la/le collègue n’est pas aux attendus ou pour lesquelles une montée en compétences est nécessaire.
Formalisation du plan d’accompagnement en précisant les axes de développement, les actions à mettre en œuvre, les indicateurs de progrès et les échéances.
Rencontres professionnelles clés permettant d’échanger avec les acteurs pertinents.
Suivi régulier du plan d’accompagnement assurant la progression.
Synthèse finale, qui évalue les résultats, les acquis, et notamment en cas de période d’essai.
4.1.2.3 Le délai de prise de fonction
A compter de la date à laquelle la/le collègue est retenu(e), sa prise de fonction s’effectue au terme d’un délai convenu entre le manager actuel et le futur manager, au plus tard deux mois pour un non-cadre et trois mois pour un cadre à compter de la validation de la mobilité par la DRH.
Néanmoins, sous réserve de l’accord de la DRH, ce délai peut être prolongé de quelques mois sans pouvoir dépasser 6 mois, et ce de manière tout à fait exceptionnelle :
Lorsqu’un temps est nécessaire à la/au collègue pour acquérir les compétences minimales lui permettant d’effectuer sa prise de poste dans de bonnes conditions,
Lorsque le service de la/du collègue connaît des circonstances exceptionnelles (départs multiples et rapprochés, charges exceptionnelles de travail…).
Durant ce délai de prise de fonction, un biseau entre les 2 postes peut être organisé afin de faciliter la transition, dans la limite de 2 jours par semaine pour une/un collègue à temps plein.
Pendant cette période, la/le collègue peut être amené(e) à suivre les actions d’accompagnement nécessaires à la prise de son futur poste.
4.1.2.4 La classification et niveau de l’emploi
Le référentiel des emplois et des compétences Malakoff Humanis s’appuie sur la convention collective des IRC, qui prévoit qu’à chaque emploi, en fonction des critères de pesée, soient attribuées une classification et une RMMG correspondant à la combinaison Classification / Niveaux de maitrise de l’emploi.
La/Le collègue sera positionné(e) sur son nouvel emploi avec la classification, le statut et la rémunération correspondant à cet emploi dès la date effective de la prise de sa nouvelle fonction.
La DRH portera une attention particulière au positionnement salarial de la/du collègue au regard de la politique d’égalité professionnelle mise en œuvre au sein de Malakoff Humanis.
S’agissant des niveaux de maitrise, deux cas de figure seront pris en compte :
La mobilité s’effectue sur une classe similaire : maintien des niveaux A/B/C, les collègues en niveau D se verront appliquer le niveau C a minima.
La mobilité s’effectue sur une classe supérieure : le positionnement se fait sur le niveau B (pour les classes 2 à 7), étant précisé que les dispositions de l’article 4 relatives aux changements de classe et de niveau de l’accord relatif à la rémunération et avantages divers du 11 février 2020 s’appliquent.
4.1.3 Cooptation
Un dispositif de cooptation est également proposé, permettant aux collègues de recommander des talents de leur réseau pour les postes externes ouverts en CDI. Il contribue à diversifier les recrutements, renforcer l’attractivité de l’entreprise et faciliter l’intégration de nouveaux talents. La cooptation repose sur un engagement volontaire de la/du coopteur(trice) (collègue), dans le respect des principes d’éthique et de non-discrimination. L'ensemble des collègues de l'entreprise (CDI, CDD, alternants) peut devenir coopteur(trice), à l'exception :
Des membres du Comex,
Des cadres de direction,
Des managers qui cooptent pour leur propre service,
De l’équipe Recrutement,
De toute personne impliquée dans le processus de décision du recrutement.
Les modalités de mise en œuvre sont les suivantes :
La/Le coopteur(trice) identifie un(e) candidat(e) potentiel(le) correspondant à un poste ouvert.
La/Le coopteur(trice) se rend sur l'offre de la bourse à l'emploi interne pour recommander une candidature externe via le formulaire de cooptation.
Si la/le candidat coopté(e) est recruté(e) et que sa période d'essai est validée, la/le coopteur(trice) reçoit une prime forfaitaire brute, sous réserve de sa présence dans les effectifs à ce moment :
500€ bruts pour un poste dit « stable » ou en évolution/transformation
700€ bruts pour un poste dit « émergent/en tension ».
4.2 La mobilité fonctionnelle à l’initiative de l’entreprise
L’entreprise, compte tenu d’évolutions (économiques, technologiques, règlementaires, démographiques, sociétales, clients…) ou des décisions liées au projet d’entreprise, peut être amenée à mettre en œuvre des mobilités fonctionnelles à son initiative.
Ces mobilités fonctionnelles peuvent être individuelles ou collectives :
Les mobilités collectives sont les mobilités issues d’une mesure collective de modification de l’organisation et/ou d’activité ayant fait l’objet d’une information et/ou consultation auprès des instances représentatives compétentes. Le dossier remis aux instances indique quel(le)s sont les collègues concerné(e)s, lorsqu’elles/ils évoluent vers un autre emploi.
Les mobilités individuelles s’intègrent dans l’anticipation d’évolution des métiers définie par le Comité de Développement et Mobilité professionnelle et issues d’une démarche proactive de la DRH visant à proposer par anticipation des évolutions professionnelles aux collègues.
L’adaptation permanente de l’organisation de l’entreprise est la condition nécessaire pour répondre aux enjeux stratégiques ; elle a pour corollaire la garantie d’un emploi à chaque collègue impacté(e) par les transformations. Il résulte de cette double exigence les engagements suivants :
Maintenir, pour l’ensemble des collègues, un emploi,
Favoriser des évolutions professionnelles positives qui reconnaissent l’expérience et les compétences acquises des collègues,
Accompagner les collègues par un plan d’accompagnement dédié à chaque situation.
L’entreprise s’engage à proposer aux collègues et en tenant compte des opportunités d’emploi existantes, un emploi cible selon l’ordre de priorité suivant :
Un emploi de classe identique, présentant une proximité de compétences,
Un emploi de classe identique et de niveau de qualification équivalent,
Un emploi de classe supérieure, présentant une proximité de compétences,
Un emploi de classe inférieure, avec maintien de la classe d’emploi à titre individuel dans l’attente d’un repositionnement sur un emploi de même classe. Ces collègues font l’objet d’un suivi particulier par la DRH et sont prioritaires sur les postes disponibles au sein de l’entreprise, à même niveau de compétences et à qualification identique.
Les propositions d’emploi seront faites lorsque cela est possible sur leur site d’origine ou selon le secteur géographique d’origine et/ou le bassin d’emploi.
Les dispositifs associés s'appliquent également aux collègues ayant obtenu, suite à une démarche à leur initiative, une opportunité de mobilité en interne dans les 4 mois suivant la première réunion de présentation du projet auprès des instances représentatives compétentes.
4.2.1 Une démarche de conduite du changement RH spécifique
La DRH met en place des dispositifs d’accompagnement spécifiques afin d’accompagner les collègues dont le métier est impacté par une évolution importante. La démarche de conduite du changement RH s’appuie sur une « équipe projet d’accompagnement RH » qui a pour mission de piloter l’ensemble du dispositif en étroite collaboration avec les Directions métiers et s’inscrit dans un accord dédié nommé “Accord Accompagnement des transformations ”.
4.2.2 La classification et le niveau dans l’emploi
En cas de changement d’emploi à la suite d'une mobilité fonctionnelle à l’initiative de l’employeur, la classe et/ou le niveau cible du nouvel emploi peuvent différer de ceux détenus précédemment. Dans ce cadre, l’entreprise s’engage à positionner la/le collègue sur la classe correspondant au nouvel emploi, tout en maintenant, à titre individuel, la classe précédemment acquise, sans pour autant garantir le maintien du niveau précédemment acquis.
A titre d’exemple : La/Le collègue était sur un emploi de classe 4 pour lequel il avait atteint le niveau professionnel C
L’entreprise positionne la/le collègue sur le nouvel emploi en classe 3 pour refléter le positionnement réel du nouvel emploi,
L’entreprise maintient la classe de la/du collègue à titre individuel, elle/il est sur une classe 4,
L’entreprise ne maintient pas le niveau de la/du collègue à titre individuel, la/le collègue arrive sur une classe inférieure en « Professionnel » soit niveau B.
Classe Emploi : 3, Classe du collègue à titre individuel : 4, Niveau : B
Toutefois, les collègues en niveau D (expertise) se verront appliquer, quelle que soit l’option retenue, le niveau C a minima avec maintien du statut à titre individuel pour les classes 3.
Dans le cadre des projets de transformation induisant une mobilité fonctionnelle vers une fonction positionnée à une classe supérieure, le positionnement se fait sur le niveau B (pour les classes 2 à 7), étant précisé que les dispositions de l’article 4 relatives aux changements de classe et de niveau de l’accord relatif à la rémunération et avantages divers du 11 février 2020 s’appliquent.
Dans le cadre d’une mobilité fonctionnelle à l’initiative de la/du collègue, la/le collègue sera positionné(e) sur son nouvel emploi avec la classification et le niveau correspondant à cet emploi dès la date effective de la prise de sa nouvelle fonction.
4.2.3 Mesures relatives au salaire fixe annuel brut
Lorsqu’une mobilité fonctionnelle est initiée par l’employeur, l’entreprise s’engage à garantir le salaire de base brut annuel.
De plus, la DRH s’assurera chaque année que les collègues concerné(e)s ne soient pas pénalisé(e)s par rapport à leurs collègues lors des campagnes d’augmentations individuelles.
4.2.4 Mesures relatives aux primes mensuelles, trimestrielles, de performances, d’objectifs
Lorsqu’une mobilité fonctionnelle est initiée par l’employeur, l’entreprise s’engage à préserver les éléments variables de rémunération liés à la performance (sont concernées les primes mensuelles récurrentes ou trimestrielles ou annuelles comme les primes d’objectifs, les primes de performances), afin de garantir la stabilité financière des collègues concerné(e)s et de valoriser leur engagement.
Les éléments de rémunération variable de l’ancien emploi seront maintenus dans les conditions suivantes :
Si le nouvel emploi ne comporte pas des éléments de rémunération variable : le maintien sera effectué sur la base de la moyenne des rémunérations brutes variables perçues sur les 3 dernières années (ou sur une période inférieure) selon la durée de l’ancien emploi. Ce maintien sera affiché sur une ligne spécifique sur le bulletin de paie.
Si le nouvel emploi comporte des éléments de rémunération variable :
Dans l’hypothèse où le montant de la rémunération brute variable attribuable au titre du nouvel emploi est inférieur à la moyenne des rémunérations brutes variables perçues sur les 3 dernières années (ou une période inférieure) avant la nouvelle affectation, le maintien est effectué par le versement d’un complément de variable égal à la différence entre ladite moyenne et le montant du variable effectivement attribué au titre du nouvel emploi. Ce maintien sera affiché sur une ligne spécifique sur le bulletin de paie.
Dans l’hypothèse où le montant de la rémunération brute variable attribuable au titre du nouvel emploi est supérieur à la moyenne des rémunérations brutes variables perçues au cours des trois dernières années (ou d’une période inférieure), le nouveau montant s’applique dès la prise de poste. Il remplace la moyenne antérieure et figure en totalité sur la ligne de rémunération variable du bulletin de paie.
Il est précisé que les périodes de suspension du contrat de travail de plus d’un mois sont neutralisées dans les calculs de moyenne.
4.2.5 Mesures relatives aux avantages en nature voiture
Si l’ancien emploi comporte l’attribution d’un véhicule de fonction et que le nouvel emploi n’en comporte pas, l’attribution du véhicule de fonction cesse au plus tard le jour de la prise du nouvel emploi, et devra faire l’objet d’une remise, conformément aux règles en vigueur dans l’Entreprise, au plus tard à cette même date.
L’avantage en nature constitué par l’attribution d’un véhicule de fonction lié à l’ancien emploi sera maintenu via un complément de salaire correspondant à l’avantage en nature mensuel (ligne distincte sur le bulletin de paie), si le nouvel emploi ne comporte pas l’attribution d’un véhicule de fonction. Cette disposition prendra effet à compter de la date de restitution du véhicule.
Toutefois, sur demande de la/du collègue faite dans le cadre de l’élaboration du P.A.P., celui-ci sera maintenu pendant un délai maximum de 6 mois après la prise de poste, ou un délai inférieur en fonction de la durée du contrat de location flotte automobile ou, si cela est possible, en fonction de la disponibilité du parc automobile. Il est précisé que le maintien temporaire du véhicule de fonction, en application du présent article, comprend aussi le maintien des accessoires associés au véhicule de fonction (exemple : carte essence).
Le complément est versé à partir du mois suivant la restitution du véhicule.
4.2.6 Prime mobilité fonctionnelle à l’initiative de l’employeur
En cas de changement d’emploi à la suite d'une mobilité fonctionnelle à l’initiative de l’employeur, une prime exceptionnelle de mobilité fonctionnelle est accordée afin de soutenir la/le collègue dans sa transition professionnelle et de valoriser son engagement dans une nouvelle mission au service du collectif, qu’elle/il se soit repositionné(e) par elle/lui-même dans les 4 mois suivant la première réunion de présentation du projet auprès des instances représentatives compétentes, ou qu’elle/il ait été repositionné(e) par l’employeur.
Les parties entendent par mobilité fonctionnelle :
La/Le collègue est concerné(e) par un changement de fiche emploi ;
La/Le collègue est concerné(e) par un changement d’une filière vers une autre filière, qu’une action d’accompagnement soit nécessaire ou non. Sont visés à titre d’illustration :
Le passage de la filière « Management » vers la filière « Spécialité » et inversement ;
Le passage de la filière « Spécialité » vers la filière « Projet » et inversement ;
Le passage de la filière « Management » vers la filière « Projet » et inversement
Dans le cadre des projets de transformation impliquant une mobilité fonctionnelle initiée par l’entreprise, l'entreprise attribue une prime de mobilité fonctionnelle de 3,5% de son salaire annuel brut. Le salaire annuel brut s’entend hors primes exceptionnelles et variable et est déterminé pour son montant au 31/12 de l’année précédant la prise du nouvel emploi. Cette prime est soumise à cotisations sociales et à impôt.
La prime est versée le mois de la prise effective du nouvel emploi.
4.3 Les mobilités géographiques
Les dispositions du présent article ont pour objet d'accompagner la mobilité géographique des collègues de l’entreprise entre 2 sites.
Les frais de déplacement afférents au processus de recrutement et validés préalablement par la DRH sont à la charge de l'employeur. Ils seront remboursés sur la base des dispositifs en vigueur en matière de déplacement professionnel. Le temps passé à cet entretien sera considéré comme du temps de travail effectif.
Pour accéder aux mesures d’accompagnement ci-après, le déménagement de la/du collègue à la suite d’un changement de site doit :
Intervenir dans les 12 mois suivant le changement de site effectif,
Conduire à une réduction du trajet aller-retour d’au moins 1h30 par jour. La comparaison se fait entre :
Le temps de trajet aller-retour du nouveau lieu de domiciliation au nouveau site et
Le temps de trajet aller-retour de l’ancien lieu de domiciliation au nouveau site.
Les mesures décrites ci-dessous viennent compléter les dispositions de l’article 5.2 de l’accord relatif aux engagements sociaux pris dans le cadre du rapprochement Malakoff Médéric Humanis du 6 décembre 2018. En conséquence, une/un collègue concerné(e) par un changement de site à l’initiative de l’employeur au sein d’un même bassin d’emploi et répondant aux critères décrits ci-dessus, est éligible aux mesures d’accompagnement des mobilités géographiques du présent accord.
4.3.1 Le congé de mission de prospection
Une fois la mobilité validée, pour permettre à la/au collègue d'effectuer les démarches et formalités liées au changement de son lieu de résidence, il lui est accordé :
Un congé dit "congé de mission de prospection" d'une durée de cinq jours ouvrés et pouvant être fractionné en deux fois,
Le remboursement, sous présentation des justificatifs et selon la politique voyage du groupe, de 3 “séjours” maximum pour la/le collègue et un ayant-droit. S’entend par « séjour », la prise en charge :
Du transport aller-retour entre son ancien domicile et la région du futur domicile (en train, véhicule personnel- indemnités kilométriques - ou avion),
Les frais de restauration pour le repas du midi et du soir,
Les frais d’hôtel pour une nuitée,
Ces mesures s’ajoutent aux aides à la recherche d’un logement ouvertes dans le cadre du 1% logement dont peuvent bénéficier les collègues.
4.3.2 Le déménagement
La/Le collègue faisant l’objet d’une mobilité géographique bénéficie d’une journée de déménagement supplémentaire aux dispositions applicables pour les autres situations de déménagement en vigueur au sein des entités « employeurs ». Les frais de déménagement exposés par la/le collègue sont directement assumés par l'employeur. La/Le collègue doit, préalablement au déménagement, présenter trois devis établis par trois entreprises de déménagement différentes. L'entreprise de déménagement retenue est celle dont le devis est le moins élevé.
Au cas où la/le collègue effectue son déménagement par ses propres moyens, les frais ainsi exposés lui sont remboursés sur justificatifs et dans la limite du montant du devis le moins élevé tel que prévu à l'alinéa précédent.
4.3.3 Mesures d’accompagnement à l’installation
4.3.3.1 Prime de « mobilité »
Pour accompagner la/le collègue dans sa mobilité géographique, une prime de mobilité de 5000€ bruts sera versée selon les modalités suivantes :
2000€ la première année, versée 3 mois après la prise de poste effective,
1000€ par an sur les 3 années suivantes.
Cette prime sera majorée de 10% par enfant fiscalement à charge.
4.3.3.2 Mesures d’aide au « différentiel » de loyer locatif
En cas de différence de loyer locatif constatée entre celui du domicile d’origine et celui du nouveau domicile qui s’avèrerait supérieur pour une prestation équivalente, il est accordé, sur demande de la/du collègue et présentation des quittances desdits loyers, et ce pendant une durée d’un an maximum : - une indemnité mensuelle compensatrice maximum de 275€ (deux cent soixante-quinze euros) dans le cadre d’une mobilité de la province vers la région parisienne, - une indemnité mensuelle compensatrice maximum de 110€ (cent dix euros) dans le cadre d’une mobilité de la région parisienne vers la province, ou de la province vers la province.
Le montant de l’indemnité versée tel que mentionné ci-dessus est majoré de 10% par enfant fiscalement à charge.
Le montant de cette indemnité est soumis à charges sociales et est imposable. Il ne saurait dans tous les cas être supérieur au différentiel constaté entre le loyer précédent et le nouveau loyer.
4.3.3.3 Indemnité d’installation
Une "indemnité d'installation" visant à compenser les premiers frais d'installation à caractère indispensable (par exemple branchements électriques, téléphoniques, frais d’immatriculation, changement de boîte aux lettres et d’adresse postale…)
entraînés par la mobilité est versée sur demande de la/du collègue et sur présentation des factures correspondant à ces frais, dans la limite d'un plafond de 2 000 € (deux mille euros), majoré de 10% par enfant fiscalement à charge.
Cette indemnité est exonérée de cotisations sociales et d’impôt, à hauteur des justificatifs fournis pour les frais susceptibles de bénéficier de ce régime d’exonération, conformément à la règlementation en vigueur.
4.3.3.4 Frais de double résidence
En cas de paiement d’un double loyer par la/le collègue dans le cadre de sa mobilité professionnelle, l’employeur s’engage, sur présentation de justificatif, à prendre à sa charge le montant mensuel du loyer le plus faible pendant une durée maximum de 4 mois. Le montant de cette indemnité est soumis à charges sociales et est imposable.
4.3.3.5 Accompagnement familial
Conscients que la mobilité impacte l'ensemble de la cellule familiale, nous proposons un accompagnement global :
Indemnité dite de « Frais de garde d'enfants » à raison de 200€ par mois par enfant de moins de 2 ans révolus versée jusqu’au 3ème anniversaire de l’enfant sous réserve de la présentation de justificatifs ;
Aide à la recherche d'établissements scolaires ;
Support pour les démarches administratives familiales ;
Accompagnement de la/du conjoint(e) dans sa recherche d'emploi si nécessaire dans la limite de 3000€ (l’organisme doit être référencé par l’employeur). Cette mesure s’applique identiquement à la/au conjoint(e) marié(e), pacsé(e) ou vivant en concubinage déclaré.
4.3.3.6 Modalités d’application
Le bénéfice des dispositions décrites ci-dessus ne peut se faire que par période de 24 mois. Si la/le collègue rompt son contrat de travail à son initiative, dans un délai de 6 mois à compter de son déménagement, celui-ci devra rembourser les montants versés au moment de son départ.
4.4. Détachement et Mission
4.4.1. Définitions
Le détachement correspond à la situation dans laquelle une/un collègue exerce temporairement et pendant 18 mois maximum, ses fonctions dans une entité juridique différente de celle à laquelle il est actuellement rattaché. Exemples : passage de AMAP vers AMRC.
Le détachement fait l’objet d’une formalisation obligatoire, notamment par un avenant au contrat de travail, précisant :
L’objet du détachement,
La durée du détachement,
L’entité d’accueil et le lieu,
Les missions exercées,
Le montant éventuel de la prime de détachement.
La mission correspond à la situation dans laquelle une/un collègue est amené(e) à exercer temporairement et pendant 18 mois maximum, tout ou partie de ses activités dans un autre service relevant de la même entité juridique, donc du même employeur. Exemple : affectation temporaire d’un service à un autre au sein de AMAP.
La mission est formalisée par un courrier ou une lettre de mission, qui précise :
L’objet de la mission,
La durée de la mission,
Le service d’accueil et le lieu,
Les activités confiées,
Le montant éventuel de la prime de mission.
A l’issue du détachement et/ou de la mission, la/le collègue pourra réintégrer son poste initial ou un poste équivalent avec une rémunération au moins équivalente, étant précisé que la/le collègue sera informé(e) dès le début du détachement ou de des perspectives possibles dont l’entreprise aura connaissance à cette date.
4.4.2. Primes de détachement/mission
Cette politique vise à encadrer et encourager les mouvements internes temporaires. Elle positionne le détachement/mission comme un levier de développement des compétences et de flexibilité opérationnelle.
La prime versée lors d’une mission ou d’un détachement temporaire, sur un poste ouvert correspondant à un besoin de l’entreprise, dépend de la nature de la mission confiée à la/au collègue. Nous distinguons 3 situations :
Mission identique dans un périmètre différent
Contexte : La/le collègue est détaché(e)/missionné(e) pour apporter une compétence spécifique au sein d'une autre équipe ou d'un projet collectif. (Exemple : une/un collègue de la DOCC est détaché(e) à la DRCAS). -> Prime de 100 € bruts par mois.
Mission d’apport d’expertise dans le cadre d’un projet stratégique du Groupe
Contexte : La/le collègue est détaché(e)/missionné(e) à temps complet sur un projet stratégique du Groupe. C’est une contribution exceptionnelle à des projets transverses, ne relevant pas du périmètre habituel du poste. (Exemple : Projet CRM) -> Prime de 150€ bruts par mois.
Mission avec élargissement de périmètre
Contexte : Une responsabilité supplémentaire est confiée à une/un collègue. (Exemple : Management de transition, remplacement d’un manager absent) -> Prime de 200 € bruts par mois.
Les autres situations, telles que le remplacement d’une/une collègue absent(e), n’entrent pas dans le cadre des dispositions du présent article.
TITRE V. DEVELOPPER UNE GESTION ACTIVE DES AGES DANS L’ENTREPRISE Les parties signataires réaffirment leur volonté de favoriser l’insertion professionnelle des jeunes au sein de l’entreprise. Cet accord prévoit les dispositions permettant d’accueillir, d’accompagner et de former les alternant(e)s, afin de contribuer au renouvellement des compétences et au développement des futurs talents.
5.1 Favoriser l’insertion des jeunes
5.1.1 L’alternance : un mode d’insertion professionnelle
Chaque année, l’entreprise intègre des collègues en alternance. La période d’alternance doit être un véritable tremplin dans la scolarité des jeunes en leur permettant de mettre en pratique l’enseignement pédagogique, avec un accompagnement spécifique de la/du tutrice/tuteur et du manager.
La politique d’intégration des jeunes permet d’accompagner leur professionnalisation et leur employabilité et de constituer un vivier de renouvellement des compétences dans l’entreprise. La grille de rémunération est jointe en annexe du présent accord.
Pour rappel, dans le cadre des obligations légales concernant le handicap, il n’y a pas de limite d’âge si l’on est en situation de handicap pour signer un contrat de professionnalisation.
L’entreprise s’engage à cibler les recrutements d’alternant(e)s sur les emplois pour lesquels il y a peu de candidat(e)s et/ou d’opportunités d’embauches.
Dans ce cadre, et compte tenu de la forte progression de l’alternance depuis quelques années, il est prévu de maintenir a minima le nombre d’alternant(e)s sur la durée de l’accord, soit 250 alternant(e)s par an.
Le dispositif de l’alternance repose sur :
L’animation d’une communauté de tutrices/tuteurs : Les tutrices/tuteurs de jeunes en alternance bénéficient d’une formation spécifique, portant notamment sur les compétences pédagogiques nécessaires à leur mission,
Le suivi par la DRH des jeunes pendant toute la durée de leur formation en entreprise. La DRH animera le réseau d’alternant(e)s afin de créer une communauté et ainsi développer le réseau professionnel des jeunes.
La volonté de l’entreprise est de proposer une embauche aux alternant(e)s sortant(e)s (année en cours) ayant obtenu leur diplôme et dont l’évaluation au sein de l’entreprise est satisfaisante. Ces embauches se feront sur les postes ouverts, et ce, sous réserve d’éventuelles priorités données à d’autres candidatures internes.
L’entreprise s’engage à embaucher en priorité les alternant(e)s ayant terminé leur cursus, en CDD ou CDI, dès lors que les postes ouverts correspondent à leurs profils et leurs aspirations.
Un minimum de trois entretiens seront réalisés entre le manager, la tutrice / le tuteur et l’alternant(e) sur toute la durée de la formation. Ces derniers se décomposent de la manière suivante :
Entretien de prise de poste,
Entretien à mi-année sur les points positifs et les points de progrès,
Entretien de fin d’alternance.
Pour guider les tutrices/tuteurs et les alternant(e)s, un livret de suivi est mis à leur disposition par la DRH afin de suivre la progression de l’alternance.
A partir des bilans faits par le manager et la tutrice / le tuteur, la DRH pourra proposer un entretien à mi-année aux alternant(e)s terminant leur formation dans l’année en cours et qui souhaitent intégrer le monde professionnel. Cet entretien permettra de valider les possibilités d’embauche au sein de l’entreprise pour les alternant(e)s sortant, au regard des postes disponibles.
La DRH proposera aux jeunes qui obtiennent leur diplôme à l’issue de leur formation et qui ne sont pas embauché(e)s au sein de l’entreprise, un accompagnement pour faciliter leur insertion professionnelle, nommé « engagement jeunes ». Il s’agit d’une plateforme collaborative qui permet aux alternant(e)s, si elles/ils le souhaitent, d’être mis en visibilité auprès d’autres grandes entreprises, mais aussi de PME et d’avoir accès aux offres d’emploi de toutes les entreprises partenaires.
5.1.2 Recours aux stages
L’entreprise s’engage à développer des partenariats avec des écoles et des universités afin de proposer des stages en entreprise, d’une durée minimale de 3 mois.
Les stages en entreprise sont strictement encadrés par le code de l’Éducation et limités aux situations présentant un intérêt pédagogique déterminé dans le cadre d’une convention conclue entre une entreprise, un(e) jeune et l’établissement d’enseignement dans lequel elle/il poursuit ses études. Aucune forme de stage non conventionnée ne pourra être proposée. La grille de gratification des stagiaires est jointe en annexe du présent accord.
5.1.3 Participation à des forums/salons
Afin de favoriser l’insertion des jeunes dans la vie professionnelle, Malakoff Humanis s’engage à participer et/ou à organiser 5 salons de l’emploi par an sur le territoire national (Ile de France et Province).
5.2. L’accueil des nouvelles/nouveaux collègues – Parcours d’intégration
Le parcours d’intégration dans l’entreprise concerne l’ensemble des nouvelles/nouveaux embauché(e)s, quel que soit leur âge. Il revêt cependant une importance toute particulière pour les jeunes, qui détiennent une moindre connaissance du monde du travail et de l’entreprise.
L’intégration au sein de l’entreprise répond aux objectifs suivants :
Organiser un accueil de qualité et la découverte de l’environnement de travail,
Transmettre les informations et codes nécessaires pour comprendre la culture et les valeurs de l’entreprise,
Faciliter l’insertion dans le nouveau réseau professionnel,
Permettre un engagement au sein de l’entreprise,
Favoriser l’attractivité de Malakoff Humanis.
Pendant la première année, l’entreprise propose un ensemble de dispositifs aux nouvelles/nouveaux collègues. Elle fait de l’intégration une priorité pour que la/le collègue s’adapte à son environnement de travail dans les meilleures conditions. Ce parcours se décompose de la manière suivante :
5.2.1 Accueil sur les sites et livret d’accueil
Afin de faciliter l’intégration sur les sites, il est prévu :
Un parcours d’accueil, adapté à la taille de l’établissement, qui prévoit une visite du site, la présentation de l’environnement de travail et des collègues,
Un livret d’accueil ou un espace digital dédié, avec une partie commune à tous les établissements (présentation de l’entreprise, de son histoire, de ses valeurs …) et une partie spécifique (présentation des activités de l’établissement, des locaux, des consignes de sécurité …).
5.2.2 Parcours d’intégration digital
Un parcours d’intégration digital est proposé aux collègues dans le but de faciliter leur intégration. De manière plus individualisée, elles/ils pourront découvrir des informations sur les métiers de la retraite et de l’assurance, des informations sur la politique diversité, la politique des risques, la sécurité SI ou encore la lutte contre le blanchiment.
5.2.3 Journée d’intégration
L’entreprise organise une journée d’intégration pour l’ensemble des nouveaux/nouvelles embauché(e)s. L’objectif est de donner toutes les clés aux nouveaux entrants pour une intégration réussie.
Cette journée permet de partager sur les valeurs, les orientations stratégiques et la culture d’entreprise. Elle permet également de favoriser la compréhension du fonctionnement de l’entreprise.
Une journée d’intégration spécifique est prévue pour les alternant(e)s. Les alternant(e)s se réunissent de façon conviviale pour découvrir Malakoff Humanis à travers des jeux interactifs. Ces échanges favorisent la création d’une communauté d’alternant(e)s au sein de l’entreprise.
5.2.4 Un accompagnement privilégié au sein de l’équipe
Il est rappelé que l’interlocuteur privilégié de la/du nouvelle/nouvel embauché(e) est son manager, accompagné par la RH, notamment pour la définition de ses missions et sa formation. Le manager peut également proposer une/un tutrice/tuteur, qui accompagne la/le nouvel(le) embauché(e) durant les premières semaines de son arrivée dans l’entreprise. Le rôle du parrain / de la marraine ou le tuteur/tutrice de l’alternant(e) a pour vocation de faciliter l’intégration de la/du nouvel(le) embauché(e).
Le parrain/marraine ou la/le tutrice/tuteur de l’alternant(e) participe à l’accueil de la / du nouvel(le) embauché(e), répond à ses questions, l’oriente dans l’entreprise, l’aide à comprendre la culture de l’entreprise et les modes de fonctionnement.
Le parrain/marraine ou la/le tutrice/tuteur de l’alternant(e) est nommé(e) sur la base du volontariat, en fonction de sa disponibilité, au sein du service, du département ou de la direction qui l’accueille. Cette mission requiert une bonne connaissance de l’entreprise, de son organisation et de sa culture.
La mise en place d’une/d’un tutrice/tuteur est obligatoire dans le cadre de l’alternance. Le manager peut jouer le rôle de tuteur.
TITRE VI. MODALITES DE SUIVI ET DE PROMOTION DE L’ACCORD ET DISPOSITIONS GENERALES L’accord a vocation à instaurer une GEPP, vivante et évolutive, que les collègues comprennent et s’approprient.
Il convient ainsi d’organiser la promotion de l’accord auprès des collègues et d’assurer le suivi de l’accord de façon à garantir sa bonne application.
6.1 Modalités de promotion de l’accord
Une première communication sera réalisée via l’intranet après la signature de l’accord.
La DRH jouera un rôle majeur dans la communication et l’explicitation de l’accord auprès des collègues.
6.2 Modalités de suivi de l’accord
La Commission de suivi bloc 3 dite « Commission GEPP », créée conformément aux dispositions de l’accord relatif à l’organisation sociale et au dialogue social au sein de l’UES Malakoff Humanis du 28 mars 2023 par l’article 2.1.3 du présent accord, a pour objet le suivi de l’application des dispositions prévues par le présent accord.
Les parties vérifieront notamment la bonne utilisation et appropriation des dispositifs par les collègues.
Cette commission de suivi se réunira selon les modalités définies à l’article 2.1.3.
6.3 Durée de l’accord, possibilité de révision, dénonciation
Le présent accord entre en vigueur à compter de sa date de signature. Il est conclu pour une durée déterminée de 3 années, soit jusqu’au 01/04/2029 au soir.
Il est convenu que l'ensemble des dispositifs prévus dans le cadre du présent accord sera déployé de manière progressive à compter de sa signature. La totalité des dispositifs devra être pleinement opérationnelle et accessible dans un délai maximum de 6 mois suivant la date de signature de l'accord. Les parties s'accordent sur une mise en œuvre échelonnée, tenant compte des phases de développement et de construction nécessaires à l'opérationnalisation de chaque dispositif. Un suivi régulier de l'avancement des travaux sera effectué et communiqué.
Conformément à l’article L.2242-13 du Code du travail, la Direction s’engage à réexaminer les dispositions du présent accord dans le cadre de la négociation triennale obligatoire. Dans ce cadre, les parties conviennent de se rencontrer au cours des 6 mois précédant le terme du présent accord, soit au plus tard le 01/10/2028.
Le présent accord pourra être révisé ou modifié par avenant conformément aux dispositions des articles L. 2222-5, L. 2261-7-1 et L. 2261-8 du Code du travail.
Les dispositions de l'avenant de révision, éventuellement conclu, se substituent de plein droit à celles de l'accord qu'elles modifient, soit à la date qui aura été expressément convenue soit, à défaut, à partir du lendemain de son dépôt auprès du service concerné.
6.4 Substitution
Les dispositions du présent accord se substituent dès son entrée en vigueur aux dispositions issues :
De l’accord de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences au sein de l’UES Malakoff Humanis du 19 décembre 2019 ;
De l’accord d’accompagnement des projets de transformation de l’entreprise du 28 juin 2021 et ses avenants ayant le même objet.
Il est précisé que le présent accord vaut accord de substitution ou de révision aux dispositions conventionnelles portant sur les mêmes objets et contenu dans les accords précités. Il se substitue également à cette même date à tout usage, décision unilatérale ou accord atypique en vigueur au sein de l’UES Malakoff Humanis portant sur les mêmes objets.
6.5 Formalités de dépôt
Le présent accord est notifié à l’issue de la procédure de signature par la Direction à l’ensemble des Organisations Syndicales Représentatives par message électronique avec accusé réception.
En application des articles L. 2231-6 et D. 2231-2 et suivants du Code du travail, il sera également transmis par voie dématérialisée sur la plateforme de téléprocédure TéléAccords en deux versions, une version complète et signée des parties en format pdf et une version anonymisée publiable en format docx, ainsi que les pièces nécessaires au dépôt.
Une copie de la version complète comportant la signature électronique des parties est déposée auprès du Greffe du Conseil de Prud’hommes de Paris.
Il sera publié sur l’intranet de l’entreprise dans la rubrique dédiée.
Fait à Paris, le 2 avril 2026 (en un exemplaire original numérique)
Pour l’ensemble des Personnes Morales composant l’UES Malakoff Humanis
Monsieur M, Directeur général adjoint
Pour les Organisations Syndicales Représentatives
Pour la CFDT-PSTEPour la CFE-CGC IPRC
Pour la CGTPour la CGT - FO
Pour l’UNSA FESSADPour la CFTC
ANNEXE 1 Liste des entités employeurs de l’UES Malakoff Humanis à la date de signature du présent accord
RAISON SOCIALE
N° SIREN
ASSOCIATION DE MOYENS ASSURANCE DE PERSONNES - AMAP 840 599 930 ASSOCIATION DE MOYENS RETRAITE COMPLÉMENTAIRE - AMRC 840 600 001 EPSENS 538 045 964 MALAKOFF HUMANIS SERVICES GESTION 380 587 378 SOPRESA 421 650 284 OWELLO 881 191 910
ANNEXE 2 Méthodologie GEPP
ANNEXE 3 Grille de référence minimale – Rémunération des alternants Les dispositions du présent accord sur la rémunération des alternants entreront en vigueur pour les contrats conclus à compter de la date d’entrée en vigueur de l’accord soit le 02/04/2026.
Le niveau de rémunérations des alternants sera déterminé conformément à la grille de rémunération annexée au présent accord, qui distingue :
Le type de contrat (apprentissage ou professionnalisation),
Le nombre d’année d’alternance,
L’âge de l’alternant(e),
Le niveau de classe correspondant à l’emploi occupé.
L’entreprise se réserve la possibilité, afin de développer son attractivité, de majorer autant que de besoin, dans la limite de 100% de la RMMG, les rémunérations des profils recrutés notamment sur des métiers en tension ou émergents.
Concernant les étudiants de licence ou master 2, le dispositif s’articule comme suit :
Un apprenti en licence professionnelle sera rémunéré sur la base d'une 2ème année d'exécution de contrat, qu'il ait bénéficié ou pas d'un contrat d'apprentissage avant la licence.
Un apprenti en master 1 ayant obtenu sa licence sous statut étudiant sera rémunéré sur la base de la 1ère année d'exécution de contrat.
Un apprenti en master 1 ayant obtenu sa licence en contrat d'apprentissage sera rémunéré sur la base de la 2ème année d'exécution de contrat durant son master 1.
Un apprenti en master 2 ayant obtenu son master 1 sous statut étudiant sera rémunéré sur la base de la 2ème année d'exécution de contrat.
ANNEXE 4 Grille de rémunération des stagiaires
ANNEXE 5 Indicateurs de suivi
Les parties conviennent que les indicateurs de suivi de cet accord ont vocation à suivre les points les plus importants et seront révisables par avenant à l’accord le cas échéant.
1. Indicateurs généraux
Pourcentage de collègues formé(e)s par an
Nombre de jours de formation dispensés par an
2. Maintien et développement des compétences
Pourcentage de formations certifiantes ou diplômantes
Pourcentage de VAE (Validation des Acquis de l’Expérience)
Nombre de sessions de formation animées par des formateurs occasionnels et montants des primes associées
3. Reconversion
Nombre de CPF de transition professionnelle obtenus
Nombre de bilans de compétences réalisés
4. Renouvellement des savoirs
Nombre d’alternant(e)s accueillis par an
Nombre d’embauches en CDD/CDI issues de l’alternance par an
5. Attractivité et fidélisation
Nombre de cooptations réalisées
Nombre de postes pourvus par mobilité interne vs nombre d’embauches externes
6. Emplois
Nombre de collègues ayant bénéficié d’un repositionnement sur un emploi non sensible par an
Nombre et montant des primes fonctionnelles versées
