A LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS FAVORISANT LE MAINTIEN ET LE DEVELOPPEMENT DE LA QUALITE DE L’ACCOMPAGNEMENT DES PERSONNES ACCUEILLIES DANS LES ETABLISSEMENTS ET SERVICES DE L’UNAPEI 86.
Entre les soussignés, L’Unapei 86, association loi 1901, dont le siège est situé au 11 avenue des Grottes de Passe-Lourdain, CS 30023, 86280 Saint Benoît, Représentée par XXXX, agissant en qualité de XXXX et ayant tous pouvoirs à l’effet des présentes, D’une part,
Le syndicat C.G.T.
Représenté par XXXX agissant en qualité de XXXX,
Le syndicat SUD
Représenté par XXXX agissant en qualité de XXXX,
D’autre part,
Il est convenu et arrêté ce qui suit : Table des matières TOC \o "1-3" \h \z \u Article 1 – Cadre juridique PAGEREF _Toc195525509 \h 4 1 – 1 – Champ d’application PAGEREF _Toc195525510 \h 5 1 - 2 – Objet de l’accord PAGEREF _Toc195525511 \h 5 Article 2 – La démarche de GePp PAGEREF _Toc195525512 \h 5 2 – 1 – Finalité et lien de la démarche de GEPP avec la stratégie PAGEREF _Toc195525513 \h 5 2 -1 – 1 - Modalités d’information et de consultation du comité social et économique sur les orientations stratégiques de l’association PAGEREF _Toc195525514 \h 6 2 – 1 – 2 - Mise en place et suivi de la démarche de GEPP PAGEREF _Toc195525515 \h 7 2- 2 – Veille et analyse sur les emplois, les compétences et les qualifications. PAGEREF _Toc195525516 \h 8 2 – 2 – 1 – Analyse des effectifs par établissement et service. PAGEREF _Toc195525517 \h 8 2 – 2 – 2 - Analyse des emplois et des qualifications PAGEREF _Toc195525518 \h 9 2 – 2 – 3 Analyse des compétences PAGEREF _Toc195525519 \h 9 Article 3 - ACTIONS EN FAVEUR DU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc195525520 \h 10 3 – 1 – L’entretien professionnel PAGEREF _Toc195525521 \h 10 3 – 2 – L’entretien d’évaluation PAGEREF _Toc195525522 \h 12 3 - 3 - Les revues de personnel PAGEREF _Toc195525523 \h 14 3 – 4 – La mobilité professionnelle PAGEREF _Toc195525524 \h 14 3 – 4 – 1 - La mobilité interne PAGEREF _Toc195525525 \h 15 3 – 4 – 2 - La mobilité externe PAGEREF _Toc195525526 \h 19
Le stage inter-associatif PAGEREF _Toc195525527 \h 19
3 – 5 – Le bilan de compétences PAGEREF _Toc195525528 \h 19 3 – 5 - La participation des salariés à des jurys PAGEREF _Toc195525529 \h 20 Article 4 – Dispositifs favorisant le développement de compétences PAGEREF _Toc195525530 \h 21 4 – 1 - La formation tout au long du parcours professionnel PAGEREF _Toc195525531 \h 21 4 – 1 – 1 – Le plan de développement des compétences pluriannuel PAGEREF _Toc195525532 \h 21 4 – 1 – 2 – Les formations qualifiantes ou certifiantes PAGEREF _Toc195525533 \h 23 4 – 1 – 3 - La dédit formation PAGEREF _Toc195525534 \h 25 4 – 2 – Knowledge Management ou Gestion de la connaissance PAGEREF _Toc195525535 \h 25 4 -2-1– Valorisation des experts PAGEREF _Toc195525536 \h 26 4-2-2 – Les méthodes de capitalisation et de transmission des compétences et des connaissances : PAGEREF _Toc195525537 \h 26 4 – 3 – La formation par alternance PAGEREF _Toc195525538 \h 27 4 – 3 - 1 - Le contrat d’apprentissage PAGEREF _Toc195525539 \h 28 4 – 4 – 2 – Le contrat de professionnalisation PAGEREF _Toc195525540 \h 28 4 – 4 – Le développement du tutorat de qualification PAGEREF _Toc195525541 \h 28 4 – 4 – Le livret du salarié PAGEREF _Toc195525542 \h 29 Article 5 – Dispositifs intergénérationnels PAGEREF _Toc195525543 \h 29 5 – 1 – Recrutement et intégration des nouveaux salariés PAGEREF _Toc195525544 \h 29 5 – 2 – L’accompagnements des séniors à la retraite PAGEREF _Toc195525545 \h 31 5-3-Accueil de jeunes dans le cadre du service national universel et du service civique PAGEREF _Toc195525546 \h 31 Article 6 – EXTENSION DE LA DEMARCHE GEPC EN DEMARCHE GEPP PAGEREF _Toc195525547 \h 32 6 – 1 – Recours aux différents contrats de travail PAGEREF _Toc195525548 \h 32 6 – 2 – Communication aux entreprises sous traitantes des orientations stratégiques PAGEREF _Toc195525549 \h 32 6 – 3 – Salariés exerçant des responsabilités syndicales. PAGEREF _Toc195525550 \h 33 Article 7 – DISPOSITIONS ADMINISTRATIVES PAGEREF _Toc195525551 \h 33 7 – 1 – Date d’effet et Durée de l’accord PAGEREF _Toc195525552 \h 33 7 – 2 - Révision et dénonciation de l’accord PAGEREF _Toc195525553 \h 33 7-3 - Conditions de suivi de l’accord et clause de rendez-vous PAGEREF _Toc195525554 \h 33 7– 4 - Publication et Dépôt PAGEREF _Toc195525555 \h 34
Préambule :
La présente démarche de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) s’inscrit dans la volonté de l’Unapei 86 d’anticiper les évolutions de ses métiers, de sécuriser les parcours professionnels de ses salariés et de maintenir la qualité des accompagnements adaptée aux besoins spécifiques des personnes en situation de handicap mental.
Dans un contexte de transformation profonde de l’offre médico-sociale, marqué par des évolutions démographiques, sociales, technologiques et réglementaires, les acteurs du secteur se trouvent confrontés à des défis majeurs. De même, les innovations technologiques et numériques transforment les pratiques professionnelles et ouvrent la voie à de nouvelles opportunités, mais également à de nouveaux défis en matière de formation et d’accompagnement des équipes. Ces mutations appellent une adaptation continue des emplois, des compétences et des organisations afin de répondre efficacement aux besoins et attentes des personnes accompagnées.
Conformément aux valeurs fondatrices de l’association, qui place la personne accompagnée au cœur de son action, et en cohérence avec la Recommandation de Bonnes Pratiques Professionnelles (RBPP) de la HAS intitulée « Mise en œuvre d’une stratégie d’adaptation à l’emploi des personnels au regard des populations accompagnées », cet accord affirme l’engagement de l’Unapei 86 à structurer une politique de gestion des compétences qui tienne compte des particularités, évolutions et besoins des publics accueillis.
Dans ce cadre, l’association entend développer une dynamique de professionnalisation continue, d’adaptation des compétences, et de reconnaissance des parcours, afin d’assurer une adéquation durable entre les missions des professionnels et les besoins spécifiques des personnes accompagnées. Cette stratégie repose sur une concertation permanente entre les parties prenantes (direction, encadrement, représentants du personnel) et s’appuie sur une analyse partagée des transformations du secteur médico-social, des attentes des personnes accompagnées, et des enjeux d’attractivité et de fidélisation des professionnels.
Les objectifs de cet accord sont les suivants :
Anticiper et accompagner les transformations de l’offre : Identifier les évolutions des besoins des personnes accompagnées et ajuster les réponses professionnelles et organisationnelles en conséquence.
Adapter les emplois et les compétences : Mettre en œuvre des outils de gestion prévisionnelle permettant de renforcer les capacités d’anticipation des employeurs et d’assurer une transition réussie vers les métiers émergents.
Valoriser les parcours professionnels : Promouvoir la formation, la mobilité interne et la reconnaissance des acquis afin de renforcer l’attractivité du secteur et d’offrir des perspectives d’évolution aux salariés.
Assurer une gestion responsable et partagée : Veiller à l’adéquation entre les besoins des organisations, les aspirations des professionnels et la qualité de l’accompagnement offert aux publics.
Cet accord vise ainsi à construire une réponse collective, cohérente et durable, au service de l’inclusion, du respect des droits et de la qualité de vie des personnes en situation de handicap accompagagnées par l’Unapei 86.
La démarche et les modalités de mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences se dérouleront sur les 3 ans que porte cet accord. Article 1 – Cadre juridique
La GEPP évolue en GEPP depuis les ordonnances Macron de 2017, cela vise une méthode pour adapter, à court et moyen terme, les emplois, les effectifs et les compétences issues de la stratégie associative. Cette approche couvre un ensemble de thématiques RH, telles que la gestion des parcours professionnels, la diversité des contrats de travail, la formation, la mobilité, l’implantation territoriale, l’impact écologique sur l’activité et les projets ainsi que la mixité des métiers.
1 – 1 – Champ d’application
Les dispositions du présent accord sont applicables à l’ensemble des salariés des établissements et services de l’Unapei 86, relevant de la Convention Collective des établissements et services pour personnes inadaptées et handicapées du 15 Mars 1966.
1 - 2 – Objet de l’accord
Le présent accord s’inscrit dans le cadre des articles L. 2242-20 et suivants du Code du Travail visant à mettre en place un dispositif de Gestion des Emplois et des Parcours professionnels et de la mixité des métiers (GEPP) dans les entreprises d’au moins 300 salariés.
Cet accord concerne la négociation sur :
La mise en place d’une démarche de GEPP et des mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, notamment en matière de formation, de parcours professionnel, d’évaluation des compétences, de validation des acquis de l’expérience, de bilan de compétences, de qualification, de mobilité professionnelle et géographique des salariés, d’abondement du compte CPF ... ;
Les grandes orientations à 3 ans de la formation professionnelle,
Les perspectives de recours par l’employeur aux différents contrats de travail, ainsi que les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des CDI,
Les conditions dans lesquelles les entreprises sous-traitantes sont informées des orientations stratégiques de l’Association ayant un effet sur leur leurs métiers,
Le déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales et l’exercice de leurs fonctions,
(Le maintien dans l’emploi et la formation des salariés sénior (+55 ans), et l’emploi et la formation des jeunes)
Article 2 – La démarche de GePp
2 – 1 – Finalité et lien de la démarche de GEPP avec la stratégie
La GEPP est un outil stratégique de gestion des ressources humaines qui doit permettre d’accompagner au plus près l’évolution de l’Unapei 86 et de ses établissements et services en fonction de ses orientations et de ses objectifs à moyen terme.
Pour mettre en place une démarche de GEPP, il faut :
Bien connaître ses emplois actuels,
Anticiper ses besoins futurs en emplois,
Anticiper l’évolution de ses emplois actuels,
Connaître les dispositifs d’accompagnement et les populations,
Avoir identifié les Risques Psycho-Sociaux et leurs groupes cibles.
L’association s’engage donc à concevoir, à mettre en œuvre, assurer le suivi, à évaluer des plans d’action visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins futurs et les ressources humaines existantes, tant sur le plan quantitatif que qualitatif. Cette démarche permettra ainsi de répondre aux enjeux majeurs auxquels est confrontée l’association et par voie de conséquence ses salariés :
Renouvellement des effectifs ;
Nécessité de recruter du personnel qualifié ;
Besoin de requalification suite à évolution législative ;
Développement des compétences dans l’emploi et vers de nouveaux emplois ;
Accompagnement à la VAE, promotion du parcours professionnel ;
Accompagnement des salariés les plus fragilisés dans leur emploi ;
Reconnaissance des salariés dans le rôle de co-constructeur de leur projet professionnel ;
Insertion des jeunes et place des séniors ;
Trajectoire professionnelle par la mobilité professionnelle et/ou géographique.
2 -1 – 1 - Modalités d’information et de consultation du comité social et économique sur les orientations stratégiques de l’association
La stratégie définie par la politique associative qui s’appuie sur les orientations stratégiques déclinées dans le Plan d’Actions Stratégiques (PAS), les projets d’établissements et de services, validés par le conseil d’administration, fixent les grands objectifs de développement et d’adaptation des structures aux besoins des personnes accompagnées en fonction de la commande sociale. Chaque année, l’association échange avec les partenaires sociaux sur les orientations stratégiques et les informe dans le cadre du comité social et économique (CSE), sur les principaux projets de développement et les évolutions de l’organisation envisageable. Le CSE émet un avis consultatif à cette occasion. La consultation du CSE s’appuie sur la base de données économique et sociale environnementale qui est mise à jours tous les trimestres. Les informations communiquées peuvent revêtir, selon les cas, un caractère confidentiel. Dans une telle hypothèse, la direction générale demandera aux membres du CSE de respecter une stricte confidentialité ; les débats et documents soumis à confidentialité, ne devront pas figurer dans le procès-verbal de la réunion.
Des compléments d’information pourront être apportés en cours d’année par l’association en fonction de l’état d’avancement des projets.
2 – 1 – 2 - Mise en place et suivi de la démarche de GEPP
Afin d’associer les représentants du personnel aux réflexions relatives à l’ensemble de la démarche de GEPP, les parties signataires au présent accord conviennent de la création d’une commission de suivi GEPP et d’un calendrier de déploiement ouvrant négociations par avenant à l’accord. 2 – 1 – 2 – 1 - Création d’une commission de suivi GEPP
La commission de suivi GEPP est le lieu de partage d’informations et d’analyses portant sur les travaux de la démarche GEPP, sur les emplois et les ressources et leurs perspectives d’évolution. Les parties conviennent d’un suivi paritaire du dispositif qui se traduira par la composition de la commission de suivi GEPP par 8 salariés invités par les organisations syndicales signataires et représentants un large panel des métiers et des établissements de l’association de l’accord et de 4 représentants de l’employeur. Concernant les moyens octroyés à cette commission, le temps passé aux réunions, et à leur préparation, de la commission de suivi GEPP et le temps de trajet afférent sont considérés comme du temps à l’initiative de l’employeur. Ces temps mobilisés seront motifs à remplacement. Pour les temps en dehors des réunions planifiées, un délai de prévenance de 7 jours est demandé aux membres de la commission. En outre, la commission disposera des documents d’analyses présentés en amont. 2 – 1 – 2 – 2 - Suivi de la démarche de GEPP
La commission de suivi GEPP sera réunie sur l’initiative de la direction générale, par le service Ressources Humaines (RH) et se réunira chaque année au cours du dernier trimestre pour examiner l’évolution de la démarche. La commission de suivi assurera notamment les missions suivantes :
être en veille utile à la réflexion prospective (recherche documentaire, complément d’analyse au niveau des métiers, ...) ;
suivre l’évolution des métiers de l’Unapei 86 et en particulier des fonctions « sensibles » ;
émettre des observations nécessaires à l’analyse annuelle de l’évolution du « référentiel » des emplois et des compétences ;
identifier les métiers émergents, et ceux qui sont en régression, afin notamment d’anticiper les besoins de formation et besoin en recrutement;
identifier les métiers transversaux et les passerelles entre ces métiers ;
proposer des pistes en ce qui concerne les actions d’accompagnement des salariés, notamment pour la formation sur les nouveaux métiers et en particulier à l’attention des collaborateurs peu qualifiés ;
faciliter la mise en œuvre des synergies et des complémentarités entre les établissements de l’Unapei 86 ;
Veiller au transfert des compétences des salariés âgés de plus de 55 ans.
La direction générale présentera un bilan sur l’application de l’accord en termes d’actions réalisées et l’informera des outils mis en œuvre dans le cadre de la démarche GEPP. A partir des éléments d’analyse, les indicateurs de performance seront définis par la commission. L’analyse des effectifs et des emplois de chaque structure sera actualisée chaque année.
2- 2 – Veille et analyse sur les emplois, les compétences et les qualifications.
Préalablement à la mise en œuvre des plans d’action nécessaires pour adapter la structure actuelle des effectifs aux besoins de demain, il est important d’avoir une veille précise de la situation actuelle et future et ce, principalement à 3 niveaux d’analyse :
Analyse des effectifs
Analyse des emplois et des qualifications
Analyse des compétences
L’analyse devra également s’appuyer sur un « Livret du salarié » reprenant l’intégralité des formations suivies ainsi que les compétences acquises au sein et en dehors de l’association, et identifiées lors des entretiens d’évaluation afin de cibler les besoins en formation et faciliter l’évolution des compétences et qualifications.
2 – 2 – 1 – Analyse des effectifs par établissement et service.
Les éléments chiffrés de la BDESE et du bilan social serviront de base d’analyse. L’étude des plateaux techniques occupés de chaque établissement a été menée avec le recensement du nombre de personnels en CDI et leur traduction en équivalent temps plein. Il a aussi été décompté le nombre de salariés à temps plein et à temps partiel, effectifs répartis entre les catégories professionnelles. Il a été aussi recensé le nombre de contrats aidés et alternants par structure. Il a été établi la projection, en nombre et en équivalents temps, des départs à la retraite prévisible pour les 5 ans à venir.
L’analyse peut prendre en compte d’autres données comme :
L’absentéisme et ses motifs,
Le turn-over et ses motifs,
La pyramide des âges et la pyramide d’ancienneté, globales et par catégorie d’emplois,
Les difficultés de recrutement rencontrées et ses motifs,
La politique de remplacement : analyse des indicateurs,…
2 – 2 – 2 - Analyse des emplois et des qualifications
L’association a entamé parallèlement un travail de réflexion sur l’évolution des emplois et des qualifications. Dans cette optique, il a été défini une typologie des emplois qui est la suivante :
Emplois-clés : Emplois considérés comme indispensables au fonctionnement, à l’évolution de l’établissement, au regard de leurs technicités, de leurs missions
Emplois émergents : Nouveaux emplois apparaissant dans l’établissement depuis 2 ans
Nouveaux emplois : Emplois pas encore présents dans l’établissement mais qui pourraient le devenir
Emplois en augmentation : Emplois pour lesquels il est envisagé une augmentation en nombre
Emplois en mutation : Emplois susceptibles d’évoluer vers d’autres
Emplois en transformation : Emplois dont le contenu risque fortement d’être modifié
Emplois en réduction : Emplois pour lesquels il est envisagé une réduction en nombre
Emplois en suppression : Emplois amenés à être supprimés totalement sur l’établissement
2 – 2 – 3 Analyse des compétences
Au regard de ces éléments, l’association a réalisé la cartographie des emplois-types dans celle-ci, répertoriant de manière exhaustive pour chacun d’eux les compétences requises par champ d’intervention. Les résultats obtenus ont permis l’élaboration des fiches de poste et de fonction supports aux référentiels de compétences utilisés pour les entretiens d’évaluation. Ses travaux s’inspirent de ceux de l’Observatoire des métiers de la branche.
La commission de suivi de la GEPP a pour mission de suivre l’évolution des métiers de l’association, en engageant les études nécessaires pour réaliser et faire évoluer les fiches de poste et de fonction. Elle veillera plus particulièrement à faire :
le point de la situation des métiers ;
et l’inventaire du patrimoine de connaissances et savoirs experts des métiers par champs d’intervention.
Cette commission définira des passerelles entre les métiers existants et émergeants, afin de permettre aux collaborateurs de pouvoir se projeter dans une perspective d’évolution professionnelle et alimenter leur demande de mobilités ou de formation. Au terme de ce travail, le Service des Ressources Humaines établira le bilan des travaux effectués, en actualisant en particulier la liste des emplois sensibles et en précisant les mesures d’accompagnement envisagées. Cet outil permettra à terme de mener des analyses comparatives globales entre compétences attendues et les compétences existantes et d’anticiper les ajustements nécessaires. Les parties se sont accordées pour mette en place une cartographie des compétences, élaborées à partir des entretiens professionnels, d’évaluations et du suivi des formations réalisées par le salarié. Les modalités de création seront définies par la première Commission de suivi GEPP suivant la signature des présentes.
Article 3 - ACTIONS EN FAVEUR DU DEVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
3 – 1 – L’entretien professionnel
Les parties signataires s’accordent sur l’importance de la mise en place d’un processus de concertation entre le salarié et sa hiérarchie, de façon à convenir des objectifs de développement, des perspectives de parcours professionnel et des modalités d’accompagnement.
Objectifs de la démarche des entretiens professionnels: la sécurisation d’un parcours professionnel.
Les principaux objectifs apportés par la loi de réforme de la formation professionnelle, de l’entretien professionnel sont de réaliser un point périodique sur les perspectives d’évolution professionnelle du salarié notamment en termes de qualifications et d’emploi et de sécuriser les parcours professionnels.
Intérêts de la démarche des entretiens professionnels :
Pour le collaborateur :
Cet entretien est avant tout un temps d’échange directement avec son responsable hiérarchique dans un cadre formalisé, lui permettant de mieux se faire connaître à travers son parcours professionnel et les actions de formation suivies, de faire le point sur son action professionnelle et les compétences développées. En analysant conjointement son parcours professionnel, le salarié sera en mesure d’avoir une vision claire et précise des attentes de l’établissement envers lui en terme de compétences demandées au regard des projets et des missions qui lui sont confiées mais aussi d’exprimer ses souhaits d’évolution professionnelle, ses besoins en formation et donc d’être acteur de son propre développement professionnel.
Pour l’association :
Ces entretiens permettront de faire le point sur l’action professionnelle du collaborateur, de mieux identifier les souhaits d’évolution professionnel et/ou de formation.
Pour les cadres :
Ces entretiens seront aussi l’occasion, de mobiliser les équipes autour de la mise en œuvre du projet d’établissement, de stimuler toutes les compétences, qu’elles soient individuelles ou collectives et de renforcer la motivation de chaque salarié ou bien de déceler d’éventuels signes d’usure professionnelle et de lutter contre. Ils permettront de préparer le plan de développement des compétences et de mieux anticiper l’évolution des emplois et des compétences. A travers ces entretiens, ils contribuent à l’élaboration d’un dispositif global de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à s’inscrire dans une démarche d’amélioration et d’évaluation de la qualité du service rendu à la personne accompagnée en lien avec le projet associatif et à développer le dialogue social.
Modalités :
Obligatoire pour tous les salariés et toutes les entreprises, cet entretien doit être effectué tous les 2 ans en alternance avec l’entretien d’évaluation, ou après toute longue période d’absence de 4 mois minimum, (maternité, congé parental d’éducation, congé de soutien familial, congé d’adoption, sabbatique, mobilité volontaire sécurisée, congé parental à temps partiel, longue maladie (6 mois), mandat syndical). Quelle que soit la durée d’absence du salarié au cours de la campagne d’entretien, devra le réaliser à son retour. Il ne doit pas porter sur l’évaluation du travail du salarié et donne lieu à la rédaction d’un document écrit dont une copie est remise au salarié. La durée de l’entretien sera d’environ 1 heure. Tous les 6 ans, l’employeur fait un « État des lieux récapitulatif du parcours professionnel » qui donne lieu à la rédaction d’un document écrit nommé « Bilan à 6 ans » dont une copie est remise au salarié. Des rencontres intermédiaires pourront être organisées sans faire l’objet d’une formalisation spécifique afin d’évoquer les éventuels plans d’action ou projets professionnels mis en œuvre. Ce document doit permettre de vérifier que le salarié a :
suivi au moins une action de formation,
acquis des éléments de certification par la formation ou par une VAE,
bénéficié d’une progression salariale ou professionnelle.
Phase préalable d’information des salariés : Les nouveaux salariés seront informés des modalités de l’entretien professionnel lors de la journée d’intégration. Un courrier individuel viendra confirmer la date et l’heure de l’entretien au minimum 15 jours avant celui-ci. Préparation de l’entretien : Un document préparatoire est remis à chaque salarié pour l’informer des points abordés et lui permettre ainsi de préparer son entretien. Déroulement de l’entretien : L’entretien est conduit par le responsable hiérarchique direct désigné par la direction. Dans l’hypothèse d’un salarié qui aurait deux responsables hiérarchiques, ces derniers sont tenus de se concerter afin que seul l’un des deux réalise l’entretien. Le lieu où se déroule l’entretien doit préserver la confidentialité et favoriser la disponibilité de chacun. L’entretien est formalisé par un compte-rendu élaboré au fur et à mesure du déroulement de celui-ci, compte-rendu qui sera signé conjointement en fin d’entretien. Ce compte rendu est classé dans le dossier du salarié et une copie est remise au salarié à l’issue de l’entretien. L’association veille scrupuleusement au respect de la confidentialité autour de ces entretiens. A l’issue de ces échanges sur les compétences et les projets professionnels du salarié, il sera élaboré conjointement un plan d’actions qui précisera :
La nature des actions engagées en fonction des objectifs convenus,
Les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs,
Le calendrier de suivi et les délais de réalisation,
Les indicateurs de suivi et d’évaluation des actions.
3 – 2 – L’entretien d’évaluation
Les entretiens d’évaluation sont réalisés tous les deux ans 2 ans depuis 2018, en alternance avec les entretiens professionnels.
Objectifs de la démarche des entretiens d’évaluation: Mise en corrélation des besoins en compétences et les compétences mobilisées
Les principaux objectifs de l’entretien d’évaluation sont de réaliser un point périodique sur les l’évaluation des compétences au regard des besoins repérés par poste. Il est attendu que des objectifs fixés avec le salarié, soient réalisés dans les deux années, et que les modalités de réalisation sont précisées par le cadre réalisant l’entretien.
Intérêts de la démarche des entretiens d’évaluation :
Pour le collaborateur :
Cet entretien est avant tout un temps d’échange directement avec son responsable hiérarchique dans un cadre formalisé, lui permettant de mieux se faire connaître à travers son activité professionnelle et les missions réalisées, de faire le point sur son niveau de maitrise de son poste. En analysant conjointement sa pratique, le salarié sera en mesure d’avoir une vision claire et précise des attentes de l’établissement (ou du service ou de son responsable hiérarchique) envers lui en terme de compétences demandées au regard du projet associatif, d’établissement ou de service et des missions qui lui sont confiées mais aussi d’exprimer ses potentielles difficultés et ses domaines de maitrises et d’expertises.
Pour l’association :
Ces entretiens permettront de faire le point sur le niveau de maitrise professionnelle du collaborateur, de mieux identifier les expertises inexploitées et les potentielles difficultés rencontrées, afin de déceler et analyser les éventuels écarts entre compétences requises et compétences acquises. Ils participeront à définir les actions à mettre en œuvre pour réduire ces écarts, favoriser les relations de travail, la montée en compétence au sein de l’équipe et renforcer la cohésion de celle-ci.
Pour les cadres :
Ces entretiens seront aussi l’occasion, de mobiliser les équipes autour de la mise en œuvre du projet associatif, d’établissement ou de service, de stimuler toutes les compétences, qu’elles soient individuelles ou collectives et de renforcer la motivation de chaque salarié ou bien de déceler toute difficulté voir de mettre en œuvre des mesures correctives. Ils permettront de préparer le plan de développement des compétences et de mieux anticiper l’évolution des emplois et des compétences. A travers ces entretiens, ils contribuent à l’élaboration d’un dispositif global de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, à s’inscrire dans une démarche d’amélioration et d’évaluation de la qualité du service rendu à la personne accompagnée en lien avec le projet associatif et à développer le dialogue social.
Modalité :
Le salarié est convoqué par son N+1 par courrier individuel au minimum 15 jours avant l’entretien. La durée de l’entretien est d’environ une heure. Cet entretien porte sur l’évaluation du travail du salarié et donne lieu à la rédaction d’un document écrit dont une copie est remise au salarié. Des objectifs sont fixés et seront évalués lors du prochain entretien d’évaluation. L’entretien d’évaluation permet de mettre en avant les compétences spécifiques de chaque emploi et les expertises de chaque salarié.
3 - 3 - Les revues de personnel
Les revues de personnel portent sur un diagnostic individuel, puis collectif de l’état des compétences issues des entretiens professionnels et d’évaluations. Ce qui conduit à des plans d’actions individuels et des actions de réajustement collectif des compétences. Il s’agit pour le service Ressources Humaines de passer en revue l’ensemble des collaborateurs à travers l’évaluation de leur hiérarchie directe. Sur le plan individuel
Détecter les collaborateurs évolutifs
Envisager des scénarios d’évolution pour ces collaborateurs
Préparer les relèves à court terme
Repérer les emplois
Sur le plan collectif
Se forger une vision globale de l’état des compétences au regard des axes de développement de l’entreprise et évaluer les écarts
Mener une identification des populations évolutives et sensibles (susceptibles de rencontrer des difficultés), en complément du dispositif d'analyse des effectifs
A partir de ce diagnostic, mettre en place un plan d’actions adapté
3 – 4 – La mobilité professionnelle
Parallèlement aux dispositifs de formation et de développement des compétences, la gestion de l’évolution des carrières professionnelles par la mobilité, doit permettre d’apporter une réponse aux nécessités d’adaptation de l’emploi, aux évolutions, tout en apportant une réponse aux aspirations des salariés. La politique de GEPP doit donc prévoir un certain nombre de mesures d’accompagnement des salariés dans le cadre de ces projets d’évolution d’emploi, de mobilité professionnelle et/ou géographique. La mobilité professionnelle constitue pour le salarié une opportunité d’évolution de ses compétences et de développement professionnel. La mobilité professionnelle peut, dans les circonstances définies au paragraphe « mobilité à l’initiative de l’employeur », être une condition du maintien dans l’emploi (usure professionnelle, restructuration, évolution de la qualification).
3 – 4 – 1 - La mobilité interne
La mobilité interne s’entend de la mobilité fonctionnelle et/ou géographique d’un salarié. La mobilité fonctionnelle s’entend comme un changement de fonction, de poste. La mobilité géographique correspond à un changement d’établissement, en dehors de la zone géographique d’emploi du salarié entraînant une modification du bassin d’emploi. La mobilité des salariés est un atout majeur
autant pour l’association que pour les salariés.
L’association a la volonté de susciter le désir de mobilité de ses salariés avec pour objectifs de :
Redynamiser les salariés, leur redonner envie d’évoluer, d’ouvrir de nouvelles perspectives,
Promouvoir des salariés, donner aux salariés un emploi correspondant à leurs compétences,
Trouver une solution pour répondre aux souhaits de carrières des salariés,
Développer le potentiel des salariés en les transférant sur des activités différentes dans le cadre de plans carrière, en faisant circuler les compétences et les ressources,
Faire face à une modification du contenu des emplois en déployant les ressources en fonction des développements et évolutions des métiers,
Affecter des salariés, employés sur des emplois fragilisés, à des postes plus durables,
Développer la pluridisciplinarité des équipes ;
Ajuster les ressources et les charges de travail ;
Mettre en place des dispositifs de coopération entre les services ;
Développer les partenariats avec d’autres structures ;
Garantir l’employabilité des salariés, en favorisant le développement de compétences par le biais de formations ;
Gérer la pyramide des âges.
Cette mobilité doit aussi permettre de développer les relations inter-établissements, et renforcer la cohésion et la culture associative. Il est proposé la mise en place d’une période d’immersion vers l’établissement ou service concerné. Cette période initiale, pouvant se dérouler d’une semaine à une durée de 1 mois maximum. Cette période pourra être renouvelée une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois et pouvant être portée à 3 mois pour les cadres.
Trois types de mobilité :
L’association recherchera avant tout à susciter la mobilité des professionnels mais elle pourra être amenée aussi à utiliser le levier de la mobilité si nécessaire (exemple : en cas de difficultés économiques ou d’évolution des politiques publiques).
La mobilité volontaire à la demande du salarié :
Tout salarié souhaitant s’engager dans un processus de mobilité, qu’elle soit professionnelle ou géographique devra se faire connaître lors de l’entretien professionnel ou par courrier adressé à sa Direction qui transmettra la demande au service Ressources Humaines. Le service RH centralisera les demandes de mobilité. Parallèlement à ce dispositif, ces salariés volontaires pour la mobilité devront postuler en fournissant une lettre de motivation et un CV correspondant à leur projet professionnel, aux emplois disponibles. Par ailleurs, une mobilité temporaire pourra se mettre en place dans les cas suivants :
Remplacement partiel ou total sur un poste équivalent d’un personnel absent d’une durée minimum de 3 mois, en accord avec le directeur de l’établissement,
Augmentation temporaire du temps de travail pour les salariés à temps partiel en fonction des modalités définies par l’accord d’entreprise sur les organisations du travail,
Permutations entre deux collègues ou plus (permutations en cascades), toujours à qualification équivalente et en accord avec les directeurs d’établissements concernés.
Les personnels de nuit seront prioritaires dans le cadre de mobilités sur des postes de jour.
La mobilité proposée :
La mobilité pourra aussi être proposée par l’employeur dans les cas suivants :
Détection de compétences spécifiques inexploitées sur l’établissement l’employant le salarié et répondant à un besoin clairement défini sur un autre,
Aspirations professionnelles émises par un salarié nécessitant d’être vérifiées,
Incitation du professionnel à mettre en œuvre son projet, projet répondant à un besoin de l’association,
Détection d’une usure professionnelle,
D’une démarche proposée à une démarche « volontaire salarié ».
La mobilité à l’initiative de l’employeur :
La mobilité pourra être effectivement à l’initiative de l’association dans les cas suivants :
Suppression annoncée du poste pour motif économique,
Inadéquation du poste suite à l’évolution du projet d’établissement et/ou remaniement du plateau technique, à partir d’une démarche critique et avec un recueil de propositions émanant des professionnels. Les professionnels seront prioritaires sur les postes ouverts,
Détection de compétences spécifiques inexploitées (après avoir été proposée) sur l’établissement l’employant et qui répondraient à un besoin clairement défini sur un autre,
Evolution professionnelle suite à une formation qualifiante,
Dans le cadre de la mobilité à l’initiative de l’Employeur, des mesures préalables avant toute décision définitive de mobilité seront mises en œuvre : le salarié sera reçu en entretien par la direction de l’établissement, accompagné de la personne de son choix, salarié de l’entreprise, afin d’analyser ensemble son action professionnelle. De cet entretien pourront découler des mesures correctives ayant pour objectif de remobiliser le salarié et de l’aider à sortir de cette situation professionnelle. Ces actions qui ne seront pas forcément cumulatives, pourront être les suivantes :
Rencontre avec le médecin du travail,
Mise en place d’actions de formation,
Accompagnement technique sur le terrain,
Mise en contact avec des collègues d’autres structures de l’association pour favoriser la découverte d’autres méthodes de travail, les échanges d’expérience, le travail en réseau,…
Prise en compte des éléments ayant un impact sur la vie privée du salarié
Les mesures d’accompagnement à la mobilité :
Dans chaque situation de mobilité offerte par l’association, toutes les candidatures des salariés volontaires correspondant au profil de poste seront étudiées et reçues par la direction concernée en lien avec le service RH dans le cadre d’un « entretien de mobilité ».
Suite à l’entretien et à l’évaluation objective des compétences, le candidat à la mobilité recevra une réponse écrite. Le salarié dont la candidature a été retenue, dispose d’un choix de rétractation et dans le cas contraire devra confirmer par écrit son engagement à la mobilité, dans un délai de 7 jours maximum. A réception de sa confirmation, le processus d’intégration pourra débuter, dans un délai raisonnable. Dans tous les cas de figure, une réponse motivée sera systématiquement apportée au salarié.
Le salarié, pour lequel la mobilité est à l’initiative de l’employeur, bénéficiera d’un entretien avec la responsable des ressources humaines, en présence de son directeur d’établissement, afin de lui présenter les motifs amenant l’association à souhaiter de le déplacer sur un autre poste de travail, entretien qui devra se dérouler au moins 2 mois avant sa prise de fonction.
Le salarié aura la possibilité de se faire assister par la personne de son choix appartenant au personnel de l’association.
Le salarié bénéficiera ensuite d’un entretien préalablement à sa prise de poste avec le directeur de l’établissement d’accueil. Il est proposé la mise en place d’une période d’immersion vers l’établissement ou service concerné. Cette période initiale, pouvant se dérouler d’une semaine à une durée de 1 mois maximum. Cette période pourra être renouvelée une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois et pouvant être portée à 3 mois pour les cadres. Dès lors que cette période d’immersion sera validée, la mobilité entrainera une modification substantielle du contrat de travail, il sera rédigé un avenant à celui-ci.
L’association veillera systématiquement à ce que la mobilité n’ait pas d’incidence significative sur la vie privée du salarié. Soit mobilité :
Envers un(e) salarié(e) isolé(e) avec enfants,
Selon la situation matrimoniale (garde alternée, impact sur le conjoint…),
Si propriétaire de son logement,
Envers un(e) salarié(e) à temps plein ou partiel.
Pour toute mobilité définitive entraînant une modification du lieu de travail , une prime pour la compensation de la mobilité sera octroyée à hauteur de 200 points sauf pour les mobilités assorties d’une évolution professionnelle et/ou d’une formation qualifiante ou certifiante. Cette prime ne pourra être perçue qu’une seule fois sur une période de 3 ans indépendammenet du nombre de mobilité. Sont exclues les évolutions de carrière (exemple : passage d’un poste AES à ME) et les augmentations de temps de travail (temps partiel à temps plein ou augmentation du temps partiel) ainsi que les reclassements professionnels. La mobilité s’entend par un changement de lieu d’exercice de travail correspondant à une autorisation de fonctionnement différente. L’ensemble des salariés en situation de mobilité définitive pourra bénéficier du parcours d’intégration prévu pour les personnes embauchées avec la mise en place d’un accompagnement. Des actions de formation pourront être mises en œuvre, s’il y a besoin à la demande de la direction de l’établissement, avant la prise du nouveau poste.
L’immersion
L’immersion est un dispositif qui permet au salarié d’essayer son métier ou un autre métier sur un autre établissement de l’association, ou d’une autre association, pendant une période d’une semaine à un mois. Cette période pourra être renouvelée une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois et pouvant être portée à 3 mois pour les cadres. L’employeur, selon les nécessités de service et/ou la capacité d’accueil du salarié, se réserve le droit de décider de la durée et de la période, voire de refuser la demande. Les dates et la période de l’immersion sont négociées entre le salarié et l’association. Cette immersion donne lieu à la rédaction d’une convention bi partite si l’immersion se fait au sein de l’association, ou tripartite si elle a lieu au sein d’une autre association. L’immersion peut être un préalable à une mobilité, ou avoir pour objet la découverte du métier sur un autre établissement.
L’immersion n’a pas pour objet de travailler en lieu et place d’un salarié absent, mais d’observer le métier sur cet établissement. L’association définira, pour chaque immersion, un référent auprès duquel le salarié pourra prendre attache pour optimiser son intégration.
3 – 4 – 2 - La mobilité externe
Outre les bilans de compétence présentés ci-après, pouvant inciter à la mobilité, tant en interne qu’en externe, d’autres mesures sont aussi proposées pour faciliter celle-ci.
Le stage inter-associatif
Pour les salariés manifestant leur volonté de poursuivre leur évolution professionnelle à l’extérieur de l’association, il est proposé la mise en place de stages de découvertes vers les associations partenaires du secteur médico-social, en proximité géographique, dans la limite de 1 par an, stage initial pouvant se dérouler d’une semaine à une durée de 1 mois maximum. Ce stage pourra être renouvelé une fois, sous réserve de l’accord de l’ensemble des parties, soit au total une durée maximum de 2 mois. Le salarié formulera sa demande de stage de découverte par écrit avec un délai de prévenance de 2 mois, charge à lui de rechercher la structure d’accueil. Une convention tripartite entre l’association, le salarié et l’association d’accueil sera établie, signifiant ainsi la mise à disposition. En respectant un délai de prévenance d’une semaine, il pourra être mis fin au stage à la demande du salarié ou de la structure d’accueil. Dans ce cas, le salarié reprendra de fait son poste d’origine au sein de l’Association.
3 – 5 – Le bilan de compétences Le bilan de compétences a pour objectif de permettre au salarié d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles ainsi que ses aptitudes et motivations, afin de définir un projet professionnel et, le cas échéant, un projet de formation. Il est un outil d’aide à l’orientation et à la construction. Ce bilan peut être ainsi mobilisé pour préparer une évolution professionnelle ou une démarche de validation des acquis d’expérience.
A l’initiative du salarié :
Le bilan de compétences par un organisme extérieur peut être réalisé à l’initiative du salarié dans le cadre d’un congé de bilan de compétences ou sur son temps personnel directement financés par le fonds de formation dans le cadre du CPF. L’employeur n’a pas à avoir les résultats de ce bilan, les temps de tests sont hors temps de travail.
A l’initiative de l’employeur :
Il peut s’agir aussi d’une proposition de l’Association, avec l’accord du salarié, suite notamment aux entretiens professionnels ou dans le cadre d’une mesure de reclassement. Le bilan est pris en charge dans le cadre du plan de développement des compétences. Le bilan de compétences d’une durée maximale de 24h est effectué en dehors de l’Association sous la conduite d’un organisme prestataire habilité. Les résultats sont la seule propriété du salarié. Ils ne peuvent être communiqués à l’employeur ou à toute autre personne qu’avec l’accord du salarié. Dans ce cas, les responsables hiérarchiques du salarié pourront être amenés à assister à l’entretien final du bilan entre l’intervenant de l’organisme prestataire et le salarié. Une synthèse du bilan de compétence sera restitué à l’employeur par l’organisme et/ou le salarié concerné.
3 – 5 - La participation des salariés à des jurys
Afin d’aider au développement des compétences des futurs professionnels du secteur, l’Association et les syndicats ont convenus que lorsque ces actions ne sont pas soumises à rémunération ou indemnisation (hors frais de transport, d’hébergement et de restauration) et conformément à l’article L.6313-12 du code du travail, le temps consacré sera du temps de travail. Il est précisé dans le présent accord que lorsque le salarié touche une indemnisation ou un salaire pour sa présence à un jury, il lui appartient de signifier son absence à son établissement (congés ou récupération), prioritairement positionnées en Journées Non Travaillées, nommées slash « / ». Quelque soit le dispositif, temps de travail effectif ou absence pour congés ou récupération, il est attendu que le salarié déclare son engagement à un jury au moins 10 jours avant à son responsable et au Service Organisation référents. Les dépenses afférentes à la participation d'un salarié à un jury d'examen ou de validation des acquis de l'expérience mentionné au dernier alinéa de l'article L. 6313-1 , sont pris en charge par l’organisme demandeur (déplacements, hébergements et repas). Il ne pourra pas être demandé à l’association la prise en charge de ces frais.
Article 4 – Dispositifs favorisant le développement de compétences
Afin de garantir une bonne adéquation dans le temps entre les ressources et les besoins de l’association, celle-ci doit déployer les moyens pour accompagner le salarié tout au long de son parcours professionnel. Dans le cadre des orientations de la formation professionnelle, les signataires du présent accord entendent « intégrer une logique de projets et de parcours professionnels » en développant :
une meilleure anticipation des évolutions du marché de l’emploi, des métiers et des qualifications ;
une meilleure identification des souhaits et des besoins des salariés ;
des réponses de formation adaptées et personnalisées ;
une meilleure définition des objectifs de professionnalisation.
L’association veille à ce que les moyens apportés pour le développement professionnel soient adaptés et répondent aux besoins et évolutions de l’association, ainsi qu’aux attentes des salariés en matière d’évolution professionnelle.
4 – 1 - La formation tout au long du parcours professionnel
A ce titre le plan de développement des compétences pluri-annuel est la pierre angulaire de cette obligation et il doit traduire la stratégie emploi-formation de l’association, et définir ses grandes orientations sur une durée de 3 ans .
4 – 1 – 1 – Le plan de développement des compétences pluriannuel
Dans le cadre de la loi de réforme de la formation professionnelle, le plan de de développement des compétences porte ses orientations sur une durée de 3 ans. Cette pluri-annualité doit permettre de prévoir et d’anticiper les besoins en compétences et en qualification, de favoriser l’acquisition de savoir-faire et l’adaptation des professionnels en fonction des objectifs de développement de l’association, tout en répondant au mieux aux aspirations individuelles de chacun. Dans le cadre de la GEPP, les orientations du Plan de Développement des Compétences 2025-2028 respectant les organisations et les orientations stratégiques des établissements, sont définies comme suit :
adaptation de son offre au regard des publics accompagnés et des évolutions des politiques publiques (foyers de vie externalisés, accueil partagé IME – SESSAD, transformation des ESAT),
les certifictaions en cours et à venir : polyhandicap et TSA,
création de nouvelles coopération avec les acteurs territoriaux (secteur de la santé mentale, secteur public de l’emploi….)
Ces évolutions impactent les pratiques et le positionnement des professionnels. Les outils de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (fiches de poste, de fonction, entretiens d’évaluation, entretiens professionnels, revues de personnel, évolution des plateaux techniques) sont indispensables pour accompagner ces évolutions. Les axes suivants concentrent les efforts de formations principaux que sont :
L’innovation dans les modes d’accompagnement : TSA, handicap psychique, polyhandicap;
L’autodétermination ;
Le renforcement de la qualification ou certification par alternance ou tout au long de la vie (parcours professionnels) ;
Le déploiement d’un parcours de formation sur mesure dans le cadre de l’intégration des nouveaux collaborateurs aux outils internes du système d’information (dossier individualisé informatisé, …) ;
L’accentuation des formations internes par des professionnels de l’association, suite notamment au repérage d’expertises métiers ou compétences spécifiques.
Toute demande de formation à inscrire au plan de développement des compétences sera analysée au regard des niveaux de priorités retenus :
Formations obligatoires - Les actions de formation obligatoires sont celles qui conditionnent l’exercice d’une activité ou d’une fonction, en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires.
Elles constituent un temps de travail effectif et l’employeur est tenu de maintenir la rémunération du salarié pendant leur réalisation (c. trav. art. L. 6321-2).
Formations non obligatoires : par principe constituent un temps de travail effectif - Les actions de formation autres que les « obligatoires » sont celles précisées par la note d’orientation du plan de développement des compétences, diffusée chaque année. Elles constituent un temps de travail effectif et doivent donner lieu au maintien de la rémunération du salarié pendant leur déroulement (c. trav. art. L. 6321-6).
Les actions de formation retenues s’inscriront dans le plan de développement des compétences pluriannuel. Les demandes de formation ne relevant pas de ces priorités seront étudiées dans un second temps en fonction de l’entretien professionnel « formation », de l’avis du directeur au regard du projet d’établissement, et du montant restant des fonds dédiés au plan de formation.
4 – 1 – 2 – Les formations qualifiantes ou certifiantes
4 – 1 – 2 - 1 – Le Compte Personnel de Formation (CPF)
Les objectifs du CPF sont de favoriser l’évolution professionnelle des salariés, de sécuriser les parcours professionnels et de faciliter l’accès à l’emploi. Il consiste en un accompagnement des projets d’évolution professionnelle en lien avec les besoins économiques existants et prévisibles dans les territoires. Il peut conduire à la validation et au financement d’un parcours de formation. Il bénéficie à tous les salariés et demandeurs d’emploi dès l’entrée dans la vie professionnelle à compter de 16 ans et jusqu’à la veille du départ en retraite, Il est attaché à la personne et la suit tout au long de sa vie professionnelle. A titre indicatif, à signature de l’accord, il permet de cumuler 500€ par an pour un salarié ayant travaillé une année complète, dans la limite de 5 000 € Les heures accumulées ne sont plus perdues en passant d’un emploi à un autre, Il permet de faire reconnaitre ou d’acquérir des compétences attestées (qualifications, certifications, diplômes, socle de connaissances et de compétences) en lien avec les besoins de l’économie et la sécurisation des parcours professionnels des salariés, Il bénéficie d’un financement dédié. Il est convenu que pour les formations diplômantes, certifiantes, bilan de compétences et toutes formations éligibles au CPF, il sera inscrit sur le Plan de Développement des Compétences, en priorité, celles pour lesquelles le salarié s’engage à mobiliser son CPF. L’association sera plus favorable à financer le complément de formation lorsque le CPF sera mobilisé. Depuis le décret d’Avril 2024, il est demandé à tout salarié mobilisant son CPF de régler la somme de 102,23€ (barême 2025) Pour toute formation validée au titre du plan de développement des compétences et cofinancée par le salarié par l’utilisation de son CPF, l’employeur s’engage à rembourser cette somme de 102,23€ au salarié.
4 – 1 – 2 – 2 – La validation des acquis de l’expérience (V.A.E.)
La VAE apparaît comme un outil supplémentaire de la formation tout au long de la vie. La VAE est une nouvelle manière d’envisager la mobilité des salariés et d’ouvrir des perspectives réelles de promotion sociale. La VAE peut être mise en œuvre à l’initiative du seul salarié, mais aussi conjointement avec son employeur. Les modalités et les financements sont alors différents : A l’initiative du salarié : La validation se réalise dans le cadre d’un congé spécifique financé par l’OPCO. Le salarié s’absente donc de l’établissement, soit pour être accompagné dans la procédure de préparation de la validation, soit pour participer aux épreuves. Ce temps d’absence ne sera pas comptabilité dans le temps de travail. Il est convenu par ailleurs que l’éventuelle obtention du diplôme dans le cadre de cette démarche personnelle de validation n’entrainera pas l’obligation de reclassement dans l’association.
Démarche conjointe : La VAE s’effectue alors dans le cadre du plan de développement des compétences pluriannuel de l’association, en lien avec les demandes émanant des entretiens professionnels. Chaque année, il sera déterminé la liste des salariés à engager dans le processus de validation en fonction des diplômes visés. L’association s’accorde à encourager les VAE permettant au salarié de bénéficier d’un complément à l’accompagnement à la rédaction des livrets dont la durée n’excèdera pas la durée règlementaire. Ce temps d’absence sera comptabilité en temps de travail. Les candidats potentiels devront confirmer leur candidature et seront ensuite conviés à un entretien avec leur direction afin de présenter leurs motivations. La direction de l’établissement donnera alors son accord ou non à l’engagement du salarié dans cette démarche de VAE, au regard des éléments figurant dans le compte-rendu de l’entretien d’évaluation. Dans l’hypothèse d’un surnombre de candidats par rapport aux besoins définis, la direction effectuera une sélection en fonction des critères objectifs suivants :
Le parcours professionnel dans l’Association,
L’ancienneté dans la fonction occupée,
La mobilité géographique et/ou professionnelle.
Avec chaque candidat à la VAE, il sera formalisé par écrit les engagements réciproques des deux parties. Le salarié fera preuve d’un investissement plein et entier tout au long du parcours de validation. Pour sa part, l’Association se chargera de mettre en relation les professionnels qui le souhaitent, afin de bénéficier d’un soutien entre pairs, par l’intermédiaire du service ressources humaines. A l’obtention du diplôme dans sa totalité et dès que l’emploi correspondant sera vacant, le salarié sera reclassé dans la grille afférente. La démarche se décline à la fois comme une promotion sociale personnelle pour le salarié et un acte de management pour l’Association. Cependant, il faut veiller à ne pas faire de la VAE la seule réponse à nos besoins en personnels qualifiés. Il est en effet aussi indispensable pour la dynamique de l’établissement et de ses équipes de faire appel aussi à des recrutements externes diplômés ou à la conclusion de contrats en alternance.
4 – 1 – 3 - La dédit formation
Compte-tenu des difficultés de recrutement externes de certaines professions mais aussi pour répondre à des besoins de personnels qualifiés nécessitant des financements au titre du Plan développement des compétences et/ou hors plan de développement des compétences , allant au-delà des obligations légales et conventionnelles, l’employeur s’engage à financer les actions de formation qualifiantes et/ou certifiantes nécessaires, suivies par les personnels et retenus par l’employeur au regard des compétences à développer. La mise en œuvre de la clause de dédit formation donnera lieu à la rédaction d’un avenant au contrat de travail, transmis au salarié dans les 15 jours minimum précédent et conditionnant son départ en formation. Le salarié s’engage à rester au service de l’association pendant une durée minimale selon l’annexe jointe à l’accord, à compter de la fin de la formation. Le montant à rembourser en cas de départ à l’initiative du salarié (démission, rupture conventionnelle…) avant le délai prévu est précisé dans l’avenant au contrat de travail. Les parties signataires aux présentes rappellent qu’à l’issu de sa formation le salarié retrouve sa situation antérieure à sa formation ; poste et qualification équivalents au sein de l’association. L’obtention de la formation ne présumant pas d’une évolution de poste. L’association sera néanmoins vigilante à étudier la possibilité de faire valoir les nouvelles compétences acquises dans la limite des moyens et postes disponibles. Cela pourra notamment faire l’objet d’un point d’échanges lors de l’entretien professionnel du salarié.
Le montant de la clause de dédit formation est dégressif : remboursement de l’intégralité du coût de la formation en cas de départ notifié dans l’avenant et à la grille annexée au présent accord.
4 – 2 – Knowledge Management ou Gestion de la connaissance
Le Knowledge Management ou Gestion des connaissances est l’utilisation d’outils, de méthodes et de modes d’organisation pour faciliter la conservation et surtout le partage de connaissances et savoir-faire détenues dans l’association. Le Knowledge Management a pour objet de faciliter l’accès des connaissances et des pratiques de chacun à l’ensemble des salariés sur une même activité. A cet effet l’association s’engage à mettre en œuvre les moyens nécessaires à l’identification des connaissances, à leur valorisation et à leur diffusion en interne. Les dispositifs de transmission par le Knowledge Management présentent plusieurs avantages : - Identifier et analyser les compétences explicites détenues dans l’association, - Capitaliser et organiser les connaissances, les rendre accessibles, - Faciliter la recherche et l’accès à l’information, - Transmettre en interne les connaissances par différents canaux - Faciliter l’apprentissage collaboratif dans un objectif de transversalité - Améliorer l’accès aux réseaux internet communs (Ogyris, Moovapps etc.) constitué ou constituant des communautés virtuelles de partage. - Permettre d'intégrer les nouveaux arrivants. - Accentuer le renforcement professionnel ainsi que le développement personnel des collaborateurs.
Les connaissances et définitions des profils détenteurs seront continuellement mis à jour, l’expérience des uns contribuant à l’apprentissage commun. Cette actualisation des connaissances s’inscrira dans une logique d’amélioration continue des pratiques professionnelles.
4 -2-1– Valorisation des experts
Au travers des entretiens d’évaluation, et des entretiens professionnels, l’association souhaite repérer les experts métiers intéressés par la possibilité de devenir formateur interne. Cette solution permet de :
Repérer les experts
Capitaliser les savoir faire
Améliorer l’adéquation réponse-formation-besoin
Ces professionnels bénéficieront d’une formation de formateur afin d’apprendre les bases de la fonction de formateur. 4-2-2 – Les méthodes de capitalisation et de transmission des compétences et des connaissances :
Afin de formaliser et sauvegarder les connaissances et compétences acquises et détenues dans la pratique quotidienne, notamment celles liées à la pratique quotidienne d’une activité, l’association se dote déjà de moyens qualitatifs variés permettant à chaque salarié du jouir du retour d’expérience de ses pairs, tels que : - Les procédures - Les fiches méthodes et outils - Les fiches projets associatifs et d’établissements Ces moyens dont la liste est non exhaustive, permettent la poursuite ou la mise en œuvre d’actions lors de projets, de retours d’expérience, de formations. L’association encourage ses équipes à poursuivre cette capitalisation. Les connaissances acquises par les professionnels tout au long de leur carrière découlent majoritairement de la stratégie associative. Ce faisant, la transmission des compétences est en enjeu crucial dans la montée en compétences permanentes des équipes, gage d’amélioration constante de la performance de leur pratique professionnelle. L’association entend maintenir des modes de transmission et de transfert de compétences et de connaissances, tels que : - L’analyse de la pratique - Outil collaboratif partagé - Les réunions d’information
Et s’engage à développer d’autres modes de transmission, tels que : - La formation interne par ses pairs - Les retours d’expériences - Le mentoring Le « mentoring » se présente sous la forme d’une relation de développement personnel entre un « mentor », généralement plus expérimenté, et un « protégé ». Le «protégé » tient un rôle actif dans cette relation, la finalité étant de le rendre autonome dans la mobilisation de ses propres ressources et solutions. Le « mentor », en s’appuyant sur son expérience et ses connaissances personnelles, met en perspective le savoir, les compétences, les réflexions et le comportement du « mentor » afin d’aider celui-ci à les objectiver. - La création de COOC, Il s’agit d’une formation au format digital, également dispensée par un formateur professionnel. On y trouve une partie théorique sous forme de vidéos en ligne, et une partie pratique avec des exercices concrets, ou encore des travaux en groupe pour permettre aux apprenants d’interagir. Le COOC est ouvert à un nombre restreint d’apprenants. La raison est simple : il est proposé par des entreprises à leurs salariés pour permettre de développer des compétences et des savoir-faire.
4 – 3 – La formation par alternance
L’Adapei86, face aux enjeux de renouvellement des compétences de l’association lié en particulier aux nombreux départs en retraite prévus ces prochaines années, entend s’appuyer sur les dispositifs de formation en alternance existants, afin de disposer de candidats potentiels pour ses recrutements à venir et dont la candidature, à compétence égales, sera prise en compte en priorité. Ce recours aux dispositifs d’alternance participe au rôle joué par l’association en matière d’insertion professionnelle des jeunes générations et est vecteur de diversité dans l’entreprise. Les contrats d’apprentissage et de professionnalisation associent justement des mises en situation de travail et des périodes de formation et d’évaluation avec pour objectif l’acquisition d’une qualification professionnelle reconnue. Ces formations par alternance sont accompagnées par la mise en place d’un tutorat dans l’établissement d’accueil. Les enjeux du tutorat sont de favoriser et consolider la professionnalisation des salariés, de participer à la transmission des savoir-faire. C’est aussi un mode de reconnaissance par l’Association de la valeur professionnelle du salarié désigné tuteur. A l’issue du contrat par alternance, le salarié sera reçu en entretien professionnel par la direction de l’établissement afin d’analyser ensemble les suites possibles au sein de l’Association. 4 – 3 - 1 - Le contrat d’apprentissage
Le contrat d’apprentissage est un moyen d’attirer des jeunes professionnels en devenir, de les former en fonction des orientations des projets d’établissements et des besoins des usagers, et de les fidéliser dans la perspective d’embauches définitives ou temporaires, permettant ainsi un rééquilibrage de la pyramide des âges et le renouvellement des compétences.
4 – 4 – 2 – Le contrat de professionnalisation
Le contrat de professionnalisation permet à l’Association de s’engager dans la formation en alternance auprès notamment des demandeurs d’emplois réalisant des missions de remplacements dans les établissements, ou pour des demandeurs d’emplois plus âgés, dans un souci de réinsertion professionnelle.
4 – 4 – Le développement du tutorat de qualification
Pour compléter les dispositifs de formation professionnelle et renforcer leur efficacité, il est convenu de s’appuyer sur le tutorat de qualification. L’ambition de développement des dispositifs de formation professionnelle en alternance décrit à l’article 4-2 doit s’appuyer sur le développement du tutorat, sur la base du volontariat afin de garantir la qualité et l’efficacité de l’accompagnement des alternants. Il sera demandé au professionnel d’avoir une connaissance suffisante sur l’environnement, l’histoire de l’association, la connaissance des différents établissements et projets associatifs. Le professionnalisme du tuteur doit être reconnu. Il doit notamment disposer de 1 an d’expérience minimum dans le domaine, au sein de l’association, en relation avec la qualification du diplôme préparé par l’alternant. Une formation destinée à développer ses capacités à transmettre ses savoirs devra être dispensée au futur tuteur. Les missions du tuteur sont les suivantes :
Intègre et participe à l’acculturation de l’apprenant à son environnement
Ecoute, conseil, aide et présentation de la profession et de l’entreprise,
Accompagnement dans l’élaboration et la mise en œuvre de son projet professionnel,
Contribution à l’acquisition des connaissances, des compétences au travers d’actions de formation en situation professionnelle,
Participation à l’évaluation des compétences,
Contrôle de l’assiduité et de la qualité du travail du salarié,
Rencontre et participation aux différents bilans avec le centre de formation.
Un temps suffisant sera alloué au tuteur pour l’accompagnement au tutorat, en accord avec le cadre de proximité. Les nouvelles compétences acquises par le tuteur afférent à l’exercice de sa mission pourront être prises en compte par l’Association dans le cadre d’une évolution de carrière.
4 – 4 – Le livret du salarié
L’ensemble du déroulé de carrière du salarié ainsi que les évolutions de poste, d’établissements, de missions ainsi que la liste des actions de formation suivies seront répertoriées dans un outil nommé « Le livret du salarié ». Le professionnel qui souhaiterait compléter son livret du salarié pourra, à tout moment, communiquer de manière dématérialisée, au service RH, des attestations de formation qu’il a en sa possession. Le service RH s’attachera à nourrir le livret du salarié qui fera l’objet d’un accès numérique individuel. Article 5 – Dispositifs intergénérationnels
5 – 1 – Recrutement et intégration des nouveaux salariés
L’association est régulièrement confrontée à des besoins de recrutement afin d’assurer le renouvellement des effectifs engendré notamment par des départs en retraite. D’autres besoins font jour, liés aux mutations du secteur : nouvelles commandes sociales, évolution de l’organisation matricielle de l’association, des projets d’établissements, nouvelles méthodes de travail...
Pour satisfaire l’ensemble de ses besoins, l’Association devra relever un certains nombres de défis :
Attirer et Fidéliser les professionnels,
Attirer en milieu rural ou en zones faiblement urbanisées,
Attirer de nouvelles compétences spécifiques.
Les réponses possibles sont de plusieurs ordres :
Proposer aux professionnels, par le biais de la mutualisation entre les structures ainsi qu’entre les associations, des quotités de travail plus conséquentes,
Renforcer les partenariats avec les écoles de formation, notamment sur les formations qualifiantes par alternance.
Favoriser la transformation des postes à temps partiels sur des temps pleins dans la limite des contraintes budgétaires et organisationnelle,
Proposer à chaque candidat résidant à plus de 70km un accompagnement au déménagement.
Le process d’intégration étant une étape clé dans la vie du salarié, il est mis en œuvre par un groupe de travail afin de mettre à jour ce process et de proposer une adaptation des modes d’accompagnement, notamment en fonction du profil du salarié (intérimaire, CDD, alternant, CDI). Ce parcours d’intégration se déroule de la manière suivante :
1/ Accueil du nouveau salarié :
Les éléments suivants seront précisés dans le process d’intégration, parmi :
Accueil au premier jour d’embauche dans l’établissement avec un référent ou un responsable direct
Présentation de la structure, de son projet, de ses valeurs, de ses acteurs clés et de son environnement,
Présentation de l’organisation et des procédures internes,
Visite des locaux,
Présentation aux principaux interlocuteurs dans le périmètre d’action, et en particulier à son collègue référent.
Il sera par ailleurs remis par le service RH à la signature du contrat, le livret du salarié comprenant les documents indispensables à la connaissance de l’association.
2/ Intégration dans le collectif travail :
Mettre en relation, faciliter les échanges, former,
Faire en sorte que le nouvel embauché ait envie de s’intégrer à l’équipe,
Faire en sorte que l’équipe se mobilise pour favoriser l’intégration du nouveau salarié.
3/ Suivi et contrôle du processus d’intégration :
Réaliser régulièrement avec le nouveau venu des points de situation afin d’évaluer son implication, sa motivation, son degré d’initiative, sa perception du climat, avant de réaliser le bilan complet en fin de période d’essai,
Mettre en œuvre les ajustements nécessaires.
La durée de cet accompagnement sera donc calée à minima sur la période d’essai et se poursuivra autant que de besoins. Il est précisé enfin que l’ensemble de parcours d’intégration se mettra en place pour les personnels embauchés en contrat à durée déterminée, y compris en contrat aidé, et ce, pour une durée supérieure à 6 mois.
5 – 2 – L’accompagnements des séniors à la retraite
L’association organise des réunions d’information pour la préparation à la retraite avec les organismes de retraites. L’association octroiera des heures, à moins de deux années du départ à la retraite, selon la date prévisionnelle de départ indiquée par la CARSAT, pour se rendre à des RDV individuels auprès des organismes de retraites, afin de préparer leur dossier. Pour bénéficier de ces heures, le salarié devra présenter un justificatif au service RH. Pour les salariés de plus de 55 ans, un formulaire complémentaire sera joint aux entretiens professionnels, afin d’envisager avec eux leur fin de carrière. Seront notamment abordés :
l’âge possible de départ à la retraite,
les besoins du salarié
la retraite progressive,
le cumul emploi-retraite,
Les formations pouvant être réalisées,
Les compétences clés pouvant être transmises,
le tutorat de fin de carrière,
5-3-Accueil de jeunes dans le cadre du service national universel et du service civique
Le Service national universel (SNU) s’adresse à tous les jeunes Français entre 15 et 17 ans qui souhaitent s’investir dans une société de l’engagement, bâtie autour de la cohésion nationale. Il comporte un séjour de cohésion et une mission d’intérêt général. Chaque jeune peut ensuite poursuivre une période d’engagement s’il le souhaite. La mission d’intérêt général se déroule dans les domaines de la solidarité, la santé, l’éducation, la culture, le sport, l’environnement et le développement durable, la citoyenneté, etc. Le SNU se déroule tout au long de l’année pour une durée minimum de 84 heures, hors temps scolaire, l’année qui suit le séjour de cohésion. À l'issue de la mission d'intérêt général, chaque volontaire peut s'engager et participer au renforcement d'une société fraternelle et solidaire en rejoignant les formes d'engagement existantes, comme le Service civique ou les contrats aidés. Afin de développer la connaissance des métiers du secteur du médicosocial, l’association s’engage à intégrer des jeunes volontaires de 15 à 17 ans, hors période scolaire, dans le cadre du Service National Universel. L’association maintien cet engagement pour les années à venir.
Article 6 – EXTENSION DE LA DEMARCHE GEPC EN DEMARCHE GEPP
En application de l’article L.2242-20 du Code du Travail, ce présent accord définit également les thématiques suivantes : 6 – 1 – Recours aux différents contrats de travail
Au regard de la GEPP, l’Association a défini dans le cadre des projets d’Etablissements et de Services, les ressources humaines nécessaires à l’accompagnement des résidents : le plateau technique cible. Pour autant, compte tenu des aléas conjoncturels (absenteisme, turnover…) et de l’obligation de sécurité de l’Employeur envers les personnes accompagnées, l’Association peut être conduite à avoir recours à différents types de contrats de travail, comme par exemple : contrat en intérim, CDD, contrat à temps partiel.
L’Association a pour objectif de pourvoir structurellement le plateau technique cible. Le recours aux emplois précaires ne se ferait que sur les aléas conjoncturels.
L’Association s’inscrit dans la formation continue soit par le biais des stages, soit par l’emploi en CDD de contrats en alternance.
6 – 2 – Communication aux entreprises sous traitantes des orientations stratégiques
L’Unapei 86 s’engage à communiquer chaque année aux entreprises sous traitantes les orientations stratégiques en matière de GEPP ayant un impact sur leurs métiers, l’emploi et les compétences. Selon les entreprises sous-traitantes, les modalités de communication seront définies directement avec elles.
6 – 3 – Salariés exerçant des responsabilités syndicales.
L’Unapi 86 s’engage à appliquer une égalité de traitement au déroulement de carrière des salariés exerçant des responsabilités syndicales dans l’exercice de leurs fonctions.
Article 7 – DISPOSITIONS ADMINISTRATIVES
7 – 1 – Date d’effet et Durée de l’accord
Le présent accord est conclu pour une durée de 3 ans au terme desquels les parties signataires s’engagent à le renégocier. Il pendra effet de manière rétroactive au 15 avril 2025.
7 – 2 - Révision et dénonciation de l’accord
Si les besoins de l’Association venaient à évoluer ou si l’équilibre et /ou le contenu du présent accord était remis en cause par des dispositions législatives ou conventionnelles postérieures à sa signature, il pourra être révisé ou dénoncé dans les conditions légales. Le présent accord reste en vigueur jusqu’à la conclusion du nouvel accord.
7-3 - Conditions de suivi de l’accord et clause de rendez-vous
Une commission de suivi composée des parties signataires de l’accord, soit la Direction et les délégués syndicaux, sera mise en place. Elle se réunira 12 mois après la mise en place de l’accord. Les parties à l’accord conviennent de se rencontrer à l’issue de la période d’application de l’accord pour faire le point sur son application et ses effets. Conformément à l’article L. 2242-20, un bilan de l’accord sera réalisé à son terme. 7– 4 - Publication et Dépôt Le présent accord fera l’objet d’un dépôt dématérialisé, par l’employeur, dans les conditions réglementaires en vigueur. L’employeur déposera également un exemplaire de cet accord au greffe du conseil de prud’hommes du lieu de sa conclusion. Le présent accord a été notifié à l’ensemble des organisations syndicales représentatives. Il fera l’objet, par ailleurs, d’un affichage destiné à assurer l’information de l’ensemble du personnel.
Fait à Saint-Benoît, le 12 mai 2025, en 5 exemplaires.
Pour l’Unapei i86Pour l’organisation syndicale CGT XXXX, XXXX XXXXSignature
Pour l’organisation syndicale SUD XXXX Signature
ANNEXE
La clause de dédit formation
La clause de dédit formation concerne les formations longues, de 6 mois et plus, qualifiantes, diplômantes et/ou certifiantes. La clause de dédit formation s’applique lorsque les dépenses de formation continue de l’Association vont au-delà de son obligation légale et conventionnelle de participation au financement de la formation professionnelle continue, dans les conditions indiquées dans l’avenant de dédit formation mettant en œuvre la clause. La mise en œuvre de cette clause donnera lieu à la rédaction d’un avenant au contrat de travail qui sera transmis au salarié dans les 15 jours précédant le départ en formation. Le salarié s’engage à rester au service de l’association pendant une durée minimale de :
12 mois à compter de la fin de formation, pour les formations d’une durée de 6 à 12 mois.
18 mois à compter de la fin de formation, pour les formations d’une durée de 13 à 18 mois.
27 mois à compter de la fin de formation, pour les formations d’une durée de 19 à 24 mois.
36 mois à compter de la fin de formation, pour les formations d’une durée 25 mois ou plus.
Dans chacun de ce ces cas, le montant de l’indemnisation sera calculé en fonction du coût réel de la formation (frais pédagogiques et frais annexes) et sera précisé dans l’avenant au contrat de travail. Le montant de l’indemnisation sera néanmoins dégressif, calculé selon la méthode du tableau ci-dessous. Les parties signataires rappellent qu’à l’issue de la formation suivie le salarié retrouve sa situation antérieure à la formation : poste et classifications équivalents. L’obtention de la formation ne présume pas d’une évolution de poste. L’association sera néanmoins vigilante à étudier les possibilités de faire valoir les nouvelles compétences acquises dans la limite des moyens et postes disponibles. Cela pourra notamment faire l’objet d’un point d’échange lors de l’entretien professionnel du salarié. Il est précisé les cas de figure dans lesquels la dédit-formation ne s’appliquera pas :
En cas d’absence de frais réels engagés par l’employeur au-delà des dépenses imposées par la loi ou par la convention collective en matière de financement de la formation professionnelle ;
Les formations suivies dans le cas de contrats de professionnalisation ;
Les formations suivies dans le cas de contrats d’apprentissage et les contrats aidés, sauf à prouver que l’effort de formation de l’employeur a été largement supérieur à celui exigé par la loi ou la convention collective.
En cas d’interruption de la formation à l’initiative de l’employeur avant son terme normal ;
En cas de cessation du contrat de travail à l’initiative de l’employeur, ou qui lui est imputable, ou par une rupture conventionnelle.
Par ailleurs, en cas de rupture du contrat de travail à l’initiative du salarié, et d’une situaton exceptionnelle, il pourra formuler une demande d’annulation de cette clause qui sera étudiée par la Direction Générale.
Calculs des montants et durées : Durée formation Durée engagement en mois Calcul de l’indemnité
Utilisation du CPF A partir de 6 mois 12 mois De 0 à 4 mois = 100 %5 à 8 mois = 66 %9 à 12 mois = 33 %
A compter de 13 mois = 0% % du coût pédagogiqueexemple : 1500€ CPFformation 6500€=6500-1500 = 5000€
Calcul de l’indemnité sur la base de 5 000 € A partir de 13 mois 18 mois 0 à 6 mois = 100 %7 à 12 mois = 66 %13 à 18 mois = 33 %
A compter de 19 mois = 0%
A partir de 19 mois 27 mois 0 à 9 mois = 100 %10 à 18 mois = 66 %19 à 27 mois = 33 %
A compter de 28 mois = 0%
A partir de 25 mois 36 mois 0 à 12 mois = 100 %13 à 24 mois = 66 %25 à 36 mois = 33 %
A compter de 37 mois = 0%
Fait à Saint-Benoît, le 12 mai 2025, en 5 exemplaires.
Pour l’Unapei i86Pour l’organisation syndicale CGT XXXX, XXXX XXXXSignature
