Accord d'entreprise ATLANTIQUE HABITATIONS SA HLM

un accord relatif à l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et à la qualité de vie au travail

26 accords de la société ATLANTIQUE HABITATIONS SA HLM

Le 22/12/2017

• Autres dispositions Egalité professionnelle
• Egalité salariale F/H

• CFTC
• CFDT

ACCORD D’ENTREPRISE

relatif à la qualité de vie au travail

et à l’égalité professionnelle

Le présent accord est conclu entre :

ATLANTIQUE HABITATIONS, Société Anonyme d’H.L.M, allée Jean Raulo à Saint-Herblain, représentée par

son Directeur Général, xxxx

d’une part,

ET

La section syndicale C.F.D.T Construction Bois, représentée par xxxxx, Délégué Syndical,

La section syndicale C.F.T.C., représentée par xxxxx, Représentant Syndical,

d'autre part.

Il est arrêté et convenu ce qui suit :

PREAMBULE

La qualité de vie au travail constitue un facteur de développement du bien-être des salariés, tant individuel que collectif, au service de la performance globale et durable de l’entreprise et de la satisfaction de sa clientèle. À ce titre, les Représentants Syndicaux et la Direction souhaitent rappeler que la qualité de vie au travail est une préoccupation permanente et une priorité essentielle de la politique sociale développée par Atlantique Habitations.

Dès 2013, l'entreprise a souhaité sensibiliser par une formation l’ensemble de la ligne managériale et des représentants du personnel (Délégation unique du personnel et CHSCT) aux risques psychosociaux, formation qui s'est orientée naturellement et progressivement vers une concertation sur la pénibilité au travail, puis les conditions de travail et plus généralement la qualité de vie au travail.

Par ailleurs, le dialogue social conduit ces dernières années entre les Représentants Syndicaux de la Société et la Direction a contribué à fonder un socle riche de leviers de progrès, notamment au travers de la création de parcours professionnels pour certains métiers, d’un Comité de salaires, de Revues de personnels, de la convocation régulière de la Commission d’évaluation des postes, d’une mission de coaching interne et d’une politique RH active dans les domaines de la diversité, de l’égalité professionnelle et du handicap.

Dans le prolongement des actions menées par la Direction, en lien direct ou indirect avec cette thématique et sur la base des perceptions des salariés exprimées lors des baromètres sociaux réalisés en 2014 et 2016, les parties ont souhaité renforcer et compléter les démarches en cours au travers d'un accord dont l'ambition est de fédérer la politique sociale de l'entreprise autour de la qualité de vie au travail.

Convaincues que la thématique de la qualité de vie au travail mérite de mobiliser le plus grand nombre, car ce thème impacte la stratégie globale de l’entreprise, les parties ont souhaité que, au-delà de la Direction générale, la Direction des Ressources Humaines et des Organisations Syndicales, prennent part aux échanges, sur la base du volontariat, les salariés. Cette démarche, qui se veut participative et innovante en termes de Dialogue social, a réuni une vingtaine de collaborateurs et s’est organisée autour de cinq thèmes suivants :
-prévention des discriminations ;
-santé et sécurité au travail ;
-vie professionnelle/vie familiale ;
-reconnaissance au travail ;
-managers et QVT


L’adoption d’une définition partagée de la qualité de vie au travail étant nécessaire à la structuration des actions à mener, celle donnée par l’Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (ANACT) est retenue, à savoir :

« L’existence d'un cercle vertueux entre plusieurs dimensions directement ou indirectement liées à l'activité professionnelle : relations sociales et de travail, contenu du travail, environnement physique, organisation du travail, possibilité de réalisation et de développement personnel, conciliation entre vie personnelle et vie professionnelle. Il est entendu que l'effet global des actions menées sur chacune de ses dimensions n'est pas le résultat d'une simple addition, mais de l'émergence d'une culture partagée autour du sujet qualité de vie au travail » (ANACT, « 10 questions sur la qualité de vie au travail »).


Les Représentants Syndicaux et la Direction souhaitent marquer par le présent accord leur volonté commune de poursuivre les actions engagées en faveur de l'amélioration des conditions de travail et de la prévention des risques professionnels. Le présent accord est porté par la conviction qu'une bonne qualité de vie au travail constitue le socle de la performance sociale et donc de la réussite globale de l'entreprise. Il s'inscrit dans le prolongement de la loi relative au Dialogue Social du 17 août 2015 qui, depuis le 1 er janvier 2016, a créé un nouveau bloc de négociation intitulé « Qualité de vie au travail et Egalité professionnelle ».

Les parties attachent une importance particulière aux conditions dans lesquelles travaillent les salariés et d'une façon générale à la qualité de l'emploi ; le respect de la dignité de chacun(e) étant fondamental. Elles sont convaincues que la qualité de vie au travail est un facteur de développement du bien-être tant individuel que collectif des salariés, au service de la performance globale et durable de l'entreprise et de la satisfaction de sa clientèle.

Cet accord définit un cadre général structuré qui invite à repenser nos modes de fonctionnement et encourage la généralisation des bonnes pratiques en favorisant l'émergence d'initiatives sur le terrain, leur partage et, le cas échéant, leur expérimentation.

L’objectif du présent accord est de favoriser les démarches d’amélioration de la qualité de vie au travail ce qui implique de :

• placer la qualité de vie au travail au cœur d’un dialogue social organisé, structurant, respectueux et loyal ;
• de se donner un cadre méthodologique commun destiné à faciliter la mise en œuvre d’actions considérées comme prioritaires, d’en mesurer les effets en vue d’en tirer des axes d’amélioration à décliner dans la négociation d’entreprise ;
• d’impulser la mise en œuvre d’actions destinées à améliorer la qualité de vie au travail des salariés en termes de :
• qualité de l’information donnée aux salariés,
• développement de démarches participatives offrant des temps d’expression et d’échange lors de la mise en œuvre de nouveaux projets
• modes de fonctionnements collectifs et transversaux,
• qualité de la relation managériale et entre collègues fondée sur le respect de chacun, la bienveillance, la confiance, la tolérance à l’erreur, la reconnaissance,
• ergonomie et environnement physique du travail,
• prévention des situations difficiles par la mise en œuvre de dispositif d’alerte et de veille auprès de la Direction Ressources Humaines,
• articulation entre les temps de la vie professionnelle et de la vie personnelle.

TITRE I

L’ENGAGEMENT DANS LA PROMOTION DE LA QVT

Chapitre 1 : L'engagement de tous les acteurs dans la promotion de la qualité de vie au travail

Le développement de la qualité de vie au travail repose sur la mobilisation continue et l'action conjuguée de l'ensemble des acteurs de l'entreprise, fondée sur le partage de leurs compétences et pratiques en la matière, et notamment :

• La Direction ;
• La Direction des Ressources Humaines
• La ligne managériale
• La médecine du travail
• Les représentants du personnel et leurs instances,
• Les salariés.

La qualité de vie au travail doit être une démarche partagée et pluridisciplinaire et s'appuyer sur un dialogue social constructif.

Article1 : Le rôle de la Direction :

L’engagement des membres de la Direction est indispensable pour que la déclinaison opérationnelle de sa politique et l’atteinte de la performance économique et sociale prennent en compte le facteur humain et les questions de la santé au travail

Les membres de la Direction s’assurent de l’implication de l’ensemble des acteurs de l’entreprise.

Conformément à l’article L.4121-1 du Code du travail, dans son rôle d’employeur, la Direction prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs et, compte tenu de la nature des activités du service ou de l’établissement, évalue les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs.

Article 2 : L’ensemble de la ligne managériale

Les managers, entendus comme l’ensemble de la ligne managériale, de par leur mission d’encadrement notamment, sont au cœur de la démarche et leur action au quotidien est essentielle en ce qui concerne la qualité des conditions de vie au travail des salariés.

Plusieurs attributions et missions des managers à leur niveau de responsabilité peuvent favoriser la qualité de vie au travail et notamment celles relatives à :

• L’organisation du travail et du collectif de travail, en recherchant l’adéquation entre le temps de travail des salariés et leur charge de travail,
• L’accompagnement et l’écoute des salariés au quotidien, dans le respect de chacun,
• Le développement des compétences et l’appui technique de l’équipe en favorisant l’initiative, la responsabilisation et l’autonomie,
• Les échanges sur les missions, les priorités en donnant du sens aux actions,
• La communication au sein entre les membres de l’équipe : favorise la circulation de l’information et facilite le dialogue,
• L’identification et la régulation des tensions et des conflits,
• L’évaluation et la reconnaissance du travail réalisé.

Article 3 : L’ensemble des salariés

Chaque salarié a un rôle à jouer en matière d’amélioration de la qualité de vie au travail et de construction du collectif de travail.

La contribution bienveillante de chaque salarié dans le « travailler et agir » ensemble, le soutien et la cohésion sociale, la prévention et l’identification des situations sensibles individuelles et/ou collectives, la remontée d’informations, sont essentiels.

Ces éléments s’inscrivent dans un mode organisationnel respectueux de l’humain laissant place au droit d’expression de chacun et au droit à l’erreur.

La Direction des Ressources Humaines, accompagnée par les ambassadeurs de la QVT, mettra en œuvre des actions de communication pour sensibiliser les salariés au rôle qu’ils ont à jouer et promouvoir la bienveillance entre collègues.

Article 4 : Le rôle de la Direction des Ressources Humaines

Dans son rôle de conseil, d'appui et d'accompagnement des managers et des salariés, la Direction des Ressources Humaines constitue un interlocuteur privilégié, un lien central et indispensable avec les différents acteurs œuvrant dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie au travail.

La Direction des Ressources Humaines a un rôle de veille, d'alerte et de remontée d'informations sur la qualité des conditions de vie au travail.
Face à une situation sensible, leur rôle est crucial en ouvrant un espace de dialogue et conseillant les salariés, et, si nécessaire, les orienter vers d'autres intervenants ou dispositifs appropriés (médecin du travail ; acteurs sociaux ; dispositif d'écoute psychologique, etc....).

En situation de conflit entre deux collaborateurs, entre un collaborateur et un manager, entre deux managers, le Directeur des Ressources Humaines peut intervenir en médiation, en qualité de « tiers » au conflit, et ce, dans le respect d’une neutralité, d’une multipartialité et d’une confidentialité des échanges.

Plus généralement, la fonction Ressources Humaines veille à apporter aux salariés conseil et accompagnement, notamment en matière de parcours professionnels, de développement des compétences et de formation.

Article 5 : Les représentants du personnel et syndicaux

Les instances représentatives du personnel participent activement à la politique de prévention des risques et de la pénibilité au travail. Elles contribuent également à la promotion de la qualité de vie au travail ainsi qu’à l’information et la sensibilisation des salariés.

Les instances représentatives du personnel et les représentations syndicales ont un rôle fondamental en matière de remontée d’information et d’alerte.

Les représentations syndicales sont forces de propositions. Elles participent à la négociation au suivi et à l’application des accords d’entreprise. Le dialogue social est un facteur majeur du développement de la qualité de vie au travail. Il contribue notamment à la qualité des relations sociales et de travail. La volonté de concertation sociale, qui favorise le principe de négociation sur de nombreuses thématiques, place les organisations syndicales au cœur de la construction de la qualité de vie au travail.

Chapitre 2 : L'amélioration de la qualité de vie au travail

La qualité de vie au travail s’inscrit dans une démarche concertée qui permet d’agir sur le travail (organisation, conditions, contexte) afin que celui-ci soit un facteur de développement des personnes et de l’entreprise.

L’adoption d’une définition partagée de la qualité de vie au travail étant nécessaire à la structuration des actions à mener, celle de l’accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 :

« La notion de qualité de vie au travail renvoie à des éléments multiples, relatifs en partie à chacun des salariés, mais également étroitement liés à des éléments objectifs qui structurent l’entreprise.

Elle peut se concevoir comme un sentiment de bien - être au travail perçu collectivement et individuellement qui englobe l’ambiance, la culture de l’entreprise, l’intérêt du travail, les conditions de travail, le sentiment d’implication, le degré d’autonomie et de responsabilisation, l’égalité, un droit à l’erreur accordé à chacun, une reconnaissance et une valorisation du travail effectué.

Ainsi conçue, la qualité de vie au travail désigne et regroupe les dispositions récurrentes abordant notamment les modalités de mises en œuvre de l’organisation du travail permettant de concilier les modalités de l’amélioration des conditions de travail et de vie pour les salariés et la performance collective de l’entreprise. Elle est un des éléments constitutifs d’une responsabilité sociale d’entreprise assumée.

Sa définition, sa conduite et son évaluation sont des enjeux qui doivent être placés au cœur du développement du dialogue social.

Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte ».

Les parties au présent accord ont souhaité aborder ces différents thèmes dans le cadre de l’amélioration de la qualité de vie au travail au sein d’Atlantique Habitations.

Article 6 : Un engagement ferme et durable de la Direction Générale

Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte.

La Direction s’engage à ce que la qualité de vie au travail soit une dimension à part entière et essentielle à prendre en compte dans les décisions de gestion à l’égard des salariés.

À ce titre, les parties au présent accord réaffirment que la qualité de vie au travail passe par un dialogue entre tous les acteurs de l’entreprise. Les relations doivent être fondées sur la transparence et à l’écoute des points de vue variés.

Les sujets relatifs à la qualité de vie au travail seront abordés dans le cadre de l’Observatoire de la Qualité de vie au travail afin de permettre un échange sur le suivi des actions mises en œuvre.

Le dialogue au quotidien entre les parties prenantes dans l’environnement de travail contribue au développement professionnel et personnel des salariés. Le collectif de travail revêt une grande importance.

En étant à l’écoute de ses collègues et en faisant remonter les éventuels sujets à la hiérarchie et/ou à la Direction des Ressources Humaines et/ou aux IRP et /ou aux membres de l’Observatoire relatif à la Qualité de vie au travail, chacun contribue ainsi au bien-être au travail de tous.

Chaque salarié peut agir, participer, s’exprimer et être entendu sur les aspects relatifs à sa qualité de vie au travail (organisation du travail, aménagement du poste de travail, environnement de travail, …).

À ce titre, les managers évoqueront, dans le cadre de l’entretien annuel (« Entretien de progrès et de développement professionnel ») avec chaque salarié, la compatibilité des objectifs avec les moyens associés pour les atteindre. Les objectifs pour l’année à venir devront tenir compte d’un nécessaire équilibre vie professionnelle / vie personnelle. Cette démarche nécessite des échanges fréquents entre le salarié et son manager.

Une attention particulière devra être portée à la charge de travail des salariés à temps partiel. Des focus particuliers sur la charge de travail liée à certains postes pourront être évoqués dans le cadre de l’Observatoire relatif à la Qualité de vie au travail.

Article 7 : Le développement personnel et la reconnaissance des salariés

Les parties signataires conviennent que le bien-être au travail passe par une reconnaissance du travail accompli et des perspectives de développement au sein de l’entreprise. La valorisation du travail doit être perçue comme une source de développement personnel.

Article 8 : La conciliation vie professionnelle / vie personnelle

De manière générale les parties conviennent de rappeler que l’organisation du temps de travail permise par l’accord d’entreprise de 1999 permet aux salariés de l’entreprise de concilier leur vie professionnelle et personnelle. En effet, l’organisation du temps de travail de 35h sur 4 jours permet à ces derniers, à l’exception des membres du Comité de Direction, de bénéficier d’un jour de repos dans la semaine : soit le lundi, soit le mercredi, soit le vendredi.

Par ailleurs, les parties signataires rappellent infra, à l’article 18 du présent accord, les dispositions visant à renforcer la conciliation vie privée / vie professionnelle

Outre ces dispositions, La Direction s’engage à mener une réflexion, à travers la Direction des Ressources Humaines, afin d’optimiser le nombre et le temps de réunions ; mais également à développer de bonnes pratiques en terme d’horaires de réunion. Ainsi, les réunions dites « internes » devront, sauf exception, se tenir dans le cadre des horaires habituels de travail de l’entreprise. Ainsi, il conviendra d’éviter toute réunion d’importance avant 8h30 et après 18h00.

Pour améliorer la qualité de vie au travail de ses collaborateurs et faciliter la conciliation entre leur vie professionnelle et leur vie privée, Atlantique Habitations a mis en place un service de conciergerie.

Ces types de mesures, conciliant vie professionnelle / vie personnelle, seront, avant leur mise en place, présentées aux IRP. Chaque année, un bilan de ces actions sera fait dans le cadre de ces instances.

TITRE II

Les principales dimensions de la Qualité de vie au travail

Chapitre 1 : L’organisation dans le travail

Les parties signataires rappellent que l’entreprise met le salarié au centre de son organisation. L’organisation du travail, gage d’efficacité collective et de développement individuel, doit favoriser la diversité des tâches des salariés et veiller à ne pas les mettre en concurrence.

Article 9 : Le contenu et le sens du travail

Chaque salarié est un acteur de la performance de l’entreprise. À ce titre, par la mise en œuvre des procédures et entretiens RH, chaque salarié doit connaître précisément son périmètre de responsabilité et les moyens associés pour la tenue de son poste, y compris le cadre d’une organisation et un management à distance. Cette description est réexaminée chaque année dans le cadre de l’entretien annuel et modifiée, le cas échéant, pour tenir compte d’éventuelles évolutions. Si ces évolutions sont jugées comme substantielles par le management et la Direction des Ressources Humaines, la fiche de poste sera soumise à la Commission d’évaluation des postes, conformément à l’accord d’entreprise sur l’évaluation des postes du 18 mai 2017.

Dans ce contexte, chaque salarié doit avoir une connaissance précise de ses missions, des moyens et des procédures internes en vigueur nécessaires à leur réalisation. La communication doit par ailleurs permettre une bonne compréhension de la politique de l’entreprise, de sa stratégie et de l’évolution de son environnement.

Chaque année, le salarié bénéficie d’un entretien annuel (« Entretien de progrès et de développement professionnel ») qui est un moment permettant au salarié et au manager de faire ensemble le bilan du travail réalisé au cours de l’année. Il doit être un moment privilégié pour faire un point détaillé sur les missions permanentes du poste, les objectifs de l’année et la réalisation de ces derniers.

Cette évaluation ne doit pas se limiter à une simple constatation de l’atteinte ou non des résultats, mais elle doit tenir compte du travail réel effectué en y intégrant les aléas subis par le salarié, les solutions apportées et les moyens mis effectivement à sa disposition pour l’exécution de ses missions. C’est aussi l’occasion de vérifier qu’il existe un équilibre global entre les missions permanentes du poste et les missions spécifiques

L’entretien annuel est réalisé par le responsable hiérarchique direct du salarié qui pourra solliciter, le cas échéant, l’avis du responsable du projet (management fonctionnel), lorsqu’il existe.

Le salarié bénéficie, par ailleurs, une fois par an, dans la continuité de l’entretien annuel, d’un entretien professionnel afin d’identifier ses souhaits d’évolution et recueillir ses souhaits de formation en distinguant les formations nécessaires à la tenue de son poste et celles en vue de son projet professionnel.

Au-delà de ces points annuels formels, les managers devront régulièrement et tout au long de l’année échanger avec le salarié au sujet de son travail. Échanger sur la qualité de son travail est, en effet, essentiel pour se développer, mieux se connaître et se sentir reconnu.

Ces entretiens constituent des outils indispensables à la Direction des Ressources Humaines afin d’organiser la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, les mobilités internes et/ou les évolutions professionnelles.

Enfin, la Direction des Ressources Humaines veillera à ce qu’une organisation du travail adaptée, soutenue par des procédures ressources humaines clairement définies et appliquées, facilite la mise en œuvre et le suivi d’actions de prévention durables. Plus particulièrement, dans le cadre d’activités pour lesquelles l’organisation (à distance) ne facilite pas l’échange entre le salarié et son responsable hiérarchique, une attention particulière sera portée. Pour cela, le manager doit définir de manière précise, sous validation de la Direction des Ressources Humaines, le contenu du poste de travail du salarié afin que celui-ci ait une vision claire de ses missions permanentes, de ses objectifs et de ses moyens pour la période à venir. En cas de changement dans l’organisation, les salariés devront être informés préalablement.

Article 10 : L’autonomie et la participation aux décisions

Les parties réaffirment que la connaissance par le salarié de son périmètre de responsabilité, de ses interfaces, de ses clients et de sa ligne hiérarchique est une condition de son autonomie dans l’entreprise.

La bonne connaissance par le salarié de son environnement professionnel, organisationnel et économique lui permet de développer sa capacité à agir et à se constituer une identité professionnelle au sein d’un collectif de travail. Le manager veillera à une bonne adéquation entre le niveau de compétence, de responsabilité et l’autonomie des membres de son équipe. L’organisation du travail doit, par ailleurs, limiter au maximum les dysfonctionnements qu’ils soient d’ordre technique, organisationnel ou administratif.

En cas de dysfonctionnements, la hiérarchie recherchera une solution en s’appuyant sur un travail d’équipe et d’écoute du terrain.

L’autonomie et la prise d’initiative sont source d’enrichissement et de développement individuel et contribuent à la performance de l’entreprise. Néanmoins, le développement de l’autonomie ne doit pas avoir pour conséquence de mettre le salarié en difficulté.

Article 11 : L’adéquation entre les missions et les moyens mis à disposition

À chaque niveau de l’organisation, le manager s’assure que les membres de son équipe disposent des compétences et moyens adéquats pour remplir leurs missions, dans le respect des règles en vigueur, notamment celles relatives à la durée du travail.

Chapitre 2 : Les relations du travail

Les parties soulignent l’importance de la qualité des relations de travail avec la hiérarchie et entre collègues, laquelle contribue largement à la motivation au travail. En effet, l’existence d’un corps social, solide et uni favorise l’implication dans le travail et le bien-être des salariés au travail, en particulier grâce à la confiance qui règne entre eux.

Elles reconnaissante, en outre, l’importance de l’existence d’un soutien professionnel au sein des équipes et inter-équipes.

Les salariés en difficulté doivent aussi avoir les moyens de s’exprimer sur le sujet tant auprès des voies habituelles que par l’intermédiaire de dispositifs dédiés.

Article 12 : Le sens du collectif de travail

12.1. Le collectif de travail
Les parties rappellent que le collectif de travail est un groupe de salariés qui travaille en vue d’atteindre un résultat donné, dans le respect des règles en vigueur.

L’existence d’un collectif de travail dépend :

• du manager qui prend les mesures favorisant les échanges, la coopération, la collaboration, les relations d’aide entre salariés et la convivialité,
• d’une dynamique de groupe qui crée de la valeur ajoutée à la somme des compétences individuelles,
• de l’implication individuelle des salariés dans une démarche collective.

La dynamique collective ne dépend pas uniquement de l’addition des motivations individuelles, mais d’un sentiment d’appartenance, d’une confiance partagée et d’une bonne coopération entre l’ensemble des membres de l’équipe de travail.

Les parties affirment leur volonté de promouvoir le collectif de travail et ainsi de valoriser l’esprit d’équipe.

À cette fin, les parties souhaitent réguler l’usage des Nouvelles Technologies de l’Information et des Communications (NTIC, voir article 14 du présent accord) afin d’éviter une déshumanisation des rapports entre collègues et avec le management. Cette régulation passe par la disponibilité, l’écoute, le dialogue, quelle que soit la localisation des salariés. Il s’agit de donner une taille humaine aux équipes de travail, permettant ainsi de fixer et partager des objectifs collectifs d’équipe en complément des objectifs individuels et de valoriser performance et compétences collectives pour rendre les organisations de travail plus motivantes et plus efficientes.
La communication et la valorisation de ces objectifs, tant individuels que collectifs sont des éléments importants de motivation, d’efficacité et d’adhésion.

Les parties au présent accord insistent sur la nécessité de développer les réunions d’équipe pour fixer et partager les objectifs collectifs, mais aussi pour échanger sur le vécu au travail de chacun des membres de l’équipe.

La Direction dans le cadre de l’acquisition de nouveaux locaux de bureaux porte une attention particulière à l’aménagement d’espaces de convivialité et de confidentialité favorisant un temps de rencontre informelle entre le management et les collaborateurs, mais également entre collègues de travail.
Ces espaces de confidentialité, lorsqu’ils sont possibles, permettent de favoriser le lien social entre les salariés.

12.2. L’écoute et le respect

Les parties rappellent que l’écoute et le respect représentent des valeurs fondamentales de la vie en collectivité. Chaque salarié, quels que soient son statut et son positionnement dans l’entreprise, doit être porteur de ces valeurs à travers son comportement, ses attitudes, et ses relations interpersonnelles.

L’organisation du travail au sein des équipes, notamment au travers une répartition judicieuse de la charge de travail, doit garantir au manger suffisamment de disponibilité pour écouter les membres de son équipe lorsque ces derniers ressentent le besoin de s’exprimer sur le vécu au travail. Si l’écoute représente un investissement temporel important, elle contribue aussi à une meilleure cohésion de l’équipe et un renforcement du collectif, à travers un climat de confiance.


Chaque salarié doit aussi à son niveau écouter l’autre et contribuer à prévenir toute forme d’isolement sur le lieu de travail. L’écoute suppose d’être attentif à l’autre, et aux changements de comportements des personnes de son environnement.

Le respect s’exprime à travers l’application des principes de politesse envers autrui (quel que soit son positionnement hiérarchique), mais ne se réduit pas uniquement à cela. Le respect est un prérequis et en aucun cas un privilège lié à l’expérience ou au statut ; il s’exprime donc toujours de manière bilatérale.

Le respect permet aussi d’instaurer un dialogue constructif où chacun peut exprimer son point de vue. Ce respect s’exprime à l’égard de toute personne présente au sein des établissements (Siège, agences, Régie) de l’entreprise, quelle que soit sa situation contractuelle.

Un soutien inter-équipes sera recherché par les managers, a fortiori d’une même Direction, afin d’atteindre les objectifs collectifs de l’entreprise et de fédérer les équipes de travail entre elles.

Article 13 : L’accompagnement des salariés en difficulté

Les parties rappellent que chaque salarié doit avoir la possibilité de s’exprimer au sein de l’entreprise sur le contenu de son travail, son développement personnel, ses conditions de travail ainsi que sur ses relations avec sa ligne hiérarchique ou avec ses collègues, notamment au sein de son équipe.

En cas de difficulté sur ces points, il doit pouvoir s’ouvrir en priorité auprès de sa hiérarchie et/ou de la Direction des Ressources Humaines et/ou des représentants du personnel.

De plus, les parties au présent accord rappellent que le harcèlement et la violence au travail sont interdits. Elles réaffirment l’interdiction de toute discrimination et de tout agissement discriminatoire.

13.1. Le dispositif d’écoute et d’accompagnement des salariés

Chaque salarié est susceptible de rencontre au cours de sa vie des difficultés d’ordre professionnel et/ou personnel. Compte tenu de leurs conséquences éventuelles sur sa santé et sur son entourage professionnel ou personnel, il est important que celui-ci puisse bénéficier au plus tôt d’une écoute. La Direction des Ressources Humaines pourra l’accompagner et identifier, avec lui, les leviers dont il dispose pour surmonter ses difficultés et/ou l’orienter le cas échéant.

Au-delà de l’écoute, le rôle de la Direction des Ressources Humaines et de mieux détecter les premiers signaux de difficultés (tant au niveau individuel que collectif) afin de mettre en œuvre les mesures de prévention qui s’imposent, et d’éviter ainsi que des situations se dégradent.

13.2. La prévention, l’identification et la gestion des situations de harcèlement

Les parties réaffirment que « le respect de la dignité des personnes à tous les niveaux est un principe fondamental qui ne peut être transgressé, y compris sur le lieu de travail. C’est pourquoi le harcèlement et la violence, qui enfreignent très gravement ce principe, sont inacceptables » (Accord National Interprofessionnel du 26 mars 2010 sur le harcèlement et la violence au travail)

Le harcèlement peut être exercé par la hiérarchie, par un collègue, par un salarié à l’encontre de sa hiérarchie ou par un tiers.
Le harcèlement ne doit pas être confondu avec l’usage normal du pouvoir de direction de l’employeur.
Le diagnostic d’un cas de harcèlement s’établit au regard d’éléments objectifs en tenant compte de sa définition légale.

La prévention des situations de harcèlement est renforcée par les mesures visant à améliorer l’organisation, les processus, les conditions et l’environnement de travail et à donner à tous les acteurs de l’entreprise des possibilités d’échanger à propos de leur travail. À ce titre, la Direction décide se doter d’une charte relative à la prévention du harcèlement annexée au présent accord (voir annexe).

13.3. Le dispositif d’alerte et de réclamation

Tout salarié doit pouvoir faire état et porter à la connaissance de l’entreprise des situations discriminatoires (discrimination, agissement ou harcèlement discriminatoire)

Le parties rappellent que de telles situations peuvent remonter par les voies normales et habituelles que sont la ligne hiérarchique, les Ressources Humaines, les représentants du personnel.

Le traitement de ces alertes et réclamations sera effectué selon la même procédure que celle établie dans le cadre de la prévention du harcèlement annexée au présent accord.

Chapitre 3 : L’environnement dans le travail

Article 14 : Pour une utilisation maîtrisée des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) : le droit à la déconnexion

Les parties reconnaissent que les nouvelles technologies de l’information et de la communication (utilisation de la messagerie électronique, ordinateurs portables téléphonie mobile et smartphones) font aujourd’hui partie intégrante de l’environnement de travail et sont indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise.

Les parties par les présentes dispositions souhaitent définir les modalités d’exercice par les salariés de leur droit à la déconnexion en application de l’article L.2242-8,7° du Code du travail tel qu’issu de la loi n°2016-1088 du 8 août 2016.

Le droit à la déconnexion est légitime et nécessaire, il n’est cependant pas suffisant si on ne s’attaque pas aux causes, notamment celles relatives à la charge de travail.

L’employeur devra étudier et comprendre, si tel devait être le cas, pourquoi les salariés travaillent sur leur temps de repos et analyser les modèles organisationnels conduisant à ce débordement.

Les signataires du présent accord souhaitent réaffirmer l’importance d’un bon usage des outils informatiques en vue d’un nécessaire respect des temps de repos et de congé ainsi que de l’équilibre entre vie privée/familiale et vie professionnelle.

14.1. Définitions :

• Droit à la déconnexion : Droit pour tous les salariés de ne pas être connecté à ses outils numériques professionnels en dehors de son temps de travail ;
• Outils numériques professionnels : outils numériques physiques (ordinateurs, tablettes, smartphones, réseaux filaires, etc.) et dématérialisés (logiciels, connexions sans fil, messagerie électronique, internet/extranet, etc.) qui permettent d’être joignable ou de se connecter à distance ;
• Temps de travail : horaires de travail du salarié durant, lesquels il est à la disposition de son employeur, et comprenant les heures normales de travail du salarié et les heures supplémentaires, à l’exclusion des temps de repos quotidien et hebdomadaire, des congés payés, des congés exceptionnels, des jours fériés et des jours de repos.

14.2. Bénéficiaires :

Les présentes dispositions s’appliquent à tous les salariés de l’entreprise, excepté les membres du Comité de Direction élargi, qui ne peuvent se prévaloir des mesures prévues par le présent accord. En revanche, ils devront veiller au respect du droit à la déconnexion de leurs collaborateurs.

14.3. Garantie d’un droit à la déconnexion :

Tout salarié de l’entreprise bénéficie du droit de se déconnecter des outils numériques mis à sa disposition par l’entreprise.

Sauf en cas d’urgence, ou de nécessité impérieuse de service formalisée par tout moyen au préalable, le salarié veillera, pendant ses temps de repos, de congés, et plus généralement pendant toute période de suspension du contrat de travail quelle qu’en soit la nature, à ne pas utiliser, pour exercer une activité professionnelle, les outils numériques professionnels mis ainsi à sa disposition ni à se connecter au réseau professionnel par quelque moyen que ce soit.

Pendant ces périodes, le salarié n’est également pas tenu, sauf en cas d’urgence (formalisée par tout moyen au préalable), ou de nécessité impérieuse de service (auquel cas cela devra être expressément identifié dans l’objet de la communication), de répondre aux appels et différents messages qui lui sont destinés.

Le collaborateur ne peut subir aucune conséquence immédiate ou différée (sanction ou frein dans l’évolution de sa carrière) liée à l’exercice de son droit à la déconnexion.

14.4. Réciprocité de la garantie du droit à la déconnexion

Chaque salarié doit veiller au respect de son droit propre à la déconnexion, mais également à celui des autres salariés de l’entreprise.

Ainsi, sauf en cas d’urgence, ou de nécessité impérieuse de service, il est souhaitable de ne pas contacter, sous quelque forme que ce soit, un autre salarié de l’entreprise en dehors de ses horaires de travail.

Par ailleurs, compte tenu de leurs fonctions et de leur rôle d’exemplarité, tous les managers de salariés ou d’équipes de salariés de l’entreprise sont incités à adopter une attitude conforme aux principes du présent accord.

Ainsi ils s’abstiendront, dans la mesure du possible sauf urgence avérée, de contacter leurs collaborateurs en dehors de leurs horaires de travail telles que définies au contrat de travail ou par l’horaire collectif applicable au sein de l’entreprise. Le cas échéant, il est important que les salariés communiquent à la Direction des Ressources Humaines leur numéro de téléphone personnel où il pourrait être joignable.

Dans tous les cas, l’usage de la messagerie électronique ou du téléphone professionnels en dehors des horaires de travail doit être justifié par la gravité, l’urgence et/ou l’importance du sujet en cause.

Concernant plus particulièrement l’usage de la messagerie électronique professionnelle, il est précisé que le salarié n’est jamais tenu de prendre connaissance des courriels qui lui sont adressés ou d’y répondre en dehors de son temps de travail.

Il en est de même des appels ou messages téléphoniques professionnels reçus pendant les temps de repos ou de congé.

Les entretiens annuels d’évaluation devront désormais aborder la thématique du droit à la déconnexion et des conditions dans lesquelles ce droit est appliqué auprès des salariés.

14.5. Utilisation raisonnée des outils numériques

L’entreprise souhaite valoriser toutes les formes d’échanges entre les salariés.

L’utilisation des outils numériques ne doit pas devenir le seul vecteur d’échange ni se substituer à toute autre forme d’échange.

Lorsque cela est possible, et sauf si la conservation d’une trace écrite est nécessaire au traitement et/ou au suivi des dossiers, les salariés sont donc encouragés à recourir à des modes de communication alternatifs (appel téléphonique, visite dans le bureau, réunions physiques sans consultation de la messagerie, messagerie instantanée pour des échanges bilatéraux rapides…) afin notamment d’éviter l’émergence de situations d’isolement et le risque de multiplication excessive de communications hors temps de travail.

14.6. Recommandations visant à garantir le droit à la déconnexion

Afin d’éviter la surcharge informationnelle, il est recommandé à tous les salariés de :

• S’interroger sur la pertinence de l’utilisation de la messagerie électronique professionnelle par rapport aux autres outils de communication disponibles ;
• S’interroger sur la pertinence des destinataires du courriel ;
• Utiliser avec modération les fonctions « CC » ou « Cci » ;
• S’interroger sur la pertinence des fichiers à joindre aux courriels ;
• Eviter l’envoi de fichiers trop volumineux ;
• Identifier clairement l’objet du courrier permettant au destinataire d’identifier immédiatement le contenu du courriel.

Afin d’éviter le stress lié à l’utilisation des outils numériques professionnels, il est également recommandé à tous les salariés de :

• S’interroger sur le moment opportun pour envoyer un courriel/SMS ou appeler un collaborateur sur son téléphone professionnel (pendant les horaires de travail) ;
• De s’assurer d’utiliser une forme respectueuse vis-à-vis du destinataire ;
• Ne pas céder à l’instantanéité de la messagerie : gérer les priorités, se fixer des plages pour répondre ;
• Ne pas solliciter de réponse immédiate si ce n’est pas nécessaire ;
• Paramétrer le « gestionnaire d’absence au bureau » sur la messagerie électronique et indiquer les coordonnées d’une personne à joindre en cas d’urgence ;
• Privilégier les envois différés lors de la rédaction d’un courriel en dehors des horaires de travail

14.7. Actions d’information et de sensibilisation du personnel


Des actions d’information et de sensibilisation seront mises en place au sein de l’entreprise, à destination des salariés et du personnel d'encadrement et de direction, au droit à la déconnexion et à un usage raisonnable et régulé des outils et moyens de communication numériques.

Un affichage sera effectué pour rappeler à tous la nécessité de se déconnecter du réseau professionnel en dehors des périodes habituelles de travail.

Article 15 : Un environnement physique du travail adapté

Les parties s’accordent sur l’attention particulière qui doit être portée à l’environnement physique de travail. La Direction veillera à mettre à disposition tant de ses salariés, que de ceux des entreprises extérieures intervenant au sein de ses sites, le meilleur environnement possible, tant au niveau du poste que du lieu de travail.

Cette exigence recouvre deux domaines :

• Au niveau du poste de travail, en réduisant l’exposition aux facteurs notamment de bruit, température, vibrations et en mettant en place et en diffusant des recommandations au niveau des postures et espaces de travail.
• Au niveau de l’accessibilité des lieux de travail, en la prenant en compte dans toutes ses dimensions, tant physiques que numériques, elle permet d’améliorer l’insertion et le maintien dans l’emploi des salariés. Elle doit prendre en compte tant les espaces communs de vie ou de repos, que l’ensemble de la chaine de déplacement permettant d’accéder à son poste de travail. Elle concerne tant les bâtiments et installations existants que les nouveaux projets dans une logique d’anticipation.

Dans ce cadre, les parties conviennent de développer une démarche d’ergonomie, dans laquelle la Direction des Ressources Humaines veillera dès les premières étapes de conception des installations, des bâtiments, des postes de travail, des bureaux, des procédés, tant au niveau individuel que collectif.

Les parties conviennent que la réflexion préalable aux aménagements des bureaux et tout particulièrement les « espaces partagés », doit prendre en compte les conditions d’exécution des métiers ou des activités, de leurs spécificités et correspondre à un besoin et ne pas être une fin en soi.

Article 16 : Le temps et le nombre de déplacements professionnels

Sont ici visés le temps et le nombre de déplacements entre deux lieux de travail (entre le lieu d’exécution du contrat de travail et le chantier, entre deux chantiers ou deux lieux de mission). Ce temps de trajet constitue du temps de travail effectif (Cass. soc. 5 novembre 2003, n° 01-43.109).

Le risque routier est identifié dans le Document unique d'évaluation des risques professionnels comme l'un des sujets de prévention majeurs. Le déplacement est, en effet, une composante importante de l'activité du travail d’une bonne partie des salariés d’Atlantique Habitations, en particulier pour les profils nomades.

Consciente que ces temps de trajet sont source de fatigue, de stress, et présentent en terme de sécurité routière un risque important, la Direction mènera avec la Direction des Ressources Humaines et les Managers une réflexion afin de limiter dans la journée et dans la semaine, autant que cela est possible, leur nombre, notamment en favorisant le recours aux nouvelles technologies dans l’exécution de certaines missions et l’organisation des réunions.

À ce titre, il sera demandé à la Direction des Ressources Humaines de mettre en œuvre une politique de déplacement dont le principe directeur est la sécurité des salariés.

Chapitre 4 : Le développement personnel et la performance au travail

Conscientes que l’épanouissement personnel et professionnel est un facteur de la performance individuelle et collective, les parties souhaitent réaffirmer et mettre en place des mesures favorisant celui-ci. L’intégration des nouveaux salariés, les dispositifs d’entreprise permettant la conciliation vie professionnel et personnelle, la prévention de la pénibilité et des risques d’incivilités sont autant d’éléments qu’il convient de favoriser, car tout en contribuant au développement personnel, ils contribuent à la performance des salariés au travail.

Article 17 : L’intégration des nouveaux salariés

L’accueil d’un nouveau salarié au sein d’Atlantique Habitations est une étape essentielle, en prolongement direct du recrutement. Elle conditionne pour beaucoup la motivation, le comportement ainsi que l’efficience du nouveau salarié en lui permettant de prendre sa place dans l’équipe, dans l’entreprise, en lui transmettant les informations et les points de repère nécessaires à la compréhension de son nouvel environnement, des pratiques liées au domaine d’activité de son métier et de la culture d’entreprise.

Les parties s’accordent sur l’importance de la mise œuvre d’un parcours d’intégration animé et piloté par la Direction des Ressources Humaines afin d’offrir au nouveau salarié toutes les conditions de réussite de sa prise de poste.

Ce parcours d’intégration se matérialisera par l’établissement, avant l’arrivée du nouveau salarié, d’un planning de rendez-vous avec les personnes dites « clés », notamment en lien avec l’exercice de ses missions, élaboré par la Direction des Ressources Humaines en étroite collaboration avec le manager. Le calendrier précis est transmis au nouveau salarié lors de sa prise de poste au moment de son accueil.

Le parcours d’intégration comprendra également les formations prévues et nécessaires à l’exercice des missions du nouveau salarié, en s’appuyant sur les formateurs internes de l’entreprise. À ce titre, des demi-journées d’immersion dans d’autres services pourront également être envisagées afin de permettre au nouveau salarié de mieux appréhender son nouvel environnement et de créer des liens avec inter-services et/ou inter-équipes.

À mi-période d’essai, conformément en la procédure en la matière, un point d’étape sera réalisé avec le manager afin de faire le point sur le bon déroulement du parcours d’intégration et d’échanger sur le niveau d’intégration du nouveau salarié.

Le parcours d’intégration s’échelonnera sur une période de 6 mois, au terme duquel le nouveau salarié devra rédiger un rapport d’étonnement qu’il devra communiquer à son manager et à la Direction Ressources Humaines.

Une journée dite « d’intégration » sera organisée tous les 6 mois par la Direction Ressources Humaines au cours de laquelle seront abordés les thèmes suivants : la stratégie d’entreprise, la politique Ressources Humaines, la culture d’entreprise et ses valeurs, la politique RSE et Qualité, la politique de sécurité de l’entreprise (gestes et postures…), la politique de sécurité informatique…

Une procédure relative au parcours d’intégration, ainsi qu’un livret d’accueil du nouveau collaborateur seront formalisés par la Direction Ressources Humaines afin de favoriser la connaissance de cette politique RH et son appropriation par les managers et les salariés de l’entreprise.

Article 18 : Dispositions visant à renforcer la conciliation vie privée / vie professionnelle

18.1. Organisation du temps de travail sur 4 jours pour la très grande majorité des salariés

L’organisation du temps de travail permise par l’accord de 1999 permet aux salariés de l’entreprise de concilier leur vie professionnelle et personnelle. En effet, l’organisation du temps de travail de 35h sur 4 jours permet à ces derniers, à l’exception des membres du Comité de Direction, de bénéficier d’un jour de repos dans la semaine : soit le lundi, soit le mercredi, soit le vendredi.

18.2. Flexibilité du temps de travail (« flexibilité de circonstances ») :

• 18.2.1 : Flexibilité des horaires de travail :

Afin de favoriser la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle, l’ensemble du personnel, sans distinction, a la possibilité de bénéficier de l’horaire variable, sauf disposition particulière de certaines activités.

Ainsi, les collaborateurs disposent d’une autonomie, sous les conditions du respect d’une continuité de service et une organisation de back-up, dans la gestion de leur temps de travail par la mise en place de plages variables et de plages fixes au cours de la journée.

Dans ce cadre, le collaborateur a la possibilité de débuter sa journée de travail dès 7 heures 30 et de la terminer au plus tard à 19 heures 30.

Dans ce créneau horaire, la plage horaire où l’ensemble du personnel doit être présent est fixée entre 9 heures et 12 heures et de 14 heures à 17 heures.

La durée de la pause déjeuner peut varier de ¾ heures à 2 heures.

Le collaborateur devra exécuter, pour un temps plein, 8h45 par jour, la durée hebdomadaire du temps de travail devant être égale à celle définie dans le contrat de travail du salarié.

Il est ici souligné que cette organisation du temps de travail correspond à des horaires flexibles et non fixes dans le temps. Il s’agit, en effet, d’une flexibilité de circonstances, à savoir occasionnelle.

Ce système est basé sur la mise en place d’une « organisation responsabilisante », c’est-à-dire, sur la base de la confiance du responsable hiérarchique vis-à-vis de ses collaborateurs qui doivent donc s’auto-organiser pour assurer une continuité de service et le système de back-up. Chaque équipe de travail devra se rencontrer pour organiser la flexibilité des horaires en gardant à l’esprit ces principes essentiels d’organisation

Un test sera pratiqué pendant 6 mois. Si le test est concluant (avec une productivité équivalente, voire meilleure, une qualité de travail certaine…), la mesure sera définitive.

Afin de s’assurer de l’efficience de la flexibilité et des gains pour les salariés et l’entreprise, la Direction des Ressources Humaines, conjointement avec les managers, mettre en place des indicateurs de suivi.

Il appartient au manager de s’assurer du suivi du temps de travail et de la bonne gestion de ces plages horaires dans le cadre du temps imparti, conformément aux dispositions de l’accord relatif au temps de travail signé en 1999.

Les contrats travail ne seront pas modifiés. L’employeur peut mettre fin de manière unilatérale à ce dispositif d’horaires variables en respectant un délai de prévenance de 15 jours, après en avoir préalablement informé les Instances Représentatives du personnel.

Lorsqu’il est fait application par l’employeur de cette possible réversibilité, à savoir qu’il est mis fin au dispositif d’horaires variables, les salariés effectuent à nouveau les horaires classiques définis dans leur contrat de travail.

• 18.2.2 : Flexibilité du jour de repos :

À l’instar de la flexibilité des horaires de travail, une flexibilité du jour de repos est permise soit à la demande du responsable hiérarchique soit à la demande du collaborateur.

Ainsi, à titre exceptionnel, si un collaborateur ne peut pour des raisons personnelles assurer 8h45 par jour, il sera autorisé à récupérer ces heures sur un jour de repos convenu avec le responsable hiérarchique en fonction de la charge et de l’organisation de l’activité sans que cela ne remette en cause les dispositions de l’accord relatif au temps de travail signé en 1999.

18.3. Aménagements du temps de travail et congés spéciaux

Conscient que la vie professionnelle peut nécessiter une adaptation du temps de travail, suite à un évènement personnel, les parties souhaitent rappeler qu’il existe d’ores et déjà des aménagements spécifiques permettant d’articuler leur vie privée et leur vie professionnelle. Ces aménagements possibles en faveur de la parentalité, en cas d’évènement familial sont formalisés dans le cadre du livret RH « Les droits à congés – principales dispositions » disponible sur l’intranet entreprise.

18.4. Le travail à temps partiel choisi

Au sein d’Atlantique Habitations, l’exercice d’une activité à temps partiel ou temps réduit répond à une recherche d’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, lequel équilibre constitue un vecteur de performance dans l’entreprise ; le temps partiel est choisi par les collaborateurs.

Le passage à temps partiel doit être examiné au regard de sa compatibilité avec les différentes organisations de travail. Toute demande de passage à temps partiel doit faire l’objet d’un entretien entre le salarié et sa hiérarchie. Au cours de cet entretien, il sera procédé à un examen de la charge de travail et des objectifs du salarié afin qu’ils soient mis en adéquation avec la nouvelle durée de travail.

Lors du retour à temps plein, la responsable hiérarchique reçoit le salarié en entretien afin de préparer ce retour.

Dans ce contexte, les salariés exerçant leur activité à temps partiel ou réduit bénéficient des mêmes perspectives d’évolution de carrière, de rémunération et de formation que l’ensemble des salariés de l’entreprise.

Les managers veilleront à ce que l’organisation et la charge de travail soient adaptées à la durée du travail des collaborateurs concernés.

18.5. Le « travail depuis la maison » ou « home office »

Le « home office » permet au salarié de travailler chez lui ponctuellement, mais ce n’est pas du télétravail.

Eu égard à l’organisation du temps de travail sur 4 jours, la Direction ne souhaite pas favoriser le télétravail, à savoir le travail à distance de façon régulière.

Cependant, elle ouvre la possibilité pour le salarié, après validation du manager, de réaliser des journées de travail en home office, sans que ce nombre de jours n’excède 12 jours par an.

Le « home office » est donc une entente entre l’employeur et le collaborateur permettant au collaborateur de gagner en adaptabilité, mais il n’est pas contractualisé. L’employeur conserve tout de même ses droits et ses obligations, notamment en matière de santé et sécurité au travail.

La présente disposition aux salariés dont les missions sont possiblement réalisables en « home office », pour les salariés en contrat à durée indéterminée à partir d’un an d’ancienneté et sur appréciation du manager. Cette appréciation tiendra compte de :

• la nature du travail qui peut être ou non réalisé en « home office » ;
• la capacité du salarié à travailler à distance de manière autonome ;
• la configuration, l’organisation de l’équipe et la continuité de service.

Le « home office » est à l’initiative du salarié. Le salarié qui exprime le désir de réaliser de manière ponctuelle une journée de travail en « home office » en informe son manager par courriel et une réponse motivée écrite par courriel lui est adressée.

La Direction des Ressources Humaines rédigera une procédure relative au « home office » afin d’en fixer les modalités pratiques, mais également la remontée d’information afin de connaître mensuellement le nombre de journées de travail réalisé en « home office ».

Les contrats travail ne seront pas modifiés. L’employeur peut mettre fin de manière unilatérale à ce dispositif d’« home office » après en avoir informé les Instances Représentatives du personnel, et ce, en respectant un délai de prévenance de 15 jours.
Lorsqu’il est fait application par l’employeur de cette possible réversibilité, à savoir qu’il est mis fin d’ « home office », les salariés effectuent à nouveau entièrement leur activité dans les locaux de l'entreprise au sein de leur service.

À titre très exceptionnel, et toujours de manière temporaire, après en avoir informé les Instances Représentatives du personnel, les parties conviennent que le télétravail, cette fois-ci, peut constituer un moyen d’offrir aux salariés une solution de conciliation entre la vie professionnelle et la vie personnelle, notamment pour répondre à des situations personnelles particulières et permettre ainsi le maintien dans l’emploi. Dans cette hypothèse, le recours au télétravail sera formalisé par un avenant au contrat de travail, d’une durée d’un an, renouvelable à la suite d’un entretien avec le manager et la Direction des Ressources Humaines.

18.6. Le Compte épargne – temps (CET)

Par la mise en place des présentes dispositions relatives au CET au sein d’Atlantique Habitations, les collaborateurs ont la possibilité de conserver les droits à repos qu’ils n’ont pas réussi à prendre dans l’année civile conformément à la législation en vigueur et dans les limites fixées par les dispositions conventionnelles suivantes.

• 18.6.1 : Salariés bénéficiaires

Tout salarié ayant au moins 12 mois d'ancienneté peut ouvrir un compte épargne-temps.

• 18.6.2 : Ouvertures et tenue de compte

L'ouverture d'un compte et son alimentation relèvent de l'initiative exclusive du salarié. Les salariés intéressés en feront la demande écrite auprès de la Direction des ressources humaines, en précisant les modes d'alimentation du compte.

Les périodes d’alimentation en argent et en temps sont ouvertes par l’entreprise au moins une fois par an. Les modalités seront fixées par la Direction des ressources humaines dans le cadre d’une note d’information portée à la connaissance de tous les salariés.

• 18.6.3 : Alimentation du compte

Chaque salarié aura la possibilité d'alimenter le compte épargne-temps par des jours de repos et/ou des éléments de salaire dont la liste est fixée ci-après.

• 18.6.3.1 : Alimentation du compte en jours de repos

Tout salarié peut décider de porter sur son compte :

• 4 jours ou 5 jours de congé payé, correspondants à la cinquième semaine de congés. La cinquième semaine de congés ne peut pas être convertie en salaire ; elle peut uniquement être utilisée pour accumuler des droits à congés rémunérés ;
• 5 jours de congé conventionnels d’ancienneté ;
• 5 jours de récupération de jours de repos travaillés sur demande et validation du responsable hiérarchique. En l’espèce, les parties conviennent que les jours travaillés sur les jours de repos seront uniquement convertis en jours de récupération sans donner lieu à des heures supplémentaires.
• 5 jours de repos liés à la réduction du temps de travail (RTT).

La totalité des jours de repos capitalisés ne doit pas excéder 10 jours par an.

Eu égard, à la mise en place du CET, et à titre exceptionnel, il sera permis aux salariés bénéficiant d’un nombre de jours de congé en reliquat de les déposer sur le CET dans la limite de 5 jours. Pour les situations exceptionnelles relevant de la présente disposition, celles-ci seront soumises à l’arbitrage du Directeur Général qui prendra la décision à la faveur ou non du salarié. Pour les salariés qui ne le souhaitent pas, ils auront deux ans à compter de la signature du présent accord pour utiliser ces jours de congé en reliquat. Passée cette date, les jours de congé en reliquat restant seront perdus.

Par ailleurs, compte tenu de l’objet de ce dispositif, les parties conviennent que la pratique ou l’usage préexistant à la mise en place du CET, autorisant le report de la prise des congés et/ou jours de repos, sur une période autre que la période de prise légale ou conventionnelle, est supprimé. Ces congés et/ou jours de repos doivent être pris ou affectés au CET.

• 18.6.3.2 : Modalités de conversion en argent des temps de repos

Les jours de congés et de repos affectés sur le compte sont convertis en argent : chaque journée de congé est convertie par le montant du salaire journalier correspondant revalorisé dans les conditions suivantes, à savoir le taux horaire applicable à la date d'utilisation du présent compte.

• 18.6.3.3 : Alimentation du compte par des éléments de salaire

Tout salarié peut décider d'alimenter son compte épargne-temps par les éléments de salaire suivants :

• La moitié ou la totalité du treizième mois ;
• La totalité des sommes versées sur le plan d'épargne d'entreprise, à l'issue de leur période d'indisponibilité ;
• La moitié ou la totalité de la prime d'intéressement.

Le montant du versement est converti en temps lors de son affectation au compte.

• 18.6.3.4 : Plafond

Les droits épargnés dans le CET sont plafonnés et ne peuvent dépasser aucun des deux plafonds suivants, l’un exprimé en temps, l’autre en argent :

• Les droits épargnés dans le CET, convertis en temps, ne peuvent dépasser, par salarié le plafond de 150 jours. Pour les salariés de 50 ans et plus, ce plafond est porté à 200 jours.
• Les droits épargnés dans le CET, convertis en unités monétaires ne peuvent dépasser le plus haut des montants des droits garantis par l’Association pour la gestion du régime de garantie des créances des salariés (AGS).

Dès lors que l’un quelconque de ces deux plafonds est atteint, le salarié ne peut plus alimenter son compte tant qu’il n’a pas utilisé une partie de ses droits inscrits au compte, afin que leur valeur soit réduite en deçà du plafond.

• 18.6.4 : Utilisation du compte pour rémunérer un congé

• 18.6.4.1. : Nature des congés pouvant être pris

Le compte épargne-temps peut être utilisé pour l'indemnisation de tout ou partie :

• d'un congé sans solde, indépendamment de sa nature ;
• des heures non travaillées, lorsque le salarié choisit de passer à temps partiel dans le cadre d'un congé parental, d'un congé pour enfant gravement malade, d'un temps partiel choisi par exemple ;
• des temps de formation effectués en dehors du temps de travail ;
• de la cessation anticipée de l'activité des salariés âgés de plus de 50 ans, de manière progressive ou totale
• dans le cadre du don de jour(s), dans les limites de la législation en vigueur.

• 18.6.4.2. : Délai et procédure d'utilisation du CET

Les éléments placés sur le CET peuvent être utilisés pour rémunérer un congé ou compenser le passage à temps partiel selon les modalités suivantes : en faire la demande par écrit (courriel ou courrier) à la Direction Ressources Humaines, après en avoir informé préalablement son manager, dans un délai maximum de 2 mois pour débloquer le CET. Le salarié sera reçu dans le cadre d’un entretien par la Direction des Ressources Humaines afin de s’accorder et d’expliquer les modalités de mise en œuvre de ce déblocage.

• 18.6.5 : Utilisation du compte pour se constituer une épargne

Les parties signataires conviennent que le CET ne pourra pas être utilisé par les salariés pour se constituer une épargne.

• 18.6.6 : Utilisation du compte pour bénéficier d'une rémunération immédiate

Le salarié peut demander l'octroi d'une rémunération immédiate en contrepartie des droits inscrits sur le CET, à l’exclusion des droits correspondant à la cinquième semaine de congés payés, au cours des 12 derniers mois.

Cette demande doit être transmise à la Direction des Ressources Humaines avant le 10 du mois en cours pour pouvoir être traitée sur la paye dudit mois.
Le salarié perçoit une indemnité correspondant aux droits liquidés, calculée sur la base du salaire et du mode de décompte du temps de travail de l’intéressé au moment du paiement.

• 18.6.7 : Rupture du contrat de travail

En cas de rupture du contrat, le salarié perçoit une indemnité compensatrice d'un montant correspondant à la conversion monétaire de l'ensemble des droits qu'il a acquis dans le cadre du compte épargne-temps.

Cependant, lorsque le contrat de travail est rompu à la suite d’une embauche au sein de La Maison Familiale de Loire-Atlantique, les droits capitalisés seront automatiquement transférés à cette dernière structure, sauf si le salarié formalise une demande contraire par écrit (courriel ou courrier) auprès de la Direction des Ressources Humaines. Le cas échéant, le salarié percevra une indemnité compensatrice d'un montant correspondant à la conversion monétaire de l'ensemble des droits qu'il a acquis dans le cadre du compte épargne-temps.

• 18.6.8 : Information du salarié

Le salarié sera informé par la Direction des Ressources Humaines de l'état de son compte épargne-temps, tous les ans dans le cadre de la communication du Bilan Social Individualisé.

• 18.6.9 : Disposition liée à d’éventuelles difficultés d'application du compte épargne-temps

En cas de difficultés d'application du compte épargne-temps, les parties signataires se réuniront à l'initiative de la partie la plus diligente afin d'examiner les aménagements à apporter.

Article 19 : La prévention de la pénibilité et des risques d’incivilités

19.1. La prévention de la pénibilité

Plaçant la santé des salariés et la qualité de vie au travail au cœur de ses priorités, comme rappelé dans le préambule du présent accord, la Direction attache une importance particulière à la prévention des situations de pénibilité.

Bien que les parties conviennent qu’il n’existe pas dans l’entreprise, après une étude menée conjointement avec les Instances représentatives du personnel, de métiers exposés à des facteurs de pénibilité au sens de la loi, les parties signataires réaffirment leur volonté de mettre en œuvre les moyens de prévention pour éviter ou limiter les facteurs de pénibilité au travail ainsi améliorer les conditions de travail.

Par ailleurs, le ressenti de la pénibilité physique du travail étant impacté par les actes d’incivilités, l’évaluation des facteurs de pénibilité physiques est complétée par une évaluation des facteurs d’incivilités auxquels sont exposés les salariés.

Cette évaluation est suivie dans le cadre unique d’évaluation des risques professionnels au niveau du CHSCT.

Les parties conviennent que la meilleure façon de répondre à la pénibilité est de travailler le plus en amont possible en œuvrant sur trois axes :

• l’adaptation et l’aménagement des postes de travail ;
• le développement des compétences et des qualifications afin de permettre lorsque cela est possible d’évoluer vers un autre métier au sein Atlantique Habitations ;
• le maintien en activité des salariés exposés aux facteurs de pénibilité.

Les actions menées dans le cadre de la prévention des facteurs de pénibilité seront formalisées dans le cadre d’un plan de prévention annuel présenté au CHSCT.

19.2. La prévention des incivilités et des agressions

• 19.2.1 : Prévention des incivilités

L’accueil physique et téléphonique des clients-locataires, des prestataires, des partenaires ; les interventions au domicile de nos clients locataires sont des composantes fondamentales du travail de bailleur social d’Atlantique Habitations.

Néanmoins, le contexte socio-économique ainsi que les conditions de travail, notamment en agence, multiplient les situations d’exposition des salariés au stress et/ou aux incivilités de leurs interlocuteurs tout en exigeant une réactivité croissante.

De la solidité de la compétence, d’accueil ou d’intervention technique et/ou sociale, dépend donc, d’une part, la capacité des salariés à faire face aux situations difficiles que peuvent générer les interactions avec le public et d’autre part, la capacité à se préserver en situation de tension, à récupérer sérénité et disponibilité après une situation éprouvante.

Il convient donc de renforcer cette compétence, chaque fois que nécessaire, en particulier chez les salariés exposés à un risque accru d’incivilités et d’agression. Ce risque accru peut être lié, par exemple, à la typologie du public accueilli, au lieu d’implantation de l’agence et/ou de la « permanence », ou à une situation de travail isolé.

Afin d’assurer cette montée en compétences, la Direction des Ressources Humaines proposera en 2018, et au besoin de manière régulière, une formation « Faire face aux tensions et aux incivilités » aux salariés exposés, qui sera animée en interne sous son égide.

Par ailleurs, une campagne de sensibilisation à destination des locataires sur les incivilités sera menée par la Direction Relations clients et Proximité. Des actions de préventions spécifiques peuvent être également mises en place comme l’aménagement et/ou la sécurisation des locaux ou des immeubles ainsi que la concertation avec les autorités publiques et le mangement en cas d’agressions.

• 19.2.2 : Soutien psychologique en cas d’agression physique ou verbale avec menaces

Le salarié victime d’une agression physique ou verbale avec menaces peut bénéficier d’un soutien psychologique en se rapprochant de son manager et de la Direction des Ressources Humaines. Après échange avec le salarié et avec son accord, la Direction des Ressources Humaines pourra s’appuyer, en fonction de la gravité de la situation, sur un prestataire externe spécialisé dans l’écoute, l’assistance téléphonique et la gestion de ces situations.

• 19.2.3 : Soutien juridique

Le salarié victime d’une agression physique ou de menaces le concernant lui ou sa famille, doit en informer son manager qui l’accompagnera pour déposer plainte. Le manager organise la mise en place de l’assistance juridique en lien avec la Direction des Ressources Humaines.

L’assistance juridique permet au salarié de bénéficier des services d’un avocat pris en charge par son employeur dont le rôle consiste à engager les procédures et à assurer la défense de ses intérêts.

Une procédure relative à la prévention des incivilités et des agressions sera formalisée par la Direction Ressources Humaines afin de favoriser la connaissance de cette politique prévention et son appropriation par les managers et les salariés de l’entreprise.

TITRE III

La diversité, l’égalité professionnelle et l’emploi des seniors

Forte de ses valeurs, Atlantique Habitations s’appuie sur les compétences et la diversité de ses salariés pour créer avec eux une relation durable, au service du développement de la l’entreprise.

Au sein de la multiplicité de ses métiers, cette diversité est source de complémentarité, d’équilibre et d’efficacité économique. Elle constitue une véritable richesse et un atout majeur dans une entreprise proche de ses clients, facilitant l’accès de tous à ses logements dans les conditions prévues par la loi, comme à ses métiers, conformément à sa vocation et à son identité.

Par le présent accord, les parties entendent confirmer et renforcer leur engagement en faveur de la diversité et garantir à chacun, à tous les stades de la vie professionnelle, une égalité de traitement fondée sur les compétences et les performances, quels que soient l’origine, le sexe, la situation de famille, l’état de grossesse, l’apparence physique, le patronyme, l’état de santé, le handicap, l’orientation sexuelle, l’âge, les opinions politiques, syndicales, l’appartenance à une religion.

Le respect et la promotion du principe d’égalité des chances et de traitement doivent ainsi être placés au cœur des préoccupations de l’ensemble des acteurs de l’entreprise, à tous les niveaux et toutes les étapes de la vie au travail, afin que la diversité soit acceptée, garantie et reconnue dans toutes ses composantes. Les parties réitèrent ainsi leur engagement contre toute forme de discrimination.

Chapitre 5 : La diffusion et la mise en œuvre de la culture de la Diversité au sein d’Atlantique Habitations

La culture de la diversité, appréciée dans son sens le plus large, doit être diffusée au sein d’Atlantique Habitations dans toutes les composantes de la vie au travail, sans aucune discrimination, directe ou indirecte, consciente ou inconsciente.

La mise en œuvre de l’égalité de traitement et de la non-discrimination requiert que les stéréotypes, les préjugés et certaines représentations collectives qu’ils induisent soient identifiés, voire combattus, en introduisant autant que de besoin des adaptations dans les process appliqués.

Les parties réaffirment toute la richesse sociale ainsi que l’intérêt économique que porte cette diversité pour Atlantique Habitations.

Au regard des valeurs qu’elle incarne et de ses responsabilités sociétales, Atlantique Habitations réaffirme ainsi son engagement citoyen et sa détermination dans une démarche globale et responsable.

Article 20 : La sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs

La promotion de la culture de la diversité dans l’entreprise implique une mobilisation permanente de tous les acteurs d’Atlantique Habitations.

Au sein de la Direction des Ressources Humaines sera menée une mission « Diversité, Handicap, Egalité des chances » afin de poursuivre et de renforcer les actions menées auprès de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, en recourant à l’ensemble des canaux à même de favoriser la diffusion de cette culture (communication intranet, internet, interventions auprès des collaborateurs et managers, …)

Au-delà de ces actions permanentes et qui doivent s’inscrire dans la durée, une journée spécifique dédiée aux thèmes de la diversité sera organisée pour mobiliser tout particulièrement l’ensemble des salariés de l’entreprise et accentuer ainsi l’appropriation de cette culture par chacun.

Article 21 : La Diversité dans les recrutements et la gestion des carrières

La diversité dans les recrutements et la gestion des carrières constitue un élément essentiel de la politique d’égalité des chances d’Atlantique Habitations.

Afin d’assurer un égal accès de chacun à l’emploi au sein de l’entreprise, les critères retenus pour le recrutement des salariés sont strictement fondés sur la possession des compétences et des capacités professionnelles requises, appréciées objectivement en dehors de tout présupposé.

De même, l’évaluation et l’appréciation effectuées annuellement dans le cadre de l’entretien de performance et de développement ne doivent laisser aucune place aux préjugés et aux stéréotypes, mais s’appuyer sur une évaluation objective des compétences et performances des collaborateurs. Les outils et procédures destinés à accompagner l’évolution des carrières des collaborateurs sont conçus ou examinés au regard des principes d’égalité des chances et de non-discrimination.

La Direction des Ressources Humaines entreprendra ainsi un examen de l’ensemble de ses procédures de gestion et de développement des ressources humaines, afin de s’assurer en permanence de leur conformité à ces principes.

Pour promouvoir le respect de la diversité à l’occasion du recrutement puis, tout au long de la carrière des salariés dans l’entreprise, la Direction a adopté et diffusé auprès de l’ensemble des acteurs concernés une charte du recrutement.

Article 22 : Information et formation du management

Les managers jouent, avec le support de la Direction des Ressources Humaines, un rôle clé en matière de recrutement, d’évaluation et d’évolution professionnelle de leurs collaborateurs.

Les managers seront par conséquent formés, via un parcours de formation qui leur sera réservé, à la gestion de la diversité dans tous les actes de management des ressources humaines, ainsi qu’à la prévention de toute forme de discrimination.

Article 23 : Dispositif d’information et de recours

La Direction met en place un dispositif d’information et de recours permettant à chaque salarié de saisir le Directeur des Ressources Humaines de toutes questions ou situations liées à une éventuelle discrimination.

Le Directeur des Ressources Humaines fait instruire les questions ou recours qui lui sont adressés, de sorte qu’une réponse puisse être apportée et, le cas échéant, que les mesures appropriées puissent être prises.

Dans le cadre d’une telle démarche, les salariés qui le souhaitent peuvent se faire accompagner d’un représentant du personnel de leur choix.

En cas de recours lié à une situation individuelle, la demande est exprimée par écrit (courrier ou mail accompagné des éléments explicatifs nécessaires). Sauf circonstances particulières, les recours ainsi engagés font l’objet d’une réponse écrite, dans un délai maximum de trois mois.

Chapitre 6 : L’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes

Dans le prolongement des dispositions du chapitre 5 et au-delà des mesures et actions déjà entreprises au sein de l’entreprise, notamment en matière de conciliation vie professionnelle et vie personnelle, les parties souhaitent confirmer leur engagement en faveur de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, afin de garantir le principe d’égalité de traitement et faire en sorte que la maternité et la parentalité ne puissent affecter la rémunération et le déroulement des carrières dans l’entreprise.

Article 24 : Une représentation équilibrée des femmes et des hommes à tous les niveaux de l’entreprise

Pour parvenir à une représentation équilibrée des femmes et des hommes à tous les niveaux de l’entreprise, Atlantique Habitations donne aux femmes et aux hommes, à compétences égales, accès aux mêmes emplois, quel qu’en soit le niveau de responsabilité, et aux mêmes possibilités de promotion et d’évolution professionnelle.

Les critères de détection des potentiels internes, d’évaluation professionnelle et d’orientation de carrière sont identiques pour les femmes et pour les hommes et fondés exclusivement sur la reconnaissance des compétences, de l’expérience et de la performance.

Elle veillera par ailleurs, pour chaque poste à pourvoir, que ce soit par voie d’embauche externe, de mobilité ou promotion interne, à ce que la part de candidats retenus se rapproche de la parité hommes/ femmes à compétence, expérience et profil équivalent.

Certains métiers connaissant une certaine désaffection de candidature féminine ou masculine, la Direction veillera, dans la mesure du possible, à ce que tout poste pourvu donne lieu à l’examen d’au moins une candidature féminine et masculine au niveau du processus final de sélection.

Article 25 : L’égalité de rémunération entre les femmes et les hommes

En vertu des principes d’égalité de traitement et de non-discrimination, les décisions relatives à la rémunération des femmes et des hommes reposent exclusivement sur des critères professionnels.

Eu égard aux différents bilans sociaux communiqués aux Instances Représentatives du personnel, les parties conviennent qu’il n’existe pas au sein d’Atlantique Habitations de discrimination en la matière.

La Direction réaffirme ainsi son attachement au principe d’égalité de rémunération entre les salariés, et particulièrement entre les femmes et les hommes, pour un même niveau d’emploi, de responsabilité, de compétence et de performance.

Ces principes sont appliqués dès l’entrée dans l’entreprise, les salaires d’embauches étant équivalents à niveaux de diplôme et d’expérience professionnelle comparables.

Au sein d’Atlantique Habitations, la situation de chaque salarié fait l’objet d’un examen annuel par le manager et la Direction des Ressources Humaines, à l’occasion du processus annuel d’évaluation, des revues de personnel et du Comité de salaires.

Cette démarche doit s’effectuer au regard du principe d’égalité de traitement entre les femmes et les hommes et doit permettre de déterminer si, à niveaux de formation, de responsabilité, d’expérience et d’ancienneté, de compétence et de performance comparables, la rémunération de base d’une salariée est équivalente à celle d’un salarié placé dans la même situation professionnelle.

En amont de l’engagement des processus annuels d’évaluation et du Comité de salaires, la Direction des Ressources Humaines sensibilisera l’ensemble des managers afin que ce principe d’égalité soit systématiquement intégré dans la démarche.

Atlantique Habitations, dans le cadre du bilan social, effectue chaque année un diagnostic comparé des rémunérations des femmes et des hommes de manière à identifier les éventuelles mesures correctrices à conduire.

À partir de ce diagnostic annuel comparé et pour autant que des écarts soient identifiés sur un ou plusieurs niveaux, une enveloppe de rattrapage spécifique, déterminée à l’occasion de la négociation annuelle sur les salaires, sera réservée à la résorption de ces écarts.

Article 27 : La maternité et l’adoption

Les parties estiment que les périodes d’absence liées au congé de maternité ou d’adoption ne doivent en aucun cas influer sur les décisions liées à la rémunération et l’évolution de carrière des salariés concernés.

27.1. L’accompagnement du congé de maternité ou d’adoption

Tout(e) salarié(e) sera individuellement reçu(e) par son manager, en amont de son départ en congé de maternité ou d’adoption, à un entretien au cours duquel sont examinées les conditions de la reprise de son activité professionnelle à l’issue de son absence.

Pour maintenir le lien avec l’entreprise durant l’absence, les managers veilleront, pour les salarié(e)s qui en auront exprimé le souhait, à leur relayer les informations et communications liées à leur activité professionnelle et aux communications générales de l’entreprise (note interne…)

Dans la semaine qui suit son retour, le salarié sera de nouveau reçu par son manager dans le cadre d’un « entretien de retour » afin faciliter la reprise de son activité.

Un « entretien de retour » et un parcours de « reprise de poste » seront prévus, selon les modalités définies infra (article 30.2 du présent accord) afin de permettre au salarié d’échanger avec son manager d’organisation du retour, sur les actions de formation qui s’avéreraient nécessaires à la reprise des fonctions et sur les éventuels souhaits d’évolution professionnelle.

Il doit également donner lieu à un échange sur l’adaptation des objectifs du salarié, chaque fois qu’une telle adaptation est possible, afin que soit neutralisée la période de congé prise au titre de la maternité ou de l’adoption.

27.2. Rémunération et maternité

Aucun(e) salarié(e) d’Atlantique Habitations ne doit pouvoir être pénalisé(e) en terme de rémunération, du fait d’une absence liée au congé de maternité ou d’adoption.

Pour garantir le respect de ce principe, les parties au présent accord considèrent que la maîtrise du poste d’un(e) salarié(e) durant son absence au titre de la maternité ou de l’adoption peut être présumée équivalente à celle démontrée avant son départ.

Chapitre 7 : La gestion de l’emploi des séniors et des personnes en situation de handicap et/ou d’absence de longue durée

Atlantique Habitations est confrontée comme l’ensemble des entreprises à une évolution du contexte démographique et de la législation relative à la retraite.

L’allongement de la durée de l’activité professionnelle ainsi que le développement et la transmission des compétences au sein de l’entreprise représentent un nouveau défi qui rend désormais nécessaire la mise en œuvre d’un dispositif favorisant le maintien dans l’emploi de salariés âgés.

Par ailleurs, des évènements jalonnant la vie d’un salarié (maladie, handicap…) sont susceptibles d’impacter son parcours professionnel. En effet, ces évènements peuvent entraîner une coupure entre le salarié et l’entreprise.

Article 28 : La gestion des emplois des séniors

Les parties conviennent de fixer au sein d’Atlantique Habitations à 50 ans l’âge d’un salarié dit « sénior ».

Afin de favoriser le maintien dans l’emploi des salariés séniors et leur permettre d’anticiper la seconde partie de leur vie professionnelle, les signataires affirment le caractère déterminant de l’accompagnement des seniors.

Dans cette optique, La Direction entend accompagner les salariés dans leur souhait de réorientation professionnelle par l’intermédiaire, de deux dispositifs internes majeurs, l’entretien de seconde partie de carrière et le bilan de compétences, qui seront réalisés par le Directeur des Ressources Humaines.

En effet, un salarié senior peut souhaiter donner un nouveau souffle à sa carrière en changeant de métier ou redynamiser sa carrière par un nouveau projet.

Afin de permettre aux salariés, qui le souhaitent, d’anticiper le déroulement de leur évolution professionnelle et de leur carrière, en fonction de leurs aspirations, de leurs motivations et des perspectives offertes par l’entreprise, La Direction propose aux salariés âgés de 50 ans un entretien de seconde partie de carrière.

Cet entretien, mené par le Directeur des Ressources Humaines, a pour finalité de définir les axes concrets nécessaires à une évolution professionnelle, d’en suivre les réalisations et de proposer, au vu du bilan réalisé, les éventuelles actions correctrices.

Au cours de cet entretien, sera aussi examinée la participation éventuelle à des actions de tutorat ou parrainage permettant la transmission des connaissances et des savoirs- faire.

L’entretien de seconde partie de carrière peut être renouvelé en cas de besoin et fait l’objet d’un suivi avec le salarié concerné, en liaison avec le management.
Dans cette même optique, les salariés qui le souhaitent pourront demander au Directeur des Ressources Humaines un entretien 5 ans avant la date prévisible de départ à la retraite afin de faciliter, si possible, leur fin de carrière par une amélioration des conditions de travail (horaires, aménagement du temps de travail, …).

Article 29 : La gestion des emplois des personnes en situation de handicap

Au sein de la Direction des Ressources Humaines, le(la) Référent(e) sécurité aura également le rôle de « Référent Handicap ». Ce Référent Handicap a en charge la mise en œuvre de la politique de prévention du handicap et notamment les missions suivantes : informer les salariés en situation de handicap, accompagner et suivre les salariés en situation de handicap, sensibiliser les salariés et le managers sur le sujet, mettre en œuvre des actions de communication interne, faciliter l’intégration d’un nouveau salarié en situation de handicap, anticiper au mieux les démarches à effectuer au cours des arrêts de travail ou même dès la restriction d’aptitude, favoriser la recherche de solutions face aux situations d’inaptitude.

Les parties s’accordent sur la nécessité de rappeler le rôle essentiel du CHSCT en matière de prévention des situations de handicap liées au travail, mais aussi en faveur des personnes en situation de handicap.

Article 30 : La gestion des emplois des personnes en situation d’absence de longue durée ou ayant des restrictions médicales

30.1. Accompagnement en cas d’absence de longue durée

Les parties conviennent de la difficulté à maintenir un lien permanent entre les salariés et l’entreprise en cas d’absence de longue durée.

La Direction informe qu’a été mis en place par le service informatique une dématérialisation des outils de communication, rendant notamment possible l’accès à l’intranet de l’entreprise et permettant ainsi aux salariés, qui le souhaitent, de maintenir le lien avec l’entreprise, via internet sur ordinateur, tablette ou smartphone.

La Direction s’engage également, en lien avec l’organisme de prévoyance, à mener auprès des salariés en longue maladie, des actions favorisant leur retour à l’emploi. À cette fin, un programme d’aide à la reprise pourra être proposé aux salariés en longue maladie par un prestataire en lien avec l’organisme de prévoyance, visant à accompagner le salarié sur un plan psychologique, médical, social et professionnel dans le but de faciliter la reprise du travail.

30.2. Retour en entreprise suite à une absence de longue durée

Le retour du salarié dans l’entreprise après une longue période d’absence (maladie, congé maternité/adoption/parental, congé sabbatique, …) peut être un facteur de stress.

Dans ce contexte, les parties constatent qu’il est nécessaire d’organiser le retour du salarié après une longue absence de l’entreprise, et de mettre en place un parcours de « reprise de poste » inspiré du parcours d’intégration prévue pour l’arrivée des nouveaux salariés au sein de l’entreprise.

Ce parcours de « reprise de poste » se matérialisera par l’établissement, avant le retour en entreprise du salarié, d’un planning élaboré conjointement par le manager et la Direction des Ressources Humaines lequel fixera la date de la visite médicale de reprise, les modalités d’accueil du salarié lors du premier jour de reprise ainsi que la présentation de ses éventuels nouveaux collègues. Un calendrier précis sera ainsi établi et transmis au salarié lors de son retour dans l’entreprise.

Un « entretien de retour » dans le cadre de ce parcours sera réalisé par le manager afin de restituer au salarié à la reprise de fonction les évènements importants qui ont eu lieu pendant son absence (innovations, nouvelle organisation…). Cet entretien fait l’objet d’une formalisation écrite et un exemplaire du document est remis au salarié et la Direction des Ressources Humaines au terme du « parcours de reprise ». Il ne se substitue pas à l’entretien annuel de performance et de développement.

TITRE IV

Le management responsable, levier de performance

et d’accompagnement du changement

Chapitre 8 : Les conditions du développement de la performance sociale des managers

Les parties signataires du présent accord entendent rappeler que la qualité des conditions de vie au travail contribue à la motivation des salariés dans l’exercice de leur emploi, à leur efficacité, et don au développement de l’entreprise. À ce titre, le rôle de manager (N+1 et N+2), comme facteur clé de motivation des équipes, mais aussi en tant que relai et régulateur des éventuels dysfonctionnements constatés, est fondamental. Le manager doit en permanence replacer l’Humain au centre de la performance de l’entreprise.

En effet, les parties conviennent que, si la performance économique constitue une dimension importante de la fonction managériale, la performance sociale du manger l’est tout autant, car elle conditionne la performance économique durable. C’est pourquoi les parties conviennent de la nécessité de sensibiliser les managers aux enjeux de la qualité de vie au travail, véritable de performance économique au sein d’une entreprise.

Article 31 : Donner du sens à l’activité

Un des défis du management est de donner du sens au travail des équipes, de faire le lien entre les tâches confiées, les performances demandées et l’intérêt final pour le client ou l’entreprise donc in fine pour le salarié lui-même.

Le partage de la stratégie de l’entreprise et des informations sur l’activité est un facteur essentiel et indispensable à l’adhésion des salariés au projet d’entreprise et à ses valeurs. C’est pourquoi, la présence des salariés aux moments forts de l’entreprise est essentielle : le séminaire de travail suivi des vœux, la soirée des partenaires lors de la semaine HLM…

Des évènements de rencontres et de cohésion, tels que la journée de convivialité et les séminaires de travail équipe, participent à donner du sens à l’activité de l’entreprise. Leur promotion sera systématiquement recherchée et la participation des salariées indispensables.

Les Comités de direction, les séminaires de Direction, « les managériales » sont également des moments essentiels dans la cohésion des managers.

Les réunions de services et/ou de Direction, qui permettent aux managers d’informer leurs équipes, d’échanger sur l’activité, sont également des moments nécessaires, car elles favorisent et renforcent les liens entre les membres d’un même service, d’une même Direction. Ces rencontres régulières doivent permettre aux salariés de donner leur avis, d’exprimer d’éventuels soucis rencontrés et aux managers d’être à l’écoute des salariés et de pouvoir prendre des mesures d’amélioration pratiques et rapides.

Article 32 : La reconnaissance

Les pratiques de reconnaissance peuvent avoir un impact fort sur l'engagement au travail et donc directement sur la performance de l'entreprise. Des salariés reconnus sont doublement engagés et développent une relation plus forte aux managers.

La Direction a la volonté d'agir en matière de reconnaissance : outre le levier salarial, les pratiques managériales peuvent aussi agir favorablement sur la reconnaissance.

Pour cela, les managers ont un rôle fondamental au quotidien dans la Qualité de Vie au Travail
Notamment :

• par une écoute active et bienveillante ;
• par la capacité à analyser toutes les situations dans leur contexte économique, social et humain ;
• par la confiance portée aux salariés.

La reconnaissance « informelle » passe avant tout par une disponibilité plus importante de la ligne managériale, y compris par les membres de la Direction auprès des salariés sur le terrain. En effet, avant de reconnaître, il faut connaître ses salariés.

Outre la disponibilité des managers, le soutien de ces derniers est essentiel. Soutenir les salariés quand quelque chose ne va pas, dire « merci « quand le travail est accompli, prendre le temps de leur parler, les associer à différents projets, demander leur avis, les reconnaître comme acteurs de l'organisation du travail, mettre en avant et célébrer leurs réussites sont autant de pratiques managériales qualitatives à renforcer

Les parties signataires conviennent aussi que le bien-être au travail passe par une reconnaissance du travail accompli, mais aussi par des perspectives de développement au sein de l'entreprise. La valorisation du travail doit être perçue comme une source de développement personnel. C’est à ce titre que la Direction a souhaité adopter une charte relative à la mobilité professionnelle privilégiant, autant que possible, le recrutement en interne. Celle-ci est disponible sur l’intranet entreprise.

Article 33 : Le rôle déterminant du collectif de travail insufflé par le manager

Le travail se fait rarement seul. Il est naturellement collectif et collaboratif. Le collectif de travail réunit les salariés dans un même espace-temps professionnel. Les études régulières font ressortir l'importance qu'accordent les salariés français au collectif de travail.

La qualité de vie au travail passe par la qualité des relations entre collègues (Etude ANACT 2009).
Le collectif de travail est un vecteur incontournable d'intégration et de développement des salariés dans l'entreprise. Il permet de favoriser une communauté de valeurs partagées.

Le collectif de travail existe au sein d’Atlantique Habitations et dépend de la relation entre collègues avec le manager, ainsi que de l'implication individuelle du salarié dans la démarche collective.

Atlantique Habitations veut faire de la Qualité de Vie au Travail l'affaire de chacun.

Article 34 : Le rôle essentiel du manager dans le développement de l’autonomie professionnelle des collaborateurs

Une des principales missions du manager est de savoir fédérer son équipe et de créer les conditions d’une bonne ambiance collective de travail propice à la motivation de ses collaborateurs. À ce titre, le manager a un rôle essentiel à jouer dans le bien-être et l’épanouissement professionnel de ses collaborateurs qui passe aussi par le développement de leurs compétences.

À cette fin, le manager s’appuiera sur l’écoute active, les échanges et la régulation pour aider à la réalisation de l’activité et faciliter l’appropriation des situations nouvelles par les équipes.

Le manager privilégiera un accompagnement de proximité attentif au développement des connaissances et compétences de chacun dans son emploi, à la capacité de chaque salarié de son équipe à réaliser des arbitrages pertinents, à hiérarchiser les priorités, à titre individuel, mais également collectif. En d’autres termes, le manager cherchera à favoriser l’autonomie de chacun dans le cadre de sa mission.

Article 35 : Les conflits de valeurs

Les conflits de valeurs au travail peuvent se produire lorsque, dans une situation donnée, un salarié est tiraillé entre diverses valeurs qui préconisent des actes contradictoires. Le conflit de valeurs peut survenir entre deux salariés ou deux salariés de niveaux hiérarchiques différents et faute d'être en mesure de résoudre le problème de façon satisfaisante, il peut prendre des allures de conflit interpersonnel, impactant négativement les protagonistes eux- mêmes, mais aussi leur entourage.

De façon plus générale, ces dilemmes peuvent se produire aussi dans le cadre des relations de travail avec des clients et/ou des fournisseurs.

Sacrifier une valeur importante pour soi pour en actualiser une autre imposée sans que cela fasse sens ou soit raisonnable d'un point de vue personnel sera générateur de malaise. La perception d'incohérences répétées peut notamment contribuer à la perte de sens du travail.

La Direction rappelle que les valeurs portées par Atlantique Habitations sont notamment rappelées dans le code de conduite et d'éthique et de déontologie et qu’en cas d’un conflit de valeurs tout salarié peut en informer le Directeur RSE, qualité et innovation en charge du contrôle interne.

La Direction a mené, dans le cadre du dernier séminaire de direction et du groupe de travail « Manager et QVT », une réflexion visant à clarifier et à faire émerger les valeurs d’Atlantique Habitations afin que celles-ci soient en cohérence avec la culture de l’entreprise et la formalisation d’un socle commun de management propre à l’entreprise.

Ce travail a pour but de renforcer les bonnes pratiques managériales comme une des solutions aux conflits de valeurs.

Article 36 : La formation des managers

La Direction s’engage à mettre en place, au bénéfice des managers, un corpus de formations leur permettant d’affirmer et de concrétiser leur posture en responsabilité, vis-à-vis de l’équipe et des salariés qui la composent.

Le contenu de ces formations s’inscrira dans le cadre d’un « parcours du manager » (Les managériales) élaboré par le Directeur des Ressources Humaines dont l’objet sera de les outiller pour le management au quotidien, de donner du sens à l’activité, mais également de faire comprendre les situations de vies professionnelles qui peuvent être vécues comme stressantes.

Chapitre 9 : La prise en compte de l’évolution des organisations

Indépendamment des obligations légales de consultation des instances, la Direction portera une attention particulière à anticiper et étudier les facteurs collectifs d'organisation du travail et de conduite du changement, dans les difficultés individuelles et collectives que rencontrent les salariés et que peuvent générer les décisions liées à la politique de l'entreprise. Le présent accord n'empêche pas le respect des obligations légales liées aux informations et consultations relatives à l'entreprise.

Article 37 : La préparation collective des évolutions d’organisation

Dans un monde en perpétuelle évolution, toute organisation et toute entreprise se doit d’évoluer et de s’adapter à son environnement. Ces transformations sont indispensables pour garantir le développement profitable de l’entreprise.

Elles constituent une opportunité de développement des compétences des salariés et de leur carrière. Cependant, les parties reconnaissent que le changement peut être source d’inquiétude, d’inconfort voire de stress pour certains salariés.

Par conséquent, les parties conviennent que tout projet d’évolution de l’organisation de l’entreprise impliquant un aménagement important et significatif des conditions de travail des salariés et tout projet d’introduction d’une nouvelle technologie doivent faire l’objet par la Direction des Ressources Humaines d’une analyse d’impacts afin d’identifier toutes les conséquences de ce type de changement sur les collaborateurs, les métiers, les processus métiers, voire sur les autres projets en cours.

Cette analyse permettra d’affiner et, le cas échéant, de faire évoluer le projet, de par la connaissance des effets que celui-ci pourrait engendrer dans l’entreprise, notamment au regard de la qualité de vie au travail des salariés.

Cette analyse devra être présentée aux instances relatives du personnel (CHSCT, CE) avant la mise en œuvre du projet, et ce, dans le respect des obligations légales liées aux informations et consultations relatives à l'entreprise.

Une fois le changement effectif, un bilan et un retour d’expérience pourront être réalisés dans un délai variant en fonction de l’importance du changement afin de permettre d’éventuels adaptations ou ajustements.

Article 38 : L’accompagnement individuel du changement

Les changements dans l’organisation de travail ainsi que leur anticipation donnent lieu à un accompagnement individuel des salariés.

Chaque salarié concerné est informé individuellement et préalablement par sa hiérarchie d’origine voire sa hiérarchie accueillante de l’impact des changements dans l’organisation de son travail et son périmètre de responsabilité.

Lorsque l’évolution d’organisation entraîne une mobilité géographique, cet entretien peut être complété par un entretien avec le Directeur des Ressources Humaines afin d’identifier les éventuels impacts de ce changement. Dans ce cadre des actions de préparation et d’accompagnement (formation, mise en situation, tutorat…) pourront lui être proposées.

Après quelques mois dans le poste, le responsable hiérarchique direct fait un point formalisé sur l’intégration du salarié. Ce bilan sera effectué au plus tard lors de l’entretien annuel de progrès et de développement professionnel, suivant le changement.

TITRE V

Le renforcement du dialogue social et de la concertation

Convaincues que la qualité du dialogue social participe à la qualité de vie au travail, les parties signataires souhaitent renforcer le dialogue social par la création d’un observatoire de la qualité de vie au travail, la création d’espace(s) de discussion sur le travail et la définition d’indicateurs d’assurer le suivi du développement de la qualité de vie au travail au sein d’Atlantique Habitations.

Chapitre 10 : La création d’un observatoire de la qualité de vie au travail

Article 39 : La mise en place et composition d’un observatoire de la qualité de vie au travail

L'observatoire de la qualité de vie au travail est une instance paritaire d'échanges, et est notamment chargé de suivre la mise en œuvre du présent accord.

Dans le cadre des « Rendez-vous de l’observatoire », sur invitation de la Direction Ressources Humaines, il se réunira en plénière une fois par semestre, soit deux fois par an, en la présence des acteurs suivants :

• Le Directeur Général ;
• Deux représentants de la Direction des Ressources Humaines : le Directeur et un collaborateur.
• Le Secrétaire du Comité d’entreprise ;
• Quatre ambassadeurs de la QVT : un par établissement de l’entreprise, soir le Siège, les agences et la Régie.

La mise en place de cet observatoire institutionnalise ainsi la démarche de consultation, de concertation et de dialogue social engagée depuis trois ans dans le cadre des groupes RSE-RH, des instances et des négociations avec les représentations des syndicats et du personnel.

Article 40 : La mission de l’Observatoire de la qualité de vie au travail

L’observatoire n’a pas vocation à se substituer aux instances, mais à offrir un espace de réflexion et d’échanges ouvert, animé par la Direction Ressources Humaines et présidé par le Directeur Général, sur les questions de : santé et sécurité au travail, de la pénibilité au travail, des conditions de travail ; du management ; l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle ; l’égalité professionnelle entre les Femmes et les Hommes. En d’autres termes, l’Observatoire participe au diagnostic partagé sur la qualité de vie au travail au sein de l’entreprise.

Il aura en charge, pour le périmètre de l'entreprise, les missions suivantes :
-suivre la mise en œuvre de l'accord ;
-recevoir annuellement un bilan des actions déployées, et des principales expérimentations mises en place, et proposer des axes d'amélioration ;
-proposer des thématiques annuelles de travail, en s'appuyant notamment sur les résultats du baromètre social, complété par des études ciblées sur certains métiers. Ces études pourront servir de base à la détermination d'indicateurs ;
-déterminer et suivre l'évolution d'indicateurs, qui pourront notamment être des indicateurs de perception, de fonctionnement, de santé au travail.

Pour la première année de mise en œuvre de cet accord, une réunion spécifique dédiée à son déploiement sera mis en œuvre.

Les missions de l'observatoire de la qualité de vie au travail s'exercent sans préjudice des prérogatives dévolues aux instances représentatives du personnel. Il ne constitue pas un niveau d'information et/ou consultation supplémentaire ou préalable à celui des instances représentatives du personnel pour l'examen des projets relevant de la compétence de celles-ci.

Chapitre 11 : La création d’espace(s) de discussion sur le travail

Article 41 : L’organisation de temps de dialogue et d’échanges relatif au travail visant à favoriser l’expression des salariés

Les parties conviennent de la nécessité d’organiser régulièrement, à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines, et sur la base du volontariat, des moments d’échanges destinés à l’expression des salariés, durant lesquels peuvent être abordés, notamment, les pratiques professionnelles, le métier, le travail et son organisation, les congés…

Ces temps de discussion sont essentiels pour que les salariés puissent partager leurs pratiques professionnelles et réguler par le dialogue les situations de tensions et les difficultés rencontrées. Ce sont des temps qui valorisent le collectif de travail et limitent le risque d’isolement.

L’espace de discussion permet de donner la parole aux salariés volontaires, d’assurer l’écoute et d’engager, si besoin et/ou si possible, les actions nécessaires en réponse aux problèmes soulevés par les salariés. À ce titre, les salariés pourront proposer à la Direction des Ressources Humaines des thématiques, des sujets pouvant faire l’objet d’un espace de discussion.

De ces échanges peuvent naître des idées sources d’innovations, des changements de pratiques… Dans ce cas, il appartiendra à la Direction des Ressources Humaines de s’appuyer sur les acteurs de l’entreprise, notamment sur la Direction RSE, qualité et innovation afin d’aller au bout du processus.

Cependant, la discussion avec le responsable hiérarchique direct doit rester le premier réflexe de tout salarié. Le manager, quant à lui, doit s’assurer de faire tout son possible dans la recherche de solution(s) avant de passer le relais à la mise en place d’un espace de discussion.

Chapitre 12 : Le suivi du développement de la qualité de vie au travail

Article 42 : Les indicateurs de suivi

Les parties conviennent de mettre en place le dispositif de suivi des indicateurs énumérés ci-après :

• Indicateurs permettant de questionner le bien-être et de l’épanouissement au travail :

• Taux et répartition par catégorie de l’absentéisme
• Nombre et répartition par catégorie de jours de longue maladie
• Nombre et répartition par catégorie de jours de maladie (hors maternité et longue maladie)
• Nombre d’accidents de travail et de maladies professionnelles et répartition par genre
• Suivi des actions liées au retour à l’emploi
• Nombre d’actions de sensibilisation sur le handicap
• Taux d’emploi des travailleurs en situation de handicap
• Nombre d’entretiens suite à un retour après une absence de longue durée
• Types d’actions de prévention pour lutter contre l’isolement de certains salariés
• Nombre de congés sans solde pris pour convenance personnelle
• Nombre de congés épargnés
• % des temps partiels
• Nombre de jours pris dans le cadre du « home office » par Direction et équipe de travail.

• Indicateurs permettant de questionner les conditions de performance sociale des mangers

• Nombre d’évènement de cohésion dans l’entreprise ou sein des équipes de travail
• Nombre et types de formations menées dans le cadre des managériales
• Suivi du parcours du manager.

• Indicateurs permettant de questionner le niveau d’accompagnement et l’évolution des organisations

• Nombre d’actions de sensibilisation relatives à l’utilisation des TIC.
• Nombre de présentations en Instances de changements d’organisations.

• Indicateurs permettant de questionner la promotion du dialogue social

• Nombre de réunions de l’Observatoire de la qualité de vie au travail
• Nombres d’heures délégation prises par rapport au nombre potentiel
• Nombre de sanctions disciplinaires par catégorie
• Nombre d’accords d’entreprise signés et/ou actions RH menées dans le cadre du dialogue social
• Nombre de formation pour les IRP.
• Nombre d’espaces de discussion créés vs/ thématiques

• Indicateurs permettant de questionner le climat social

• Les résultats du baromètre social (une fois tous les deux ans)
• Plans d’actions suite au baromètre social et suivi.

• Indicateurs permettant de questionner l’égalité professionnelle 

• Répartition en nombre d’hommes et de femmes dans chaque catégorie salariale

• Nombre de promotions hommes et femmes

• Nombre d’augmentation salariale hommes et femmes

• Nombre d’hommes et de femmes à temps partiel

• Nombre de formations suivies entre les hommes et les femmes

• Nombre de congés spéciaux pris entre les hommes et les femmes

TITRE VI

Dispositions finales

Article 43 : Règlement des litiges

En cas de litige sur l’application du présent accord, il sera constitué une commission spéciale qui sera composée, d’une part, du Directeur des Ressources Humaines et, d’autre part, d’un représentant d’une des organisations syndicales signataires.

A défaut de règlement amiable, le litige sera porté devant la juridiction compétente.

Article 44 : Entrée en vigueur et durée de l’accord

Le présent accord entrera à la date de sa signature et s’appliquera pour une durée de trois ans, soit le 1er février 2018.

Les parties conviennent de se réunir au plus tard six mois avant l’arrivée du terme précité, afin d’échanger les opportunités d’évolution des dispositions du présent accord.

Article 45 : Révision de l’accord

Les parties signataires auront la faculté de réviser le présent accord, notamment en raison d’évolutions législatives, réglementaires ou conventionnelles postérieures, ou d’évolutions liées au contexte économique et social ayant présidé à sa rédaction.

Les modalités de révision interviendront selon les dispositions légales en vigueur.

Les dispositions de l’accord dont la révision est demandée resteront en vigueur jusqu’à la conclusion d’un nouvel accord.

Article 46 : Communication

Le présent accord fera l’objet d’une communication spécifique auprès des salariés de l’entreprise. En effet, au-delà des moyens de communication interne de la Direction des Ressources Humaines (Intranet entreprise), les parties conviennent qu’une présentation sera faite dans toutes les équipes de travail par le Directeur des Ressources Humaines et un ambassadeur de la QVT.

Article 47 : Dépôt et publicité de l’accord

Le présent accord donnera lieu à dépôt en deux exemplaires, dont une version sur support papier signée des parties et une version sur support électronique auprès de la DIRECCTE dont relève le siège social de la société et en un exemplaire auprès du greffe du conseil de prud'hommes.

Les parties conviennent, par ailleurs, que cet accord sera publié que l’Intranet entreprise et mention sera faite de cet accord sur les tableaux d’affichage de chaque établissement.

Le présent accord est fait en nombre suffisant pour remise à chacune des parties signataires.


Fait à SAINT HERBLAIN, le 22 décembre 2017


ANNEXE 1

CHARTE DE PREVENTION DU HARCELEMENT

PREAMBULE

Cette charte a pour objet de fournir à la Direction générale, à la Direction des Ressources Humaines et Juridique, aux représentants des salariés et aux salariés d’ATLANTIQUE HABITATIONS un cadre général permettant de prévenir, de détecter, d’éviter et de traiter les cas de harcèlement au travail en :

• augmentant la prise de conscience et la compréhension du harcèlement,

• en attirant l’attention sur les signes susceptibles d’indiquer des problèmes de harcèlement et ce le plus précocement possible.

I - DEFINITION DU HARCELEMENT

La définition du harcèlement

Le harcèlement est une forme de violence exercée au sein du travail. Les salariés sont protégés contre le harcèlement moral qui est interdit et sanctionné.

Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés, qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits du salarié au travail et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

Ces agissements sont interdits qu'ils soient exercés par l'employeur, un supérieur hiérarchique, un subordonné ou entre collègues.

Ce que prévoit le Code du travail :

Les articles L 1222-1 du code du travail et 1134 du code civil, prévoient l'obligation d’exécution du contrat de travail de bonne foi et fondent la prohibition du harcèlement au travail.

Art L 1222-1 du code du travail : "Le contrat de travail est exécuté de bonne foi."

Art 1134 du code civil :
"Les conventions légalement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites. Elles ne peuvent être révoquées que de leur consentement mutuel, ou pour les causes que la loi autorise. Elles doivent être exécutées de bonne foi."

L’article L 1152-1 du code du travail définit le harcèlement moral :

"Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel."

Sont donc constitutifs du harcèlement moral :

• "des faits répétés" (un seul acte ne caractérisera donc pas le harcèlement)
• "susceptibles de porter atteinte" (peu importe que le "harceleur" soit parvenu ou pas à ses fins, son simple comportement suffit à caractériser l'infraction).
• l'auteur des faits peut être un hiérarchique, un collègue ou un subalterne.

L’article L 1153-1 al 3 du code du travail définit le harcèlement sexuel.

"Aucun salarié ne doit subir des faits :
1° Soit de harcèlement sexuel, constitué par des propos ou comportements à connotation sexuelle répétés qui soit portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, soit créent à son encontre une situation intimidante, hostile ou offensante ;

2° Soit assimilés au harcèlement sexuel, consistant en toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d'obtenir un acte de nature sexuelle, que celui-ci soit recherché au profit de l'auteur des faits ou au profit d'un tiers."

II – PROCEDURE A SUIVRE EN CAS DE SITUATION DE HARCELEMENT OU DE VIOLENCE AU TRAVAIL OU DE SITUATIONS A RIQUES

• J’informe ou l'identification des différents interlocuteurs

Toute personne étant concernée ou ayant connaissance d’un fait sur d’éventuels comportements inappropriés doit en informer l’un des interlocuteurs suivants :

• Le Directeur des Ressources Humaines et Juridique,
• Le Responsable Hiérarchique,
• Un Représentant du Personnel,
• Le Service de Santé au Travail,
• L’Inspection du Travail,

Le Service de Santé au Travail peut être informé  lors de la visite d’aptitude, ou lors d’un rendez-vous pris directement par le salarié.

Les coordonnées du Service de Santé au Travail et de l’Inspection du Travail se trouvent sur les panneaux d’affichage obligatoire de la société. Ces deux derniers peuvent être consultés à tout moment de la procédure.

• Réception du déclarant et examen de l’information

Dans tous les cas, l'information sera transmise au Directeur des Ressources Humaines et Juridique qui recevra le déclarant avec le Secrétaire de la Délégation Unique du Personnel (DUP) ou du Comité d’Hygiène et de Sécurité au Travail (CHSCT).

Le rendez-vous pourra avoir lieu dans le bureau du Directeur des Ressources Humaines et Juridique ou dans la salle de la Délégation Unique du Personnel.

À l’issu de cet entretien, deux alternatives possibles :

• Soit un autre problème est identifié. Dans ce cas, une action de médiation sera menée ayant pour but de rétablir les conditions de travail.

• Soit une enquête doit être menée en interne car les éléments recueillis ne sont pas suffisants pour qualifier les faits.

• L'enquête

Le Directeur des Ressources Humaines et Juridique invitera individuellement par courrier l’ensemble des personnes concernées à un entretien.

L'enquête sera réalisée en binôme avec le Directeur des Ressources Humaines et Juridique et le Secrétaire de la DUP ou du CHSCT. Un questionnaire établi, pour chaque cas, servira de ligne conductrice aux différents entretiens et sera signé par les personnes présentes.

À l’issu des convocations, deux alternatives possibles :

• Soit identification d’un autre problème (contraintes imposées par les impératifs de gestion ou d'organisation, difficultés relationnelles, climat de travail tendu…)

• Soit, des faits qualifiés de harcèlement seront identifiés (agissements répétés s'inscrivant dans la durée + dégradation des conditions de travail + atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale ou à l'avenir professionnel du salarié)

• Identification de faits qualifiés de harcèlement

Si de tels faits venaient à être identifiés, Le Directeur Général en présence du Directeur des Ressources Humaines et Juridique :

• recevront la victime pour l'informer du déroulement de la procédure.
• convoqueront l'auteur des faits.

Dans tous les cas, le responsable de faits de harcèlement sera sanctionné.

Afin de faciliter la lecture de ce déroulé, un schéma est présenté en page 8.

III –DISPOSITIF DE PREVENTION MIS EN PLACE AU SEIN D’ATLANTIQUE HABITATIONS

• Les acteurs de la prévention

La Direction Générale doit mettre en œuvre des moyens de prévention du harcèlement (rappel dans le règlement intérieur) ayant l’obligation de protéger la santé physique et mentale des salariés.

Le CHSCT peut initier des actions de prévention des faits de harcèlement car il a pour mission de contribuer à la protection de la santé physique et mentale et de la sécurité des travailleurs de l'établissement et de ceux mis à sa disposition par une entreprise extérieure.

Le médecin du travail a également un rôle préventif en la matière : Il peut repérer les situations à risques et peut proposer à la Direction Générale des mutations ou transformations de postes afin de préserver la santé physique et morale des salariés. Il doit remettre chaque année à l’entreprise le rapport de l’année écoulée.

• Respect de la vie privée du salarié

ATLANTIQUE HABITATIONS s’engage à respecter la confidentialité des informations personnelles concernant ses salariés (telles que leurs données personnelles, photos sauf autorisation expresse, adresse).

ATLANTIQUE HABITATIONS ne collecte et ne conserve que les seules données nécessaires à ses activités.

Les collaborateurs autorisés à accéder aux données personnelles des salariés, doivent :

• s’assurer de ne transmettre de telles informations, en interne, qu’aux seules personnes habilitées et uniquement dans la mesure où cela est nécessaire,
• veiller à ne jamais les communiquer à une personne extérieure à

  ATLANTIQUE HABITATIONS, sauf en cas d’obligation légale ou si le salarié a donné son autorisation,

• s’assurer que ces informations sont conservées en toute sécurité,
• éviter de conserver ces informations plus longtemps que la raison juridique ou professionnelle pour laquelle elles ont été acquises.

Enfin chaque salarié doit garantir à ses collègues le respect de leur vie privée.

Questions
Réponses
J’aimerais envoyer à l’un de mes collègues un cadeau d’anniversaire surprise à son domicile. J’ai demandé au/à la Chargé(e) des Ressources Humaines de me communiquer son adresse personnelle, mais elle m’a répondu que c’était impossible car il s’agirait là d’une atteinte à sa vie privée” !
N’est-ce pas un peu exagéré ?

Cette réponse est tout à fait appropriée : les données personnelles des collaborateurs doivent rester strictement confidentielles.
Le/la Chargé(e) des Ressources Humaines ne peut pas faire d’exception.

• La communication orale

ATLANTIQUE HABITATIONS encourage le dialogue et ses salariés peuvent exprimer ouvertement leurs préoccupations légitimes.

Tous les salariés doivent agir dans le respect et l’éthique au quotidien et peuvent exprimer leurs points de vue, défendre leurs opinions et signaler les comportements ou requêtes inacceptables.

Toute préoccupation doit être exprimée de

"bonne foi" concernant d’éventuels comportements inappropriés de l’un des salariés ou d’une personne en lien avec l’activité de la société. De "bonne foi" signifie qu’au moment où le salarié communique des informations elles étaient honnêtes et exactes. Même s’il est ultérieurement prouvé que c’était une erreur. En revanche, toute fausse rumeur ou dénonciation ayant pour intention de nuire sera passible d’une sanction.

ATLANTIQUE HABITATIONS assure un retour à toute personne ayant fait part de telles préoccupations, dans la mesure où ceci est approprié et que les informations puissent être communiquées sans enfreindre la loi ou d’autres obligations de confidentialité.

En cas d’enquête,

ATLANTIQUE HABITATIONS veillera à ce qu’elle se déroule dans le respect, notamment, des principes du contradictoire et de la présomption d’innocence.

Toute information donnée au cours d’une enquête sera uniquement communiquée aux personnes qui en ont un besoin légitime.

ATLANTIQUE HABITATIONS garanti l’absence de représailles au collaborateur ayant fait part, de bonne foi, de ses préoccupations. Au cours d’une enquête il pourra être demandé à chacun d’apporter sa pleine et entière collaboration.

La voie normale pour signaler de telles préoccupations est d’en informer la hiérarchie directe. Si pour une raison ou une autre cela ne convenait pas, informez-en votre Directeur ou la Direction Générale ou la Direction des Ressources Humaines et Juridique.

ATLANTIQUE HABITATIONS pense qu’offrir des garanties suffisantes à un salarié qui souhaite faire part d’une préoccupation en toute bonne foi, puisse le faire sans avoir à cacher son identité. De plus, il est difficile de mener une enquête approfondie sur une situation si elle a été rapportée de façon anonyme.

Questions
Réponses
J’ai entendu dire que mon collègue ne voulait plus être seul face à son responsable hiérarchique. J’aimerai l’aider, mais je préfère ne rien dire, de peur de passer pour un délateur.
Il ne faut pas ignorer la situation. Vous pouvez informer votre Direction ou la Direction générale. Il ne s’agit pas de délation, mais de préoccupation qui peuvent aider à rétablir un dialogue rompu.

• Formation à la conduite des équipes

Des formations de sensibilisation à la prévention du harcèlement seront mise en place à l’attention des cadres d’

ATLANTIQUE HABITATIONS.

Cette sensibilisation doit susciter une prise de conscience des managers et un réel intérêt sur les moyens de prévention à mettre en œuvre (rappel des principes fondamentaux du management).

Cette formation doit s’inscrire dans le prolongement de la campagne de diffusion de la présente charte de prévention du harcèlement et sera programmée lors de l'intégration du nouveau collaborateur cadre.


Je suis concerné(e) ou j’ai connaissance d’un fait
Je suis concerné(e) ou j’ai connaissance d’un fait

1- J’informe

1- J’informe

Mon Hiérarchique ou le DRHJ
Mon Hiérarchique ou le DRHJ
L’Inspection du Travail
Le Service de Santé au Travail
L’Inspection du Travail
Le Service de Santé au Travail

Un Représentant du Personnel
Un Représentant du Personnel

2- Réception du déclarant et examen de l’information par le DRHJ et le Secrétaire de la DUP ou du CHSCT

2- Réception du déclarant et examen de l’information par le DRHJ et le Secrétaire de la DUP ou du CHSCT

3- Enquête

3- Enquête

Réception des salariés concernés
Réception des salariés concernés






Identification d’un autre problème
Identification d’un autre problème


4- Identification de faits qualifiés de harcèlement
4- Identification de faits qualifiés de harcèlement



Réception par la Direction générale
Réception par la Direction générale





Sanction graduée
Sanction graduée
Action(s)
Action(s)

4. Classement du dossier

4. Classement du dossier