right 2023-2027 Accord collectif sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) Pour les salariÉs de droit privÉ de l’autoritÉ des marchÉs financiers 2023-2027 Accord collectif sur la gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) Pour les salariÉs de droit privÉ de l’autoritÉ des marchÉs financiers
Table des matiÈres TOC \o "1-3" \h \z \t "AMF Titre 1er niveau Bleu;2;AMF Titre 2e niveau Bleu;3;AMF Titre 3e niveau bleu;4" PREAMBULE PAGEREF _Toc145682859 \h 4 1.TITRE 1 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS DE L’AMF PAGEREF _Toc145682860 \h 5 1.1.PILOTAGE DE LA STRUCTURE DES EMPLOIS PAGEREF _Toc145682861 \h 5 1.2.POLITIQUE DE RECRUTEMENT PAGEREF _Toc145682862 \h 5 1.3.IDENTIFICATION DES BESOINS, DES RESSOURCES ET DES ÉVOLUTIONS PAGEREF _Toc145682863 \h 6 1.3.1.LA TRANSFORMATION DES EMPLOIS PAGEREF _Toc145682864 \h 6 1.3.2.LES EMPLOIS ÉMERGENTS, EN ÉVOLUTION, EN VIGILANCE ET LES EMPLOIS SENSIBLES PAGEREF _Toc145682865 \h 6 1.4.LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc145682866 \h 7 2.LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc145682867 \h 9 2.1.LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES PARCOURS PROFESSIONNELS COMMUNE À TOUS LES COLLABORATEURS DE L’AMF PAGEREF _Toc145682868 \h 9 2.1.1.SUIVI DE L’INTÉGRATION PAGEREF _Toc145682869 \h 9 2.1.2.L’ENTRETIEN PROFESSIONNEL PAGEREF _Toc145682870 \h 10 2.1.3.L’ENTRETIEN ANNUEL PAGEREF _Toc145682871 \h 11 2.1.4.LE CONSEIL EN ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc145682872 \h 11 2.1.5.LE BILAN DE COMPÉTENCES PAGEREF _Toc145682873 \h 11 2.2.LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES CARRIÈRES RELATIVE À CERTAINS COLLABORATEURS PAGEREF _Toc145682874 \h 12 2.2.1.LE RETOUR SUITE À UNE LONGUE ABSENCE PAGEREF _Toc145682875 \h 12 2.2.2.L’ACCOMPAGNEMENT DE NOS COLLABORATEURS SENIORS (55 ANS ET PLUS) PAGEREF _Toc145682876 \h 12 2.2.3.LA GESTION DE CARRIÈRES SYNDICALES ET DES REPRESENTANTS DU PERSONNEL PAGEREF _Toc145682877 \h 13 2.2.4.LA GESTION DE CARRIÈRES DES COLLABORATEURS DONT L’EMPLOI EST DECLARE SENSIBLE PAGEREF _Toc145682878 \h 15 2.3.LA MOBILITÉ PAGEREF _Toc145682879 \h 15 2.3.1.LA MOBILITÉ INTERNE PAGEREF _Toc145682880 \h 15 2.3.2.LES MOBILITÉS EXTERNES DE SALARIÉS AU SEIN D’ORGANISMES EXTERNES PAGEREF _Toc145682881 \h 17 2.3.3.LES AIRES DE MOBILITÉS ET LES PASSERELLES POSSIBLES ENTRE LES DIFFÉRENTS EMPLOIS DE L’AMF……………………………………………………………………………………………………………………………………………… PAGEREF _Toc145682882 \h 17 3.LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPETENCES PAGEREF _Toc145682883 \h 19 3.1.LES GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc145682884 \h 19 3.2.LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES PAGEREF _Toc145682885 \h 19 3.2.1.DIGITALISATION DE LA FORMATION PAGEREF _Toc145682886 \h 20 3.2.2.LES FORMATIONS OBLIGATOIRES PAGEREF _Toc145682887 \h 20 3.2.3.LES AUTRES FORMATIONS QUALIFIANTES PAGEREF _Toc145682888 \h 20 3.2.4.LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE (VAE) PAGEREF _Toc145682889 \h 21 3.2.5.LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) PAGEREF _Toc145682890 \h 21 3.2.6.LA RECONNAISSANCE DES FORMATIONS QUALIFIANTES PAGEREF _Toc145682891 \h 23 3.2.7.LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION DE TRANSITION PROFESSIONNELLE PAGEREF _Toc145682892 \h 24 3.2.8.L’ENSEIGNEMENT PAGEREF _Toc145682893 \h 25 4.RECOURS AUX STAGES ET AUX CONTRATS TEMPORAIRES PAGEREF _Toc145682894 \h 26 4.1.LES STAGES PAGEREF _Toc145682895 \h 26 4.2.LES CONTRATS TEMPORAIRES PAGEREF _Toc145682896 \h 26 4.3.LA PRESTATION EXTERNE PAGEREF _Toc145682897 \h 27 5.DISPOSITIONS GÉNÉRALES PAGEREF _Toc145682898 \h 28 5.1.CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD ET DURÉE PAGEREF _Toc145682899 \h 28 5.2.MODALITÉS DE SUIVI DE L’ACCORD ET INDICATEURS PAGEREF _Toc145682900 \h 28 5.3.MODALITÉS DE DÉNONCIATION / RÉVISION DE L’ACCORD PAGEREF _Toc145682901 \h 28 5.4.5.4 PUBLICITÉ ET COMMUNICATION INTERNE PAGEREF _Toc145682902 \h 28 ANNEXE : INDICATEURS DE SUIVI DE L’ACCORD GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS PAGEREF _Toc145682903 \h 29 LEXIQUE PAGEREF _Toc145682904 \h 30
PRÉAMBULE Le caractère évolutif de l’environnement de l’AMF (innovations financières, contexte législatif et réglementaire, national, européen, international...) a un impact direct sur son activité et les compétences dont elle a besoin pour remplir ses missions.
Les ressources de l’AMF (plafond d’effectifs et de recettes) étant par ailleurs gérées dans un cadre contraint par le Parlement, l’AMF doit rechercher en permanence la meilleure allocation de celles-ci. Ces éléments de contexte sont structurants pour notre politique de gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels.
Conclu pour une durée de quatre années, l’accord de gestion des emplois, des compétences et des parcours professionnels s’inscrit dans la continuité de la démarche engagée par les précédents accords. Il constitue un socle important de la politique de management des ressources humaines de l’AMF, avec comme finalité d’accompagner chacun/e dans toutes les étapes de son parcours tout en répondant aux besoins de notre Institution.
La politique de gestion des emplois et des parcours professionnels de l’AMF a pour ambition de :
Anticiper l’évolution des emplois et des compétences de l’AMF en fonction de l’évolution de son environnement et de ses orientations stratégiques ; Attirer les profils dotés des spécialités utiles pour l’exercice de ses missions : repérer ces spécialités, leurs caractéristiques, se doter des moyens pour les attirer dans un marché du travail fortement concurrentiel ; Accompagner les collaborateurs de l’AMF dans l’acquisition, le développement et la transmission de leurs savoirs et leurs expertises, savoir-faire et savoir-être, en tenant compte des orientations stratégiques de l’AMF, des profils et des aspirations de chacune et chacun ; Conseiller et accompagner les collaborateurs dans leur cycle professionnel individuel en tenant compte des âges de la vie professionnelle, en promouvant la mobilité interne et en garantissant un accès équitable aux dispositifs ; les conseiller dans leur projet professionnel après l’AMF, dans un contexte déontologique contraint.
TITRE 1 : LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES EMPLOIS DE L’AMF
L’AMF entend anticiper au mieux les évolutions de ses emplois. Pour cela, la DRH s’engage à identifier de manière régulière toutes les causes susceptibles d’impacter les emplois, au sens de la structure globale d’emplois (répartition des emplois, volumes d’emplois) ou de la nature des emplois (transformation des emplois, création ou suppression), en étroit lien avec chaque direction opérationnelle.
PILOTAGE DE LA STRUCTURE DES EMPLOIS
La direction de l’AMF pilote sa structure d’emplois en fonction de ses besoins, elle est garante de la juste allocation de ses ressources. Cette allocation est optimisée sous la contrainte du plafond d’emplois et la contrainte budgétaire imposés par le Parlement. Ainsi, chaque création ou reconduction de poste fait l’objet d’une analyse fine impliquant la direction des ressources humaines et la direction concernée, de façon à présenter à la direction de l’AMF tous les éléments utiles à son arbitrage. Tout poste libéré peut être reconduit en l’état, transformé ou supprimé. Dans ce dernier cas, cela procure à l’AMF l’agilité dans la gestion de ses ressources, atout indispensable dans un environnement évolutif.
POLITIQUE DE RECRUTEMENT
Les conditions d’accès au recrutement respectent et promeuvent l’application du principe de non-discrimination sous toutes ses formes, telles que définies dans l’accord qualité de vie et conditions de travail. Elles concourent au développement de la mixité dans l’ensemble des métiers de l’AMF. Cette mixité s’exprime aussi au travers des niveaux d’expérience et de l’origine professionnelle des salariés recrutés.
Au regard du besoin de diversifier nos profils, d’intégrer des compétences rares et de nouvelles compétences qui émergent (comme des profils finance numérique, finance durable, etc.), l’AMF travaille pour identifier et attirer les meilleurs profils.
La DRH conseille les directions opérationnelles sur les profils adaptés et diversifie ses sources de recrutement (jobboards, réseaux sociaux, cabinets spécialisés, etc.) afin de s’assurer de l’allocation de ressources sur nos priorités stratégiques. La DRH invite les managers à faire évoluer l’organisation de leurs activités lorsque cela est nécessaire et à ne pas forcément remplacer à l’identique au moment d’un départ dans leurs équipes.
L’AMF est également très sélective lors de son processus de recrutement, afin d’intégrer les meilleurs profils et ainsi de pouvoir doter l’institution des compétences dont elle a besoin pour fonctionner.
Le processus de recrutement se déroule en trois étapes clés qui permettent d'évaluer l'adéquation entre les besoins de l'AMF et le profil des candidats, leurs motivations et leur projet professionnel.
Les entretiens se déroulent avec les ressources humaines, le/la manager de l'équipe concernée, puis le/la secrétaire général adjoint (SGA) ou le/la directeur/directrice de la direction rejointe. Ils peuvent être complétés par différents tests (techniques et/ou rédactionnels, anglais…).
L’AMF s’engage à adapter sa politique de recrutement en lien avec le plan stratégique et le plan de développement des compétences dont l’AMF a besoin aujourd’hui et demain. Le plan de développement des compétences recense l’ensemble des actions de formation mises en place par l’employeur pour ses salariés, dont certaines sont obligatoires en application d’une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires (article L 6321-2 du code du travail).
Par ailleurs, l’AMF va poursuivre le développement de sa marque employeur et ses actions de communication externe, afin d’améliorer sa visibilité et son attractivité.
Consciente des enjeux liés aux départs des collaborateurs et aux vacances de poste générées, la DRH s’engage à être vigilante sur son processus de recrutement et au suivi des délais de recrutement ; certains postes pourront être priorisés selon la criticité du besoin.
IDENTIFICATION DES BESOINS, DES RESSOURCES ET DES ÉVOLUTIONS
LA TRANSFORMATION DES EMPLOIS Les emplois se transforment en grande partie sous l’influence de facteurs exogènes (évolutions de l’environnement des marchés financiers, innovations de la place, évolutions des métiers du monde de la finance, évolutions des métiers liées à la transformation numérique, nouvelles réglementations…) et facteurs d’évolution endogènes (nouvelles priorités stratégiques, mise en place de nouveaux outils, nouveaux processus de travail ...).
La DRH s’engage à mettre en place des dispositifs de pilotage et de veille sur l’emploi, en organisant par exemple des revues RH annuelles avec les directions ; ces revues permettent l’identification annuelle des enjeux opérationnels/métiers et de leurs impacts RH.
Durant la période de l’accord, le plan stratégique 2023-2027 pourra avoir un impact sur l’emploi. Le plan stratégique « impact 2027 » est composé des thématiques suivantes :
L’exigence pour la compétitivité de la première place financière européenne Une norme européenne de qualité, appliquée de manière homogène Protéger les épargnants Promouvoir une finance plus durable Accompagner l’innovation Une organisation attractive, dans une dynamique d’amélioration de sa performance
La mise en œuvre de notre plan stratégique s’appuiera notamment sur une politique de redéploiement des ressources. L’AMF s’engage à former et à accompagner les mobilités sur de nouveaux besoins d’emplois identifiés.
Au-delà des impacts du plan stratégique, l’AMF s’engage à organiser un moment de dialogue avec les représentants du personnel sur la thématique de l’emploi de manière globale. Les évolutions feront ainsi l’objet d’échanges avec la Commission formation et avec le CSE, une fois par an, en début d’année, afin de consolider les données de l’année passée.
LES EMPLOIS ÉMERGENTS, EN ÉVOLUTION, EN VIGILANCE ET LES EMPLOIS SENSIBLES
La DRH s’engage à identifier avec les directions opérationnelles une fois par an les évolutions impactant les emplois. Certains métiers feront l’objet d’une attention particulière du fait de l’évolution du marché de l’emploi ou des besoins de l’AMF. L’AMF est particulièrement attachée au maintien dans l’emploi de ses collaborateurs et à leur employabilité ; de ce fait, chaque situation susceptible d’impacter les emplois dans leur nature et/ou dans leur volume fait l’objet d’une attention particulière et de mesures spécifiques.
Emplois émergents : Sur le marché de l’emploi et/ou à l’AMF : il s’agit d’emplois qui n’existent pas encore à l’AMF ou faisant appel à des compétences pointues ou rares ? souvent détenues par des profils pénuriques sur le marché. Ces emplois étant rendus nécessaires dans le cadre de l’évolution du contexte de l’AMF, celle-ci compte s’appuyer sur des mesures particulières dans le cadre du recrutement (veille sur les compétences émergentes, formation de collaborateur sur des compétences pénuriques, transformation d’emploi...).
Emplois en évolution : Il s’agit des emplois dont les compétences évoluent du fait du contexte législatif, économique, organisationnel ou technologique. Pour ces emplois, l’AMF privilégie l’accompagnement des salariés concernés par leurs managers et par la mise en œuvre de formations pour développer les compétences nécessaires à la tenue de l’emploi. Cette notion parle d’un emploi au sens du référentiel des emplois et non d’un poste.
Emplois en vigilance : Lorsque l’évolution prévisionnelle d’un emploi présente une possibilité de classement en emploi sensible, mais que celle-ci est trop incertaine, l’emploi peut être classé en vigilance. Cette classification préventive et provisoire permet alors de garder une attention particulière et permanente sur l’évolution de l’emploi et, le cas échéant, de mettre en œuvre des formations : celles-ci peuvent revêtir un caractère obligatoire.
Emplois sensibles : Il s’agit d’emplois pour lesquels les perspectives d’évolutions législatives, économiques, organisationnelles ou technologiques vont entraîner une modification substantielle du périmètre de compétences ou une diminution des effectifs.
La qualification en « emploi en vigilance » et en « emploi sensible » fait l’objet d’un échange spécifique avec la Commission formation avec un focus particulier fait sur les dispositifs d’accompagnement associés. Les membres de la Commission peuvent signaler des emplois qui, en raison de leur évolution présente ou future, doivent bénéficier d’une attention particulière de la Direction. Dans ce cas et après échanges, la Direction décidera de classer ou non le ou les emplois signalés en « emplois en vigilance » ou en « emplois sensibles ».
LE RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET DES COMPÉTENCES Le référentiel des emplois de l’AMF a fait l’objet d’une refonte en 2022. Ce nouveau référentiel a pour but de mieux refléter la réalité des emplois de l’AMF. Ce référentiel est un dispositif qui n’est pas figé et qui a vocation à évoluer dans le temps.
La DRH veille à la formalisation et à l’actualisation de ces outils, ainsi qu’à leur utilisation sur la période de l’accord, l’AMF s’engage à mettre à jour le référentiel des emplois, si nécessaire. Les représentants du personnel seront informés de toute création, modification ou suppression d’un emploi repère avant toute communication interne.
La DRH s’attache à rendre lisibles les emplois et les compétences au sein de l’AMF. Le contenu du référentiel est mis à disposition des collaborateurs sur l’intranet.
La DRH demandera la formalisation systématique des fiches de poste individuelles (déclinées des fiches emplois repères) lors du recrutement, à l’intégration de nouveaux collaborateurs, et lors des mobilités internes. La DRH animera une campagne de réactualisation des fiches de poste des collaborateurs sur la base des fiches emplois repères existantes au premier semestre 2024. Cela permettra une mise à jour des attributions confiées au collaborateur et de prendre en compte les éventuelles évolutions de son périmètre.
Cette formalisation des fiches de poste sera un temps d’échange privilégié pour questionner le positionnement du collaborateur sur le référentiel des emplois de l’AMF.
L’AMF s’engage par ailleurs à décliner dans le formulaire d’entretien annuel les compétences issues du nouveau référentiel des emplois pour la prochaine campagne d’entretien annuel.
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES PARCOURS PROFESSIONNELS
L’AMF a à cœur d’accompagner ses collaborateurs dans leur projet professionnel. Il s’agit d’un axe majeur de sa politique RH. Pour cela, elle déploie un certain nombre de dispositifs individuels et collectifs.
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES PARCOURS PROFESSIONNELS COMMUNE À TOUS LES SALARIES DE L’AMF La gestion des carrières à l’AMF se fonde sur une volonté de proximité et d’accompagnement « sur mesure ». À ce titre, la DRH propose à chaque salarié un suivi individualisé.
Chaque Responsable RH (RRH) a un portefeuille dédié de directions à suivre. Le RRH peut bénéficier si besoin d’un temps en immersion dans ses directions pour appréhender les problématiques et les missions traitées.
Le RRH accompagne les collaborateurs de ces directions tout au long de leur vie professionnelle à l’AMF, par le biais d’échanges réguliers concomitants à la prise de poste (entretien d’intégration avec échange autour du rapport d’étonnement), à l’accompagnement de mobilités (entretiens amont et post mobilité), au suivi de sa carrière (entretiens professionnels réguliers, suivi des entretiens annuels et des entretiens de mars, réalisation d’entretiens de suivi à la demande du collaborateur), et jusqu’à son départ (entretien de départ, accompagnement dans la préparation du dossier de déontologie en cas d’exercice d’activité privée).
La DRH se réserve la possibilité de mutualiser les entretiens pour un même collaborateur lorsque la situation le permet, ou à l’occasion de l’entretien professionnel. Un compte rendu synthétique sera envoyé au collaborateur sur les entretiens spécifiques à la demande de la DRH ou du collaborateur.
Les RRH s’appuient sur les équipes « administration RH et droit social » et « développement RH » afin de répondre aux questions soulevées par des collaborateurs ou des managers.
SUIVI DE L’INTÉGRATION Chaque salarié est accueilli par un membre de la DRH lors de son arrivée, qui lui délivre toutes les informations administratives utiles à son arrivée à l’AMF.
Il bénéficie d’un entretien d’intégration durant sa période d’essai qui permet de faire un point d’étape pour identifier les premiers succès et les éventuelles difficultés rencontrées. Le RRH conseille ainsi le salarié dans sa prise de poste et apporte des solutions à ses difficultés le cas échéant. Cet entretien permet aussi un partage autour du rapport d’étonnement.
La DRH associe également un parrain/marraine à chaque nouvel arrivant. Le rôle du parrain/marraine est de faciliter l’intégration institutionnelle en accélérant notamment la compréhension des modes de fonctionnement interne et la connaissance de l’institution.
Le collaborateur participe à un séminaire d’intégration la première année de sa prise de poste permettant un échange privilégié avec les membres du Comex et une prise de hauteur sur les sujets stratégiques et les politiques de l’AMF.
L’AMF poursuivra la refonte du processus d’intégration des nouveaux collaborateurs afin de dynamiser le dispositif sur la période de l’accord.
L'entretien professionnel biennal permet, à tout salarié, de bénéficier d'un entretien « pour lui permettre d'être acteur de son évolution professionnelle ». L'entretien professionnel se déroule entre le collaborateur et son RRH et a lieu tous les deux ans. Il constitue un dispositif clé fondé sur la compétence et le développement professionnel. Cet entretien ne porte pas sur l'évaluation du travail du salarié, c'est un moment de réflexion sur les perspectives d'évolution professionnelle, internes ou externes, notamment en termes de qualifications et d'emploi. Il permet de faire un point sur le parcours professionnel, en identifiant les compétences acquises au travers des différentes expériences professionnelles. Il permet de réfléchir aux aspirations et aux facteurs de motivation individuels, aux compétences à développer, ainsi qu’aux perspectives possibles pour la suite du parcours professionnel.
Il comporte également des informations relatives à la validation des acquis de l'expérience, à son évolution professionnelle, à l'activation par le salarié de son compte personnel de formation et aux abondements de ce compte que l'AMF est susceptible de financer.
Les salariés sont invités aux entretiens professionnels par la DRH. Ils peuvent également solliciter un entretien s’ils le souhaitent. Pour le préparer, ils disposent d’un guide de réflexion sur le parcours professionnel adressé lors de la prise de rendez-vous, incitant à préparer ce temps d’échange, dont l'usage est personnel et facultatif. Le référentiel des emplois, les aires de mobilités ou encore les catalogues de formations sont disponibles sur l’Intranet et constituent des sources propres à alimenter leur réflexion.
Cet entretien professionnel est proposé systématiquement au salarié qui reprend son activité à l'issue d'un congé maternité, d'un congé parental d'éducation, d'un congé de proche aidant, d'un congé d'adoption, d'un congé sabbatique, d'une période d'activité à temps partiel, d'un arrêt longue maladie... L'entretien professionnel donne lieu à la rédaction d'un compte rendu synthétique adressé au salarié et conservé par la Direction des ressources humaines.
Il est convenu que l’entretien professionnel peut exceptionnellement, en accord avec le salarié, être reporté ou décalé si la période de deux ans est concomitante avec un autre entretien (entretien avant ou après une mobilité, entretiens spécifiques à la demande du collaborateur...). L’entretien pourrait, dans ce cas, n’avoir lieu qu’au bout de 3 ans, le report souhaité par l’une ou l’autre partie sera formalisé par mail.
Une attention particulière est portée aux collaborateurs de 45 ans et plus pour l’accès à des dispositifs de formation et à la mobilité, comme mentionné dans les formulaires.
L’entretien professionnel renforcé
Tous les six ans, l'entretien professionnel fait un état des lieux récapitulatif du parcours professionnel du salarié. Cette durée s'apprécie par référence à l'ancienneté du salarié dans l'entreprise.
Cet état des lieux, qui donne lieu à la rédaction d'un compte rendu synthétique adressé au salarié, permet de vérifier que le salarié a bénéficié au cours des six dernières années des entretiens professionnels prévus et d'apprécier s'il a :
Suivi au moins une action de formation ; Acquis des éléments de certification par la formation ou par une validation des acquis de son expérience Bénéficié d'une progression salariale ou professionnelle. Au cours des six années, le salarié doit avoir bénéficié des entretiens prévus et d'au moins une formation non obligatoire (une formation obligatoire est une formation qui conditionne l'exercice d'une activité ou d'une fonction, en application d'une convention internationale ou de dispositions légales et réglementaires ou décidée comme telle par l’employeur comme certains modules en e-learning ).
Si, au cours de ces six années, le salarié n'a pas bénéficié des entretiens prévus et d'au moins une formation non obligatoire, son compte personnel de formation sera abondé selon les modalités prévues par la loi.
L’ENTRETIEN ANNUEL L’entretien annuel est un moment de dialogue privilégié entre le collaborateur et son manager et se tient chaque année. Il couvre notamment les thématiques suivantes :
Le bilan de l’année écoulée avec l’identification des faits marquants, l’évaluation des objectifs fixés lors du précédent entretien annuel et l’appréciation des compétences (techniques, comportementales, et managériales le cas échéant) ;
La définition des objectifs pour l’année à venir, servant de feuille de route ;
Un échange sur les souhaits à court / moyen / long terme du collaborateur ;
Un point sur la formation professionnelle, à l’initiative du manager et/ou du collaborateur, permettant d’exprimer des demandes de formation répondant à l’adaptation au poste travail, à l’évolution ou au maintien dans l’emploi et/ou au développement des compétences.
Lors de l’entretien annuel, le collaborateur peut solliciter un rendez-vous complémentaire avec son RRH.
Les nouveaux collaborateurs bénéficient d’une session de présentation de l’entretien annuel AMF avant leur premier entretien annuel. Les nouveaux managers sont systématiquement formés à l’exercice d’entretien annuel. Des supports de communication accompagnent également chaque année le lancement de la campagne et sont disponibles dans l’intranet.
Par ailleurs l'AMF souhaite encourager la culture du feedback en incitant ses managers à organiser un entretien à mi- année avec tous les collaborateurs, temps privilégié pour faire un point à mi-parcours et revoir les objectifs de l'année si nécessaire.
LE CONSEIL EN ÉVOLUTION PROFESSIONNELLE Le conseil en évolution professionnelle (CEP) est un dispositif d'accompagnement gratuit et personnalisé proposé à tout salarié souhaitant faire le point sur sa situation professionnelle et, s'il y a lieu, élaborer et formaliser un projet d'évolution professionnelle (reconversion, reprise ou création d'activité...). Il est assuré par des conseillers d’organismes agréés. La possibilité pour le salarié de bénéficier du CEP est mentionnée lors de l’entretien professionnel. Il s’agit ensuite d’une démarche individuelle du salarié.
LE BILAN DE COMPÉTENCES Il peut être ouvert aux collaborateurs ayant au moins 5 ans d’expérience professionnelle, dont au moins un an d’ancienneté au sein de l'AMF.
Il est assuré par un consultant externe, choisi par le salarié parmi les prestataires retenus lors de procédures d’appel d’offres. Les résultats du bilan de compétences sont confidentiels ; le collaborateur décide s’il souhaite les communiquer à la direction des ressources humaines, en partie ou en totalité, afin d’échanger sur les orientations professionnelles ainsi que les formations qui pourraient en découler.
L’AMF prend en charge les bilans de compétences des salariés qui en bénéficient, sous réserve qu’ils remplissent les conditions ci-dessus. Une démarche individuelle peut être également réalisée par le CPF, en toute autonomie (cf. 3.2.5).
Les salariés occupant un emploi sensible tel que défini précédemment bénéficient d’un accès prioritaire au bilan de compétences. La DRH est par ailleurs légitime à proposer un bilan de compétences aux collaborateurs.
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES CARRIÈRES RELATIVE À CERTAINS SALARIÉS LE RETOUR SUITE À UNE LONGUE ABSENCE Un entretien spécifique sera proposé à tout collaborateur de retour de longue absence (absence de plus de 3 mois) d’une part avec son manager et d’autre part avec son RRH. Le manager s’assure de la mise en place d’un accueil bienveillant en proposant un temps d’échange dans la semaine du retour du collaborateur pour l’informer des actualités stratégiques de l’AMF et de sa direction ainsi que des changements dans l’équipe le cas échéant. Le manager est également responsable d’une revue des objectifs de la personne et du suivi de sa charge de travail, qui doit être adaptée à sa quotité de travail (en cas de retour à temps partiel).
La Direction des ressources humaines reçoit le collaborateur le jour de son retour pour échanger sur :
Les modalités de son retour (adaptation des modalités selon le motif de l’absence) L’identification des formations éventuellement nécessaires à la reprise de son poste.
L’ACCOMPAGNEMENT DE NOS COLLABORATEURS SENIORS (55 ANS ET PLUS) L’AMF considère que ses collaborateurs seniors représentent un socle de connaissances métiers et de connaissances sur l’institution elle-même.
L’AMF s’engage à mettre en place un dispositif de tutorat et de mentorat pour favoriser la transmission des savoirs entre les seniors et les collaborateurs plus juniors de l’AMF par exemple dans le cadre d’un plan de succession anticipé ou d’une passation de compétences ciblées (animation de formations…).
Un suivi individuel des collaborateurs de 55 ans sera proposé avec un entretien spécifique (trame adaptée) sur les possibilités de mentoring de collaborateurs plus juniors, d’animation de formations en internes ou d’investissement auprès de nos partenaires associatifs. Cet entretien permettra également d’aménager la charge en conséquence et de prendre en compte les souhaits du collaborateur sur sa dernière partie de carrière (formations, adaptation de poste).
Sur la base du volontariat, l’AMF pourrait solliciter les personnes seniors à animer des dispositifs de formation interne ou à participer à des actions en lien avec nos engagements associatifs en lien avec la diversité et le handicap (coaching individuel, formation, tutorat de compétences...).
En plus des entretiens de suivi réalisés quel que soit l’âge des collaborateurs, un entretien spécifique sera réalisé chaque année pour les collaborateurs de plus de 60 ans :
Entretien « information retraite »
Les salariés âgés de 60 ans et plus, se verront systématiquement proposer un entretien « information retraite » par la Direction des ressources humaines de manière à apporter toutes les informations utiles et à leur apporter tous les conseils nécessaires afin d’anticiper au mieux leur départ à la retraite.
Focus sur le dispositif de retraite progressive
Afin de faciliter la transition entre vie active et retraite, mais aussi de permettre à l’AMF de mieux piloter la transmission des savoirs et savoir-faire inter-générations, celle-ci informera les salariés ayant atteint l’âge requis de la possibilité de bénéficier de la retraite progressive, en lien avec les organismes de retraite. Les intéressés perçoivent alors une fraction de leur pension de vieillesse tout en continuant d’exercer une activité à temps partiel, selon les conditions définies par les caisses de retraite.
La DRH, et plus particulièrement le pôle administration RH, assurent l’information des salariés concernés et les accompagnent dans leur démarche.
LA GESTION DES CARRIÈRES SYNDICALES ET DES REPRÉSENTANTS DU PERSONNEL L’exercice d’un mandat syndical ou de représentation du personnel est un atout professionnel pour le salarié concerné et constitue pour lui un investissement dans la vie sociale de l’AMF.
L'exercice d'un mandat, quel qu'il soit, doit rester sans incidence sur le développement professionnel de son titulaire. Il ne doit pas avoir de conséquences négatives sur la situation professionnelle actuelle ou future, notamment en matière d’évolution de carrière ou de rémunération.
L'évolution de carrière et de rémunération des salariés élus ou exerçant des mandats est déterminée comme pour tout autre salarié, en fonction des caractéristiques de l'emploi, de la nature des tâches accomplies et des aptitudes professionnelles de l'intéressé, tout en prenant en considération les expériences acquises et le temps consacré à l'exercice des mandats de représentation du personnel.
Le salarié représentant du personnel titulaire ou délégué syndical doit pouvoir exercer effectivement son activité professionnelle, acquérir des compétences et progresser dans son métier.
L’entretien de début de mandat
Afin de faciliter l’exercice conjoint du mandat et de l’activité professionnelle, le représentant du personnel titulaire ou le délégué syndical bénéficie, à sa demande, d’un entretien individuel avec son manager, éventuellement assisté d’un représentant de la DRH. Le salarié sera informé de la possibilité de demander à bénéficier de cet entretien. Cet entretien peut être demandé dans les 3 mois suivants soit le début de son mandat, soit la prise d’un nouveau poste en cours de mandat, et a pour objet d’adapter éventuellement la charge de travail au temps nécessaire à l’exercice du mandat et d’évoquer les modalités pratiques d’exercice de son mandat. Il peut se faire accompagner d’une personne de son choix appartenant au personnel de l’entreprise. Si tel est son choix, il doit le faire connaitre à son manager au moins une semaine avant la tenue de l’entretien.
L’entretien de fin de mandat
Conformément aux dispositions légales, un entretien professionnel interviendra à l’issue du mandat pour le représentant du personnel titulaire et le titulaire d’un mandat syndical afin d’évoquer plus largement les aspects relatifs à la carrière et à l’évolution professionnelle.
Cet entretien peut être complété d’un échange avec le manager afin d’évoquer la réadaptation de la charge de travail post-exercice du/des mandats.
Lors de cet entretien professionnel de fin de mandat, si le salarié concerné disposait d’heures de délégation sur l’année représentant au moins 30 % de la durée du travail, l’entretien professionnel permet de procéder au recensement des compétences acquises au cours du mandat et précise les modalités de valorisation de l’expérience acquise (article L.2141-5 du code du travail).
Pour les salariés dont la durée du travail est fixée en jours sur l’année, alors que les heures de délégation sont fixées en heures sur le mois, 30 % de la durée du travail est valorisée à 504 heures de délégation par an, tous mandats confondus.
Les représentants du personnel peuvent faire valider leurs compétences acquises dans l’exercice de leur mandat et ainsi obtenir un certificat de compétences professionnelles. S’ils le souhaitent, ils pourront solliciter l’aide spécifique de la DRH lors de l’entretien professionnel.
Évolution de carrière et évolution salariale
L’exercice d’un mandat ne doit pas constituer un handicap à la progression de carrière du titulaire du mandat syndical ou de représentation du personnel. Il bénéficie tous les deux ans, comme l’ensemble des salariés, d’un entretien professionnel avec son RRH. À l’occasion de cet entretien, sont spécifiquement abordées les questions relatives à la conciliation de son activité professionnelle avec le mandat représentatif et avec sa vie personnelle.
Les représentants du personnel, et plus particulièrement les délégués syndicaux, bénéficient de formations favorisant un meilleur exercice de leur mandat, au bénéfice du dialogue social. Ces formations concernent, à titre d’exemple, les thématiques suivantes : négociation collective et dialogue social, mandat syndical. Lors de la mise en place du CSE (comité social et économique) et de la CSSCT (commission santé, sécurité et conditions de travail), les élus bénéficieront de formations à leurs nouvelles attributions. Afin de maintenir leur employabilité dans leur métier, la DRH sera par ailleurs attentive à ce que les délégués syndicaux et les représentants du personnel titulaires, aient accès aux actions de formations proposées sur leur métier.
L’entretien professionnel, lorsqu’il se tient en cours de mandat, permettra de faire un point approfondi sur les besoins de formation liés à l’exercice du métier, d’une part, et du mandat de représentation du personnel, d’autre part.
Par ailleurs, l’AMF sera vigilante à ce que les délégués syndicaux et les représentants du personnel puissent concilier la vie personnelle, la vie professionnelle à leurs fonctions syndicales et électives, en veillant à favoriser l’égal accès des hommes et des femmes. L’entretien professionnel sera l’occasion d’aborder ce sujet d’équilibre de la charge de travail, et de prendre les mesures nécessaires le cas échéant, en lien avec le manager. Le salarié peut solliciter lui-même cet entretien avant l’échéance prévue s’il le souhaite. En complément, lors de l’entretien de mars qui se tient avec le manager, il est proposé que l’adaptation de la charge de travail au mandat détenu, soit spécifiquement abordée, afin de prendre les mesures nécessaires le cas échéant.
LA GESTION DES CARRIÈRES DES COLLABORATEURS DONT L’EMPLOI EST DECLARÉ SENSIBLE Des évolutions technologiques, restructurations internes, etc. pourraient aboutir à des suppressions de postes et à des propositions de repositionnements.
Le salarié concerné par un emploi déclaré sensible bénéficie d’un entretien spécifique avec la DRH afin d’étudier les dispositifs d’accompagnement pouvant être mis en place. Parmi les dispositifs d’accompagnement renforcé qui peuvent être proposés au salarié concerné figurent les dispositifs suivants :
En priorité, le repositionnement interne dès lors que les compétences détenues par le salarié lui permettent d’occuper le poste. Dans cette hypothèse, à compétences égales, le salarié, dont l’emploi est sensible, est prioritaire sur les candidatures externes et les candidatures internes de salariés dont le métier n’est pas sensible ; Le repositionnement interne avec un accompagnement en formation et/ou tutorat ; L’accompagnement externe renforcé dans le cadre d’une convention de rupture pouvant prévoir des dispositifs spécifiques de formations, de bilan de compétences, d’abondement du compte personnel de formation, d’accompagnement au repositionnement externe, etc.
Ces dispositifs feront l’objet d’un échange spécifique et personnalisé entre chaque salarié concerné et la DRH afin de définir conjointement le/les dispositif(s) adapté(s) à chaque situation individuelle en fonction des besoins de l’AMF et des souhaits du salarié.
LA MOBILITÉ La mobilité fait partie des axes majeurs de la politique RH de l’AMF. L’AMF souhaite promouvoir et développer la mobilité interne, à la fois pour contribuer à construire des parcours individuels riches et pour répondre aux besoins de l’institution. Elle souhaite davantage donner de possibilités de mobilités internes à ses collaborateurs, afin de renforcer les perspectives professionnelles et ainsi son attractivité.
L’AMF s’attache à développer des mobilités répondant à la fois à ses besoins (Cf. déploiement de son plan stratégique et gestion du taux de départ) et aux aspirations professionnelles de ses salariés.
On entend par mobilité interne, un mouvement interne actant : -Changement de famille d’emploi ; -Changement d’emploi repère ; -Changement d’entité organisationnelle (unité, pôle, division, direction) ; -Prise de responsabilité managériale.
LA MOBILITÉ INTERNE Dans une logique à la fois d’enrichissement des parcours de ses collaborateurs et de fidélisation, l’AMF encourage vivement la mobilité interne.
La mobilité interne est un excellent vecteur de transversalité entre nos différents métiers. La mobilité interne est un enjeu majeur de la politique RH ayant pour objectifs principaux :
La fidélisation des collaborateurs en leur donnant la perspective de nouvelles opportunités professionnelles et le développement de leurs compétences La motivation des collaborateurs qui voient des perspectives de projection à l’AMF Le pourvoi de poste en interne sur les enjeux stratégiques de l’AMF et la réponse aux besoins de l’AMF en s’appuyant sur les compétences internes
Pour faire face à un marché de l’emploi tendu, l’AMF encourage la mobilité interne intra et inter directions. Les managers de l’AMF supportent cette politique de mobilité et privilégient la recherche de candidats en interne avant la sélection de candidatures externes, dans la première phase de recherches.
L’AMF s’engage sur la période de l’accord à encourager et dynamiser la mobilité interne en communiquant sur les emplois de l’AMF et sur les passerelles possibles entre les différents emplois de l’AMF avec la mise en œuvre de parcours professionnels individualisés permettant l’apprentissage d’emplois différents, de nouvelles compétences, mais en capitalisant sur l’expérience acquise. Cette démarche s’appuie notamment sur la mise en avant des compétences comportementales ou techniques transposables d’un emploi à l’autre, ainsi que de la motivation individuelle.
Pendant la période de l’accord, l’AMF étudiera la possibilité de créer des temps d’immersion au sein d’autres directions ou la possibilité de réaliser des missions longues, par exemple dans des contextes de besoin de renfort au sein d’une direction spécifique.
Par ailleurs, des présentations métiers seront poursuivies sous forme de vidéos pour promouvoir des postes en internes.
Les principes de l’accès à la mobilité interne sont les suivants :
Tout salarié peut s’informer sur les postes ouverts sur la bourse à l’emploi ;
Tout salarié peut faire acte de candidature à un poste diffusé sur la bourse à l’emploi ;
La DRH étudie systématiquement toute candidature interne ;
Tout candidat dont le profil est pertinent pour le poste est reçu par le responsable de la direction qui recrute ;
Le salarié est invité à informer son manager de sa démarche de mobilité ;
Une réponse est systématiquement apportée à toute candidature interne, avec le souci d’expliquer le choix fait, et ce avant la diffusion du choix définitif ;
La mobilité doit être effective vers le nouveau poste sous 3 mois maximum après la décision, sauf exception identifiée.
Les opportunités de mobilité sont abordées lors d’un rendez-vous avec la DRH et s’appuie sur les différents outils ci-dessous.
L’entretien annuel permet l’expression de souhaits, l’identification de perspectives et leur partage entre le collaborateur et son manager. L’entretien professionnel permet aussi de détecter les souhaits de mobilité à moyen ou plus long terme et d’encourager les dispositifs pour s’y préparer (formations).
Par ailleurs, les collaborateurs peuvent se référer à :
La bourse à l’emploi, accessible à l’ensemble des collaborateurs, sur l’Intranet, qui leur donne une visibilité sur les postes ouverts en interne. Soucieuse d’offrir des perspectives à ses collaborateurs, et de rendre visible le développement des métiers de régulation, l’AMF publie également les postes adressés par ses homologues.
Tous les postes ouverts en interne sont publiés sur la bourse à l’emploi, à l’exception des cas suivants :
Postes destinés aux salariés en situation de retour (détachement, congé sabbatique, congé parental, etc.)
Postes destinés à accompagner le repositionnement de collaborateurs dont l’emploi est identifié comme étant sensible, en situation de handicap, dont l’état de santé nécessite un aménagement du poste, ou toute autre situation ;
Postes destinés à des collaborateurs dont le potentiel d’évolution a été détecté (pour des postes à management, plan de succession ou mobilité) ;
Certains postes d’encadrement supérieur.
Il est à noter que, dans la période de l’accord, la DRH se réserve la possibilité de faire évoluer ses sites internet et intranet pour communiquer sur les postes ouverts.
L’AMF attache une importance particulière à ce que les projets de mobilité soient des réussites et souhaite promouvoir sa politique de mobilité interne pour fidéliser ses ressources, en organisant et en rendant plus lisibles des parcours de mobilités internes.
Ainsi, les entretiens de mobilité, organisés en amont et/ou en aval de la prise de poste entre le collaborateur concerné et le RRH de la nouvelle équipe rejointe, permettent d’accompagner le collaborateur dans son changement de poste.
Les collaborateurs vivant une mobilité interne sont prioritaires pour être formés. La mobilité peut s’accompagner de la définition d’un plan individuel de formation et de tout autre dispositif permettant une bonne prise de poste par le collaborateur.
La DRH est légitime à faire connaître des opportunités aux collaborateurs et à proposer des mobilités internes.
LES MOBILITÉS EXTERNES DE SALARIÉS AU SEIN D’ORGANISMES EXTERNES L’AMF s’engage à faciliter des mouvements vers d’autres structures en communiquant sur les possibilités associées.
Focus sur les experts nationaux détachés :
Dans le cadre de sa politique d’influence internationale, l’AMF peut proposer des opportunités professionnelles aux collaborateurs au sein d’institutions européennes voire internationales (Commission Européenne notamment). L’AMF identifie des offres de poste qui entrent dans sa stratégie d’influence et les publie sur son intranet. La DRH met en place un processus de recrutement auprès des candidats internes intéressés et peut également prendre contact avec les profils pré-identifiés qui disposent des compétences nécessaires. Le(s) candidat(s) sélectionné(s) par l’AMF sera/seront présenté(s) à la structure concernée qui organisera ensuite son processus de sélection avec les différentes candidatures reçues (AMF et hors AMF). Il est à noter le souhait de l’AMF de présenter ses meilleurs éléments dans ce contexte et de procéder à une sélection exigeante. Le collaborateur est suivi par l’AMF tout au long de cette expérience, et ce, jusqu’à la fin du dispositif avec une prise de contact avec son RRH pour évoquer par anticipation les perspectives au retour, avec au moins un entretien six mois avant le retour, puis un suivi régulier jusqu’au retour.
LES AIRES DE MOBILITÉS ET LES PASSERELLES POSSIBLES ENTRE LES DIFFÉRENTS EMPLOIS DE L’AMF L’AMF souhaite donner à chacun les moyens de construire des parcours professionnels riches et valorisants et aider les collaborateurs à apprécier leur capacité de positionnement et de projection vers un nouvel emploi ou de se projeter en externe, notamment après quelques années passées à l’AMF.
Il s’agit ainsi de rendre visibles des parcours professionnels au sein de l’AMF, et de mettre l’accent sur la diversité et la qualité des parcours observés. Les passerelles de mobilité ont pour objectifs de fournir des repères sur les possibilités de passage d’un emploi de référence vers un autre emploi cible, en s’appuyant sur d’autres critères de proximité que les compétences techniques, portant sur les compétences comportementales, l’environnement et les conditions de travail, la motivation individuelle, les qualités d’adaptation ou encore toute compétence transposable d’un emploi à l’autre, facilitant la mobilité.
De ce fait, les « passerelles de mobilité » ont pour objectifs de : Comparer les emplois repères sur la base du recouvrement de compétences et définir des aires de mobilités entre des emplois de référence vers des emplois cibles afin que les collaborateurs puissent se projeter vers un nouvel emploi ; Rendre possible la mobilité avec différentes passerelles clés offrant des repères et des leviers RH à activer (formations, entretiens exploratoires avec son RRH ou un collaborateur de la direction, tests…) ; Offrir de la visibilité sur les parcours professionnels possibles au sein de l’Institution pour fidéliser et motiver les collaborateurs.
Les passerelles de mobilité feront l’objet d’une rubrique dédiée sur l’intranet en 2024 et seront mises à jour régulièrement avec des exemples de parcours de collaborateurs AMF.
LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPÉTENCES L’AMF se dote de moyens au service de la qualification et de la professionnalisation de ses collaborateurs. Elle propose également des outils propres à améliorer la lisibilité de ses emplois et de ses compétences (référentiels, aires de mobilité, plan de développement des compétences, compétences et fiches emplois repères accessibles dans l’outil d’entretien annuel…).
LES GRANDES ORIENTATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE La formation, en ce qu'elle permet à chaque salarié de pouvoir s'adapter aux évolutions de son emploi, de compléter et développer ses connaissances, ses compétences et son employabilité, constitue un élément clé de la gestion des emplois et des parcours professionnels. Pour la période de l’accord, en déclinaison du plan stratégique « Impact 2027 » afin de répondre à ses ambitions, l’AMF a besoin en particulier de renforcer et de développer les compétences autour de 5 axes thématiques :
LE PLAN DE DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES Le plan de développement des compétences s’adresse à l’ensemble des collaborateurs. Il permet d’assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et de veiller au maintien de leur capacité à occuper un emploi. Ce plan vise à l’acquisition et le développement des compétences sur les volets suivants :
Cœur de mission : techniques financières, juridiques, comptables, inspection et régulation ;
Professionnalisation hors cœur de mission : techniques professionnelles ;
Management ;
Développement personnel ;
Langues ;
Outils métiers et informatiques ;
Transformation des modes de travail ;
Hygiène et sécurité ;
Représentation du personnel ;
Formations qualifiantes.
Les actions de formation sont des parcours pédagogiques permettant d’atteindre un objectif professionnel. Elles peuvent être réalisées tout ou en partie à distance, ou en situation de travail. Un aménagement de la charge de travail sera étudié avec le RRH et le manager en fonction de la formation mise en place.
Une attention particulière est apportée à la formation des plus de 45 ans, aux collaborateurs de la famille d’emploi « support », aux personnes positionnées sur des emplois de niveau C1 à C3, au retour des congés maternité, aux salariés en situation de handicap, aux retours après absences longues (retour de détachement, maladie longue...).
DIGITALISATION DE LA FORMATION La DRH veille à la diversité des modalités pédagogiques visant à faciliter l’apprentissage et l’appropriation.
Elle s’est notamment dotée d’une plateforme de « digital learning » afin de proposer des contenus distanciels.
Les formats présentiels seront maintenus ; ils sont essentiels pour le maintien de la cohésion et ils répondent par ailleurs à une nécessité liée aux objectifs pédagogiques de telle ou telle action de formation. En complément, l’AMF continuera à développer son offre de formations et de contenus en e-learning ou en format mixte (hybride). Ces formats mixtes permettent d’avoir des formations en présentiel plus riches, plus efficaces, avec un niveau plus homogène des participants. Cela favorise également l’ancrage des connaissances.
Les collaborateurs pourront y trouver : Les modules ou parcours de formation créés par les formateurs internes de l’AMF, Les modules ou parcours de formation créés par des prestataires externes.
La plateforme est accessible depuis l’environnement AMF, au sein des locaux ou en télétravail, sur les horaires d’accès aux locaux. Elle permet aux participants de :
Consulter en amont, pendant ou après, des contenus de formation réalisés par les experts métiers, ponctués par des quizz pour évaluer les connaissances et/ou des articles/vidéos/podcasts pour aller plus loin ;
Échanger avec le formateur et les apprenants en dehors des sessions en présentiel ;
Se former au bon moment.
De plus, des webinaires d’information ou de formation sur des sujets pourront être mis en place sur proposition de sujets par des collaborateurs internes ou de la direction.
LES FORMATIONS OBLIGATOIRES Une formation obligatoire est définie comme « toute action de formation qui conditionne l'exercice d'une activité ou d'une fonction, en application d'une convention internationale ou de dispositions légales et règlementaires, constitue un temps de travail effectif et donne lieu pendant sa réalisation au maintien par l'entreprise de la rémunération ». LES AUTRES FORMATIONS QUALIFIANTES Il s’agit de toutes les autres actions de formation, utiles au développement des compétences du salarié. Elles constituent également un temps de travail effectif et donnent lieu pendant leur déroulement au maintien de la rémunération.
Toutefois, ces formations peuvent se dérouler en tout ou partie, hors du temps de travail dans le cas suivant :
Formation à l’initiative du salarié : lorsque le salarié souhaite bénéficier d’une action de formation spécifique ayant pour objet le développement de ses compétences, et ne relevant pas du CPF, l’AMF peut la prendre en charge au titre de son plan de développement des compétences. L’action de formation doit correspondre au développement d’une compétence utile à l’AMF et être transférable sur un emploi de l’AMF. La décision de financer ou non une telle formation sera prise sur des critères objectifs : intérêt de la formation pour l’AMF, pertinence par rapport au poste occupé, ancienneté du salarié, coûts, durée, etc.
La DRH définit avec le salarié, avant son départ en formation, la nature des engagements auxquels l’AMF souscrit dès lors que l’intéressé aura suivi avec assiduité la formation et satisfait aux évaluations prévues.
Les modalités du co investissement sont donc formalisées dans une convention individualisée qui engage les deux parties, en amont de l’action de formation, qui couvre notamment les aspects suivants :
Répartition des heures de formation sur et en dehors du temps de travail : avec l’accord préalable écrit du salarié, ces actions peuvent se dérouler tout ou partie hors du temps de travail, dans la limite de 120 heures par an ;
Mise en œuvre d’un dédit formation dont les modalités sont à définir au cas par cas, au regard du projet professionnel du salarié, de son ancienneté et des coûts engagés par l’AMF ;
Prise en charge totale ou partielle des coûts, après étude de la DRH, (coûts pédagogiques, coûts de transport, hébergement, etc.) ;
L’octroi éventuel de « jours de révision » qui complèteraient les journées de congés dédiées à la révision que le salarié aurait posées. Ces jours de révision sont accordés au regard de l’accompagnement proposé par l’organisme de formation, et ce, dans la limite de 3 jours par formation qualifiante (ou niveau de diplôme).
L’action de formation qualifiante n’emporte pas systématiquement une augmentation du niveau de classification, dès lors que l’emploi occupé est identique. Par ailleurs, elle n’engage pas non plus l’AMF à proposer une nouvelle fonction disponible correspondant aux connaissances acquises, dans la mesure où cette formation est réalisée à l’initiative du salarié.
En revanche, dans le cadre d’une formation diplômante, et dans une logique de reconnaissance de l’effort accompli, l’AMF accorde la prime de diplôme définie à l’article 3.2.8 du présent accord.
LA VALIDATION DES ACQUIS DE L’EXPÉRIENCE (VAE) La VAE est un outil de reconnaissance et de valorisation de l’expérience dans le cadre du développement des compétences et de la formation tout au long de la vie professionnelle.
L’AMF souhaite accompagner les collaborateurs qui pourraient valoriser leur expérience par l’obtention d’un diplôme au travers d’une VAE.
Dans le cadre des entretiens professionnels, la DRH répondra aux questions des salariés sur la pertinence d’une démarche VAE au regard de leur parcours. L’équipe formation est aussi à la disposition des collaborateurs.
La DRH orientera ensuite les salariés afin de les aider à :
Identifier le diplôme correspondant à leur expérience professionnelle
Constituer leur dossier de demande de financement auprès des organismes compétents
Définir l’accompagnement adapté à la préparation de leur dossier de VAE
De plus, dans une logique d’encouragement de cette démarche, sous réserve de validation par la DRH, le salarié s’engageant dans une VAE pourra bénéficier de la prise en charge de formations complémentaires pertinentes au regard du diplôme visé, soit par abondement du CPF, soit par le financement de formations non éligibles au CPF.
LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION (CPF) Le compte personnel de formation (CPF) est applicable depuis le 1er janvier 2015.
Afin de favoriser son accès à la formation professionnelle, chaque personne bénéficie, dès son entrée sur le marché du travail et jusqu'à la retraite, et indépendamment de son statut, d'un compte personnel de formation qui contribue à l'acquisition d'un premier niveau de qualification ou au développement de ses compétences et de ses qualifications en lui permettant à son initiative de bénéficier d'une formation.
Depuis, le salarié bénéficie d’un nouveau compte, appelé compte personnel d’activité (CPA). Ce compte comprend le compte personnel de formation (CPF), le compte prévention pénibilité (CPP) et le compte d’engagement citoyen (CEC).
Il appartient aux salariés d’activer leur CPF en se connectant sur le portail : www.moncompteactivite.gouv.fr
L’alimentation du CPF
Depuis le 1er janvier 2019, le CPF est alimenté en euros à la fin de chaque année. L'alimentation du compte se fait à hauteur de 500€ par année de travail pour une durée de travail d’au moins un mi-temps jusqu’à l'acquisition d'un crédit de 5000€.
Le CPF du salarié dont le niveau de qualification est inférieur au niveau V et qui a effectué une durée de travail supérieure ou égale à la moitié de la durée légale ou conventionnelle de travail sur l’ensemble de l’année est alimenté, (par exemple, au titre de l’année 2023, à hauteur de 800 euros, dans la limite d’un plafond de 8 000 euros.) Cette majoration du CPF est également applicable au salarié ayant une reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé.
Les formations éligibles au CPF
Les formations pouvant être suivies dans le cadre du CPF sont strictement délimitées.
Le CPF peut être utilisé pour les formations visant notamment les objectifs suivants :
Acquisition d'une qualification (diplôme, titre professionnel, certification professionnelle, etc.)
Acquisition du socle de connaissances et de compétences
Accompagnement pour la validation des acquis de l'expérience (VAE)
Bilan de compétences
Création ou reprise d'une entreprise (les formations doivent porter sur l'acquisition de compétences exclusivement liées à la direction de l'entreprise ; elles ne doivent donc pas être propres à l'exercice d'un métier dans un secteur d'activité particulier)
Acquisition de compétences nécessaires à l'exercice des missions de bénévoles ou volontaires en service civique
Financement du permis B (préparations à l'épreuve théorique du code de la route et à l'épreuve pratique du permis de conduire) ou du permis poids lourd (C) ou du permis transport en commun (D)
Concernant les langues étrangères, lorsqu’elles relèvent d’une logique d’entretien des compétences linguistiques et que la maîtrise des langues en question n’est pas requise sur le poste de travail, les demandes de formation relèvent d’une prise en charge au titre du CPF. Dans ce cadre, la formation en langues est conditionnée par le passage d’une certification (par exemple : TOEIC, TOEFL ou BULATS).
L'utilisation du CPF sur ou hors temps de travail
Les formations financées dans le cadre du CPF ne sont pas soumises à l'accord de l'employeur lorsqu'elles sont suivies en intégralité en dehors du temps de travail. Dans ce cas, elles ne sont pas nécessairement évoquées lors de l'entretien professionnel.
Les formations suivies en tout ou partie pendant le temps de travail sont soumises à l'accord préalable de l'AMF (demande formulée au minimum 60 jours avant le début de la formation si celle-ci a une durée inférieure à 6 mois et 120 jours avant le début de la formation dans les autres cas).
L'accord de l'AMF porte exclusivement sur le calendrier lorsque la formation :
Permet d'acquérir le socle de connaissances et de compétences ;
Accompagne une validation des acquis de l'expérience (VAE).
Dans tous les autres cas, l'accord de l'employeur porte sur le calendrier ainsi que sur le contenu de la formation. Cet accord n'est pas systématique et tient compte :
De la cohérence de la demande avec le projet professionnel ;
Du caractère transférable des compétences et des connaissances visées ;
Le caractère opérationnel des compétences et des connaissances visées ;
Des formations d'ores et déjà suivies par le salarié pendant le temps de travail ;
Des contraintes opérationnelles de l'équipe à laquelle il appartient.
Les formations CPF suivies pendant le temps de travail sont nécessairement mentionnées lors de l'entretien professionnel du salarié.
Les formations qualifiantes du CPF
Lorsque le Collaborateur de l’AMF souhaite effectuer une formation qualifiante via son CPF, il peut solliciter un accompagnement de la part de l’AMF qui peut porter sur l’abondement et/ou sur la possibilité d’effectuer tout ou partie de la formation sur le temps de travail.
Dans cette hypothèse, l’AMF valide préalablement le projet de formation et prend en compte la perspective de développement de l’employabilité et la solidité du projet professionnel.
L’abondement pourra être effectué lorsque le salarié ne dispose pas d’un crédit d’heures suffisant ou n’a pas obtenu l’ensemble des financements nécessaires à la concrétisation de son projet de formation.
L’AMF accompagnera prioritairement le salarié qui appartient à un des publics prioritaires suivants :
Dont le niveau de qualification est inférieur à bac+2 ;
Pour lequel il y a un décalage entre le(s) diplôme(s) détenu(s) et le poste occupé ;
Qui appartient à un emploi qualifié de « sensible ».
De plus, dans une logique de reconnaissance de l’effort accompli, l’AMF accorde la prime de diplôme définie à l’article 3.2.6 du présent accord dès lors que l’intéressé aura suivi avec assiduité la formation qualifiante et satisfait aux évaluations prévues, qu’il ait ou non demandé l’accompagnement spécifique de l’AMF en termes d’abondement ou de répartition du temps.
LA RECONNAISSANCE DES FORMATIONS QUALIFIANTES Afin d’encourager la qualification, l’AMF accorde une prime à l’obtention du diplôme dès lors que la formation qualifiante permet au salarié d’obtenir un niveau de qualification supérieur à son niveau initial. L’octroi de la prime est conditionné à la présentation d’un justificatif du diplôme à la DRH dans les 3 mois de son obtention.
La formation doit par ailleurs obligatoirement avoir été validée par la direction des ressources humaines au préalable, et doit avoir été démarrée après l’embauche du salarié au sein de l’AMF. Le diplôme obtenu doit de surcroît figurer dans le répertoire national des certifications professionnelles.
La différence entre le niveau de qualification initial et le niveau de qualification atteint est apprécié au regard de la nomenclature française, conformément au cadre national des certifications professionnelles :
Niveau 2 : sans diplôme ou Brevet des collèges ;
Niveau 3 : CAP ou BEP ;
Niveau 4 : Baccalauréat général, technologique ou professionnel ;
Niveau 5 : diplômes de niveau Bac +2 (DUT, BTS, DEUG...) ;
Niveaux 6 : diplômes de niveau Bac + 3 et +4 (licence, licence MLD, licence professionnelle, maîtrise, master 1) ;
Niveau 7 : diplômes de niveau Bac +5 (Master 2, DEA, DESS, diplôme d’ingénieurs) ;
Niveau 8 : autres diplômes > Bac +5 (Doctorat, habilitation à diriger des recherches).
Le montant de la prime est fixé annuellement dans le cadre de la NAO et portée à la connaissance des salariés via l’Intranet. Dans le cas où la formation qualifiante se déroule sur plusieurs années civiles, le montant applicable est celui de l’année d’obtention de la qualification.
LE COMPTE PERSONNEL DE FORMATION DE TRANSITION PROFESSIONNELLE Conformément aux dispositions légales, tout salarié peut mobiliser les droits inscrits sur son CPF afin que celui-ci contribue au financement d'une action de formation certifiante destinée à lui permettre de changer de métier ou de profession dans le cadre d'un projet de transition professionnelle.
Pour bénéficier d'un projet de transition professionnelle, le salarié doit justifier :
soit d'une ancienneté d'au moins 24 mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, dont 12 mois au sein de l’AMF, quelle qu'ait été la nature des contrats de travail successifs ; soit d'une ancienneté d'au moins 24 mois, consécutifs ou non, en qualité de salarié, qu'elle qu'ait été la nature des contrats successifs, au cours des cinq dernières années, dont quatre mois, consécutifs ou non, en contrat de travail à durée déterminée (CDD) au cours des 12 derniers mois.
Toutefois, cette condition d'ancienneté n'est pas exigée pour :
les bénéficiaires de l'obligation d'emploi des travailleurs handicapés, mutilés de guerre et assimilés mentionnés à l’article L. 5212-13 du code du travail ;
le salarié qui a changé d'emploi à la suite d'un licenciement pour motif économique ou pour inaptitude et qui n'a pas suivi d'action de formation entre son licenciement et son réemploi.
La formation peut se dérouler à temps plein ou à temps partiel. Elle peut comprendre des enseignements discontinus constituant un cycle pédagogique.
Le salarié bénéficie d'un congé spécifique lorsqu'il suit sa formation en tout ou partie durant son temps de travail. Le salarié désireux de bénéficier d'un Congé de transition professionnelle doit demander une autorisation d’absence dans les délais suivants :
au moins 60 jours avant le début de la formation si elle dure moins de 6 mois, si elle s’effectue à temps partiel ou si elle concerne le passage ou la préparation d’un examen ;
au moins 120 jours avant le début de la formation si elle dure 6 mois ou plus, et si elle s’effectue en une fois à temps plein.
À compter de la réception de la demande d’autorisation d’absence formulée par le salarié, l’AMF dispose d’un délai de 30 jours calendaires pour y répondre, en indiquant les raisons motivant le cas échéant le rejet ou le report de la demande. Le CPF de transition professionnelle peut être reporté de neuf mois maximum, si l’AMF estime, après avis du CSE, que cette absence pourrait avoir des conséquences préjudiciables au bon fonctionnement de ses missions. Dès lors que le salarié a obtenu une autorisation d'absence, il lui incombe de réaliser les démarches en vue de bénéficier d'une prise en charge de sa rémunération, des frais de formation et des frais annexes (déplacement, hébergement, repas).
Le CPF de transition professionnelle entraine la suspension du contrat de travail du bénéficiaire. La période de CPF de transition professionnelle est prise en compte pour la détermination du droit du salarié à congés payés dès lors que le droit est ouvert.
L’ENSEIGNEMENT Dans une logique à la fois d’attractivité et de diffusion d’expertise et des bonnes pratiques de régulation, l’AMF autorise l’enseignement en dehors des heures de travail, si les enseignements académiques s’adressent à des publics en formation initiale. Elle se réserve cependant le droit de statuer au cas par cas, en prenant en compte les éléments de contexte professionnel du salarié.
Il s’agit d’une activité complémentaire qui doit donner lieu à une autorisation individuelle spécifique. Une demande doit donc être formulée auprès de la DRH et de remplir un formulaire d’autorisation (disponible sur l’intranet). Ce dispositif de validation peut être amené à évoluer, notamment avec la mise en place d’un nouveau SIRH.
En exerçant ce type d’activité, les salariés de l’AMF enseignants, se positionnent en « ambassadeurs » de l’AMF et s’engagent à développer la connaissance de l’AMF et de ses métiers par les étudiants et à contribuer ainsi au relais de sa marque employeur et à son attractivité. Les règles de confidentialité et de loyauté inscrites dans le contrat de travail perdurent lors de cette activité.
Dans des cas spécifiques, à la demande de l’AMF, l’enseignement peut avoir lieu sur le temps de travail. Il s’agit notamment d’interventions dans le cadre de partenariats académiques entre l’AMF et des écoles ou universités ciblées dans le cadre de la politique RH.
Les activités d’enseignement sont encouragées. Un réseau d’enseignants a été créé au sein de l’AMF et va être dynamisé pendant la période de l’accord. RECOURS AUX STAGES ET AUX CONTRATS TEMPORAIRES LES STAGES Concernant les stages, l’AMF entend poursuivre sa politique d’accueil en développant des partenariats avec des écoles et universités et en veillant au caractère formatif des stages. L’accueil des stagiaires répond également à une logique de constitution d’un vivier de recrutement et de développement de partenariats académiques.
Les stages donnent systématiquement lieu à l'établissement d'une convention tripartite. Outre le respect des dispositions légales, l’AMF veille à ce que le stage se déroule dans les meilleures conditions, permettant de développer les compétences professionnelles du stagiaire dans le cadre de ses études.
La rémunération des stagiaires est effectuée selon un barème fonction du niveau d'études, quelle que soit la spécialité considérée.
Les stagiaires bénéficient d’un suivi spécifique (maître de stage, interlocuteur RH dédié).
Les stagiaires étudiants sont pris en charge par leur maître de stage. Les maîtres de stages internes seront sensibilisés aux bonnes pratiques en matière de recrutement et de management des stagiaires.
La DRH assure le suivi suivant :
1er jour d'arrivée : accueil administratif (convention de stage, engagement de confidentialité, etc.) ;
A la fin de la période de stage : entretien RH, remise par le stagiaire d'une synthèse et d'une évaluation de son stage. Le stagiaire étudiant peut, à tout moment du déroulement de son stage, demander un entretien de suivi avec son RRH.
Il est rappelé que le recours aux stages étudiants n'a pas pour vocation de pourvoir à des postes de travail permanents ou de se substituer au travail temporaire ou aux contrats à durée déterminée. Afin de limiter le recours à des stages successifs sur des périmètres opérationnels identiques, une reformulation du besoin est faite avec les managers.
L’AMF s’engage par ailleurs à ce que les stagiaires ne représentent pas plus de 15 % de son effectif, conformément aux dispositions légales. L’AMF s’engage à mettre en place une procédure de campagne annuelle de demande de stages pour pouvoir valider en amont les besoins annuels.
Sur la période de l’accord, des opportunités de recrutements de stagiaires en alternance seront étudiées.
LES CONTRATS TEMPORAIRES La direction se réserve la possibilité de recourir aux contrats temporaires dès lors qu’ils ne pourvoient pas un emploi permanent au sein de l’AMF; c’est-à-dire pour faire face à un accroissement ponctuel d’activité ou pour remplacer un salarié absent. Il peut s’agir de recours à des CDD ou à de l’intérim.
Les salariés titulaires de contrats temporaires ont accès, tout au long de leur mission, à la Bourse à l’emploi, qui recense l’intégralité des postes ouverts en CDI. S’ils souhaitent se positionner, ils peuvent candidater auprès de la DRH.
LA PRESTATION EXTERNE L’AMF recourt à des entreprises extérieures pour des activités connexes pour lesquelles l’AMF n’a pas vocation à détenir les compétences en interne et qui ne sont pas étroitement liées à son activité et leur support, sur lesquels elle se concentre notamment au regard du plafond de ses ressources. Par ailleurs, l’AMF est également appelée à faire appel à des prestations de services externes dans le cadre de savoir-faire qu’elle ne peut détenir en interne pour effectuer des missions spécifiques.
Dans l’hypothèse où des orientations stratégiques de l’AMF impacteraient ou pourraient impacter l’emploi, les métiers ou les compétences des salariés des sociétés externes, l’AMF s’engage à les informer dans les meilleurs délais.
L’AMF, en tant qu’autorité publique soumise à la réglementation relative aux marchés publics, effectue pour la majorité de ses achats une analyse de la capacité des entreprises candidates. Cette analyse peut conduire à ne pas retenir une société si l’on considère que le marché envisagé la rendrait en situation de dépendance économique vis-à-vis de l’AMF, au regard de son chiffre d’affaires. Toutefois, si cela était le cas, l’AMF s’engage à fournir aux sociétés concernées, les orientations stratégiques et plus particulièrement les priorités définies annuellement.
DISPOSITIONS GÉNÉRALES CHAMP D’APPLICATION DE L’ACCORD ET DURÉE Le présent accord s’applique à l’ensemble des salariés de droit privé de l’Autorité des marchés financiers. Il est conclu, conformément aux articles L.2242-1 et L. 2242-12 du Code du travail, pour une durée de quatre ans à compter de son entrée en vigueur, et des renégociations seront ouvertes par l’AMF dans les six mois précédant son terme. A défaut de conclusion d’un nouvel accord avant son terme, le présent accord cessera de produire ses effets.
MODALITÉS DE SUIVI DE L’ACCORD ET INDICATEURS Une commission de suivi annuelle sera mise en place et chargée de suivi de l’accord dans son intégralité. La direction de l’AMF communiquera à cette commission, trois jours avant sa tenue, un bilan annuel exposant les indicateurs prévus en annexe. MODALITÉS DE DÉNONCIATION / RÉVISION DE L’ACCORD Le présent accord est conclu pour une durée déterminée, il ne peut être dénoncé.
Il pourra être révisé dans les conditions de négociations et de conclusions de droit commun des accords collectifs. 5.4 PUBLICITÉ ET COMMUNICATION INTERNE Le présent accord étant conclu en application des articles L. 2231-1 et suivants du Code du travail, à l’expiration du délai d’opposition il fera l’objet d’un certain nombre de publicités à la diligence de l’entreprise :
Un exemplaire dûment signé de toutes parties sera remis à chaque partie ;
Un exemplaire sera déposé au greffe du conseil de prud’hommes dont relève l’AMF ;
Un exemplaire sera déposé sur la plateforme Télé Accords qui vaut dépôt auprès de la DRIEETS ;
Un exemplaire dans la base de données nationale.
Cet accord fera l’objet d’une communication interne à l’attention des collaborateurs de l’AMF.
Fais à Paris, le 15 novembre 2023
En 3 exemplaires originaux, dont un à chaque partie.
Pour l’Autorité des marchés financiers, ,
Pour le syndicat CFDT, le délégué syndical, ,
ANNEXE : INDICATEURS DE SUIVI DE L’ACCORD GESTION DES EMPLOIS ET DES PARCOURS PROFESSIONNELS
Gestion prévisionnelle des emplois en nombre de collaborateurs :
Nombre de créations, de transformations ou de suppressions d’emplois sur la durée de l’accord par Direction
Nombre d’emplois sensibles et en vigilance identifiés, nombre d’emplois en vigilance devenus sensibles et inversement
Nombre de fiches de poste à jour depuis la mise en place de la nouvelle classification
Chaque année, nombre de fiches de poste mises à jour
Nombre de dossiers de déontologie d’exercice d’activité privée, nombre d’avis d’incompatibilité, de compatibilité, de compatibilité avec réserves
Nombre de collaborateurs par emploi-repère
Nombre de collaborateurs par classification
Nombre de collaborateurs de plus de 50 ans par sexe ;
Nombre de collaborateurs de plus de 60 ans par sexe ;
Nombre de collaborateurs ayant eu un entretien d’accompagnement retraite ;
Nombre de collaborateurs ayant eu un entretien RH après une absence de plus de trois mois
Nombre de stagiaires par an par direction
Gestion prévisionnelle des parcours professionnels :
Nombre de mobilités internes, en précisant les types de mobilité, les directions d’origine et directions d’accueil
Nombre de mobilités externes, en précisant les directions d’origine et organismes d’accueil
Nombre d’entretiens biennaux réalisés par la DRH
Nombre d’entretiens professionnels renforcés réalisés par la DRH
Suite à la campagne d’entretien annuel, nombre d’entretiens RH demandés et réalisés
Nombre de collaborateurs ayant été reçus dans le cadre d’une charge de travail excessive
Nombre de demandes et acceptation de retraites progressives
Nombre d’entretiens à réaliser et réalisés pour les collaborateurs de 60 ans
Pourcentage des postes réservés par rapport aux offres ouvertes à tous
Gestion prévisionnelle des compétences :
Cf. bilans annuels de la formation professionnelle
Nombre de collaborateurs de plus de 50 ayant suivi une formation ;
Nombre de collaborateurs de plus de 60 ans ayant suivi une formation ;
LEXIQUE
Famille d’emploi : Un champ d’activité regroupant des emplois repères concourant ayant une finalité commune (ex : inspection et investigation). Elle constitue le regroupement d’emplois repères avec les mêmes mécanismes professionnels et un socle de compétences commun ; elles représentent les grandes missions de l’AMF, sur le cœur de métiers, les fonctions transverses ou les métiers supports.
Emplois repères : Il désigne un regroupement d’emplois relevant d’une même famille d’emploi (exemple de l’emploi repère d’inspecteur). Il correspond à un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de leurs activités dominantes et communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires (un emploi repère regroupe plusieurs salariés). Les principaux emplois sont définis par des emplois repères.
Poste : il correspond à une situation individuelle de travail. Il s’agit de l’ensemble ordonné d’activités et de tâches effectuées par un individu en particulier, il est unique. Il peut être défini par une fiche de poste, déclinée de la fiche emploi repère.
Effectif réel : Nombre de contrats actifs (CDI + CDD + Fonctionnaires détachés) de l'AMF au dernier jour de la période concernée.
ETP (effectif temps plein) : Il est calculé sur la base de l’effectif réel en prenant en compte le prorata temporis des quotités de temps de travail.
ETPT (effectif temps plein travaillé) : Il est calculé sur la base de l’effectif ETP duquel sont déduites les absences sur la période prédéfinie et en prenant compte la période d’activité.
