Accord relatif à la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels au sein d’AVEM
Entre :
La société AVEM, société par actions simplifiée unipersonnelle, au capital de 7 680 270,00 euros, immatriculée au Registre du Commerce et des Sociétés de Rennes sous le numéro 330 447 236 dont le siège social est situé 14 rue Louis Blériot – CS 10038 – 34172 Bruz,
Représentée par son président, la société AVEM HOLDING, elle-même représentée par Monsieur XXXX en sa qualité de Directeur Exécutif des Affaires Humaines, Financière et Logistiques, Ci-après « la Direction » ou « la Société »,
D’une part,
Et,
Les Organisations Syndicales Représentatives suivantes, en la personne de leurs Délégués Syndicaux :
La CFDT, représentée par Madame XXX,
La CGT, représentée par Messieurs XXX,
L’UNSA, représentée par Monsieur XXX
D’autre part,
Ci-après collectivement désignées « les Parties », Table des matières TOC \o "1-3" \z \u \h
Partie 1 – Développer une vision prospective des emplois PAGEREF _Toc173155522 \h 8
Article 1 – Partage de la stratégie de l’entreprise PAGEREF _Toc173155523 \h 8 Article 1.1 - Présentation des orientations stratégiques de la Société au Comité Social et Economique PAGEREF _Toc173155524 \h 8 Article 1.2 - Communication des orientations stratégiques aux managers et aux collaborateurs PAGEREF _Toc173155525 \h 8 Article 2- Information sur la situation de l’emploi au sein de l’entreprise PAGEREF _Toc173155526 \h 9 Article 2.1 – Les indicateurs et outils de suivi PAGEREF _Toc173155527 \h 9 Article 3 -Stratégie de Développement des compétences PAGEREF _Toc173155528 \h 10 Article 3.1 - Le plan de développement des compétences et le hors plan PAGEREF _Toc173155529 \h 10 Article 3.2 - L’animation de la formation interne PAGEREF _Toc173155530 \h 10 Article 4 - Dispositif de Prospective des emplois PAGEREF _Toc173155531 \h 11 Article 5 - Etudes des compétences PAGEREF _Toc173155532 \h 11
Partie 2 – Sécuriser le recrutement et la période d’intégration PAGEREF _Toc173155533 \h 12
Article 1 – Le recrutement et l’expérience candidat PAGEREF _Toc173155534 \h 12 Article 2 - Le dispositif de cooptation PAGEREF _Toc173155535 \h 12 Article 3 - Le parcours d’intégration PAGEREF _Toc173155536 \h 12 Article 3.1 – Dispositions communes à l’ensemble des collaborateurs PAGEREF _Toc173155537 \h 12 Article 3.2 – Dispositions spécifiques au profit des cadres et managers PAGEREF _Toc173155538 \h 13 Article 3.3 – Dispositions spécifiques au profit des alternants PAGEREF _Toc173155539 \h 13
Partie 3 – Accompagner les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle PAGEREF _Toc173155540 \h 14
Article 1 - La communication des offres d’emplois en interne PAGEREF _Toc173155541 \h 14 Article 2 – La cartographie des emplois et le mapping des emplois PAGEREF _Toc173155542 \h 14 Article 3 – Dispositifs individuels PAGEREF _Toc173155543 \h 14 Article 3.1 – Dispositifs de développement des compétences et des talents, valorisant les parcours de développement expertise et managériaux PAGEREF _Toc173155544 \h 15 A - Les dispositifs d’identification PAGEREF _Toc173155545 \h 15 Article 3.1.1 - Revue du Personnel et Comités Carrières PAGEREF _Toc173155546 \h 15 Article 3.1.2 - Comités Carrières - Cadres et managers PAGEREF _Toc173155547 \h 15 Article 3.1.3 - People Review - L’ensemble des collaborateurs non-cadres PAGEREF _Toc173155548 \h 15 Article 3.1.4 - L’Entretien de performance PAGEREF _Toc173155549 \h 15 B - Les dispositifs d’accompagnement PAGEREF _Toc173155550 \h 16 Article 4 - Parcours disponibles à l’ensemble des collaborateurs PAGEREF _Toc173155551 \h 16 Article 4.1 - Mobiliser les dispositifs RH PAGEREF _Toc173155552 \h 16 Article 4.2 Mobiliser les outils de la formation professionnelle PAGEREF _Toc173155553 \h 17 Article 5 - Parcours de formation managériaux PAGEREF _Toc173155554 \h 18 Article 5.1 - Trajectoire pro PAGEREF _Toc173155555 \h 18 Article 5.2 - Le Vivier managers PAGEREF _Toc173155556 \h 18 Article 6 - Les dispositifs de fin de carrière PAGEREF _Toc173155557 \h 18 Article 6.1 – La retraite progressive PAGEREF _Toc173155558 \h 19 Partie 4 – Accompagner et promouvoir la mobilité PAGEREF _Toc173155559 \h 19 Article 1 - Accompagner la mobilité fonctionnelle PAGEREF _Toc173155560 \h 19 Article 2- Favoriser la mobilité géographique PAGEREF _Toc173155561 \h 20 Article 3- Accompagner la mobilité externe PAGEREF _Toc173155562 \h 20 Article 3.1 – Structuration du Off-boarding (Suivi démission) PAGEREF _Toc173155563 \h 20 Article 3.2 – Période de mobilité externe sécurisée PAGEREF _Toc173155564 \h 20 Article 4 – Congés création ou reprise d’entreprises PAGEREF _Toc173155565 \h 21 Annexe 1 – Les outils de formation professionnelle publics PAGEREF _Toc173155566 \h 22 Annexe 2 – Les prérequis pour être tuteur PAGEREF _Toc173155567 \h 24
Préambule
AVEM est le fruit de rapprochements et est marquée par : - Une variété d’activités ; - Une pluralité de clients ; - Une diversité de métiers et de perspectives ; - La présence sur des marchés à forte concurrence commerciale dont l’un des biais de résolution est la capacité à fidéliser les collaborateurs et à demeurer agile. La Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels (GEPP) a pour finalité d’anticiper les besoins et les évolutions des métiers et des compétences des collaborateurs au sein de la Société.
Elle permet ainsi de mieux anticiper les besoins d’adaptation de l’organisation et de donner plus de visibilité aux collaborateurs, tout en visant à renforcer son dynamisme, son attractivité et sa compétitivité.
La GEPP permet également de donner aux collaborateurs les outils et les informations nécessaires pour sécuriser leurs parcours professionnels, développer leurs compétences et leur mobilité, et vise à développer l’accompagnement managérial dans ces domaines. La finalité de la GEPP est ainsi de sécuriser les emplois, de garantir l’employabilité des collaborateurs et de les encourager à être acteurs de leur développement professionnel.
Elle vise à répondre aux objectifs suivants :
- Pour la Société, disposer des compétences en cohérence avec sa stratégie et les niveaux attendus de performance ; - Pour la Direction du Développement Humain, identifier les compétences des collaborateurs, les orienter et les aider à réfléchir à leurs projets professionnels et à développer leurs compétences et qualifications professionnelles ; - Pour les collaborateurs, envisager leur avenir professionnel avec des compétences et des qualifications à maintenir, à acquérir ou à développer dans le sens d’une plus grande employabilité.
L’anticipation de la transformation des métiers, et plus généralement, le fait de permettre aux collaborateurs de pouvoir engager une réflexion sur leur avenir professionnel et d’être accompagnés vers de nouvelles perspectives professionnelles est devenu un enjeu majeur pour la Société et ses collaborateurs.
Dans ce contexte et compte tenu du précédent accord relatif à la GEPP signé le 14 décembre 2020 et arrivant initialement à expiration le 31 décembre 2023 puis de l’avenant ayant prolongé de six mois ses effets, les parties signataires conviennent de la nécessité de renouveler et d’approfondir leurs engagements dans le cadre de la mise en place du présent accord relatif à la GEPP, lequel a une dimension prospective et dynamique, permettant de développer les compétences, la polyvalence, et ainsi de favoriser la mobilité tant interne qu’externe. Les Parties ont néanmoins constaté que certains dispositifs nécessitaient la mise en oeuvre d’outils adaptés (Gestion Capital Humain) ou de projets spécifiques (ex : sur la gestion des fins de carrière) : afin de conjuguer cette maturation nécessaire et l’opportunité de conclusion d’un nouvel accord par ailleurs porteurs de dispositifs concrets, les Parties ont souhaité formaliser une clause de rendez-vous positionnée à 15 mois après la signature du présent accord afin de tenir compte de l’avancée effective des projets ci-avant évoqués.
Les dispositions du présent accord s’articulent autour de quatre ambitions principales : - Renforcer la fidélisation et l’engagement des collaborateurs en passant d’une politique de mobilité interne à une politique de gestion des carrières ; - Rendre les collaborateurs acteurs de leur projet professionnel ; - Anticiper l’évolution des emplois et des activités de la Société ; - Améliorer l’efficacité des recrutements et servir les enjeux d’attractivité de la Société.
Avant de détailler les dispositifs associés, les Parties ont souhaité rappeler formellement les acteurs de la politique de Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels :
La Direction Générale qui définit les orientations stratégiques de l’entreprise et fixe les trajectoires d’évolution des activités donc des emplois et des compétences que l’accord GEPP et les dispositifs ont vocation à accompagner et mettre en oeuvre ;
La Direction du Développement Humain qui met en œuvre la démarche de GEPP et l’anticipation des besoins et des changements, en accompagnant la Direction, le management et les collaborateurs dans les évolutions professionnelles souhaitées. En ce sens, elle organise la politique d’emploi et de formation de l’entreprise. Elle répond et oriente les collaborateurs qui souhaitent avoir des informations nécessaires à l’évolution de leur métier et à l’adaptation de leurs compétences au vu de leur employabilité. Elle met en œuvre et fait évoluer les outils et dispositifs devant servir les ambitions d’AVEM en termes de développement humain et de gestion de ses compétences ;
Les managers qui sont à la fois le relais local de la politique de l’entreprise notamment en termes de gestion des emplois mais également les premiers interlocuteurs des collaborateurs en matière de gestion de leur carrière. Accompagnés par la Direction du développement Humain (service gestion des carrières, développement humain et HRBP), les managers sont directement acteurs de l’évolution professionnelle de leurs collaborateurs à travers :
L’accompagnement au quotidien des équipes en termes de développement des compétences ;
L’identification des besoins de formation et d’évolution de leurs collaborateurs ;
La mise en œuvre sur leur périmètre des dispositifs RH et notamment des mesures d’accompagnement de leurs collaborateurs et de leur évolution (notamment la bonne mise en œuvre des entretiens professionnels, des rituels de fixation des objectifs.
Les Représentants du Personnel et plus particulièrement le Comité Social et Economique et sa Commission sociale, sont la voix des collaborateurs de la Société. De ce fait, l’emploi et les parcours professionnels des collaborateurs font partie intégrante des questions relevant de leurs attributions. Ils sont informés et, le cas échéant, consultés dans le cadre des décisions et orientations stratégiques notamment concernant les évolutions à venir en matière d’emploi et de formation, afin qu’ils soient acteurs aux côtés de la Société pour faciliter l’accompagnement des collaborateurs dans la réalisation de leurs parcours professionnels. Ils assurent un rôle de suivi des actions mises en place pour répondre aux besoins identifiés et aux demandes des collaborateurs. La Commission Sociale du CSE bénéficie ainsi d’un droit d’interpellation de la Direction sur la bonne mise en œuvre des dispositions du présent accord ou faire évoluer certains des dispositifs qu’il intègre ;
Les collaborateurs eux-mêmes sont acteurs de leur évolution professionnelle. Pour cela, ils doivent disposer des outils leur permettant d’avoir une bonne connaissance des métiers de la Société, des évolutions possibles dans leurs parcours, des changements à venir et des outils de formation.
Compte tenu de ce qui précède, il a été convenu ce qui suit
Dispositions générales
Article 1 - Champ d'application
Le présent accord s’applique à l’ensemble du personnel de la Société AVEM, travaillant dans le cadre d’un contrat à durée indéterminée ou d’un contrat à durée déterminée. Afin de garantir le succès de cet accord et de sensibiliser l’ensemble du personnel à l’importance des principes de non-discrimination, notamment entre les femmes et les hommes, la Direction s’engage à communiquer auprès de tous, les différentes dispositions ci-dessous.
Article 2 - Date d'application – durée
Le présent accord est conclu pour une durée de trois ans, du 08/08/2024 au jusqu’au 07/08/2027. Il est expressément prévu que le présent accord prendra automatiquement fin et de plein droit à son terme, soit à la date du 07/08/2024, et sans formalité aucune. Au terme de l’accord, ce dernier cessera dans tous ses effets, et l’entreprise ne sera, en conséquence, plus tenue par les engagements qu’il contient. Les parties conviennent également que le présent accord, qui constitue un tout indivisible, se substitue de plein droit à tous accords antérieurs conclus au sein de la Société, ainsi qu’à tous usages ou engagements unilatéraux antérieurs à la signature dudit accord et ayant la même cause ou le même objet.
Article 3 - Suivi de l'accord
Les parties conviennent que le suivi du présent accord sera assuré par le CSE et plus spécifiquement la Commission Sociale constituée auprès de cette instance. Ce suivi sera rendu effectif par :
La présentation annuelle des indicateurs définis dans le présent accord
Article 4 – Révision
Conformément aux dispositions de l’article L. 2261-7 du Code du travail, le présent accord pourra faire l'objet d'une révision. Le présent accord pourra également évoluer en fonction des difficultés rencontrées dans son application. Sont habilitées à engager la procédure de révision de l’accord d'entreprise :
Jusqu’à la fin du cycle électoral au cours duquel cet accord a été conclu, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d'application de l'accord et signataires ou adhérentes de cet accord
À l'issue de cette période, une ou plusieurs organisations syndicales de salariés représentatives dans le champ d'application de l'accord.
Chaque organisme habilité peut donc demander la révision de tout ou partie du présent accord, selon les modalités suivantes : - la demande de révision doit être portée par lettre recommandée avec avis de réception ou remise en mains propres, à la connaissance des parties contractantes. - une première réunion de négociation doit alors être mise en place dans le mois à compter de la réception de cette demande, afin d’envisager la conclusion d’un avenant de révision. Durant la négociation, les dispositions en cause resteront en vigueur, jusqu'à la conclusion de l'avenant modificatif. Cet avenant de révision, conclu dans le cadre des dispositions légales, se substituera alors de plein droit aux dispositions du présent accord qu’il modifie.
Article 5 - Dépôt et publicité
Dès sa conclusion, une copie du présent accord sera notifié dès sa signature aux OSR par e-mail et publiée sur l’intranet de la Société.
Il sera ensuite déposé :
En ligne sur la plateforme « Téléaccords » du ministère du Travail en 2 exemplaires, soit une version signée des Parties et une version publiable anonymisée. Les Parties conviennent de la publication intégrale du présent accord ;
En un exemplaire auprès du greffe du Conseil de prud’hommes de Rennes, par lettre recommandée avec accusé de réception.
Partie 1 – Développer une vision prospective des emplois
Afin de développer une vision prospective des emplois, les Parties conviennent que les dispositifs suivants sont mis en place. Article 1 – Partage de la stratégie de l’entreprise
La stratégie de l’entreprise détermine notamment l’évolution des emplois et des compétences. Communiquer sur cette stratégie est donc un élément essentiel afin de donner aux représentants du personnel, aux managers et aux collaborateurs la visibilité nécessaire à la construction des parcours professionnels.
Cette communication s’inscrit dans le cadre du dialogue social avec les représentants du personnel en vue de mieux appréhender et anticiper la situation et les évolutions de la Société, ainsi que leurs conséquences éventuelles sur les activités, les emplois, les métiers et les parcours professionnels.
Article 1.1 - Présentation des orientations stratégiques de la Société au Comité Social et Economique
Les orientations stratégiques de la Société sont présentées chaque année pour consultation au Comité Social et Economique (CSE).
Une note sur ces orientations stratégiques est remise en amont de la première réunion du CSE portant sur ce sujet, accompagnée d’une note sur les orientations de la formation professionnelle. Ces notes sont présentées lors d’au moins une réunion du CSE et font l’objet d’un échange entre le CSE et la Direction qui apporte les informations complémentaires nécessaires au CSE pour rendre son avis. La note sur les orientations stratégiques de la Société présente :
La situation de l’entreprise, notamment dans le contexte du marché pour la Société ;
Les orientations stratégiques de l’entreprise ;
Les conséquences de ces orientations sur le plan de développement des compétences à trois ans ;
Les conséquences de ces orientations sur l’activité, les emplois et les compétences :
Notamment les perspectives de recours aux différents contrats de travail, au travail à temps partiel et aux stages ;
Et les moyens mis en œuvre pour diminuer le recours aux emplois précaires au profit des contrats à durée indéterminée.
La Direction met par ailleurs à la disposition des membres du CSE et le cas échéant de l’expert désigné par le CSE, les documents permettant d’évaluer la situation sociale, économique et financière de la Société, ainsi que la pertinence des choix présentés.
Article 1.2 - Communication des orientations stratégiques aux managers et aux collaborateurs
L’un des enjeux majeurs de la GEPP est de mobiliser l’ensemble des parties prenantes autour de la réalisation du projet d’entreprise.
Ainsi, l’ensemble des managers seront informés en amont sur les ambitions stratégiques de l’entreprise notamment en termes de développement humain et sur les éléments constitutifs de la marque employeur AVEM. Les informations seront relayées par la suite à l’ensemble des collaborateurs par le biais de communication interne (intranet de la Société, réunions du personnel, etc.). Des kits de présentation aux équipes seront mis à disposition des managers afin de standardiser et faciliter le partage des informations.
Article 2- Information sur la situation de l’emploi au sein de l’entreprise Les représentants du personnel sont associés à l’étude prospective des emplois, métiers et compétences ainsi que des parcours professionnels au sein de la Société.
Le Comité Social et Economique ainsi que sa Commission Sociale doivent pouvoir disposer d’une analyse quantitative et qualitative à date de la situation de l’emploi au sein de la Société et des indicateurs devant permettre de :
- Mettre en place une politique d’anticipation des évolutions des métiers et des compétences ; - Prévenir toute situation de déséquilibre entre emplois au sein de l’entreprise et compétences disponibles ; - Gérer les évolutions professionnelles des collaborateurs ; - Définir les actions de formation et les mesures d’accompagnement.
Article 2.1 – Les indicateurs et outils de suivi
Le diagnostic des Ressources Humaines s’appuie sur des indicateurs quantitatifs et des outils qualitatifs. Ces indicateurs seront présentés annuellement devant la Commission Sociale.
Article 2.1.1 - Les indicateurs de suivi quantitatifs
Les Parties s’accordent à définir comme indicateurs quantitatifs les éléments suivants :
les effectifs de la Société ;
les effectifs par famille de métiers ;
les effectifs par type de contrats ;
la pyramide des âges par sexe;
l’ancienneté moyenne dans le poste ;
le nombre et le type de formation par an ;
le nombre de mobilités par an.
Article 2.1.2 - Les indicateurs de suivi qualitatifs
Cette information périodique est complétée par les documents suivants, qui permettent aux collaborateurs et à leurs représentants d’avoir de la visibilité sur les emplois et les compétences, et à la Société de mettre en place les actions de formation et de recrutement pleinement adaptées aux projections :
La cartographie des emplois permettant de disposer d’un référentiel des emplois et des passerelles existantes entre les emplois (mapping des emplois) valorisant la filière « expertise » et/ou « managériale »
La cartographie des compétences permettant de disposer :
D’un référentiel des compétences clés
Des passerelles existantes entre les compétences clés (mapping des compétences) ;
De la projection de l’évolution de l’emploi permettant de qualifier les emplois selon leurs perspectives respectives (stables, émergents, évolutifs, en tension ou menacés par les évolutions économiques ou technologiques) tout en tenant compte de l’évolution démographique des effectifs et de l’évolution opérationnelle des activités de l’entreprise et ce afin d’adapter les mesures de formation, recrutement à ces évolutions prévisibles.
Article 3 -Stratégie de Développement des compétences
La stratégie de développement des compétences est alimentée par les orientations stratégiques d’AVEM et déclinées en orientations stratégiques de la formation. Les dispositifs de gestion de carrière et le dispositif de Prospective des emplois viennent également alimenter le développement des compétences au sein d’AVEM.
Article 3.1 - Le plan de développement des compétences et le hors plan
Le développement des compétences de chaque collaborateur de la Société intègre la dispense de formations initiales et formations continues.
On appelle stratégie de développement des compétences la centralisation de l’ensemble des formations réalisées au sein d’AVEM, y compris les formations métiers. Celle-ci s’illustre à travers la construction du plan de développement des compétences établi annuellement. C’est un élément central de l’adaptation des compétences à l’évolution des emplois et est composé d’actions de formation (collectives ou individuelles) incluant les formations règlementaires à effectuer sur une année civile et déployé à N+1.
Chaque collaborateur a la possibilité lors de son entretien professionnel d’exprimer ses besoins en termes de formation qui sont priorisés par les managers. Ces demandes font l’objet d’une consolidation en fin d’année par le service formation et d’arbitrages le cas échéant et forment une partie du plan de développement des compétences.
Les Parties conviennent que ce plan annuel peut être complété par les grandes orientations de la formation professionnelle définies pour les trois prochaines années afin de permettre aux collaborateurs de disposer des perspectives de besoins en formation de l’entreprise.
Par ailleurs, un dispositif complémentaire dit « hors plan », permet de prendre en charge les demandes de formations qui n’auraient pas pu être exprimées lors de la campagne des entretiens professionnels. Le dispositif Hors plan est en priorité dédié aux besoins considérés comme impératifs à la tenue de l’emploi, aux formations initiales des nouveaux entrants et aux accompagnements en lien avec l’évolution des organisations.
L’ensemble des demandes dites « hors plan » sont soumises mensuellement à l’examen d’une commission d’arbitrage, composée des Responsables RH et du Responsable formation.
Article 3.2 - L’animation de la formation interne
La formation interne constitue un des piliers de l’engagement des collaborateurs et joue un rôle primordial pour permettre la fidélisation des collaborateurs tout au long de leur parcours professionnel au sein de la Société.
Aussi, AVEM s’est dotée d’un pôle de formateurs experts et transverses en charge de la professionnalisation et de la structuration des formations métiers.
Afin de garantir l’intégration et la formation continue des collaborateurs, l’entreprise a pour ambition d’accompagner les filières dans la professionnalisation de leur parcours de formation et dans la transmission de leur expertise auprès de la communauté métier, amenée à former l’ensemble des collaborateurs.
L’accompagnement proposé se traduit par les actions suivantes :
Structuration des contenus des parcours de formation initiale afin favoriser l’engagement et l’expérience collaborateurs ;
Refonte des contenus de formation dans un parcours pédagogique cohérent
Accompagnement de la communauté des collaborateurs en charge de la formation métiers
Mesure de l’efficience des parcours à travers des évaluations à chaud et à froid.
La communauté de formateurs AVEM pourra bénéficier d’un parcours de progression individuelle, via la méthode AFEST (action de formation en situation de travail).
Les accompagnements proposés abordent également la formation continue et la posture tuteur afin de permettre d’ancrer dans le socle du quotidien des collaborateurs, les compétences acquises lors de la formation.
Article 4 - Dispositif de Prospective des emplois
L’objectif de la démarche prospective en matière d’emploi est de disposer d’une analyse quantitative et qualitative à date de la situation de l’emploi au sein de la Société et des indicateurs devant permettre de :
Mettre en place une politique d’anticipation des évolutions des métiers et des compétences ;
Prévenir toute situation de déséquilibre entre emplois au sein de l’entreprise et compétences disponibles ;
Gérer les évolutions professionnelles des collaborateurs ;
Définir les actions de formation et les mesures d’accompagnement.
A ce titre, les parties décident de retenir les catégories et les définitions suivantes :
Emploi « stable » : métier dont les missions, les compétences requises et/ou les outils de travail n’évoluent pas significativement sur la période ;
Emploi « émergent » : métier marqué par la hausse des opportunités de postes à pourvoir sur la période et l’apparition d’un besoin en compétences nouvelles ;
Emploi en « tension » : métier marqué par un déséquilibre quantitatif ou qualitatif entre l’offre et la demande et portant sur des postes nécessitant une longue période de formation sur poste et/ou pour lesquels il est difficile de recruter ;
Emploi « évolutif » : métier dont les perspectives opérationnelles vont entraîner une évolution importante du périmètre de compétence et/ou nécessiter une forte évolution du contenu des missions ;
Emploi « sensible » : métier dont les perspectives opérationnelles et économiques annoncent une évolution structurelle à la baisse des effectifs sans que les éventuels départs naturels envisagés ne suffisent à l’accompagner.
Une telle catégorisation permet aux collaborateurs et à leurs représentants de disposer d’une information prévisionnelle sur l’évolution des emplois et des besoins ainsi que de mettre en place des actions de formation et de recrutement adaptées.
Le dispositif, en construction, sera mis en place pendant la période couverte par le présent accord.
Article 5 - Etudes des compétences
La cartographie des emplois AVEM constitue le socle indispensable à la mise en œuvre d’une politique de gestion de carrières efficace et performante. Elle intègre les compétences métiers et comportementales nécessaires à la tenue des emplois au sein de l’entreprise et permet de hiérarchiser ses emplois au sein de l’organisation afin de proposer en conséquence des perspectives de carrières pour ses collaborateurs.
Cette cartographie des emplois fait l’objet d’une déclinaison des compétences attendues au sein de la Société, constituant le référentiel de compétences de l’entreprise. Etablir ce référentiel de compétences a pour objectif d'aligner les compétences des collaborateurs en assurant ainsi une meilleure adéquation entre les besoins organisationnels et les compétences / capacités individuelles. Il permet également de faciliter les perspectives de carrières et d’anticiper les besoins en compétences.
Eu égard aux enjeux de ce référentiel et à l’ampleur des actions à mener pour sa construction, il est convenu par les Parties que celui-ci sera mis en place pendant la période couverte par le présent accord, avec l’outil de gestion du capital humain. Cet outil fera l’objet, lors de sa mise en oeuvre, d’une communication à l’ensemble des collaborateurs.
Partie 2 – Sécuriser le recrutement et la période d’intégration
Article 1 – Le recrutement et l’expérience candidat
Le processus de recrutement constitue le premier contact avec l’entreprise et est, à ce titre, déterminant tant en termes d’image externe que de réussite de l’intégration des futurs collaborateurs. Consciente de cet enjeu, il convient de considérer tout candidat comme un éventuel futur collaborateur durant l’ensemble du processus de recrutement.
Ainsi, afin de garantir une expérience candidat d'exception la Société s’engage à mettre en œuvre les actions suivantes dans le cadre de ces processus de recrutement :
Une communication transparente et claire avec l’ensemble des candidats tout au long du processus de recrutement, en leur fournissant des informations précises sur le poste, les attentes et le processus de recrutement ;
Un retour constructif apporté systématiquement à chaque candidat concerné par un processus de recrutement, afin de lui permettre de comprendre ses forces et ses axes d'amélioration.
Un accueil personnalisé porté à chaque candidat, en lui fournissant des informations sur l'entreprise, sa culture et ses valeurs dès son arrivée.
Une évaluation objective : Les compétences, l'expérience et le potentiel de chaque candidat feront l’objet d’une évaluation objective, basée sur des critères pertinents et préalablement définis.
Ces actions seront revues annuellement afin d’être optimisées et en phase avec les attentes des candidats.
Article 2 - Le dispositif de cooptation
La cooptation est un dispositif qui permet l’embauche d’un candidat externe à partir de la recommandation d’un collaborateur AVEM.
La cooptation est ouverte à tous les emplois de l’entreprise quel que soit le type de contrat dès lors que la durée est supérieure à 6 mois (CDI, CDD, Alternance, Stage).
Seuls sont exclus du dispositif les contrats de travail temporaire. En cas d’embauche, le collaborateur à l’initiative de la cooptation bénéficie d’une prime reversée en paie le mois suivant l'intégration du coopté. L’ensemble des informations relatives au dispositif sont rendues disponibles sur l’intranet. Article 3 - Le parcours d’intégration Article 3.1 – Dispositions communes à l’ensemble des collaborateurs
Afin de créer les conditions nécessaires à la pérennisation de la collaboration avec un nouvel arrivant, les Parties s’accordent à maintenir le dispositif de parcours d’intégration qui contient :
Un kit d’intégration mis à jour régulièrement disponible sur l’espace de l’intranet dédié aux managers et détaillant l’ensemble des étapes et actions à mener par le manager en vue et à la suite de l’arrivée d’un nouveau collaborateur (check-list d’intégration livret d’accueil, rapport d’étonnement pour les cadres et managers, fonctionnement et rôle des instances représentatives du personnel etc.) ;
Une inscription à un parcours d’intégration digital. La bonne réalisation de ce parcours fera l’objet d’un suivi par le service de la Direction du Développement Humain.
Une inscription au parcours de formation spécifique composé de plusieurs modules en lien avec la règlementation bancaire. Ce parcours est corrélé avec les activités de la Société.
Un parcours de formation métier (technique métiers et relation clients) permettant aux collaborateurs de s’approprier les activités, process et processus inhérents à leur emploi ;
Le cas échéant, un parcours d’immersion auprès de certains collaborateurs de l’entreprise ;
Pour les nouveaux managers, une inscription systématique à un module digital expliquant le processus d’intégration pour leurs futurs collaborateurs.
Un entretien de fin de période d’essai sera proposé aux collaborateurs nouveaux entrants afin d’échanger sur le déroulement du parcours d’intégration et son bon déroulé. Cet entretien sera l’occasion d’échanger sur l’accompagnement du collaborateur pour parfaire sa montée en compétences. Cet entretien pourra également être l’occasion pour tout nouvel entrant de solliciter une immersion supplémentaire auprès d’un autre service en adhérence avec les missions occupées.
Article 3.2 – Dispositions spécifiques au profit des cadres et managers
Du fait de leur fonction d’encadrement et/ou de leur rôle de conseil auprès de leurs équipes nécessitant une connaissance approfondie de l’entreprise, les nouveaux cadres et managers de l’entreprise font l’objet de dispositifs spécifiques.
a) Le tronc commun des journées « Découverte »
L’ensemble des nouveaux cadres ou managers bénéficient d’une journée et demie d’intégration permettant de leur présenter la Société, sa stratégie et ses activités.
Un parcours d’immersion auprès de plusieurs services de production (plateformes logistiques, centres d’appels, plateaux de back office etc.) est également organisé.
b) – Une journée « Découverte » supplémentaire pour les managers
Une journée "Découverte” est organisée au profit des nouveaux managers de l’entreprise.
Cette journée est axée autour d’une présentation détaillée des orientations stratégiques d’AVEM.
Article 3.3 – Dispositions spécifiques au profit des alternants
Afin de favoriser l’intégration et la rencontre entre les alternants de l’entreprise, cette dernière organise une journée d’accueil des alternants, nommée journée « Starter ».
Cette journée a pour but de présenter la Société, ses activités, sa stratégie, sa politique en matière de Ressources Humaines, ses outils et ses sites.
Partie 3 – Accompagner les collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle
L’accompagnement des collaborateurs tout au long de leur vie professionnelle est un enjeu central dans la gestion des parcours professionnels. Article 1 - La communication des offres d’emplois en interne Afin d’assurer la communication sur l’ensemble des offres emplois en interne, les Parties conviennent que la Société s’engage à :
Publier systématiquement sur l’intranet les offres d’emploi en contrat à durée indéterminée ou en contrat à durée déterminée d’une durée supérieure à 6 mois ;
Communiquer sur la mise en œuvre d’une Bourse à l’Emploi interne. Ce dispositif permet également de favoriser les échanges entre directions et services, afin d’équilibrer les besoins en ressources (ex. : opération Jobs Solidaires).
Article 2 – La cartographie des emplois et le mapping des emplois
La cartographie des emplois permet de structurer la grille de la classification au regard des métiers variés d’AVEM. Afin de tenir compte des évolutions des activités et donc des emplois au sein de l’entreprise, cette cartographie sera mise à jour tous les deux ans. Le projet de mise à jour fera l’objet, avant toute validation, d’une consultation de la Commission Sociale du CSE. En cas d’évolutions notables, l’entreprise pourra mettre en place une mise à jour annuelle.
Cette cartographie des emplois sera accompagnée de “mappings " des emplois afin de connaître l’ensemble des évolutions emplois possibles (dans la filière ou dans d’autres filières, sur des emplois d’expertises ou de management).
Une communication régulière afin de faire connaitre les emplois et susciter des souhaits de mobilité sera effectuée et ce, sous différentes formes (vidéos métiers, interviews sur Intranet ou en conférence téléphonique, pitch ton job...). L’ensemble des éléments relatifs aux dispositifs précités seront également disponibles sur l’Intranet.
Article 3 – Dispositifs individuels
Afin d’accompagner aux mieux ces collaborateurs et de fournir une information adaptée, les dispositifs individuels suivants sont mis en place :
Tenue d’entretiens professionnels annuel, permettant à chaque collaborateur d’émettre formellement ses souhaits de mobilité, de formation ou d’évolution au regard du niveau de compétences acquis et de son projet professionnel.
Tous les six ans, entretien de bilan-carrière permettant de faire un point sur l’état de la collaboration au titre des six années écoulées.
A la suite de ce bilan, chaque collaborateur dispose de la possibilité de solliciter en complément un échange avec le/la Responsable RH de rattachement. Afin de garantir une application efficace de cette disposition, les Parties conviennent de retenir comme indicateur de réalisation des objectifs de l’accord un suivi intégré dans le bilan social du nombre de bilans carrières effectués.
Article 3.1 – Dispositifs de développement des compétences et des talents, valorisant les parcours de développement expertise et managériaux A - Les dispositifs d’identification Article 3.1.1 - Revue du Personnel et Comités Carrières
La gestion des compétences suppose de mettre en œuvre des dispositifs permettant d’évaluer le niveau de compétences des collaborateurs et d’identifier les talents au sein de l’entreprise. Elle permet également d'assurer la continuité des services.
Article 3.1.2 - Comités Carrières - Cadres et managers
Dans le cadre de l’optimisation de la gestion des compétences, les collaborateurs cadres et les managers bénéficient du dispositif des Comités Carrières.
Ce dispositif est organisé annuellement au sein de chaque direction et vise à procéder à l’évaluation des cadres et managers dans un le but de mettre en place des actions de développement permettant la fidélisation.
A la suite de la phase d’évaluation, la Direction du Développement Humain est alors en capacité d’alimenter le vivier de cadres Experts et/ou Managers afin d’identifier les collaborateurs clés mais également de sécuriser les fins de carrières et d’accompagner les collaborateurs en difficultés.
L’identification se décompose en une phase d’identification et une phase d’accompagnement en fonction des résultats des évaluations.
Article 3.1.3 - People Review - L’ensemble des collaborateurs non-cadres
Dans le cadre de l’optimisation de la gestion des compétences, les collaborateurs non-cadres bénéficieront de la mise en place du dispositif People Review afin de :
Identifier les collaborateurs clés ou à potentiel d’évolution ;
Créer les conditions optimales pour les aider dans le cadre d’une future évolution au sein de la Société ;
Mettre en place un accompagnement pour les collaborateurs en difficultés sur leur poste.
Ce dispositif est soumis à la mise en place de l’outil du capital humain et sera déployé au cours de la période couverte par le présent accord.
Article 3.1.4 - L’Entretien de performance
Afin de répondre aux enjeux d’entreprise, un “entretien de performance” pourra être effectué afin de créer un liant entre l’accompagnement carrière et l’accompagnement sur les attendus de l’emploi. Cet entretien sera l’occasion de faire le point sur les résultats de la période précédente et sur les objectifs de la période à venir, formalisant également les moyens utilisés.
Ce dispositif est soumis à la mise en place de l’outil du capital humain et sera déployé au cours de la période couverte par le présent accord.
B - Les dispositifs d’accompagnement Article 4 - Parcours disponibles à l’ensemble des collaborateurs Article 4.1 - Mobiliser les dispositifs RH
Afin de favoriser le développement personnel, le partage de connaissance et les liens interpersonnels, la Société a mis en place les dispositifs suivants :
Le Parrainage : Dispositif ayant pour but d’accompagner un collègue dans le partage d’expérience et de bonnes pratiques sur son emploi. (par exemple, lors de l’arrivée d’un nouveau collaborateur, d’une mobilité interne ou d’un collaborateur en difficulté). Les parrains sont désignés par le manager sur la base du volontariat et en considération des qualités attendues (expertise sur ses fonctions et sens de la pédagogie).
L’alternance et son tutorat : Les Parties s’accordent à développer le recours à l’alternance (contrat de professionnalisation ou d’apprentissage) qui représente une opportunité de former des étudiants dans le cadre de leur entrée dans la vie professionnelle ou d’une reconversion professionnelle.
La Société s’engage à développer le partenariat avec des écoles afin notamment d’alimenter en candidatures les campagnes annuelles dédiées à l’alternance.
Le Mentorat : Dispositif ayant pour but d’accompagner les collaborateurs qui ont l’envie d’évoluer et de développer leurs compétences. Des mentors (collaborateurs plus expérimentés) offrent leur expérience, expertise et soutien à des collaborateurs moins expérimentés, afin de les aider à progresser dans leur carrière, développer leurs compétences et s’adapter à la culture de l’entreprise.
Le
Co-développement : dispositif visant à mettre en place des séances partagées afin d’échanger sur des défis professionnels, des idées et conseils sur des sujets et problématiques diverses.
Des
Communautés métiers visant à :
Uniformiser et partager les bonnes pratiques
Favoriser les échanges transverses
Développer les compétences des collaborateurs
Augmenter la performance
Ces communautés métiers prennent la forme de groupes composés par un même métier, environnement, problématique (outils) / usage ou appétence sur une thématique.
Le dispositif de la
polyvalence structurelle : qui se définit comme un pratique pérenne de la polyvalence. Il répond à des besoins d’ajustements durables des organisations du travail, et de gains en flexibilité. Ce dispositif doit être pratiqué à minima à 20% du temps de travail, en cohérence avec le maintien à niveau de la compétence.
La réalisation effective des activités en polyvalence donnera lieu à une formalisation contractuelle et une rétribution financière.
Les objectifs de ce dispositif sont :
L'optimisation du pilotage des activités
La flexibilisation de l’organisation
La réduction des risques H/F clés
L’anticipation de l’évolution des activités et des métiers
La favorisation de la mobilité interne
Le développement de l’employabilité et la fidélisation des collaborateurs
Ce dispositif sera déployé sous forme de pilote, et s’entend comme la capacité d’un salarié AVEM à maitriser, outre les tâches de son métier "contractuel", a minima 80% des tâches les plus fréquentes d'un autre métier de la cartographie des métiers AVEM ou du même métier dans une autre filière que celle à laquelle il est rattaché. Le collaborateur “polyvalent” doit être en maitrise du contenu et satisfaire la performance cible.
Dans le cadre de l’utilisation du dispositif de la polyvalence structurelle, un plan de formation adapté et progressif sera mis en place pour atteindre progressivement le seuil de maitrise de 80% des tâches les plus fréquentes.
Les retours d’expériences, s’ils sont concluants, permettront d’ajuster, de généraliser cette pratique dans le pilotage des activités durant la période couverte par le présent accord.
Article 4.2 Mobiliser les outils de la formation professionnelle
Article 4.2.1 – La plateforme digitale AVEM Académie
Afin de faciliter l’accès à la formation et de tenir compte de l’exigence de plasticité, d’actualisation des formations dispensées, la Société a mis en place sa propre académie et développé un outil interne de e-learning lui permettant d’être productrice de ses propres contenus afin de proposer une offre de formation à la fois sur-mesure et diversifiée.
La plateforme digitale AVEM Académie favorise également des modes d’apprentissage ludiques et novateurs permettant de répondre aux attentes des collaborateurs (ex. : systèmes de challenges, formations en blended learning, formations à distance et en présentiel, etc.).
Article 4.2.2 – Le développement de parcours de formations internes
Afin d’améliorer la formation des collaborateurs, l’expérience collaborateur, ainsi que l’efficience et la performance au travail, un pôle d’expertise “Animation de la formation interne” été créé afin de :
Uniformiser les pratiques et la qualité des formations créées et dispensées en interne ;
Former et accompagner les formateurs internes (filières et services);
Industrialiser les parcours de formation et mettre à disposition les outils d’ingénierie pédagogique adaptés.
L’accompagnement dans l’évolution professionnelle de chacun peut aussi se réaliser par le biais de dispositifs publics.
L’ensemble des liens utiles sont rendus disponibles sur l’intranet et détaillés dans l’annexe 1 du présent accord.
Article 4.2.3 – Les outils de formation professionnelle publics
Chaque collaborateur a la possibilité de mobiliser des outils publics visant à promouvoir la formation professionnelle.
Les dispositifs exposés ci-après seront détaillés dans l’annexe 1 du présent accord.
La mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF) qui a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.
Le CPF de transition est un dispositif individuel permettant de changer d’orientation professionnelle (de métier ou de profession) via une modalité particulière de mobilisation du CPF. Il est ouvert à tout salarié tout au long de sa vie professionnelle à condition de bénéficier d’une ancienneté suffisante à la date de départ en formation.
La
VAE (Validation des acquis de l’expérience) est un dispositif qui a pour objectif de transformer une expérience acquise en diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle (CQP), sans nécessairement suivre une formation.
Le Bilan de compétences est un dispositif permettant d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation.
Le dispositif de
reconversion par l’alternance, dit « Pro-A » a pour objectif de permettre à certains collaborateurs de changer de métier ou de profession, ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle.
Article 5 - Parcours de formation managériaux
Les évolutions sociétales et la transformation de nos organisations impactent les rôles et compétences des managers. Le référentiel managérial AVEM recense le savoir-être et savoir-faire attendus d’un manager. Des parcours de formation adaptés aux attendus de managers ont ainsi été mis en place (parcours managers de proximité, Responsable de service).
Article 5.1 - Trajectoire pro
Afin d’accompagner la trajectoire professionnelle des collaborateurs cadres et managers, les Parties s’accordent à mettre en place un dispositif nommé “Trajectoire pro ». Ce dispositif a pour objectif de mettre en place et animer une communauté de managers, managers IT ou Directeurs. Cette communauté, après une étape de bilan des compétences acquises, bénéficie d’un accompagnement collectif ainsi que d’un plan d’accompagnement individualisé.
Article 5.2 - Le Vivier managers
Afin d’organiser la transmission de compétences et la continuité sur les postes identifiés comme clés sur les fonctions d’encadrement, un Vivier Managers, révisé annuellement et alimenté notamment par les entretiens professionnels et les Comités Carrières/ People Review est mis en œuvre.
Les programmes de sélections, formations et accompagnements adressés aux bénéficiaires du dispositif seront mis à disposition sur l’intranet.
Afin de garantir une application efficace de cette disposition, les Parties conviennent de retenir comme indicateur de réalisation des objectifs un suivi annuel du nombre de candidats au Vivier et du taux de managers sortant à la suite de la clôture du dispositif. Cet indicateur sera présenté devant la Commission Sociale.
Article 6 - Les dispositifs de fin de carrière
Afin de valoriser l’expérience des collaborateurs les plus âgés de l’entreprise et d’améliorer leur visibilité quant à leur fin de carrière, l'accompagnement des collaborateurs “seniors” est un sujet pris en charge dans le cadre d’un projet lancé dès juin 2024. À la suite d'un 1er diagnostic réalisé, des actions prioritaires seront déployées sur l’année 2025. Différents chantiers sont d’ores et déjà envisagés : la prise en compte de l’évolution des dispositifs législatifs et règlementaires, le maintien dans l’emploi des seniors et le développement de leur employabilité, le recrutement et l’intégration des séniors.
Article 6.1 – La retraite progressive La retraite progressive permet au collaborateur qui est à moins de deux ans de l’âge légal de départ à la retraite, de demander la liquidation provisoire d’une fraction de la ou des pensions de retraite tout en continuant à travailler dès lors qu’il est dans l’une des situations suivantes : - Le collaborateur est déjà à temps partiel ou en forfait-jours réduit entre 40% et 80% d’un temps plein ; - Le collaborateur est à temps plein ou en forfait-jours complet mais passe, au moment de la demande de retraite progressive, à un temps partiel ou à un forfait-jours réduit entre 40% et 80% d’un temps plein. Demander à bénéficier du dispositif de retraite progressive conduit à un calcul provisoire d’une fraction de la pension de retraite. Un nouveau calcul du montant de la pension totale est effectué lors de la cessation définitive de l’activité professionnelle, en tenant compte des droits à retraite que le salarié s’est constitués pendant toute la période d’activité. Outre le départ progressif de l’entreprise, ce dispositif permet au collaborateur qui est déjà à temps partiel ou en forfait-jours réduit de bénéficier d’un complément de revenu avant la retraite définitive, sans impact sur le montant de la retraite définitive. Par ailleurs, la retraite progressive permet à un collaborateur qui aurait atteint l’âge de départ à la retraite mais qui ne bénéficierait pas du taux plein, de continuer d’acquérir des droits supplémentaires à la retraite. S’il remplit les conditions légales et réglementaires pour en bénéficier, le collaborateur peut également liquider définitivement ses droits à retraite et s’orienter vers le dispositif du cumul emploi-retraite permettant le cumul d’une activité avec une pension de retraite. Afin d’être orienté et accompagné dans le cadre d’un dispositif de retraite progressive ou de cumul emploi-retraite, le collaborateur peut demander des informations et une simulation auprès des caisses de retraite.
Partie 4 – Accompagner et promouvoir la mobilité
Article 1 - Accompagner la mobilité fonctionnelle
La mobilité fonctionnelle s’entend comme le changement d'emploi d’un collaborateur, qu’il s’accompagne ou non d’une mesure de promotion. Afin de formaliser ces mobilités, les parties conviennent que :
Un retour systématique sera proposé à chaque candidat concerné par un processus de mobilité interne, afin de lui permettre de comprendre ses forces et ses axes d'amélioration.
En cas de mobilité interne à l’initiative de l’employeur, hors cas de procédures d’inaptitude ou de rétrogradation entrainant l’application d’une classification inférieure, le salarié conservera la classification qui lui est applicable à la date de la mobilité.
Toute mesure de mobilité fonctionnelle fait l’objet d’un avenant au contrat de travail ou d’une lettre de mission ou de rôle ;
Ce document contractuel précise notamment la durée de la période probatoire pendant laquelle l’entreprise et le collaborateur disposent d’un droit au retour à l’emploi antérieur (ou à un emploi similaire).
Afin d’accompagner et suivre l’ensemble de ces mobilités temporaires, un dispositif d’accompagnement pour les managers est mis en place, afin de suivre les compétences acquises du collaborateur concerné pendant la période sous la forme d’un questionnaire systématique pouvant prendre la forme d’un échange avec son manager.
Enfin, chaque mois, une communication Intranet a lieu sur les mobilités internes. (exemple : Ça bouge chez AVEM).
Article 2- Favoriser la mobilité géographique
La mobilité géographique est une décision du collaborateur qui souhaite, à son initiative ou de celle de la Société, rejoindre un site géographique différent de celui figurant sur son contrat de travail. La politique de mobilité géographique de la Société concerne :
- Les mobilités de poste à poste sur un autre site de la Société que le site de rattachement du collaborateur ;
- Les mobilités hiérarchiques ou fonctionnelles impliquant un changement de site de rattachement pour le collaborateur.
Le détail des procédures afférentes aux mobilités géographiques est annexé au présent accord (cf. annexe 2).
Afin d’accompagner la mobilité géographique, des Packs de mobilité sont spécifiquement mis en œuvre, en lien avec un prestataire externe.
Les prestations payantes qui seraient susceptibles d’être mises en œuvre dans le cadre d’une mobilité géographique sans changement de poste ne seront prises en charge par la Société que lorsque la mobilité est à l’initiative de la Société.
Article 3- Accompagner la mobilité externe
Article 3.1 – Structuration du Off-boarding (Suivi démission)
En cas de démission ou de rupture de période d’essai à l’initiative du salarié embauché sous contrat de travail à durée indéterminée, un questionnaire systématique pouvant prendre la forme d’un échange avec un représentant des Ressources Humaines sera mis en œuvre pour connaître les raisons motivant son départ.
Article 3.2 – Période de mobilité externe sécurisée
La mobilité volontaire sécurisée permet au collaborateur disposant de plus de vingt-quatre mois d’ancienneté d’exercer une activité non concurrentielle dans une autre entreprise tout en gardant la possibilité, pendant une durée de 6 mois, de revenir au sein de la Société.
Cette mobilité volontaire sécurisée à l’initiative exclusive du collaborateur s’organise selon les modalités suivantes : - Le collaborateur doit formuler une demande auprès de son manager ou de la Direction du Développement Humain avec un délai de prévenance de trois mois.
- L’entreprise dispose d’une possibilité de refuser cette demande si l’absence du collaborateur s’avère préjudiciable à la bonne marche du service ou si 2% de l’effectif du service est absent au même moment pour le même motif ou des motifs de congé sabbatique ou de création d’entreprise. Si la demande fait l’objet de deux refus successifs de la part de l’entreprise, l’accès au congé de transition professionnelle est de droit pour le salarié, sans que puissent lui être opposées la durée d’ancienneté mentionnée à l’article L. 6323-17-1 et suivants du Code du travail ou les dispositions définies par décret.
- En cas d’acceptation, la période de mobilité fait l’objet d’un avenant au contrat de travail prévoyant notamment la durée de la suspension de contrat.
Trente jours au moins avant la fin de la période de mobilité, le collaborateur indique par écrit à l’entreprise sa décision de revenir ou de quitter la Société. S’il décide de revenir, le collaborateur retrouve son précédent emploi ou un emploi similaire. Sa qualification et sa rémunération sont au moins équivalentes. S’il choisit de ne pas réintégrer la Société, son contrat de travail est rompu par démission et sans préavis.
Article 4 – Congés création ou reprise d’entreprises
Le congé pour création ou reprise d’entreprise s’adresse à tout salarié portant un projet de cette nature. Ce congé, qui peut être à temps plein ou à temps partiel, d’une durée d’un an renouvelable une fois, est ouvert aux collaborateurs disposant de vingt-quatre mois d’ancienneté au sein de la Société et qui portent un projet de création ou de reprise d’une entreprise exerçant une activité non concurrentielle de celles de l’entreprise. Le collaborateur qui souhaite mobiliser ce dispositif doit adresser une demande écrite en précisant :
L’aménagement souhaité (temps complet ou temps partiel) et la durée sollicitée ;
La date de début du congé envisagée ;
L’activité de l’entreprise créée ou reprise.
Annexe 1 – Les outils de formation professionnelle publics
Le Compte Personnel de Formation (CPF)
La mobilisation du Compte Personnel de Formation (CPF) qui a pour objet de permettre à toute personne, dès son entrée sur le marché du travail, d’accumuler des droits tout au long de sa carrière pour accéder à des formations et de disposer ainsi des moyens d’évoluer professionnellement et de sécuriser son parcours professionnel.
Le CPF est alimenté en euros à la fin de chaque année. Pour les collaborateurs travaillant au minimum à mi-temps, l'alimentation du CPF se fait à hauteur de 500€ par année de travail avec un plafond global de 5000€.
Dans le cas où un collaborateur souhaiterait bénéficier d’une formation identifiée comme prioritaire ou correspondant aux orientations stratégiques globales de l’entreprise, celle-ci se réserve le droit d’abonder le compte professionnel de formation du collaborateur afin de lui permettre de réaliser sa formation.
Les sommes cumulées dans le CPF peuvent être utilisées pour :
Financer une formation visant un diplôme, titre à finalité professionnelle, certificat de qualification professionnelle (CQP) ou bloc de compétences, inscrits au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) ;
Préparer une certification ou habilitation enregistrée dans un nouveau « répertoire spécifique des certifications et habilitations » (RSCH), qui remplace l’inventaire de la Commission Nationale des Certifications Professionnelles (CNCP) ;
Réaliser un bilan de compétences, une action de validation des acquis de l’expérience (VAE), une préparation aux permis B et poids lourd, une action d’accompagnement et de conseil destinée aux créateurs ou repreneurs d’entreprises ou une action liée à l’exercice de missions de bénévolat ou de volontariat.
L’utilisation du CPF relève de la seule initiative de son titulaire.
Afin de promouvoir l’utilisation du CPF, les parties conviennent des deux mesures suivantes :
Information annuelle de l’entretien professionnel, des collaborateurs sur le dispositif du CPF et ses modalités d’utilisation ;
Favorisation de la réalisation du CPF sur le temps de travail lorsqu’elle porte sur une action de formation correspondant aux grandes orientations de la formation professionnelle de l’entreprise.
Le CPF de transition
Le
CPF de transition est un dispositif individuel permettant de changer d’orientation professionnelle (de métier ou de profession) via une modalité particulière de mobilisation du CPF. Il est ouvert à tout salarié tout au long de sa vie professionnelle à condition de bénéficier d’une ancienneté suffisante à la date de départ en formation :
• CDI, 2 ans consécutifs ou non dont 1 an dans la même entreprise, • CDD, 2 ans consécutifs ou non au cours des 5 dernières années, dont 4 mois en CDD consécutifs ou non, au cours de la dernière année.
Le CPF de transition peut être utilisé pour financer des formations certifiantes, éligibles au CPF et destinées à permettre au salarié de changer de métier ou de profession.
La VAE (Validation des acquis de l’expérience)
Ce dispositif a pour objectif de transformer une expérience acquise en diplôme, titre ou certificat de qualification professionnelle (CQP), sans nécessairement suivre une formation. Tous les collaborateurs en CDD ou CDI sans condition d’ancienneté, qui justifie d’au moins 1 an d’expérience en rapport direct avec la certification visée, sont éligibles au dispositif. La VAE peut être mise en œuvre dans le cadre d’un congé pour VAE et/ou du compte personnel de formation (CPF).
Le Bilan de compétences
Le bilan de compétences est un dispositif permettant d’analyser ses compétences professionnelles et personnelles, ses aptitudes et ses motivations en appui d’un projet d’évolution professionnelle et, le cas échéant, de formation. Il comprend obligatoirement trois phases. Le temps consacré à chaque phase est variable selon les actions conduites pour répondre aux besoins individuels. Il se termine par la présentation au bénéficiaire des résultats détaillés et d’un document de synthèse. Les résultats du bilan sont la seule propriété du bénéficiaire. Ils ne peuvent être communiqués à un tiers qu’avec son accord.
La durée du bilan de compétences varie selon le besoin de la personne. Elle est au maximum de 24 heures. Elle se répartit généralement sur plusieurs semaines.
Le bilan de compétence peut être mis en œuvre par le biais du CPF.
La reconversion par l’alternance, dit « Pro-A ».
La Pro-A a pour objectif de permettre à certains collaborateurs de changer de métier ou de profession, ou de bénéficier d’une promotion sociale ou professionnelle.
Elle combine des périodes de formation et des périodes en entreprise afin d’acquérir une qualification professionnelle supplémentaire.
Ce dispositif s’adresse aux salariés en CDI et ayant une qualification inférieure au niveau II (Licence), en vue d’acquérir une formation qualifiante uniquement.
Annexe 2 – Les prérequis pour être tuteur
Le tutorat s’exerce sur la base du volontariat en fonction des recrutements à venir en contrat de professionnalisation. Afin d’assurer un accompagnement individualisé et conformément aux dispositions réglementaires applicables, le tuteur ne peut pas exercer simultanément ses fonctions à l’égard de plus de trois bénéficiaires de contrats de professionnalisation ou de périodes de reconversion par alternance (dispositif Pro-A) ou plus de deux apprentis (hors redoublants).
Les parties conviennent qu’à des fins de mutualisation et d’adaptation des missions et afin d’améliorer le suivi qualitatif des alternants, pourront être constituées au niveau du service des « équipes tutorales » assurant collectivement les fonctions de tuteur.
Pour être tuteur ou membre d’une équipe tutorale, le collaborateur volontaire doit disposer des compétences et savoir-être suivants :
Avoir au moins deux ans d’ancienneté sur le poste ;
Être assidu ;
Avoir des performances répondant aux attentes de l’entreprise ;
Avoir forte capacité d’adaptation ;
Avoir de bonnes capacités d’analyse ;
Avoir des qualités rédactionnelles ;
Être pédagogue ;
Être structuré ;
Savoir prendre du recul.
Les missions et l’exercice du rôle de tuteur
Le tutorat a pour objectif d’accompagner l’apprentissage du métier et l’acquisition d’une qualification, ce qui nécessite :
De former en situation de travail ;
De suivre la progression de l’apprenant en collaboration avec le manager ;
D’effectuer un bilan des actions mises en œuvre, le cas échéant ;
D’échanger avec les différents acteurs du parcours de l’apprenant.
Les tuteurs qui ne seraient pas managers par ailleurs bénéficient d’une formation de « tuteur en entreprise » prise en charge par la Société et dédiées à l’exercice de ses fonctions tutorales.
Fait à Rennes, le 8 août 2024
En 2 exemplaires originaux
Pour la Société,
Monsieur XXX, en sa qualité de Directeur Exécutif des Affaires Humaines, Financière et Logistiques :
Pour les Organisations Syndicales Représentatives au sein de la Société,
